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GERENCIAMENTO DE SERVIOS DE TI COM ITIL v3

GOVERNANA DE TECNOLOGIA DA INFORMAO

Recife-PE, 25 de abril de 2015


CONTEXTUALIZAO

Objetivo do CURSO DE GOVERNANA DE TECNOLOGIA DA INFORMAO

Capacitar profissionais em Governana de Tecnologia da Informao (TI) com base


nas melhores prticas de mercado, com nfase no alinhamento dos servios de TI
com as necessidades de negcios

O que esta disciplina ir propiciar?

Familiaridade com os processos chaves do ITIL e suas implicaes no ciclo de vida


do servio de TI
Entender como aplicar com relevncia o Gerenciamento de Servios de TI dentro de
uma organizao
Avaliar estudos de caso
Troca de experincias prticas profissionais
Planejamento

Turnos: 08h s 12h e das 13h s 17h

1 DIA (25/Abr) Aula Terica


2 DIA (09/Mai) Aula Terica / Prtica
3 DIA (23/Mai)- Aula Terica / Prtica e Avaliao da disciplina

Prof.: M. Brainer Jnior

E-mail: brainer.junior@gmail.com
Contextualizao
ITIL Foundation v3

IT Service Management (ITSM) uma srie de conceitos que identifica e inter-relaciona as vrias
atividades envolvidas no desenvolvimento de um ambiente de TI que produza melhoria, mtricas e
entrega de servios para a comunidade de usurios de Tecnologia da Informao. A base desta disciplina
pode ser encontrada no conhecimento sobre Information Technology Infrastructure Library (ITIL),
que vem a ser um conjunto de 05 livros que descrevem as melhores prticas de gerenciamento de
servios de TI.

Objetivos da Disciplina

Introduo dos conceitos fundamentais de IT Service Management v3 .


Introduo das melhores prticas documentadas em ITIL;
Entender as regras, processos e componentes que so reas do ITIL:
Ciclo de Vida do servio e as fases do ciclo de vida:
1- Estratgia de Servio; 2- Desenho de Servio; 3-Transio de Servio;
4- Operao de Servio e 5- Melhoria da Continuidade de Servio;
 Processos do Gerenciamento de Servios:
Central de Servios, Gerenciamento de Incidentes, Gerenciamento de Problemas,
Gerenciamento de Mudanas, Gerenciamento de Configurao,
Gerenciamento de Liberao, Gerenciamento da Continuidade do Servio de TI,
Gerenciamento de Disponibilidade, Gerenciamento de Capacidade,
Gerenciamento Financeiro de Servios de TI e Gerenciamento de Nvel de Servios.
Implicaes em implementar uma ou mais das melhores prticas apresentadas (discusses prticas);
ITIL

O modelo de gesto ITIL visa definir processos


que promovam a melhoria da qualidade,
obtendo como resultados:
Reduo de custo;
Satisfao dos clientes;
Rapidez nos processos;
Controle.
Frameworks

CobiT
ITIL e BS 15.000
ISO 20000
PMBOK
Notcias Fonte: ITSMF Forum

Pesquisa revela que


85% das empresas j
adotam modelos de
Governana de TI
Estudo realizado pelo itSMF
com 200 companhias traz
perfil da aceitao do
mercado brasileiro s
Melhores Prticas em TI;
levantamento indica que
33% das empresas
investem em ITIL
Porque Gerenciamento de
Servio?
Organizaes e a TI na atualidade
experimentam:
Desalinhamento com o negcio
No definio de regras e
responsabilidades (falta de papis
definidos)
Alta complexidade computacional
Dificuldade de estabelecer suporte
ao negcio
Baixa Gesto dos Riscos
Benefcios ao implementar
um GS
Maior maturidade na atuao (Profissionalismo)
Foco em benefcios para o cliente/negcio
Decises tomadas com mtricas
Claro ponto de contato
Parte de uma estratgia de Gerncia de
Qualidade foco em melhoria contnua
Reduo de custo baseado na padronizao de
processos onerosos
Evitar reinventar a roda utilizando-se de
melhores praticas do mercado
Aumento da capacidade de entrega com
qualidade
Promove melhor relacionamento com os Clientes
Problemas relacionados ao Suporte
Podem ser dividido em trs reas
Clientes
Mecanismo de suporte a cliente no estruturado
Pouco entendimento do cliente/baixa percepo da TI
Falta de foco da necessidade do cliente
Gerncia
Problemas resolvidos repetidamente ao invs de eliminados
Inconsistente qualidade no atendimento a solicitaes e
inconstante tempo de resposta
Informaes para a tomada de deciso
Nenhuma informao de gerenciamento disponvel
decises tomadas com base no Eu acho ao invs de Eu
sei e tenho evidncias disto
Como surgiu o ITIL
Nos anos 80 a qualidade do servio provido tanto
por estruturas internas como externas para os
Departamentos do Governo UK, encontravam-se
em um nvel tal que a CCTA (Central Computer
and Telecommunications Agency, agora o Office
of Government Commerce, OGC) foi instrudo
pelo Governo a desenvolver uma abordagem
padro para uma eficiente e efetiva entrega de
servios de TI. O resultado desta instruo foi o
desenvolvimento e publicao do Information
Technology Infrastructure Library (ITIL).
O ITIL feito de uma coleo de melhores
prticas encontrada junto a um conjunto de
Provedores de Servios de TI.
Histrico do ITIL
Linha do tempo

Composto por 31 livros, cobrindo todos


os aspectos do gerenciamento de TI.
ITIL v.1

1991
Histrico do ITIL
Linha do tempo
Composto por 7 livros voltadas para os
processos da gesto de TI

ITIL v.1 ITIL v.2 Tornou base padro para a norma BS


15000, anexo da ISO 20000.

1991 2000
Histrico do ITIL
 Linha do tempo Composto por 5 livros

ITIL v.1 ITIL v.2 ITIL v.3

Apresenta o conceito de gerenciamento


Tornou-se a metodologia base para
atravs do ciclo de vida
implantao da ISO 20.000
1991 2000 2007
Histrico do ITIL
 Linha do tempo Composto por 5 livros

ITIL v.1 ITIL v.2 ITIL v.3

Apresenta o conceito de gerenciamento


atravs do ciclo de vida Tornou-se a metodologia base
1991 2000 2007 para implantao da ISO
20.000
Histrico do ITIL
 Linha do tempo

Composto por 5 livros

ITIL v.1 ITIL v.2 ITIL v.3 No houve mudana


de verso mas uma
atualizao

1991 2000 2007 2011


Certificao ITIL v3
Verso 3.0 4 nveis de certificao
Foundation Level
Intermediate Level
Intermediate Level 1 Service Lifecycle
Intermediate Level 2 4 clusters: Service
Portfolio & relationship, service design &
optimization, service monitoring & control e
service operation & support.
Advanced Level
Governana

Governana Corporativa um
conjunto de responsabilidades e prticas,
exercido pelo Comit Diretivo ou
Executivo, com o objetivo de:
Prover direcionamento estratgico
Garantir que os objetivos so
alcanados
www.itgi.org
www.itgi.org
Garantir que os riscos so
apropriadamente gerenciados
RESOURCE
MANAGEMENT
Verificar que os recursos corporativos
so utilizados de forma responsvel
Governana de TI Governana de TI :
De responsabilidade do Comit
Executivo da Organizao
Parte da Governana Corporativa,
consistindo de liderana, estrutura
organizacional e processos de forma a
garantir que a TI sustentar os
objetivos e estratgias da
Organizao.
Governana de TI e Corporativa
promovem:
www.itgi.org
www.itgi.org
Conformidade Aderncia a legislao,
RESOURCE polticas internas, requisies de
MANAGEMENT
auditoria, etc.
Performance - Melhoria nos resultados,
eficincia, eficcia, crescimento, etc.
reas de Foco de Governana de TI

Alinhamento Tem como foco garantir uma integrao do negcio com os planos de TI; na
definio, manuteno e validao das proposies de valor para TI; e no
Estratgico alinhamento das operaes de TI com as operaes corporativas

sobre a execuo da proposio de valor atravs do ciclo de entrega, garantindo


Agregao de Valor que os entregveis de TI cumpram os benefcios estabelecidos na estratgia,
concentrando-se nos custos timos fixados e provendo um valor intrnsico de TI.

