DOI: http://dx.doi.org/10.5007/2175-8077.

2014v16n40p235

Artigo recebido em: 4/8/2013

Aceito em: 25/4/2014

A INTELIGNCIA COMPETITIVA NA PERSPECTIVA DE SER UMA

FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA E SUAS CONTRIBUIES
ESTRATGICAS
Competitive Intelligence in Perspective to be a Source of
Competitive Advantage and Strategic Contributions

Felipe Gama Buzzerio

Supervisor de Inteligncia de Mercado das Organizaes Globo. So Paulo, SP. Brasil. E-mail: felipegamabuzz@yahoo.com.br

Reynaldo Cavalheiro Marcondes

Professor Titular do Programa de Ps-Graduao em Administrao de Empresas da Universidade Presbiteriana Mackenzie. So
Paulo, SP. Brasil. E-mail: reynaldo.marcondes@mackenzie.br

Resumo
Este artigo examina a perspectiva de a Inteligncia
Competitiva (IC) se constituir em uma fonte de vantagem
competitiva, luz da Viso Baseada em Recursos,
e sua contribuio para a administrao estratgica
da empresa. Apoia-se em pesquisa exploratria e
descritiva com a utilizao do mtodo qualitativo. Foram
entrevistados seis gestores responsveis pelas atividades
de IC institucionalizadas em empresas de grande porte
de negcios diferentes. Os dados foram tratados e
analisados com a aplicao da Anlise de Contedo.
Concluiu-se que a IC no pode ser considerada como
uma fonte de vantagem competitiva, mas sim como um
apoio efetivo ao processo decisrio nas empresas da
pesquisa. Aparentemente, os produtos da IC atendem
s necessidades pontuais dos clientes internos, facilitam
a integrao da IC com marketing e operaes e ajudam
na identificao de riscos por meio da anlise das
informaes de natureza estratgica, o que constitui um
diferenciador da IC em relao s outras inteligncias.
Palavras-chave: Administrao Estratgica. Viso
Baseada em Recursos. Inteligncia Competitiva.
Recursos Estratgicos. Vantagem Competitiva.
Abstract
This article examines the prospect of Competitive
Intelligence (CI) constitute a source of competitive
advantage in light of the Resource Based View and
its contribution to the strategic management of the
company. Relies on exploratory and descriptive
research using the qualitative method. Six managers
responsible for CI activities institutionalized in large
different business companies were interviewed. Data
were processed and analyzed with the application of
content analysis. It was concluded that the CI is unable
to be a source of competitive advantage but rather as
an effective support to decision making process in the
surveyed companies. Apparently CI products meet
the specific needs of internal customers, facilitate the
integration of CI with marketing and operations, help in
the identification of risks through the analysis of strategic
information, which is a differentiator compared to other
types of intelligences.
Keywords: Strategic Management. Resource Based
View. Competitive Intelligence. Strategic Resources.
Competitive Advantage.

Esta obra est sob uma Licena Creative Commons Atribuio-Uso.

