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DOI: http://dx.doi.org/10.5007/2175-8077.

2014v16n40p235

Artigo recebido em: 4/8/2013


Aceito em: 25/4/2014

A INTELIGNCIA COMPETITIVA NA PERSPECTIVA DE SER UMA


FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA E SUAS CONTRIBUIES
ESTRATGICAS
Competitive Intelligence in Perspective to be a Source of
Competitive Advantage and Strategic Contributions

Felipe Gama Buzzerio


Supervisor de Inteligncia de Mercado das Organizaes Globo. So Paulo, SP. Brasil. E-mail: felipegamabuzz@yahoo.com.br

Reynaldo Cavalheiro Marcondes


Professor Titular do Programa de Ps-Graduao em Administrao de Empresas da Universidade Presbiteriana Mackenzie. So
Paulo, SP. Brasil. E-mail: reynaldo.marcondes@mackenzie.br

Resumo Abstract
Este artigo examina a perspectiva de a Inteligncia This article examines the prospect of Competitive
Competitiva (IC) se constituir em uma fonte de vantagem Intelligence (CI) constitute a source of competitive
competitiva, luz da Viso Baseada em Recursos, advantage in light of the Resource Based View and
e sua contribuio para a administrao estratgica its contribution to the strategic management of the
da empresa. Apoia-se em pesquisa exploratria e company. Relies on exploratory and descriptive
descritiva com a utilizao do mtodo qualitativo. Foram research using the qualitative method. Six managers
entrevistados seis gestores responsveis pelas atividades responsible for CI activities institutionalized in large
de IC institucionalizadas em empresas de grande porte different business companies were interviewed. Data
de negcios diferentes. Os dados foram tratados e were processed and analyzed with the application of
analisados com a aplicao da Anlise de Contedo. content analysis. It was concluded that the CI is unable
Concluiu-se que a IC no pode ser considerada como to be a source of competitive advantage but rather as
uma fonte de vantagem competitiva, mas sim como um an effective support to decision making process in the
apoio efetivo ao processo decisrio nas empresas da surveyed companies. Apparently CI products meet
pesquisa. Aparentemente, os produtos da IC atendem the specific needs of internal customers, facilitate the
s necessidades pontuais dos clientes internos, facilitam integration of CI with marketing and operations, help in
a integrao da IC com marketing e operaes e ajudam the identification of risks through the analysis of strategic
na identificao de riscos por meio da anlise das information, which is a differentiator compared to other
informaes de natureza estratgica, o que constitui um types of intelligences.
diferenciador da IC em relao s outras inteligncias.
Keywords: Strategic Management. Resource Based
Palavras-chave: Administrao Estratgica. Viso View. Competitive Intelligence. Strategic Resources.
Baseada em Recursos. Inteligncia Competitiva. Competitive Advantage.
Recursos Estratgicos. Vantagem Competitiva.

Esta obra est sob uma Licena Creative Commons Atribuio-Uso.


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1 INTRODUO ricana de treinamento em IC (ACADEMY, 2010), tem


realizado treinamentos para funcionrios de empresas
A Inteligncia Competitiva (IC), de maneira geral, do porte de ALCOA, American Express, AT&T, Boeing,
tem sido tratada na literatura dentro da administrao Caterpillar, Coca-Cola, DuPont Pharmaceuticals, Ford,
estratgica, mas de maneira pouco expressiva, como Hewlett-Packard, IBM, Motorola, Petrobras, Reebok,
um dos instrumentos relevantes na identificao de SAP America e Shell. Alm dela, a consultoria Global
oportunidades e ameaas para a tomada de decises Intelligence Alliance disponibiliza, em seu site, diversos
na organizao, por vezes, sobreposta em relao a casos de organizaes que utilizam a IC com diferentes
outros instrumentos de inteligncia. Por outro lado, objetivos, seja para definir argumentos de venda na
essa atividade tem visto aumentar a sua utilizao nas Tetra Pak, acompanhar aspectos tcnicos dos produtos
organizaes. concorrentes na Pirelli ou estudar cenrios futuros na
Para Oliveira, Gonalves e Paula (2013), a IC Shell (GLOBAL, 2010), evidenciando uma diversidade
tem se tornado um importante campo de pesquisas de negcios na sua utilizao.
na atualidade e muitas questes ainda precisam ser Diante disso, algumas perguntas se tornam insti-
exploradas especialmente no contexto das organiza- gantes, tendo em vista as lacunas na literatura, quais
es brasileiras. sejam, a IC pode se constituir em uma fonte de van-
Entende-se por Inteligncia Competitiva (IC) as tagem competitiva? Como se posiciona esta atividade
atividades de suporte direo da organizao com na organizao que a adota? Com que fundamentos
o objetivo de interpretar as informaes a respeito ela seria considerada como estratgica?
de elementos do seu ambiente externo, de maneira a Os conceitos, as vises e as prticas, j apresen-
antecipar oportunidades e ameaas, por intermdio de tados, mostram que a IC um meio de se buscar a
processos analticos. (RODRIGUES; RICCARDI, 2007; conexo entre os ambientes interno e o externo das
FLEISHER; BENSOUSSAN, 2007; SHARP, 2009) organizaes. Nesse sentido, entre as diversas maneiras
Segundo Dishman e Calof (2008), na prtica, o de tratar do assunto, a Viso Baseada em Recursos
processo de IC se estrutura de maneira a manter sem- (VBR) foi a abordagem adotada na pesquisa que supor-
pre seu alinhamento com as necessidades estratgicas ta este artigo, por ser esta suficientemente consolidada
da organizao, com um foco expressivo na coleta das como fundamentao terica da rea de estudos da
informaes necessrias para realizar as anlises. administrao estratgica. (NOTHNAGEL, 2008)

Outra maneira de ver a IC na organizao como Harrison (2005), Johnson, Scholes e Whittington
facilitadora do processo de formulao da estratgia (2007) e Barney (2011) entendem que as organizaes
(TYSON, 1998). Isso implica em no somente prover analisam seu ambiente externo para estabelecer as
os decisores com anlises elaboradas com mais pro- suas estratgias. De acordo com a VBR, a vantagem
fundidade, mas tambm com ideias e orientaes para competitiva sustentvel tem as suas fontes nos recur-
a melhor construo de estratgias. sos internos que devem ser heterogneos e difceis
de serem transferidos, em relao aos concorrentes.
Segundo Prescott (1999), a origem da IC est
(BARNEY, 1991)
nas atividades de inteligncia militar. Aps a Segunda
Guerra Mundial desenvolveu-se nos EUA uma signifi- Makadok e Barney (2001) entendem que a ad-
cativa atividade de inteligncia com o intuito de apoiar ministrao eficiente de recursos passa, entre outros
a segurana nacional. Contudo, foi no incio da dcada aspectos, pela anlise do ambiente externo da organi-
de 1980 (PORTER, 1986; PRESCOTT, 1999) que a IC zao e que sempre h uma lacuna de informao na
comeou a ganhar evidncia no mbito dos negcios fase de anlise da situao (HARRISON, 2005; MAKA-
empresariais, embora alguns dos seus conceitos sejam DOK; BARNEY, 2001; RAJANIEMI, 2007). Como h
anteriores a essa data. (CALOF; WRIGHT, 2008) sempre decises a serem tomadas sobre investimentos,
Choo (2003) defende que necessrio o conhecimento
Atualmente, h diversas iniciativas, em mbito
resultante do processo analtico para fazer as escolhas
internacional, voltadas sua adoo e ao seu desen-
das opes que se apresentem.
volvimento, com relao s organizaes. A Academy
of Competitive Intelligence, uma instituio norte-ame-