Gerenciamento sobre a otimizao de investimento e do prprio gerenciamento dos


recursos crticos de TI, aplicaes, informaes, infraestrutura e pessoas. O
de Recursos ponto chave est relacionado a otimizao do conhecimento e de
infraestrutura.

Ateno aos Riscos requerida do Executivo Senior da corporao, um claro


Gesto de Riscos entendimento do apetite da corporao pelo risco, entendimento da
conformidade (compliance) requerida, transparncia sobre o significado do
risco para a corporao, e a estrutura de responsabilidade pelo
gerenciamento dos riscos na corporao.

Medio de Trilha e monitora a implementao de estratgia, concluso de projetos, uso


de recursos, performance de processos e entrega de servios, usando, por
Performance exemplo, Balance ScoreCards para traduzir estratgias em aes, com
vistas a atingir os objetivos mensurados via apontamento convencional.
Partes Interessadas na Governana de TI

Comit de Direo e Define a direo de TI, monitora os resultados e insiste em


medidas corretivas.
Comit Executivo
Define as necessidades de negcio para TI e garante a
Gestor do Negcio agregao de valor e se os riscos so gerenciados.

Entrega e melhoria os servios de TI, de acordo com as


Gestor de TI requisies do negcio.

Provem garantia independente para demonstrar que TI est


Auditores de TI entregando o que necessrio para a organizao.

Riscos e Mede a conformidade com polticas e alertas para novos


riscos.
Conformidade
ITIL e outros Frameworks para TI

Organizaes consideram e usam uma variedade de modelos de TI, padres e melhores


prticas.

COBIT

ISO 27002

ISO 9000

O que ITIL Como

Escopo de Cobertura
Sistema de Gerenciamento

Responsabilidade pelo Gerenciamento Documentao dos Requisitos

Competncia, Ateno e Treinamento

Plan
Planejamento e
Implementao de Planejamento e
Act Do
Gerenciamento de Implementao de novos
Servio ou alterados Servios
Check

Processos de Entrega de Servio


. Gerenciamento do Nvel de Servio
- Gerenciamento de Capacidade . Relatrios de Servio
- Gerenciamento de Segurana da
- Gerenciamento de Continuidade e Informao
Disponibilidade de Servio - Gerenciamento Financeiro
Processos de Controle
- Gerenciamento de Configurao
- Gerenciamento de Mudana
Processos de
Processo de Liberao Relacionamento
- Gerenciamento de Relaes de
- Gerenciamento de Liberao Processos de Resoluo Negcio
- Gerenciamento de Incidentes - Gerenciamento de Fornecedores
- Gerenciamento de Problemas

Viso do Sistema de Gerenciamento de Servio ISO/IEC 20000


Gerenciamento de Servios
PROCESSOS DE CONTROLE
 Gerenciamento da Configurao
 Gerenciamento de Mudanas
 Gerenciamento de Liberao

PROCESSOS DE RESOLUO
 Gerenciamento de Incidentes
 Gerenciamento de Problemas
PROCESSOS DE RELACIONAMENTO
PROCESSOS DE ENTREGA  Gerenciamento do Relacionamento
 Gerenciamento da Capacidade com o Negcio
 Gerenciamento da Continuidade e  Gerenciamento de Fornecedores
Disponibilidade dos Servios
 Gerenciamento do Nvel de Servio
 Gerenciamento da Segurana da
Informao
 Oramento e Contabilizao para
Servios de TI
Conceitos

Boas Prticas
ITIL apresentado como uma boa prtica (literalmente: mtodo
correto) fundamentado nas experincias de gesto.

Servio
Um servio um meio de entregar valor para o cliente atravs
da facilitao de resultados que os clientes desejam obter sem
incorrer em especficos custos ou riscos.
Constituio de um Servio de TI

SERVIO

O que um Item de Configurao e seus atributos?

PESSOAS PROCESSOS TECNOLOGIA

Qualquer componente que necessite ser gerenciado para que possa entregar um
Servio de TI incluindo suas especificaes/caractersticas.

Ex.: servidor de rede, roteador, software, pessoas, documentos e etc.

(Fonte: MAGALHES & PINHEIRO,


Gerenciamento de Servios de TI na Prtica)
Conceitos

Valor
Valor um dos ncleos no conceito de servio. A partir da
perspectiva do cliente o valor consiste de 2 componentes principais:
utilidade e garantia. Utilidade o que o cliente recebe e garantia
como ele provido.

Gerenciamento de Servio
Gerenciamento de Servio um conjunto de capacidades de uma
organizao especializada prover valor para clientes na forma de
servios.
Conceitos

Sistemas
Um sistema um grupo de interativo, inter-relacionados ou
interdependentes componentes que forma um todo, operando junto
para uma finalidade comum.

Funo
Uma funo uma subdiviso da organizao que especializada
em preencher um especfico tipo de trabalho, e responsvel por um
resultado final especfico.
Conceitos

PROCESSO
 um conjunto de ATIVIDADES estruturadas e projetadas
para atender a um OBJETIVO especfico.
 Inclui todos os PAPIS, RESPONSABILIDADES, FERRAMENTAS
e CONTROLES DE GERENCIAMENTO
GERENCIAMENTO..
 Se for necessrio, deve tambm definir ou revisar polticas,
PADRES, DIRETRIZES e etc.
PADRES
O Ciclo de Vida do Servio
O Ciclo de Vida do Servio
1.Estratgia de Servio a fase de projetar,
desenvolver e implementar o gerenciamento de servio
como uma estratgia de recursos.
2.Projeto de Servio a fase de desenho para
desenvolver os servios apropriados de TI, incluindo a
arquitetura, processos, poltica e documentos; o objetivo
reunir os requisitos de negcio atual e futuro.
3.Transio de Servio a fase de desenvolvimento e
melhoria de capacidades quando da transio para novos
e alterados servios para a produo.
4.Operao de Servio a fase de obter a eficincia e
eficcia quando provendo e suportando servios, de
forma a garantir valor para o cliente e o provedor de
servio.
5.Melhoria Constante de Servio a fase de criar e
manter o valor para o cliente atravs de melhorias,
introduo de servios e operao.
1. Estratgia de Servio
(Service Strategy
Strategy))
Estratgia de Servio entrega guias
de projeto, desenvolvimento e
gerenciamento da implementao do
servio como um recurso estratgico.
A Estratgia de Servio crtica no
contexto dos processos ao longo do
Ciclo de Vida de Servios do ITIL
(Projeto, Transio, Operao e
Melhoria Constante de Servio).
O que estratgia?
Estratgia um termo que se
originou no mundo militar, onde ele
primariamente define como ocorrer
a distribuio e aplicao de recursos
militares de forma a se alcanar os
objetivos de um plano. No
Gerenciamento de Servio a
estratgia tambm manter um link
entre polticas e a ttica.
Os 4 Ps da estratgia

Se um provedor de servio realmente conhece seus objetivos de servio e entende


os fatores que distinguem o seu produto, ento ele est apto a iniciar o Ciclo de
Vida de Servio.
Os 4 Ps (baseado em Mintzberg, 1994) consiste na estratgia: a perspectiva,
posio, plano e padro.
Os 4 Ps da estratgia
Perspectiva ter uma
clara viso e foco
Posio tomar uma
posio claramente
definida
Plano formar uma
noo precisa de como
a organizao dever se
autodesenvolver
Padro manter
consistncia nas
decises e aes.
Os 4 Ps da estratgia
Estratgia como
perspectiva define a
convico, valores e
metas que
estabelecem o
comportamento da
organizao como um
todo. A perspectiva
estratgica determina
a direo atravs da
qual o provedor de
servio pode obter
seus objetivos.
Os 4 Ps da estratgia
Estratgia como
posio define a
caracterstica que
define o provedor
de servio aos
olhos de seus
clientes.
Os 4 Ps da estratgia
Estratgia como
plano foca no plano
de ao da
organizao em um
mercado competitivo.
Gerenciamento de
Servio um conjunto
coordenado de planos
atravs do qual o
provedor de servio
implementa as suas
estratgias de
servios.
Os 4 Ps da estratgia
Estratgia como
padro representa os
procedimentos da
organizao. Como uma
consequncia da
perspectiva, posio e
plano de uma
estratgia,
padronizaes so
estabelecidas para se
criar sucessos
recorrentes.
Misso
A Estratgia de Servio auxilia a organizao a pensar e
fazer negcios, sendo possvel atravs da utilizao de
ativos estratgicos.