)HOLSH*DPD%X]]HULR5H\QDOGR&DYDOKHLUR0DUFRQGHV
1 INTRODUO
A Inteligncia Competitiva (IC), de maneira geral,
tem sido tratada na literatura dentro da administrao
estratgica, mas de maneira pouco expressiva, como
um dos instrumentos relevantes na identificao de
oportunidades e ameaas para a tomada de decises
na organizao, por vezes, sobreposta em relao a
outros instrumentos de inteligncia. Por outro lado,
essa atividade tem visto aumentar a sua utilizao nas
organizaes.
Para Oliveira, Gonalves e Paula (2013), a IC
tem se tornado um importante campo de pesquisas
na atualidade e muitas questes ainda precisam ser
exploradas especialmente no contexto das organiza-
es brasileiras.
Entende-se por Inteligncia Competitiva (IC) as
atividades de suporte direo da organizao com
o objetivo de interpretar as informaes a respeito
de elementos do seu ambiente externo, de maneira a
antecipar oportunidades e ameaas, por intermdio de
processos analticos. (RODRIGUES; RICCARDI, 2007;
FLEISHER; BENSOUSSAN, 2007; SHARP, 2009)
Segundo Dishman e Calof (2008), na prtica, o
processo de IC se estrutura de maneira a manter sem-
pre seu alinhamento com as necessidades estratgicas
da organizao, com um foco expressivo na coleta das
informaes necessrias para realizar as anlises.
Outra maneira de ver a IC na organizao como
facilitadora do processo de formulao da estratgia
(TYSON, 1998). Isso implica em no somente prover
os decisores com anlises elaboradas com mais pro-
fundidade, mas tambm com ideias e orientaes para
a melhor construo de estratgias.
Segundo Prescott (1999), a origem da IC est
nas atividades de inteligncia militar. Aps a Segunda
Guerra Mundial desenvolveu-se nos EUA uma signifi-
cativa atividade de inteligncia com o intuito de apoiar
a segurana nacional. Contudo, foi no incio da dcada
de 1980 (PORTER, 1986; PRESCOTT, 1999) que a IC
comeou a ganhar evidncia no mbito dos negcios
empresariais, embora alguns dos seus conceitos sejam
anteriores a essa data. (CALOF; WRIGHT, 2008)
Atualmente, h diversas iniciativas, em mbito
internacional, voltadas sua adoo e ao seu desen-
volvimento, com relao s organizaes. A Academy
of Competitive Intelligence, uma instituio norte-ame-
236
ricana de treinamento em IC (ACADEMY, 2010), tem
realizado treinamentos para funcionrios de empresas
do porte de ALCOA, American Express, AT&T, Boeing,
Caterpillar, Coca-Cola, DuPont Pharmaceuticals, Ford,
Hewlett-Packard, IBM, Motorola, Petrobras, Reebok,
SAP America e Shell. Alm dela, a consultoria Global
Intelligence Alliance disponibiliza, em seu site, diversos
casos de organizaes que utilizam a IC com diferentes
objetivos, seja para definir argumentos de venda na
Tetra Pak, acompanhar aspectos tcnicos dos produtos
concorrentes na Pirelli ou estudar cenrios futuros na
Shell (GLOBAL, 2010), evidenciando uma diversidade
de negcios na sua utilizao.
Diante disso, algumas perguntas se tornam insti-
gantes, tendo em vista as lacunas na literatura, quais
sejam, a IC pode se constituir em uma fonte de van-
tagem competitiva? Como se posiciona esta atividade
na organizao que a adota? Com que fundamentos
ela seria considerada como estratgica?
Os conceitos, as vises e as prticas, j apresen-
tados, mostram que a IC um meio de se buscar a
conexo entre os ambientes interno e o externo das
organizaes. Nesse sentido, entre as diversas maneiras
de tratar do assunto, a Viso Baseada em Recursos
(VBR) foi a abordagem adotada na pesquisa que supor-
ta este artigo, por ser esta suficientemente consolidada
como fundamentao terica da rea de estudos da
administrao estratgica. (NOTHNAGEL, 2008)
Harrison (2005), Johnson, Scholes e Whittington
(2007) e Barney (2011) entendem que as organizaes
analisam seu ambiente externo para estabelecer as
suas estratgias. De acordo com a VBR, a vantagem
competitiva sustentvel tem as suas fontes nos recur-
sos internos que devem ser heterogneos e difceis
de serem transferidos, em relao aos concorrentes.
(BARNEY, 1991)
Makadok e Barney (2001) entendem que a ad-
ministrao eficiente de recursos passa, entre outros
aspectos, pela anlise do ambiente externo da organi-
zao e que sempre h uma lacuna de informao na
fase de anlise da situao (HARRISON, 2005; MAKA-
DOK; BARNEY, 2001; RAJANIEMI, 2007). Como h
sempre decises a serem tomadas sobre investimentos,
Choo (2003) defende que necessrio o conhecimento
resultante do processo analtico para fazer as escolhas
das opes que se apresentem.
5HYLVWDGH&LrQFLDVGD$GPLQLVWUDomRYQSGH]HPEUR
 $,QWHOLJrQFLD&RPSHWLWLYDQD3HUVSHFWLYDGHVHUXPD)RQWHGH9DQWDJHP&RPSHWLWLYDHVXDV&RQWULEXLo}HV(VWUDWpJLFDV
Para Bollinger e Smith (2001), a abordagem do
produto da IC, por meio dos conceitos do conheci-
mento, importante pelo fato desse ltimo poder ser
uma fonte de vantagem competitiva.
Com base nas consideraes feitas nesta introdu-
o, definiu-se como objetivo deste artigo, examinar a
perspectiva da IC se constituir em uma fonte de vanta-
gem competitiva, com base na caracterizao da sua
insero na administrao estratgica da organizao
e na identificao dos atributos a ela inerentes, como
um possvel recurso estratgico.
Nas sees seguintes ser apresentada a funda-
mentao terica, que explora conceitos sobre a VBR e
a IC; na sequncia, sero abordados os procedimentos
metodolgicos com as justificativas da natureza explo-
ratria da pesquisa, a opo pelo mtodo qualitativo
e a aplicao da anlise de contedo, que orientaram
a coleta e tratamento dos dados, seguidos da anlise
dos resultados obtidos nas entrevistas, concluindo com
as consideraes finais a respeito do que foi aprendido
com a pesquisa.
2 REFERENCIAL TERICO
Esta seo apresentar a fundamentao dos
conceitos relacionados com o objetivo do artigo.
2.1 Administrao Estratgica das
Organizaes
A administrao estratgica de uma organizao,
de acordo com a VBR, envolve entender a posio em
que uma organizao se encontra em relao a fatores
internos e externos para tomar decises a respeito do
seu futuro (JOHNSON; SCHOLES; WHITTINGTON,
2007). A posio estratgica, de acordo com Barney
(2011), exige se compreender as oportunidades e
ameaas existentes no ambiente externo diante das
foras e fraquezas da organizao.
Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) entendem que
a administrao estratgica um conjunto de aes
e de compromissos pensados com o intuito de obter
vantagem competitiva e retornos acima da mdia, de
