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PROJECT OFFICE E

NVEL DE MATURIDADE

Professor Rui Pinto, PMP


profruipinto@transsolucoes.com.br

V9
Sumrio

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1

1.1 EMENTA 1
1.2 CARGA HORRIA TOTAL 1
1.3 OBJETIVOS 1
1.4 CONTEDO PROGRAMTICO 2
1.5 METODOLOGIA 2
1.6 CRITRIOS DE AVALIAO 2
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 3
CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR 3

2. MATERIAL COMPLEMENTAR 4

2.1 ARTIGOS SOBRE A DISCIPLINA 4


2.2 ARTIGO ESENVOLVENDO O STRATEGIC PROJECT OFFICE 5

3. MATERIAL DE AULA 23

3.1 EXEMPLO DE MODELO DE ANLISE DE MATURIDADE * 23


3.2 ORIENTAO DO TRABALHO FINAL EM GRUPO 27

ii
1

1. Programa da disciplina

1.1 Ementa

Conceituao e descrio de Escritrio de Projetos. Importncia relativa na


organizao em funo da maturidade da empresa para gerenciar projetos.
Principais funes, recursos alocados, modelos, padres e tipos de implementao.
Fatores de sucesso. Modelos de maturidade em gerenciamento de projetos.

1.2 Carga horria total

12 horas/aula.

1.3 Objetivos

- Reviso de conceitos-chave;

- Caracterizao de maturidade em GP - Modelos de nveis de maturidade;

- Definio, misso e benefcios de um PMO;

- Funes, recursos alocados e tipologia de um PMO;

- Modelos de escritrios em funo da maturidade em gerncia de projetos da


empresa;

- Evoluo e indicadores de performance;

- Roteiro de implementao;

- Correlao entre estruturao de PMO e prticas de GP nas organizaes em que


atuam os alunos (trabalho em grupo).

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1.4 Contedo programtico

Maturidade em - Definio evoluo das prticas de GP


Gerenciamento - Benefcios
de Projetos - Descrio genrica dos cinco nveis de maturidade
- Comparativo de modelos de maturidade
- Caractersticas de um bom modelo
- OPM3 (PMI), PMMM, CMMI e MMGP
Caracterizao - Contexto demandas tpicas
de um Escritrio - Definio e Misso
de Projetos - Alinhamento estratgico
- Benefcios
- Tamanho e servios mais freqentemente prestados por um
EGP
Reviso de - Processos de GP, Projetos X Programas X Portflio
conceitos-chave
Funes Tpicas - Mtodos e Procedimentos
do Escritrio de - Gerncia de Infra-estrutura
Projetos - Gerncia de Recursos
- Gerncia Tcnica
- Integrao com o negcio
Tipologia - Modelos genricos (Casey & Wendi Pack)
- Posicionamento hierrquico (Crawford)
Evoluo e - Evoluo X atribuio de funes
indicadores de - Mtricas principais atributos
performance - Ponderaes
- Mtricas genricas e especficas
Implementao - Projeto de implantao de um EGP
- Fatores crticos de sucesso
- Papel do Patrocinador
- Riscos

1.5 Metodologia
Aulas expositivas dos aspectos tericos, calcadas em exemplos de aplicabilidade
prtica, exerccios e estudo de caso. Suporte de artigos de diversos autores sobre
o tema.

1.6 Critrios de avaliao


Os alunos sero avaliados atravs de prova individual sobre o contedo da
disciplina e desenvolvimento de trabalho em grupo, com base em tpicos relativos
disciplina.

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1.7 Bibliografia recomendada


A bibliografia recomendada para esta disciplina e que pode servir de apoio e fonte
de consulta para os alunos encontra-se listada a seguir:

1. CRAWFORD, J.Kent. The Strategic Project Office: a guide to improving


organizational performance. New York: Marcel Dekker, 2001.

2. DEGUZMAN, Melvin. The Project Management Office: gaining the


competitive Edge. Arlington: ESI International, 1999.

3. IBBS, William & REGINATO, Justin. Quantifying the Value of Project


Management. Newton Square: Project Management Institute, 2002.

4. KERZNER, Harold. In Search for Excellence in Project Management:


Successful Practices in High Performance Organizations. New York: Van
Nostrand Reinhold, 1998.

Curriculum vitae do professor


Rui Manuel F. Pinto Doutorando em Administrao pela Universidade Nacional
de Rosrio (UNR-Argentina), Mestrado em Engenharia de Produo pela UFF/RJ,
Especialista em Gerenciamento de Projetos pela FGV e Graduado em Cincia da
Computao. Certificado pelo PMI como PMP (Project Management Professional),
atua h mais de vinte e seis anos em diversas reas de gesto e em empresas de
segmentos diversificados. Trabalhou no Ncleo de Computao Eletrnica da UFRJ
(NCE), foi Diretor de TI e Diretor de Negcios de Web do Jornal Folha Dirigida e
Gerente de Projetos da Vale do Rio Doce. Professor, consultor e palestrante nas
reas de projetos, planejamento estratgico, tecnologia e gesto, tendo atuado em
-
Cola/Femsa, Gerdau/Aominas.

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2. Material Complementar

O material didtico da disciplina complementado com artigos de diversos autores


sobre o tema de Project Management Office e Nvel de Maturidade em Gerncia de
Projetos.

Nesta apostila encontra- - Strategic Project

diretamente pelos alunos no site de contedo da FGV conforme instrues em sala


de aula.

Os artigos sero utilizados em sala de aula como referncia para a disciplina e pelos
alunos como base para os trabalhos em grupo.

2.1 Artigos sobre a Disciplina

A lista de artigos a seguir est em constante atualizao.

a) Sobre Modelos de Maturidade em GP:

1. Maturidade em GP e Modelo OPM3


2. Avaliao de Maturidade em GP - apresentao
3. Assessing PM maturity
4. Project Maturity Model
5. Evolving PM Maturity Model
6. Benchmarking PM Maturity
7. Benchmaring your PM Maturity: Moving to higher levels of performance

b) Sobre Escritrio de Gerenciamento de Projetos:

1. EGP-Teoria e prtica
2. PMO-Vida Melhor para PMO e GP
3. Grass Roots PMO
4. Building your own methodology
5. PMO - An Effective approach
6. Project Porfolio Management
7. Staffing the PMO
8. How to Best Use the PMO
9. Rise and fall of a PMO
10. Next Gen PMO
11. The IT PMO

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ARTIGO : Desenvolvendo o SPO - Strategic Project Office, por Rui Pinto


(Escrito em dez/2003 e apresentado no II Congresso Nacional de Excelncia em
Gesto na UFF/RJ)

Resumo
a
sua concretizao atravs de projetos e prope o desenvolvimento de um
departamento denominado SPO Strategic Project Office que atuar na

Primeiramente contextualizado o ambiente - como principal agente de


mudanas; o problema - aqui denominado "elo perdido", que trata da falta de
alinhamento entre o planejamento estratgico e o portfolio de projetos; o
planejamento estratgico - como processo fundamental para garantia da
sobrevivncia da organizao e o PMO.
Em seguida, este trabalho prope que o desenvolvimento do SPO, situado
junto ao topo da hierarquia organizacional, seja feito atravs de um projeto para
sua implantao fsica e definio dos processos para o seu funcionamento e
integrao com os demais processos existentes na organizao.
Ao SPO caber o mapeando dinmico entre o planejamento estratgico,
atravs das iniciativas estratgias, e os projetos / programas, otimizando o
portfolio e mantendo os recursos organizacionais balanceados entre os projetos da
organizao.

Palavras-chave: Gerncia de Projetos, Planejamento Estratgico, Gesto de


Portfolio.

Introduo
Num cenrio econmico/social cada vez mais globalizado as mudanas
ganham cada vez mais velocidade devido ao avano tecnolgico, aumento da
capacidade intelectual e de novos meios de comunicao. Produtos e tcnicas
inovadores de hoje, so geralmente absorvidos pela concorrncia de forma cada
vez mais rpida, deixando assim de representar uma vantagem competitiva em um
curto espao de tempo.
As organizaes que querem sobreviver num cenrio de tal competitividade,
necessitam estar preparadas para reagir rapidamente s mudanas no ambiente e,
principalmente, necessitam realizar um planejamento de mdio ou longo prazo que
lhes proporcione a capacidade de antever o futuro e reagir ele de forma pr-ativa,
tirando mximo proveito de novas tecnologias e tendncias.

O problema: O ELO PERDIDO


O processo de planejamento estratgico assume um papel cada vez mais
importante para a sobrevivncia das organizaes. neste processo que os lderes
das organizaes buscam antever as mudanas e decidir sobre as reaes mais
adequadas. Mais que isto, atravs do planejamento estratgico que se busca criar
o futuro. Portanto, neste processo que so definidos os rumos e objetivos de
uma organizao dentro de um determinado perodo futuro. Contudo a condio

Os projetos so instrumentos para promover as mudanas organizacionais

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Entendemos que um grande problema enfrentado pelas organizaes que


adotam o planejamento estratgico hoje em dia, no esteja na qualidade ou na
eficcia de suas estratgias. Muitas vezes o corpo executivo capaz de fazer uma
leitura correta sobre os acontecimentos futuros, e tambm capaz de conceber as
estratgias e aes adequadas. O problema reside sim no longo e complexo
caminho percorrido entre o planejamento e a execuo dos projetos que

Estratgias mal compreendidas pelos nveis organizacionais mais baixos (que


acarretam em projetos com objetivos equivocados), ou projetos mal executados e
controlados (que acarretam em estratgias mal implementadas), so por vezes os

Contextualizao

Contextualizao de PE Planejamento Estratgico

Conceito
Segundo THOMPSON e STRICKLAND (Crafting and implementing strategy,
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abordagens comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor
desempenho da empresa. A estratgia, na verdade, o planejamento do jogo de
gerncia para reforar a posio da organizao no mercado, promover a satisfao
dos clientes e atingir os objetivos de desempenho. Os gerentes projetam
estratgias devido necessidade de moldar a maneira de conduo dos negcios
da empresa alm de proporcionar um meio de ligar as aes e tomadas de deciso

Segundo a nossa tica, planejamento estratgico um processo


participativo, integrado e permanente, atravs do qual a organizao analisa o
ambiente externo no qual atua, na tentativa de antever tendncias que possam
representar tanto oportunidades como ameaas para a sua sobrevivncia. Este
processo tambm compreende uma anlise interna da organizao, para que esta
identifique e atue sobre as suas foras e fraquezas.
Portanto o resultado deste complexo processo um plano objetivo,
redefinindo ou reforando a razo da existncia da organizao, bem como, seus
valores e polticas, determinando metas e objetivos claros a serem atingidos e
descrevendo as aes estratgicas que possibilitaro o alcance dessas metas e
objetivos.