Que conjunto de servios devemos oferecer, e para quem?


Como fazer para atingir um posicionamento acima da
competio?
Como podemos justificar investimentos estratgicos?
Como podemos atualmente criar valor para nossos clientes
e as partes interessadas?
Como podemos eficientemente alocar recursos em um
Portfolio de Servios?
Como realizar um gerenciamento financeiro de forma a
garantir diferenciais e controle sobre a criao de valor?
Objetivos desta fase
Definio de objetivos estratgicos
Determinar a direo de crescimento de
oportunidades
Definir as prioridades de investimentos
Definir resultados, aprendizados sobre
efetividade.
Criao de ativos estratgicos
Identificar os competidores
Suplantar competidores atravs da entrega de
melhor desempenho (performance)
Imaginar planos que garantam o domnio sobre
os competidores hoje e no futuro
Utilidade e Garantia
Valor no apenas percebido nos resultados de
negcio de nossos clientes, mas tambm para
uma grande maioria, dependente da percepo
que o cliente tem. Existe uma diferena entre
valor econmico e percepo econmica.
Percepo - depende da auto imagem do cliente,
de seus atributos de valor e da experincia
pessoal vivida. importante lembrar que a
definio do valor e a diferenciao do valor,
esto principalmente na mente do cliente.
Valor econmico - no tem correspondncia
automtica com a percepo econmica na viso
do cliente.
Utilidade e Garantia
Utilidade atender aos propsitos. O
atributo do servio que tem um efeito
positivo na performance de atividades,
objetos e tarefas com um resultado
especfico. Utilidade exibe um aumento de
uma melhoria de resultado.
Garantia adequado ao uso.
Disponibilidade e confiabilidade na
continuidade e segurana. Garantia
garante para a reduo da possibilidade
de uma provvel perda.
Comunicao da utilidade e garantia
A utilidade de um servio comunicada
atravs do suporte a certos resultados ou
pela preveno de certos riscos e custos.
Garantia garante a utilidade de um
servio atravs da confiana de que ele
estar disponvel e que oferece suficiente
capacidade, continuidade e segurana.
Criao de valor uma combinao do
efeito da utilidade e garantia. Ambos so
necessrios para a criao de valor para o
cliente.
Regra na construo de um
modelo de servio
- Quem so os participantes no
servio?
- Quais so os padres de troca de
transaes?
- Qual o impacto ou quais so os
produtos a serem entregues em cada
transao e para cada participante?
Qual a melhor forma de gerar
valor?
Recursos e Capacidades
Recursos e Capacidades so tipos de
ativos e as Organizaes os usam para
criar valor na forma de bens e servios.
Recursos - relacionam-se com entradas
diretas para a produo. Gerenciamento,
organizao, pessoas e conhecimento
convertem recursos em valor.
Capacidades - representam a capacidade
da organizao em coordenar, gerenciar e
aplicar recursos em ordem a produzir
valores.
Recursos e capacidades
Tipos de Provedor de
Servios
Tipo I Provedor de Servio Interno
Tipo II Unidade de Servio
Compartilhada
Tipo III Provedor de Servio
Externo
Tipo I Provedor de
Servio Interno
So provedores de servios que entregam seus
servios dentro de suas prprias unidades de
negcio.

Vantagens:
- Pequena linha de comunicao
- Orientado ao cliente
- Viso de riscos limitada
Desvantagem
- Oportunidade de crescimento limitada
Competio
- Mercado aberto
Objetivo:
- Contribuio de valor com recursos internos
Tipo II Unidade de
Servio Compartilhada
Funes como financeiro, TI, recursos humanos e logsticos nem
sempre so as atividades principais de uma organizao que se
traduzem em vantagens competitivas, e elas no necessitam ser
mantidas a nvel corporativo podendo ser portanto terceirizados.
Vantagens:
- Preo baixo
- Aumento da autoridade para tomada de deciso
- Possibilidade de padronizao
- Posio competitiva
Desvantagem
- Substituio com maior flexibilidade
Objetivo
Manter-se com as melhores prticas da indstria, cultivar o
mercado, formular estratgias de negcio, esforo para a
efetividade operacional e desenvolvimento de capacidades
especficas colaborando com o contratante.
Tipo III - Provedores de
Servios Externos
Entregam servios para clientes em um ambiente
de negcio competitivo que necessitam de
estruturas flexveis