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Para Bollinger e Smith (2001), a abordagem do objetivam levar a organizao condio de vantagem
produto da IC, por meio dos conceitos do conheci- competitiva.
mento, importante pelo fato desse ltimo poder ser A atividade chamada de anlise da situao,
uma fonte de vantagem competitiva. integrante do processo da administrao estratgica
Com base nas consideraes feitas nesta introdu- (HARRISON, 2005), foca tanto o ambiente externo
o, definiu-se como objetivo deste artigo, examinar a como o ambiente interno. Em outras palavras, em um
perspectiva da IC se constituir em uma fonte de vanta- momento h o olhar para dentro da organizao e, em
gem competitiva, com base na caracterizao da sua outro, o olhar para fora dela. O ambiente externo rele-
insero na administrao estratgica da organizao vante por conter incertezas derivadas da interpretao
e na identificao dos atributos a ela inerentes, como feita das oportunidades e ameaas, e suas mudanas
um possvel recurso estratgico. tem impacto direto na eficincia das aes empre-
Nas sees seguintes ser apresentada a funda- endidas pela organizao, ao mesmo tempo em que
mentao terica, que explora conceitos sobre a VBR e so fontes de informaes para alimentar as decises
a IC; na sequncia, sero abordados os procedimentos estratgicas. (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008)
metodolgicos com as justificativas da natureza explo- Como o ambiente geral composto por vari-
ratria da pesquisa, a opo pelo mtodo qualitativo veis amplas e inter-relacionadas, o entendimento de
e a aplicao da anlise de contedo, que orientaram cada uma dessas variveis, suas caractersticas, inter-
a coleta e tratamento dos dados, seguidos da anlise -relaes, importncia e impacto para a organizao
dos resultados obtidos nas entrevistas, concluindo com crucial para se extrair oportunidades e ameaas.
as consideraes finais a respeito do que foi aprendido (BARNEY; CLARK, 2007)
com a pesquisa. Para Porter (1986), com quem autores da VBR fa-
zem contraponto, o ambiente externo aquele do setor
econmico e que sujeita a organizao influncia de
2 REFERENCIAL TERICO cinco foras que podem ameaar os seus resultados,
por meio do poder de negociao dos fornecedores,
Esta seo apresentar a fundamentao dos dos novos entrantes no setor, dos servios ou produtos
conceitos relacionados com o objetivo do artigo. substitutos, do poder de negociao dos consumi-
dores e clientes, que definem a fora da rivalidade
2.1 Administrao Estratgica das entre as empresas. Pelo fato de essa abordagem ser
Organizaes a atratividade do setor, resultante da atuao dessas
foras, a organizao levada a adotar estratgias
A administrao estratgica de uma organizao, para obteno da vantagem competitiva. Esse o
de acordo com a VBR, envolve entender a posio em ponto focal da diferena com os autores da VBR que
que uma organizao se encontra em relao a fatores defendem serem os recursos e capacidades as fontes
internos e externos para tomar decises a respeito do de vantagem competitiva (BARNEY, 2011), apesar de
seu futuro (JOHNSON; SCHOLES; WHITTINGTON, eles tambm utilizarem o constructo das cinco foras
2007). A posio estratgica, de acordo com Barney atuantes no ambiente externo e levarem em conta o
(2011), exige se compreender as oportunidades e ambiente externo.
ameaas existentes no ambiente externo diante das No processo de administrao estratgica, a
foras e fraquezas da organizao. etapa de anlise da situao (especialmente a parte
Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) entendem que do ambiente externo) caracterizada pelo esforo de
a administrao estratgica um conjunto de aes obter-se conhecimento para definio de opes es-
e de compromissos pensados com o intuito de obter tratgicas e escolhas. Porm, quando se trata de uma
vantagem competitiva e retornos acima da mdia, de questo de tomar decises, parte-se do princpio de
maneira semelhante ao entendimento de Barney e que estas s podem ser tomadas mediante apropriao
Clark (2007) que defendem ser a administrao es- do conhecimento. (CHOO, 2003)
tratgica uma sequncia de anlises e de escolhas que

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Para Makadok e Barney (2001), a gerao do definio geral e ampla a da IC como uma ativida-
conhecimento que deixa espao para a IC poder de de captura, interpretao e comunicao interna
ser inserida no processo de administrao estratgica, de informaes de maneira a auxiliar as pessoas da
como geradora de conhecimento a respeito do am- organizao a compreenderem melhor as foras do
biente externo. ambiente externo que devem ser consideradas em suas
decises, antecipando eventos relevantes. (RODRI-
2.2 Conceituando a Inteligncia GUES; RICCARDI, 2007; DISHMAN; CALOF, 2008;
Competitiva (IC) CALOF; WRIGHT, 2008; SHARP, 2009)

