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eBook:

O que e
como funciona
o Seis Sigma
Sumrio

Introduo..........................................................................4

Histrico..............................................................................5

O que problema...........................................................8

O que Seis Sigma.......................................................11

Como resolver problemas com Seis Sigma........15

Concluso.........................................................................25

2
Resultados Gerados pelo Seis Sigma no
sculo passado
Grupo
Brasmotor Ganho de R$ 20 milhes

General Ganho de US$ 1,5 bilhes


Eletric

AlliedSignal Ganho de US$ 1,2 bilhes

Asea Brown
Boveri ABB Ganho mdio de US$ 898 milhes/ano em um perodo de dois anos.

Motorola Ganhos de US$ 2,2 bilhes entre o final da dcada de 80 e incio da dcada de 90.

1987 1997 2000


Incio do Incio do Seis Sigma
Seis Sigma no Brasil com o
Grupo Brasmotor

3
Introduo

O Seis Sigma uma metodologia de otimizao que


vem se consolidando no mundo, principalmente fora

O que o Seis do Brasil. Porm, sua aplicao e resultados vem


Sigma? aumentando significativamente, tornando a
Por que o Seis Sigma
gerou tanto metodologia cada vez mais necessria para o sucesso
resultado? das empresas, seja do ramo de produo de produtos
Qual a sua utilidade?
ou servios, seja de pequeno ou grande porte. Neste
e-book, iremos responder as perguntas ao lado e
entender do que se trata o Seis Sigma e como
podemos aplic-lo em nossa rotina.
Histrico

Abordagem sistemtica para solucionar problemas de


produtos complexos e a introduo de uma abordagem
efetiva de melhoria de processos.

Nvel avanado em estatstica - muitos anos para chegar a


soluo de problemas difceis no eram mais necessrios.
Era possvel que um nmero muito maior de pessoas tivesse
este nvel de capacitao.

Linha do Tempo

Incio dos Anos 80 Incio dos Anos 90


Pioneirismo da Conhecimento de
Motorola Softwares
Histrico

Allied Signal e a GE comprovaram o poder do Seis Sigma


atravs da implementao e transformaram o enfoque da
melhoria de qualidade em melhoria dos negcios.

Seis Sigma deixou de ser somente para produo. Tornou-se


um dos mais poderosos mtodos de melhoria transacional
disponveis. Expandiu-se para criar projetos para processos e
produtos, aumentando a capacidade deles em relao ao
Seis Sigma.

Linha do Tempo

Meados dos Anos 90 Final dos Anos 90


Implementao da Adaptado para
Allied Signal & GE problemas transacionais
Histrico

Nos principais mercados mundiais o conceito de qualidade j est to avanado que


agora o Seis Sigma no mais utilizado para satisfazer as necessidades dos clientes,
mas para criar uma necessidade ainda no existente. No Brasil, ainda um movimento
lento e gradual, mas a tendncia de crescimento. Comeou na indstria,
basicamente com as multinacionais e grandes companhias. Foi atingindo a rea de
servios, entrando nas mdias e pequenas empresas e, hoje, est presente em boa
parte das organizaes.

Linha do Tempo

Atualmente
Seis Sigma no Mundo
Mas, afinal, o que Seis Sigma?

uma metodologia
para soluo de
problemas
O que um problema?

essencial, nesse momento, que


a gente entenda bem o
conceito:
O que um problema?
Como esse conceito
trabalhado em organizaes?
O que um problema?

Algumas empresas utilizam do


conceito problema como uma
oportunidade para desenvolver
melhorias na sua operao.
(VICENTE FALCONI)
O que Seis Sigma?

Se problema oportunidade para desenvolver melhorias...

Resolver problemas , ento, resolver essa oportunidade....


Definies importantes

Todas as empresas possuem problema, ou seja, oportunidade de melhoria. As oportunidades esto


espalhadas por todos os processos da empresa. A metodologia Seis Sigma executa melhorias por meio
da anlise e diminuio drstica da variabilidade do processo, evitando desperdcios.

Antes de definir como a metodologia Seis Sigma faz isso, precisamos entender a variabilidade e o que
sigma?
Definies importantes

Todo processo possui variabilidade, ou seja, nenhum processo produz o mesmo resultado (produto)
exatamente da mesma forma. No importa o quanto padronizado ou bem estabelecido que seja, ou se,
uma indstria ou uma empresa de servio. Haver sempre variao. O Seis Sigma busca diminuir a
variabilidade. FALHA FALHA
LSC

ALVO

LIC

FALHA
Definies importantes
Sigma (desvio padro) o nvel de variao de um processo em relao
a meta. Processos que possuem muita variao, so aqueles que
apresentam maior quantidade de defeitos.

Porm, quando falamos em processos sigma, quanto maior o sigma do


processo, menos defeitos temos, como mostrado na tabela ao lado. Em um processo 6
Sigma, temos apenas
Nvel Sigma do Processo
3,4 defeitos por milho
de produo.
Definies importantes

Portanto, o Seis Sigma busca sempre sair:

Deste estado de variabilidade ... Para esse estgio!