Responsveis
responsabilidade natural dos altos executivos, estabelecer diretrizes e
objetivos para a organizao como um todo. Entretanto, entendemos que este
deve ser um processo participativo e integrado, no qual outros os nveis
organizacionais sejam envolvidos.

para baixo, e os meios para atingi-los, de baixo para cima.

Objetivos
Melhorar o conhecimento do ambiente e da empresa.
Definir o propsito da existncia da organizao e seus valores.
Reavaliar o modelo do negcio.

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Desenvolver uma maior capacidade de adaptao a mudanas.


Criar viso de conjunto, com uma direo nica definindo objetivos
mensurveis para todos os membros da organizao.
Desenvolver vantagem competitiva sustentvel, capaz de garantir o sucesso
e o futuro da organizao.
Melhorar fluxo de comunicao entre os diversos nveis organizacionais.
Coordenar e orientar as decises tomadas ou aes efetuadas pelos nveis
organizacionais mais baixos.

Contextualizao do PMO Project Management Office


O Project Management Office (PMO) uma estrutura departamental
relativamente recente que tenta resolver os problemas resultantes de grande
quantidade de projetos ou de projetos de grande tamanho.
As funes que o PMO pode desempenhar dependem principalmente da
maturidade em gerenciamento de projetos da organizao e dos interesses e
circunstncias que cercam a criao e evoluo de tal departamento, indo desde
simplesmente "monitorar" mltiplos projetos, at representar os projetos junto
direo executiva.
Os modelos de PMO encontrados na literatura e nas empresas tambm so
os mais diversificados. Um modelo bastante difundido o de CRAWFORD que
define o "PMO Nvel 3", tambm chamado de "SPO" (porm com foco diferente do
proposto neste trabalho). Este modelo ser apresentado a seguir e tambm o
modelo de maturidade do PMI, OPM3.

Modelos / classificaes de PMO segundo Crawford


J. Kent Crawford, em The Strategic Project Office (PM Solutions, 2001),
classifica o PMO em 3 nveis, de acordo com algumas funes desempenhadas e
com posicionamento organizacional distinto conforme o grfico a seguir.

Figura 1: Posio estrutural dos PMOs segundo o seu Nvel, por CRAWFORD
PMO nvel 1 foco em projetos e/ou programa individuais: Este nvel de
PMO geralmente encontrado em organizaes com estrutura organizacional do
tipo matricial fraca, ou seja, os membros da equipe tendem a estar mais alinhados

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ao gerente funcional do que ao gerente do projeto. Normalmente o PMO criado


com a alocao de apenas uma pessoa, em funo do pedido de algum grande
projeto ou pela demanda de um programa. Sua atuao principal no controle dos
problemas do(s) projeto(s);

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PMO Nvel 2 foco em processos e otimizao de recursos:


Neste nvel, o foco principal do PMO deixa de apenas controlar problemas e
passa a ser mais metodolgico, sendo responsvel tambm pela propagao das
melhores prticas de gerncia de projetos e pelo contrle da alocao de recursos,
buscando evitar o desbalanceamento. A equipe do PMO cresce e ganha membros
com conhecimento em metodologias de gerncia de projetos.

PMO Nvel 3 foco na estratgia, visando a organizao como um todo:


Neste nvel, os gerentes de projeto se reportam diretamente ao PMO. O
departamento tem mais autonomia, sendo responsvel pela auditoria de propostas,
contratos e projetos, gerncia de recursos, anlise, desenvolvimento e
aperfeioamento de sistemas e processos ao longo da organizao e de aumentar a
integrao com demais reas de negcio. O PMIS (Project Management Information
System) deve estar implementado e em operao e efetuado um controle efetivo
de forecast de custos e renda de todos os projetos.

A Maturidade em Gerncia de Projetos definida pelo PMI


OPM3 Organizational Project Management Maturity Model.

O PMI define modelo de maturidade como um conjunto de capacidades a


serem desenvolvidas de acordo com a estratgia de negcios da organizao e,
desde 1998 vem desenvolvendo um modelo de maturidade em Gerncia de
Projetos, o OPM3. Este modelo incorpora os resultados de diversas pesquisas sobre
as melhores prticas em processos organizacionais de gesto de Portfolio,
Programas e Projetos (PPP) e em processos de gerenciamento de projetos -
Padronizao, Medies, Controle e Aprimoramento Contnuo.

As pesquisas determinaram quais capacidades levam s melhores prticas.


Nem toda empresa ou departamento necessita de determinada prtica. As prticas
efetivamente necessrias podem ser identificadas atravs de uma ferramenta de
auto-avaliao, que indica qual dessas prticas j esto presentes na organizao.

Figura 2: OPM3 do PMI

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Desenvolvendo o SPO

Do contexto para a proposta

Devem ser definidos os planos, objetivos, metas e projetos locais sem

a sobrevivncia de toda a organizao. A nossa proposta consiste no


desenvolvimento de um departamento, que chamamos de SPO (Strategic Project
Office

em todos os nveis organizacionais, que controle se as aes (projetos)


empreendidas esto alinhados com os objetivos globais da organizao e de que
forma essas aes esto sendo implementadas.
Alm deste objetivo principal, o SPO ser responsvel tambm pelo controle
e suporte a projetos atravs de PMOs setoriais, gerentes de programa, gerentes de
projeto e/ou ferramenta de gesto de projetos. Ser tambm sua, a
responsabilidade de definir e garantir a utilizao de uma metodologia corporativa
de gerncia de projetos.
Para a implementao do SPO iremos lanar mo de duas tcnicas distintas:
um projeto para implantao do SPO e um processo para a sua operacionalizao.

Implantao do SPO: um projeto

Com a grande diversidade de organizaes e especialmente de vises e


interesses, a implementao do SPO particular a cada organizao e notadamente
complexa. Para implementar uma mudana de tal dimenso, fundamental lanar
mo de um projeto, que dependendo do tamanho da organizao e do seu nvel de
maturidade em Planejamento Estratgico e Gerncia de Projetos, poder ser
bastante complexo.
Ao imaginarmos a implantao do SPO, precisamos ter alguns pr-requisitos
bsicos:
- Existncia de um processo estruturado de Planejamento Estratgico;
- Utilizao madura de metodologia de gerenciamento de projetos;
- Percepo do hiato entre planejamento e execuo, e obviamente;
- Vontade poltica da organizao de vencer o hiato corporativamente.
O sucesso da implantao do SPO, como o de qualquer outro projeto,
comea pelo entusiasmo e pela posio que o Sponsor ocupa na organizao.
Vrias outras questes devem ser definidas, como as funes a executar e o estabelecimento de
uma rede de PMOs "operacionais", "regionais" e/ou "setoriais" que daro suporte ao
SPO com informaes operacionais de projetos.
O SPO, por sua vez, deve ser preparado para receber as informaes de
toda a organizao, analis-las e produzir uma proposta de portfolio e de utilizao
de recursos organizacionais sob uma viso de planejamento estratgico.

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Funes Principais do SPO


Algumas das funes do Strategic Project Office podem ser consideradas
principais, uma vez que representam os seus objetivos maiores:

executando o mapeamento entre projetos e iniciativas estratgicas e


mantendo este mapeamento atualizado sempre que ocorrer alguma
alterao em qualquer um dos lados.
Funcionar como a relao crtica entre a viso dos executivos e o trabalho da
empresa;
Somente analisar custos em relao aos benefcios;
Selecionar, priorizar e controlar projetos e programas que contribuam para
atingir a estratgia corporativa;
Reduzir a competio por recursos;
Permitir o gerenciamento de todos os projetos da organizao como um ou
mais portfolios inter-relacionados;
Definir como coletar as informaes relevantes ao seu processo operacional;
Criar e manter uma estrutura capaz de obter as informaes necessrias;
Definir mtricas e elencar indicadores de sucesso do prprio SPO;
Criar um modelo de seleo de projetos, levando em conta os key-drivers da
organizao e os fatores crticos de sucesso das estratgias.

