CAPTULO VII

LOS PROCESOS DE NEGOCIOS EN LAS

ORGANIZACIONES

Desde una perspectiva estratgica, la presencia de los Procesos de Negocios ha

estado asociado principalmente a la consecucin de ventajas competitivas en un
entorno de excelencia operacional
(Porter, 2001).

Un proceso de negocio es un conjunto de tareas relacionadas lgicamente

llevaras a cabo para lograr un resultado de negocio definido
(Enciclopedia Wikipedia)

7.1. ANTECEDENTES
Desde la poca de Taylor un operario realizaba una tarea especfica, y luego
se cambi esa perspectiva en torno a los procesos que son realizados por
un trabajo en equipo teniendo en cuenta al cliente el cual fija los ritmos de
los resultados.

Esto facilita el acercamiento y el acuerdo con los clientes, mejora la

motivacin de los empleados y existe una mayor facilidad para responder a
cambios en el contexto.

Para aplicar los procesos se deben tener claras las tareas, una estructura
jerrquica y una tendencia a la interaccin y comunicacin vertical.

7.2. DEFINICIN DE PROCESOS DEL NEGOCIO

Un proceso de negocio es un conjunto de tareas relacionadas lgicamente
llevadas a cabo para lograr un resultado de negocio definido. Cada proceso
de negocio tiene sus entradas, funciones y salidas. Las entradas son
prerrequisitos que deben tenerse antes de que una funcin pueda ser
aplicada. Cuando una funcin es aplicada a las entradas de un mtodo,
tendremos ciertas salidas resultantes.

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 INTRODUCCIN A LA INGENIERA DE SISTEMAS

Un proceso de negocio es una coleccin de actividades estructurales

relacionadas que producen un valor para la organizacin, sus inversores o
sus clientes. Es, por ejemplo, el proceso a travs del que una organizacin
realiza sus servicios a sus clientes.

Un proceso de negocio puede ser parte de un proceso mayor que lo

abarque o bien puede incluir otros procesos de negocio que deban ser
incluidos en su funcin. En este contexto un proceso de negocio puede ser
visto a varios niveles de detalle. El enlace entre procesos de negocio y
generacin de valor lleva a algunos practicantes a ver los procesos de
negocio como los flujos de trabajo que se efectan las tareas de una
organizacin.

Los procesos de negocio pueden ser vistos como un recetario para hacer
funcionar un negocio y alcanzar las metas definidas en la estrategia de
negocio de la empresa. (Fig. N 7.1)

Tipos de procesos de negocio:

1. Procesos centrales Estos procesos dan el valor al cliente, son la

parte principal del negocio. Por ejemplo, Repartir mercancas
2. Procesos de soporte Estos procesos dan soporte a los procesos
centrales. Por ejemplo, contabilidad, Servicio tcnico.

Un subproceso es parte un proceso de mayor nivel que tiene su propia

meta, propietario, entradas y salidas.

Las actividades son partes de los procesos de negocio que no incluyen

ninguna toma de decisin ni vale la pena descomponer (aunque ello sea
posible). Por ejemplo, Responde al telfono, Haz una factura

VENTAJAS
Mayores beneficios econmicos
Mayor satisfaccin del cliente
Mayor conocimiento y control de los procesos
Conseguir un mejor flujo de informacin y materiales.
Disminucin de los tiempos de proceso del producto o servicio.
Mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes.