Vantagens:
- Mais flexvel
- Preos competitivos
Desvantagens:
- Grande risco para os clientes
- Podem ocorrer Custos Extras
Objetivo
- Oferecer aos clientes flexibilidade e conhecimento
externo, experincia, escalabilidade, escopo, capacidades e
recursos.
As atividades do processo
de Estratgia de Servio
Definindo o mercado
Entendendo o cliente
Entendendo as
oportunidades
Classificao e visualizao
dos servios
Desenvolver o que ser
oferecido
O mercado do cliente
Resultados orientados
para a definio de
servios
Nossa definio de servio
est adequada?
- Qual conjunto de servios estamos
entregando?
- Quem so nossos clientes?
- Qual conjunto de resultados estamos
aptos a suportar?
- Como os resultados criam valor para os
consumidores de nossos clientes?
- Qual restrio nosso cliente encontrou
no servio?
Portflio de Servio
O Portfolio de Servios
representa os acordos e
investimentos que o
provedor de servios faz
com todos os seus clientes
e mercados: obrigaes
contratuais,
desenvolvimento de
servios, Melhoria
Constante de Servios e
servios de terceiros
(visveis ou invisveis ao
cliente).
- O Catlogo de Servio
- O Pipeline de Servio
- Servios obsoletos
Definindo os Fatores
Crticos de Sucesso (FCS)
Para cada mercado h Fatores Crticos de Sucesso
que determinam o sucesso ou falha de uma Estratgia
de Servio. Estes fatores so influenciados pelas
necessidades do cliente, tendncias de negcios,
competio, regras regulatrias, provedores, padres,
melhores prticas e tecnologia, e que possuem
caractersticas bsicas:Eles so definidos em termos
de capacidades e recursos.
Eles indicam a chave para o sucesso de lderes de mercado
Eles so definidos no nvel de mercado
Eles so a base para competio contra rivais
Eles so dinmicos
Eles normalmente requerem considervel investimento e
tempo de desenvolvimento
Seus valores so calculados atravs de uma combinao com
outros fatores
Processos
O ITIL v3 distingue 3 processos no
Nvel Estratgico:
Gerenciamento Financeiro
Gerenciamento de Demanda
Gerenciamento de Portfolio de Servio
1.1 Gerenciamento
Financeiro
Gerenciamento Financeiro um
integral componente de
Gerenciamento de Servio. Ele
antecipa a informao essencial de
gerenciamento que necessria para
garantia de eficincia a um custo
efetivo do servio entregue.
Anlise de Investimento
Contabilizao
Varivel Dinmica de Custos (Variable
Cost Dynamics VCD)
Oramento
Garante que os recursos disponveis sejam
alocados no intuito de prover servios de TI
Chave para os planos tticos e estratgicos
Oramento permite a organizao:
Prever os recursos requeridos para executar os servios
de TI
Garantir que o custo atual possa ser comparado com o
custo previsto
Reduzir o risco de estouro do valor orado
Garantir que a receita estar disponvel para cobrir os
custos previstos
Contabilizao de Servios
de TI
Base de uma avaliao do custo efetivo de cada
servio
Tomar mais decises de negcios baseadas em
servios
Prover informaes para justificar as despesas
Planejar e orar com segurana
Demonstrar a utilizao de servios em termos
financeiros
Entender os custos perdidos pela no observncia
da oportunidade de mudana
1.2 Gerenciamento de
Demanda
O objetivo do Gerenciamento de
Demanda prever com razovel
certeza a possvel compra de
produtos, e se possvel, como bem
gerenci-la.
Gerenciamento de Demanda baseado
em atividades
Pacotes de Servio
1.3 Gerenciamento de
Portflio de Servio (SPM)
SPM um mtodo de gerenciamento de
todos os investimentos realizados em
Gerenciamento de Servio. O objetivo do
SPM obter a mxima criao de valor
enquanto se gerenciam os riscos e os
custos.
O valor de uma estratgia de
Gerenciamento de Portflio de Servios
a capacidade de antecipar mudanas
enquanto mantida a estratgia e o
planejamento.
Outras consideraes...
Projeto Organizacional
A chave para o projeto organizacional a
estratgia. A estratgia determina o foco e a
conduo do critrio para cada passo no processo
de projeto. A primeira fase do negcio
determinar a estrutura departamental necessria
para projetar os processos essenciais.
Cultura Organizacional
A cultura de uma organizao um conjunto de
valores coletivos e normas que determinam o
curso das interaes sejam elas internas ou
externas.
2. Projeto de Servio
(Service Design)
O projeto de um novo ou modificado
servio a ser introduzido no
ambiente de produo, inclui:
A contribuio para os objetivos de negcio
Quando possvel, contribuir para ganhar tempo e dinheiro.
Deve minimizar ou prevenir riscos
Deve contribuir para satisfazer as necessidades atuais e
futuras do mercado
Deve avaliar e melhorar a efetividade e eficincia dos servios
de TI
Deve suportar o desenvolvimento de polticas e padres
relativos aos servios de TI
Deve contribuir para a qualidade dos servios de TI
Aspectos do Projeto
Na busca da organizao em obter a maior
qualidade possvel com foco na melhoria,
uma abordagem estruturada e orientada a
resultados necessria em cada um dos
cinco aspectos relacionados a seguir:
Soluo do Servio (incluindo requisitos
funcionais, recursos e capacidades).
Portflio de Servio (suportado por sistemas e
ferramentas)
Arquitetura
Processos
Sistema de Medio e suas Mtricas
Valor do Projeto de
Servios
Bons Projetos de Servio permitem os seguintes
benefcios:
Diminuio do Total Cost of Ownership (TCO) - Custo total de
propriedade
Melhoria na qualidade dos servios entregue
Melhoria na consistncia dos servios
Simplifica a implementao de servios novos ou modificados
Melhora a sincronizao dos servios com a necessidade de
negcio
Melhoria efetiva de performance
Melhoria da Administrao de TI
Efetivo gerenciamento de servio e processos de TI
Maior simplificao na tomada de deciso
Opes de entrega de
servios de TI
In-sourcing
Outsourcing
Co-sourcing
Multisourcing
Processos
O ITIL v3 distingue 7 processos intimamente
ligados na fase de Projeto/Desenho do
Servio que so:
Gerenciamento do Catlogo de Servio
Gerenciamento do Nvel de Servio
Gerenciamento de Capacidade
Gerenciamento de Disponibilidade
Gerenciamento da Continuidade de Servios de TI
Gerenciamento da Segurana da Informao
Gerenciamento de Fornecedores
2.1 Gerenciamento de
Catlogo de Servio (SCM)
O objetivo principal do Gerenciamento do
Catlogo de Servio o desenvolvimento
e manuteno de um Catlogo de Servio
que inclui todos os detalhes do servio e o
status de todos os servios existentes,
bem como os processos de negcio
necessrios para suport-los, alm
daqueles ora em desenvolvimento
2.2 Gerenciamento do Nvel
de Servio (SLM)
O objetivo deste processo o de:
Garantir que metas especficas e
mensurveis sejam desenvolvidas
para todos os servios de TI:
entregues e em operao.
Melhorar a satisfao do cliente com
a qualidade do servio entregue.
2.2 Gerenciamento do Nvel
de Servio (SLM)
PID Principal indicador de desempenho:
pode ser usado para julgar a eficincia e
eficcia das atividades do Gerenciamento
de Nvel de Servio. Existem quatro tipos:
-> Medidas objetivas e subjetivas
-> PIDs de qualidade
-> PIDs financeiros
-> PIDs de negcio/organizacional
Desenho de
do Servio - Conceitos

ANS Acordo de Nvel de ANO Acordo de Nvel CA


Servio Operacional Contrato de Apoio

Define:  um acordo entre Contratos


 os Servios de TI, um PSTI e outra parte pontuais.
objetivos e nveis de do mesmo negcio que Geralmente
servio fornece servios ao utilizados com
Responsabilidades PSTI. fornecedor.
do PSTI e do cliente Um ANO pode ser
Penalidades pelo feito entre duas reas
no cumprimento do de TI, por ex, entre a
nvel de servio Central de Servio e o
* Um nico ANS pode cobrir Suporte
vrios nveis de servio e
mltiplos clientes.
Elementos de um Acordo de
Nvel de Servios
Horrios de Servios
Disponibilidade
Confiabilidade
Suporte
Performance
Tempo de respostas transacionais
Tempo de processamento em lote
Incentivos e Penalidades
Processo

Dono do Processo Dono do Servio

Procedimento

Regulamento
responsvel pelo processo, responsvel pela entrega do
sua melhoria, e por garantir servio, cujo processo pertence,
que alcance seus objetivos. ao cliente.

Edital
Alarme
Solicitao de reparo
Solicitao de servio 1 3
Reparo concludo
Solicitao concluda
2
4
Gerente do Processo
Supervisiona e garante que as
normas e diretrizes sejam
cumpridas no decorrer do
processo.
2.3 Gerenciamento de
Capacidade
O objetivo do gerenciamento de
capacidade garantir que a
capacidade corresponda as
necessidades existentes e futura dos
clientes (Ojetivo registrado no plano
de capacidade).
Responsabilidades

Gerenciamento Gerenciamento Gerenciamento


da Capacidade da Capacidade da Capacidade
do Negcio de Servio dos Recursos

Banco de Dados
da Capacidade
Atividades Interativas
Gerenciamento da Capacidade

 Uma ferramenta de apoio

Considerando a necessidade de constante avaliao da capacidade de atendimento


da Operao de TI, devem ser utilizadas ferramentas de apoio a gesto

ERLANG
Calculator- Capacidade de Atendime

Exemplo: Documento Indexado Arquivo EXCEL


Fonte: http://www.callcentrehelper.com/erlang-c-calculator-2473.htm
2.4 Gerenciamento de
Disponibilidade
O objetivo deste processo garantir
que o nvel de disponibilidade, seja
atendido tanto para os servios
novos ou modificados,
correspondendo ao acordado com os
clientes.
Terminologia
Disponibilidade
Confiabilidade
Sustentabilidade
Resilincia (Redundncia)
Capacidade de Servio
Segurana
Anlise de Risco
Gerncia de Risco

Valor dos Ativos Ameaas Vulnerabilidade

Anlise de Risco
Riscos
Gerenciamento de Risco

Contra Medidas Plano para Gerenciamento


Risco Potencial Riscos
Ciclo de vida da indisponibilidade
Ocorrncia de um incidente
Tempo de deteco
Tempo de diagnstico
Tempo de reparo
Tempo de restaurao

deteco diagnstico reparo restaurao Incidente


Incidente
tempo
TMPR
TMEF
Quando um servio est
disponvel?
Um servio de TI no est disponvel para um
usurio se as funes requeridas durante o
horrio do servio para uma localizao em
particular, no podem ser usadas, e assim no
reunir as condies do Acordo de Nvel de
Servios.

