Universidade Catlica de Santos

Mestrado em Gesto de Negcios

O Gerenciamento do Conhecimento do Produto como

Fator de Competitividade na Gesto do Ciclo de Vida
do Produto

ANTONINHO CECILIO VALDAMBRINI

Santos
2008
 ii

Universidade Catlica de Santos

Mestrado em Gesto de Negcios

O Gerenciamento do Conhecimento do Produto como

Fator de Competitividade na Gesto do Ciclo de Vida
do Produto

ANTONINHO CECILIO VALDAMBRINI

Dissertao apresentada ao Programa de

Mestrado em Gesto de Negcios da
Universidade Catlica de Santos, como
requisito parcial para obteno do grau de
Mestre em Gesto de Negcios
rea de concentrao: Gesto de Negcios
Orientador: Dr. Jos Osvaldo De Sordi

Santos
2008
 iii

Antoninho Cecilio Valdambrini

O Gerenciamento do Conhecimento do Produto como Fator de

Competitividade na Gesto do Ciclo de Vida do Produto

Banca Examinadora:

Prof. Orientador Doutor Jos Osvaldo De Sordi

Prof. Maria de Ftima Gonalves Moreira Tlamo

Prof. Belmiro do Nascimento Joo

 iv

Dados Internacionais de Catalogao

Sistemas de Bibliotecas da Universidade Catlica de Santos
SIBIU

V135g VALDAMBRINI, Antoninho Cecilio

O Gerenciamento do Conhecimento do Produto como Fator

de Competitividade na Gesto do Ciclo de Vida do Produto /
Antoninho Cecilio Valdambrini [s.n.], 2008.

255f.; (Dissertao de Mestrado Universidade Catlica de

Santos, Programa de Ps-Graduao em Gesto de Negcios).

I. VALDAMBRINI, Antoninho Cecilio. II. Ttulo.

CDU 65.01(043.3)
 v

Dedico esta dissertao minha esposa e minha filha, a

quem amo muito e muito tm me amado
incansavelmente. E tambm ao meu pai (em memria) e
a minha me.
 vi

AGRADECIMENTOS

Antes de tudo, dou graas a Deus por ter me provido de bnos que me permitiram a
realizao do curso de mestrado e esta dissertao.

Gostaria de agradecer a todas pessoas que auxiliaram na execuo dessa dissertao, em

especial:

Ao meu orientador, Professor Jos Osvaldo De Sordi, no s por ter me orientado com
maestria e sabedoria, mas tambm por sempre ter dado incentivo e apoio nas horas em que mais
foi preciso, proporcionando-me tranqilidade e motivao.

Tambm agradeo banca de qualificao, composta pelos professores Belmiro do

Nascimento Joo e Maria de Ftima Tlamo, pelas suas valiosas contribuies no
aprimoramento desta dissertao.

Agradeo ainda aos colegas e funcionrios da UNISANTOS que, direta ou

indiretamente, colaboraram para este estudo.

E s pessoas que participaram da pesquisa, gostaria de dedicar um agradecimento

especial: aos executivos da Volkswagen do Brasil, e tambm aos especialistas participantes, no
s pelo tempo e informaes prestadas, mas pela receptividade, confiana, e atitude que
possibilitaram a realizao desta dissertao.

E com muito amor, gostaria de agradecer minha famlia, que me amou, apoiou,
ajudou, e me tolerou durante todo o curso de mestrado.
 vii

VALDAMBRINI, Antoninho Cecilio. O Gerenciamento do Conhecimento do Produto

como Fator de Competitividade na Gesto do Ciclo de Vida do Produto. Santos:
Universidade Catlica de Santos, 2008, 255p. (Dissertao de Mestrado apresentada
Universidade Catlica de Santos. rea de Concentrao: Gesto de Negcios). Formatado: Fonte: 22 pt

Esta pesquisa exploratria objetiva estudar como se d o fluxo de dados, informaes e

conhecimentos do produto automvel, pelo seu devido gerenciamento durante o ciclo de vida
do produto (Product Lifecycle Management - PLM) e que encontra eco no contexto da
indstria automobilstica, por se tratar de um segmento em que no existem fronteiras para
desenvolver, manufaturar ou vender produtos, e ainda possibilita s organizaes tratarem do
gerenciamento do ciclo de vida do produto. Este ciclo, que se inicia com o planejamento, passa
por todo o desenvolvimento e pela produo, ultrapassa a disponibilizao do bem ao
consumidor e o suporte necessrio, acompanhando-o at seu devido descarte. Para o alcance do
objetivo, realizou-se, inicialmente, uma ampla reviso da recente literatura relacionada ao tema
PLM; e com isso, evidenciou-se a grande complexidade e abrangncia desta prtica, alm de
uma percepo inicial dos fluxos de dados, informaes e conhecimentos que ocorrem entre
suas sete etapas. A partir destas informaes da primeira fase da pesquisa levantamento do
estado-da-arte da prtica de PLM no contexto da indstria automobilstica - desenvolveram-
se diagramas e matrizes de associao objetivando descrever as integraes entre dados,
informaes e conhecimentos existentes entre as sete etapas do PLM. Estes resultados iniciais
foram analisados e complementados por uma pesquisa de campo que envolveu outras duas
fases: a) comparao com a realidade de uma empresa montadora. Para isso, realizou-se a
anlise da prtica da gesto do ciclo de vida do produto automvel no contexto da organizao
Volkswagen do Brasil (VWB) e, posteriormente, b) discusso das percepes junto a
especialistas no assunto, tanto acadmicos quanto praticantes. Para a primeira fase da pesquisa
de campo, utilizou-se o mtodo de estudo de caso nico; para a segunda, aplicou-se a
metodologia Delphi.
Os resultados indicam que a aplicao efetiva da abordagem PLM, passa a ser condio sine
qua non em ambientes organizacionais, especialmente para o ambiente automobilstico em que
criar, utilizar, armazenar e at descartar adequadamente os dados, informaes e
conhecimentos pertinentes ao produto automvel, poder gerar valor competitivo para estas
empresas, por possibilitar um amplo entendimento e controle do produto que se est
desenvolvendo o Automvel - e assim tomar as decises mais acertivas possveis.

Palavras-chave: Gerenciamento Ciclo de Vida do Produto; Fluxo de Dados, Informaes e

Conhecimentos; Produto Automvel.
 viii

ABSTRACT

This exploratory research aims to study how to give the data flow, information and knowledge
about the automobile product by its management during product life cycle (Product Lifecycle
Management - PLM) and that finds echo in the automobilistic industry context to be about a
segment where there aren't limits to develop, manufacture or to sell products, and still enables
to the organizations to deal with the product life cycle management. This cycle, that begins with
the planning, passes by the whole development and the production, overtakes the property
disposal to the consumer and the necessary support, accompanying until its discards. For the
reach of goal, it happened, initially a recent literature wide revision related to the PLM theme
and with that, it evidenced the great complexity and inclusion of this practice, besides a data
flows initial perception, information and knowledge that occur between their seven stages.
From this information of the first phase of the research survey the state-of-the-art of PLM
practice in the automobilistic industry context - diagrams and matrices association were
developed aiming to describe the integration between data, information and existing knowledge
between the seven PLM's stages. These initial results were analyzed and complemented by a
field research that involved other two phases: a) comparison with the reality of a company
assembler. For that, product automobile administration life cycle practice analysis was done in
the context of Volkswagen of Brazil organization (VWB) and, afterwards, b) discussion of
perceptions with the specialist in the subject, as academic as practitioners. For the first field
research phase the study method of one case was used; for the second, methodology Delphi was
applied.
The results indicate that the PLM boarding effective application starts being sine qua non
condition in ambient organization especially for the automobilistic environment where to
create, use, store and even to discard adequately the data, information and pertinent knowledge
to the product automobile, can generate competitive value for this companies for enabling a
product wide understanding and control of the product being developed - the Automobile - and
thus take the decisions more assertive as possible.