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INTRODUCCIN A LA INGENIERA DE SISTEMAS

OBJETIVOS DE
LA EMPRESA

4. Control VALORES DEL NEGOCIO 1.Planeacin y

CRITERIOS ACTIVOS
Efectividad Clientes
Organizacin
Eficiencia Productos
Confidencialidad Datos
Integridad Sistemas Aplicativos
Cumplimiento Tecnologa
Disponibilidad Instalaciones
Confiabilidad Personal

3. Soporte y 2. Adquisicin e
Mantenimiento Implementacin

Figura 7.1 Diagrama de los Procesos del Negocio

7.3. LOS PROCESOS DE NEGOCIOS EN LAS ORGANIZACIONES

Hoy en da, la mejora en los procesos de los negocios es un tema comn en
muchas empresas. Como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de
nombres, entre ellos, modernizacin, reingeniera, transformacin y
reestructuracin. Sin embargo, e independientemente del nombre, la meta
es siempre la misma: aumentar la capacidad para competir en el mercado
mediante la reduccin de costos. Este objetivo es constante y se aplica por
igual a la produccin de bienes o a la prestacin de servicios.

El reciente surtimiento de los esfuerzos de transformacin no se basa en la

invencin de nuevas tcnicas administrativas. Durante dcadas, la
ingeniera industrial, los estudios de tiempo y movimiento, la economa
administrativa, la investigacin de operaciones y los anlisis de sistemas
han estado relacionados con los procesos de negocio. El actual nfasis se
debe casi por completo al reconocimiento reciente de una necesidad cada
vez mayor de competir para que una empresa triunfe o, incluso, sobreviva
en el mundo de los negocios.

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 INTRODUCCIN A LA INGENIERA DE SISTEMAS

La economa de mercados es la fuerza con mayor frecuencia motiva a la

mejora de los procesos de negocios. Los mtodos de administracin e
ingeniera deben mantenerse a la par con las nuevas demandas del
mercado. La mayor parte de las compaas no solo reconoce este hecho
sino que esta emprendiendo acciones encaminadas a cambiar las rutas del
pasado y a mejorar en todas las reas.

7.4. REINGENIERA
La definicin ms aceptada fue hecha por Hammer, La reingeniera es un
nuevo enfoque que analiza, modifica los procesos bsicos de trabajo en el
negocio, permite aplicar a plenitud todos sus conocimientos, con el
propsito de hacerlos ms efectivos: mayor rapidez, mayor calidad,
mayores ganancias, menores costos.

Segn Hammer y Champy, es el conjunto de actividades que recibe uno o

ms insumos y crea un producto de valor para el cliente, dentro de cada
proceso confluyen una o varias tareas.

La Reingeniera de procesos es la revisin fundamental y el rediseo radical

de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y
contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez.

7.4.1. CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA REINGENIERA

1. Consiste en empezar de cero
2. Cambios radicales
3. Est enfocado a procesos
4. Visin Holstica
5. No funciona divisin del trabajo
6. Enemiga de la especializacin
7. Teora del caos
8. Herramienta principal es la destruccin creativa
9. No hay un modelo de RI
10. Metanoia (procesos integrados)
11. Verticalidad
12. En un segundo momento, la RI requiere un sentido inverso
13. Si uno no est convencido, no hacer RI.

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INTRODUCCIN A LA INGENIERA DE SISTEMAS

7.5. REINGENIERA DE PROCESOS DE NEGOCIOS (BPR)

Hammer y Champ definen a la reingeniera de procesos como la
reconcepcin fundamental y el rediseo radical de los procesos de negocios
para lograr mejoras dramticas en medidas de desempeo tales como en
costos, calidad, servicio y rapidez
(Fuente: Institute of Industrial Engineers,Mas all de la reingeniera, CESCA, Mxico,
1995,P4)

7.6. CALIDAD TOTAL VS. REINGENIERA DE PROCESOS DE NEGOCIO

Es importante diferenciar el concepto proceso de negocio de aplicacin
en reingeniera, diferencindolo de proceso/subproceso de aplicacin en
Calidad Total.

