Manual M2 de Gestão 1º Ano

Curso Profissional de Tcnico de
Gesto
Gesto
1 Ano
Mdulo 2
Gesto de
Recursos
Humanos
24 Horas
ETP SICO MDULO 2 GESTO DE RECURSOS HUMANOS
1 - ORGANIZAES E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ............................................. 7
1.1.COMUNICAO ............................................................................................................. 10
1.2. MOTIVAO, SATISFAO E LIDERANA .................................................................... 11
1.3. TOMADA DE DECISO .................................................................................................. 19
1.4. GRUPOS E EQUIPAS DE TRABALHO ............................................................................. 20
1.5. CONFLITOS E NEGOCIAO ......................................................................................... 21
1.6. CULTURA ORGANIZACIONAL ....................................................................................... 28
1.7. A MUDANA ORGANIZACIONAL .................................................................................. 29
2 FUNO DOS RECURSOS HUMANOS............................................................................. 32
2.1. GESTO ADMINISTRATIVA DO PESSOAL .................................................................... 32
2.2. FORMAO PROFISSIONAL ......................................................................................... 34
2.3. O DESENVOLVIMENTO SOCIAL .................................................................................... 38
2.4. A INFORMAO E A COMUNICAO ............................................................................ 40
3. RECRUTAMENTO E SELEO DO PESSOAL ..................................................................... 41
3.1. CONCEITO DE RECRUTAMENTO ................................................................................... 42
3.2. FONTES DE RECRUTAMENTO ...................................................................................... 42
3.3. O PROCESSO DE RECRUTAMENTO ............................................................................... 43
3.4. CANAIS DE RECRUTAMENTO ...................................................................................... 43
3.5. CONCEITO DE SELEO .............................................................................................. 44
3.6. PROCESSO DE SELEO ............................................................................................... 45
........................................................................................................................................... 46
DISCIPLINA DE OEAG 2
Entidade Proprietria:
ESCOLA TECNOLGICA E PROFISSIONAL DE SIC
M2: GESTO DE RECURSOS HUMANOS
3.7. AVALIAO E CONTROLO DE RESULTADOS ................................................................ 46
4. REGIME JURDICO DO PESSOAL .................................................................................... 51
NOES GERAIS ................................................................................................................. 51
4.1. AGENTE E FUNCIONRIO............................................................................................. 51
4.2. RECRUTAMENTO E SELEO ........................................................................................ 51
4.3. REQUISITOS GERAIS E ESPECFICOS ......................................................................... 52
FORMAS DE PROVIMENTO .................................................................................................. 53
4.4. POSSE ........................................................................................................................... 54
4.5. QUADROS E CARREIRAS .............................................................................................. 54
4.6. DIREITOS E DEVERES .................................................................................................. 55
5 - PROVA DE AVALIAO DE CONHECIMENTOS RESOLVIDA ........................................... 59
6 - CONCLUSO ................................................................................................................... 61
7- BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................... 61
3
INTRODUO
Com este mdulo, pretende-se que os alunos compreendam o contexto social em que
a atividade de gesto se desenvolve. Grande parte da atividade humana exercida num
contexto organizacional. A compreenso do modo como as pessoas atuam nesse contexto e
os processos suscetveis de influenciar as pessoas enquanto indivduos e grupos vital para o
bom funcionamento das organizaes.
O Tcnico de Informtica de Gesto deve estar apto para auxiliar a Gesto de
Recursos Humanos nas organizaes. Nesse sentido, e numa viso essencialmente prtica, os
alunos devem ser confrontados com o que atualmente acontece neste domnio, nos diversos
tipos de empresas e na administrao pblica.
Pretende-se igualmente, fornecer tambm uma srie de ferramentas de gesto de
recursos humanos, que podero utilizar ou sugerir nas empresas ou organismos com quem
venham eventualmente a colaborar.
OBJETIVOS
Compreender a abrangncia do estudo do comportamento das pessoas nas organizaes;

Conhecer o conceito de liderana e a sua influncia na gesto das organizaes;
Reconhecer a importncia da cultura organizacional e o seu impacto a nvel empresarial.
Avaliar a imagem de uma organizao atravs das atitudes comunicacionais e dos efeitos
comportamentais;
Reconhecer a motivao e a satisfao, bem como a importncia do seu impacto, no apenas
no bem-estar pessoal, mas tambm na produtividade individual;
Identificar os modelos de tomada de deciso e a sua importncia na atividade de gesto;
Identificar situaes de conflito e negociar solues satisfatrias;
Aplicar as metodologias e tcnicas da Gesto dos Recursos Humanos
CONTEDOS
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1. Organizaes e comportamento organizacional

1.1. Comunicao
1.2. Motivao e satisfao
1.3. Liderana
1.4. Tomada de deciso
1.5. Grupos e equipas de trabalho
1.6. Conflitos e negociao
1.7. Cultura organizacional
1.8. Mudana organizacional
2. Funo dos recursos humanos
2.1. Gesto administrativa do pessoal
2.2. Gesto do pessoal e dos custos
2.3. Formao e aperfeioamento profissional
2.4. Desenvolvimento social
2.5. Informao e comunicao
3. Recrutamento de pessoal
3.1. Conceito de recrutamento
3.2. Fontes de recrutamento
3.3. Processo de recrutamento
3.4. Canais de recrutamento
3.5. Processo de seleo
3.6. Conceito de seleo
3.7. Passos e processo de seleo
3.8. Avaliao e controlo de resultados
4. Regime jurdico do pessoal
4.1. Noes gerais
5
4.2. Aquisio da qualidade de agente e funcionrio

4.3. Recrutamento e seleo
4.4. Requisitos gerais e especiais
4.5. Formas de provimento
4.6. Posse
4.7. Quadros e carreiras
4.8. Direitos e deveres
4.9. Regime disciplinar
AVALIAO
As situaes de aprendizagem devem privilegiar a informao da rea empresarial,

recolhida pelos alunos em fontes de informao diversificadas, tais como jornais, revistas,
livros, internet e televiso. Para tal tens no final deste mdulo algumas fontes de informao
tcnica a que poders recorrer para complementar os teus conhecimentos.
Essa informao servir como ponto de partida para a dinamizao de debates em
sala de aula, comunicaes escritas e orais, onde ser valorizado sentido crtico de cada
aluno.
O aluno ser avaliado tendo em conta os seguintes critrios:

Aquisio e aplicao dos conhecimentos demonstrados atravs da realizao de
trabalhos individuais/grupo de aplicao/desenvolvimento de contedos;
Avaliao contnua, tendo em conta a atitude demonstrada durante as aulas
(empenho, comportamento, interesse, motivao, autonomia, pontualidade,
assiduidade, capacidade de trabalho em equipa);
Realizao de fichas de trabalho;
Avaliao de conhecimentos atravs da realizao de teste de avaliao
E de acordo com os seguintes instrumentos de avaliao:
6
Trabalhos individuais e de Grupo;

Observao direta;
Ficha de trabalho;
Prova de Avaliao de Conhecimentos.
7
1 - ORGANIZAES E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Mais ou menos estruturada e formalizada, mais ou menos disseminada na

textura global da empresa, a funo de RH est sempre presente, nem que seja
somente sob uma forma meramente administrativo-legal.
Habitualmente, a estruturao formal e a organizao da funo aumenta com

a dimenso da empresa, mas pode tambm variar de acordo com outros fatores, quer
de natureza interna, quer da natureza externa: as tecnologias utilizadas, os produtos
comercializados, os mercados, etc. Para alm deste aspeto, a viso do dirigente
influencia, o tipo de organizao da funo no interior da empresa.
Neste contexto, o papel atribudo pelo empresrio ou pela direo geral da

empresa funo de RH no contexto da gesto global muitas vezes influenciado
pelas caractersticas individuais desses dirigentes, os seus preconceitos, o seu
dinamismo, a sua formao, a sua experincia anterior, etc.
Assim, o papel desempenhado pela funo de RH depende da forma como o

responsvel mximo da empresa encara as atividades relacionadas com o pessoal.
Analisemos alguns fatores a ponderar na organizao da GRH.
O papel atribudo pela Direo Gesto de Recursos Humanos
A GRH pode assumir vrios papis na empresa:

Participar e aconselhar na formulao de estratgias e polticas de RH e
fornecer informao para utilizao na gesto de topo, em relao quer ao
ambiente interno quer externo.
Apoiar e aconselhar os gestores de linha nas atividades da gesto corrente do

seu pessoal, os quais so em ltima anlise, os responsveis pelos seus colaboradores.
Desempenhar uma funo de auditoria nas atividades da gesto corrente do
seu pessoal, os quais so em ltima analise, os responsveis pelos seus colaboradores.
Desempenhar uma funo de auditoria social e controlo da aplicao das
polticas e metodologias de GRH.
Contribuir na aplicao e desenvolvimento de tcnicas de GRH inovadoras, to
importantes no contexto atual, de modo a assegurar a permanente melhoria de
produtividade e de qualidade de vida no trabalho.
A posio do gestor de Recursos Humanos
O gestor de RH dever-se- situar, preferencialmente, numa posio elevada da

estrutura hierrquica para poder cumprir plenamente as suas funes desde o nvel
estratgico ao operacional. Poder, assim, ter o poder necessrio para tomar parte na
formulao das polticas e acompanhar a sua correta implantao no terreno.
Os responsveis pelos Recursos Humanos
Numa tica abrangente, poderemos afirmar que todos os membros da empresa

podero ser responsveis pela GRH.
Por um lado, a GRH habitualmente tarefa de pessoas que nela se

especializaram e que so os primeiros responsveis perante o pessoal. Mas tambm
dos gestores e supervisores de linha, que embora no tenham formao especializada
neste domnio, so os responsveis pela implantao no dia-a-dia das atividades
respeitantes ao pessoal.
Enquadramento
A expresso estrutural que a funo RH apresenta na empresa,

habitualmente, um indicador importante para avaliar a importncia que a empresa lhe
atribui.
Observando-se facilmente quando se analisa um organigrama, saber de quem

depende a funo RH, d-nos a ideia sobre como dirigida, por quem e que relevo ela
tem no contexto geral da empresa.
Pequena Empresa
Mdia Empresa
- Pouca importncia atribuda s diferentes tarefas de GRH, com exceo da

administrao do pessoal.
- Concentrao das decises em GRH na figura do dirigente da empresa.
- Tarefas operacionais a cargo do responsvel da contabilidade ou de uma secretaria
- Inexistncia de formao especializada nos domnios de RH.
- Maior sofisticao nos tratamentos da gesto administrativa do pessoal com apoio
informtico.
- Delegao mais ou menos acentuada das decises mais tcnicas em GRH.
- Tarefas operacionais de um setor especfico equivalente a uma seco de pessoal.
- Progressiva especializao de funes, a cargo de uma pessoa ou uma pequena
equipa com formao apropriada.
1.1. COMUNICAO
A Comunicao existe desde h centenas de milhar de anos, quando j o Homo

Sapiens comunicava, exteriorizava ideias, necessidades e desejos a partir do seu
prprio corpo. A Comunicao eficaz importante nas organizaes por duas razes
principais: Em primeiro lugar, porque o processo atravs do qual as prprias funes
de gesto - Planeamento, Organizao, Direo e Controlo - so exercidas. Em segundo
lugar, porque a Comunicao a atividade qual os gestores destinam a maior parte
do seu tempo.
A comunicao organizacional envolve a transferncia de informaes atravs

de hierarquia. Em muitos casos informal e em outros assume carcter formal e
escrito. Este um processo atravs do qual a informao transmitida numa
organizao e tambm do qual surgem as relaes entre os indivduos que dela fazem
parte. A comunicao entre os diferentes elementos de uma organizao faz com que a
informao circule e as relaes sejam criadas.
Comunicao Formal
Na comunicao formal a mensagem enviada, transmitida e recebida atravs
de um padro de autoridade determinado pela hierarquia da empresa, conhecido por
cadeia de comando.
Neste tipo de comunicao no se tem em conta os sentimentos e valores
inerentes organizao social atravs dos quais os indivduos ou grupos so
diferenciados e integrados de maneira informal.
Existem trs trajetos de comunicao formal:
Comunicao descendente
Comunicao ascendente
Comunicao horizontal e lateral
Hunt e Grunig (1994 apud KUNSCH, 1997, p. 119) afirmam que stakeholders so
"Qualquer indivduo ou grupo que pode afetar uma organizao ou afetado por suas
aes, decises, polticas, prticas ou resultados.". Existem diversas denominaes
para os pblicos estratgicos, de entre as quais destaca-se a defendida por Donaldson
e Lorsch (1983 apud HITT, 2003, p. 28) que os classificam em trs grandes grupos:
Stakeholders no mercado de capitais - acionistas e principais fontes de capital;