Atividades Secundrias do SPO


Foram consideradas funes secundrias aquelas que podem ser exercidas

das organizaes so as mais variadas, caber a elas a seleo das atividades que
sero desempenhadas pelo SPO e pelo(s) PMO(s). Em seguida so listadas tais
funes:
Desenvolvimento, documentao e repositrio para uma metodologia
padro: um conjunto consistente de ferramentas e processos para
gerenciamento de projetos;
Avaliao de recursos: baseado em projetos anteriores, validar premissas
sobre projetos no que tange a recursos, custos e prazos, alm de fonte de
informao sobre sinergias e/ou conflitos em projetos interfuncionais (cross
functional projects);
Planejamento de Projetos: centro de competncia e biblioteca de planos de
projetos;
Centro de Consultas de Gerncia de Projetos;
Centro de Anlise e reviso de projetos: centro de gerenciamento de
conhecimento, onde informaes sobre metas, oramentos, progressos e
histricos sejam armazenadas;
Suporte a projetos;
Seleo e suporte a ferramentas (software) de gerncia de projeto;
Treinamento em Gerncia de Projetos;
Consultoria e mentorizao em Gerncia de Projetos;
Gerenciamento e desenvolvimento de gerentes de projeto;

o Auditoria para determinar os erros/problemas;


o Consultoria para corrigi-los;
Avaliao da maturidade em gerenciamento de projetos;
Criao de cultura de projetos;
Garantia da qualidade de projetos.

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A posio hierrquica do SPO


Como as corporaes se organizam de muitas formas diferentes podemos
estabelecer genericamente a posio do SPO junto ao centro de deciso, ou seja,
junto aos que lidam com o planejamento estratgico.
Ao contrrio de Kendal e Rollin (KENDAL, Gerald I. & Rollins, Steve How to
get value out of a PMO. 2002.) no queremos posicionar o SPO abaixo de unidades
de negcio, que embora possam deter alguma autonomia, no representam o
centro estratgico de decises da organizao e, mais ainda, podem ser criadas e
extintas.

Figura 3 A posio do SPO na estrutura organizacional da corporao.

Mapeando os Stakeholders

Os principais stakeholders do SPO so apresentados a seguir:


Comit de Planejamento Estratgico: Supre o SPO com informaes sobre as
iniciativas estratgicas da organizao;
Sponsor do Projeto Pela posio hierrquica do SPO, deve, necessariamente,
pertencer ao centro de deciso da corporao;
Executivo do SPO responsvel por definir e gerenciar as atividades do SPO.
tambm responsvel pela comunicao com os escales mais altos da
organizao;
Corpo Tcnico do SPO implementa o projeto relacionado criao do SPO e
atua na sua operacionalizao;
Comit Tcnico Executivo Fornece informaes de cunho tcnico sobre os
projetos e suporta as atividades do SPO relacionadas a este tipo de informao.

Principais etapas / subprodutos para a implantao


Avaliar da organizao, identificar e envolver o Sponsor, planejar infra-estrutura
e recursos humanos, planejar comunicaes, definir o plano o projeto, obter recursos
materiais e humanos, conduzir um piloto e executar o Roll out.

operacionalizao do spo: um processo


a operacionalizao do spo baseia-se num processo de trs fases contnuas:
obteno de informaes, anlise e mapeamento destas informaes e otimizao
das relaes existentes entre elas. uma quarta fase que permeia o todo a fase de
controle, que visa garantir a eficcia e eficincia da operacionalizao do spo.
as informaes relevantes ao spo dizem respeito s iniciativas estratgias,
aos projetos e aos recursos organizacionais. so supridas, respectivamente, pelo

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comit de planejamento estratgico, comit tcnico executivo e pelo project


management office e alimentam um grande banco de dados.

O processo de trabalho do SPO consiste em conjuntos de atividades,


executadas em fases com uma seqncia bem definida, de forma a:
Obter as informaes desejadas sobre os projetos em andamento e sobre as
propostas de projeto, bem como as informaes necessrias acerca das
estratgias da organizao e dos seus recursos. Estas atividades so executadas
durante a fase de Inventrio;
Valer-se de uma metodologia para estabelecer relaes claras, baseadas em
critrios bem definidos, entre estratgias, projetos e recursos e manter
atualizadas estas relaes caso ocorram mudanas. A fase de Anlise
compreende estas aes;
Otimizar todos os possveis relacionamentos entre estratgias, projetos e
recursos organizacionais, o que ocorre na fase de Otimizao;
Verificar se os procedimentos anteriores esto sendo executados de forma
eficiente e eficaz, gerando os resultados esperados. A fase de controle, que
permeia todas as demais onde se do estas atividades.

Nota-se da, que a operacionalizao do SPO um processo permanente e


contnuo dentro da organizao e que envolve ativamente tanto os escales mais
altos quanto as gerncias intermedirias. Os primeiros, em funo da necessidade
de informaes sobre as estratgias adotadas, e os ltimos, para a obteno de
informaes sobre o status dos projetos.

O Processo
A Figura 4 facilita a compreenso dos fluxos de informao que permeiam o
SPO. possvel observar quais so as fontes de informao (stakeholders) e como
se d a interao dessas entidades com cada fase do processo. Contudo, esta
figura no representa a relao de temporalidade existente entre as fases. Ela
transmite a impresso de que as atividades so seqenciais, ou seja, que cada fase
somente se inicia aps o trmino da fase anterior.

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Figura 4: O fluxo de informaes do SPO

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Para eliminar a impresso de seqencialidade causada pela figura do fluxo


de informao do SPO, necessrio entender que, apesar de existir de fato uma
seqncia entre as fases, na qual cada fase subseqente somente pode iniciar-se
aps o incio de sua antecessora, possvel e no mais das vezes, desejado que
elas ocorram simultaneamente. A Figura 5, que representa o paralelismo entre as
fases, explicita as relaes entre as fases ao longo do tempo, demonstrando a
continuidade e o paralelismo existente entre elas.

Em geral ser necessrio que uma determinada fase tenha seus esforos
reduzidos para que estes sejam migrados para a prxima fase. Esta idia
representada pela Figura 6, que demonstra como os esforos so empreendidos ao
longo do tempo para as diferentes fases.

No momento em que todas estas fases ocorrerem de forma natural dentro


de uma organizao, ser possvel afirmar que esta organizao estar num ponto
timo de utilizao dos seus recursos e que todos os seus esforos estaro voltados
para o alcance das metas e objetivos das iniciativas estratgicas definidos por seus
executivos.

Figura 5: O paralelismo entre as fases ao longo do tempo

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Figura 6: Esforo de um ciclo do processo ao longo do tempo

Processo 1: INVENTRIO
Esta fase tem o objetivo de colher todas as informaes bsicas, necessrias
para a alimentao do banco de dados do SPO. Por informaes bsicas
entendemos que so: informaes sobre as estratgias da organizao, os projetos
em andamento e previstos, os necessrios e os desejados, ainda que sem previso
para seu incio. Recursos crticos necessrios, disponveis e utilizados para a
implementao de estratgias e de projetos tambm so informaes relevantes e
que devem ser obtidas ao longo desta fase.

Entradas:
Planejamento Estratgico: Serve de fonte de informao sobre as diretrizes
estratgicas que a organizao pretende seguir e as iniciativas estratgicas que
devero ser convertidas em aes ou projetos. Tem por origem o Comit de
Planejamento Estratgico;
Custos e prazos de projetos: Estas informaes podem ser obtidas atravs de
s Gerentes de Projetos. Servem para
suprir o SPO com informaes sobre o avano dos projetos, custos previstos e
reais, previso de concluso, necessidade e utilizao de recursos
organizacionais;
Recursos organizacionais existentes e disponveis: A partir destas informaes
possvel planejar a alocao de tais recursos de forma otimizada. Esta
informao pode ser obtida atravs Comit de Planejamento Estratgico e
tambm do Comit Tcnico Executivo;
Fatores crticos de sucesso e metas para cada iniciativa estratgica e para cada
projeto, pois serviro de base para o processo de classificao da relevncia dos

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projetos. So informaes obtidas, respectivamente, a partir do Comit de


Planejamento Estratgico e do Comit Tcnico Executivo.

Atividades - Foco em obteno:


Avaliar a veracidade das informaes obtidas;
Verificar se as informaes necessrias so fornecidas pelas diversas reas
dentro dos prazos estipulados e nos padres definidos;
Obter, validar, organizar, disponibilizar e manter atualizadas, tanto para
estratgias quanto para projetos, informaes sobre: Recursos organizacionais
existentes, disponveis, em utilizao, e tambm os necessrios; Fatores crticos
de sucesso; Metas e objetivos; Riscos inter-projetos;
Obter, validar, organizar, disponibilizar e manter informaes sobre status de
projetos em curso: EVA; Custos previstos e reais; Prazos previstos e reais;
Escopo original e alteraes;
Depurar, disponibilizar, e manter informaes sobre iniciativas estratgicas e
recursos estimados para a implementao de cada iniciativa estratgica;
Criar base de dados consolidada das informaes obtidas;
Criar datamarts a partir da base de dados consolidada.

Sadas:
Dados organizados e validados com os diversos conjuntos de informaes
obtidas.
Alm de servir de entrada para a fase de Anlise, estas informaes podero ser
disponibilizadas para outras reas que possuam necessidade de negcio relacionada
com elas, caso a organizao julgue relevante.

Ferramentas:
Sistemas de informao existentes na organizao, automatizados ou no;
Sistemas gerenciadores de banco de dados;
Sistemas de Business Intelligence.

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Processo 2: ANLISE
Nesta fase, as informaes obtidas na fase de Inventrio so analisadas de
forma a identificar as relaes entre elas e a permitir uma viso dos projetos a
partir do prisma da estratgia corporativa. Deve-se destacar que o objetivo maior
desta fase encontra-se em estabelecer todos os possveis relacionamentos entre
estratgias, projetos e recursos organizacionais, e que, de maneira alguma, seu
objetivo diagnosticar esses relacionamentos.