Isto , um processo que produz resultados cada vez mais perto da mdia.
Mas, como aplicado o Seis Sigma?

O Seis Sigma aplicado nas empresas por


meio da metodologia DMAIC. A metodologia
aborda 5 etapas:

1. Definir;
2. Mensurar;
3. Analisar;
4. Melhorar;
5. Controlar
Definir

D
Nessa etapa, quando o problema definido. Para isso, necessrio entender quais
so as prioridades da empresa e quais processos precisam ser melhorados. Existem
vrias ferramentas que auxiliam na definio do problema a ser tratado.

A seleo de projetos em Seis Sigma


vem das diretrizes estratgicas da
empresa. O projeto a ser executado
deve estar alinhado com os objetivos
estratgicos, trazer um grande
retorno financeiro e ser vivel de ser
executado em um tempo hbil Objetivo Investimento Tempo
Definir

Uma das ferramentas amplamente utilizadas nessa etapa

D a coleta da voz do cliente, que a traduo das suas


necessidades, expectativas e exigncias. O monitoramento
constante dos requisitos do cliente decisivo para obter
uma excelente qualidade no produto.

Outra ferramenta muito usada o SIPOC, que tem o objetivo de proporcionar uma viso geral do
processo a ser estudado. A ferramenta comea com o entendimento de quem so os
fornecedores e as entradas do processo, para depois gerar um fluxo macro do processo em si
(podendo ser interno organizao ou externo).

S I P O C
FORNECEDOR ENTRADAS PROCESSO SADAS CLIENTES
(SUPPLIER) (INPUTS) (PROCESS) (OUTPUTS) (COSTUMER)
Medir

M
Nessa etapa, o principal foco medir o processo definido na etapa anterior. Para isso,
necessita-se de conhecimentos estatsticos para a realizao da mensurao do
processo, que essencial para se entender melhor o problema. So realizados
grficos como os citados abaixo:

Box Plot Histograma Grfico de


disperso
Anlise

A
Depois da medio dos dados a respeito do processo, hora de analisar o que foi
mensurado. Portanto, nessa etapa so feitas at analises estatsticas mais avanadas,
que no sero tratadas aqui. Alm disso, comumente elaborado o grfico de Pareto
e o grfico Ishikawa para a anlise. Como sada dessa etapa, temos as proposies de
melhorias.
Problema

PRIORIZA AS PRINCIPAIS
CAUSAS DE IMPACTO NO
PROCESSO

PARETO
Anote a!
O que o grfico de Ishikawa?

O grfico de Ishikawa, tambm conhecido como espinha de peixe, uma ferramenta para a anlise da
causa raiz de um determinado problema. Nele so listados, por meio de brainstorm e anlises, as
principais causas de um problema, sendo normalmente usado na diviso apresentada abaixo. Por meio
da listagem e correlao entre as causas, chega-se as causas razes do problema.

MQUINA MEDIDA MTODO

Problema

MO DE MEIO
MATERIAL AMBIENTE
OBRA
Melhoria

I
Uma vez realizadas as anlises e os estudos sobre as causas que afetam o problema
proposto, hora de promover melhorias! Nessa etapa, so desenvolvidas e testadas
melhorias/ mudanas propostas. Algumas perguntas podem nortear a execuo das
melhorias na sua organizao.

Perguntas de orientao:
Quais mudanas foram desenvolvidas?
O que queremos realizar?
Como sabemos que a mudana uma melhoria?
Todas as mudanas sero testadas?
Que mudanas poderemos fazer que resultem em melhorias?
Melhoria

I
A ferramenta mais utilizada nessa etapa o 5W2H, simples e reconhecida
mundialmente. Ela se baseia em detalhar as aes a serem executadas em 7
perguntas, como veremos abaixo.

W What O que ser feito? W Why Por que ser feito?

W When Quando ser feito?


H How Como ser feito?

W Where Onde ser feito? H How much Quanto custar?

W Who Quem vai fazer?


Controle

C
Essa ltima etapa do DMAIC e de um projeto Seis Sigma. Aps executar as
melhorias, temos que manter o resultado. Portanto, devemos padronizar as melhorias
e depois controla-las para que o resultado se mantenha. As ferramentas mais usadas
so o POP (Procedimento Operacional Padro), a Carta de Controle e o OCAP (Out
of Control Action Plan).

POP (Procedimento Operacional Padro):


um documento utilizado pelas empresas, pela qual a padronizao
das atividades registrada. Seu objetivo a utilizao nas operaes
da empresa, facilitando a execuo e tambm o treinamento de
operadores e supervisores. Como resultado, temos os funcionrios
executando as mesmas atividades, assegurando a padronizao do
processo no estado timo (com as melhorias implantadas).
Concluso de um projeto Seis Sigma

REDUO DE
REDUO DE
FALHAS
VARIABILIDADE

AUMENTO DA AUMENTO DA
PRODUTIVIDADE QUALIDADE

LUCRO
Esta foi a introduo ao Seis Sigma.
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