Words-key: Product Life-Cycle Management; Data flow, Information and Knowledge; Product
Automobile.
 ix

LISTA DE ILUSTRAES

LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1 PLM e Dados / Informaes / Conhecimentos....................................................5

Figura 2.1 - Relaes Matriz-filial...........................................................................................9
Figura 2.2 Gerenciamento ciclo vida produto Stark........................................................15
Figura 2.3 Modelo de PLM pela viso de Grieves..........................................................16
Figura 2.4 Principais Direcionadores para PLM................................................................22
Figura 2.5 Inovaes baseada no grau de mudanas.......................................................29
Figura 2.6 O processo de desenvolvimento produto...........................................................31
Figura 2.7 Eficcia dos programas de qualidade................................................................32
Figura 2.8 - Mapa de Retorno................................................................................................34
Figura 2.9 - Fluxo de desenvolvimento Custos x Receitas....................................................34
Figura 2.10 Tipos de integrao entre sistemas..................................................................35
Figura 2.11 - Modelo de informao em silos...................................................................36
Figura 2.12 - Modelo de informao com abordagem PLM.................................................37
Figura 2.13 Relaes SCM e CRM com PLM...................................................................39
Figura 3.1 Importncia Estratgica das Capacidades.........................................................49
Figura 3.2 Elementos das capacidades distintivas..............................................................50
Figura 3.3 Espiral modos de converso do conhecimento (tcito-explcito)......................60
Figura 3.4 - Escopo da abordagem PKM..............................................................................65
Figura 5.1 Mapa conceitual da pesquisa...........................................................................107
Figura 5.2 Seqncia de passos usando o Mtodo Delphi................................................114
Figura 6.1 Fluxo gerado para etapa planejamento............................................................147
Figura 6.2 Fluxo gerado para etapa Conceito...................................................................148
Figura 6.3 Fluxo gerado para etapa engenharia................................................................149
Figura 6.4 Fluxo gerado para etapa manufatura...............................................................150
Figura 6.5 Fluxo gerado para etapa vendas.......................................................................151
Figura 6.6 Fluxo gerado para etapa Servio.....................................................................152
Figura 6.7 Fluxo gerado para etapa Reciclagem................................................................153

LISTA DE GRFICOS

Grfico 2.1 O PLM - Curva S.............................................................................................12

Grfico 2.2 Uso do tempo dos engenheiros........................................................................25
Grfico 2.3 Diviso de consumidores por classe social.....................................................28
Grfico 6.1 Notas dadas para as etapas PLM, na Pesquisa Exploratria VWB............124
Grfico 6.2 Pesquisa Delphi Situao por Round Realizado..........................................142

LISTA DE QUADROS

Quadro 2.1 Exemplos de regulamentaes.........................................................................27

Quadro 2.2 - Fases do projeto e previso financeira.............................................................33
Quadro 3.1 Histrico da Gesto do Conhecimento............................................................45
Quadro 3.2 Distino dados, informao e conhecimento................................................54
Quadro 3.3 Conhecimentos Tcito X Explcito.................................................................57
Quadro 4.1 - Comparao entre Produo em Massa e Enxuta............................................79
Quadro 4.2 Investimento no Brasil por montadora.........................................................90
Quadro 4.3 Comparativo VWB Revista Exame Maiores e Melhores.........................95
Quadro 5.1 Matriz de coerncia........................................................................................103
 x

Quadro 5.2 Protocolo da primeira fase da pesquisa: a Pesquisa Exploratria.................118

Quadro 5.3 - Protocolo da segunda fase da pesquisa: o Mtodo Delphi.............................121
Quadro 6.1 Hipteses da pesquisa....................................................................................123
Quadro 6.2 As Sete Etapas do PLM.................................................................................123
Quadro 6.3 Dados identificados para o modelo informacional........................................127
Quadro 6.4 Informaes identificadas para o modelo informacional..............................130
Quadro 6.5 Conhecimentos identificados para o modelo informacional.........................132
Quadro 6.6 Modelo Composto por Dados do Produto Automvel..................................144
Quadro 6.7 Modelo Composto por Informaes do Produto Automvel........................145
Quadro 6.8 Modelo Composto por Conhecimentos do Produto Automvel....................146
Quadro 7.1 Dados, Informaes e Conhecimentos crticos para obteno
em cada Etapa PLM.......................................................................................160
Quadro 7.2 Dados / Informaes / Conhecimentos de interesse comum de
diferentes etapas do PLM..............................................................................163
Quadro 7.3 Informao restrita a uma etapa....................................................................164
Quadro 7.4 Coleo de dados, informaes e conhecimentos, compartilhada
com outras etapas do PLM............................................................................167
Quadro 7.5 Verificao das Hipteses do estudo.............................................................168

LISTA DE TABELAS

Tabela 2.1 Escala como fator para PLM............................................................................23

Tabela 2.2 Escala estimativa Hyundai.............................................................................23
Tabela 2.3 Complexidade de produtos...............................................................................23
Tabela 4.1 - Os 10 maiores pases produtores de automveis em 2006................................84
Tabela 4.2 - As 10 maiores montadoras do planeta 2006...................................................85
Tabela 4.3 - O Grupo Volkswagen produo mundial.......................................................86
Tabela 4.4 Veculos produzidos pela VWB.......................................................................94
Tabela 5.1 - Executivos da VWB, por rea de atuao.......................................................109
Tabela 5.2 Executivos VWB divididos por cargo ocupado............................................110
 xi

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

BOM Bill of Materials

B2B Business to Business
CAD Computer Aided Design
CAE Computer Aided Engineering
CAM Computer Aided Manufacturing
CAPP Computer Aided Process Planning
CIM Computer Integrated Manufacturing
CMP Clientes maior potencial
CMV Clientes maior valor
CRM Customer Relationship Management
DMU Digital Mock-Up
ETN Empresas Trans-Nacionais
ERP Enterprise Resources Planning
ES Engenharia Simultnea
FMEA Failure Mode and Effect Analysis
GMC General Motors Company
JIT Just-In-Time
MRP Material Resources Planning
MRP II Manufacturing Resources Planning
OICA Organization International Constructor Automobile
PDP Processo de desenvolvimento do produto
PU Product Unit ou Unidade de Produo
P&A Peas e Acessrios
P&D Pesquisa e Desenvolvimento
PDM Product Data Management
PKM Product Knowledge Management
PLM Product Lifecycle Management
PV Prottipos Virtuais
QA Qualidade Assegurada
ROI Return on Investiment
RV Realidade Virtual
SCM Supply Chain Management
SOP Start Of Production
VWAG Grupo Volkswagen
VWB Volkswagen do Brasil Ltda.
 xii

SUMRIO

LISTA DE ILUSTRAES................................................................................................viii
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS.............................................................................x

1 INTRODUO.................................................................................................................2

2 A ABORDAGEM DO CICLO DE VIDA DO PRODUTO ..........................................7

2.1 A evoluo do papel das Subsidirias e o Ciclo de Vida do Produto....................7
2.2 O Modelo CVP Tipo Curva-S..........................................................................11
2.3 PLM e o Processo de Desenvolvimento do Produto...........................................13
2.4 Caractersticas essenciais e principais direcionadores .......................................19
2.4.1 Fatores Externos..................................................................................22
2.4.2 Fatores Internos...................................................................................27
2.4.3 Fatores de apoio na tomada de deciso ..............................................32
2.5 Colaborao entre Sistemas de Informao Organizacionais e o PLM.............35
2.6 O uso industrial do PLM....................................................................................42

3 GESTO DE DADOS, INFORMAES E CONHECIMENTOS

DO PRODUTO................................................................................................................44
3.1 Perspectivas do Conhecimento como Estratgia Organizacional.......................44
3.2 A distino entre Dado, Informao e Conhecimento.........................................51
3.3 As Abordagens do Conhecimento ......................................................................54
3.4 Product Knowledge Management (PKM) Gerenciamento do
Conhecimento do Produto...................................................................................61
3.5 Aplicaes e Ferramentas para Abordagem PLM..............................................68

4 O AMBIENTE AUTOMOBILSTICO ........................................................................75

4.1 Desenvolvimento da Indstria Automobilstica .................................................75
4.1.1 Processos Produtivos na Indstria Automobilstica ............................80
4.2 A Indstria Automobilstica e o Cenrio Mundial ............................................83
4.3 A Indstria Automobilstica Brasileira................................................................87
4.3.1 A Volkswagen do Brasil VWB..........................................................90