Entradas:
Banco de dados gerado na fase de Inventrio consiste na principal entrada para
a fase de anlise;
Informaes adicionais de suporte: Quaisquer informaes relevantes sobre o
que real key drivers, lucros, vendas,
NPV, TIR, EVA e outros no financeiros, necessidade dos clientes, melhoria de
processos, satisfao dos empregados, necessidade de negcio e
capacidade/habilidade para executar o projeto. Esta informao merece
destaque por ser til durante a classificao da relevncia dos projetos para as
iniciativas estratgicas e obtida em parte atravs do Comit de Planejamento
Estratgico e em parte atravs do Comit Tcnico Executivo.

Atividades - Foco em identificao:


Identificar oportunidades de acelerao inter/intra-projetos: com base nas
informaes sobre os diversos projetos da organizao, procurar atividades
relacionadas e/ou duplicadas que possam ser eliminadas em um ou mais
projetos, permitindo assim a sua acelerao alm da otimizao do consumo de
recursos organizacionais;
Identificar ameaas inter/intra-projetos: com base nas informaes sobre os
diversos projetos da organizao, identificar atividades que possam ameaar o
sucesso de outros projetos, seja por motivos tcnicos ou financeiros;
Efetuar o mapeamento entre iniciativas estratgicas e projetos: Com esta
atividade pretende-se definir todas as possveis influncias entre iniciativas
estratgicas e projetos visando expandir o entendimento das foras atuantes a
um nvel que no seria possvel efetuando anlises individuais. Assim, so
mapeadas as influncias de: Iniciativas estratgicas sobre projetos; Iniciativas
estratgicas sobre outras iniciativas estratgicas; Projetos sobre iniciativas
estratgicas e Projetos sobre outros projetos;
Identificar duplicidades, inconsistncias, disputas por recursos, potencializao
de resultados com base no mapeamento anterior, tanto para as iniciativas
estratgicas quanto para os projetos;
Classificar, com base no mapeamento descrito anteriormente, a relevncia dos
projetos para as iniciativas estratgicas por eles influenciadas (um projeto pode
ser crucial, importante ou pouco importante para uma estratgia): Sabendo-se
quais projetos exercem influncia sobre uma determinada iniciativa, possvel
atribuir pesos para tais influncias. Esta atividade consiste em definir qual o
peso da influncia de cada projeto sobre uma determinada iniciativa.;
Compreender, a partir do mapeamento anteriormente descrito, os impactos das
estratgias sobre os projetos e classificar a relevncia das iniciativas
estratgicas para os projetos por elas influenciados (uma estratgia pode criar,
encerrar ou alterar projetos): Sabendo-se quais iniciativas exercem influncia
sobre um determinado projeto, possvel atribuir pesos para tais influncias.
Esta atividade consiste em definir qual o peso da influncia de cada iniciativa
sobre um determinado projeto;

Project Office e Nvel de Maturidade


19

Efetuar, de forma anloga descrita acima, o mapeamento entre recursos


organizacionais, estratgias e projetos: Por meio destes relacionamentos,
possvel identificar a criticidade de determinados recursos, antever a sua
escassez e planejar solues alternativas;
Criar Datawarehouse com as relaes estabelecidas entre iniciativas
estratgicas, projetos e recursos organizacionais.

Sadas:
Principais key drivers identificados, classificados e informao validada pelo
comit de Planejamento estratgico;
Fatores Crticos de Sucesso de cada iniciativa estratgica e de cada projeto;
Mapeamentos possveis entre estratgias e projetos;
Mapeamento dos impactos causados por alteraes nas iniciativas estratgicas;
Classificao da relevncia de projetos para iniciativas estratgicas;
Classificao da relevncia de iniciativas estratgicas para projetos;
Anlise de impactos de projetos e iniciativas estratgicas sobre recursos
organizacionais, e tambm os impactos destes sobre os projetos e as iniciativas
estratgicas;
Mapeamento de influncias entre iniciativas estratgicas;
Mapeamento de influncias entre projetos;
Mapeamento de influncias entre recursos organizacionais de diferentes
naturezas (por exemplo: tempo, RH e custos);
Datawarehouse contendo informaes sobre os relacionamentos entre
iniciativas estratgicas, projetos e recursos organizacionais.

Ferramentas:
Ranqueamento;
Comparaes sucessivas;
Sistemas de informao existentes na organizao, automatizados ou no;
Sistemas gerenciadores de banco de dados;
Sistemas de Business Intelligence.

Project Office e Nvel de Maturidade


20

Processo 3: Otimizao
A fase de Otimizao consiste na criao de tcnicas de approach e tticas
para eliminar o gap entre as estratgias e os projetos, e tambm para otimizar o
aproveitamento dos recursos organizacionais. Os esforos empreendidos nesta
fase so voltados para, em funo das anlises efetuadas na fase anterior, definir
qual a melhor forma de maximizar o atendimento s iniciativas estratgicas atravs
de projetos, com o menor consumo possvel dos recursos organizacionais.

Entradas: Sadas da fase de Anlise


Atividades - Foco em Otimizao
Balancear a demanda por recursos com a capacidade de obteno e gerao dos
mesmos e planejar sua alocao pelos diversos projetos, visando otimizar o
desembolso;
Definir e balancear a utilizao de recursos em novos projetos x utilizao de
recursos em projetos em andamento x alterao de escopo de projetos em
andamento: Tomando-se como base as informaes geradas na fase de anlise
possvel determinar quais so os projetos mais relevantes e analisar as suas
necessidades de recursos, distribuindo-os (os recursos) de forma otimizada em
relao importncia das iniciativas estratgicas;
Balancear as iniciativas estratgicas com o portfolio de projetos. No basta
simplesmente que os projetos estejam alinhados s iniciativas estratgicas.
preciso que a priorizao dada aos projetos ou programas obedea s
prioridades j definidas para as iniciativas estratgicas. O desbalanceamento
deve ser corrigido pelo (ou atravs do) SPO;
Otimizar o portfolio de projetos de forma a atender a todas as iniciativas
estratgicas;
Definir alternativas de portfolio de projetos para cada iniciativa, suprindo o
comit de planejamento estratgico e o comit tcnico executivo com as
informaes relevantes e necessrias para a definio do portfolio ideal para a
organizao.
Sadas:
Oportunidades de acelerao de projetos aproveitadas;
Ameaas inter/intra-projetos mitigadas;
Demanda balanceada por recursos organizacionais com definies para a
obteno dos mesmos;
Recursos balanceados para novos projetos, projetos em andamento e projetos
que sofram alterao de escopo;
Estratgias balanceadas com o portfolio;
Portfolio otimizado de forma a atender aos objetivos e metas de todas as
iniciativas estratgicas;
Alternativas de portfolio de projetos para cada iniciativa definidas.

Ferramentas:
Ranqueamento;
Comparaes sucessivas;
Software especfico de anlise de portfolio de projetos;
ROI;
Analise de custos, benefcios e riscos;
Sistemas de informao existentes na organizao, automatizados ou no;
Sistemas gerenciadores de banco de dados;
Sistemas de Business Intelligence.

Project Office e Nvel de Maturidade


21

Processo 4: O Controle
A fase de controle tem o objetivo de verificar a efetividade de todo o
processo de operacionalizao do SPO, ou seja, verificar se este est de acordo
com os fatores crticos de sucesso estabelecidos para o SPO. Ao contrrio das
demais fases do processo, que tratam da melhoria da relao entre iniciativas
estratgicas, projetos e recursos, esta fase trata especificamente do SPO, sem se
preocupar com a evoluo dos projetos em direo s iniciativas estratgicas.

Entradas: Sadas de todos os processos.


Atividades - Foco em Melhoria:
Colher informaes sobre os indicadores de sucesso do SPO;
Avaliar indicadores de sucesso do SPO.

Sadas: Indicadores de sucesso do SPO.


Ferramentas:
ROI;
Identificao de oportunidades;
Analise de custos, benefcios e riscos.

Concluso
Este trabalho destacou o descompasso entre estratgias e projetos
responsveis por sua implementao e apresentou uma proposta para a soluo
deste problema, atravs da criao de um departamento nomeado Strategic Project
Office (SPO), posicionado junto aos nveis hierrquicos mais altos da organizao e
constitudo por profissionais executivos com habilidades em gesto e em gerncia
de projetos
Com estas caractersticas o SPO facilitar o controle corporativo dos projetos
mantendo-os alinhados com as iniciativas estratgicas da organizao. Alm disto,
nesta posio o SPO dever atuar influenciando decises sobre a gesto de portfolio
de projetos, tornando-se til de fato para a sobrevivncia ou o crescimento da
organizao ao garantir que projetos no se desviem do que foi traado no
planejamento estratgico e mantendo os recursos organizacionais balanceados
entre os projetos selecionados.
possvel expandir os conceitos deste trabalho ao associar o SPO ao BSC
(Balanced Scorecard). O BSC cria uma estrutura atravs da qual a alta gerncia
pode verificar, de forma gil, estratgias cujas metas e objetivos no esto sendo
atingidos. O SPO pode auxiliar decisivamente nas mudanas no posicionamento da
organizao diretamente em suas aes concretas, os projetos.
O SPO ganha assim papel preponderante no alcance das metas e objetivos
da organizao ao atuar com dinamismo na reestruturao da carteira de projetos,
causada por mudanas na estratgia que , por sua vez, so motivadas por
mudanas no ambiente.
O termo "SPO" foi utilizado anteriormente num artigo de Crawford, de 2001.
Contudo, a viso difere daquela por ele estabelecida, uma vez que Crawford trata
dos projetos do ponto de vista corporativo, mas no se aprofunda na relao
dinmica com as estratgias.
Entendemos a realidade brasileira, onde poucas organizaes contam com

construo do escritrio de projetos de uma forma e em uma posio mais eficaz


para os desafios que a globalizao impe.

de um PMO sejam concentrados dentro das organizaes em sponsors do mais alto


nvel possvel e que apresentem uma abordagem de apoio s decises da

Project Office e Nvel de Maturidade


22

corporao e no apenas de apoio a departamentos tcnicos, como TI ou


Engenharia.