maneira semelhante ao entendimento de Barney e
Clark (2007) que defendem ser a administrao es-
tratgica uma sequncia de anlises e de escolhas que
5HYLVWDGH&LrQFLDVGD$GPLQLVWUDomRYQSGH]HPEUR
objetivam levar a organizao condio de vantagem
competitiva.
A atividade chamada de anlise da situao,
integrante do processo da administrao estratgica
(HARRISON, 2005), foca tanto o ambiente externo
como o ambiente interno. Em outras palavras, em um
momento h o olhar para dentro da organizao e, em
outro, o olhar para fora dela. O ambiente externo rele-
vante por conter incertezas derivadas da interpretao
feita das oportunidades e ameaas, e suas mudanas
tem impacto direto na eficincia das aes empre-
endidas pela organizao, ao mesmo tempo em que
so fontes de informaes para alimentar as decises
estratgicas. (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008)
Como o ambiente geral composto por vari-
veis amplas e inter-relacionadas, o entendimento de
cada uma dessas variveis, suas caractersticas, inter-
-relaes, importncia e impacto para a organizao
crucial para se extrair oportunidades e ameaas.
(BARNEY; CLARK, 2007)
Para Porter (1986), com quem autores da VBR fa-
zem contraponto, o ambiente externo aquele do setor
econmico e que sujeita a organizao influncia de
cinco foras que podem ameaar os seus resultados,
por meio do poder de negociao dos fornecedores,
dos novos entrantes no setor, dos servios ou produtos
substitutos, do poder de negociao dos consumi-
dores e clientes, que definem a fora da rivalidade
entre as empresas. Pelo fato de essa abordagem ser
a atratividade do setor, resultante da atuao dessas
foras, a organizao levada a adotar estratgias
para obteno da vantagem competitiva. Esse o
ponto focal da diferena com os autores da VBR que
defendem serem os recursos e capacidades as fontes
de vantagem competitiva (BARNEY, 2011), apesar de
eles tambm utilizarem o constructo das cinco foras
atuantes no ambiente externo e levarem em conta o
ambiente externo.
No processo de administrao estratgica, a
etapa de anlise da situao (especialmente a parte
do ambiente externo) caracterizada pelo esforo de
obter-se conhecimento para definio de opes es-
tratgicas e escolhas. Porm, quando se trata de uma
questo de tomar decises, parte-se do princpio de
que estas s podem ser tomadas mediante apropriao
do conhecimento. (CHOO, 2003)
237
)HOLSH*DPD%X]]HULR5H\QDOGR&DYDOKHLUR0DUFRQGHV
Para Makadok e Barney (2001), a gerao do
conhecimento que deixa espao para a IC poder
ser inserida no processo de administrao estratgica,
como geradora de conhecimento a respeito do am-
biente externo.
2.2 Conceituando a Inteligncia
Competitiva (IC)
Adotou-se neste artigo o nome Inteligncia
Competitiva, defendido por Sharp (2009), por mos-
trar com mais clareza a diferena em relao a outras
inteligncias, como business intelligence, inteligncia
estratgica, competitor analysis, competitive technical
intelligence e inteligncia de mercado (DISHMAN;
CALOF, 2008). Apesar de no haver unanimidade
entre os autores sobre os conceitos de cada uma delas,
conforme Abreu (2006) e Rodrigues e Riccardi (2007),
alguns autores diferenciam a IC das demais intelign-
cias, sem exclui-la totalmente.
Sharp (2009) faz uma meno s diferenas ente
a IC e pesquisa de mercado, business intelligence,
inteligncia de mercado, open source intelligence e
gesto do conhecimento. Seu principal argumento
que, embora esses conceitos sejam similares IC, nem
todos os aspectos so comuns. Por exemplo, embora
a IC produza conhecimento estratgico, ela no tem
o mesmo objetivo, como mecanismo, da gesto do
conhecimento. Outros autores, como Calof e Wright
(2008), ampliam o foco da IC para alm dos compe-
tidores, como ocorre com o conceito de competitor
analysis. Em resumo, para Dishman e Calof (2008) a IC
no pode se confundir com nenhum desses conceitos
mencionados, e vice-versa, principalmente por conta
de seu processo analtico de informaes.
O Quadro 1 sumariza a diferenciao feita por
Sharp (2009) entre a IC e as demais atividades que
costumam ser confundidas com ela.
A IC desperta diversas concepes como ativida-
de na organizao, tanto do ponto de vista de processo,
quanto do ponto de vista de seu posicionamento na
estrutura organizacional. De qualquer maneira, uma
238
definio geral e ampla a da IC como uma ativida-
de de captura, interpretao e comunicao interna
de informaes de maneira a auxiliar as pessoas da
organizao a compreenderem melhor as foras do
ambiente externo que devem ser consideradas em suas
decises, antecipando eventos relevantes. (RODRI-
GUES; RICCARDI, 2007; DISHMAN; CALOF, 2008;
CALOF; WRIGHT, 2008; SHARP, 2009)
ATIVIDADES DE
FOCO
INTELIGNCIA
Esse termo se refere principalmente atividade
Business de coletar e estruturar grandes quantidades
Intelligence de dados. Geralmente utilizado no mbito
de tecnologia da informao.
Tomado frequentemente como sinnimo de
Inteligncia
IC, se refere mais prtica de analisar a
varivel mercado do ambiente externo,
de Mercado
como IC pode ser aplicada a tecnologia,
consumidores, fornecedores, entre outros.
Termo utilizado no mbito militar, migrado
Open Source recentemente para o mbito das organizaes,
Intelligence se refere prtica de inteligncia que utiliza
apenas fontes abertas de informao.
Apesar de similares, o processo e os resultados
da pesquisa de mercado e da IC so diferentes
Pesquisa de quanto ao seu escopo: enquanto a pesquisa
Mercado de mercado se preocupa em explicar eventos
passados, a IC busca identificar possveis
eventos futuros.
A maneira como a IC e a gesto do
conhecimento coletam informaes
disponveis dentro da organizao similar.
No entanto, a IC tem um foco maior em obter
informaes de fora da organizao, alm de
Gesto do
Conhecimento
fazer um uso diferente da informao. Em
outras palavras, a IC analisa a informao e
distribui o conhecimento resultante, enquanto
a gesto do conhecimento se preocupa com
a coleta e disseminao de um determinado
conhecimento.
Quadro 1: A IC em relao s demais inteligncias
Fonte: Elaborado pelos autores com base em Sharp (2009)
Com relao evoluo da IC, Prescott (1999)
mostrou como ela se tornou cada vez mais integrada
ao processo decisrio na organizao, conforme ilustra
o Quadro 2.
5HYLVWDGH&LrQFLDVGD$GPLQLVWUDomRYQSGH]HPEUR
 $,QWHOLJrQFLD&RPSHWLWLYDQD3HUVSHFWLYDGHVHUXPD)RQWHGH9DQWDJHP&RPSHWLWLYDHVXDV&RQWULEXLo}HV(VWUDWpJLFDV