5 A PESQUISA ASPECTOS METODOLGICOS................................................... 97

5.1 Justificativa do estudo........................................................................................ 97
5.2 Objeto da pesquisa ..............................................................................................98
5.3 Objetivo Geral.....................................................................................................98
5.4 Objetivos Especficos..........................................................................................99
5.5 Oportunidades identificadas para pesquisa.........................................................99
5.6 Hipteses ..........................................................................................................100
5.7 Questes da pesquisa ........................................................................................101
5.8 Matriz de Coerncia...........................................................................................101
5.9 Metodologia da pesquisa...................................................................................102
5.9.1 Universo Populacional e Amostra......................................................107
5.9.1.1 Da Pesquisa Exploratria....................................................108
5.9.1.2 Da Obteno de Consenso por Intermdio de
Especialistas (Mtodo Delphi) ............................................111
5.9.2 Instrumentos de coleta e anlise de dados..........................................112
5.9.3 Protocolo da Pesquisa.........................................................................115
5.9.3.1 Da Pesquisa Exploratria....................................................115
 xiii

5.9.3.2 Protocolo para o Mtodo Delphi.........................................118

6 RESULTADOS DA PESQUISA DE CAMPO...........................................................122

6.1 Apresentao dos Resultados da Pesquisa Exploratria na VWB....................122
6.2 Resultados obtidos com as sesses para obteno de consenso
junto aos pareceristas (aplicao do Mtodo Delphi)........................................139
6.2.1 Interagindo com Pesquisadores para consolidao do
Modelo Informacional O Mtodo Delphi......................................141
6.3 O Fluxo de Dados, Informaes e Conhecimentos nas Etapas PLM...............146
6.3.1 Etapa A Requerimentos, Anlise e Planejamento...........................146
6.3.2 Etapa B Conceito de Engenharia e Prottipos.................................147
6.3.3 Etapa C Engenharia Produto ..........................................................148
6.3.4 Etapa D Engenharia de Manufatura e Produo...............................149
6.3.5 Etapa E Vendas e Distribuio........................................................150
6.3.6 Etapa F Uso, Servios e Suporte......................................................151
6.3.7 Etapa G Reciclagem........................................................................152

7 CONCLUSES E CONSIDERAES FINAIS .......................................................154

7.1 Relacionando o Modelo Informacional com as Hipteses do estudo...............156
7.1.1 Modelo Informacional para PLM na Indstria Automotiva
e a Hiptese Geral (HG) ....................................................................156
7.2.1 O Modelo Informacional para PLM na Indstria
Automotiva e as Hipteses Especficas (HE) .....................................161

8 LIMITAES DA PESQUISA....................................................................................170

9 SUGESTES PARA ESTUDOS FUTUROS..............................................................172

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS............................................................................173

APNDICES......................................................................................................................187
APNDICE A Roteiro para entrevistas do Estudo de Caso VWB...............................187
APNDICE B Relatos Obtidos pelo Estudo de Caso VWB.........................................191
APNDICE C Histrico da agenda do Estudo de Caso VWB........................................202
APNDICE D Carta Convite para participao na Pesquisa Mtodo Delphi...............203
APNDICE E Carta Introduo da Pesquisa Mtodo Delphi 1 Round....................204
APNDICE F Questionrio Mtodo Delphi 1 Round..............................................205
APNDICE G Questionrio Mtodo Delphi 2 Round.............................................208
APNDICE H Questionrio Mtodo Delphi 3 Round.............................................220
APNDICE I Dados / Informaes / Conhecimentos - resultado final
Mtodo Delphi 3 Round........................................................................232
APNDICE J Cases relacionados ao PLM..................................................................... 240

ANEXOS
ANEXO A Produo Veculos Automotores ano 2006
Por Regies Econmicas...............................................................................246
ANEXO B A Volkswagen, um pouco mais de histria e fatos importantes................... 248
 2

1 Introduo

Ambientes altamente competitivos, caracterizados pelas rpidas mudanas

tecnolgicas, exigem das empresas agilidade, produtividade e alta qualidade, que dependem

principalmente da eficincia e da eficcia do processo de desenvolvimento de produtos. No

contexto globalizado como o atual, em que no existem fronteiras para desenvolver,

manufaturar ou vender produtos, surge uma nova condio para as organizaes: tratar do

gerenciamento do ciclo de vida do produto. Este ciclo se inicia com o planejamento, passa por

todo o desenvolvimento e por toda a produo, ultrapassa a disponibilizao do bem ao

consumidor e o suporte necessrio, acompanhando-o at seu descarte.

Um desempenho superior deste processo torna-se, ento, condio essencial para

garantir linhas de produtos atualizadas tecnologicamente e com caractersticas de

desempenho, custo e distribuio condizentes com o atual nvel de exigncia dos

consumidores (BROWN; EISENHARDT, 1995). importante notar que o desenvolvimento

de produtos deve ter uma abordagem de integrao dos vrios tipos de sistemas para suportar

o projeto e a operao de inmeras e complexas atividades de engenharia (EVERSHEIM;

SCHERNIKAU, 1999).

Segundo Clark e Fujimoto (1991), o desenvolvimento de novos produtos caracteriza-

se a partir de informaes sobre o mercado, transformadas em informaes e bens necessrios

para produo de um produto com fins comerciais. Holweg e Greenwood (2001) discorrem

sobre o desenvolvimento de produto na indstria automobilstica, relacionando-o abordagem

de seu ciclo de vida , e definem: o ciclo de vida como o tempo entre a introduo do veculo

no mercado at a sua substituio ou at uma significativa remodelagem. Re-estilizaes

baseadas em simples trocas de faris e/ou pra-choques no so consideradas por esses

autores como incio de um novo ciclo de vida. No contexto deste tema, a ser descrito no

captulo dois, busca-se ampliar o conceito de ciclo de vida do produto discorrendo-se sobre
 3

diferentes tipos de abordagens, para ento aprofundar e utilizar a abordagem Product

Lifecycle Management (PLM), na busca de trazer luz o entendimento das principais tcnicas

de gerenciamento do ciclo de vida do produto.

Assim, PLM ser tratado como uma abordagem que utiliza conceitos, tcnicas,

ferramentas e mtodos direcionados integrao de todo o ciclo de vida do produto, desde

sua concepo, passando por projeto e fabricao, at servios e descarte do produto. Trata-se

de um conjunto de capacidades que habilitam um empreendimento a inovar e a administrar

eficazmente seus produtos e servios relacionados ao negcio. Segundo Boswell (2005), em

um cenrio de competio global, em que o time-to-market est decrescendo de 5 a 10% a

cada ano, o PLM pode preparar a empresa para obter vantagens sem perder o controle do

desenvolvimento de produtos. O autor ainda menciona que PLM consiste em ferramentas de

desenho, gerenciamento de dados do produto, visualizao do produto, colaborao na

tomada de decises e gerenciamento do processo. De forma mais ampla, recorre-se

definio utilizada no site da IBM (2006):

O PLM pode ser considerado como uma viagem: como teramos vantagens
significativas em viajar utilizando o conhecimento adquirido por outros que j
viajaram por aquele caminho. Sabendo de suas experincias, seria possvel
evitar caminhos errados, becos sem sada, tempo e esforos perdidos, para
assim completar a viagem, mais rpido, facilmente e com menos riscos (IBM,
2006).
Observa-se ainda a seguinte definio para a utilizao do PLM na indstria

automobilstica:

So solues de processo que apiam o planejamento da manufatura de um

produto, por meio da colaborao de disciplinas de engenharia, como projeto e
solues de manufatura, utilizando-se das melhores prticas de processos e,
permitem a definio de um produto totalmente digital, incluindo projetos e
processos industriais (CIMDATA, 2006).

Para Stark (2006), PLM a abordagem do gerenciamento de um produto atravs de

seu ciclo de vida.O autor utiliza uma expresso bem definidora desta condio From

cradle to grave que significa do bero ao tmulo ao abordar a importncia de gerenciar

o produto desde seu nascimento at sua morte, sem se eximir das responsabilidades no
 4

decorrer do processo. Ameri e Dutta (2004) salientam alguns benefcios potenciais com a

utilizao desta abordagem: elevada taxa de sucesso na introduo de novos produtos,

reduo do time-to-market, reduo de falhas no projeto, diminuio dos custos de

manufatura, incrementos no volume de inovaes, interao na comunicao entre

departamentos e reas de trabalho.