Disponibilidade = ( Tempo de Servio Acordado Tempo de Servio Indisponvel) X 100


Tempo de Servio Acordado
Frmula da Disponibilidade
Em srie Em paralelo

Disp. 90%

Disco A
Monitor CPU

Disp. 90% Disp. 80%

Disco B
Disp. 80%

Disponibilidade se ambos operacionais Disponibilidade = 1 No Disponvell =


AxB 1 ambos indisponveis =
0.9 x 0.8 = 0,72 ou 72% 1 (A indisp.) x (B indisp) =
1 ( 0.1 x 0.2) = 0.98 ou 98%
2.5 Gerenciamento de
Continuidade de Servios de TI
(ITSCM)
O objetivo principal do ITSCM
suportar a continuidade do negcio e
garantir que as facilidades de TI
necessrias sejam restauradas
dentro do tempo acordado. O
processo foca na ocorrncia que
pode ser considerada como um
desastre (calamidade).
2.6 Gerenciamento de
Segurana da Informao
Gerenciamento de Segurana da
Informao garante que a poltica de
segurana da informao satisfaz a
poltica de segurana da informao
como um todo e os requisitos
emanados pela governana
corporativa.
2.7 Gerenciamento de
Fornecedores
A finalidade do Gerenciamento
de Fornecedores propor
ateno para todos os
fornecedores e contratos que
existem para suportar a entrega
de servios para os clientes. O
objetivo garantir um nvel
constante de qualidade a partir
de um preo adequado.
Gerenciamento de
Fornecedores
Entrada:
informaes de negcio (plano estratgico)
estratgia de contratos e fornecedores
detalhes do plano de negcio
estratgia dos fornecedores
estratgia dos contratos
Informaes de performance
Sadas:
Base de Informaes sobre Contratos e
Fornecedores
Informaes sobre Performance
Plano de melhoria de fornecedores
Gerenciamento de
Fornecedores
Identificao de Requisitos

Selecionar Fornecedores

Base de Dados de
Categorizar Fornecedores e
Contratos

Regular

Gerenciar

Renovar/Finalizar

Ciclo de vida de um Contrato


Atividades
Desenvolvimento de requisitos
Gerenciamento de dados e
informaes
Gerenciamento de aplicaes
Business Impact Analysis
(BIA)
A Anlise de Impacto no Negcio (BIA) uma
valiosa fonte de informaes para se estabelecer
as necessidades do cliente, e o impacto e riscos
de um servio.
O BIA um elemento essencial no processo de
continuidade de negcio e dita a estratgia a ser
realizada para permitir a reduo de riscos e
recuperao, aps a ocorrncia de uma
catstrofe.
O BIA consiste de duas partes: uma parte que
investiga o impacto da perda de um processo ou
funo de negcio; outra parte buscar formas
de suspender os efeitos da perda.
Mapa GERAL dos Processos Desenho de
Servio de TI
G Catlogo de Servios G Disponibilidade G Fornecedor
Produzir, manter, revisar e Garantir que todos os Gerenciar o relacionamento
atualizar o Catlogo de Servio, servios existentes com os fornecedores.
garantido que ele seja uma fonte entreguem os nveis de Garantir que os Contratos de
de dados centraliza, precisa e disponibilidade acordados no Apoio estejam alinhados com
consiste. ANS as necessidades do negcio.

G Continuidade STI
G Nvel de Servio Manter um conjunto de
Definir, documentar, monitorar, planos de Continuidade de
medir, relatar e revisar os nveis Servio de TI e planos de
de servio fornecidos pela TI. recuperao a desastres.

G Capacidade G Segurana da Informao


Garantir que haja capacidade Garantir o desenvolvimento e
adequada para alcanar os manuteno da Poltica de
nveis necessrios de servio. Segurana da Informao .
Entender o uso atual da infra e
capacidade mxima.
Transio do servio

TRANSIO DO SERVIO
3. Transio de Servio
Metas:
suportar o processo de mudana do
negcio
reduzir variaes de performance e
erros conhecidos de servios novos e
mudados
garantir que o servio rena os
requisitos especificados
Transio de Servio
Objetivos
garantir o necessrio para realizar,
planejar e gerenciar um novo servio
garantir o mnimo impacto para os
servios em produo
aumentar a satisfao do cliente e
estimular o uso do servio
Transio de Servio
Definio
A Transio de Servio inclui o
gerenciamento e a coordenao dos
processos, sistemas e funes
necessrias para construir, testar e
implantar um release em produo, e
estabelecer o servio que foi
especificado atravs dos requisitos do
cliente e das partes interessadas.
Transio de Servio
A Transio do Servio compreende
os seguintes passos:
Planejamento e preparao
Construo e teste
Um piloto
Planejamento e preparao para a implantao
Implantao e transio
Reviso e encerramento do Servio de
Transio
Transio de Servio
Valor para o negcio
Uma efetiva Transio de Servio garante que
novos e alterados servios estejam
devidamente alinhados com a operao de
negcio do cliente.
Otimizao
A Transio de Servio efetiva e eficiente se
a transio entregar o que o negcio
requisitou, dentro das limitaes em termos de
recursos e outros meios necessrios
Transio de Servio
Conceitos bsicos
As seguintes polticas so importantes para uma efetiva
Transio de Servio, aplica a cada organizao.
Definir e implementar guias e procedimentos para a
Transio de Servio (Polticas)
Sempre implementar todas as mudanas atravs da Transio
de Servio
Utilizao de frameworks e padres (Ex. PMBOK e ISO 20k)
Reuso de sistemas e processos existentes
Coordenar os planos do Servio de Transio com as
necessidades do negcio
Ativar efetivos controles
1/2
Transio de Servio
Conceitos bsicos
As seguintes polticas so importantes para uma efetiva
Transio de Servio e aplica a cada organizao.
Entregar sistemas para transferncia de conhecimento e
suporte a deciso
Planejar pacotes de liberao e pacotes de implantao
Antecipar e gerenciar a direo das mudanas
Gerenciar os recursos pro ativamente
Garantir a qualidade de novos e alterados servios
Pro ativamente melhorar a qualidade durante a Transio
de Servio

2/2
Transio de Servio
Processos
3.1 Planejamento da Transio e Suporte
3.2 Gerenciamento de Mudanas
3.3 Gerenciamento de Configurao e
Ativos de Servios
3.4 Gerenciamento de Liberao e
Implantao
3.5 Teste e Validao de Servio
3.6 Avaliao
3.7 Gerenciamento de Conhecimento de
Servio
3.1 Planejamento e Suporte
a Transio
Planejamento da Transio garante o
planejamento e coordenao de
recursos de forma a realizar as
especificaes estabelecidas no
Projeto de Servio. Adicionalmente, o
processo garante a identificao,
gerenciamento e mitigao de riscos
que podem interromper o servio
durante a fase de transio.
3.2 Gerenciamento de
Mudana
O objetivo do processo de Gerenciamento
de Mudana garantir que mudanas
sejam implementadas de uma forma
controlada, avaliada, priorizada,
planejada, testada, implementada e
documentada
Uma mudana uma adio, modificao
ou remoo de autorizados, planejados ou
suportados servios ou componentes de
servios e suas respectivas
documentaes.
Prioridade
Urgente
A Mudana necessria agora (seno haver um severo
impacto nos negcios), aprovado via CCM/CE
Alta
Mudana necessria o mais rpido possvel
(potencialmente perigosa)
Mdia
Mudana resolver erros ou uma ausncia de
funcionalidade (pode ser agendada)
Baixa
Mudana necessria a uma pequena melhoria (que no
contratualmente necessria)
Impacto da Mudana
Padro
A mudana poder ser executada sem a necessidade de
contactar o gestor de mudanas
Categoria 1
Pouco impacto nos servios ativos. O gestor de
Mudanas o aprovador desta RdM
Categoria 2
Claro impacto nos servios. A RdM deve ser discutida no
CCM. O Gestor de Mudanas requisita autorizao e um
plano de implementao
Categoria 3
Significante impacto nos servios e nos negcios. Requer
uma grande quantidade de recursos humanos. O comit
executivo envolvido no processo de deciso.
Conceitos
Comit Consultivo de Mudanas (CCM)
D suporte a mudanas normais. A deciso contudo do Gerente de Mudana
Comit Consultivo de Mudanas Emergenciais (CCME)
D suporte a mudanas emergenciais. A deciso, contudo, do Gerente de
Mudana.