Bibliografia
BURKE, Eric - Portfolio Analysis, Key Metrics, and Techniques for Analyzing the
Portfolio.
http://www.portfolioknowledge.com/news/process/articles.asp?id=burke2,
09/09/2003.
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Fev/2001.
CRAWFORD, J. Kent - The Strategic Project Office: Adding Value and Producing
Results. PMI Newsletter: Chicagoland Chapter, Inc., Jan/2003.
CRAWFORD, J. Kent The Strategic Project Office: Business Case and
Implementation Strategy. PM Solutions, 2001.
DAVIS, Jeff - Aligning IT services with business needs in a crisis: A Canadian case
study. http://.techrepublic.com.com/5102-6263-5032962.html, 06/05/2003.
DINSMORE, Paul C. Project Office Conceitos & prticas. Dinsmore Associates,
2003.
ESI INTERNACIONAL - PROJECT FRAMEWORK, 1999.
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Software Development Media Group, Jan/2001. P.5.
KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P. A Estratgia em Ao: Balanced
Scorecard. Editora Campus Ltda., 1997.
KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P. Organizao Orientada para a
estratgia: The Strategy-Focused Organization. Editora Campus Ltda., 2001.
KENDALL, Gerald I. - How to Get Value Out of a Project Management Office (PMO)
- Building a PMO that Executives Love, 2002.
KERZNER, Harold Strategic Planning for Project Management using a Project
Management Maturity Model, 2001.
PENNYPACKER, James S. & SEPATE , Patrick - Project Portfolio Management and
the Strategic Project Office. PM Solutions, Fev/2002.
PMI A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK guide),
2000 ed. Project Management Institute, 2000.
REISS, Geoff - Programme Planning & Control. www.gantthead.com, 27/6/2003.
SIFRI, George - Prioritize projects to align with strategic plan. www.builder.com,
27/03/2003.
THOMPSON JR., Arthur A. & STRICKLAND III, A. J. - Crafting and implementing
strategy, 2000.

Project Office e Nvel de Maturidade


23

3. Material de Aula

3.1 Exemplo de modelo de anlise de maturidade *


* Adaptado do livro Gaining the Competitive

Preencha o questionrio atribuindo a cada resposta a pontuao segundo o seguinte


critrio:

(0) Questo sem marcao (no aplicvel)


(1) Quase nunca / raramente
(2) s vezes
(3) Metade do tempo
(4) A maioria do tempo
(5) Quase sempre

Project Office e Nvel de Maturidade


24

Prticas de Gerncia de Projetos Nvel de Aceitao

1. Projetos so completados conforme o plano


(1) (2) (3) (4) (5)
2. Existe uma carreira especfica para gerncia de projetos
na empresa (1) (2) (3) (4) (5)
3. O corpo executivo investe em treinamento para
gerentes de projetos (1) (2) (3) (4) (5)
4. Existe uma metodologia formal de gerncia de projetos
conhecida por todos e sendo efetivamente utilizada (1) (2) (3) (4) (5)
5. O gerente de projetos participa desde a fase de
iniciao do projeto (p.ex.: desde a oportunidade) (1) (2) (3) (4) (5)
6. O time de projeto juntamente com o gerente,
desenvolve o plano de projeto (1) (2) (3) (4) (5)
7. Revises de projeto so feitas periodicamente com
objetivo de prover informao gerencial e discutir o
projeto (1) (2) (3) (4) (5)
8. Todo o projeto tem um patrocinador associado e
consciente de suas obrigaes (1) (2) (3) (4) (5)
9. Existe um escritrio de projetos na empresa
(1) (2) (3) (4) (5)

10. Existe um software integrado de controle de portflio de (1) (2) (3) (4) (5)
projetos na empresa
11. Existe um plano de projeto para todos projetos
empreendidos. (1) (2) (3) (4) (5)
12. Para todo o projeto construda uma WBS (1) (2) (3) (4) (5)
13. A WBS usada como base para todas as estimativas de
custos, tempo, risco, etc... (1) (2) (3) (4) (5)
14. Existe um project charter formal que autoriza o projeto
e o gerente do projeto (1) (2) (3) (4) (5)
15. Existe uma declarao de escopo formal para todos os
projetos, aprovada pelo cliente (1) (2) (3) (4) (5)
16. Existe um controle formal de gerncia de mudanas
sendo utilizado e respeitado (1) (2) (3) (4) (5)

Project Office e Nvel de Maturidade


25

17. O cronograma gerado a partir da WBS (e no ao


contrrio, por exemplo...) (1) (2) (3) (4) (5)
18. O projeto utilize um software para planejamento e
controle de cronograma (ex.: MS Project, etc.) (1) (2) (3) (4) (5)
19. O baseline original de tempo no alterado em funo
de qualquer modificao, s alterado em casos de
mudana drstica do plano (1) (2) (3) (4) (5)
20. As estimativas de custos so planejadas pelo gerente do
projeto (e no por outro departamento) (1) (2) (3) (4) (5)
21. permitido o uso de reservas gerenciais e de
contingncia na estimativa de oramento (e no so
cortadas aps reviso) (1) (2) (3) (4) (5)
22. Existe um controle de custos integrado baseado em
tcnicas de Earned Value (1) (2) (3) (4) (5)
23. Toda alterao no baseline de custos aprovada pelo
gerente do projeto (1) (2) (3) (4) (5)
24. Existe um plano de qualidade para cada projeto sendo
administrado (1) (2) (3) (4) (5)
25. Medidas preventivas de garantia de qualidade so
tomadas (1) (2) (3) (4) (5)
26. Existem mecanismos de controle de qualidade para
todos os projetos (1) (2) (3) (4) (5)
27. Uma matriz de responsabilidades preparada para
todos os projetos (1) (2) (3) (4) (5)
28. Reunies de reviso de projeto so feitas
periodicamente com a equipe de projeto e tambm com
o cliente (1) (2) (3) (4) (5)
29. Atas de reunio so feitas em 100% das reunies
realizadas (1) (2) (3) (4) (5)
30. Existe um organograma de projeto divulgado para todos
os projetos em andamento e o cliente sabe sempre a
quem procurar (1) (2) (3) (4) (5)
31. Existe um procedimento documentado para identificao
de riscos, que utilizado por todos os gerentes de
projeto (1) (2) (3) (4) (5)
32. Existe um procedimento documentado para qualificao
e quantificao de riscos, que utilizado por todos os
gerentes de projetos (1) (2) (3) (4) (5)
33. Todos os riscos so devidamente revisitados ao longo do
projeto (1) (2) (3) (4) (5)
34. O plano de subcontrataes gerado e acompanhado
pelo gerente de projetos, como parte do seu plano de
projeto (1) (2) (3) (4) (5)
35. So dados aceites tambm para fornecedores aps
concluso do servio prestado (1) (2) (3) (4) (5)
36. Os gerentes de projetos demonstram ter habilidades de
escuta ativa (1) (2) (3) (4) (5)
37. Os gerentes de projetos demonstram ter conhecimento
suficiente para exercer seu papel (1) (2) (3) (4) (5)
38. Os gerentes de projetos demonstram ter experincia
suficiente para exercer seu papel (1) (2) (3) (4) (5)
39. Os gerentes de projetos possuem a autoridade
suficiente para exercer seu papel (1) (2) (3) (4) (5)
40. Existe uma base de conhecimento sendo utilizada para
projetos (1) (2) (3) (4) (5)

Project Office e Nvel de Maturidade


26

SOME A QUANTIDADE TOTAL DE PONTOS e informe ao professor.

Project Office e Nvel de Maturidade


27

3.2 Orientao do Trabalho Final em Grupo

Objetivos:
- Leitura do material da apostila da disciplina e do site de contedo;
- Por em prtica o conceito de modelo de maturidade em gerenciamento de
projetos apresentado em sala e as funcionalidades de um PMO;
- Conhecimento do Modelo Prado-MMGP;
- Avaliao (30% da nota final).

Aes:
1. Constituir grupos de cinco pessoas (mnimo de trs e no mximo de sete);

2. Escolher uma Organizao / Setor preferencialmente que um, ou mais, dos


alunos do grupo conhea bem quanto s prticas de GP e preencha o arquivo
-

3. Responder o questionrio Prado-MMGP para a Empresa / Setor escolhido;


- Questionrio
e -

4. Analisar o resultado encontrado, fazer um diagnstico e realizar proposta de


aes para incrementar o nvel de maturidade em Gesto de Projetos da
organizao/setor (usar o roteiro do trabalho a seguir).

Contatos e entrega:
- O arquivo .pdf especfico da turma, disponvel no site do professor, ter a data
limite de entrega do trabalho e um TEXTO PADRO para o e-mails;

- Dvidas/contatos: profruipinto@transsolucoes.com.br / (21) 9221-2215


- Nos e-mails de contato e/ou entrega dos trabalh
-

- Enviar trabalho final apenas para o e-mail


trabalhos.fgv@transsolucoes.com.br
(Utilize este e-mail SOMENTE para a ENTREGA FINAL do trabalho em grupo.
Aguarde um e- -o
pelo menos at confirmao da sua nota final. S sero considerados entregues os
trabalhos que tiverem esse "Protocolo de Recebimento", caso contrrio ser lanada
nota zero na avaliao).