Para a obteno de sucesso e alcance dos benefcios pretendidos, a abordagem PLM

precisa ser composta de algumas ferramentas, como por exemplo: Computer Aided Design

(CAD), Computer Aided Manufacturing (CAM), Product Data Management (PDM). Pode-se

citar tambm a realidade virtual (RV) e a construo de Prottipos Virtuais (PV) como

importantes ferramentas utilizadas por esta abordagem. Alm disso, torna-se imprescindvel

ressaltar a capacidade do PLM em integrar-se com outros importantes sistemas

organizacionais como o Enterprise Resources Planning (ERP); o Supply Chain Management

(SCM) e o Customer Relationship Management (CRM).

A utilizao destas ferramentas e de outros sistemas avanados possibilita o

gerenciamento de dados do produto de forma ntegra e eficiente, pelo PDM, soluo implcita

e requerida abordagem PLM. A anlise das funcionalidades do sistema PDM permite

entender a importncia dos dados do produto e, conseqentemente, o desdobramento destes

na criao, utilizao e gerenciamento de informaes.

Subjacente ao uso do PLM, questiona-se a utilizao da informao como forma de

identificar o que indispensvel na aplicao do desenvolvimento do produto. A questo da

informao relevante est intimamente associada necessidade de se combater a sua poluio,

uma conjuntura que John Naisbitt apud Wurman (1995, p.39) criticou com nfase: Hoje

produzimos informao em massa exatamente como costumvamos produzir automveis em

massa. A mesma nfase colocada por Wurman (1995, p.40) ao afirmar que se precisa de

mais significado e menos fatos. Esta a tnica da pesquisa: o uso da abordagem PLM capaz
 5

de fornecer informao relevante, a fim de criar, utilizar e gerenciar o conhecimento, e

possibilitar ao desenvolvimento do produto mais significado e menos fatos, de forma que ele

possa tomar e implementar decises com a energia adequada e a rapidez exigida. No captulo

trs, sero abordadas algumas definies que possibilitem um entendimento melhor a respeito

de dados, informaes e conhecimentos, para adentrar questo do estudo referente

abordagem do gerenciamento do conhecimento do produto ou Product Knowledge

Management (PKM).

A Figura 1.1 mostra a necessidade de gerenciar dados, que podem ser feitos pelo PDM

(implcito ao PLM), mas, para a empresa tornar-se mais competitiva no cenrio global,

introduz o foco na importncia do conhecimento. Assim, criar, armazenar, utilizar e,

conseqentemente, gerenciar o conhecimento passam a ser condio sine qua non em

ambientes organizacionais, gerando, portanto, demanda pela abordagem PKM. O estudo

releva a importncia de gerenciar o conhecimento do produto ou Product Knowledge

Management (PKM), engendrando valor competitivo para organizao ao possibilitar que o

conhecimento do produto esteja disponvel, acessvel e possa ser aplicvel a todas as etapas

do gerenciamento do ciclo de vida do produto.

Consumidores
Fornecedores
Ciclo de Vida do Produto - PLM
Requerimentos Conceito Engenharia Engenharia Vendas Uso Disposio
Anlise Engenharia Manufatura Servios
Planejamento e Prottipos Produto Produo Distribuio Suporte Reciclagem

DADOS

INFORMAES

CONHECIMENTOS

Figura 1.1 PLM e Dados / Informaes / Conhecimentos

 6

Para conduzir os trabalhos, primeiramente utilizou-se a pesquisa bibliogrfica a fim

de gerar reviso terica sobre os temas PLM detalhados no captulo dois - e PKM

captulo trs para ento conduzir um estudo de caso nico, em reas-chave identificadas na

empresa Volkswagen do Brasil Ltda., por se entender que estes temas fazem parte do

desenvolvimento de empresas montadoras de automveis. Desta forma, busca-se trazer luz a

importncia de gerir dados e informaes durante o processo como um todo, e prover a

elaborao de um modelo com dados, informaes e conhecimentos referentes ao produto

automvel que precisam ser gerenciados durante a execuo de cada etapa descrita pelo PLM.

Conclui-se o estudo com a aplicao do Mtodo Delphi, que visa a explorar opinies de

especialistas, mantendo o anonimato destes, sobre estes temas e clarificar a atual situao da

gesto do ciclo de vida do produto automvel, sob a perspectiva da empresa montadora, na

busca de consolidar um modelo de dados e informaes que sejam relevantes ao negcio.

Esta introduo, alm dos assuntos descritos, ainda tem o propsito de chamar a

ateno para alguns aspectos importantes do texto: trata da forte associao entre os temas

tratados pelos captulos da dissertao. Sendo assim, para evitar repetio de textos e facilitar

ao leitor o encadeamento lgico de idias correlatas, utiliza-se, intensivamente, ao longo dos

textos, o recurso de referncias internas, expressas por colchetes []. Em que um nico dgito,

na forma [n] indica captulo; [n.p] indica item e [n.p.q] indica subitem. Eco (2004) afirma que

o uso de referncias internas, alm de evitar repeties de pargrafos j utilizados, serve

tambm para demonstrar o grau de coeso da obra. Uma referncia interna indica

precisamente o nmero do captulo ou subcaptulo em que o tema j foi abordado. Esse

mesmo autor (2004, p.86) argumenta que uma tese bem organizada deveria conter

referncias internas em abundncia. O fato de se encontrar uma referncia interna no

implica na obrigatoriedade de segui-la, observando se existe ou no um link entre as partes;

entretanto, elas so particularmente teis para a explorao de um conceito ou tpico.

 7

2 A abordagem do Ciclo de Vida do Produto

Busca-se, neste captulo, trazer o entendimento sobre a abordagem do ciclo de vida do

produto, que, por sua amplitude ser dividida em diversos subitens, demonstrando o modelo

de ciclo de vida do produto, que aborda seu desenvolvimento partindo de sua matriz, at

chegar subsidiria, e como este processo evoluiu. Subseqente, elucida-se outra abordagem

do CVP, tambm conhecida como Curva-S, muito utilizada em estudos da rea de Marketing

para ento apresentar a abordagem PLM foco da pesquisa - e o relacionamento com o

processo de desenvolvimento do produto. Imprescindvel discutir suas caractersticas e quais

os fatores organizacionais que podem influenciar na utilizao desta abordagem. Finalmente,

ser feita a a abordagem do PLM com outros sistemas de informao organizacionais

importantes no desenvolvimento de um produto.

2.1 A evoluo do papel das Subsidirias e o Ciclo de Vida do Produto

Inicialmente aborda-se o modelo de Ciclo de Vida do Produto, tendo como ponto de

partida as mudanas no relacionamento das empresas matrizes com suas subsidirias, em que

se procura mostrar como algumas das atividades tecnolgicas das Empresas Trans-Nacionais

(ETNs) esto sendo descentralizadas de forma acentuada atravs da rede subsidiria no

estrangeiro. Como afirma Gomes (2003, p.iii),

as subsidirias esto formalmente orientadas para o mercado local e crescente

incorporadas rede internacional da ETN. Desta forma, as grandes firmas
multinacionais esto se apropriando, pelo mundo afora, de todo o
conhecimento cientfico disponvel que pode ser transformado em produtos
possveis de serem explorados comercialmente. Neste sentido, a globalizao
, tambm, sinnimo de integrao da atividade de P&D realizada
internacionalmente no interior das ETNs.