PERODO DE TEMPO ANTERIOR A 1980 1980 A 1987 1988 A 1999 FUTURO

Estgios de Coleta de dados Anlise da indstria Inteligncia Competitiva

Inteligncia Competitiva
desenvolvimento competitivos e dos concorrentes como core capability

Grau de Surgimento de Combinao entre

Informal Funo formal
formalizao da IC funes formais formal e informal

Tipo de anlise Combinao entre Predominantemente

Pouca ou nenhuma Apenas quantitativa
realizada quantitativa e qualitativa qualitativa

Ligao com o
Pouca Fraca Forte Input direto
processo decisrio

Posio na
Planejamento/ Marketing/ planejamento/ Unidades de IC/
estrutura Biblioteca/marketing
marketing unidade de IC marketing/ planejamento
organizacional

Quadro 2: Evoluo da Inteligncia Competitiva

Fonte: Adaptado de Prescott (1999)

No que se refere s informaes que a IC cap-
tura do ambiente externo, pela concepo de Sharp
(2009), diversos elementos do ambiente externo so
envolvidos, no necessariamente de maneira simult-
nea, mas sim de maneira a suprir as necessidades de
informao da organizao (RODRIGUES; RICCARDI,
2007). Com isso, a IC passvel de ter seu foco direcio-
nado para diferentes elementos do ambiente externo
(CALOF; WRIGHT, 2008), de maneira a fornecer
informaes e conhecimento apropriados s decises.
(TYSON, 1998)
Embora Sharp (2009) argumente que a IC s deve
ter conexo com nveis de discusso essencialmente
estratgicos, ou seja, com os lderes da organizao,
Fleisher e Bensoussan (2007) apontam que pode haver
conexes tambm com nveis tticos e operacionais.
A IC, em nvel estratgico, est mais ligada a questes
de longo prazo (FLEISHER; BENSOUSSAN, 2007)
como um suporte deciso. (BAARS; KEMPER, 2008)
Ao se considerar a IC como parte do processo de
administrao estratgica, o conhecimento estratgico
gerado por ela (TYSON, 1998), a respeito de oportuni-
dades e ameaas (BOSE, 2008), pode ser usado para
auxiliar a organizao a determinar quais so suas
escolhas. (CHOO, 2003)
Dishman e Calof (2008) identificaram o que
seria o ciclo de inteligncia, baseado em cinco fases:
a) planejamento e direcionamento; b) coleta das
informaes; c) anlise; d) comunicao; e e) feedba-
ck. De acordo com diversos autores (TYSON, 1998;
DISHMAN; CALOF, 2008; BOSE, 2008), a fase de
anlise, seguinte coleta, aquela que gera maior
valor ao trabalho de IC. nesta fase que o processo
da IC extrai significado das informaes coletadas e
cria conhecimento estratgico voltado ao (TYSON,
1998; DISHMAN; CALOF, 2008; BOSE, 2008). Para
Bose (2008), esse um dos aspectos que a diferencia
de outras atividades assemelhadas.
2.3 Fundamentos Bsicos da Viso
Baseada em Recursos (VBR)
A VBR uma abordagem dentro da Adminis-
trao Estratgica que considera a empresa como um
conjunto de recursos e capacidades que a diferencia
das demais concorrentes na obteno da vantagem
competitiva com retornos superiores. (BARNEY;
CLARK, 2007)
Conforme Collis e Montgomery (2008), a aborda-
gem da RBV baseada na teoria econmica e explica
como os recursos de uma empresa podem conduzir o
seu desempenho em um ambiente dinmico e com-
petitivo. Para os autores, essa abordagem combina a
anlise interna dos fenmenos dentro das empresas
com a anlise externa do setor.
Para Wernerfelt (1984), as organizaes so
vistas como um conjunto de recursos e capacidades
que no podem ser livremente comprados e vendidos
no mercado. Acrescenta esse autor que um aumento
na lucratividade das empresas pode ser mais bem
explicado por seus recursos do que por sua posio
de mercado. (PORTER, 1986)