ATIVIDADES DE
Adotou-se neste artigo o nome Inteligncia FOCO
INTELIGNCIA
Competitiva, defendido por Sharp (2009), por mos-
trar com mais clareza a diferena em relao a outras Esse termo se refere principalmente atividade
Business de coletar e estruturar grandes quantidades
inteligncias, como business intelligence, inteligncia Intelligence de dados. Geralmente utilizado no mbito
estratgica, competitor analysis, competitive technical de tecnologia da informao.
intelligence e inteligncia de mercado (DISHMAN; Tomado frequentemente como sinnimo de
CALOF, 2008). Apesar de no haver unanimidade Inteligncia
IC, se refere mais prtica de analisar a
varivel mercado do ambiente externo,
entre os autores sobre os conceitos de cada uma delas, de Mercado
como IC pode ser aplicada a tecnologia,
conforme Abreu (2006) e Rodrigues e Riccardi (2007), consumidores, fornecedores, entre outros.
alguns autores diferenciam a IC das demais intelign- Termo utilizado no mbito militar, migrado
cias, sem exclui-la totalmente. Open Source recentemente para o mbito das organizaes,
Intelligence se refere prtica de inteligncia que utiliza
Sharp (2009) faz uma meno s diferenas ente apenas fontes abertas de informao.
a IC e pesquisa de mercado, business intelligence,
Apesar de similares, o processo e os resultados
inteligncia de mercado, open source intelligence e da pesquisa de mercado e da IC so diferentes
gesto do conhecimento. Seu principal argumento Pesquisa de quanto ao seu escopo: enquanto a pesquisa
que, embora esses conceitos sejam similares IC, nem Mercado de mercado se preocupa em explicar eventos
passados, a IC busca identificar possveis
todos os aspectos so comuns. Por exemplo, embora eventos futuros.
a IC produza conhecimento estratgico, ela no tem
A maneira como a IC e a gesto do
o mesmo objetivo, como mecanismo, da gesto do conhecimento coletam informaes
conhecimento. Outros autores, como Calof e Wright disponveis dentro da organizao similar.
No entanto, a IC tem um foco maior em obter
(2008), ampliam o foco da IC para alm dos compe- informaes de fora da organizao, alm de
Gesto do
tidores, como ocorre com o conceito de competitor Conhecimento
fazer um uso diferente da informao. Em
outras palavras, a IC analisa a informao e
analysis. Em resumo, para Dishman e Calof (2008) a IC
distribui o conhecimento resultante, enquanto
no pode se confundir com nenhum desses conceitos a gesto do conhecimento se preocupa com
mencionados, e vice-versa, principalmente por conta a coleta e disseminao de um determinado
conhecimento.
de seu processo analtico de informaes.
O Quadro 1 sumariza a diferenciao feita por Quadro 1: A IC em relao s demais inteligncias
Sharp (2009) entre a IC e as demais atividades que Fonte: Elaborado pelos autores com base em Sharp (2009)
costumam ser confundidas com ela.
A IC desperta diversas concepes como ativida- Com relao evoluo da IC, Prescott (1999)
de na organizao, tanto do ponto de vista de processo, mostrou como ela se tornou cada vez mais integrada
quanto do ponto de vista de seu posicionamento na ao processo decisrio na organizao, conforme ilustra
estrutura organizacional. De qualquer maneira, uma o Quadro 2.

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PERODO DE TEMPO ANTERIOR A 1980 1980 A 1987 1988 A 1999 FUTURO

Estgios de Coleta de dados Anlise da indstria Inteligncia Competitiva


Inteligncia Competitiva
desenvolvimento competitivos e dos concorrentes como core capability

Grau de Surgimento de Combinao entre


Informal Funo formal
formalizao da IC funes formais formal e informal

Tipo de anlise Combinao entre Predominantemente


Pouca ou nenhuma Apenas quantitativa
realizada quantitativa e qualitativa qualitativa

Ligao com o
Pouca Fraca Forte Input direto
processo decisrio

Posio na
Planejamento/ Marketing/ planejamento/ Unidades de IC/
estrutura Biblioteca/marketing
marketing unidade de IC marketing/ planejamento
organizacional

Quadro 2: Evoluo da Inteligncia Competitiva


Fonte: Adaptado de Prescott (1999)

No que se refere s informaes que a IC cap- anlise, seguinte coleta, aquela que gera maior
tura do ambiente externo, pela concepo de Sharp valor ao trabalho de IC. nesta fase que o processo
(2009), diversos elementos do ambiente externo so da IC extrai significado das informaes coletadas e
envolvidos, no necessariamente de maneira simult- cria conhecimento estratgico voltado ao (TYSON,
nea, mas sim de maneira a suprir as necessidades de 1998; DISHMAN; CALOF, 2008; BOSE, 2008). Para
informao da organizao (RODRIGUES; RICCARDI, Bose (2008), esse um dos aspectos que a diferencia
2007). Com isso, a IC passvel de ter seu foco direcio- de outras atividades assemelhadas.
nado para diferentes elementos do ambiente externo
(CALOF; WRIGHT, 2008), de maneira a fornecer 2.3 Fundamentos Bsicos da Viso
informaes e conhecimento apropriados s decises. Baseada em Recursos (VBR)
(TYSON, 1998)
Embora Sharp (2009) argumente que a IC s deve A VBR uma abordagem dentro da Adminis-
ter conexo com nveis de discusso essencialmente trao Estratgica que considera a empresa como um
estratgicos, ou seja, com os lderes da organizao, conjunto de recursos e capacidades que a diferencia
Fleisher e Bensoussan (2007) apontam que pode haver das demais concorrentes na obteno da vantagem
conexes tambm com nveis tticos e operacionais. competitiva com retornos superiores. (BARNEY;
A IC, em nvel estratgico, est mais ligada a questes CLARK, 2007)
de longo prazo (FLEISHER; BENSOUSSAN, 2007) Conforme Collis e Montgomery (2008), a aborda-
como um suporte deciso. (BAARS; KEMPER, 2008) gem da RBV baseada na teoria econmica e explica
Ao se considerar a IC como parte do processo de como os recursos de uma empresa podem conduzir o
administrao estratgica, o conhecimento estratgico seu desempenho em um ambiente dinmico e com-
gerado por ela (TYSON, 1998), a respeito de oportuni- petitivo. Para os autores, essa abordagem combina a
dades e ameaas (BOSE, 2008), pode ser usado para anlise interna dos fenmenos dentro das empresas
auxiliar a organizao a determinar quais so suas com a anlise externa do setor.
escolhas. (CHOO, 2003) Para Wernerfelt (1984), as organizaes so
Dishman e Calof (2008) identificaram o que vistas como um conjunto de recursos e capacidades
seria o ciclo de inteligncia, baseado em cinco fases: que no podem ser livremente comprados e vendidos
a) planejamento e direcionamento; b) coleta das no mercado. Acrescenta esse autor que um aumento
informaes; c) anlise; d) comunicao; e e) feedba- na lucratividade das empresas pode ser mais bem
ck. De acordo com diversos autores (TYSON, 1998; explicado por seus recursos do que por sua posio
DISHMAN; CALOF, 2008; BOSE, 2008), a fase de de mercado. (PORTER, 1986)