Ao delinear o modelo de ciclo de vida do produto, percebe-se que, ao longo do tempo,

assumiu-se que as vantagens especficas propriedade eram unicamente dentro da matriz

corporativa, acreditando-se que a globalizao tecnolgica tinha trs importantes estgios,

definidos assim por Vernon (1966 apud GOMES, 2003, p.20):

 8

1. A ETN produz e vende o produto no seu prprio mercado de origem e exporta

para alguns pases. Com a maturao da tecnologia do produto, a reduo dos

custos de produo ganha importncia e a competio no estrangeiro passa a

ser uma ameaa;

2. A empresa instala uma unidade de produo no estrangeiro, para atender o

mercado deste pas. Os contnuos melhoramentos na qualidade,

aperfeioamento incrementais para o produto podem fazer com que o fluxo se

inverta, e a subsidiria passe a exportar o produto para matriz;

3. E, em um estgio final, os custos de produo do pas no estrangeiro deixam

de ser competitivos e a produo transferida para outro pas.

Como resultado de uma longa evoluo, percebeu-se que o crescimento pelos recursos

internos empresa um processo que tambm se efetiva no interior das filiais no exterior, e

que auxilia a matriz na criao de vantagem competitiva (CANTWELL, 1995). Neste

processo de evoluo no relacionamento entre subsidiria e matriz, cabe ressaltar a

colaborao de Bartlett e Goshal (1989), em que a subsidiria passa a ser entendida como uma

entidade que adiciona valor no estrangeiro por uma nica atividade (manufatura) ou toda a

cadeia de valor. Assim, o papel exercido por uma subsidiria dentro de uma corporao est

estritamente ligado sua capacidade de adicionar valor, ou seja, pelos laboratrios de

Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) associados produo; as subsidirias tendem a evoluir

atravs de suas prprias iniciativas em direo a aumentar o valor agregado.

Esta perspectiva admite que uma subsidiria possa se mover vertical e

horizontalmente, e transitar entre os nveis hierrquicos da corporao multinacional. No

lugar de hierarquias rgidas, a empresa passa a ser comparada a uma rede

multiorganizacional, com vnculos relativamente fracos que permitem que as filiais gozem de
 9

certa liberdade para desenvolver suas caractersticas prprias e especficas (FURTADO;

GOMES, 2000). Como exemplo, o esquema da Figura 2.1:

1 Matriz 2 1 Matriz 2

3 3 4 5

Modelo Tradicional (ciclo de vida do produto) Estrutura de redes corporativas

Figura 2.1 - Relaes Matriz-filial
Fonte: Adaptado de Furtado; Gomes, 2000

Como mostra a Figura 2.1, pela estrutura de redes corporativas, na medida em que

uma subsidiria amplia seu estoque de recursos e capacidades, a sua dependncia reduzida.

Porm, esta evoluo restringida pela capacidade de crescimento dos recursos e por outras

unidades, especialmente a matriz, que impe sua orientao.

inevitvel mencionar que a indstria automobilstica brasileira traz no seu ciclo de

desenvolvimento estas caractersticas citadas. Salerno et.al. (2002, p.27), salientam que as

montadoras sediadas no Brasil e que desenvolvem atividades de projeto de produto, o fazem

para produtos de nicho que possam atingir volumes razoveis e para atingir um grupo

considerado homogneo de pases emergentes - tipicamente: Amrica Latina, frica, Oriente

Mdio, China - e apresentam definio de concentrar no Brasil atividades de projeto e de

controle de especificaes de produtos para tais mercados.

No entanto, no restam dvidas de que as funes de P&D da subsidiria local, esto

muito alm da adaptao de produto (GOMES, 2003, p.153). Esta descentralizao est

conduzindo a um reposicionamento estratgico de vrias subsidirias e, paralelamente,

reconstruo das suas propostas de gerao e aplicao do conhecimento.

 10

Um estudo que retrata a reestruturao da indstria automobilstica, feito pelo

BNDES (SANTOS, 2001, p.49), estima com base na produo mundial do ano de 1999, que

do total de veculos produzidos pela GM e Ford, respectivamente 45% e 51% foram

fabricados fora da Amrica do Norte, igualmente para o caso da Honda (Japo) que produziu

49% dos seus veculos no exterior, enquanto foram 34% e 37% da produo total da VW e

Fiat respectivamente, que no pertencia Unio Europia. A autora relata que, de modo

geral, foram integrados como lugares de manufatura e de atividades menos avanadas, porm

mais intensivas em trabalho. No entanto, os pases com infra-estrutura e bases de

fornecimento desenvolvidas permitiram operaes avanadas e se tornaram plataformas. Esta

difuso trouxe profundas transformaes na indstria de pases emergentes, com unidades

integradas e no de atuao isoladas e com reflexos sobre o padro de comrcio exterior, a

engenharia local e o parque fornecedor.

Neste contexto, Carvalho (2003, p.150) afirma que o grupo Volkswagen VWAG tem

claramente mantida a sua posio de um srio candidato a conquistar a condio de um

verdadeiro global player da indstria automobilstica, ao no descuidar dos mercados

emergentes, movendo-se algumas vezes como pioneiro, outras vezes com mais cautela. A

VWB anunciou em 1998 planos de investimentos da ordem de US$ 3,0 bilhes para um

perodo de cinco anos, que resultariam numa completa reestruturao da unidade de So

Bernardo do Campo, para receber o modelo PQ-24 (Polo Hatch e Sedan) e na modernizao

da unidade de Taubat (BURSA et.al.,1998).

Pinto, Luz e Teruya (2006, p.4) indicam que a padronizao e o uso da tecnologia

pelas filiais constituem uma estratgia global das montadoras. Nesse sentido, a transferncia

de know how inclui a aplicao de patentes e licenas, descartando a concorrncia de outras

firmas. Assim, o Brasil foi definido como sede do projeto modelo FOX. A engenharia

brasileira a responsvel pelo desenvolvimento de todo o projeto, seguindo os padres de

 11

linha e estilo definidos pela Europa, demonstrando existir de alguma maneira certa autonomia

no processo de desenvolvimento tecnolgico da empresa. Entretanto, segundo Lima (2004),

como produtora de veculos em que a plataforma mundial projetada no exterior (Alemanha),

a montadora no Brasil se submete matriz realizando as adequaes necessrias ao projeto

original. Portanto, ser sede de projeto confere a VWB uma grande oportunidade para a criao

e desenvolvimento de tecnologia de ponta, conferindo-lhe grande acumulao de

conhecimento e, conseqentemente, um diferencial competitivo como no prprio exemplo do

modelo Fox que atualmente passou por re-estilizaes para que pudesse ser exportado para o

mercado europeu. Alcanou dessa forma, o prmio Autotrophy 2006 como o melhor do ano

na categoria Carro Mais Barato, eleito pela Revista alem Auto Zeitung1, com uma votao

que envolveu a participao recorde de 93 mil leitores europeus (FIQUE LIGADO, 2006) e

que colocou este desenvolvimento entre um dos mais importantes para o Grupo VW.

No que tange aos aspectos da estratgia corporativa global, estaria a idia de que a

vantagem competitiva da multinacional sua capacidade em saber atuar em mercados

mltiplos, disseminando o conhecimento especfico adquirido em diversos pontos da rede

corporativa global (CASTRO; LIMAD; ALMEIDA, 2006, p.10). Refora , portanto, a idia

de autores como Nohria e Ghoshal (1997) que vinculam a possibilidade de iniciativa da

subsidiria para tomar decises, como unidade estratgica do negcio de uma corporao

transnacional, com mais amplitude de responsabilidades, podendo decidir a respeito de

mercados a serem atendidos, produtos, processos, investigaes, desenvolvimento e questes

de tomada de deciso, vinculadas com o rumo de polticas, metas e estratgias da organizao.

2.2 O Modelo CVP Tipo Curva-S

1
Revista Auto Zeitung, publicao especializada em indstria automobilstica das mais importantes da Europa.
 12

Neste sub-item, aborda-se brevemente outro tipo de modelo do CVP. O genrico e

clssico modelo de ciclo de vida do produto tambm conhecido como curva-S, que pode

ajudar a analisar o produto, a indstria e o estgio de maturidade da tecnologia em todas as

perspectivas. Saaksvuori e Immonen (2005, p.181) afirmam que os negcios precisam

constantemente de aumentar o fluxo de caixa, pela maximizao das receitas advindas das

vendas de produtos e/ou servios, como pode ser visto no Grfico 2.1.