Stakeholders no mercado do produto - clientes primrios, fornecedores,
comunidades anfitris e sindicatos;
Stakeholders no setor organizacionall - empregados, gerentes e no
gerentes".
Comunicao Informal
As comunicaes informais ocorrem fora dos canais formais de comunicao.
Este sistema de comunicao dentro de uma empresa geralmente denominado
cacho de uva pelo seu aparente crescimento e desenvolvimento casual em cadeias
de segmentos atravs de grupos sociais.
Tem origem na necessidade do indivduo conviver com os demais seres
humanos. Como, por exemplo, quando algum entra em um novo ambiente de
trabalho, certamente apresenta elevado interesse em estabelecer relaes satisfatrias
informais com os seus novos colegas de trabalho. Esta necessidade ser realizada
atravs das ligaes que se estabelecem na organizao informal e no seio dos grupos
onde estes mesmos se formam.
Este tipo de comunicao o que mais afeta as organizaes. Restringi-la a
canais aceitveis apenas formalmente, pode conduzir a uma ausncia de transmisso
de mensagens. Atravs da cadeia formal uma mensagem de uma seco para outra
pode demorar muito tempo at ser transmitida, fazendo com que o cliente possa vir
at a perder o interesse. Por isso existe a comunicao informal para no existir esses
problemas e para tudo acontecer mais rpido.
A comunicao informal pode tomar uma de quatro formas:
Pessoa a pessoa (transferncia de informao de pessoa a pessoa);
Bisbilhotice (transferncia de informao pessoalmente e em rede);
Ao acaso (transmisso de informao ao acaso sem a preocupao de quem a
recebe, e assim sucessivamente);
Cachos (transmisso de informao seletiva, ou seja, o emissor seleciona o

recetor).
1.2. MOTIVAO, SATISFAO E LIDERANA
Se as tcnicas e os instrumentos so fundamentais para uma eficaz GRH, eles

todavia tero que ser suportados por uma capacidade de as pr ao servio de um
projeto de dinamizao efetiva dos comportamentos profissionais. E para que uma
empresa progrida de facto, necessrio melhorar as suas formas de gerir e dinamizar
os homens. Neste captulo sugere-se algumas pistas para o realizar.
A importncia dos comportamentos
A animao das pessoas e das equipas numa empresa em mudana deve

constituir uma preocupao fundamental.
As perspetivas clssicas da gesto consideravam a empresa como um universo

simples, cruzado por processos simples, facilmente planeveis. Hoje, no entanto, a
complexidade e o cruzamento dos fenmenos econmicos, no piano internacional,
obrigam as empresas a aumentar a sua competitividade, correndo maiores riscos e
enfrentando situaes atpicas.
Esta, encontra-se enquadrada num espao e num tempo conturbados, onde o

mundo empresarial faz viver, no seu interior, uma dinmica contraditria:
Por um lado, a exploso de novas necessidades e ambies, faz apelo a uma
busca individual de maior autonomia, liberdade e poder por parte do conjunto de
colaboradores da empresa.
Por outro lado, a empresa tem necessidade de manter, no seu seio, um clima
interno coeso, atravs de uma interao positiva entre as suas diferentes reas
diferenciadas.
Diferenciao e integrao, so, assim, os dois polos em que se agita a vida

empresarial, nem sempre conseguindo uma eficaz gesto da sua articulao.
Neste contexto, sem dvida que uma das grandes batalhas do nosso tempo e do nosso
mundo empresarial conseguir dinamizar, no seio da empresa, uma identidade
profissional slida que permita a cada um situar-se com clareza no projeto da sua
empresa, fazendo do desenvolvimento da empresa uma parte importante do seu
prprio desenvolvimento.
Numa pequena empresa este processo , naturalmente, mais facilitado do que

na grande empresa. Na verdade, a pequenez da PME cria uma situao nica, em
termos do ambiente dos recursos humanos: maior proximidade entre as pessoas,
menor burocratizao nos processos de comunicao e, portanto, menor rudo nos
respetivos canais, maior proximidade ao negcio, o que favorece uma mais forte
penetrao da mentalidade empresarial.
No entanto, esta mesma situao pode, por sua vez, gerar efeitos contrrios.
Depende da maneira como o projeto da empresa vivido pelos seus dirigentes, dos
modos de comunicar esse projeto ao conjunto dos colaboradores e do maior ou menor
grau de adeso das pessoas aos valores e cultura da empresa.
A cultura da empresa diz respeito aos valores, crenas, imagens simblicas,

rituais e formas de expresso que estabelecem um conjunto de normas implcitas,
informais, relativamente s quais o indivduo situa o seu comportamento na empresa.
A gesto do sistema cultural um meio extremamente poderoso de integrao dos
comportamentos pessoais, reforando o papel do sistema formal constitudo pelas
regras de conduta subjacentes estrutura organizacional e aos modos de exerccio do
poder.
, normalmente, ao dirigente da empresa que cabe a primeira responsabilidade

na gesto do sistema cultural. E ele que, mais do que qualquer outro, representa os
valores sobre os quais se desenvolve o edifcio empresarial na sua globalidade. Neste

sentido, o dirigente aparece como o polo aglutinador da identidade da empresa, ou
seja a maior ou menor adeso que os diferentes colaboradores apresentam
relativamente aos valores e ao projeto de empresa. Cada colaborador desenvolve, face
sua empresa uma atitude ou um conjunto de atitudes que permitem identificar a sua
motivao.
O diagnstico das motivaes dos colaboradores aparece ento como um

instrumento fundamental da Gesto de RH
A gesto das motivaes
Embora as teorias existentes, no sejam todas unnimes numa definio,

podemos entender por motivao uma fora que impulsiona o indivduo a procurar
satisfazer as suas necessidades, os seus desejos e que determina um comportamento
visando reduzir um estado de tenso e assim estabelecer (ou restabelecer) um estado
de equilbrio.
As pessoas diferem no que respeita motivao. As necessidades, os valores, as

capacidades variam de indivduo para indivduo e como tal tambm os seus modos de
comportamento. At no mesmo indivduo esses aspetos podem variar ao longo do
tempo.
O processo que leva aos comportamentos todavia, no essencial o mesmo:

Todo o comportamento tem uma causa (estmulos internos ou externos);
Todo o comportamento tem uma finalidade, orientado para um objetivo
explcito ou implcito.
A motivao um processo de 3 etapas que implica a vontade de efetuar uma

tarefa ou de atingir um fim, conseguindo:
Realizar um esforo;
Suportar esse esforo at que o objetivo seja atingido;
Consagrar-lhe a energia necessria.
Assim, por motivao designa-se a direo e a amplitude dos comportamentos
envolvidos, o seu vigor e a sua intensidade. Motivamo-nos para realizar uma tarefa
precisa, atingir um objetivo especfico: mas um contrassenso dizer e algum est ou
no motivado, simplesmente.
Uma das teorias da motivao mais conhecidas a de Abraham Maslow. Afirma
que cada indivduo possui uma hierarquia de necessidades. Quando essas
necessidades de base, tais como a alimentao, alojamento e segurana, esto
asseguradas, as pessoas consagram a sua energia a satisfazer necessidades mais
elevadas, tais como as de pertena, estima e autorrealizao.
A hierarquia apresenta-se como segue:

Maslow insistiu na complexidade das necessidades dos indivduos, na relao

hierrquica destas necessidades (por exemplo, preciso satisfazer uma necessidade
inferior antes de passar a uma necessidade superior) e na ideia de que as necessidades
satisfeitas no so mais fatores de motivao. Os estudos realizados sobre a hierarquia
das necessidades levantam questes quanto sua validade.
Na prtica, os gestores aplicam a teoria de Maslow segundo uma abordagem

situacional. As necessidades dependem da personalidade e dos desejos dos indivduos.
Os cinco nveis de necessidades so igualmente e simultaneamente necessrios
sobrevivncia e eles cruzam-se, em graus diferentes, em cada indivduo.
Algumas tcnicas de motivao
A partir das teorias e das pesquisas at hoje desenvolvidas na rea da

motivao, surgiram algumas tcnicas das quais destacamos duas:
O Enriquecimento das Tarefas

uma tcnica de organizao do trabalho, baseado na teoria de F. Hertzberg,

que permite modificar o contedo das funes no sentido de proporcionar um nvel
mais elevado de desafio e realizao. O conceito de enriquecimento engloba a
reestruturao horizontal e vertical das funes com vista a aumentar o significado e a
satisfao do trabalho. Novas aptides e capacidades podem ser usadas e a funo
valorizada.
Indicamos seguidamente alguns princpios do enriquecimento das funes,

identificando os fatores de motivao em jogo.
Princpios de enquadramento das tarefas
Princpios a aplicar Fatores de motivao
Retirar certos mecanismos de controlo sem Responsabilidade e realizao pessoal.

destruir a possibilidade de verificao.
Incrementar a obrigao que o individuo tem

de responder pelo prprio trabalho. Responsabilidade e considerao.
Sempre que possvel, dar ao individuo uma

viso completa do trabalho. Responsabilidade, realizao e considerao.
Dar mais autoridade e liberdade de ao ao Responsabilidade, realizao e considerao.

empregado.
Crescimento e progresso.
Acrescentar tarefas novas mais difceis
aumentando as aptides e o
desenvolvimento dos colaboradores.
A Gesto por Objetivos

A Gesto Por Objetivos (GPO) no apenas uma tcnica ou um instrumento de
gesto, sim, uma filosofia de gesto, fundada na participao dos colaboradores no
estabelecimento de medidas a tomar para os realizar. E uma abordagem que visa
aumentar a motivao dos colaboradores e enriquecer a sua funo, confiando-lhes
responsabilidades tarefas.
A GPO no um processo mecnico e pontual. um processo contnuo atravs

do qual a hierarquia e os colaboradores identificam os fins comuns, definem os
domnios de responsabilidade e os resultados esperados, os pontos de referncia e os
critrios de apreciao. Isto implica um permanente acompanhamento, contacto e
reflexo sobre o trabalho.
Mais do que um sistema de controlo, a GPO um sistema de planificao e

otimizao do trabalho que passa pela responsabilizao das pessoas. E uma filosofia
de gesto participativa que d prioridade planificao e concertao prvias, fator
de motivao e de autocontrolo.
Descrevemos seguidamente alguns princpios da GPO:
Se relacionarmos cada atividade a um objetivo (porque que fao isto?, a

ao resultante mais eficaz.)
Mesmo em indivduos motivados, a presena a visualizao da meta a atingir duplica a

sua motivao, permitindo-lhes atingir nveis de performance cada vez mais elevados.
Os objetivos so processos de planificao e desenvolvimento de trabalho.

um processo previsional a montante que diminui a necessidade de controlo a
jusante. O esforo otimizado atravs da escolha dos meios para atingir os objetivos.
Deste modo, a GPO torna as pessoas mais eficazes, transformando as atividades em
resultados.
O poder de motivao mais importante quando h uma convergncia entre os

objetivos dos indivduos e os da sua organizao.
O indivduo tem aspiraes que podem estar em contradio com os objetivos
da empresa. Esta deve procurar zonas de convergncia.
O processo de fixao conjunta de objetivos melhora consideravelmente a

participao dos indivduos.
As pessoas desejam participar nas decises que afetam os seus resultados a fim
de poderem melhor-los. A empresa deve ter a capacidade de transmitir uma viso,
mas a definio dos objetivos deve ser negociada com quem os vai atingir.
Compreender o sentido do seu trabalho e o seu papel na organizao constitui

uma estimulao essencial.
Mesmo o trabalho mais simples ou mais ingrato tem um interesse bastante
maior a partir de momento que a pessoa sabe para que que ele serve e tem
conscincia que o seu desempenho ser reconhecido e recompensado. Para alm do
sentido do que fazem, os indivduos procuram tambm um reconhecimento da sua
ao. Querem saber o que se espera deles. Os seus desempenhos melhoraro quando
h feedback sobre o trabalho feito, quando o superior presta ateno e reconhece
abertamente o trabalho bem feito.
A GPO exige uma descentralizao efetiva das responsabilidades Aumenta o

poder de deciso dos nveis inferiores.
A apreciao de resultados deve ter em conta outros aspetos para alm de

simples avaliao de objetivos quantitativos.
A medida quantitativa e a curto prazo no poder nunca substituir o julgamento
numa tica de gesto. Outros fatores de natureza qualitativa devem ser tidos em
conta: como por exemplo, como que os objetivos foram atingidos? Foi necessrio
fazer face a obstculos imprevistos? Como que foram ultrapassadas as dificuldades?
E possvel confiar outras misses ao colaborador.
Em sntese, podemos indicar as seguintes vantagens da GPO:

concorre para estimular a motivao dos subordinados,
desenvolve a comunicao entre superiores e subordinados,
diminui os custos e aumenta a qualidade e a quantidade dos produtos e
servios,
mede e aprecia os resultados,
serve como sistema de planificao, desenvolvimento e controlo
um meio de integrao na organizao.
Motivao caminho para o resultado
Os dirigentes e gestores em geral preocupam-se muito com a motivao dos

seus colaboradores e falam muito a esse respeito. Queixam-se da falta de dinamismo,
de iniciativa e de assuno de responsabilidades.
Essa legtima preocupao resulta de um desajustamento situado a dois nveis:
Existe um primeiro desajustamento entre o interesse do colaborador pelas

tarefas a seu cargo e as expectativas que tem face ao trabalho. Frequentemente a
prpria natureza do trabalho que est na origem da desmotivao. Constrangimentos
de vrias ordens tais como a rotina, a pasteurizao, certos horrios, etc., tornam o
trabalho desmotivado.
O enriquecimento das funes, a polivalncia, assim como a robotizao das

tarefas repetitivas, so um incio de resposta a esse problema.
Noutro plano, existem pessoas cujas funes apresentam misses mais

atraentes e aparentemente mais valorizadas. Nesse caso, j no a natureza do
trabalho que causa a desmotivao, mas sim o conjunto do ambiente profissional que
pode estar empobrecido. Se a empresa no consegue garantir um bom clima laboral
onde existam relaes interessantes e de qualidade, os indivduos afastam-se.
precisamente neste caso que os dirigentes mais referem a motivao ligada

iniciativa e ao dinamismo.
A evoluo das tcnicas, a sofisticao dos produtos e a complexidade dos