Project Office e Nvel de Maturidade


28

I- Roteiro para Trabalho Final em Grupo:


a) Capa: informando Disciplina, Cidade, Turma, Nome completo dos Alunos;

penas com as alternativas


assinaladas) e ainda, se possvel, o nome da organizao/setor;

d) Pgina com o resultado da avaliao de maturidade (cpia da planilha

e) Anlise para o caso examinado: siga os trs itens obrigatrios listados aqui,
porm devem ser acrescentadas outras anlises / questes / comparaes /
grficos baseados no resultado da pesquisa Darci Prado e/ou em outro material
pertinente:

e.1) Como a Organizao/setor escolhido est em relao pesquisa Darci


Prado 201

tor escolhido ?

f) Sugestes de Ao que possibilitem incrementar a maturidade em GP: siga


os quatro itens obrigatrios listados aqui, porm devem ser acrescentadas
sugestes de outros tipos:

Gesto de Projetos da Organizao/setor escolhido ?

f.2) A Organizao/setor escolhido deveria ter um PMO ? Quais funes


deveriam ser criadas ou incrementadas para aumentar o nvel de
maturidade em GP ?

f.3) Quais indicadores / mtricas principais sero utilizadas para acompanhar

propostas ?

f.4) Quem o melhor sponsor, e como vender a ele essas idias ?

[Prof. Rui Pinto - PMO - Apostila v9]

Project Office e Nvel de Maturidade


Project Office &
Nvel de Maturidade

(Gesto Organizacional de Projetos)

Professor: Rui Pinto

v9

Breve apresentao:

- Nome, Trabalho
- Experincia em projetos / experincia
em Projetos, PMO e/ou Maturidade
- Expectativas para
esta Disciplina.

2
Agenda da Disciplina
Conhecer e utilizar Modelos de Maturidade em GP;
Entender o conceito ligado ao Project Management
Office (PMO);
Definir as funes de um PMO;
Conhecer os diversos tipos de PMO existentes;
Definir as mtricas de sucesso de um PMO;
Conhecer o modelo de Gesto de Portfolio do PMI;
Entender as etapas da implementao de um PMO;
Trocar experincias e vivncias do uso de
escritrios de projetos.
3

Critrios de avaliao

70% Prova Individual


30% Trabalho em Grupo

4
Modelos de
Maturidade em
Gerenciamento de Projetos

Definio de Maturidade em GP

Processos e sistemas repetitivos no so


por si, garantia de sucesso. Apenas
aumentam a sua probabilidade.

Harold Kerzner

6
Benefcios da preocupao com o nvel de
maturidade em GP de sua organizao

Pesquisa conduzida pelo Dr. William Ibbs em 52


empresas de diversas reas e tamanhos nos EUA:
Somente 16% dos projetos saem no tempo e no
custo previsto;
188% estouros em oramentos;
222% de estouros em prazo.

Fonte: Ibbs, William. Quantifying the Value of Project Management. PMI 2002

Quanto maior a Maturidade, melhor a


performance de Cronograma
1.2
Schedule
Performance 1

0.8

0.6
Where it wants to be
0.4
Where it is today

0.2

1 2 3 4 5

SPI = 0.568 PM Maturity

Fonte: Ibbs, William. Quantifying the Value of Project Management. PMI 2002

8
Quanto maior a Maturidade, melhor a
performance de Oramento
1.6

1.4
Cost
1.2
Performance
1

0.8
Tomorrow!
0.6

0.4 Today
0.2

0
1 2 3 4 5

CPI = 0.691 PM Maturity

Fonte: Ibbs, William. Quantifying the Value of Project Management. PMI 2002

Outras concluses interessantes da pesquisa

Maturidade em gerenciamento de projetos est


positivamente associada melhor performance;

Empresas mais maduras tem normalmente um


resultado de projeto mais previsvel;

Mesmo empresas com nveis altos de maturidade


podem evoluir. fundamental uma anlise para
saber onde aplicar seus investimentos em
gerncia de projetos;

As organizaes diferem drasticamente em seus


nveis de maturidade, mesmo as pertencentes a
um mesmo ramo;
10
Alguns Exemplos de Modelos de Maturidade

OPM3 - Organizational Project Management


Maturity Model (PMI)

PMMM Project Management Maturity Model

CMMI Capability Maturity Model Integration

MMGP Modelo de Maturidade em GP/Darci


Prado

11

OPM3 (PMI)
Organizational Project Management Maturity Model;

Modelo lanado pelo PMI em Janeiro


de 2004, a partir da anlise de mais
de 30 modelos, atravs da tcnica
Delphi;
Baseado em PMBoK;
Domnios: Projeto, Programa e
Portfolio;
Possui quatro Estgios:
Padronizao, Medio, Controle,
Melhoria Contnua

12
OPM3 (PMI)

Fonte: OPM3 Knowledge Foundation PMI - 2003


13

OPM3 (PMI)

Fonte: OPM3 Knowledge Foundation PMI - 2003


14
PMMM (Kerzner)
Project Management Maturity Model;
Modelo de maturidade visando melhoria de
performance em planejamento estratgico para
gesto de projetos;
Criado por Harold Kerzner em 2001 no livro
Strategic Planning for Project Management using a
Project Management Maturity Model. John Wiley &
Sons, 2001;
Tambm composto de 5 nveis;
No necessrio finalizar um nvel inferior para
atingir o prximo. possvel focar em pontos dos
nveis 3 e 4, sem ter atingidos todos do nvel 2 por
exemplo.

15

PMMM (evoluo da maturidade)

Melhoria
Melhoria Contnua Nvel 5
Contnua

Controle dos Processos Benchmarking Nvel 4

Metodologia
Nvel 3
Definio dos Processos nica

Processos
Conhecimento Bsico Nvel 2
Comuns

Linguagem
Nvel 1
Comum

16
CMMI
Capability Maturity Model Integration;
Desenvolvido em 1986 pelo Software Engineering Institute
(SEI) da Carnegie Mellon University e patrocinado pelo DoD (US
Department of Defense);
Busca melhoria dos processos de desenvolvimento de software;
Publicado em 1992 e baseado em 5 nveis:
Otimizado
Processo Continuamente
Melhoria Contnua
Melhorado
Processo Gerenciado
Repetvel Processo
Controlado
Processo Definido
Padronizado Processo
Processo Caracterizado
Disciplinado NRepetvel
vel 2
Repetir tarefas com
Processos
sucesso
Inicial

Pobremente
Controlado

17

Modelo MMGP Darci Prado


Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos;
Possui 5 Nveis e 6 Dimenses.

18
Relao entre dimenses e nveis de maturidade

19

Caractersticas de um bom modelo


Deve fornecer um arcabouo de referncia
consistente, desafiadora mas factvel, para o
desenvolvimento contnuo e disciplinado das prticas
bem-sucedidas do gerenciamento de projetos de
forma aderente estratgia organizacional.

Deve ser escalvel.

Deve permitir medio objetiva de resultados


incentiva o envolvimento da Alta Administrao e a
interao e aprimoramento dos stakeholders.

Deve privilegiar uma viso ampla e integrada da


evoluo da maturidade, permitindo migrao entre a
expertise individual e a competncia na gesto
estratgica do portflio.
20
Compilao dos 5 Nveis
Nvel 1: H processos de GP, mas sem prticas ou
padres estabelecidos (sem accountability).
Documentao incipiente. Definio e coleta informal de
mtricas.

Nvel 2: H documentao sem padronizao para os


processos de GP bsicos. H algum apoio para a
implantao de GP mas baixo envolvimento /
institucionalizao. reas funcionais envolvidas nos
projetos maiores. Mtricas bsicas para Custo, Tempo e
performance tcnica, com correlao informal.

Nvel 3: Praticamente todos os projetos compartilham os


mesmos processos bsicos (automatizados) e tm
documentao mnima formalizada. Cada projeto tem os
demais como referncia. ADM envolvida na definio e na
aprovao de questes-chave.
21

Compilao dos 5 Nveis


Nvel 4: GP referencia-se aos resultados do passado e
aos objetivos perseguidos. Mtricas (baseline, earned
value) sustentam a avaliao do impacto de mudanas
e a tomada de deciso. Integrao das infos de
projeto com sistemas corporativos. Papel da ADM
seguido disciplinadamente e compatvel com requisitos
/ tamanho / complexidade dos projetos.

Nvel 5: Processos alinhados, examinando


regularmente as lies aprendidas e nelas apoiando-se
para sua melhoria contnua. ADM disciplinadamente
focada tambm na melhoria contnua. Mtricas
servem para avaliar performance no s dos projetos
individualmente mas tambm para tomada de decises
estratgicas.
Fonte: Adaptado de Maturity synonym: survival, Ross Foti, PM Network 2002.
22
e no Brasil ? Pesquisa GP
Utilizao de Modelos

52% Conhece, utiliza ou pretende utilizar

31% A organizao no conhece


nenhum modelo

17% Conhece, mas no pretende utilizar

Fonte: Estudo de Benchmarking em GP, 2010

23

Utilizao dos Modelos

Fonte: Estudo de Benchmarking em GP, 2010


24
O que um Project
Management Office ?

25

Muito se fala sobre o PMO/EGP, mas


ser que todos temos a mesma viso ?