Fluxo de Caixa

Planeja Introduo Cresci

mento mento Declnio Retirada
Maturidade

Tempo

Tempo para Servio

Tempo para Reao

Tempo para Volume

Tempo para Mercado

Grfico 2.1 O PLM - Curva S

Fonte: Saaksvuori e Immonen, 2004, p.181

Porter (2004, p.163) explica o Grfico de Curva-S da seguinte maneira:

O mais antigo dos conceitos para prever o curso provvel da evoluo da

indstria o conhecido ciclo de vida do produto. A hiptese de que uma
indstria atravessa vrias fases ou estgios introduo, crescimento,
maturidade e declnio Esses estgios so definidos por pontos de
modulao no ndice de crescimento das vendas da indstria. O crescimento
da indstria segue uma curva em forma de S devido ao processo de inovao
e difuso de um novo produto. A fase introdutria horizontal de crescimento
da indstria reflete a dificuldade de superar a inrcia do comprador e
estimular os testes do novo produto. O crescimento rpido ocorre quando
muitos compradores se precipitam no mercado to logo o produto prove seu
sucesso. A penetrao dos compradores em potencial do produto finalmente
alcanada, fazendo com que o crescimento rpido estacione e se nivele a um
ndice bsico de crescimento do grupo de compradores relevantes.
Finalmente, o crescimento decrescer conforme forem aparecendo novos
produtos substitutos.
 13

A anlise do ciclo de vida de produtos / servios sobre esta perspectiva uma tentativa

de entender e, possivelmente, de quantificar a complexidade dos mercados de atuao, pois

de um lado, se percebe uma diversidade muito grande de produtos no mercado; de outro, a

velocidade assustadora no nascimento, crescimento e morte de muitos produtos. A

obsolescncia a tnica destes novos tempos, ou seja, a inovao e a transformao nunca

foram to anunciadas aos quatro cantos. Para tanto, seu entendimento se faz necessrio, a

fim de tentar determinar a rapidez da evoluo e, sobretudo, tentar antecipar os movimentos

do mercado.

Para Kotler (1998, p.307), o conceito de ciclo de vida do produto deriva do fato do

volume de vendas de um produto seguir um padro tpico, que pode ser facilmente

representado pelo ciclo de estgios seqenciais introduo do produto no mercado;

crescimento; maturidade e declnio com cada estgio apresentando ameaas e oportunidades

competitivas aos especialistas de marketing em suas decises e que deveriam ser

determinadas, principalmente, pela posio de um produto em seu ciclo, uma vez que os

fatores crticos que afetam sua lucratiividade mudam em funo da fase do seu crescimento e

declnio. Cabe ressaltar que esta viso de ciclo de vida do produto tem sido muito mais

aplicada junto aos conceitos de marketing. A seguir aborda-se o PLM, que, conforme foi

mencionado, trata do gerenciamento do ciclo de vida de um produto desde o nascer at o

descarte do produto pela viso do desenvolvimento do produto, foco principal deste estudo.

2.3 PLM e o Processo de Desenvolvimento do Produto

Em um cenrio de forte competitividade e rpidas mudanas, o desenvolvimento do

produto passa a ser considerado uma atividade essencial na obteno de um diferencial

competitivo para os negcios. Com este enfoque, busca-se aprofundar o estudo no modelo de

gerenciamento do Ciclo de Vida do Produto o PLM, e trazer luz o entendimento desta

abordagem com o efetivo processo de desenvolvimento do produto.

 14

Amaral et. al. (2006, p.4) descrevem que o processo de desenvolvimento do produto

(PDP) situa-se na interface entre a empresa e o mercado, cabendo a este processo identificar

as necessidades do mercado e propor solues que possam atender a tais necessidades. O

lanamento eficaz de novos produtos e a melhoria da qualidade dos j existentes, faz parte do

escopo do PDP; alm disso, os autores afirmam que estas so duas questes de grande

relevncia para a capacidade competitiva das empresas.

Para Carter e Baker (1992, p.59), o sucesso de uma empresa est diretamente ligado

sua capacidade de entender as necessidades do cliente e de desenvolver rapidamente produtos

com preos justos para o atendimento dessas necessidades. Woodson (1966, p.3) considera o

processo de desenvolvimento de produtos como uma atividade de tomada de deciso

interativa para produzir os planos a partir dos quais os recursos so convertidos,

preferencialmente otimizados em sistemas ou aparelhos para satisfazer as necessidades

humanas.

Para Amaral et. al. (2006, p.11), o PDP deve abranger todo planejamento e

gerenciamento do portflio de produtos (produtos que j esto no mercado, ou que esto

sendo lanados ou em fase de descontinuidade), e do portflio de projetos (projetos em fase

de planejamento, em andamento ou projetos concludos) para garantir a compatibilidade com

as estratgias da empresa. Estes autores relatam que uma das principais explicaes para a

ampliao da viso do desenvolvimento de produto a preocupao com o gerenciamento do

ciclo de vida completo do produto - da identificao das necessidades retirada fsica e

disposio do produto (Amaral et. al., 2006, p.11). Assim, o gerenciamento do ciclo de vida

do produto o tema desenvolvimento neste captulo e que visa a um entendimento sobre a

abordagem PLM, descrevendo suas principais etapas e caractersticas.

Saaksvuori e Immonen (2004, p.2) relatam que o escopo da informao, sendo

armazenada, refinada, pesquisada e encontrada, possvel atravs da expanso do PLM.

 15

PLM um conceito de negcios holsticos, que incluem no somente itens,

documentos e listas de materiais BOM, mas tambm composto de
resultados de anlises, especificaes de testes, informaes sobre
desenvolvimento de componentes, padres de qualidade, requerimentos de
engenharia, pedido de modificaes do produto, procedimentos de
manufatura, informaes sobre a performance do produto, compras de
componentes e outros. As capacidades de modernos sistemas de PLM
incluem fluxo de trabalho, gerenciamento de programas e controles de
projetos.

Stark (2006, p.17) utiliza o termo PLM para tratar deste conceito de gerenciamento de

um produto atravs de seu ciclo de vida e descreve as expresses abaixo para exemplificar

este entendimento:

From cradle to grave do bero ao tmulo;

From sunrise to sunset do nascer ao pr-do-sol.

O autor explica que no h nada de novo neste conceito de ciclo de vida :

Shakespeare descreveu o ciclo de vida centenas de anos atrs, quando descreveu as sete

idades do homem infncia; colegial; amor; soldado; justia; envelhecimento e segunda

infncia. Afirma tambm que, em muitas indstrias, este conceito utilizado h muito tempo

como, por exemplo, as empresas de construo de avies e usinas de energia eltrica.

Beazant, Davis e Pullin (2005) mostram que a idia do PLM possibilitar um modelo

digital que se relacione com parceiros internos e externos, com pronto acesso aos modelos em

CAD, modificaes, especificaes e documentaes, durante o ciclo de vida do produto.

Para Gould (2006): PLM representa um conceito para navegao sobre um produto, durante

toda sua vida, enquanto PDM passa a ser visto como um sub-processo do PLM. PLM

dirigido para o completo ciclo de vida do produto e a preencher os gaps do produto,

relacionados ao que outras aplicaes organizacionais nunca conseguiram fazer.

Swink (2006) trata o PLM como um processo de gerenciamento que almeja habilitar

atividades de colaborao alcanando todos elementos da cadeia de valor para o produto.

salienta ainda a importncia de distinguir entre o PLM como processo de gerenciamento e

Sistemas PLM; estes so colees de hardware e softwares para suportar o PLM. Neste
 16

nterim, o estudo busca delinear o entendimento sobre o processo de gerenciamento ou a

abordagem PLM. Quanto aos sistemas PLM mencionados, o estudo fornecer algumas

informaes bsicas.

A Figura 2.2 possibilita a visualizao do conceito de PLM, como definido por Stark

(2006:17):
1 2 3 4 5

Imagine Defina Realize Suporte Retire

Figura 2.2 Gerenciamento ciclo vida produto Stark

Fonte: Stark, 2006, p.17
Na Figura 2.2, o autor mostra os estgios que determinam uma abordagem PLM,

utilizados pelas indstrias manufatureiras (produo) e explica (STARK, 2006, p.17):

a. Imagine - Primeiro, nasce uma idia para o produto (como um automvel).