servios, exigem qualidades e competncias que no se compadecem com uma
simples boa evoluo das funes. A experincia mostra que as empresas que
ganham vantagem competitiva so aquelas em que o seu pessoal ultrapassa um
desempenho mdio.
Deste modo, para assegurar a sobrevivncia e o desenvolvimento da empresa

moderna preciso promover a iniciativa.
A iniciativa diz respeito parte imprevisvel da execuo. Todo o indivduo numa

organizao tem a sua margem de iniciativa com a qual pode jogar para modelar o seu
desempenho. O que permite organizao transformar-se essa margem de iniciativa

e no a perfeita execuo de acordo com as prescries.
A Liderana
Os desenvolvimentos anteriores situaram-nos alguns conceitos principais sobre

a motivao. No so, todavia, as teorias que motivam os colaboradores. As teorias
sobre a motivao tm sem dvida, o mrito de classificar as necessidades e explicar,
de um modo simples e direto, coisas que, no fundo, so muito mais complexas e
menos lineares.
Uma coisa realada das teorias de motivao: quando as pessoas esto mais felizes
trabalham melhor, e uma melhor realizao no trabalho pode contribuir para um
melhor bem-estar a todos os nveis. Claro que o sentimento de conforto no exerccio
de uma atividade profissional varia muito de pessoa para pessoa.
Todavia, pensa-se, que das possibilidades do desenvolvimento de sentimentos de
conforto profissional aumentam medida que cada empresa vai gerindo os seus
recursos humanos de acordo com os princpios e com o suporte das tcnicas j
referenciadas.
Entrmos, no mundo empresarial, na era dos resultados. A valorizao, s vezes

exagerada, dos resultados quantitativos levam-nos muitas vezes a subestimar os
esforos desenvolvidos numa determinada ao.
Procurar atingir resultados tambm darmo-nos um caminho, uma perspetiva,

um mtodo. Ora, uma das tarefas a desenvolver pela Gesto de Recursos Humanos
precisamente, procurar desenvolver nas pessoas as competncias necessrias a estas
orientaes estratgicas.
O papel dos responsveis hierrquicos aparece aqui, como relevante, na medida

em que eles so um dos pontos-chave na fabricao de resultados.
Nas empresas, muitas vezes o papel de chefia secundarizado relativamente s

suas componentes de gesto, valorizando-se apenas as atividades tcnicas.
Esta polaridade entre a dimenso tcnica e a dimenso de gesto,

particularmente evidente nas PME, leva muitas vezes as hierarquias a um
posicionamento diferente em relao ao seu prprio papel na empresa.
, claro, o posicionamento que cada responsvel hierrquico assume face

polaridade definida, tem incidncias expressivas nas suas prticas como gestor do seu
pessoal.
Pensa-se que as evolues recentes no panorama empresarial apontam para a

necessidade de uma assuno, cada vez mais clara, dos responsveis hierrquicos
como os grandes e primeiros atores da GRH, dinamizando, pelas sua prticas de
gestores de pessoas, uma efetiva sinergia organizacional que permita empresa
posicionar-se, como um todo integrado e slido, na batalha da concorrncia.
1.3. TOMADA DE DECISO
Quando temos vrias alternativas, definidas aps a etapa de pesquisa e recolha

de informao, somos "obrigados" a escolher mediante os fatores inerentes ao nosso
ntimo e ao ambiente que nos rodeia desde que nascemos.
A nossa vivncia, ajuda a vincar a personalidade e em consequncia, definir os

valores que nos guiam e ajudam a escolher entre as alternativas existentes.
Todos os dias somos confrontados com um conjunto de situaes diversas que exigem
de ns tomadas de deciso. A deciso pode ser de dois tipos: programada e no
programada.
As decises programadas tm por base a existncia de regras bem definidas, o

que clarifica, simplifica e define a deciso, impondo um grau de certeza elevado na
definio do problema. Contudo, nem todas as decises que tm de ser tomadas no
nosso quotidiano so simples, claras e bem definidas (programadas). Quando nos
deparamos com uma situao completamente nova, nunca antes ocorrida, em que no
existe qualquer termo de comparao, a tomada de deciso no pode ser baseada na
experincia, em regras, ou to pouco existe uma linha condutora que conduza
soluo do problema ou s alternativas existentes. Nestes casos, podemos dizer que
estamos perante uma deciso no programada. O risco elevado assim como o nvel
de incerteza na tomada de deciso.
A tomada de deciso alm de programada ou no programada, pode ser

classificada de acordo com quatro tipos:
1. Rotina;
2. Estratgica;
3. Operacional;
4. Emergncia.
As decises de rotina so as mais usuais, uma vez que dizem respeito a

situaes que ocorrem no dia-a-dia, sendo perfeitamente identificadas e claras, regra
geral, de forma idntica.
As decises estratgicas respeitam a fenmenos de maior grau de

complexidade, onde os envolvidos acreditam que a deciso tomada ter um papel
importante e duradouro. Este tipo de deciso tem por base um julgamento que feito
num determinado contexto, e define propsitos e objetivos, que se convertem em
planos ou subdivises. De acordo com Charles Schwenk (1988), as decises estratgicas
no so tomadas com muita frequncia, so por isso mais raras do que outros tipos de
deciso. As decises estratgicas dependem de fatores culturais, sociais, econmicos e
polticos, como tal so extremamente complexas e requerem um grande
comprometimento por parte das pessoas envolvidas.
As decises podem ser: irreversveis, reversveis, experimentais. Cada uma

destas caractersticas tem as suas prprias implicaes, durante ou aps a tomada de
deciso.
As decises irreversveis tal como o nome indica, no podem ser desfeitas.

Fechar um contrato, vender uma empresa so decises que depois de tomadas no
mais se pode voltar atrs. Uma deciso deste tipo de caracterstica no deve ser
tomada com base numa premissa de tudo ou nada quando existe indeciso, o tudo
ou nada pode comprometer totalmente o processo de deciso.
As decises reversveis podem ser alteradas a qualquer momento, antes

durante ou aps a deciso ter sido tomada. Permitem ao decisor reconhecer o erro em
vez de o perpetuar, adaptar-se a um novo contexto alterando a sua deciso sem a
existncia de consequncias graves.
Por vezes opta-se por uma deciso do tipo experimental, um tipo de deciso
que no final enquanto os primeiros resultados no aparecem e no se apresentam
como positivos.
1.4. GRUPOS E EQUIPAS DE TRABALHO
Uma das tendncias das organizaes de hoje a utilizao de grupos para

resolver problemas e tomar decises. Gestores e no gestores trabalham em grupos
para desenvolver novos produtos ou servios. Mesmo quando os grupos no so
formalmente constitudos pela gesto para prossecuo de objetivos organizacionais,
eles emergem informalmente para satisfao de necessidades pessoais dos membros
dessa organizao.
Por estas razes, o grupo uma unidade de anlise de importncia reconhecida

em termos de comportamento nas Organizaes, mas tambm porque o
comportamento dos grupos difere consideravelmente do comportamento individual,
introduzindo uma nova srie de consideraes e fatores que vm complicar o trabalho
do gestor.
Grupo
um qualquer nmero de indivduos que interagem entre si, esto

psicologicamente conscientes uns dos outros e tm a perceo de constituir um grupo.
Um grupo tem, por conseguinte, uma identidade distinta que o separa de outros
grupos ou pessoas. Nas organizaes h numerosos tipos de grupos, podendo
presumir-se que os membros de uma organizao podem pertencer a mais do que um
grupo.
Podemos ento definir dois tipos de grupos principais:

Grupos Formais So deliberadamente criados pela gesto das organizaes
para realizar tarefas especficas claramente relacionadas com a misso da organizao.
Podero ser permanentes ou temporrios, conforme o interesse da organizao.
Grupos Informais - Emergem porque as pessoas procuram satisfazer as
necessidades pessoais - embora possam visar ajudar na execuo prtica dos objetivos
organizacionais.
1.5. CONFLITOS E NEGOCIAO
Desde pequenos que somos confrontados com situaes quer de conflito, quer
de stress. Inicialmente essas situaes so pouco significantes mas, assim como as
pessoas crescem, tambm crescem os seus problemas.
De certeza que pela vossa vida fora vocs vo ter muitas situaes onde vo necessitar
de alguma forma saber reagir a um destes problemas.
Gesto de Conflitos
Todos sabemos o que um conflito. A dificuldade surge quando temos de o
definir. Podemos definir o conflito como sendo:
"A oposio que surge quando existe um desacordo dentro ou entre indivduos,
equipas, departamentos ou organizaes"
Tipos de Atuao face a Conflitos

Independentemente do tipo de conflito que se esteja a enfrentar, existem trs
tipos formas atuar perante um conflito:
Negativas: O indivduo tenta evitar a todo o custo qualquer tipo de conflito ou o

indivduo tenta utilizar o conflito de uma forma que leva a uma competio intensiva.
Positivas: O Indivduo tenta manter sempre um conflito, o Indivduo quer que

esse conflito seja um conflito construtivo ou o indivduo graas a esse conflito vai
tentar descobrir as diferenas de opinio entre os diversos participantes.
Equilibradas: distingue-se da atitude denominada positiva, pelo facto de se
tentar encontrar um ponto de equilbrio entre os dois tipos anteriores quando se
verifica que qualquer conflito pode ter resultados negativos quer para a
empresa/organizao ou para as prprias pessoas envolvidas. Esta medida permite
reduzir a ambiguidade e o conflito no trabalho.
O conflito pode ser visto como um problema (lado negativo) ou como tendo
aspetos positivos
Conflito no Trabalho
Trabalho o conjunto de tarefas e atividades que um indivduo suposto
desempenhar. O Conflito no Trabalho ocorre quando uma pessoa est sujeita a
presses ou expectativas muito elevadas e/ou inconsistentes.
Pode ocorrer ambiguidade do trabalho quando:
No existe informao adequada: a informao que chega ao indivduo no
propriamente a que essa pessoa necessitava para desempenhar a sua tarefa o que,
obviamente, conduz a uma ambiguidade do trabalho a desempenhar.
A informao confusa ou incompleta: a Informao transmitida ao indivduo
no revela os pormenores mais importantes para que a tarefa seja realizada sem
existirem dvidas.
Quando surge um conflito no trabalho, possivelmente, ele enquadra-se numa das
seguintes categorias:
Conflitos Intrapessoais: quando o conflito que temos diz respeito a

apenas uma pessoa (o nosso chefe, um colega ou outro membro da nossa
organizao);
Conflitos Interpessoais: quando o conflito existe para com varias

pessoas dentro da organizao. Como exemplo apresenta-se a seguinte situao: O
Diretor de Vendas comunica ao indivduo que pretende que se tenha pronta mais
quantidade do produto mas, o Diretor de Marketing necessita que o produto seja
muito mais testado de forma a no ter falhas.
Conflitos com outros trabalhos: quando existem outros

trabalhos/tarefas dentro ou fora da organizao, que no possibilitam que o trabalho
seja efetuado devidamente.
Conflitos entre necessidades e valores: quando o que necessitamos

para cumprir o objetivo do nosso trabalho entra em conflito com a nossa
personalidade e os valores que prezamos, estamos sem dvida face a um Conflito entre
necessidades e valores.
Como exemplo suponha que com um objetivo de aumentar a produo vamos

lanar no mercado uma quantidade elevada de produtos em estado deficiente. Esta
situao pode levar existncia de um conflito deste tipo.
Em resumo, h:
Estilos de Gesto e de Conflitos
Quando se trata de resolver um conflito, existem diversas maneiras de o

abordar. Analisando essas abordagens podemos dizer que, na sua essncia existem
cinco estilos de gesto de Conflitos:
Estilo "Evitar":
Consistem em tentar evitar a existncia de conflitos; Chega-se a d-se razo a

outra parte, mesmo que esta no a tenha, s para que esse conflito no aparea. Este
estilo, apesar de parecer pouco interessante revela-se positivo quando:
Os assuntos so pouco significantes;
Existe falta de informao pelo que no convm tomar certas atitudes que se
podem revelar erradas;
A falta de Poder que temos no nos possibilita que a nossa posio seja tida em
considerao;
Existe outro indivduo que consegue resolver melhor este problema.
Estilo "Calmo":
Permite a existncia de conflitos mas sem haver grandes discusses sobre o

assunto. Quando o conflito se torna um pouco mais elevado, facilmente desiste da sua
posio. So condies para que este estilo seja utilizado com sucesso:
Existir uma carga emocional elevada entre as partes envolvidas;
Ser fundamental que a harmonia se mantenha;
O conflito existente basear-se na personalidade de cada um e no nos objetivos

ou meios utilizados.
Estilo "Ditador":
Como o prprio nome indica, o funcionamento deste estilo, a base da

ditadura. Independentemente da opinio dos outros envolvidos, o "Ditador" tem de
"vencer" sempre. Parecendo um estilo totalmente a reprovar, existe pois algumas
situaes onde a sua utilizao se revela benfica:
A emergncia da situao em que nos encontramos implica uma ao imediata;
necessrio tomar medidas pouco populares que vo contra a posio dos
outros elementos.
As consequncias de uma "derrota" so muito elevadas especialmente para
ns.
Estilo "Compromisso":
Difere do estilo "Ditador" pelo facto de permitir que exista um compromisso

entre o que pretendemos e o que os outros pretendem. Exemplos de situaes onde
este tipo de ao se torna eficaz so:
A existncia de um acordo prefervel a este no existir;
No ser possvel levar a avante a nossa posio pois sabemos que no nos
possvel ganhar;
Os pontos de vista existentes so muito diferentes.
Estilo "Colaborador:
O estilo Colaborador consiste, como o prprio nome indica em colaborar. Tenta-

se chegar a um acordo comum entre todos que minimize as perdas para todas as
partes envolvidas. Este tipo de atitude muito til quando:
O objetivo o mesmo apenas existe uma divergncia na forma como o obter;