Tipos de Mudana:
Mudana Padro (Pr-Autorizada)
Mudana para um servio ou infraestrutura para qual a abordagem pr-
autorizada pelo gerente de mudanas e que tenha um procedimento aceito e
estabelecido para fornecer um requisito de mudana especfica.
Mudana Normal (Requer RdM)
Requer a aprovao do gerente de mudanas. O CCM existe para dar suporte
autorizao de mudanas e para dar assessoria ao gerente de mudanas na
assessoria e priorizao de mudanas.
Mudana Emergencial (Requer CCME)
Necessrias para reparar um erro em um servio de TI que est impactando
negativamente com os negcios em um alto nvel.
Processo Gerenciamento
Projeto de Mudanas

Monitorao Registro RdM


Planejamento Classificao

Rejeitada
Construo Aprovao

Recusada
Autorizao da
Teste
Implementao

Retorno
Implementao Avaliao (RPI)
FLUXO do Gerenciamento de Mudanas
3.3 Gerenciamento de
Configurao e Ativos de
Servio
Objetivo: Visa a definio do servio
e dos componentes de sua infra-
estrutura, bem como a manuteno
de registros de configurao exatos.
Transio do servio Conceitos
Sistemas de Apoio

BDGC
(CMDB)
Sistema de
gerenciamento
do
conhecimento
do servio
O ITIL fala em Sistemas de Apoio
(SGCS)
SGC
a gesto de TI.
TI.
Os mais importantes so:
so:
 Sistema de Gerenciamento da Configurao (SGC)
 Sistema de Gerenciamento do Conhecimento do Servio (SGCS)
Nome e Atributos
Conveno de nomes
nico
Lgico
Permanente
Adequado as ferramentas usadas
Exemplos de atributos
Nome IC
Tipo
Localizao
Verso
Detalhes do Servio
Transio do servio Processos
 Gerenciamento da Configurao e Ativo de Servio;
Para gerenciar a complexidade e a grande dimenso dos servios de TI e infraestrutura
grandes e complexos, o GCAS (Gerente de Configurao e Ativos de Servio) requer o uso
de um sistema de suporte conhecido como o SGC.
 Biblioteca de Mdia Definitiva (BMD);
 a biblioteca segura na qual as verses definitivas e autorizadas de todas os ICs de mdia
so armazenadas e protegidas.
 Base de Configurao;
A base de configurao de servio, produto ou infraestrutura que tenha sido revisada
formalmente e acordada.. C

BDGC
Interfaces da CMDB
INCIO

Incidente

Problema

Erro Conhecido
CMDB
Solic. Mudanas

Mudanas

Liberao

FIM
3.4 Gerenciamento de
Liberao e Implantao
Gerenciamento de Liberao e
Implantao auxilia a construir,
testar e desenvolver um servio
especificado pelo Projeto de Servio,
e garante que o cliente utilize o
servio eficientemente.
Gerenciamento de
Liberaes e Implantaes
Controle de verso e release componentes:
Unidade de liberao; pacote de liberao
completo, numerao; frequncia;
desenvolvimento; teste; ambiente de
homologao e produo;
Processos
Gerenciamento de Liberaes (operacional)
Gerenciamento de Mudanas (controle)
Gerenciamento da Configurao (controle e
administrao)
Validao e Teste de
Servio
A entrega de servios testados uma importante
contribuio para a qualidade do provisionamento
de servios de TI. O teste garante que os novos e
alterados servios esto prontos para uso e
construdos para a finalidade acordada.
A meta da Validao e Teste de Servio prover
um servio que adiciona valor para os negcios
do cliente.
O objetivo que:
O servio liberado reuna as expectativas dos
clientes
Os servios sejam adequados para uso e feitos
para uma finalidade
Especificao (requisitos) dos clientes e outras
partes interessadas esto contemplados
3.6 Avaliao
Avaliao um processo genrico que tem
a inteno de verificar se a performance
de algum servio aceitvel. Por
exemplo, se h uma relao
preo/qualidade correta, se ele est em
uso, etc..

O processo de avaliao compreende as


seguintes atividades:
Planejamento da avaliao
Avaliao da performance prevista
Avaliao da performance atual
3.7 Gerenciamento de
Conhecimento
A meta do Gerenciamento de
Conhecimento melhorar a qualidade da
tomada de deciso (do gerenciamento)
garantindo que uma confivel e vlida
informao estar disponvel durante todo
o Ciclo de Vida do Servio.

Os objetivos do Gerenciamento de
Conhecimento incluem:
Dar suporte ao provedor de servio na
melhoria da eficincia e qualidade dos servios
Garantir que a equipe do provedor de servio
tenha acesso s informaes adequadas sua
atuao
4. Operao de Servio
Objetivo
A meta da Operao de Servio
coordenar e realizar atividades e
processos requeridos para prover e
gerenciar servios aos usurios do
negcio buscando atingir o nvel de
servio acordado com o cliente.
Operao de Servio
Escopo
Operao de Servio envolve todas as
atividades requeridas para prover e
suportar servios. Isto inclui:
Os servios
Os processos de Gerenciamento de Servio
A tecnologia
As pessoas
Operao de Servio
Conceitos Bsicos
Operao de Servio responsvel
pelo preenchimento de processos
que otimizem os custos e a qualidade
no ciclo de vida do Gerenciamento de
Servio.
Operao de Servio
Provendo um servio
Todos os membros da equipe de
Operao de Servio devem estar
atentos que eles esto provendo um
servio para o negcio.
Operao de Servio
Envolvendo a equipe operacional
nas fases de projeto e transio

muito importante que a equipe


operacional se envolva nas fases de
Projeto de Servio e Transio de
Servio, e quando necessrio na fase
de Estratgia de Servio.
Operao de Servio
Sade operacional
Uma organizao pode determinar
sua sade operacional atravs do
isolamento de algumas
caractersticas vitais do dispositivo
ou servio que so essenciais para
completar uma indispensvel funo
do negcio.
Operao de Servio
Comunicao
A equipe de TI e departamentos,
assim como usurios, clientes
internos e o time de Operao de
Servios, precisam estabelecer um
nvel eficiente de comunicao uns
com os outros. Afinal, uma boa
comunicao pode evitar problemas.
Devem ser utilizadas ferramentas de
apoio a comunicao (Ex.: Portal, WIKI, e-
mail, Reunies, etc ).
Operao de Servio
Documentao
Gerenciamento de Operao de TI,
toda equipe tcnica, a equipe de
gerenciamento de aplicao e todos
os departamentos esto envolvidos
no registro e manuteno de:
manuais, planos, instrues de
trabalho, Portflio de Servios, etc.
A Central de Servios
Objetivo
Prov um ponto vital de contato dirio entre
Clientes, Usurios, Servios de TI e Organizaes
Fornecedoras de servios e produtos.
Funcionar como ponto nico de contato para todas
as chamadas de suporte
Facilitar a restaurao do servio com o mnimo
impacto ao negcio do Cliente dentro dos nveis de
servios acordados e prioridades para o negcio
Produzir informaes gerenciais, para comunicar e
promover os servios de TI
Adicionar valor para a organizao
Responsabilidades
Receber, registrar, priorizar e acompanhar todos os
Incidentes
Monitorar e acompanhar o status de todos os incidentes
registrados
Escalar e encaminhar os incidentes para outras partes da
organizao
Fornecer informaes sobre os incidentes e a qualidade do
servio prestado
Atuar como primeira linha de suporte
Manter os clientes informados sobre o status e a evoluo
dos Incidentes
Coordenar os grupos de suporte de 2 e 3 Nvel.
Fechar incidentes e obter a devida confirmao de
normalizao do cliente
Diferentes Centrais
Central de Chamada (Call Center)
Manusear grandes volumes de transaes
telefnicas, registra elas e encaminhada para
outras reas da organizao
Central de Suporte (Help Desk)
Gerenciar, coordenar e resolver incidentes de forma
remota ou presencial.
Central de Servios (Service Desk)
Permite a integrao aos processos de negcio
dentro do Gerenciamento de Servios. Ela no
apenas manuseia incidentes, problemas e
questionamentos, mas tambm prove uma
interface para outras atividades
Central de Servios
 Vantagens da implantao de um SERVICE DESK com modelo de gesto ITIL v.3.