Neste estgio, o veculo pode somente ser um sonho em alguma cabea;

b. Defina - O veculo definido em detalhes; em outras palavras: uma exata

descrio do que criado. Neste estgio, o produto fsico o veculo, por

exemplo, no existe e no pode ser usado;

c. Realize - Aqui o produto realizado por exemplo, todas as peas do

veculo so produzidas e montadas exatamente da forma como sero

usadas;

d. Suporte - O produto usado por algum e precisa de definies sobre a sua

utilizao;

e. Retire - Finalmente o produto chega ao fim de sua vida. Aqui, algumas

peas podem ser reusadas, outras recicladas e outras descartadas.

Aprofunda-se esta descrio com a definio de Grieves (2006, p.12) que v o PLM

como a informao sobre o desenho, a manufatura, o uso e o descarte do produto, que pode

ser capturada e assim substituir a ineficincia, o desperdcio de tempo e de energia e de

material durante todo ciclo de vida deste produto, transformando-o em uma nova fonte de
 17

produtividade. A Figura 2.3 mostra o modelo de PLM, segundo a viso de Grieves (2006,

p.41):

Engenharia de
Manufatura e
Engenharia Produo
do
Produto Vendas e
Distribuio

Conceito de
Engenharia e Info
Prottipos Core
Servios

Requerimentos,
Analises e Disposio e
Planejamento Reciclagem

Figura 2.3 Modelo de PLM pela viso de Grieves

Fonte: Adaptado de Grieves, 2006, p.41

Segundo Grieves (2006, p.41), a Informao Central ou Info Core sobre o produto

durante o gerenciamento ciclo de sua vida o foco para abordagem PLM. A partir da

informao concebida sobre o produto, feito o gerenciamento a cada passo de seu

desenvolvimento, como descrito a seguir:

a. Requerimentos. Anlise e Planejamento comea com requerimentos,

anlise e planos, e o passo inicial para qualquer desenvolvimento de

produto. So definidos quais so as principais funes, quais requerimentos

o produto deve ter e estes so reunidos dentro das especificaes do

produto. Nesta fase, busca-se definir o que o consumidor quer comprar e

como;

b. Conceito de Engenharia e Prottipos os requerimentos transformam-se

em um conceito de engenharia e, conseqentemente, constroem-se

prottipos. Enquanto o produto se desenvolve de forma geral no

 18

planejamento, aqui a engenharia do produto transforma informaes gerais

em especificaes. Cabe a este grupo fazer com que todas as variedades de

componentes ajustem-se em um sistema integrado e consistente. Em adio

estes produtos devem passar por vrios testes; isto ir garantir que

realmente renam os requerimentos especificados. No final desta fase,

todos componentes devem estar definidos em um modelo matemtico ou

CAD;

c. Engenharia do Produto Conforme Amaral et. al. (2006, p.303), nesta fase

trata-se da concepo do produto. A atividade central dessa fase a criao

e detalhamento para cada componente, sub-sistema e sistema que compe o

produto final e, a partir deste detalhamento que possvel decidir fazer

(make) ou comprar (buy) para cada um dos itens.

d. Engenharia de Manufatura e Produo uma vez definida as especificaes

do produto, papel da engenharia de manufatura determinar como o

produto deve ser construdo. O desenho analisado e a lista de processo

desenvolvida para especificar qual operao deve ser feita e em qual

seqncia. Estas peas devem ser montadas em seqncia para realizar o

produto completo. Em algumas empresas, esta atividade divide-se em trs

distintas fases: construindo o primeiro produto; baixo lote de produo;

construindo o resto dos produtos. Durante este processo, existem muitas

questes que afetam o desenho, os quais em muitos casos no tm

condies de serem construdos, por eventuais problemas ferramentais.

Ento, o desenho deve ser revisado pela engenharia do produto. Tudo deve

ser resolvido durante a fase de construo do primeiro produto.

 19

e. Vendas e Distribuio Para Amaral et.al. (2006, p.417), esta etapa

consiste em desenhar todo o processo de venda e distribuio do produto.

Na maior parte dos casos, o novo produto vendido e comercializado pelo

processo de vendas j existentes, mas pode ser que um novo processo

tenha de ser desenvolvido para o novo produto. Para a distribuio, deve-se

levar em conta a logstica, que inclui planejamento, implementao e

controle de fluxo eficiente e eficaz de todo o material e produtos da

empresa, assim como do fluxo de informao, desde sua origem at o

cliente final.

f. Servios Funes de vendas e distribuio usam a informao do produto

para: falar para o revendedor e o usurio, quais funes e especificaes o

produto possui e alcanar a performance esperada do produto. O usurio de

um produto necessita de informaes para entender como obter as melhores

opes de funcionamento do bem adquirido.

g. Disposio e Reciclagem O aspecto final do ciclo de vida do produto, na

viso deste autor, trata da disposio e reciclagem para ento encerrar a

vida deste produto. Informaes de como o produto foi desenhado e com

qual composio foi construdo so necessrias para a efetiva e eficiente

reciclagem de algumas peas, o reuso de outras e descarte do restante.

Neste item, ressalta-se tambm a importncia das regulamentaes a que o

produto deve atender. Estas sero tratadas posteriormente, no subitem

2.4.1.

Acima, foram descritos alguns conceitos PLM: no item 2.2, encontra-se a descrio

de quais caractersticas so essenciais para se implementar o PLM, como tambm apresenta as

principais condies que direcionam uma empresa a buscar a adoo da abordagem PLM.
 20

2.4 Caractersticas essenciais e principais direcionadores

Para uma abordagem PLM ser eficiente ao nvel esperado pelas organizaes ,

preciso que ela reflita algumas caractersticas essenciais. Utiliza-se o roteiro delineado por

Grieves (2006, p.65) para descrever as principais caractersticas, que devem estar implcitas

nesta abordagem:

Singularidade / Unicidade;

Correspondncia;

Coeso;

Rastreabilidade;

Refletividade;

Avaliabilidade / Acurcia.

Singularidade / Unicidade Para De Sordi (2007) significa a existncia da informao

em mais de uma localidade, seja devido execuo de uma cpia ou em decorrncia de sua

gerao ocorrer junto a mais de uma entidade, o que pode gerar riscos qualidade da

informao. Quando mantida, a unicidade da informao facilita e torna mais preciso e seguro

o processo de re-gerao da informao, pois, quanto maior a quantidade de informao

duplicada, maior sero os riscos da informao estar divergente nas localidades que a

disponibilizam. Aplicaes de PLM devem ter como uma fundamental caracterstica a

habilidade de gerenciar a singularidade de dados / informaes do produto.

Correspondncia oferece a ligao entre um objeto fsico e os dados / informaes a

respeito deste objeto. Os dados e/ou as informaes devem manter o conhecimento sobre a

forma geomtrica, dimenses e algumas caractersticas especficas do produto como: peso,

cor, textura, acabamento etc. Estas informaes muitas vezes esto separadas em diferentes

aplicaes; o objetivo do PLM gerenciar para que estejam presentes na construo do

produto fsico, na hora desejada e da forma requerida.

 21

Coeso refere-se ao fato que de temos diferentes representaes ou vises de

informaes do produto, dependendo de nossa perspectiva. Em um espao virtual, cria-se a

representao de um produto com diferentes vises e em diferentes programas de computador.

Pode ser feita uma representao geomtrica, ou uma representao do esquema eltrico, ou

hidrulico. Uma outra representao pode ser feita para o Bill of Materials (BOM - lista de

peas que compem o produto), ou ainda as representaes feitas por diferentes reas da

organizao, que utilizam o produto, cada uma criando suas informaes especficas, como

marketing, compras, logstica etc. Esta caracterstica visa a reunir todas as informaes para

que no existam divergncias na utilizao das mesmas, evitando distrbios na concepo do

produto, independente do tipo de representao feita ou da rea que a utiliza.