Existe necessidade de se obter um consenso;
A soluo a que devemos chegar necessita de ter muita qualidade; Mas, apesar
de parecer muito nobre, existem algumas situaes que no se devem resolver com
base neste mtodo:
O tempo que dispomos muito curto no permitindo amplos debates;
Existe a possibilidade de aparecerem aspetos negativos de elementos do grupo;
A tomada de uma ao desse tipo seria ma vista pela empresa caso se trata-se
de uma empresa cuja gesto se baseia em mtodos antiquados.
Negociao e gesto de conflitos

Negociar o processo necessrio que os indivduos com objetivos comuns ou
divergentes, usam para apresentar e discutir propostas para atingir um acordo.
Caractersticas:
Implica envolvimento de 2 ou mais entidades

No so apenas os gestores que tm que negociar, so todas as pessoas. Os filhos com
os pais, a mulher com o marido, etc.
Divergncias em pelo menos um aspeto

Se no houvesse diferenas entre as entidades envolvidas, no haveria necessidade de
negociar. Essas diferenas costumam surgir quando h diferentes objetivos ou
diferentes formas de os atingir.
Partilha de aspetos comuns

extremamente necessrio que as entidades envolvidas tenham alguns interesses em
comum, que partilhem alguns objetivos. Porque se no for assim, dificilmente
chegaro a um acordo, ou quando conseguir chegar a algum acordo, j no haver
resultados positivos a tirar desse acordo.
um processo sequencial
As partes envolvidas apresentam outra parte, propostas e contrapostas, no sentido
de chegarem a um acordo. Durante todo o processo de negociao haver troca de
informao, e dever haver flexibilidade, confiana e responsabilidade, para que se
chegue a um verdadeiro acordo.
Implica uma soluo partilhada

A soluo que resulta de negociao, pode envolver a partilha de recursos relativos s
duas partes, como o caso de um acordo laboral, onde h por um lado o recurso horas
de trabalho e a produtividade que interessa organizao e do outro esto os
pagamentos e benefcios para os trabalhadores.
Diagnosticar a situao
Primeiro que tudo devem ser diagnosticadas as questes que criaram a
necessidade de negociao. Isto muito importante porque a falha no diagnstico da
situao, pode causar hostilidade durante o processo e consequente fracasso.
Para diagnosticar a situao devem ser respondidas algumas questes, tendo em

conta as causas, mais do que as personalidades envolvidas. No mnimo, deveram ser
encontradas respostas para as seguintes 6 questes:
O que se quer? isso mesmo?
O que se acha que a outra entidade quer ou precisa? De certeza?
H divergncias relativamente a factos, objetivos, mtodos ou funes?
O que se perde se o conflito reinar?
Que objetivos so partilhados por ambas as partes?
Se se decidir a colaborar durante a negociao, quais os primeiros passos a dar?
Negociao e estilos de conflitos

A relao existente entre negociar e os estilos de conflito, bastante
interessante e no deve ser desprezada, pois h estilos que ajudam ou pioram a
negociao. Se no, vejamos o caso tradicional, onde cada parte envolvida fazia
sempre uso do estilo "ditador", cedendo apenas em ltima instncia, com algum
compromisso.
portanto, evidente que o estilo colaborativo o que produz melhores
resultados na maioria das negociaes. A seguinte frase de Leornard Greenhalgh
(professor de negociao no Dartmounth's Tuck School of Business Administration)
ilustra bem o contrrio da filosofia tradicionalista: "Os gestores precisam de fazer
negcios, baseados nas relaes com os outros."
Ou seja, no estranho, o uso dos vrios estilos de gesto de conflitos durante
as negociaes. Principalmente se os estilos colaborativo e compromisso dominarem o
processo, e neste caso normalmente chega-se a solues positivas para ambas as
partes. ainda aconselhvel o uso do estilo calmo, para ceder em alguma situao que
seja muito importante para a outra parte, e pouco penosa para a ns.
Em contrapartida ao estilo "ditador", pode ser usado o estilo compromisso
quando nenhumas das partes consegue fazer valer a sua soluo. Neste caso pode
ainda recorrer-se ao estilo "evitar", deixando para futuras negociaes os pontos de
discrdia.
Usando de novo a exemplo da breve dos jogadores de basebol, a negociao
durou meses, porque as duas partes (jogadores e clubes) usavam o estilo "ditador",
querendo apenas impor a sua prpria soluo, causando hostilidade.
Mecanismo para resolver conflitos

Durante as negociaes podero ser usados 5 mecanismos para ajudar a evitar, reduzir
ou resolver impasses no processo.
Estes mecanismos so apenas uma ajuda resoluo, mas no substituem a

negociao:
Arbitragem voluntria: as entidades envolvidas, aceitarem que certos pontos de

discrdia, sejam resolvidos por uma entidade neutra (individual ou coletiva).
Mediador: um elemento neutro, ouvir ambas as entidades, de modo a
aconselh-las com novas alternativas, no sentido de chegarem a um entendimento e
colaborao.
Provedor: algum que ajuda os empregados a apresentar as suas preocupaes
e que lhes fornece informaes de como prosseguir a negociao.
Facilitador: uma entidade neutra que d formao e consultoria a cada
entidade envolvida, de forma independente e isenta, com o objetivo e ajudar a definir
os problemas e a criar alternativas. normalmente usado antes da negociao.
Tribunal: quando uma ou ambas as entidades apresentam um processo em
tribunal, indicando o que a outra entidade fez de errado e o que quer como
recompensa. Este mecanismo desvantajoso, pois cria uma situao de vitria-
derrota, provoca uma deciso imposta pelo tribunal, para alm dos custos tempo e
dinheiro envolvidos.
Dilemas ticos
Esto presentes em qualquer conflito ou negociao e a sua resoluo est
claramente dependente do estado de esprito das partes envolvidas no conflito. Um
dos dilemas mais comuns a partilha de informao, por parte duma entidade.
Partilhar informao at que nvel?
Ou seja, se no so revelados todos os factos envolventes, no tico,
mas se so revelados, pode prejudicar a soluo que mais interessa a essa parte. Ento
o que fazer? Cabe a cada organizao defender o que for melhor para o seu
funcionamento.
1.6. CULTURA ORGANIZACIONAL

A crescente preocupao com o ser humano em situao laboral surge

integrada em modelos de investigao e anlise demonstrativos da existncia de
fatores no econmicos que motivam e mobilizam os trabalhadores.
Nos finais dos anos 70 e ao longo de toda a dcada de 80, desenvolve-se um

interesse notrio pelo estudo da cultura organizacional. Assiste-se "tomada de
conscincia, por parte de tericos e prticos, da importncia dos fatores culturais nas
prticas de gesto, e a crena no facto de a cultura constituir um fator de diferenciao
das organizaes bem sucedidas das menos bem sucedidas, sendo a "boa cultura" de
organizao (no sentido de adequada) um fator explicativo do sucesso econmico."
(Ferreira et al., 1996: 315).
A focalizao na cultura traduz globalmente o interesse pela construo

quotidiana de sentido que o processo de partilha da realidade por parte dos
membros da organizao, e pela tentativa, mais ou menos pensada, para construir uma
identidade e gerir as relaes entre seres humanos. (Pepper, 1995; Bernoux, s.d.).
Razo de Ser
Como vimos anteriormente, na primeira metade do sculo as
organizaes eram vistas sob critrios puramente econmicos. O seu reconhecimento
como realidade social vem possibilitar uma nova poltica de relaes humanas, e os
estudos decorrentes nesta rea levam aceitao posterior da existncia de uma
cultura prpria em cada organizao. Aquela desempenha uma funo simblica, ao
representar a realidade complexa que a vida social de um conjunto de pessoas.
Assume tambm uma funo identificadora, visto ser a referncia principal de pertena
a um grupo ou uma sociedade. igualmente importante na medida em que, expressa
atravs do comportamento de um indivduo, possibilita a sua integrao no conjunto
humano com o qual se identifica.
Um outro fator no menos importante releva a importncia da
gesto da cultura nas organizaes; o facto de, progressivamente, os locais de emprego
se terem vindo a tornar cada vez mais comunidades de vida, assumindo a funo de
preencher o espao deixado vazio por outras instituies, como a escola, a igreja,
associaes ou grupos de residncia. As comunidades de trabalho ganham pois
protagonismo na socializao dos indivduos. Dotadas de linguagem e identidade
prprias, afastam-se da tradicional e redutora funo de sistema produtivo e assumem-
se como sistema social vivo.
So consideradas apenas locais de trabalho ou de passagem para os
seres humanos, as organizaes tornam-se sistemas inviveis; da as preocupaes
emergentes no sentido de introduzir qualidade de vida no trabalho, e o investimento
nos tempos livres dos funcionrios. Tal como referem Camara et al. (1998: 131), "com a
desagregao dos grupos tradicionais, a Empresa surge agora ao lado da famlia e da
Escola como ponto-chave da socializao. na cultura da organizao e no grupo que
ela forma, que o indivduo vai reforar a sua identidade social, contrapondo-a aos
grupos externos".
Referem ainda os autores que a cultura organizacional permite criar nos
membros de uma organizao um sentimento de harmonia, visto todos se sentirem
portadores do mesmo conjunto genrico de valores, partilhando ideias claras sobre
quais os comportamentos aceitveis ou inaceitveis no contexto da sua empresa.
assim facilitada a homogeneizao de atitudes dos seus membros, e o alinhamento
destes em conformidade com a misso do organismo. Esta ideia remete-nos de
imediato para uma outra, que traduz a potencialidade da cultura organizacional no
sentido de distinguir aquela instituio das demais, criando nos seus elementos um
sentimento de pertena e partilha de valores que os compromete com a sua tarefa,
tendo em vista o bem comum da instituio. "A cultura tambm, como daqui resulta
claro, um mecanismo de orientao e controlo que molda e guia as atitudes e
comportamentos dos empregados" (idem: 153). Este aspeto particularmente
importante no caso dos novos funcionrios, que, pela absoro da cultura, conseguem
ajustar-se e ser aceites como membros de pleno direito na instituio.
O iceberg da cultura organizacional. Fonte: CHIAVENATO, 2004.
Na primeira metade do sculo XX, as organizaes eram vistas sob critrios

puramente econmicos. O seu reconhecimento como realidade social vem possibilitar
uma nova poltica de relaes humanas, e os estudos decorrentes nesta rea levam
aceitao posterior da existncia de uma cultura prpria em cada organizao. Aquela
desempenha uma funo simblica, ao representar a realidade complexa que a vida
social de um conjunto de pessoas. Assume tambm uma funo identificadora, visto
ser a referncia principal de pertena a um grupo ou uma sociedade. igualmente
importante na medida em que, expressa atravs do comportamento de um indivduo,
possibilita a sua integrao no conjunto humano com o qual se identifica.
Um outro fator no menos importante releva a importncia da gesto da

cultura nas organizaes; o facto de, progressivamente, os locais de emprego se terem
vindo a tornar cada vez mais comunidades de vida, assumindo a funo de preencher o
espao deixado vazio por outras instituies, como a escola, a igreja, associaes ou
grupos de residncia. As comunidades de trabalho ganham pois protagonismo na
socializao dos indivduos. Dotadas de linguagem e identidade prprias, afastam-se da
tradicional e redutora funo de sistema produtivo e assumem-se como sistema social
vivo.
Da as preocupaes emergentes no sentido de introduzir qualidade de vida no

trabalho, e o investimento nos tempos livres dos funcionrios. Tal como referem
Camara et al. (1998: 131), "com a desagregao dos grupos tradicionais, a Empresa
surge agora ao lado da famlia e da Escola como ponto-chave da socializao. na
cultura da organizao e no grupo que ela forma, que o indivduo vai reforar a sua
identidade social, contrapondo-a aos grupos externos".
A cultura organizacional permite criar nos membros de uma organizao um

sentimento de harmonia, visto todos se sentirem portadores do mesmo conjunto
genrico de valores, partilhando ideias claras sobre quais os comportamentos
aceitveis ou inaceitveis no contexto da sua empresa. assim facilitada a
homogeneizao de atitudes dos seus membros, e o alinhamento destes em
conformidade com a misso do organismo. Esta ideia remete-nos de imediato para
uma outra, que traduz a potencialidade da cultura organizacional no sentido de
distinguir aquela instituio das demais, criando nos seus elementos um sentimento de
pertena e partilha de valores que os compromete com a sua tarefa, tendo em vista o
bem comum da instituio. "A cultura tambm, como daqui resulta claro, um
mecanismo de orientao e controlo que molda e guia as atitudes e comportamentos
dos empregados" (idem: 153). Este aspeto particularmente importante no caso dos
novos funcionrios, que, pela absoro da cultura, conseguem ajustar-se e ser aceites
como membros de pleno direito na instituio.
1.7. A MUDANA ORGANIZACIONAL
A gesto da mudana constitui uma das preocupaes fundamentais dos

gestores. O nmero de publicaes conta-se pelos milhares e os paradigmas de
anlise so diversos. Pese embora a abundncia das investigaes e a existncia de um
conjunto de prescries teis, continuam a cruzar-se muitas dificuldades perante o
trabalho de quem, na prtica, tem que conduzir a mudana das suas organizaes.
Apesar do grande manancial de saber acumulado, os processos de mudana continuam
a ser difceis de captar em toda a sua complexidade e de pilotar com eficcia.
No basta considerar a mudana como um processo planeado, sendo tambm