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Cool, Costa e Dierickx (2002) consideram que a A empresa poder estar em uma condio de vantagem
disponibilidade de recursos nicos condio para a competitiva sustentvel por um perodo de tempo, mas
obteno da vantagem competitiva com retornos acima a situao pode mudar dependendo das mudanas
da mdia em relao aos concorrentes. Esses autores na empresa, nos concorrentes e no prprio mercado.
salientam que os retornos superiores dependem no Segundo Barney e Clark (2007), a vantagem
somente da capacidade deles propiciarem uma van- competitiva avaliada pelo valor econmico superior
tagem competitiva, mas tambm do tempo que essa que a estratgia da empresa consegue criar em relao
vantagem pode ser sustentada. s suas rivais. O valor econmico constitudo pela
Barney (1991) pressupe a existncia de duas diferena entre o custo econmico total do produto
condies bsicas para os recursos serem fontes de ou servio oferecido pela empresa e a percepo do
vantagem competitiva sustentvel: a) a heterogeneida- benefcio ganho pelo cliente sobre ele. A questo do
de, que vem a ser a posse de recursos diferenciados, custo econmico importante, uma vez que o conceito
raros em relao aos concorrentes; e b) a imobilidade de vantagem competitiva sustentvel tem a ver com a
dos recursos, que a dificuldade ou inviabilidade de obteno de ganhos superiores pela organizao em
serem imitados ou transferidos, tornando-os nicos e relao aos seus concorrentes. (PETERAF; BARNEY,
idiossincrticos. 2003)
Foss e Knudsen (2003) corroboram esses pressu- Besanko et al. (2006) e Hitt, Ireland e Hoskins-
postos de Barney (1991), ao afirmarem que a VBR se son (2008) definem vantagem competitiva em termos
apoia em duas generalizaes empricas. A primeira do resultado da empresa no emprego combinado de
diz respeito heterogeneidade dos recursos como seus recursos. Quando uma empresa obtm uma taxa
causa das diferenas entre empresas, considerando maior de lucro do que a taxa mdia de lucro de outras
que a vantagem competitiva est fundamentada no empresas disputando o mesmo mercado, a empresa
em quaisquer recursos, mas naqueles que levem possui uma vantagem competitiva nesse mercado.
criao da maior valor econmico que o criado pelos (BESANKO et al., 2006)
concorrentes. A segunda generalizao diz respeito A vantagem competitiva, de acordo com Collis e
estabilidade da heterogeneidade, ou imobilidade Montgomery (2008), pode ser atribuda a uma empresa
dos recursos que sustenta a vantagem competitiva ao que realiza atividades melhor ou com menor custo do
longo do tempo. que seus concorrentes com os recursos disponveis.
Nos subitens subsequentes esto apresentados Assim, a obteno de desempenho superior baseia-se
mais especificamente os conceitos de vantagem com- na combinao do desenvolvimento de um conjunto
petitiva e de recursos. distinto de recursos estratgicos com sua utilizao em
uma estratgia eficientemente concebida.
2.4 Vantagem Competitiva
2.5 Recursos
Barney (1991) defende que uma empresa tem
uma vantagem competitiva quando adota uma es- A seguir sero apresentados os tipos de recursos,
tratgia que gera valor com base nos seus recursos os estratgicos: de valor, de raridade, de inimitabilidade
nicos e que no tenha sido implementada por outra e de organizao.
organizao. Essa vantagem ser sustentvel enquanto
nenhuma outra concorrente duplicar os benefcios des-
2.5.1 Tipos de Recursos
sa estratgia. Nessa linha, Peteraf (1993) enfatiza que a
sustentabilidade da vantagem competitiva, ao longo do Wernerfelt (1984) distingue os recursos entre
tempo, depende dos recursos serem de difcil imitao. tangveis e intangveis. Barney e Clark (2007) enten-
Vasconcelos e Brito (2004) destacam que a dem que recursos tangveis englobam todos os ativos
vantagem competitiva sempre estaria associada a um concretos da organizao, como fbricas, prdios,
determinado intervalo de tempo, pois no uma posi- mquinas, produtos, localizao, entre outros. Quanto
o que a empresa possui como uma caracterstica fixa. aos intangveis, eles no podem ser materializados e

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esto mais relacionados a elementos como conheci- dos custos econmicos (PETERAF; BARNEY, 2003),
mento, interao entre equipes, reputao corporativa, que so essenciais para a obteno da vantagem
entre outros. competitiva.
Os recursos intangveis, para Hall (1992), so Collis e Montgomery (2008) destacam que o
fontes de maiores ganhos, pela dificuldade ou mesmo valor de um recurso deve ser obtido por intermdio
a impossibilidade de serem imitados ou transferidos. de sua comparao com os concorrentes. Assim, uma
Ou seja, quanto mais difcil de observar, medir e com- organizao s saber se seus recursos so valiosos
parar, mais difcil imitar ou substituir um recurso e, se os comparar com outra organizao concorrente.
portanto, maior a vantagem competitiva que pode ser
a) Raridade: a raridade est ligada heteroge-
extrada desses recursos.
neidade defendida por Peteraf (1993), pois
Recursos intangveis podem ser encontrados de em meio diversidade de recursos da organi-
diversas formas nas organizaes. Kristandl e Bontis zao, aqueles escassos que so capazes de
(2007) os observam em reas relacionadas ao capital prover vantagem competitiva. Barney e Clark
intelectual, como a rea jurdica, gerencial, processual, (2007) definem um recurso raro como o que
entre outros. Hall (1992) faz uma diferenciao entre controlado por uma ou por muito poucas
recursos intangveis que so ativos ou habilidades. Para organizaes de um mesmo setor. A viso de
ele, recursos intangveis que podem ser vistos como heterogeneidade de Peteraf (1993) de que
ativos so marcas, patentes, direitos autorais, identida- uma diversidade de recursos disponveis no
mercado pode resultar em uma raridade de
des visuais registradas, contratos, segredos industriais,
um recurso que possa trazer ganhos acima da
reputao e redes de relacionamento. J os recursos
mdia. (DIERICKX; COOL, 1989)
intangveis considerados como habilidades se resumem
b) Inimitabilidade: a inimitabilidade tem a ver
a know-how e cultura e so dependentes de pessoas.
com os custos (de oportunidade) associados
Estudo conduzido por Lopez (2003), com base
imitao ou transferncia de um determinado
nos conceitos de Hall (1992), mostrou que os recursos recurso por uma organizao concorrente
intangveis mais dependentes de pessoas so os que (BARNEY, 2011). Esse atributo est relacio-
oferecem melhores retornos econmicos em relao nado durao da vantagem competitiva, se
aos concorrentes. episdica ou sustentvel. Um fator relacionado
inimitabilidade diz respeito s condies em
que o recurso desenvolvido numa determi-
2.5.2 Recursos Estratgicos nada organizao ou, nos termos de Barney
(1991), a path dependence, ou seja, o de-
O objetivo deste item apresentar os atributos dos
senvolvimento histrico de um determinado
recursos a serem utilizados na identificao da IC como
recurso que obrigaria o imitador a percorrer os
um possvel recurso estratgico, nas prximas sees. mesmos caminhos. Outros fatores relevantes
Para Barney e Clark (2007), h quatro atribu- relacionados inimitabilidade so a ambigui-
tos bsicos para determinar se um recurso possui dade causal e a complexidade social (BARNEY;
as caractersticas necessrias para ser uma fonte de CLARK, 2007). A ambiguidade causal ocorre
vantagem competitiva, quais sejam: a) capaz de gerar quando muito difcil identificar as variveis
valor para a organizao; b) ser raro; c) difcil de imitar; responsveis pelo sucesso ou fracasso de uma
e d) disponha de uma organizao favorvel ao seu estratgia que poderia ser imitada (DIERICKX;
aproveitamento. Esses atributos compem o modelo COOL, 1989). A complexidade social est liga-
da, por exemplo, ao relacionamento interpesso-
VRIO Valor, Raridade, Inimitabilidade e Organizao,
al entre os indivduos na organizao ou entre
detalhado a seguir.
esses indivduos e atores externos relevantes, o
que tambm seria de difcil imitao.
2.5.2.1 Valor c) Organizao: as condies existentes na orga-
nizao para utilizao produtiva dos recursos
O atributo do valor diz respeito condio do compem um atributo indispensvel para a
recurso gerar valor econmico ao produto ou a reduo sua identificao e desenvolvimento visando