Rapidez Grande parte das solicitaes podem


ser resolvidas rapidamente pela central de servios. Tomada de deciso Com base nas
Quando a central no pode resolver, ela direciona o estatsticas, os gestores possuem uma base da dados
chamado diretamente para o grupo solucionador confivel que permite decises mais acertadas.
competente.

Controle do atendimento - o usurio no


precisa entrar em contato com unidades especficas Estatsticas Fornece quantitativos sobre os
de TI. Ele entra em contato diretamente com uma tipos de solicitaes, falhas, mudanas, tempo de
central que fornece um protocolo de atendimento, atendimento, etc. . .
controlando o status de sua solicitao.

Controle de custos O custo de cada


Foco no cliente A TI passa a ser vista como chamado pode ser mensurado. possvel gerar
uma prestadora de servio ao cliente, agregando centro de custos, municiando os gestores com
valor (utilidade e garantia) ao usurio.
Informaes sobre o despesa gerada pela TI.

Menor impacto ao usurio Enquanto Reduo de custos A central de servios


concentra todo o atendimento, permitindo que os
uma solicitao atendida, o cliente pode focar seus
especialistas foquem seus esforos na resoluo das
esforos em outras atividades.
falhas e solicitaes.
Operao do Servio Central de Servios
Central de Servio Papis
Atendimento a ligaes
Fornecer informaes
Suporte de primeiro Nvel
Preencher requisies de servio
Realizar Mudanas Padres

Gerencia a troca de horrio do pessoal


Age como um ponto de escalao para chamadas difceis e controversas
Produz estatsticas e relatrios
Organiza o treinamento e sesses de nivelamento

Gerencia as atividades gerais (incluindo supervisores)


Age como um ponto de escalao para os supervisores
Relata para gerentes qualquer problema que pode impactar os
negcios de forma significante
Comparece a reunies do Comit Consultivo de Mudanas (CCM)
 responsvel por Incidentes e Solicitaes de Servio atendidos
pela Central de Servio
Operao de Servio
Processos dentro do Servio de
Operao
Gerenciamento de Eventos
Gerenciamento de Incidentes
Gerenciamento de Problemas
Preenchimento de Requisies
Gerenciamento de Acesso
Monitar e Controlar
Operaes de TI
ALERTA
 uma advertncia de que um limite foi alcanado ou uma
falha ocorreu
ocorreu..
 Alertas so geralmente criados e gerenciados pelas
ferramentas de gerenciamento do Sistema e processos de
gerenciamento de Evento.
Evento.

INCIDENTE
 Um incidente uma interrupo no planejada
ou uma reduo na qualidade de um servio de
TI.
TI.
 Qualquer coisa que possa afetar um servio de
TI no futuro, tambm pode ser categorizada
como um incidente.
EVENTO
 uma mudana de estado que significante para o
gerenciamento de um Item de Configurao (IC) ou servio de
TI.
TI.
 Eventos so alertas ou notificaes que so criadas por um
servio de TI, Item de Configurao, ou ferramenta de
monitoramento..
monitoramento

PROBLEMA
 Um problema a causa de um ou mais
incidentes. A causa normalmente no
incidentes.
conhecida na hora em que um registro de
problema criado.
criado.
Erro Conhecido
 um problema cuja causa raiz documentada uma soluo
de contorno.
contorno.
Soluo de Contorno
 Ao que reduz ou elimina o impacto de um incidente ou
problema para o qual, uma soluo completa ainda no est
disponvel..
disponvel

Base de Dados de Erros Conhecidos (BDEC)


 uma base onde todos os registros de erros
conhecidos criados pelo gerenciamento de
problemas, so armazenados
armazenados..
* O BDEC tambm parte do SGCS (Transio do Servio)
Requisio de Servio
 uma solicitao normalmente gerada por um usurio
(Informaes ou mudanas padres)
 Geralmente tratada pela Central de Servios e no requer
uma RdM
RdM..

Escalao
 o encaminhamento de um posto de atendimento, por
exemplo, da Central de Servios para o analista de redes
redes..
 A escalao pode ser funcional (N
(N1
1 para N2) ou hierrquica
(Supervisor para Gerente)
4.1 Gerenciamento de
Eventos
Gerenciamento de Eventos pesquisa
todos os eventos que ocorrem em
uma infra-estrutura de TI de forma a
monitorar a disponibilidade e sua
performance. Pode ser automatizado
para rastrear e escalar quando da
ocorrncia de circunstncias no
previstas.
Ex.: Abertura automtica de ticket com
escalonamento e envio de SMS ao cliente.
Gerenciamento de Eventos
As principais atividades do Processo de
Gerenciamento de Evento so:
Deteco de evento
Filtragem de evento
A significncia do evento
A correo do evento
Ativadores do evento
Opes de resposta
Aes de avaliao
Encerramento do evento
Relatrio de evento
4.2 Gerenciamento de
Incidentes
O processo de Gerenciamento de
Incidente foca na restaurao de
falhas de servios, o mais rpido
possvel, para os clientes, de forma a
minimizar o impacto no negcio.
Ger. de Incidentes
Papis O gerente de incidente

Dirige a eficincia e eficcia do processo


de GI

Produz informaes sobre gerenciamento

Gerencia o trabalho da equipe de suporte


a incidentes.

Monitora a eficincia do GI e faz


recomendaes para melhorias

Desenvolve e mantm os sistemas de GI


Conceitos no Gerenciamento de Incidentes

[ uma medida do efeito do


incidente, problema ou mudana nos
processos de negcio]
Impacto

a categoria utilizada para


identificar a importncia relativa
de um incidente, problema ou
Prioridade mudana.