5HYLVWDGH&LrQFLDVGD$GPLQLVWUDomRYQSGH]HPEUR 239
)HOLSH*DPD%X]]HULR5H\QDOGR&DYDOKHLUR0DUFRQGHV
Cool, Costa e Dierickx (2002) consideram que a
disponibilidade de recursos nicos condio para a
obteno da vantagem competitiva com retornos acima
da mdia em relao aos concorrentes. Esses autores
salientam que os retornos superiores dependem no
somente da capacidade deles propiciarem uma van-
tagem competitiva, mas tambm do tempo que essa
vantagem pode ser sustentada.
Barney (1991) pressupe a existncia de duas
condies bsicas para os recursos serem fontes de
vantagem competitiva sustentvel: a) a heterogeneida-
de, que vem a ser a posse de recursos diferenciados,
raros em relao aos concorrentes; e b) a imobilidade
dos recursos, que a dificuldade ou inviabilidade de
serem imitados ou transferidos, tornando-os nicos e
idiossincrticos.
Foss e Knudsen (2003) corroboram esses pressu-
postos de Barney (1991), ao afirmarem que a VBR se
apoia em duas generalizaes empricas. A primeira
diz respeito heterogeneidade dos recursos como
causa das diferenas entre empresas, considerando
que a vantagem competitiva est fundamentada no
em quaisquer recursos, mas naqueles que levem
criao da maior valor econmico que o criado pelos
concorrentes. A segunda generalizao diz respeito
estabilidade da heterogeneidade, ou imobilidade
dos recursos que sustenta a vantagem competitiva ao
longo do tempo.
Nos subitens subsequentes esto apresentados
mais especificamente os conceitos de vantagem com-
petitiva e de recursos.
2.4 Vantagem Competitiva
Barney (1991) defende que uma empresa tem
uma vantagem competitiva quando adota uma es-
tratgia que gera valor com base nos seus recursos
nicos e que no tenha sido implementada por outra
organizao. Essa vantagem ser sustentvel enquanto
nenhuma outra concorrente duplicar os benefcios des-
sa estratgia. Nessa linha, Peteraf (1993) enfatiza que a
sustentabilidade da vantagem competitiva, ao longo do
tempo, depende dos recursos serem de difcil imitao.
Vasconcelos e Brito (2004) destacam que a
vantagem competitiva sempre estaria associada a um
determinado intervalo de tempo, pois no uma posi-
o que a empresa possui como uma caracterstica fixa.
240
A empresa poder estar em uma condio de vantagem
competitiva sustentvel por um perodo de tempo, mas
a situao pode mudar dependendo das mudanas
na empresa, nos concorrentes e no prprio mercado.
Segundo Barney e Clark (2007), a vantagem
competitiva avaliada pelo valor econmico superior
que a estratgia da empresa consegue criar em relao
s suas rivais. O valor econmico constitudo pela
diferena entre o custo econmico total do produto
ou servio oferecido pela empresa e a percepo do
benefcio ganho pelo cliente sobre ele. A questo do
custo econmico importante, uma vez que o conceito
de vantagem competitiva sustentvel tem a ver com a
obteno de ganhos superiores pela organizao em
relao aos seus concorrentes. (PETERAF; BARNEY,
2003)
Besanko et al. (2006) e Hitt, Ireland e Hoskins-
son (2008) definem vantagem competitiva em termos
do resultado da empresa no emprego combinado de
seus recursos. Quando uma empresa obtm uma taxa
maior de lucro do que a taxa mdia de lucro de outras
empresas disputando o mesmo mercado, a empresa
possui uma vantagem competitiva nesse mercado.
(BESANKO et al., 2006)
A vantagem competitiva, de acordo com Collis e
Montgomery (2008), pode ser atribuda a uma empresa
que realiza atividades melhor ou com menor custo do
que seus concorrentes com os recursos disponveis.
Assim, a obteno de desempenho superior baseia-se
na combinao do desenvolvimento de um conjunto
distinto de recursos estratgicos com sua utilizao em
uma estratgia eficientemente concebida.
2.5 Recursos
A seguir sero apresentados os tipos de recursos,
os estratgicos: de valor, de raridade, de inimitabilidade
e de organizao.
2.5.1 Tipos de Recursos
Wernerfelt (1984) distingue os recursos entre
tangveis e intangveis. Barney e Clark (2007) enten-
dem que recursos tangveis englobam todos os ativos
concretos da organizao, como fbricas, prdios,
mquinas, produtos, localizao, entre outros. Quanto
aos intangveis, eles no podem ser materializados e
5HYLVWDGH&LrQFLDVGD$GPLQLVWUDomRYQSGH]HPEUR
 $,QWHOLJrQFLD&RPSHWLWLYDQD3HUVSHFWLYDGHVHUXPD)RQWHGH9DQWDJHP&RPSHWLWLYDHVXDV&RQWULEXLo}HV(VWUDWpJLFDV
esto mais relacionados a elementos como conheci-
mento, interao entre equipes, reputao corporativa,
entre outros.
Os recursos intangveis, para Hall (1992), so
fontes de maiores ganhos, pela dificuldade ou mesmo
a impossibilidade de serem imitados ou transferidos.
Ou seja, quanto mais difcil de observar, medir e com-
parar, mais difcil imitar ou substituir um recurso e,
portanto, maior a vantagem competitiva que pode ser
extrada desses recursos.
Recursos intangveis podem ser encontrados de
diversas formas nas organizaes. Kristandl e Bontis
(2007) os observam em reas relacionadas ao capital
intelectual, como a rea jurdica, gerencial, processual,
entre outros. Hall (1992) faz uma diferenciao entre
recursos intangveis que so ativos ou habilidades. Para
ele, recursos intangveis que podem ser vistos como
ativos so marcas, patentes, direitos autorais, identida-
des visuais registradas, contratos, segredos industriais,
reputao e redes de relacionamento. J os recursos
intangveis considerados como habilidades se resumem
a know-how e cultura e so dependentes de pessoas.
Estudo conduzido por Lopez (2003), com base
nos conceitos de Hall (1992), mostrou que os recursos
intangveis mais dependentes de pessoas so os que
oferecem melhores retornos econmicos em relao
aos concorrentes.
2.5.2 Recursos Estratgicos
O objetivo deste item apresentar os atributos dos
recursos a serem utilizados na identificao da IC como
um possvel recurso estratgico, nas prximas sees.
Para Barney e Clark (2007), h quatro atribu-
tos bsicos para determinar se um recurso possui
as caractersticas necessrias para ser uma fonte de
vantagem competitiva, quais sejam: a) capaz de gerar
valor para a organizao; b) ser raro; c) difcil de imitar;
e d) disponha de uma organizao favorvel ao seu
aproveitamento. Esses atributos compem o modelo
VRIO Valor, Raridade, Inimitabilidade e Organizao,
detalhado a seguir.
2.5.2.1 Valor
O atributo do valor diz respeito condio do
recurso gerar valor econmico ao produto ou a reduo
5HYLVWDGH&LrQFLDVGD$GPLQLVWUDomRYQSGH]HPEUR
dos custos econmicos (PETERAF; BARNEY, 2003),
que so essenciais para a obteno da vantagem
competitiva.
Collis e Montgomery (2008) destacam que o
valor de um recurso deve ser obtido por intermdio
de sua comparao com os concorrentes. Assim, uma
organizao s saber se seus recursos so valiosos
se os comparar com outra organizao concorrente.
a) Raridade: a raridade est ligada heteroge-
neidade defendida por Peteraf (1993), pois
em meio diversidade de recursos da organi-
zao, aqueles escassos que so capazes de
prover vantagem competitiva. Barney e Clark
(2007) definem um recurso raro como o que
controlado por uma ou por muito poucas
organizaes de um mesmo setor. A viso de
heterogeneidade de Peteraf (1993) de que
uma diversidade de recursos disponveis no
mercado pode resultar em uma raridade de
um recurso que possa trazer ganhos acima da
mdia. (DIERICKX; COOL, 1989)
b) Inimitabilidade: a inimitabilidade tem a ver
com os custos (de oportunidade) associados
imitao ou transferncia de um determinado
recurso por uma organizao concorrente
(BARNEY, 2011). Esse atributo est relacio-
nado durao da vantagem competitiva, se
episdica ou sustentvel. Um fator relacionado
inimitabilidade diz respeito s condies em
que o recurso desenvolvido numa determi-
nada organizao ou, nos termos de Barney
(1991), a path dependence, ou seja, o de-
senvolvimento histrico de um determinado
recurso que obrigaria o imitador a percorrer os
mesmos caminhos. Outros fatores relevantes
relacionados inimitabilidade so a ambigui-
dade causal e a complexidade social (BARNEY;
CLARK, 2007). A ambiguidade causal ocorre
quando muito difcil identificar as variveis
responsveis pelo sucesso ou fracasso de uma
estratgia que poderia ser imitada (DIERICKX;
COOL, 1989). A complexidade social est liga-
da, por exemplo, ao relacionamento interpesso-
al entre os indivduos na organizao ou entre
esses indivduos e atores externos relevantes, o
que tambm seria de difcil imitao.
c) Organizao: as condies existentes na orga-
nizao para utilizao produtiva dos recursos
compem um atributo indispensvel para a
sua identificao e desenvolvimento visando
241
)HOLSH*DPD%X]]HULR5H\QDOGR&DYDOKHLUR0DUFRQGHV
obteno e manuteno da vantagem competi-
tiva (BARNEY; CLARK, 2007). Tais condies
organizacionais se referem a estruturas formais
e informais, sistemas de controle gerencial e
polticas de remunerao, enfim processos e
polticas que suportam o funcionamento da
organizao.
O atributo da existncia de condies organiza-
cionais relevante, por exemplo, em um processo de
fuso e aquisio em que a organizao compradora
pode adquirir controle de alguns recursos intangveis
que no dependem de pessoas, como patentes, mas
no tem garantia sobre outros que dependem de pesso-
as, enraizados por meio do conhecimento, know-how,
competncias e habilidades. (HALL, 1992)
De acordo com Barney e Clark (2007), os re-
cursos valiosos e raros podem constituir fontes de
vantagens competitivas. Entretanto, para que a vanta-
gem competitiva seja sustentvel necessrio que os
recursos no sejam imitveis por outras empresas, alm
do que a empresa deve estar organizada para explorar
o potencial oferecido por estes recursos.
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
A pesquisa que fundamenta este artigo foi
exploratrio-descritiva, de natureza qualitativa. Dado
que o carter descritivo caracterstico da pesquisa
qualitativa, buscou-se prover detalhes a respeito do
contexto pesquisado (CRESWELL, 2007). Procurou-se
captar a viso das pessoas envolvidas nas prticas da
IC a partir dos elementos da sua realidade (GODOY,
1995). Alm disso, boa parte das pesquisas com a
abordagem da VBR tem sido feita com a utilizao do
mtodo qualitativo. (NOTHNAGEL, 2008)
Nesse sentido, foram realizadas entrevistas em
profundidade com profissionais de IC das empresas
que participaram da pesquisa, orientadas por um rotei-
ro padro estruturado com perguntas abertas (AAKER;
KUMAR; DAY, 2002). O tratamento e a anlise dos
dados foram realizados por meio da Anlise de Con-
tedo. (BARDIN, 2006; FLICK, 2009)
242
3.1 Entrevistas
O roteiro das entrevistas constou de 12 pergun-
tas abertas padronizadas, tendo em vista o objetivo
da pesquisa, elaboradas de maneira a manterem a
conexo com o Referencial Terico. Essa prtica visou
a facilitar a realizao das etapas posteriores de trata-
mento e anlise dos dados e a garantir a consistncia
bsica do trabalho. As entrevistas foram gravadas em
udio e posteriormente transcritas e, em seguida, cui-
dadosamente revisadas para garantir a sua fidelidade.
3.2 Ambiente da Pesquisa e Coleta dos
Dados
Os entrevistados foram escolhidos intencional-
mente de acordo com a prtica usual na pesquisa
qualitativa (CRESWELL, 2007) e sua facilidade de
acesso. Foram entrevistados seis gestores diretamente
responsveis pela atividade de IC em empresas de
grande porte de diferentes negcios, detentores de
conhecimentos relevantes para o estudo, entre os meses
de agosto e outubro de 2012. O tempo de experincia
profissional dos gestores variou entre dois e quinze
anos, nessa atividade ou em correlatas. A primeira en-
trevista serviu como um pr-teste do roteiro, tendo sido
aproveitada boa parte das perguntas no ajuste para
a verso definitiva. As respostas foram descartadas.
Todas as empresas j tinham a IC institucionaliza-
da na sua estrutura. Fez parte da estratgia da pesquisa
no incluir mais de uma empresa do mesmo negcio
(concorrentes imediatos), uma vez que a funo de
IC trata com dados sigilosos e dificultaria o acesso aos
entrevistados.
Como as empresas no autorizaram a sua identi-
ficao foi mantido o sigilo acertado com os entrevis-
tados, mas o Quadro 3 apresenta uma breve descrio
do negcio de cada uma delas e da localizao da IC
na sua estrutura organizacional.
5HYLVWDGH&LrQFLDVGD$GPLQLVWUDomRYQSGH]HPEUR
 $,QWHOLJrQFLD&RPSHWLWLYDQD3HUVSHFWLYDGHVHUXPD)RQWHGH9DQWDJHP&RPSHWLWLYDHVXDV&RQWULEXLo}HV(VWUDWpJLFDV