Fonte: Tale of 5 Indian Sages

26
Conceito de PMO no PMBOK

Um Escritrio de Projetos
(PMO) uma unidade
organizacional que centraliza
e coordena o gerenciamento
de projetos (programas e
portfolios) sob seu domnio
PMBOK

27

Projeto, Programa e Portflio


Projeto
Empreendimento
com resultado nico

Programa
mltiplos
projetos
coordenados para
atingir objetivo
de negcio

Portflio
implementa a estratgia
organizacional

28
PROJETO: caractersticas
Preocupada com a gerncia de oramento,
cronograma, e atingimento de objetivos
individuais;

Enderea performance tcnica e processos de


gerenciamento;

Garante que as expectativas dos stakeholders


sejam satisfeitas;

Necessita aquisio de recursos e aes


gerenciais;

Estabelece um ponto nico de liderana: o gerente


do projeto.
29

As reas de Conhecimento
RH
Comunicaes
Aquisies

Integrao

Riscos

30
PROGRAMA: Coordenao com sinergia
Um grupo de projetos relacionados gerenciados
de modo coordenado para a obteno de benef-
cios e controle que no estariam disponveis se
eles fossem gerenciados individualmente.
Programas podem incluir elementos de trabalho
relacionado fora do escopo dos projetos distintos
do programa.
The Standard for Program Management PMI

Zela pela padronizao de esforos de garante o compartilhamento de


processos em comum para a gerncia de projetos;
Foca no resultado agregado de custo, cronograma e atingimento de
especificaes;
Serve como fonte facilitadora de recursos de projetos;
Estabelece uma viso de controle entre mltiplos projetos: o gerente de
programa.
31

Nvel de Utilizao de Programa


20% Sim. Programa como um
conjunto de projetos com uma
estratgia em comum.

24% Sim. Programa como um


conjunto de projetos com um tema em
comum.

36% No trabalhamos com programas,


mas pretendemos trabalhar.

20% No trabalhamos com programas


e no pretendemos trabalhar.

Fonte: Estudo de Benchmarking em GP, 2010

32
O que um PORTFOLIO de Projetos ?

Um portfolio um conjunto de projetos ou


programas e outros trabalhos agrupados
para facilitar o gerenciamento eficaz desse
trabalho a fim de atender aos objetivos de
negcios estratgicos.
PMBOK

33

Portfolio x Programa
Gerncia de Mltiplos
Gerncia de Portfolio Projetos
(Programa)

Propsito Seleo e priorizao Alocao de Recursos


de projetos

Foco Estratgico Ttico

nfase no Mdio e longo prazos Curto prazo


Planejamento (ex.: anual) (semanas / meses)

Responsabilidade Gerncia Executiva Gerente de Programa

Fonte: Project Portfolio Management and managing multiple projects:


two sides of the same coin ? de Lowell D.Dye e James S.Pennypacker, PMI Proceedings 2000
34
... e no mundo real ?
Talvez no haja nenhuma trilha sobre como conduzir projetos;
Talvez no haja tempo a perder com o planejamento;
Talvez o cronograma e oramento impostos sejam apenas
fico;
Talvez a gerncia de mudanas tenha se tornado mais uma
gerncia de:
sim senhor, claro que podemos fazer;
Talvez gerncia de riscos seja substituda por gerncia de azar;
Talvez o gerente de projeto no tenha a autoridade que precisa
para cumprir as suas responsabilidades.

35

O que ,
e o que no
(ou no deveria ser),
um PMO

36
Qual a idia do PMO afinal ?
Centro de suporte a projetos;
Responsvel pela metodologia de projetos;
Coaching e Treinamento de pessoal de projetos;
Administrao das ferramentas de gerncia de
projetos;
Suporte contratao e desenvolvimento das
carreiras dos Gerentes de Projetos;
Garantia de qualidade, em geral, dos projetos;
Anlise de riscos, em geral, dos projetos;
Alinhamento estratgico dos projetos com os
objetivos da organizao.

37

O que um PMO no ? (ou no deveria ser)

Um chato que ficar bisbilhotando o


gerente de projetos e fazendo micro-
management;

Um centro burocrtico;

Uma funo policial;

Focado em um departamento;

Somente mais uma nova onda...

38
Qual a idia do PMO afinal ?

O PMO o suporte
para a melhor utilizao das
tcnicas de Gerenciamento de
Projetos na Organizao

39

Para que criar um PMO ?

40
Demandas tpicas por um PMO (a dor)
Baixa performance dos projetos;

Necessidade de consolidao dos dados (saber o qu est


realmente acontecendo);

Expectativas dos stakeholders frustradas;

Aumento da complexidade e/ou volume de projetos;

Escassez de recursos x presso crescente sobre os GP;

Necessidade de transferncia de conhecimento;

Ponto focal dos esforos de gerenciamento de


projetos...

41

Os diferentes tipos, focos e funes


de Project Management Office

42
Escolha o nome que achar melhor...

43

Diferentes focos de Implementao


Reporting

Issues Tracking
Resource Management

Communications

Monitoring Risks
Benefits Tracking
Knowledge Management

44
Diferentes Tipos de Organizao
Steering
Committee

Global PMO
Project
Manager

PMO
Regional PMO ... Regional PMO

Subproject Subproject Subproject

Local PMO
President

Local PMO
PMO

Engineering Production Finance Marketing

45

As Funes de um PMO
Mtodos e Gerncia de Gerncia de Gerncia Integrao com
Procedimentos Infra-estrutura Recursos Tcnica o Negcio

Processos do Estrutura e Contratao Coaching Polticas


ciclo de vida e da Organizao
Treinamento Auditoria Gerncia de
empresa
Sistemas Portflio
Desenv. da Suporte
Metodologia
Anlises Carreira Interfaces
Biblioteca e
Comunicao e funcionais
Mtricas e Avaliao de Arquivos
Reporte
Padres Performance Gerncia de
Competncia
Gerncia de Clientes
Equipamentos e Contratao deTcnica
Stakeholders
facilidades 3os e parceiros Melhoria
Gerncia de Contnua
Mudanas

*** Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001: Establishing a PMO Organization


de Larry Lambertsen, Technical Solutions Director da ESI International

46
Funes de Mtodos e Procedimentos

Mtodos e Gerncia de Gerncia de Gerncia Integrao com


Procedimentos Infra-estrutura Recursos Tcnica o Negcio

Processos do Estrutura e Contratao Coaching Polticas


ciclo de vida e da Organizao
Treinamento Auditoria Gerncia de
empresa
Sistemas Portflio
Desenv. da Suporte
Metodologia
Anlises Carreira Interfaces
Biblioteca e
Comunicao e funcionais
Mtricas e Avaliao de Arquivos
Reporte
Padres Performance Desenvolvimento, Gerncia de
Competncia
Gerncia de Clientes
implementao e manuteno
Equipamentos e Contratao deTcnica
Stakeholders da metodologia de gerncia de
facilidades 3os e parceiros projetos Melhoria
Gerncia de Avaliao do uso da Contnua
Mudanas metodologia e sua performance
Integrao da metodologia com
o PMIS
Incorporao de melhores
prticas

47

Funes de Infra-estrutura
Mtodos e Gerncia de Gerncia de Gerncia Integrao com
Procedimentos Infra-estrutura Recursos Tcnica o Negcio

Processos do Estrutura e Contratao Coaching Polticas


ciclo de vida e da Organizao
Treinamento Auditoria Gerncia de
empresa
Sistemas Portflio
Desenv. da Suporte
Metodologia
Anlises Carreira Interfaces
Biblioteca e
Comunicao e funcionais
Mtricas e Avaliao de Arquivos
Reporte
Padres Performance q Estabelecimento e manuteno
Gerncia de
doCompetncia
Gerncia de PMIS Clientes
Equipamentos e ContrataoqdeTcnica
Stakeholders Conectividade do PMIS com
facilidades 3os e parceiros outros sistemas corporativos:
Melhoria
Gerncia de Contnua
Financeiro, RH, Custos, etc.
Mudanas q Manuteno da base de
conhecimento em gerncia de
projetos
q Suporte ao PMIS

48
Funes de Gerncia de Recursos
Mtodos e Gerncia de Gerncia de Gerncia Integrao com
Procedimentos Infra-estrutura Recursos Tcnica o Negcio

Processos do Estrutura e Contratao Coaching Polticas


ciclo de vida e da Organizao
Treinamento Auditoria Gerncia de
empresa
Sistemas Portflio
Desenv. da Suporte
Metodologia
q Um currculo completo de
treinamentoincluindo:
Anlises Carreira
Biblioteca e
Interfaces
Comunicao eFundamentos; funcionais
Mtricas e Avaliao de Arquivos
Reporte Cursos Padres
avanados; Performance Gerncia de
Competncia
Gerncia de Outros cursos; Clientes
Equipamentos e Contratao deTcnica
Stakeholders Ferramentas especficas;
facilidades 3os e parceiros Melhoria
Treinamento na
Gerncia de metodologia; Contnua
Mudanas Processos e
procedimentos;
Preparao para
certificaes.