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obteno e manuteno da vantagem competi- 3.1 Entrevistas


tiva (BARNEY; CLARK, 2007). Tais condies
organizacionais se referem a estruturas formais O roteiro das entrevistas constou de 12 pergun-
e informais, sistemas de controle gerencial e tas abertas padronizadas, tendo em vista o objetivo
polticas de remunerao, enfim processos e da pesquisa, elaboradas de maneira a manterem a
polticas que suportam o funcionamento da conexo com o Referencial Terico. Essa prtica visou
organizao. a facilitar a realizao das etapas posteriores de trata-
O atributo da existncia de condies organiza- mento e anlise dos dados e a garantir a consistncia
cionais relevante, por exemplo, em um processo de bsica do trabalho. As entrevistas foram gravadas em
fuso e aquisio em que a organizao compradora udio e posteriormente transcritas e, em seguida, cui-
pode adquirir controle de alguns recursos intangveis dadosamente revisadas para garantir a sua fidelidade.
que no dependem de pessoas, como patentes, mas
no tem garantia sobre outros que dependem de pesso- 3.2 Ambiente da Pesquisa e Coleta dos
as, enraizados por meio do conhecimento, know-how, Dados
competncias e habilidades. (HALL, 1992)
De acordo com Barney e Clark (2007), os re- Os entrevistados foram escolhidos intencional-
cursos valiosos e raros podem constituir fontes de mente de acordo com a prtica usual na pesquisa
vantagens competitivas. Entretanto, para que a vanta- qualitativa (CRESWELL, 2007) e sua facilidade de
gem competitiva seja sustentvel necessrio que os acesso. Foram entrevistados seis gestores diretamente
recursos no sejam imitveis por outras empresas, alm responsveis pela atividade de IC em empresas de
do que a empresa deve estar organizada para explorar grande porte de diferentes negcios, detentores de
o potencial oferecido por estes recursos. conhecimentos relevantes para o estudo, entre os meses
de agosto e outubro de 2012. O tempo de experincia
profissional dos gestores variou entre dois e quinze
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS anos, nessa atividade ou em correlatas. A primeira en-
trevista serviu como um pr-teste do roteiro, tendo sido
A pesquisa que fundamenta este artigo foi aproveitada boa parte das perguntas no ajuste para
exploratrio-descritiva, de natureza qualitativa. Dado a verso definitiva. As respostas foram descartadas.
que o carter descritivo caracterstico da pesquisa Todas as empresas j tinham a IC institucionaliza-
qualitativa, buscou-se prover detalhes a respeito do da na sua estrutura. Fez parte da estratgia da pesquisa
contexto pesquisado (CRESWELL, 2007). Procurou-se no incluir mais de uma empresa do mesmo negcio
captar a viso das pessoas envolvidas nas prticas da (concorrentes imediatos), uma vez que a funo de
IC a partir dos elementos da sua realidade (GODOY, IC trata com dados sigilosos e dificultaria o acesso aos
1995). Alm disso, boa parte das pesquisas com a entrevistados.
abordagem da VBR tem sido feita com a utilizao do Como as empresas no autorizaram a sua identi-
mtodo qualitativo. (NOTHNAGEL, 2008) ficao foi mantido o sigilo acertado com os entrevis-
Nesse sentido, foram realizadas entrevistas em tados, mas o Quadro 3 apresenta uma breve descrio
profundidade com profissionais de IC das empresas do negcio de cada uma delas e da localizao da IC
que participaram da pesquisa, orientadas por um rotei- na sua estrutura organizacional.
ro padro estruturado com perguntas abertas (AAKER;
KUMAR; DAY, 2002). O tratamento e a anlise dos
dados foram realizados por meio da Anlise de Con-
tedo. (BARDIN, 2006; FLICK, 2009)

242 5HYLVWDGH&LrQFLDVGD$GPLQLVWUDomRYQSGH]HPEUR
$,QWHOLJrQFLD&RPSHWLWLYDQD3HUVSHFWLYDGHVHUXPD)RQWHGH9DQWDJHP&RPSHWLWLYDHVXDV&RQWULEXLo}HV(VWUDWpJLFDV