A pr-anlise correspondeu organizao das en-

LOCALIZAO DA IC NA
EMPRESA DESCRIO DO NEGCIO trevistas transcritas de maneira a ajustar as respostas s
ESTRUTURA
perguntas na ordem em que foram estruturadas no ro-
Multinacional do setor de Na rea de marketing,
produtos qumicos voltada a estratgia de teiro, para facilitar o seu agrupamento por significados.
E1
industriais: aromas e produtos e vendas Isso se fez necessrio por que algumas respostas foram
fragrncias para produtores regionais.
dadas ou complementadas em outras perguntas. Com
dos setores cosmticos e
alimentcios. isso, foi criada uma moldura de codificao (COLLIS;
Multinacional de solues Na rea de marketing
HUSSEY, 2005) para se verificar a consistncia entre
de projeto de engenharia estratgico, como suporte os diversos depoimentos. O roteiro das entrevistas
para o setor de energia: ao planejamento constituiu a regra bsica de codificao que orientou
E2
projetos para construo de estratgico regional.
usinas de energia, a transformao das falas transcritas em unidades
especialmente hidreltricas. de registro (BARDIN, 2006), ou unidades de cdigo,
E m p re s a nacional, Com organizao prpria conforme Collis e Hussey (2005).
fabricante de produtos para (diretoria), voltada ao A etapa de explorao do material consistiu em
E3 a sade animal: vacinas de planejamento estratgico
uso veterinrio. corporativo, s estratgias destacar nas transcries das entrevistas as unidades
de produtos e vendas. de registro, ou seja, as palavras-chaves, expresses e
Empresa multinacional, Na rea de estratgia e frases mais aderentes ao significado bsico de cada
provedora de produtos e marketing regional, pergunta. Em seguida, essas unidades foram trans-
servios para infraestrutura envolvendo o
de telecomunicaes: planejamento estratgico
postas para uma planilha contendo as perguntas na
E4 equipamentos para redes corporativo regional, primeira coluna e nas demais colunas, no sentido da
de telecomunicaes, vendas de produtos e esquerda para a direita, as unidades correspondentes a
pblicas e privadas, alm servios.
de servios para a sua cada entrevistado. Esse procedimento correspondeu
operao. preparao para a categorizao (BARDIN, 2006) que
Empresa multinacional de Na rea de compras e decorreu da codificao. (FLICK, 2009)
commodities: derivados de e s t r a t g i a s de O tratamento dos dados foi iniciado com base
E5 minrios, em especial o suprimentos.
alumnio em diversas nas unidades de registro, distribudas na planilha.
formas. Foram feitas vrias leituras horizontais, elegendo-se
Empresa multinacional do Na rea de planejamento uma pergunta de cada vez e confrontando as unidades
setor automobilstico: estratgico regional, de registro de cada respondente para se elaborar os
automveis, projetados envolvida com estratgias
E6 fora do pas, tendo a de marketing e vendas temas mais relevantes, por meio de snteses. Ao final
montagem final de alguns regionais. desse procedimento obteve-se uma relao dos temas
modelos instalada no
mais aderentes aos objetivos especficos da pesquisa.
Brasil.
O procedimento seguinte consistiu na elaborao
Quadro 3: Descrio das empresas da pesquisa por ordem das categorias para a anlise do material que, segun-
das entrevistas do Bardin (2006), tem como finalidade fornecer, por
Fonte: Elaborado pelos autores deste artigo
meio de condensaes, uma representao dos dados
brutos. Para esse procedimento foram obedecidos os
critrios para uma categorizao produtiva (BARDIN,
3.3 Tratamento dos Dados 2006), quais sejam: a) excluso mtua, em que uma
unidade de registro s pode ser associada a um cdigo;
Os dados da pesquisa foram tratados por meio b) homogeneidade; c) objetividade e fidelidade; e d)
da Anlise de Contedo, adotadas as recomendaes produtividade, que possibilita novos insights.
de Flick (2009), segundo as quais o tratamento de
O Quadro 4 apresenta as categorias que resul-
dados qualitativos compreende a codificao e a
taram do tratamento dos dados, em conexo com
categorizao, e de Bardin (2006), para quem essa
o objetivo do artigo, e que estruturam a anlise dos
tcnica envolve as seguintes etapas: a) pr-anlise; b)
resultados na prxima seo.
explorao do material; e c) tratamento dos resultados
e interpretao.