49

Funes de Gerncia Tcnica


Mtodos e Gerncia de Gerncia de Gerncia Integrao com
Procedimentos Infra-estrutura Recursos Tcnica o Negcio

Processos do Estrutura e Contratao Coaching Polticas


ciclo de vida e da qOrganizao
Prov expertise tcnica;
q Facilitador de atividades Treinamento
ligadas ao Auditoria Gerncia de
empresa
time
Sistemas
de projeto; Portflio
Desenv. da Suporte
Metodologia q Facilitador de avaliaes do gerente
eAnlises Carreira Interfaces
do time de projeto; Biblioteca e
Comunicao e funcionais
q Mtricas e
Prov transferncia Avaliao de Arquivos
de conhecimento
Reporte
Padres Performance
entre os gerentes de projeto; Gerncia de
Competncia
Gerncia de q Prov aconselhamento em gerncia Clientes
de
Equipamentos e Contratao deTcnica
Stakeholders projetos para executivos.
facilidades 3os e parceiros Melhoria
Gerncia de Contnua
Mudanas

50
Funes de Integrao com Negcio
Mtodos e Gerncia de Gerncia de Gerncia Integrao com
Procedimentos Infra-estrutura Recursos Tcnica o Negcio

Processos do Estrutura e Contratao Coaching Polticas


ciclo de vida e da Organizao
q Gerncia de Conflitos; Treinamento Auditoria Gerncia de
empresa
qSistemas
Facilita tomada de deciso; Portflio
Desenv. da Suporte
Metodologia q Viso comum dos projetos;
Anlises Carreira Interfaces
q Influencia a probabilidade de Biblioteca e
Comunicao e funcionais
Mtricas e
atingir objetivos Avaliao de
corporativos; Arquivos
Reporte
Padres Performance
q Facilita o acesso a informaes Gerncia de
Competncia
Gerncia de relativas a projetos. Clientes
Equipamentos e Contratao deTcnica
Stakeholders
facilidades 3os e parceiros Melhoria
Gerncia de Contnua
Mudanas

51

Complexidade das funes


Exemplo de Modelo de Desenvolvimento de Carreira

Nvel Nvel de Experincia Treinamen- Documenta- MBA em Banca de


do GP Carreira Mnima to Mnimo o Mnima Projetos ? Avaliao
Lder de shadow+ 10 pts + Projetos
1 Projetos 1500h + Cursos anteriores NO PMO
anlise PMO nvel 1
Gerente de 3000h + 20 pts + Projetos PMO + GP
2 Projetos anlise PMO Cursos anteriores NO nvel 3
nivel 2
Gerente de 4500h + 30 pts + Projetos PMO + GP
3 Projetos anlise PMO Cursos anteriores SIM nvel 4
Senior nvel 3
Gerente de 9000h + 40 pts + Projetos PMO + GP
4 Programa anlise PMO Cursos anteriores + SIM nvel 5
nvel 4 artigo
Executivo de 12000 h + 50 pts + Projetos PMO + CIO
5 Projetos anlise PMO Cursos anteriores + SIM
nvel 5 artigo

52
Exerccio: Porque minha empresa
precisa de um PMO ?
Em grupos de 3 a 5 pessoas escolham uma organizao
ou uma rea de uma organizao para analisar:

1. Qual a dor percebida que justifica a criao ou


ampliao de um PMO na minha Organizao ?

2. Quais funes (novas) devem ser desempenhadas?

3. Como vender ao patrocinador essa iniciativa ?

53

Funes desempenhadas pelo PMO

Fonte: Estudo de Benchmarking em GP, 2010


54
Mais dados da pesquisa Brasil
A Alta Administrao percebe os benefcios da utilizao das
tcnicas de Gerenciamento de Projetos?

Empresas que no tm um PMO Empresas que tm um PMO

Fonte: Estudo de Benchmarking em GP, 2008


55

Mais dados da pesquisa Brasil


Qual a relao entre a utilizao de uma
metodologia de GP e o sucesso em projetos?
Empresas SEM Empresas COM
Metodologia Metodologia

Fonte: Estudo de Benchmarking em GP, 2008


56
Caracterizando um PMO
Modelo de posicionamento hierrquico

57

Estgios de um PMO, segundo J. Kent Crawford

: PMO estratgico visando a organizao


PMO
Nvel 3 como um todo

PMO
Nvel 2
: visando processos e otimizao de recursos
em projetos diferentes

PMO : visando projetos e/ou programas individuais


Nvel 1

*** Adaptado do livro The Strategic Project Office A guide to improving


Organizational Performance de J. Kent Crawford. Marcel Dekker, Inc. 2002

58
Representao Grfica dos Estgios de um PMO

CEO

PMO
TI Operaes Finanas Nvel 3

Desenvolv. Sistemas Suporte PMO


Nvel 2

PMO
Nvel 1
Projetos

59

Evoluo dos Estgios nas Empresas

PMO PMO PMO


level 1 level 2 level 3

PMO PMO
level 1 level 2
PMO PMO
level 1 level 2
PMO
PMO level 3
level 3

60
Mtricas de Sucesso de
um PMO

61

Indicadores: Principais atributos

Representatividade x Simplicidade de coleta;


Categorizaes e Pesos;
Reviso sistemtica (equilbrio atualidade x
histrico);
Medidas quantitativas e qualitativas
(percepo).

62
A Dificuldade de medir o Sucesso: Exemplo de
Quantificao
Indicadores de Sucesso
de Projetos
1000 pts

Atributos Relacionados Atributos Relacionados


a Resultados a Pessoas
720 pts 280 pts

Escopo esperado Cliente Satisfeito


190 pts 180 pts

Qualidade esperada Moral do Time Alta


190 pts 100 pts

Dentro do Prazo
160 pts

Dentro do Oramento Fonte:The Advanced Project Management Office,


180 pts Parviz F.Rad e Ginger Levin. St.Lucie Press, pag.14-17
63

Alguns Indicadores de PMO e GP


Qtd de projetos em andamento / iniciados /
concludos com o acompanhamento do PMO;
Qtd de requisies feitas ao PMO (ms);
Qtd de ocorrncias de registro e recuperao de
informaes na base de conhecimento;
Escopo: entregveis em atraso, qtd mudanas;
Tempo: Cronograma aprovado ? Data final
alterada ?
Problemas: Riscos no mapeados;
Mtricas com EVA.

64
Grau de Utilizao de EVA (Earned Value Management)

19% No, e no pretendemos


utilizar.

46% No, mas pretendemos


utilizar.

22% Sim, mas no utilizamos


efetivamente.

12% Sim, e utilizamos


plenamente.
Fonte: Estudo de Benchmarking em GP, 2010

65

A Estratgia e a Seleo e
Priorizao de Projetos

66
A Estratgia e a Gesto de Projetos

PENSAMENTO SELEO e PROJETOS


ESTRATGICO ESTRATGIAS PRIORIZAO
de PROJETOS

Definindo a Empresa Transformando o Futuro


do FUTURO
em REALIDADE

GESTO ESTRATGICA GESTO POR PROJETOS

67

O Elo Perdido

Gerncia
Executiva

PMO

68
O Elo Perdido

Planejamento Ao

A oportunidade para um SPO surge deste Elo Perdido


A implementao das estratgias falha por:
- Ser mal compreendida nos nveis gerenciais e operacionais
- Mudanas no planejamento sem eco nas aes
- Ser mal executada e/ou controlada
69

Gesto de Portflio: viso didtica

Idias Projetos
Projetos Projetos
Candidatos
Priorizados

Rejeies
70
PMI: posicionamento da Gesto de Portiflio

71

PMI: Os processos na Organizao

72
Processos da Gerncia de Portflio

Fonte: PMI
73

Nvel de Alinhamento dos Projetos Estratgia

33% Todos os projetos que desenvolvemos


esto claro e formalmente alinhados a um
planejamento

48% Alm dos projetos que esto


alinhados ao planejamento estratgico,
tambm desenvolvemos vrios projetos nos
quais no possvel perceber um
alinhamento.
19% Desenvolvemos projetos sem a
preocupao de alinh-los clara e
formalmente a estratgia. Os projetos
surgem a partir das demandas especficas
dos executivos.

Fonte: Estudo de Benchmarking em GP, 2010


74
rea Responsvel pelos Processos de Gesto de Portflio

Fonte: Estudo de Benchmarking em GP, 2010


75

Percentual de Projetos previstos no


Portflio e efetivamente executados

8% Menos de 25% dos projetos


previstos.

19% Entre 25% e 50% dos


projetos previstos

57% Entre 50% e 75% dos


projetos previstos

16% 100% dos projetos


previstos
Fonte: Estudo de Benchmarking em GP, 2010

76
Implementando um
Project Management Office
(pessoas e passos)

77

Quantidade de Profissionais que compem o PMO

Fonte: Estudo de Benchmarking em GP, 2010


78
reas da Organizao com PMO

Fonte: Estudo de Benchmarking em GP, 2010


79

No se esquea que...
Voc est para estabelecer um
novo departamento ou funo;
pela organizao
Valor percebido

Mais de 50% dos projetos internos


falham; *
O PMO a princpio no gera renda;
O principal foco do PMO a superviso
(alguns podem perceber que voc est 0
apenas criando mais burocracia);

A cultura provavelmente resistir s mudanas:


- ns chegamos at aqui desta forma, por que mudar ?
- a maioria dos nossos competidores no faz isto...
- mudana da estrutura de poder (cada funo deslocada
para o PMO poder gerar um enclave de resistncia cujo
risco deve ser gerenciado)

* Standish Group (www.standishgroup.com/chaos.html, 2000)

80
Trs dicas para comear bem
Consiga um sponsor !

Consiga um bom sponsor !

Consiga o melhor sponsor !

81

Como estruturar a criao de um PMO ?


Identificar o
Sponsor

Determinar
Infra & Staff
Conduzir um Obter fundos Conduzir um Roll Out
Assessment e staffing Piloto
Preparar
Comunicao

Preparar
Plano/Budget

Fonte: The Project Office, Thomas R.Block e Davidson Fram

82
E no perca de vista....
No existe uma soluo nica de PMO !!!

Nosso
PMO

83

Deve-seter em mente que no


h nada mais difcil de executar,
nem de processo mais duvidoso,
nem mais perigoso de conduzir
do que iniciar uma nova
ordem de coisas.

Maquiavel

84
Estamos viajando por um territrio
desconhecido, onde os velhos
mapas e bssolas so inadequados
e possivelmente perigosos

Peter Drucker

85

OBRIGADO !!!

Rui Pinto

profruipinto@transsolucoes.com.br
www.transsolucoes.com.br

86