necessrio acolher a mudana emergente. A fraca ateno que a faceta emergente tem
concitado pode, de facto, contribuir para desvirtuar a compreenso da natureza da
mudana. Mais do que isso, pode induzir os investigadores e os gestores a tomarem a
parte (a componente planeada) pelo todo (a mudana organizacional) com todas as
consequncias da decorrentes.
Pressuposto 1: A mudana organizacional um processo planeado, guiado pela

gesto e destinado a conduzir a organizao de um estado A para um estado B mais
favorvel (mudana planeada).
Pressuposto 2: A mudana um processo complexo e emergente, cujos

contornos se vo delineando medida que, atravs da organizao, as pessoas vo
procurando responder aos desafios com os quais a organizao vai sendo confrontada
(mudana emergente).
Mudana Planeada
A ideia de que a mudana um processo planeado corresponde viso
dominante nos estudos organizacionais e na gesto.
Esta perspetiva, trata a gesto da mudana como uma responsabilidade dos
responsveis de topo.
A estes compete conduzir a mudana de tal forma que a organizao se torne mais
adaptada e, desejavelmente, mais adaptativa, isto , que revele um grau elevado de
ajuste s caractersticas atuais da envolvente, sem o fazer sacrificando a possibilidade
de ajustamento a diferentes condies futuras.
Mudana Emergente
A mudana emergente denota caractersticas e pressupostos profundamente
diferentes. Ela consiste no surgimento de novos padres organizativos como
consequncia da adaptao s contingncias locais e na ausncia de um programa pr-
estabelecido. O seu ponto de partida a complexidade das interaes sociais no
sistema organizacional, a qual torna redutora qualquer tentativa de entender a
mudana como um processo capturvel atravs da anlise das decises da gesto de
topo.
A mudana emergente pode ser encarada como um facto universal da vida das
organizaes. Essa universalidade no obsta, porm, a que lhe tenha vindo a ser
dedicada apenas uma frao do interesse que tem sido conferido mudana planeada.
Este diferencial de ateno pode provir de diversas razes, sendo de destacar que: os
processos emergentes so complexos, o seu carter intrinsecamente imprevisvel;
no so controlados pela gesto.
Apesar desta evidncia, a mudana emergente tende a ser relegada para plano
secundrio pela mudana planeada. Ou seja, enquanto que a mudana planeada,
sendo gerida, controlada e pilotada, corresponde supostamente aos desgnios (e
obedece vontade) do topo, a mudana emergente , por definio, resultante das
interaes no sistema e no da vontade de quem gere. Em qualquer caso, a
acumulao de mudanas emergentes cria disponibilidade ou propenso para a
aceitao da mudana planeada.
A influncia do ambiente
As sociedades caminham, cada vez mais, no sentido de um maior
abrandamento dos constrangimentos internos, conferindo aos cidados maior
liberdade, maior autonomia, e maior poder. A abertura dos mercados e a possvel
desregulao que lhe inevitvel, jogam fortemente no sentido de fazer despertar
foras sociais, polticas e econmicas, com um dinamismo imparvel. Inevitavelmente,
todo este processo acompanhado por um questionar de valores, por um
desmoronamento das verdades feitas, por um despertar de ambies, que leva a uma
vontade crescente de conquista e sucesso.
Assim, face a um mercado cada vez mais concorrencial e seletivo, novas regras
surgem no tocante s relaes que se estabelecem no jogo profissional:
Maior mobilidade profissional habitual ouvir-se, cada vez maior

nmero de pessoas dizer que, no tocante a vida profissional, no h casamentos
definitivos. O que se tem verificado que existe um significativo aumento da
mobilidade interempresas, sobretudo ao nvel de quadros.
A competitividade das empresas depende das competncias dos seus

colaboradores a seletividade do mercado e a concorrncia acrescida obrigam a um
grande esforo das empresas na batalha da qualidade, o que acarreta para muitas
empresas, a necessidade de efetuar mudanas, muitas vezes, profundas. Os esforos

tcnicos e tecnolgicos para a qualidade no so suficientes para vencer a batalha. A
qualidade tcnica deve ser ligada qualidade do funcionamento interno, a todos os
nveis e particularmente no que diz respeito gesto das pessoas.
Assim, gerir estrategicamente as competncias conseguir articular as

aspiraes individuais e de grupo de colaboradores com os objetivos de empresa. dar
atravs de polticas inteligentes e de aes concretas, a possibilidade de tornar
produtivas organizacionalmente a energia de motivao e a vontade de progredir que
cada colaborador comporta em si, de forma mais ou menos latente.
A estratgia organizacional determina em parte as caractersticas que

necessrio os colaboradores apresentarem, os quais por seu turno, influenciam as
opes polticas e praticas da gesto de recursos humanos. Assim, de um ponto de
vista ideal, todas as polticas, metodologias e instrumento de GRH devem trabalhar em
conjunto de modo a estimularem e reforarem as caractersticas que a organizao
necessita que os seus quadros e trabalhadores possuam e assim facilitarem o alcance
dos alvos estratgicos.
As estratgias de GRH devem ter como alvo principal o desempenho eficaz dos
seus colaboradores.
No entanto, o desempenho no nem um dado de partida, nem um ponto de

chegada, antes alguma coisa que se conquista a cada momento dentro da
organizao, atravs do cruzamento permanente entre 3 tipos de fatores:
Fatores estruturais: so considerados todos os aspetos ligados s formas de

organizao e estruturao interna da funo RH. A Expresso estrutural de uma
funo orienta-nos relativamente ao grau de importncia que a organizao atribui a
essa funo.
Fatores de gesto: consideram-se neste domnio os fatores que correspondem

ao sentido que a organizao tem para as pessoas, ou seja, ao maior ou menor grau de
clarificao das polticas de gesto e de interligao entre os seus diferentes
elementos.
Fatores pessoais: dizem respeito s variveis pessoais e interpessoais, como

motivao individual, aspirao de carreira, relaes humanas na empresa, etc.
O cruzamento entre estes trs fatores so quase permanentes e praticamente

impossvel separ-los na prtica.
2 FUNO DOS RECURSOS HUMANOS

A Funo Recursos Humanos numa Organizao pode ser vista como o conjunto
dos colaboradores dessa Organizao. O principal objetivo da Gesto de Recursos
Humanos alinhar as suas polticas com a estratgia da organizao.
Durante muito tempo a Gesto de Recursos Humanos ficou associada forma

coerciva como a Organizao tratava os seus trabalhadores. Depois de algum tempo
adquiriu o nome de Gesto de Pessoal e s mais tarde Gesto de Recursos Humanos
(GRH).
Esta ltima designao tornou-se a mais popular e mais aceite, uma vez que
trouxe mais flexibilidade e, acima de tudo, comeou a preocupar-se com os
trabalhadores, a dar importncia e a reconhecer o mrito do talento humano de cada
Organizao.
2.1. GESTO ADMINISTRATIVA DO PESSOAL
Corresponde a centrar as atenes e as prticas nos aspetos instrumentais das

relaes entre a pessoa e a organizao. Correspondem nesta perspetiva, prticas
como:
Constituio do cadastro individual de cada colaborador;
Gesto dos documentos e registos impostos pela legislao laboral;
Relaes com os servios administrativos ligados ao trabalho;
A administrao dos salrios.
A gesto administrativa de pessoal consiste ainda em centrar as atenes e as

prticas nos aspetos operacionais das relaes entre a pessoa e a organizao.
Esta perspetiva, integra a gesto administrativa do pessoal com a vertente

poltica de pessoal, que compreende aspetos como o recrutamento, a gesto de
carreiras, a remunerao, a avaliao de desempenho, a formao, entre outros.
A gesto do pessoal corresponde a centrar as atenes e as prticas nos aspetos

energticos das relaes entre a pessoa e a organizao.
Tal como todos os recursos, os humanos so portadores de energia que alimentam o
sistema/organizao. Nesta perspetiva, sendo os RH a maior fonte de energia que a
empresa tem, existe a necessidade de compreender a especificidade deles, o que leva
a um desenvolvimento cada vez maior das pesquisas em comportamento
organizacional, e por outro lado, h que criar nas empresas, as condies que nelas
permitam uma efetiva potenciao dessa energia, com vista a uma cada vez maior
eficcia.
Planeamento das Necessidades
Existem 3 atividades vitais para garantir um adequado planeamento de efetivos:
A previso das necessidades organizacionais em termos de RH a mdio e a

longo prazo.
Analise dos postos funcionais da empresa para determinar quer os seus

objetivos e tarefas principais quer as capacidades, conhecimentos e aptides
requeridas para o seu bom desempenho.
Desenho de planos de carreiras adequados realidade da empresa e o mais

possvel ajustados s expectativas profissionais dos colaboradores.
Preenchimento das Necessidades

As atividades bsicas desta funo so:
O recrutamento de candidatos aos diversos postos funcionais.

A seleo, entre os candidatos, das pessoas mais adequadas aos postos
funcionais a preencher.
A integrao dos novos colaboradores.
Estabelecimento e Manuteno das boas relaes laborais

Poderemos assinalar 2 pressupostos bsicos a ter em conta para estabelecer e
manter um bom clima laboral na empresa:
Respeito pelos direitos legais;
Negociao dos conflitos com os colaboradores e com as suas organizaes

representativas.
2.2. FORMAO PROFISSIONAL
Alm de importante fator para manter a competitividade da empresa, a

formao profissional tambm uma obrigao legal.
Veja os seguintes artigos do Cdigo de Trabalho:
Art. 127
(Deveres do Empregador)
1 - O empregador deve nomeadamente:
d) Contribuir para a elevao da produtividade e empregabilidade do trabalhador,
nomeadamente proporcionando-lhe formao profissional adequada a desenvolver a
sua qualificao.
Art. 130
(Objetivos da Formao Profissional)
So objetivos da formao profissional:

a) Proporcionar qualificao inicial a jovem que ingresse no mercado de trabalho sem
essa qualificao;
b) Assegurar a formao contnua dos trabalhadores da empresa;
c) Promover a qualificao ou reconverso profissional de trabalhador em risco de
desemprego;
d) Promover a reabilitao profissional de trabalhador com deficincia, em particular
daquele cuja incapacidade resulta de acidente de trabalho;
e) Promover a integrao socioprofissional de trabalhador pertencente a grupo com
particulares dificuldades de insero.
Art. 131
(Formao Contnua)
1 - No mbito da formao contnua, o empregador deve:
a) Promover o desenvolvimento e a adequao da qualificao do trabalhador, tendo
em vista melhorar a sua empregabilidade e aumentar a produtividade e a
competitividade da empresa;
b) Assegurar a cada trabalhador o direito individual formao, atravs de um nmero

mnimo de horas de formao, mediante aes desenvolvidas na empresa ou a
concesso de tempo de frequncia de formao por iniciativa do trabalhador;
c) Organizar a formao na empresa, estruturando planos de formaes anuais ou
plurianuais e, relativamente a estes, assegurar o direito a informao e consulta dos
trabalhadores e dos seus representantes;
d) Reconhecer e valorizar a qualificao adquirida pelo trabalhador.
2 - O trabalhador tem direito, em cada ano, a um nmero mnimo de trinta e cinco

horas de formao contnua ou, sendo contratado a termo por perodo igual ou
superior a trs meses, um nmero mnimo de horas proporcional durao do

contrato nesse ano.
3 - A formao referida no nmero anterior pode ser desenvolvida pelo empregador,
por entidade formadora certificada para o efeito ().
5 - O empregador deve assegurar, em cada ano, formao contnua a pelo menos 10%
dos trabalhadores da empresa.
10 -Constitui contraordenao grave a violao do disposto nos ns 1, 2 ou 5.
Art. 133
(Contedo da Formao Contnua)
1 - A rea da formao contnua determinada por acordo ou, na falta deste, pelo
empregador, caso em que deve coincidir ou ser afim com a atividade prestada pelo
trabalhador.
2 - A rea da formao a que se refere o artigo anterior escolhida pelo trabalhador,

devendo ter correspondncia com a atividade prestada ou respeitar a tecnologias de
informao e comunicao, segurana e sade no trabalho ou lngua estrangeira.
3 - Constitui contraordenao grave a violao do disposto no n 1.