A pr-anlise correspondeu organizao das en-


LOCALIZAO DA IC NA
EMPRESA DESCRIO DO NEGCIO trevistas transcritas de maneira a ajustar as respostas s
ESTRUTURA
perguntas na ordem em que foram estruturadas no ro-
Multinacional do setor de Na rea de marketing,
produtos qumicos voltada a estratgia de teiro, para facilitar o seu agrupamento por significados.
E1
industriais: aromas e produtos e vendas Isso se fez necessrio por que algumas respostas foram
fragrncias para produtores regionais.
dadas ou complementadas em outras perguntas. Com
dos setores cosmticos e
alimentcios. isso, foi criada uma moldura de codificao (COLLIS;
Multinacional de solues Na rea de marketing
HUSSEY, 2005) para se verificar a consistncia entre
de projeto de engenharia estratgico, como suporte os diversos depoimentos. O roteiro das entrevistas
para o setor de energia: ao planejamento constituiu a regra bsica de codificao que orientou
E2
projetos para construo de estratgico regional.
usinas de energia, a transformao das falas transcritas em unidades
especialmente hidreltricas. de registro (BARDIN, 2006), ou unidades de cdigo,
E m p re s a nacional, Com organizao prpria conforme Collis e Hussey (2005).
fabricante de produtos para (diretoria), voltada ao A etapa de explorao do material consistiu em
E3 a sade animal: vacinas de planejamento estratgico
uso veterinrio. corporativo, s estratgias destacar nas transcries das entrevistas as unidades
de produtos e vendas. de registro, ou seja, as palavras-chaves, expresses e
Empresa multinacional, Na rea de estratgia e frases mais aderentes ao significado bsico de cada
provedora de produtos e marketing regional, pergunta. Em seguida, essas unidades foram trans-
servios para infraestrutura envolvendo o
de telecomunicaes: planejamento estratgico
postas para uma planilha contendo as perguntas na
E4 equipamentos para redes corporativo regional, primeira coluna e nas demais colunas, no sentido da
de telecomunicaes, vendas de produtos e esquerda para a direita, as unidades correspondentes a
pblicas e privadas, alm servios.
de servios para a sua cada entrevistado. Esse procedimento correspondeu
operao. preparao para a categorizao (BARDIN, 2006) que
Empresa multinacional de Na rea de compras e decorreu da codificao. (FLICK, 2009)
commodities: derivados de e s t r a t g i a s de O tratamento dos dados foi iniciado com base
E5 minrios, em especial o suprimentos.
alumnio em diversas nas unidades de registro, distribudas na planilha.
formas. Foram feitas vrias leituras horizontais, elegendo-se
Empresa multinacional do Na rea de planejamento uma pergunta de cada vez e confrontando as unidades
setor automobilstico: estratgico regional, de registro de cada respondente para se elaborar os
automveis, projetados envolvida com estratgias
E6 fora do pas, tendo a de marketing e vendas temas mais relevantes, por meio de snteses. Ao final
montagem final de alguns regionais. desse procedimento obteve-se uma relao dos temas
modelos instalada no
mais aderentes aos objetivos especficos da pesquisa.
Brasil.
O procedimento seguinte consistiu na elaborao
Quadro 3: Descrio das empresas da pesquisa por ordem das categorias para a anlise do material que, segun-
das entrevistas do Bardin (2006), tem como finalidade fornecer, por
Fonte: Elaborado pelos autores deste artigo
meio de condensaes, uma representao dos dados
brutos. Para esse procedimento foram obedecidos os
critrios para uma categorizao produtiva (BARDIN,
3.3 Tratamento dos Dados 2006), quais sejam: a) excluso mtua, em que uma
unidade de registro s pode ser associada a um cdigo;
Os dados da pesquisa foram tratados por meio b) homogeneidade; c) objetividade e fidelidade; e d)
da Anlise de Contedo, adotadas as recomendaes produtividade, que possibilita novos insights.
de Flick (2009), segundo as quais o tratamento de
O Quadro 4 apresenta as categorias que resul-
dados qualitativos compreende a codificao e a
taram do tratamento dos dados, em conexo com
categorizao, e de Bardin (2006), para quem essa
o objetivo do artigo, e que estruturam a anlise dos
tcnica envolve as seguintes etapas: a) pr-anlise; b)
resultados na prxima seo.
explorao do material; e c) tratamento dos resultados
e interpretao.

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)HOLSH*DPD%X]]HULR5H\QDOGR&DYDOKHLUR0DUFRQGHV

de existncia. Alm disso, em alguns casos, observou-


OBJETIVO DO ARTIGO CATEGORIAS
-se pouca clareza a respeito da relao entre a IC e as
Integradora de informaes
prticas de gesto do conhecimento. Quanto a essa
[...] insero na administrao e conhecimento.
estratgica da organizao [...] Facilitadora de decises
ltima no estava institucionalizada em nenhuma
estratgicas. das empresas, apesar de ser clara a ligao entre a
IC e o conhecimento existente dentro da organizao
Geradora indireta de
valor econmico. (BOLLINGER; SMITH, 2001; CHOO, 2003; MAKA-
DOK; BARNEY, 2001). Os depoimentos, a seguir,
Dependente de relacionamentos
[...] identificao dos ilustram essa situao:
interpessoais e do tempo
atributos a ela inerentes [...]
de desenvolvimento.
[...] ns usamos metodologias de IC para fazer
Diversidade de especializao
e posicionamento na estrutura gesto do conhecimento. (gestor da E1)
[...] um pouco de gesto de conhecimento, mas
Quadro 4: Categorias resultantes da anlise dos dados no nada formalizado. (gestor da E6)
Fonte: Elaborado pelos autores deste artigo
De acordo com os entrevistados, no raramente
a IC demandada a realizar trabalhos associada com
outras funes como, planejamento estratgico, marke-
4 ANLISE E INTERPRETAO DOS ting, vendas, entre outras. Essa associao, contudo,
DEPOIMENTOS seria caracterizada de melhor forma como uma relao
fornecedor cliente, seja no caso do planejamento
Esta seo apresenta a interpretao dos depoi- estratgico em que a IC a fornecedora, seja em ou-
mentos dos entrevistados conectada com o referencial tros casos em que a IC se vale de informaes sobre o
terico. Conforme mencionado anteriormente, os ambiente externo que esto disponveis nas reas de
entrevistados esto identificados por intermdio da vendas e compras, conforme ilustram os depoimentos:
nomenclatura estabelecida no Quadro 3, com o objeti-
[...] a gente faz aquelas anlises bsicas cha-
vo de assegurar a confidencialidade dos depoimentos.
madas de STEEP, que social, tecnolgica,
As anlises esto apresentadas na mesma ordem se- econmica, ecolgica, poltica, para identificar
quencial das entrevistas, que a mesma das empresas quais so as mudanas que esto acontecendo
apresentadas no referido quadro. [...]. (gestor da E1)
[...] feita uma avaliao dos principais com-
4.1 Integradora de Informaes e petidores [...] com um acompanhamento de
grandes movimentos. [...] e tambm do que
Conhecimento
est acontecendo com determinado segmento.
(gestor da E2)
Um dos aspectos mais relevantes identificados no
O planejamento estratgico [...] comeou a
primeiro momento foi a maneira como a IC percebida
fazer inteligncia competitiva com todo o fer-
dentro da empresa, mais especificamente no nvel da ramental de suporte s decises. o ambiente
administrao estratgica. de inteligncia competitiva que detecta as
Os entrevistados expuseram que a IC atua como oportunidades. (gestor da E3)
uma integradora de informaes e conhecimentos A rea de estratgia e marketing trabalha de
dispersos nos diversos departamentos da empresa uma forma que a gente chama de outsiding, ou
(RODRIGUES; RICCARDI, 2007). Para realizar essa seja, olhando as perspectivas de fora da empre-
sa, do mercado, para dentro. H um frum de
integrao, a rea de IC busca informaes e conhe-
discusso interna [...]. (gestor da E4)
cimento disponveis tanto internamente como exter-
[...] pessoas em todo o mundo colocam alguns
namente empresa e os entrega a algumas poucas inputs, algumas notcias, algumas informaes
pessoas nas empresas. que percebem do mercado. A partir desse agru-
A IC uma atividade de adoo recente nas em- pamento de informaes, a rea (IC) consegue
presas dos entrevistados, tendo em mdia cinco anos construir algumas hipteses [...]. (gestor da E5)