La Direccin de Calidad Total (DCT) percibe las organizaciones como un

conjunto de procesos cuyo nico fin es el cliente, y en esto coincide con la
reingeniera. Las dos tienen una visin de la empresa de tipo horizontal y el
mismo concepto de organizacin. Por lo tanto, lejos de ser dos disciplinas
contrapuestas tienen muchos elementos conceptuales comunes entre s,
aunque tambin diferencias entre las que podemos destacar las siguientes
(Orero, 1996):

La reingeniera obliga al rediseo, a buscar nuevas formas de hacer las

cosas y no slo a mejorar el cmo stas se hacen actualmente. Se
puede considerar como diseo exnovo del proceso.
La reingeniera pretende mejorar radicalmente los resultados de la
empresa en general, por lo que es absolutamente crtica la definicin
de los procesos fundamentales (de negocio) de la empresa que han
de redisearse considerando el impacto que stos tienen en la cuenta
de resultados, dejando en un segundo orden los procesos y las
plataformas de apoyo. Sin embargo, la Calidad Total pretende a
travs de los equipos de mejora la modificacin de todos los procesos
con independencia de su repercusin; toda mejora es bien recibida.
La reingeniera es una tarea fuertemente centralizada, realizada por
un equipo pequeo en comparacin con la dimensin de la empresa y
apoyada por un alto directivo que dirige el proyecto. En Calidad Total
todas las personas de la organizacin tienen sitio, es un proyecto
descentralizado, mucho ms motivador para la totalidad de la
organizacin.
La Calidad Total debe ser incorporada a la cultura empresarial, tiene
un principio pero no tiene fin, las mejoras incrementales siempre son

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 INTRODUCCIN A LA INGENIERA DE SISTEMAS

posibles y necesarias. En reingeniera el esfuerzo ha de concentrarse

en un perodo limitado de tiempo si no se quiere dejar exhausta a la
organizacin que se somete a cambios tan profundos.
Por ltimo, el captulo de los riesgos que se asumen en cada una de
las dos son bien diferentes. Un rediseo completo de un proceso y
adems fundamental puede no tener marcha atrs en caso de fallo,
cosa que no sucede as con las mejoras de parte o partes de los
procesos existentes.

Segn lo anterior las dos tcnicas son complementarias pero aplicables en

diferentes momentos de la vida de la empresa. La reingeniera lleva a una
mejora radical que permite a la Calidad Total superar su estancamiento, as
como indicar que sin sta, los resultados de la reingeniera comenzaran a
declinar.

Situaremos, por lo tanto, nuestro centro de atencin en la Direccin de

Calidad Total, entendiendo que la reingeniera nos conduce siempre a la
mejora no radical.

En conclusin, sostenemos que la aplicacin de cualquier programa de

cambio basado en la innovacin radical de procesos requiere, para
mantener la eficacia, de los resultados obtenidos a lo largo del tiempo de la
aplicacin de programas basados en mejoras no radicales como la DCT.

7.7. GESTIN DE PROCESOS DE NEGOCIOS (BPM)

Toda empresa, sin importar su tamao, depende y funciona en base a sus
procesos de negocios. Los procesos definen el negocio y la forma en como
se aporta valor a sus clientes y la propia organizacin. Ellos estn de
manera implcita en sus empleados, sus sistemas, su interaccin con sus
clientes, proveedores y distribuidores. Los procesos puede que no se
observen directamente en los estados financieros, pero sin duda si sus
resultados. Prdidas de ingresos por disminucin de produccin y costos de
produccin elevados impactarn sus utilidades. Atencin al cliente de
manera deficiente impactar sus cuentas de ingresos. Procesos de
produccin ineficientes incrementarn los niveles de inventarios y sus
costos asociados. El valor de conocer los procesos en una organizacin es
tan incuestionable como el costo de no conocerlos.

Hoy en da se concibe el trmino de Gestin de Procesos de Negocios

(BPM: Business Process Management). como la capacidad de descubrir,

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INTRODUCCIN A LA INGENIERA DE SISTEMAS

disear, desplegar, ejecutar, operar, optimizar y analizar procesos de

manera integral, y realizar esto a nivel de diseo de negocio y no a un nivel de
implementacin tecnolgica (Smith, 2002)

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