Planeamento da Formao
manifestamente reconhecido o papel fundamental da formao no futuro de
qualquer empresa. H vantagens num adequado planeamento da formao, como
forma de perspetivar no tempo as aes de formao que sirvam os objetivos srios de
iniciao, manuteno, reconverso e promoo das competncias necessrias aos
projetos de uma empresa.
Para o efeito, o recurso aos mtodos e tcnicas de gesto de formao s

eficaz se coerente e integrado na Estratgia Global da Empresa e da GRH.
A aplicao de mtodos eficazes no planeamento da formao revela-se til em

trs momentos importantes a sua realizao:
- Determinao das necessidades de formao;
- Programao das aes de formao;
- Avaliao do impacto das aes no desempenho.
Determinao das Necessidades de Formao

Existem situaes, que quando ocorrem na empresa, tm por si s, o valor de
tcnicas e procedimentos de pesquisa de necessidades deformao. So sobretudo
aquelas que decorrem de reestruturaes na empresa:
Alteraes tecnolgicas, de organizao ou de mtodos de trabalho;

Admisso, promoo ou reconverso de pessoal;
Avaliao do desempenho, onde se impem necessidades pontuais de melhoria
de competncias
Qualquer uma destas situaes implica, no seu essencial, uma comparao

entre as competncias exigidas pela nova situao, com as atuais competncias dos
potenciais formandos. Portanto, h que determinar os conhecimentos, habilidades e
atitudes para as tarefas a desempenhar e avaliar se os colaboradores possuem essas
competncias requeridas, ou seja, objetivar as necessidades de formao ao nvel do
saber e do satisfazer. Por outro lado, importante tambm apreciar o tipo de
condies exteriores formao, que devem acompanhar o processo pedaggico para
que se produzam realmente resultados.
As tcnicas de estudo de necessidades te formao mais utilizadas so:

A auditoria
A entrevista
Os questionrios
As tcnicas utilizadas na determinao das necessidades de formao devem

resultar da definio de objetivos de formao. Objetivos esses que, expressos de
forma clara e operacional, ajudam no s a escolher as estratgias de formao a
seguir como a avaliar a prpria formao.
Naturalmente que estes mtodos e tcnicas devem ser utilizados de forma

combinada, dependendo da informao que se possui, dos meios humanos e materiais
disponveis, assim como da aceitao por parte da empresa em utiliz-los como
instrumentos de gesto.
Programao das Aes de Formao

A programao das aes de formao usa um conjunto de mtodos e tcnicas
articuladas com as opes feitas ao nvel do planeamento e naturalmente decorrentes
do estudo realizado para determinar as necessidades de formao.
As respostas dadas s perguntas: Para qu formar? Quem formar? Como

formar? Quando formar?, levam a definir e classificar os mtodos pedaggicos e
operacionais da formao. A escolha de mtodos de formao est relacionada com os
objetivos e com os grupos.
A formulao de objetivos de formao obedece a um conjunto de princpios:

devem ser concretos, correspondendo a comportamentos que possam ser verificados
no formando aps a ao de formao. E devem estar associados a critrios de eficcia,
sejam estes qualitativos ou quantitativos. Os grupos de formao no devem ser nem
muito homogneos nem muito heterogneos e a sua composio deve ser facilitadora
do processo de aprendizagem.
A escolha do momento para formar um grupo ou uma pessoa depende de

iniciativas variveis. Todavia, fundamental que se inicie a formao o mais cedo
possvel e logo no processo de integrao de cada colaborador. No caso das empresas
que predominantemente formam no sentido de reconverter e preparar os atuais
colaboradores para mudanas a vrios nveis, devem proceder aplicao dos
conhecimentos e habilidades dos colaboradores, imediatamente depois da ao para
facilitar a aprendizagem.
Avaliao do Impacto das Aes no Desempenho

A formao adquire valor estratgico quando promove efetivamente a melhoria
de desempenho e este consequentemente transforma os resultados organizacionais
(melhoria da qualidade, aumento de vendas, reduo de custos, etc.).
Muita gente pensa que a formao se avalia atravs de um pequeno

questionrio aplicado ao formando no final da ao, fenmeno este que se resume
apreciao da satisfao face ao programa, ao formador, aos materiais pedaggicos,
entre outras.
Esta suposio adia a aplicao de mtodos de avaliao da formao que

possam apreciar o retorno dos investimentos e assegurar gesto indicadores seguros
para aferir e validar o desenvolvimento da empresa.
2.3. O DESENVOLVIMENTO SOCIAL
Corresponde a centrar as atenes e as prticas nos aspetos sinergticos das

relaes entre a pessoa e a organizao.
Atravs de uma viso sinergtica e na confluncia dos objetivos pessoais e
empresariais, encontra-se o desempenho eficaz.
Ambiente Externo
- Abertura e desregulao do mercado / - Aumento da
concorrncia / - Mudanas sociais
- Alteraes no mercado do trabalho
Pessoas
- Expectativas e necessidades individuais;
- Ideia implcita de carreira;
- Ofertas no mercado de emprego.
DESEMPENHO EFICAZ
OBJETIVOS E POLTICAS EM GESTO DE RH
- Dotar as empresas de recursos humanos qualificados / - Formar em permanncia
para desenvolver os colaboradores / - Animar as pessoas e equipas para o sucesso
profissional
Gesto de Carreiras
Desde a integrao de um novo colaborador at sua sada da empresa,
algumas operaes de mobilidade interna justificam a adoo de princpios e mtodos
destinados a garantir ndices de progresso e enriquecimento profissional
suficientemente motivadores e realistas com o crescimento do negcio.
Para garantir uma integrao bem-sucedida de um novo colaborador, deve ser

criado um Manual de Acolhimento com as polticas e procedimentos da empresa, bem
como a sua histria, os seus planos futuros e outras informaes gerais. Por outro lado,
sabendo que os primeiros dias so cruciais para que o colaborador venha a ficar na
empresa e sentir-se feliz no trabalho, o gestor e as chefias diretas assumem um papel
muito ativo, garantindo uma efetiva socializao do novo colega.
Com a continuidade de permanncia do colaborador na empresa e a evoluo

das suas necessidades surgem expectativas de promoo, quer vertical, quer
horizontal. Estas devem incidir sobre os colaboradores que so capazes de assumir
mais responsabilidades e que demonstram iniciativa. No entanto, devem ser
promovidos com cuidado para no provocar ressentimentos.
Para isso, a empresa deve delinear carreiras, onde estabelece as linhas de

progresso profissional nas reas socioprofissionais chave: carreiras de gesto,
tcnicas, administrativas, comerciais ou operacionais. Os critrios de progresso nas
linhas de carreira reproduzem aquilo que a empresa valoriza como fatores de
promoo: desempenho, formao especializada, antiguidade, etc..
De uma forma geral as linhas de carreira so explcitas, o que j no acontece

com os critrios de progresso, que pela crescente turbulncia das mudanas das PME,
podem alterar-se, tomando-se difcil apresent-los como definitivos.
Mtodos de Compensao
Podemos definir a compensao como o processo atravs do qual a empresa
avalia as contribuies dos seus empregados de modo a distribuir adequadamente as
recompensas de acordo com as suas possibilidades econmico-financeiras.
Em sentido lato, podemos agrupar as recompensas em duas grandes categorias:

Extrnsecas
Intrnsecas.
As primeiras reportam-se ao salrio e a todo o tipo de incentivos, prmios e

benefcios. As segundas esto relacionadas com o contedo dos postos de trabalho,
desempenho das funes, com a autonomia e realizao profissional dos
trabalhadores.
Ambos constituem um todo a ter em conta no sistema de compensao e o seu
peso relativo deve ser ponderado e definido tendo em conta, quer os objetivos
estratgicos da empresa, quer as suas possibilidades econmicas.
2.4. A INFORMAO E A COMUNICAO
O sistema de informao em GRH faz parte integrante do sistema global de

informao de qualquer empresa. Proporciona as informaes necessrias tomada
de deciso em matria de pessoal.
Por exemplo, as decises sobre compensao devem ser baseadas em

informao sobre o valor relativo dos postos funcionais, desempenho dos
colaboradores e os nveis de remunerao do mercado; as decises sobre promoo e
formao tambm podem ter como base as informaes sobre o desempenho, nvel
educacional e aptides dos colaboradores.
A informao requerida pode ser mais ou menos volumosa e complexa,

dependendo das necessidades e da poltica seguida pela empresa neste campo.
Todavia, para que a informao possa acontecer, fundamental a existncia de

um conjunto de dados devidamente registados e sistematizados dos quais os quadros
seguintes so exemplo.
Nvel Individual
-Dados pessoais: nome, data de nascimento, morada, nmero de beneficirio da SS,
nmero de scio do sindicato, servio militar, etc.
- Experincia profissional: primeiro emprego, aptides profissionais, etc.
- Formao: habilitaes literrias, diplomas de formao profissional, etc.
- Recrutamento e Seleo: fonte de recrutamento, data da entrevista, resultados dos

testes, razes da seleo, etc.
- Funes desempenhadas: cdigo, denominao, datas, etc.
- Desempenho: preferncias, menes especiais, relatrios de apreciao, processos
disciplinares, etc.
- Compensao: salrio, prmios e benefcios, outras recompensas, etc.
- Higiene e Segurana: condies de trabalho, registo de acidentes de trabalho, tempo
perdido, etc.
Nvel Global
- Descrio e avaliao de postos funcionais: cdigo, denominao, descrio das
tarefas, avaliao, salrio correspondente, nmero de titulares atuais e anteriores,
porque saram, etc.
- Ambiente interno: salrio mdio, nvel educacional mdio, nmero de postos em
aberto, rcios de rotao, acidentes, provas extraordinrias, absentismo, etc.
- Mercado de trabalho externo: procura de emprego por categoria ocupacional,
desemprego por categorias ocupacionais, nveis de remunerao.
3. RECRUTAMENTO E SELEO DO PESSOAL
3.1. CONCEITO DE RECRUTAMENTO
Os mtodos a que se recorre neste tipo de atividade caracterizam-se pelas

tcnicas de captao de candidatos e pelas tcnicas de avaliao de potencial.
Naturalmente que as pequenas e mdias empresas no podero usufruir de mtodos
sofisticados de recrutamento e seleo que as grandes empresas utilizam. Contudo,
possvel recorrer a meios que encurtem as probabilidades de insucesso a este nvel.
Antes de tudo, cabe ao gestor de RH analisar as funes que pretende ocupar e

para isso pode recorrer a alguns procedimentos tcnicos. Obtendo a informao sobre
as exigncias das funes ser relativamente fcil desenhar o perfil que vai exigir aos
candidatos ou queles que, no se candidatando, possam ser convidados a ocupar o
lugar.
O perfil deve conter os requisitos que garantam o adequado desempenho na

funo, quer seja no presente, quer no futuro desenrolar da carreira que lhe est
associada. O tipo de perfil varia muito perante a natureza da funo, seja ela
predominantemente de gesto, essencialmente de execuo ou de relao comercial.
Os seguintes pontos so essenciais para a elaborao de um perfil profissional:
Conhecimentos tericos e tcnicos profissionais

Experincia profissional
Aptides especficas para a funo
Interesses e motivaes.
Em resumo, Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa

atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro de
uma organizao. Para ser eficaz o recrutamento deve atrair um contingente e

candidatos suficientes para abastecer adequadamente o processo de seleo
3.2. FONTES DE RECRUTAMENTO
Depois de desenhado o perfil profissional passa-se fase de escolha das fontes

de recrutamento. Diferentes solues podem desenhar-se: recomendaes internas,
contactos informais com instituies locais (escolas, sindicatos, associaes
profissionais, etc.). O uso de empresas de recrutamento, deve ser feita de forma
racional e proveitosa.
A escolha do sistema de seleo baseia-se em mltiplos fatores, desde a

complexidade da funo a ocupar at ao nmero de candidatos, passando pelos meios
disposio. Todavia, a opo pela seleo cientfica com recurso s tcnicas de
avaliao de potencial, no s assegura o rigor e moralizao do processo de seleo,
como tambm permite determinar as aptides, interesses e motivaes, com vista a
uma maior adaptao e realizao pessoais.
Neste sentido, existe um conjunto de tcnicas que aplicadas isoladamente ou

articuladas umas com as outras, podem recolher os critrios de objetividade e prover o
processo de seleo de maior capacidade preditiva do comportamento dos candidatos
na funo e na organizao.
Entrevista de seleo;
Provas de conhecimento ou de capacidades;
Testes psicotcnicos e de personalidade;
Provas de simulao;
Convm referir a importncia dos exames mdicos e fsicos que se justificam

para despistar casos que podero condicionar a admisso por exemplo, o impacto do
absentismo e de tratamentos mdicos prolongados so particularmente pesados para
a estrutura de custos de uma empresa, especialmente se ela for de pequena dimenso.
Por fim, a escolha destas tcnicas: testes, entrevistas e provas de simulao

devem ser adequados s exigncias da funo a ocupar e ao tipo de candidatos, sob
pena do dirigente ou empresrio cair no erro vulgar de selecionar pessoas iguais a si
e no aquelas que tenham capacidades e aptides que complementam nas restantes
reas e setores da empresa.
3.3. O PROCESSO DE RECRUTAMENTO
O recrutamento envolve um processo que varia consoante a organizao. O

incio do processo deve ser um processo compartilhado por todas as reas da
organizao.
feito o pedido pelo departamento que necessita do funcionrio, atravs de

uma espcie de ordem de servio, geralmente denominada de requisio de
empregado ou requisio de pessoal, ao departamento de recrutamento. Este vai
ento verificar se existe algum candidato adequado disponvel nos seus arquivos, caso
contrrio deve ento recrutar atravs das tcnicas de recrutamento mais adequadas
funo e ao caso.
3.4. CANAIS DE RECRUTAMENTO
Existem basicamente dois tipos de recrutamento: Recrutamento Interno e

Recrutamento Externo.
Recrutamento Externo - Verifica-se quando a organizao vai selecionar

candidatos de fora que nunca estiveram afetos quela organizao.
Recrutamento Interno - Verifica-se quando a organizao vai selecionar

candidatos dentro da prpria organizao mas que esto por exemplo numa funo
diferente daquela que est para ser preenchida.
3.5. CONCEITO DE SELEO
A seleo de recursos humanos pode ser definida singelamente como a escolha

da pessoa certa para o cargo certo, ou mais amplamente, entre os candidatos
recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na organizao, visando
aumentar ou manter a eficincia e o desempenho do pessoal, bem como a eficcia da
organizao.
Assim sendo a seleo visa solucionar dois problemas bsicos:
Adequao do Homem ao cargo;

Eficincia do Homem no cargo.
3.6. PROCESSO DE SELEO
O processo de recrutamento dividido em 3 etapas:

1. Levantamento de necessidades
2. Recrutamento propriamente dito
3. Integrao
O Levantamento de Necessidades
A primeira etapa deste processo visa identificar quem devemos recrutar e
compreende os seguintes passos:
a. Identificao das tarefas que devem ser confiadas ao adulto, de acordo com
as necessidades que forem apontadas;
b. Descrio do cargo, de acordo com as tarefas, declinando as suas funes;
c. Definio do perfil especfico da pessoa que deve ocupar esse cargo.
O Recrutamento externo e o Recrutamento interno

A seguir identifica-se, para o caso do recrutamento externo, o como e onde
recrutar; esta etapa inclui os seguintes passos:
a. Identificao das fontes que poderiam providenciar os recursos necessrios e

adequados;
b. Promoo do escutismo junto dessas fontes;
c. Aes individuais de recrutamento e seleo de acordo com o perfil.
No caso do recrutamento interno podemos socorrer-nos, de acordo com o

Levantamento de Necessidades.
A Integrao
Como ltima etapa do processo de recrutamento, a integrao destina-se a

promover a integrao do indivduo na sua nova equipa, por meio dos seguintes
passos:
a. Participao do selecionado numa ao de formao apropriada;

b. Estabelecimento de um acordo mtuo onde estaro identificadas e ajustadas
as responsabilidades e compromissos das partes envolvidas;
c. a designao ou nomeao para o cargo.
O incio de formao apropriada para o cargo deve decorrer no prazo de um

ano aps o comeo do desempenho da funo. Compete ao responsvel do respetivo
nvel ou a algum por este designado, o acompanhamento do adulto e
encaminhamento para a obteno dessa formao.
3.7. AVALIAO E CONTROLO DE RESULTADOS
O sistema de avaliao e controlo de RH, habitualmente designado por

auditoria de RH ou social, consiste na anlise dos resultados de aplicao das polticas e
prticas de GRH, deteo das deficincias e na elaborao de propostas de medidas de
correo.
A complexidade a abarcar varia em funo da dimenso da empresa, podendo

ser realizada, consoante a necessidade, quer por colaboradores da empresa, quer por
consultores externos.
A metodologia de auditoria social desenvolveu-se tendo em vista o cumprimento de
dois papis bsicos: um papel pedaggico e outro de pesquisa.
A auditoria permite o desenvolvimento da sensibilidade dos dirigentes para o

diagnstico de problemas em todos os domnios da funo RH. Por outro lado, o
auditor como um mdico generalista do funcionamento dos mecanismos da
organizao, um pesquisador de gesto e da prtica efetiva que decorre das regras e

normas aplicadas no terreno.
Os domnios da sua pesquisa so:
Ao nvel estratgico - Anlise dos mtodos de gesto estratgica; grau de

formalizao e modos de elaborao de polticas e objetivos gerais da empresa. Trata-
se da auditoria da eficcia do sistema de gesto estratgica.
Ao nvel de gesto - Auditoria dos procedimentos de gesto e da coerncia

entre eles; auditoria da eficcia ao nvel da disponibilizao da informao para a
formao de decises e do equilbrio entre o controlo automatizado e o no
automatizado (rendimento).
Ao nvel operacional - auditoria do ajustamento entre os procedimentos

prescritos e a sua aplicao prtica e da coerncia entre esses procedimentos e os
pressupostos que presidiram sua conceo; auditoria, quer do ajustamento entre as
informaes obtidas e as necessrias, quer do seu grau de fidelidade.
Avaliao de Desempenho
Dentro desta atividade encontram-se desenvolvidos vrios mtodos e tcnicas
que servem os diferentes objetivos da GRH: atribuio de prmios, o diagnstico das
necessidades de formao, as promoes e reconverses internas, entre outras. O
objetivo da avaliao o desempenho, ou seja: os comportamentos e atitudes
profissionais demonstradas no contexto do exerccio de uma funo e durante um
determinado perodo de tempo.
Naturalmente que, como qualquer processo de avaliao que se pretende

objetivo, ele assenta sobre trs momentos fundamentais:
A verificao dos factos de desempenho

A avaliao do conjunto dos factos luz de critrios de avaliao
A gesto dos resultados dessa avaliao
A verificao dos factos de Desempenho

Nesta fase importa, que cada avaliador procure elaborar a descrio das tarefas
da funo do colaborador que vai avaliar, pois se no o fizer, correr o risco de avaliar
comportamentos que no so exigidos para a funo.
Em seguida dever, dento do perodo de avaliao, registar e inventariar os

factos significativos do desempenho: acontecimentos relevantes, realizaes
importantes quer no sentido positivo, quer no sentido negativo, do desempenho de
cada tarefa da funo.
A Avaliao - os critrios de avaliao

fundamental saber que quando se institui um conjunto de critrios de
avaliao, se est a incentivar e mobilizar comportamentos e atitudes que se esperam
venham a dinamizar o negcio e promover e desenvolvimento de cada empresa. A
apreciao, normalmente, resulta da atribuio de um posicionamento numa escala
qualitativa.
A utilizao de entrevistas de avaliao constitui um passo importante deste

momento. O encontro entre o avaliador e o avaliado deve ser visto sem fantasmas.
Os objetivos da entrevista devem ser claros para ambos os intervenientes: trata-se de
realizar um balano do desempenho realizado, identificar em conjunto os pontos a
melhorar e a potenciar no desempenho, assim como acordar medidas objetivas para
alcanar nveis superiores de competncia profissional.
A Gesto dos Resultados dessa Avaliao

O diagnstico feito dos pontos fortes e fracos do desempenho de cada
colaborador conduzir a um conjunto de aes de gesto que poder produzir
sugestes ao nvel da carreira, da formao ou da remunerao individual. Por outro
lado, desta avaliao resulta o terreno propcio para o avaliador negociar com o seu
colaborador, objetivos futuros de desempenho, que devero constituir um verdadeiro
estmulo, se considerarem de facto as expectativas fundadas na avaliao anterior.
A avaliao de desempenho assume especial importncia como promotora de

uma comunicao efetiva entre as chefias e os elementos da sua equipa.
Assim, a avaliao do desempenho menos conflitual aquela que avalia o

desempenho passado para recompensar, diagnostica o desempenho presente para
melhorar e antecipa o desempenho futuro para promover. A vantagem desta
metodologia est no grau de participao obtida, capaz de promover o
autodesenvolvimento de cada colaborador e o incremento dos resultados das equipas.
Anlise e Qualificao de Funes (AQF)

Os mtodos de avaliao de formao atuam de forma integrada, recolhendo a
participao de vrios atores do processo formativo: os formandos, os formadores e as
chefias diretas. Desde os resultados da avaliao de desempenho feita pelas chefias at
prpria autoavaliao dos formandos, passando pela verificao de resultados
prticos do desempenho quando inseridos em projetos concretos, possvel montar
esquemas combinados de avaliao da formao e produzir indicadores que orientem
a gesto da empresa para estratgias de formao, que contribuam efetivamente para
dotar as empresas de vantagens competitivas nos mercados onde operam.
Para a gesto, o conhecimento objetivo do contedo e exigncias das funes

permite-lhes:
Recrutar e selecionar os elementos possuidores das competncias adequadas

para o desempenho das funes.
Formar os colaboradores nos conhecimentos, habilidades e atitudes exigidas
para a funo.
Remunerar o trabalho realizado efetivamente segundo as complexidades,
responsabilidades e condies de execuo das tarefas inerentes a cada funo.
Definir carreiras profissionais que constituam uma verdadeira progresso
profissional.
A AQF assume particular importncia, na medida em que permite

simultaneamente: apreciar o desempenho com mais objetividade, diagnosticar as
necessidades de formao com maior preciso, recrutar melhor e fazer compreender
aos colaboradores o que se espera deles.
Existem vrios mtodos de AQF, mas todos assentam em trs momentos:
Recolha de dados sobre o contedo e exigncias da funo, atravs das tcnicas

convencionais de estudo do comportamento:
A observao do titular no posto funcional.

A entrevista aos representantes de cada posto funcional.
O questionrio direcionado aos quadros que desempenham as funes.
A anlise da funo luz de critrios de avaliao que apreciam determinadas

dimenses das exigncias da funo.
Este momento implica sobretudo:
A adoo de critrios ou padres de avaliao que no s

permitem o estudo da funo, mas tambm reproduzam aquilo que
a gesto considera importante valorizar no contedo das funes.
A definio de critrios em termos descritivos, bem como a

escala de valores da sua intensidade.
Fazer analisar as funes por tcnicos analistas ou algum que

garanta a homogeneidade interpretativa dos critrios e saiba aplicar
as tcnicas de anlise de funes.
Construir monografias de funes onde se especificam a misso,

as tarefas e as exigncias da funo em cada padro/critrio.
4. REGIME JURDICO DO PESSOAL

A Gesto de Recursos Humanos na Administrao Pblica objeto de regras e
legislao prpria. A gesto dos recursos humanos na Administrao Pblica est
centrada, basicamente, no equilbrio entre a necessidade de ocupao dos postos de
trabalho essenciais execuo das atividades dos rgos ou servios e a remunerao,
de forma perene ou isolada, do desempenho dos trabalhadores que neles j exercem
as suas funes.
NOES GERAIS
O art. 1 do Estatuto disciplinar dos funcionrios e agentes da

Administrao Local, refere que este diploma que se aplica a todos os funcionrios e
agentes da administrao central, regional e local. Ressalvando ainda o facto de que
podero haver algumas adaptaes e especificaes prprias para o pessoal autrquico
e outros.
4.1. AGENTE E FUNCIONRIO

Antes da entrada em vigor da Lei 12-A/2008, os trabalhadores tinham o
estatuto de funcionrio quando foram admitidos atravs de contrato administrativo de
provimento ou outro, e passaram e integrar os quadros, com carter definitivo e de
agente quando o indivduo foi selecionado e admitido por tempo limitado, ou seja
atravs de Contrato Administrativo de Provimento.
Com a Lei 12-A/2008, fala-se agora de Contrato de Trabalho em Funes
Pblicas, que abrange quem se encontrava ao servio da administrao pblica e os
novos contratados.
Chama-se agente quando o indivduo foi selecionado e admitido por tempo
limitado, ou seja atravs de Contrato Administrativo de Provimento.
Funcionrio a quando o indivduo est na administrao pblica, foi admitido

atravs de contrato administrativo de provimento ou outro, e passa e integrar os
quadros, com carcter definitivo.
Contrato Administrativo de Provimento, um tipo de contrato que permite ao
agente a transio para os quadros. (Artigo 14. do Decreto-Lei N. 427/89 , de 12 de
Julho)
4.2. RECRUTAMENTO E SELEO
A relao jurdica de emprego pblico constitui-se por nomeao ou por

contrato de trabalho em funes pblicas - artigo 9 da Lei 12-A/2008.
A nomeao o ato unilateral da entidade empregadora pblica cuja eficcia
depende da aceitao do nomeado.
O contrato o ato bilateral celebrado entre uma entidade empregadora
pblica, com ou sem personalidade jurdica, agindo em nome e em representao do
Estado, e um particular, nos termos do qual se constitui uma relao de trabalho
subordinado de natureza administrativa.
O recrutamento e a seleo so realizados atravs de um Procedimento
Concursal que est estabelecido na Portaria n. 83-A/2009.
Esta legislao possui solues que do plena consagrao aos princpios
constitucionais e legais da liberdade de candidatura, da igualdade de condies e da
igualdade de oportunidade para todos os candidatos, bem como ao da imparcialidade
e iseno da composio do jri.
O procedimento concursal publicitado, designadamente atravs de publicao
na 2 srie do Dirio da Repblica, onde deve constar, com clareza, a referncia ao
nmero de postos de trabalho a ocupar e a sua caracterizao em funo da atribuio,
competncia ou atividade a cumprir ou a executar, carreira, categoria e, quando
imprescindvel, rea de formao acadmica ou profissional que lhes correspondam -
artigo 50, da Lei12-A/2008.
Os mtodos de seleo a utilizar obrigatoriamente no recrutamento so os

seguintes: provas de conhecimentos, destinadas a avaliarem se, e em que medida, os
candidatos dispem das competncias tcnicas necessrias ao exerccio da funo e
avaliao psicolgica destinada a avaliar se, e em que medida, os candidatos dispem
das restantes competncias exigveis ao exerccio da funo - artigo 53, da Lei12-
A/2008.
Para alm dos mtodos de seleo obrigatrios, a entidade responsvel pela

realizao do procedimento pode, de acordo com o conjunto de tarefas e
responsabilidades inerentes aos postos de trabalho a ocupar e o perfil de
competncias previamente definido, determinar a utilizao de mtodos de seleo
facultativos ou complementares de entre os seguintes: entrevista profissional de
seleo; avaliao de competncias por portfolio; provas fsicas; exame mdico e curso
de formao especfica - artigo 7, Portaria n. 83-A/2009.
4.3. REQUISITOS GERAIS E ESPECFICOS
De acordo com o art. 29. do Decreto Lei N. 427789 de 1 de Julho, s podem

ser admitidos a concurso pblico os candidatos que satisfaam os requisitos gerais de
admisso a concurso e provimento em funes pblicas, bem como os requisitos
especiais legalmente exigidos para o provimento dos lugares a preencher.
A constituio da relao jurdica de emprego pblico depende da reunio, pelo

trabalhador, alm de outros que a lei preveja, dos seguintes requisitos:
Requisitos de admisso (Art.29 do Decreto-Lei N 204/98, de 11 de 3 Julho):
1 S podem ser admitidos a concurso os candidatos que satisfaam os requisitos gerais de

admisso a concurso e provimento em funes pblicas, bem como os requisitos especiais legalmente
exigidos para o provimento dos lugares a preencher.
2 So requisitos gerais de admisso a concurso e provimento em funes pblicas:
a) Ter nacionalidade portuguesa, salvo nos casos excetuados por lei especial ou conveno
internacional;
b) Ter 18 anos completos;
c) Possuir as habilitaes literrias ou profissionais legalmente exigidas para o desempenho do

cargo;
d) Ter cumprido o dever militar ou de servio cvico, quando obrigatrio;
e) No estar inibido do exerccio de funes pblicas ou interdito para o exerccio das funes a que se
candidata;
f) Possuir a robustez fsica e o perfil psquico indispensveis ao exerccio da funo e ter cumprido as leis
de vacinao obrigatria.
FORMAS DE PROVIMENTO
Para ser provido, ou seja ingressar na funo pblica, pois estando a

contrato no considerado funcionrio pblico, a pessoa sujeita a um ou mais
mtodos de seleo, sendo depois notificado da classificao final. Terminada a
aplicao dos mtodos de seleo a deciso final ento comunicada aos interessados,
por meio de carta se o nmero de candidatos for inferior a 100. Se forem mais do que
100 candidatos ento feita uma publicao em Dirio da Repblica com os
resultados.
(Artigos 36. ao 38. do Decreto Lei N. 204/98 de 11 de Julho)