O ANS (SLA)
 Pode declarar que os incidentes
Urgncia
de prioridade 2 sejam
resolvidos em 12 horas,
[ uma medida do tempo necessrio
enquanto os incidentes de
at que o incidente, problema ou
mudana, impacte significativamente prioridade 3 devam ser
os processos de negcio.] resolvidos em 4 horas.
horas.
Operao do Servio Ger. de Incidentes
Categorizao:
Escalas de tempo Lentido prioridade Mdia
Nvel 1 = 10 minutos Inoperncia prioridade Alta
Nvel 2 = 1 hora
Nvel 3 = 1 hora e 50min
Modelos
Escalas de
de
Tempo
incidente

Incidentes
maiores

Gerenciamento de problemas
CCME
Operao do Servio Ger. de Incidentes
Operao do Servio Ger. de Incidentes

Ger. Problemas

Ger. Incidentes

Ger. Mudanas
4.3 Gerenciamento de
Problema
O Gerenciamento de Problema inclui
todas as atividades que so
necessrias para um diagnstico da
causa raiz dos incidentes, e para
determinar a sua resoluo.
O Gerenciamento de Problema prove
uma base de conhecimento para uso
da gesto de incidentes.
Incidentes versus
Problemas
Ger. de Problema

Erro
Problema Investigao
Conhecido
No
Erro
Conhecido,
Soluo de Investigao Soluo
Contorno & Diagnstico Encontrada? Ger. de Mudana

No Mudana RdM

Incidente Compara
Sim

Sim

Buscar Incidente
Resolver
Soluo Resolvido
Incidente
4.4 Preenchimento de
Requisies
Preenchimento de Requisies o
processo de manuseio das
requisies de servio, onde um
processo de separao utilizado de
forma a iniciar as necessidades de
uma requisio
4.5 Gerenciamento de
Acesso
Gerenciamento de Acesso o
processo que permite aos usurios
acesso para utilizar um servio,
enquanto o acesso a usurios no
autorizados limitado. Em algumas
organizaes isto tambm
conhecido como Gerenciamento de
Identidade ou Gerenciamento de
Direito.
4.6 Monitorao e Controle
O processo de Monitorar e Controlar
um servio baseado no ciclo
continuo de monitoramento, reporte
e aes empreendidas com vistas a
garantir a qualidade do servio
prestado. Este ciclo crucial no
provimento, suporte e melhoria dos
servios.
4.7 Operaes de TI
Operao de TI preenche o dia-a-dia
das atividades operacionais que so
necessrias para gerenciar a infra-
estrutura de TI.
Exemplos:
Gerenciamento de Console de Operao
Job scheduling
Backup e Restore
5. Melhoria Contnua de
Servio (MCS)
Um servio de TI criado por um
nmero finito de atividades. A
qualidade destas atividades e o
processo com o qual elas se inter-
relacionam, determina a qualidade
de um servio. MCS foca nas
atividades e processos para melhorar
a qualidade do servio com foco no
cliente.
Melhoria Contnua do Servio

Identificar Analisar os dados


(Relacionamentos? Apresentar e usar a
 Viso estratgica informao
Tendncias? De acordo com
 Metas Tticas (Elaborar planos de ao)
o plano?Alvos alcanados?
 Metas operacionais Aes corretivas?

Processar os dados Implementar ao


Definir o que voc deve
(Freqncia? Formato? Corretiva
medir
Sistema? Preciso)

Coletar dados (Quais?


Definir o que voc pode
Como? Quando? Qual
medir
integridade dos dados?)
Melhoria Contnua do Servio - Papis

O gerente da MCS o principal responsvel pelo sucesso de


todas as atividades de melhoria

O Dono do Servio cobrado por um servio especfico dentro de


uma organizao, independente de onde residem os componentes
da tecnologia de apoio, processos ou capacidades profissionais.

O Gerente do Servio um papel importante que gerencia o


desenvolvimento, implementao, avaliao e gerenciamento
atual de produtos e servios novos e existentes.
Melhoria Contnua do Servio

Relatrio Mensal de
Servio ao Gerente da
Unidade de Negcios

Identificar Coordenar as atividades para


oportunidades implementar melhorias
de melhoria
Melhoria Contnua de
Servio
Metas e objetivos
Visa a melhoria constante da eficincia e
efetividade dos servios de TI, permitindo
que eles renam um melhor requisito de
negcio. Isto significa para ambos
obterem e superarem os objetivos
(efetividade) e atingirem estes objetivos
com o melhor custo possvel (eficincia).
Melhoria Constante de
Servio (CSI)
Os principais objetivos do CSI so:
Medir e analisar as Realizaes de Nvel de Servio
comparando-as com os requisitos do Acordo de Nvel de
Servio (SLA)
Recomendar melhorias em todas as fases do ciclo de
vida
Introduzir atividades que aumentam a qualidade,
eficincia, efetividade e satisfao do cliente dos
servios e dos processos de Gerenciamento de Servios
de TI
Operar mais efetivo em custo nos Servios de TI sem
sacrificar a satisfao do cliente
Usar adequados mtodos de Gerenciamento da
Qualidade para melhorar as atividades.
Melhoria Constante de
Servio (CSI)
Escopo
O escopo do CSI contm quatro
importantes reas:
Constante qualidade do gerenciamento de TI
Constante ajuste dos servios de TI para as
necessidades atuais e futuras do negcio
Constante ajuste do Portfolio de Servios de TI
Maturidade nos processos de TI que tornam os
servios possveis
Melhoria Constante de
Servio (CSI)
CSI e a Mudana Organizacional
De forma a realizar melhoria
constante uma parte permanente da
cultura organizacional, uma mudana
na mentalidade frequentemente
necessria.
Melhoria Contnua de
Servio
Oito cruciais passos necessrios para
obter a mudana na cultura organizacional
(John P. Kotter):
Criar o senso de urgncia
Formar uma coalizo de liderana
Criar uma viso
Comunicar a viso
Capacitar outros a atuar com a viso
Planejar e criar sucessos rpidos
Consolidar melhorias e criar mais mudanas
Institucionalizar as mudanas
Relatrios de Servio
O processo de Relatrio de Servio
o processo que responsvel pela
gerao e para suprir relatrios
sobre os resultados obtidos e o
desenvolvimento no nvel de
servios. Ele dever estar de acordo
com o negcio no layout, contedo e
frequncia dos relatrios.
Relatrios de Servio
O processo de Relatrios de Servio
distingue-se pelas seguintes
atividades:
Obter dados
Processar dados para transform-lo em
informao e aplicar isto para a
organizao
Publicar a informao
Ajuste fino do relatrio para reunir
informaes do negcio
Relatrios de Servio
CONTROL BOOK (Livro de Controle)
Apresentado em reunies com o cliente
Elaborado pelo provedor de Servios
dentro dos critrios acordados
Contm acompanhamento de planos de
melhoria
Visa estabelecer uma relao de
confiana devido a transparncia dos
indicadores do servio prestado.
Relembrando Fundamentos sobre
Qualidade
Deming (Willian Edwards
Deming)
A metodologia PDCA foi
criada por Deming e uma
sequncia lgica de
procedimentos, um ciclo de
vida, para se atingir uma
meta estabelecida.
Plan Planejar o sucesso da
organizao
Estabelea seus objetivos: crenas, valores e viso de futuro.
Compreenda sua misso;
Analise o ambiente da tarefa e identifique os fatores crticos de
sucesso;
Selecione suas metas;
Formule estratgias, desdobrando das metas por toda a
organizao em diretrizes gerenciveis;
Plan Planejar o sucesso da organizao
Oua a voz dos seus clientes;
Identifique os clientes;
Documente os requisitos dos clientes;
Converse com os clientes
Determine sua satisfao, traduzindo suas
necessidades em especificaes.
DO - Defina seus processos
Agrupe os processos por produto;
Identifique as estaes de trabalho;
Defina as fronteiras dos processos;
Identifique as entradas;
Determine a importncia dos processos;
Estabelea prioridades.
DO Documente os processos, padronize
as rotinas
Use fluxogramas;
Identifique e estabelea procedimentos;
Aprimore os processos.
CHECK Desenvolva indicadores:
Liste os requisitos do cliente;
Identifique as caractersticas dos processos;
Analise as relaes entre os requisitos e as
caractersticas dos processos;
Selecione os melhores indicadores;
Estabelea metas e critrios numricos;
Documente as decises de medida.
CHECK Documente os processos,
padronize as rotinas
Colete os dados;
Selecione a ferramenta adequada para a
qualidade;
Analise os dados;
Documente os resultados e descobertas.
Action Verifique a condio do
processo
Determine a estabilidade dos processos;
Calcule as capacidades dos processos;
Identifique suas condies.
Action Tome as aes
Avalie a situao;
Analise criticamente os dados;
Tome decises;
Planeje solues;
Implemente e verifique solues
Dvidas?