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4.2 Facilitadora de Decises Estratgicas realizadas (CHOO, 2003), apesar das dificuldades
polticas, em alguns casos. Portanto, possvel afirmar
Um dos mais relevantes benefcios percebidos que uma contribuio relevante da IC para as decises
pelos entrevistados de se ter a IC nas empresas a estratgicas das empresas da pesquisa acontece por
facilitao s decises estratgicas (BAARS; KEMPER, intermdio da identificao de riscos.
2008; DISHMAN; CALOF, 2008; HITT; IRELAND;
HOSKISSON, 2008), nos seguintes aspectos: 1) be-
4.3 Geradora Indireta de Valor Econmico
nefcios para os nveis estratgicos e operacionais;
2) fcil acesso a informaes e conhecimento; e 3) Houve unanimidade de percepo entre os entre-
identificao de riscos. vistados com relao ao efeito indireto da IC na gerao
Com relao aos benefcios, a rea de IC atende de valor econmico aos clientes das empresas. Partin-
desde o presidente da empresa at pessoas de nvel do do conceito de que a vantagem competitiva est
gerencial e operacional, facilitando o acesso infor- intrinsecamente ligada gerao de valor econmico
maes e ao conhecimento disponveis internamente (PETERAF; BARNEY, 2003), sendo um dos seus as-
(FLEISHER; BENSOUSSAN, 2007; BOSE, 2008; pectos relevantes o valor percebido pelo cliente quanto
SHARP, 2009), conforme o depoimento a seguir: aos produtos ou servios, os entrevistados entendem
que a IC possui uma ligao apenas indireta com a
[...] tem gente que atua no campo recebendo gerao desse valor, conforme os depoimentos a seguir:
produtos (da IC), que cliente interno nosso e
tem gente que o prprio diretor que recebe
[...] a IC ajuda a entender qual o valor perce-
nossos produtos [...] (gestor da E3)
bido para aquele cliente. [...] para voc oferecer
uma soluo diferente de um cliente para outro.
Quanto acessibilidade a informaes e conheci- (gestor da E2
mento (CHOO, 2003; MAKADOK; BARNEY, 2001), a [...] tem que entender a necessidade do cliente
interao entre fornecedor e clientes internos acontece para mudar os produtos que ele demanda [...]
tanto de forma proativa, por parte dos responsveis (gestor da E3)
pela IC, quanto por demandas especficas, conforme [...] no diretamente, a gente no participa do
ilustram os depoimentos a seguir: processo de formulao de produtos [...] um
papel informativo. (gestor da E4)
[...] criar insights [...] para onde est indo o
mercado e [...] principalmente dados e fatos
que comprovem alguns desses insights [...] 4.4 Dependente de Relacionamentos
(gestor da E4)
Interpessoais e do Tempo de
[...] agilidade, flexibilidade, sinergia na comuni- Desenvolvimento
cao e tomadas de decises mais rpidas [...]
(gestor da E6)
Por ser uma atividade basicamente de prestao
de servio foi identificada uma bvia dependncia do
O terceiro aspecto o fato de a IC ser entendida
relacionamento entre pessoas para a atuao eficiente
como uma identificadora de riscos (CASTRO; ABREU,
e eficaz da IC. Essa dependncia de pessoas uma das
2007; DISHMAN; CALOF, 2008; SHARP, 2009). Se-
caractersticas dos recursos estratgicos (HALL, 1992;
gundo os entrevistados, mais do que as oportunidades
BARNEY; CLARK, 2007; LOPEZ, 2003), decorrente
identificadas no ambiente externo, os riscos percebi-
do seu enraizamento na empresa por meio da intera-
dos pela IC que so de fato teis administrao
o entre equipes, desenvolvimento e aplicao do
estratgica da empresa. (TYSON, 1998; CHOO, 2003;
conhecimento, desenvolvimento de competncias e
DISHMAN; CALOF, 2008; SHARP, 2009)
habilidades, entre outros. Nesse caso, identificou-se
Ficou claro que a IC, sozinha, no impretervel
como relevante a complexidade social (BARNEY;
para o processo decisrio. No entanto, ela utilizada
CLARK, 2007) desenvolvida entre fornecedores e
pelos gestores da alta administrao que tomam essas
clientes internos, bem como com pessoas do alto nvel
decises para embasamento ou refutao das escolhas
hierrquico, na forma de um sistema social (RODRI-

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)HOLSH*DPD%X]]HULR5H\QDOGR&DYDOKHLUR0DUFRQGHV

GUES; RICCARDI, 2007; CHOO, 2003), ilustrado nos Com relao especializao, o perfil das pessoas
depoimentos: que atuam nessa atividade e a sua dedicao so os
fatores que fazem com que ela seja nica em uma
Se a rea (IC) mantm um bom relacionamento determinada empresa em comparao a outras. Para
com toda a empresa, consegue mais acesso
os entrevistados, a IC especializada bem mais focada
informao, capacidade analtica, e consegue
mais apoio de executar aquelas recomendaes
na sua atuao, conforme os depoimentos a seguir:
que foram feitas (Gestor da E1)
Uma boa parte das empresas que afirmam ter
A rea da IC procura estar bem integrada com
uma rea de inteligncia, na realidade tem uma
as outras reas, principalmente as que so fontes
rea de pesquisa de mercado. (gestor da E1)
de informao primria [...] (gestor da E2)
Essa tratativa que a gente d, de inteligncia
O responsvel pela rea de IC cria relaciona-
competitiva pura, s da nossa empresa. Muitos
mentos [...] para garantir a cooperao [...]
[...] concorrentes sabem que ns temos isso e
(gestor da E3)
at gostariam de ter. Mas eles no conseguem
[...] a gente procura internamente algum [...]. (gestor da E3)
contato, alguma pessoa que trabalha em uma
rea tcnica e tenha o conhecimento que pode Com relao ao posicionamento da IC na estrutu-
direcionar a nossa pesquisa e a nossa estratgia
ra organizacional, cada empresa da pesquisa a mantm
[...] (gestor da E5)
em locais diferentes na hierarquia, tendo em vista a sua
Identificou-se que o tempo de desenvolvimento atuao com negcios diferentes que exigem estruturas
da atividade de IC para poder oferecer produtos de diferentes. Consequentemente, o acesso que as pessoas
valor para a empresa foi de dois anos, em mdia. da IC tm aos decisores estratgicos tambm varia de
Questionados se esse tempo poderia ser encurtado acordo com a posio desta na estrutura organizacio-
com a incorporao de novos recursos na realizao da nal. O depoimento a seguir ilustra esse aspecto:
atividade, os entrevistados foram reticentes e cticos,
[...] cada empresa trabalha de um jeito, foco em
corroborando a posio de Dierickx e Cool (1989) de
marketing estratgico, planejamento estratgico,
que essa situao configuraria uma deseconomia inteligncia de mercado. (gestor da E6)
de compresso de tempo. Os depoimentos a seguir
ilustram esta alternativa:

[...] um dos processos mais importantes pelo 5 CONSIDERAES FINAIS


qual voc precisa passar o de convencimento
interno, mas isso requer tempo [...]. (gestor da
Retomando o objetivo bsico deste artigo, o de
E1)
examinar a perspectiva da IC se constituir em uma fonte
H um processo inevitvel, o do amadurecimen-
to da prpria rea em termos de aprender como de vantagem competitiva, possvel afirmar que esta
interagir na organizao [...] (gestor da E2) no pode ser considerada como tal, de acordo com os
conceitos da VBR, ao menos em relao s empresas
que participaram da pesquisa.
4.5 Diversidade de Especializao e Um dos aspectos especficos destacados, qual
Posicionamento na Estrutura seja, a insero da IC na administrao estratgica,
revelou que esta no atua de maneira integrada
Constatou-se que o que diferencia efetivamente a gesto do conhecimento que, por seu lado, no estava
atividade de IC de uma empresa para outra a maneira institucionalizada nas empresas da pesquisa. Aparen-
como ela abrigada e exercida em cada uma delas. temente, os produtos da IC atendem s necessidades
(BARNEY; CLARK, 2007) dos clientes internos de maneira mais pontual e clere.
Foram identificados dois elementos determi- Outra revelao a facilidade de integrao da IC
nantes na diversidade de configuraes: 1) o nvel de com outras atividades de inteligncia mais especficas
especializao da IC; e 2) o seu posicionamento na como marketing e operaes. tambm relevante
estrutura organizacional das empresas.

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acrescentar que a anlise das informaes de natureza artigo, o que ajuda a disponibilizar mais pessoas ca-
estratgica e operacional tem sido um apoio efetivo ao pacitadas a atuar na atividade de IC.
processo decisrio, especialmente como uma identifica- A ltima categoria, diversidade de especializao
dora de riscos que considerada como o diferenciador e posicionamento na estrutura, caracterizou o quarto
da IC em relao s outras inteligncias. atributo do modelo VRIO, o da organizao que supor-
Com relao aos atributos que indicariam a IC ta e privilegia os recursos estratgicos. A diversidade
como um recurso estratgico passvel de gerao de de especializao tem a ver com a cultura da empresa
vantagem competitiva, ficou claro que pelos critrios do que valoriza, umas mais outras menos, o relaciona-
modelo VRIO praticamente nenhum deles foi atendido. mento interpessoal no sentido horizontal e vertical,
Isso foi revelado pelas categorias de anlise resultantes bem como a atuao da IC como uma atividade pura
do tratamento dos depoimentos. ou sobreposta a outras atividades assemelhadas.
Pela categoria referente gerao indireta de va- Quanto ao posicionamento na estrutura este nico
lor econmico, fica claro que a IC no suficientemente de cada empresa, por conta da busca pela vantagem
robusta para gerar valor percebido pelos clientes aos competitiva. Em outras palavras, cada empresa opera
produtos e servios das empresas da pesquisa, mesmo de uma forma especfica, cada empresa assume uma
em se tratando de ramos de negcios bastante distintos. estrutura organizacional especfica, e isso faz com que
Em nenhum momento essa condio foi admitida. o posicionamento da IC e sua efetividade tambm
A categoria, dependncia de relacionamentos sejam singulares em cada empresa.
interpessoais e do tempo de desenvolvimento, a que Em resumo, a pesquisa revelou que mesmo a IC
revelou a atividade de IC mais prxima a um recurso no estando intimamente envolvida na gerao de
estratgico por conter os atributos de raridade e de valor dos produtos ou servios das empresas, a sua
imitao onerosa. Quanto raridade, esta se apoia contribuio relevante para as decises dos executi-
basicamente na caracterstica da dependncia de rela- vos, quando institucionalizada na sua estrutura. Alm
cionamentos interpessoais, pois a IC essencialmente disso, trata-se de uma atividade que pode assumir a
uma prestadora de servios. Assim, a relao cliente condio de raridade e de imitao onerosa, posiciona-
interno equipe de IC de cada empresa poderia ser da na parte estratgica da estrutura, o que lhe confere
considerada como um ativo intangvel raro, dependen- a condio de coadjuvante na gerao da vantagem
te de pessoas, apesar de no ter havido a comparao competitiva.
com os concorrentes de nenhuma delas. De fato, o re- Entre as contribuies pretendidas por este artigo,
lacionamento interpessoal foi manifestado de maneira uma delas a de tornar mais claro o papel da IC, sua
muito expressiva, no deixando dvidas quanto sua configurao, insero e contribuio administrao
relevncia como um atributo potencialmente diferen- estratgica, por ser uma atividade em expanso e ins-
ciador da IC entre empresas concorrentes. titucionalizada mais recentemente, bem como a sua
A imitao onerosa tem muito a ver com a carac- relao com as demais inteligncias, ainda incipiente
terstica do tempo gasto para o desenvolvimento da na literatura.
atividade de IC, do que em relao path dependence A outra a ampliao do conhecimento sobre
ou ambiguidade causal. Essa dificuldade, contudo, a adequao e eficincia dos conceitos da VBR para
poderia ser contornada com a sua substituio por tratar as questes de natureza estratgica levantadas
outra atividade de inteligncia, dada a facilidade com na introduo. Essa abordagem permitiu se tratar com
que a IC se articula ou se integra com elas. A alterna- objetividade, desde a elaborao do instrumento de
tiva seria a contratao de profissionais experientes de coleta dos dados at as anlises, tendo em vista a
outras empresas, tendo em vista que a tecnologia natureza qualitativa da pesquisa. A adoo do mo-
do processo da IC conhecida e depende pouco do delo VRIO facilitou aos entrevistados a caracterizao
tipo de negcio em que se realiza. Alie-se a isso, o fato dos atributos da IC o que resultou em depoimentos
de haver programas de treinamento e formao de produtivos.
profissionais dessa atividade em mbito internacional Por fim, oportuno destacar que algumas limita-
e nacional, conforme referidos na introduo deste es ocorreram no desenvolvimento da pesquisa, entre

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)HOLSH*DPD%X]]HULR5H\QDOGR&DYDOKHLUR0DUFRQGHV

elas o fato de terem sido entrevistados apenas pessoas BOLLINGER, A. S; SMITH, R. D. Managing
envolvidas na atividade de IC, sem um contraponto organizational knowledge as a strategic asset. Journal
em relao aos seus clientes internos, o que poderia of Knowledge Management, USA, v. 5, n. 1, p. 8-23,
ter trazido uma compreenso mais ampla sobre os seus 2001.
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