5HYLVWDGH&LrQFLDVGD$GPLQLVWUDomRYQSGH]HPEUR 243
)HOLSH*DPD%X]]HULR5H\QDOGR&DYDOKHLUR0DUFRQGHV
OBJETIVO DO ARTIGO CATEGORIAS
Integradora de informaes
[...] insero na administrao e conhecimento.
estratgica da organizao [...] Facilitadora de decises
estratgicas.
Geradora indireta de
valor econmico.
Dependente de relacionamentos
[...] identificao dos
interpessoais e do tempo
atributos a ela inerentes [...]
de desenvolvimento.
Diversidade de especializao
e posicionamento na estrutura
Quadro 4: Categorias resultantes da anlise dos dados
Fonte: Elaborado pelos autores deste artigo
4 ANLISE E INTERPRETAO DOS
DEPOIMENTOS
Esta seo apresenta a interpretao dos depoi-
mentos dos entrevistados conectada com o referencial
terico. Conforme mencionado anteriormente, os
entrevistados esto identificados por intermdio da
nomenclatura estabelecida no Quadro 3, com o objeti-
vo de assegurar a confidencialidade dos depoimentos.
As anlises esto apresentadas na mesma ordem se-
quencial das entrevistas, que a mesma das empresas
apresentadas no referido quadro.
4.1 Integradora de Informaes e
Conhecimento
Um dos aspectos mais relevantes identificados no
primeiro momento foi a maneira como a IC percebida
dentro da empresa, mais especificamente no nvel da
administrao estratgica.
Os entrevistados expuseram que a IC atua como
uma integradora de informaes e conhecimentos
dispersos nos diversos departamentos da empresa
(RODRIGUES; RICCARDI, 2007). Para realizar essa
integrao, a rea de IC busca informaes e conhe-
cimento disponveis tanto internamente como exter-
namente empresa e os entrega a algumas poucas
pessoas nas empresas.
A IC uma atividade de adoo recente nas em-
presas dos entrevistados, tendo em mdia cinco anos
244
de existncia. Alm disso, em alguns casos, observou-
-se pouca clareza a respeito da relao entre a IC e as
prticas de gesto do conhecimento. Quanto a essa
ltima no estava institucionalizada em nenhuma
das empresas, apesar de ser clara a ligao entre a
IC e o conhecimento existente dentro da organizao
(BOLLINGER; SMITH, 2001; CHOO, 2003; MAKA-
DOK; BARNEY, 2001). Os depoimentos, a seguir,
ilustram essa situao:
[...] ns usamos metodologias de IC para fazer
gesto do conhecimento. (gestor da E1)
[...] um pouco de gesto de conhecimento, mas
no nada formalizado. (gestor da E6)
De acordo com os entrevistados, no raramente
a IC demandada a realizar trabalhos associada com
outras funes como, planejamento estratgico, marke-
ting, vendas, entre outras. Essa associao, contudo,
seria caracterizada de melhor forma como uma relao
fornecedor cliente, seja no caso do planejamento
estratgico em que a IC a fornecedora, seja em ou-
tros casos em que a IC se vale de informaes sobre o
ambiente externo que esto disponveis nas reas de
vendas e compras, conforme ilustram os depoimentos:
[...] a gente faz aquelas anlises bsicas cha-
madas de STEEP, que social, tecnolgica,
econmica, ecolgica, poltica, para identificar
quais so as mudanas que esto acontecendo
[...]. (gestor da E1)
[...] feita uma avaliao dos principais com-
petidores [...] com um acompanhamento de
grandes movimentos. [...] e tambm do que
est acontecendo com determinado segmento.
(gestor da E2)
O planejamento estratgico [...] comeou a
fazer inteligncia competitiva com todo o fer-
ramental de suporte s decises. o ambiente
de inteligncia competitiva que detecta as
oportunidades. (gestor da E3)
A rea de estratgia e marketing trabalha de
uma forma que a gente chama de outsiding, ou
seja, olhando as perspectivas de fora da empre-
sa, do mercado, para dentro. H um frum de
discusso interna [...]. (gestor da E4)
[...] pessoas em todo o mundo colocam alguns
inputs, algumas notcias, algumas informaes
que percebem do mercado. A partir desse agru-
pamento de informaes, a rea (IC) consegue
construir algumas hipteses [...]. (gestor da E5)
5HYLVWDGH&LrQFLDVGD$GPLQLVWUDomRYQSGH]HPEUR
 $,QWHOLJrQFLD&RPSHWLWLYDQD3HUVSHFWLYDGHVHUXPD)RQWHGH9DQWDJHP&RPSHWLWLYDHVXDV&RQWULEXLo}HV(VWUDWpJLFDV
4.2 Facilitadora de Decises Estratgicas
Um dos mais relevantes benefcios percebidos
pelos entrevistados de se ter a IC nas empresas a
facilitao s decises estratgicas (BAARS; KEMPER,
2008; DISHMAN; CALOF, 2008; HITT; IRELAND;
HOSKISSON, 2008), nos seguintes aspectos: 1) be-
nefcios para os nveis estratgicos e operacionais;
2) fcil acesso a informaes e conhecimento; e 3)
identificao de riscos.
Com relao aos benefcios, a rea de IC atende
desde o presidente da empresa at pessoas de nvel
gerencial e operacional, facilitando o acesso infor-
maes e ao conhecimento disponveis internamente
(FLEISHER; BENSOUSSAN, 2007; BOSE, 2008;
SHARP, 2009), conforme o depoimento a seguir:
[...] tem gente que atua no campo recebendo
produtos (da IC), que cliente interno nosso e
tem gente que o prprio diretor que recebe
nossos produtos [...] (gestor da E3)
Quanto acessibilidade a informaes e conheci-
mento (CHOO, 2003; MAKADOK; BARNEY, 2001), a
interao entre fornecedor e clientes internos acontece
tanto de forma proativa, por parte dos responsveis
pela IC, quanto por demandas especficas, conforme
ilustram os depoimentos a seguir:
[...] criar insights [...] para onde est indo o
mercado e [...] principalmente dados e fatos
que comprovem alguns desses insights [...]
(gestor da E4)
[...] agilidade, flexibilidade, sinergia na comuni-
cao e tomadas de decises mais rpidas [...]
(gestor da E6)
O terceiro aspecto o fato de a IC ser entendida
como uma identificadora de riscos (CASTRO; ABREU,
2007; DISHMAN; CALOF, 2008; SHARP, 2009). Se-
gundo os entrevistados, mais do que as oportunidades
identificadas no ambiente externo, os riscos percebi-
dos pela IC que so de fato teis administrao
estratgica da empresa. (TYSON, 1998; CHOO, 2003;
DISHMAN; CALOF, 2008; SHARP, 2009)
Ficou claro que a IC, sozinha, no impretervel
para o processo decisrio. No entanto, ela utilizada
pelos gestores da alta administrao que tomam essas
decises para embasamento ou refutao das escolhas
5HYLVWDGH&LrQFLDVGD$GPLQLVWUDomRYQSGH]HPEUR
realizadas (CHOO, 2003), apesar das dificuldades
polticas, em alguns casos. Portanto, possvel afirmar
que uma contribuio relevante da IC para as decises
estratgicas das empresas da pesquisa acontece por
intermdio da identificao de riscos.
4.3 Geradora Indireta de Valor Econmico
Houve unanimidade de percepo entre os entre-
vistados com relao ao efeito indireto da IC na gerao
de valor econmico aos clientes das empresas. Partin-
do do conceito de que a vantagem competitiva est
intrinsecamente ligada gerao de valor econmico
(PETERAF; BARNEY, 2003), sendo um dos seus as-
pectos relevantes o valor percebido pelo cliente quanto
aos produtos ou servios, os entrevistados entendem
que a IC possui uma ligao apenas indireta com a
gerao desse valor, conforme os depoimentos a seguir:
[...] a IC ajuda a entender qual o valor perce-
bido para aquele cliente. [...] para voc oferecer
uma soluo diferente de um cliente para outro.
(gestor da E2
[...] tem que entender a necessidade do cliente
para mudar os produtos que ele demanda [...]
(gestor da E3)
[...] no diretamente, a gente no participa do
processo de formulao de produtos [...] um
papel informativo. (gestor da E4)
4.4 Dependente de Relacionamentos
Interpessoais e do Tempo de
Desenvolvimento
Por ser uma atividade basicamente de prestao
de servio foi identificada uma bvia dependncia do
relacionamento entre pessoas para a atuao eficiente
e eficaz da IC. Essa dependncia de pessoas uma das
caractersticas dos recursos estratgicos (HALL, 1992;
BARNEY; CLARK, 2007; LOPEZ, 2003), decorrente
do seu enraizamento na empresa por meio da intera-
o entre equipes, desenvolvimento e aplicao do
conhecimento, desenvolvimento de competncias e
habilidades, entre outros. Nesse caso, identificou-se
como relevante a complexidade social (BARNEY;
CLARK, 2007) desenvolvida entre fornecedores e
clientes internos, bem como com pessoas do alto nvel
hierrquico, na forma de um sistema social (RODRI-
245
)HOLSH*DPD%X]]HULR5H\QDOGR&DYDOKHLUR0DUFRQGHV
GUES; RICCARDI, 2007; CHOO, 2003), ilustrado nos
depoimentos:
Se a rea (IC) mantm um bom relacionamento
com toda a empresa, consegue mais acesso
informao, capacidade analtica, e consegue
mais apoio de executar aquelas recomendaes
que foram feitas (Gestor da E1)
A rea da IC procura estar bem integrada com
as outras reas, principalmente as que so fontes
de informao primria [...] (gestor da E2)
O responsvel pela rea de IC cria relaciona-
mentos [...] para garantir a cooperao [...]