4.4. POSSE
A aceitao do exerccio de cargos em comisso de servio reveste a forma de
posse. So nomeados os trabalhadores a quem compete, em funo da sua integrao
nas carreiras adequadas para o efeito, o cumprimento ou a execuo de atribuies,
competncias e atividades relativas a misses genricas e especficas das Foras
Armadas em quadros permanentes; representao externa do Estado; informaes de
segurana; investigao criminal; segurana pblica, quer em meio livre quer em meio
institucional; inspeo.
A posse um ato pblico, pessoal e solene pelo qual o trabalhador manifesta a
vontade de aceitar o exerccio do cargo. Encontra-se determinado pelos artigos 10 e
24, da Lei12-A/2008.
Apenas se pode dizer que algum funcionrio da administrao pblica,
depois da sua tomada de posse. Ou seja a tomada de posse consiste no assinar de um
documento onde o indivduo declara que aceita as funes que vai exercer. (Portaria
n. 1056/89 de 7 de Dezembro - Anexo I).
4.5. QUADROS E CARREIRAS
Os trabalhadores nomeados definitivamente e contratados por tempo

indeterminado exercem as suas funes integrados em carreiras.
So gerais as carreiras cujos contedos funcionais caracterizam postos de
trabalho de que a generalidade dos rgos ou servios carece para o desenvolvimento
das respetivas atividades.
So especiais as carreiras cujos contedos funcionais caracterizam postos de
trabalho de que apenas um ou alguns rgos ou servios carecem para o
desenvolvimento das respetivas atividades.
A cada carreira, ou a cada categoria em que se desdobre, corresponde um
contedo funcional legalmente descrito.
Em funo da titularidade do nvel habilitacional em regra exigida para integrao
em cada carreira, estas classificam-se em trs graus de complexidade funcional, nos
seguintes termos:
a) De grau 1, quando se exija a titularidade da escolaridade obrigatria,
ainda que acrescida de formao profissional adequada;
b) De grau 2, quando se exija a titularidade do 12 ano de escolaridade
ou de curso que lhe seja equiparado;
c) De grau 3, quando se exija a titularidade de licenciatura ou de grau
acadmico superior a esta.
(artigos 40, 41 e 44, da Lei12-A/2008)
O quadro de pessoal um instrumento determinante no mbito da gesto de
recursos humanos, pelo que a fixao deste deve respeitar as carreiras e categorias
necessrias e adequadas prossecuo das atribuies e s competncias dos seus
rgos. O quadro de pessoal dever ser perspetivado tendo em ateno o crescimento
do aparelho organizativo e a evoluo das necessidades no mdio prazo. Para a
elaborao de um quadro de pessoal devem ser tidos em conta alguns aspetos

essenciais nomeadamente Financeiros - por exemplo custo anual do quadro se for
integralmente preenchido e organizativos.
O decreto-lei n. 404/98 de 18 de Dezembro, veio clarificar e definir o regime

de carreiras na funo pblica, no visando no entanto nenhum novo sistema de
carreiras ou retributivo para a funo pblica mas sim, introduzir mais justia, mais
equidade e tambm melhorar as condies para um acesso mais fcil no percurso da
carreira dos funcionrios.
As carreiras existentes so ento:
Carreira tcnica superior;

Carreira tcnica;
Carreira tcnico-profissional;
Carreira de assistente administrativo;
Carreiras de pessoal auxiliar;
Carreiras de pessoal operrio;
Carreira de operrio qualificado;
Carreira de operrio semiqualificado;
Entre outras.
(Artigos 4. ao 17. do Decreto-Lei 404-A /98 de 18 de Dezembro)
4.6. DIREITOS E DEVERES
Os direitos e deveres das partes num contrato de trabalho em funes pblicas,

encontram-se previstos na Lei 59/2008. O trabalhador est sujeito aos deveres
previstos na lei, designadamente no Estatuto Disciplinar dos Trabalhadores que
Exercem Funes Pblicas - artigo 88.
Artigo 89.
Garantias do trabalhador
proibido entidade empregadora pblica:
a) Opor -se, por qualquer forma, a que o trabalhador exera os seus direitos, bem como
despedi-lo, aplicarlhe outras sanes ou trat-lo desfavoravelmente por causa desse exerccio;
b) Obstar, injustificadamente, prestao efetiva do trabalho;
c) Exercer presso sobre o trabalhador para que atue no sentido de influir desfavoravelmente
nas condies de trabalho dele ou dos companheiros;
d) Diminuir a remunerao, salvo nos casos previstos na lei;
e) Baixar a categoria do trabalhador, salvo nos casos previstos na lei;
f) Sujeitar o trabalhador a mobilidade geral ou especial, salvo nos casos previstos na lei;
g) Ceder trabalhadores do mapa de pessoal prprio para utilizao de terceiros que sobre
esses trabalhadores exeram os poderes de autoridade e direo prprios da entidade
empregadora pblica ou por pessoa por ela indicada, salvo nos casos especialmente previstos;
h) Obrigar o trabalhador a adquirir bens ou a utilizar servios fornecidos pela entidade
empregadora pblica ou por pessoa por ela indicada;
i) Explorar, com fins lucrativos, quaisquer cantinas, refeitrios, economatos ou outros
estabelecimentos diretamente relacionados com o trabalho, para fornecimento de bens ou
prestao de servios aos trabalhadores;
j) Fazer cessar o contrato e readmitir o trabalhador, mesmo com o seu acordo, havendo o
propsito de o prejudicar em direitos ou garantias decorrentes da antiguidade.
6 - CONCLUSO
Neste manual pretendeu-se abordar a importncia da Gesto de Recursos

Humanos para as empresas, bem como alguns contedos tcnicos sobre as melhores
prticas na Gesto dos Recursos Humanos.
No sculo XXI, uma empresa deve ter bem em conta a importncia do capital
humano e usar as melhores tcnicas para o gerir.
Nesta linha de atuao, foi necessrio referir problemticas relativas aos
diversos procedimentos, formao, avaliao e satisfao dos trabalhadores.
Este manual pretendeu contribuir para o conhecimento por parte dos alunos
sobre estas matrias, tendo em conta o seu desempenho profissional como Tcnico de
Gesto, desempenhando funes de apoio gesto de recursos humanos.
7 - BIBLIOGRAFIA
Cmara, Pedro B.; et all; Humanator Recursos Humanos & Sucesso

Empresarial; Publicaes Dom Quixote; 2001; 4. Edio.
Campos, Ana Ana Paula, et all; Organizao e Gesto Empresarial; Pltano

Editora; 2005; 1. Edio.
Ceitil, Mrio; Recursos Humanos - Eis a questo; Lisboa: IAPMEI; 1991; l

Edio.
Chiavenato, Idalberto; Recursos Humanos; So Paulo; Editora Atlas, 1990,

Edio compacta.
H. Amblard, N.-B. Abramovici e outros; Gesto dos Recursos Humanos -

Biblioteca da Gesto Moderna; Lisboa: Editorial Presena; 1989; 1 Edio.
Neves, Jos Gonalves das; et all; Manual de competncias Pessoais,

Interpessoais e Instrumentais; Edies Slabo; 2006, 1. Edio.
Chiavenato, Idalberto (1999). Gesto de pessoas., So Paulo, Editora Campus.
Chiavenato, Idalberto (2002)., Recursos Humanos, 7 Edio, So Paulo. Editora Atlas,

S.A.
Cunha, Miguel Pina et al (2004), Manual de Comportamento Organizacional e Gesto,

Lisboa, R.H. Editora.
Estanqueiro, A. (2004), Saber lidar com as pessoas. Princpios da Comunicao

Interpessoal, 10 Edio, Editorial Presena.
Ferreira, J.M. Neves e A. J. E. Caetano (2001), Manual de Psicossociologia das

Organizaes, Portugal. McGraw-Hill.
Peretti, J.M. (2001). Recursos Humanos, 3. Edio, Lisboa, Edies Slabo.
Robbins, Stephen P.l, (2004), Fundamentos do Comportamento Organizacional, So

Paulo,Prentice Hall.
Soto, Eduardo (2002), Comportamento Organizacional O Impacto das Emoes, So

Paulo, Pioneira Thomson Learning.

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Curso Profissional de Tcnico de

1 - ORGANIZAES E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ............................................. 7

1.2. MOTIVAO, SATISFAO E LIDERANA .................................................................... 11

1.3. TOMADA DE DECISO .................................................................................................. 19

1.4. GRUPOS E EQUIPAS DE TRABALHO ............................................................................. 20

1.5. CONFLITOS E NEGOCIAO ......................................................................................... 21

1.6. CULTURA ORGANIZACIONAL ....................................................................................... 28

1.7. A MUDANA ORGANIZACIONAL .................................................................................. 29

2 FUNO DOS RECURSOS HUMANOS............................................................................. 32

2.1. GESTO ADMINISTRATIVA DO PESSOAL .................................................................... 32

2.2. FORMAO PROFISSIONAL ......................................................................................... 34

2.3. O DESENVOLVIMENTO SOCIAL .................................................................................... 38

2.4. A INFORMAO E A COMUNICAO ............................................................................ 40

3. RECRUTAMENTO E SELEO DO PESSOAL ..................................................................... 41

3.1. CONCEITO DE RECRUTAMENTO ................................................................................... 42

3.2. FONTES DE RECRUTAMENTO ...................................................................................... 42

3.3. O PROCESSO DE RECRUTAMENTO ............................................................................... 43

3.4. CANAIS DE RECRUTAMENTO ...................................................................................... 43

3.5. CONCEITO DE SELEO .............................................................................................. 44

3.6. PROCESSO DE SELEO ............................................................................................... 45

M2: GESTO DE RECURSOS HUMANOS

3.7. AVALIAO E CONTROLO DE RESULTADOS ................................................................ 46

4. REGIME JURDICO DO PESSOAL .................................................................................... 51

NOES GERAIS ................................................................................................................. 51

4.1. AGENTE E FUNCIONRIO............................................................................................. 51

4.2. RECRUTAMENTO E SELEO ........................................................................................ 51

4.3. REQUISITOS GERAIS E ESPECFICOS ......................................................................... 52

FORMAS DE PROVIMENTO .................................................................................................. 53

4.4. POSSE ........................................................................................................................... 54

4.5. QUADROS E CARREIRAS .............................................................................................. 54

4.6. DIREITOS E DEVERES .................................................................................................. 55

5 - PROVA DE AVALIAO DE CONHECIMENTOS RESOLVIDA ........................................... 59

M2: GESTO DE RECURSOS HUMANOS

Compreender a abrangncia do estudo do comportamento das pessoas nas organizaes;

M2: GESTO DE RECURSOS HUMANOS

1. Organizaes e comportamento organizacional

M2: GESTO DE RECURSOS HUMANOS

4.2. Aquisio da qualidade de agente e funcionrio

4.9. Regime disciplinar

As situaes de aprendizagem devem privilegiar a informao da rea empresarial,

O aluno ser avaliado tendo em conta os seguintes critrios:

E de acordo com os seguintes instrumentos de avaliao:

M2: GESTO DE RECURSOS HUMANOS

Trabalhos individuais e de Grupo;

M2: GESTO DE RECURSOS HUMANOS

1 - ORGANIZAES E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Mais ou menos estruturada e formalizada, mais ou menos disseminada na

Habitualmente, a estruturao formal e a organizao da funo aumenta com

Neste contexto, o papel atribudo pelo empresrio ou pela direo geral da

Assim, o papel desempenhado pela funo de RH depende da forma como o

Analisemos alguns fatores a ponderar na organizao da GRH.

O papel atribudo pela Direo Gesto de Recursos Humanos

A GRH pode assumir vrios papis na empresa:

M2: GESTO DE RECURSOS HUMANOS

Apoiar e aconselhar os gestores de linha nas atividades da gesto corrente do

A posio do gestor de Recursos Humanos

O gestor de RH dever-se- situar, preferencialmente, numa posio elevada da

Os responsveis pelos Recursos Humanos

Numa tica abrangente, poderemos afirmar que todos os membros da empresa

Por um lado, a GRH habitualmente tarefa de pessoas que nela se

M2: GESTO DE RECURSOS HUMANOS

A expresso estrutural que a funo RH apresenta na empresa,

Observando-se facilmente quando se analisa um organigrama, saber de quem

- Pouca importncia atribuda s diferentes tarefas de GRH, com exceo da