(gestor da E3)
[...] a gente procura internamente algum
contato, alguma pessoa que trabalha em uma
rea tcnica e tenha o conhecimento que pode
direcionar a nossa pesquisa e a nossa estratgia
[...] (gestor da E5)
Identificou-se que o tempo de desenvolvimento
da atividade de IC para poder oferecer produtos de
valor para a empresa foi de dois anos, em mdia.
Questionados se esse tempo poderia ser encurtado
com a incorporao de novos recursos na realizao da
atividade, os entrevistados foram reticentes e cticos,
corroborando a posio de Dierickx e Cool (1989) de
que essa situao configuraria uma deseconomia
de compresso de tempo. Os depoimentos a seguir
ilustram esta alternativa:
[...] um dos processos mais importantes pelo
qual voc precisa passar o de convencimento
interno, mas isso requer tempo [...]. (gestor da
E1)
H um processo inevitvel, o do amadurecimen-
to da prpria rea em termos de aprender como
interagir na organizao [...] (gestor da E2)
4.5 Diversidade de Especializao e
Posicionamento na Estrutura
Constatou-se que o que diferencia efetivamente a
atividade de IC de uma empresa para outra a maneira
como ela abrigada e exercida em cada uma delas.
(BARNEY; CLARK, 2007)
Foram identificados dois elementos determi-
nantes na diversidade de configuraes: 1) o nvel de
especializao da IC; e 2) o seu posicionamento na
estrutura organizacional das empresas.
246
Com relao especializao, o perfil das pessoas
que atuam nessa atividade e a sua dedicao so os
fatores que fazem com que ela seja nica em uma
determinada empresa em comparao a outras. Para
os entrevistados, a IC especializada bem mais focada
na sua atuao, conforme os depoimentos a seguir:
Uma boa parte das empresas que afirmam ter
uma rea de inteligncia, na realidade tem uma
rea de pesquisa de mercado. (gestor da E1)
Essa tratativa que a gente d, de inteligncia
competitiva pura, s da nossa empresa. Muitos
[...] concorrentes sabem que ns temos isso e
at gostariam de ter. Mas eles no conseguem
[...]. (gestor da E3)
Com relao ao posicionamento da IC na estrutu-
ra organizacional, cada empresa da pesquisa a mantm
em locais diferentes na hierarquia, tendo em vista a sua
atuao com negcios diferentes que exigem estruturas
diferentes. Consequentemente, o acesso que as pessoas
da IC tm aos decisores estratgicos tambm varia de
acordo com a posio desta na estrutura organizacio-
nal. O depoimento a seguir ilustra esse aspecto:
[...] cada empresa trabalha de um jeito, foco em
marketing estratgico, planejamento estratgico,
inteligncia de mercado. (gestor da E6)
5 CONSIDERAES FINAIS
Retomando o objetivo bsico deste artigo, o de
examinar a perspectiva da IC se constituir em uma fonte
de vantagem competitiva, possvel afirmar que esta
no pode ser considerada como tal, de acordo com os
conceitos da VBR, ao menos em relao s empresas
que participaram da pesquisa.
Um dos aspectos especficos destacados, qual
seja, a insero da IC na administrao estratgica,
revelou que esta no atua de maneira integrada
gesto do conhecimento que, por seu lado, no estava
institucionalizada nas empresas da pesquisa. Aparen-
temente, os produtos da IC atendem s necessidades
dos clientes internos de maneira mais pontual e clere.
Outra revelao a facilidade de integrao da IC
com outras atividades de inteligncia mais especficas
como marketing e operaes. tambm relevante
5HYLVWDGH&LrQFLDVGD$GPLQLVWUDomRYQSGH]HPEUR
 $,QWHOLJrQFLD&RPSHWLWLYDQD3HUVSHFWLYDGHVHUXPD)RQWHGH9DQWDJHP&RPSHWLWLYDHVXDV&RQWULEXLo}HV(VWUDWpJLFDV
acrescentar que a anlise das informaes de natureza
estratgica e operacional tem sido um apoio efetivo ao
processo decisrio, especialmente como uma identifica-
dora de riscos que considerada como o diferenciador
da IC em relao s outras inteligncias.
Com relao aos atributos que indicariam a IC
como um recurso estratgico passvel de gerao de
vantagem competitiva, ficou claro que pelos critrios do
modelo VRIO praticamente nenhum deles foi atendido.
Isso foi revelado pelas categorias de anlise resultantes
do tratamento dos depoimentos.
Pela categoria referente gerao indireta de va-
lor econmico, fica claro que a IC no suficientemente
robusta para gerar valor percebido pelos clientes aos
produtos e servios das empresas da pesquisa, mesmo
em se tratando de ramos de negcios bastante distintos.
Em nenhum momento essa condio foi admitida.
A categoria, dependncia de relacionamentos
interpessoais e do tempo de desenvolvimento, a que
revelou a atividade de IC mais prxima a um recurso
estratgico por conter os atributos de raridade e de
imitao onerosa. Quanto raridade, esta se apoia
basicamente na caracterstica da dependncia de rela-
cionamentos interpessoais, pois a IC essencialmente
uma prestadora de servios. Assim, a relao cliente
interno equipe de IC de cada empresa poderia ser
considerada como um ativo intangvel raro, dependen-
te de pessoas, apesar de no ter havido a comparao
com os concorrentes de nenhuma delas. De fato, o re-
lacionamento interpessoal foi manifestado de maneira
muito expressiva, no deixando dvidas quanto sua
relevncia como um atributo potencialmente diferen-
ciador da IC entre empresas concorrentes.
A imitao onerosa tem muito a ver com a carac-
terstica do tempo gasto para o desenvolvimento da
atividade de IC, do que em relao path dependence
ou ambiguidade causal. Essa dificuldade, contudo,
poderia ser contornada com a sua substituio por
outra atividade de inteligncia, dada a facilidade com
que a IC se articula ou se integra com elas. A alterna-
tiva seria a contratao de profissionais experientes de
outras empresas, tendo em vista que a tecnologia
do processo da IC conhecida e depende pouco do
tipo de negcio em que se realiza. Alie-se a isso, o fato
de haver programas de treinamento e formao de
profissionais dessa atividade em mbito internacional
e nacional, conforme referidos na introduo deste
5HYLVWDGH&LrQFLDVGD$GPLQLVWUDomRYQSGH]HPEUR
artigo, o que ajuda a disponibilizar mais pessoas ca-
pacitadas a atuar na atividade de IC.
A ltima categoria, diversidade de especializao
e posicionamento na estrutura, caracterizou o quarto
atributo do modelo VRIO, o da organizao que supor-
ta e privilegia os recursos estratgicos. A diversidade
de especializao tem a ver com a cultura da empresa
que valoriza, umas mais outras menos, o relaciona-
mento interpessoal no sentido horizontal e vertical,
bem como a atuao da IC como uma atividade pura
ou sobreposta a outras atividades assemelhadas.
Quanto ao posicionamento na estrutura este nico
de cada empresa, por conta da busca pela vantagem
competitiva. Em outras palavras, cada empresa opera
de uma forma especfica, cada empresa assume uma
estrutura organizacional especfica, e isso faz com que
o posicionamento da IC e sua efetividade tambm
sejam singulares em cada empresa.
Em resumo, a pesquisa revelou que mesmo a IC
no estando intimamente envolvida na gerao de
valor dos produtos ou servios das empresas, a sua
contribuio relevante para as decises dos executi-
vos, quando institucionalizada na sua estrutura. Alm
disso, trata-se de uma atividade que pode assumir a
condio de raridade e de imitao onerosa, posiciona-
da na parte estratgica da estrutura, o que lhe confere
a condio de coadjuvante na gerao da vantagem
competitiva.
Entre as contribuies pretendidas por este artigo,
uma delas a de tornar mais claro o papel da IC, sua
configurao, insero e contribuio administrao
estratgica, por ser uma atividade em expanso e ins-
titucionalizada mais recentemente, bem como a sua
relao com as demais inteligncias, ainda incipiente
na literatura.
A outra a ampliao do conhecimento sobre
a adequao e eficincia dos conceitos da VBR para
tratar as questes de natureza estratgica levantadas
na introduo. Essa abordagem permitiu se tratar com
objetividade, desde a elaborao do instrumento de
coleta dos dados at as anlises, tendo em vista a
natureza qualitativa da pesquisa. A adoo do mo-
delo VRIO facilitou aos entrevistados a caracterizao
dos atributos da IC o que resultou em depoimentos
produtivos.
Por fim, oportuno destacar que algumas limita-
es ocorreram no desenvolvimento da pesquisa, entre
247
)HOLSH*DPD%X]]HULR5H\QDOGR&DYDOKHLUR0DUFRQGHV
elas o fato de terem sido entrevistados apenas pessoas
envolvidas na atividade de IC, sem um contraponto
em relao aos seus clientes internos, o que poderia
ter trazido uma compreenso mais ampla sobre os seus
resultados. Essa a sugesto para um prximo estudo.
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