Rastreabilidade como menciona Stark (2006, p.60), trata-se de um requerimento

feito por rgos regulatrios ou consumidores para prover a segurana no uso do produto. Por

exemplo, se o air-bag falha, a empresa que construiu o veculo precisa encontrar todos os

outros veculos que tenham sido montados com o componente deficiente, o mais rpido

possvel. O PLM deve auxiliar a empresa em retornar aos dados originais do produto, seja

qual for o momento. E complementado por Saaksvuori e Immonen (2004, p.131), como

sendo parte de gerenciamento de risco para a companhia, em adio ao desenvolvimento

normal da qualidade do produto e insistem em que a habilidade de uma empresa em rastrear o

produto entregue aos consumidores pode ser mensurada pela resposta das seguintes questes:

Voc pode encontrar exatamente informaes individuais, que contenham o

componente problemtico ou a verso do produto entregue ao mercado?

Voce pode rastrear seu produto pelo Supply Chain, isto , descobrir onde ele est?

Voce pode chamar o recall do produto, com margens de certeza, que permitam estimar

os produtos produzidos em determinado perodo e assim providenciar propagandas do

problema com exatido das informaes?

 22

Quanto tempo e trabalho so necessrios para identificar o exato perodo de produo

do produto?

Refletividade Trata-se da conexo do espao real com o espao virtual. Esta

caracterstica captura dados e informaes do espao real, modificados por uma necessidade

do processo de desenvolvimento, para dentro do espao virtual. No espao real, quando se

muda alguma pea ou algum componente, o acabamento de um material, a seqncia de

montagem de peas deve-se refletir para o espao virtual esta mudana, semelhante a um

espelho que reflete mudanas no espao virtual simultaneamente s mudanas ocorridas em

objetos fsicos.

Avaliabilidade / Acurcia Refere-se informao legtima, vlida, constituindo uma

anlise fiel dos fatos que representa. Esta dimenso depende da inteno da fonte geradora, da

qualidade dos algoritmos, mtodos e procedimentos utilizados para sua gerao e da

qualidade do conjunto de dados utilizados como insumos (DE SORDI, 2007), ou seja, trata-

se de ter a informao e o processo corretos quando se precisa deles. o princpio que

permite avaliar se realmente as informaes necessrias estaro disponveis quando

precisarmos delas.

As caractersticas descritas acima demonstram que a empresa pode alcanar um nvel

de excelncia no gerenciamento do ciclo de vida do produto, se estas forem bem aplicadas.

Porm, somente isso no suficiente para justificar a implementao da abordagem PLM.

Portanto, tratam-se a seguir, quais fatores tm feito com que as empresas dirijam suas

necessidades para o desenvolvimento desta abordagem e por que utilizar estas ferramentas,

como demonstra a Figura 2.4:

 23

Desenvolvimento de Produtos

na direo de PLM

Fatores Fatores Fatores de

Externos Internos Deciso

- Escala - Produtividade - Fatores

- Complexidade - Inovao Econmicos
- Tempos de ciclo - Colaborao
- Globalizao - Qualidade
- Regulamentao

Figura 2.4 Principais Direcionadores para PLM

Fonte: Criado com base em Grieves, 2006, p.96

2.4.1 Fatores Externos

O primeiro tipo, trata dos fatores externos organizao que so influenciados sem a

ao direta e exclusiva da empresa, podem ser: Escala; Complexidade; Tempos de Ciclo;

Globalizao e; Regulamentao, tratados a seguir:

a. Escala o primeiro fator denominado escala, como Grieves (2006, p.96) descreve: Para

entend-lo devemos voltar ao passado e olhar as mudanas ocorridas at os dias atuais,

observando como a demanda de produtos manufaturados tem aumentado. Isso chama a

ateno, pois no dia-a-dia no percebemos as mudanas, como o exemplo citado pelo

autor, do sapo dentro da panela com gua a esquentar, em que o sapo no percebe o

aquecimento e permanece na panela, at que a gua ferve e a o sapo no consegue mais

sair e morre. Isto tambm ocorre conosco. Ao olhar para um perodo maior, pode-se

notar que tudo mudou ao nosso redor. Para exemplificar, a Tabela 2.1 mostra um exemplo

comparativo entre os anos 1973 e 2003, das empresas Ford, GM, General Eletric e Wal-

Mart, demonstrando o que ocorreu com o fator escala para seus respectivos produtos, em

que o mensuramento pde ser avaliado pelos valores obtidos pelas vendas anuais.
 24

Empresas 1973 2003 Delta Valores em Vendas

General Motors (GM) $ 35 B $ 186 B 5,3 x Anuais
Ford $ 23 B $ 164 B 7,1 x
General Eletric $ 12 B $ 134 B 11,1 x M = Milho dlares
Wal-Mart $ 126 M $ 255 B 2031 x B = Bilho dlares
Tabela 2.1 Escala como fator para PLM
Fonte: Reporte Anual, 1973 2003, apud Grieves, 2006, p.97.
Outro exemplo de escala foi obtido na revista Automotive Manufacturing

Solutions (AMS, 2006, p.39), que mostra a empresa Hyundai e a relao escala de

veculos montados em diferentes pases no ano de 2003 e suas estimativas para

produzir nestes mesmos pases at o ano de 2011, ou seja, a previso de aumento da

escala.

Hyundai 2003 2011

Brasil 0 12,1
Em milhares de
China 126,2 745,5 unidades
U.S.A. 0 306,9 produzidas
Coria do Sul 2266,1 2431,6
Rssia 12,9 31,3
Tabela 2.2 Escala estimativa Hyundai
Fonte: AMS, 2006, p.39
Importante notar na Tabela 2.2, que no consta somente a estimativa para produzir

veculos em determinados pases, mas tambm a necessidade de construo de novas plantas,

a exemplo do Brasil que em 2003 no produz veculos Hyundai, mas possui estimativa de

produzir mais de 12 mil veculos por ano, at o ano 2011.

b. Complexidade aqui o olhar se volta para o nmero de diferentes produtos que so

oferecidos no mercado por empresa. Alm de salientar que, com o aumento desses

produtos existentes, cresce tambm o montante de informaes, que precisam ser

gerenciadas a respeito deles. A Tabela 2.3 mostra alguns exemplos do fator

complexidade:

Tipo de Produto Quantidade Produtos

1970 1990
Automveis 140 260
Sport Utilitary Vehicle (SUV) 8 38
Tnis (Corrida) 5 285
Cereais - Breakfast 160 340
Lentes de Contato 1 36
Tabela 2.3 Complexidade de produtos
Fonte: Grieves, 2006, p.99
 25

A Tabela 2.3 evidencia que em 1970 existia apenas um tipo de lente de contato, mas que,

em 1990, eram 36 tipos diferentes. Assim, nota-se o incremento da complexidade para as

organizaes, que precisam gerenciar todas as informaes do produto para alcanar o xito

esperado. No caso do Brasil, temos o estudo feito pela revista Exame (2007b, p.58) que

relaciona a quantidade de modelos de carros disponveis no mercado brasileiro no ano 1967

mostrando que eram 26 diferentes modelos e compara com o disponvel no ano 2007, e

alcanam 222 diferentes modelos, confirmando o aumento da complexidade para se gerenciar

tantos modelos diferenciados no mercado.

c. Tempos de ciclos de desenvolvimento longos tempos de ciclo de desenvolvimento para

produtos so coisas do passado. Amaral et. al. (2006, p.67) ressaltam o aumento da

freqncia de substituio de produtos e, portanto, a diminuio de ciclo de vida deles,

fazendo com que se tenha que lanar mais produtos em menos tempo. Stark (2006, p.41)

cita que na indstria automotiva, por exemplo, a Chrysler, desenvolveu o Dodge Vyper

em 36 meses, contra os tradicionais 60 meses. A Apple Computer reduziu o ciclo de

desenvolvimento do produto de aproximadamente 18 meses em 1990, para nove meses em

1993. Mas, para obter sucesso nesta tarefa, as empresas devem se ater a diminuir o

desperdcio de tempo, tornando seu desenvolvimento eficaz, como no exemplo citado por

Saaksvuori e Immonen (2004, p.103):

A Coopers e Lybrand, em um estudo feito no ano de 1994, mostrou que uma pequena

parte do tempo de trabalho de um engenheiro utilizado em planejamento e projeto.

Aproximadamente 30% do tempo despendido na busca, distribuio e manuteno de

informaes. 20% do tempo usado refazendo coisas que j haviam sido feitas. A razo para

isto sempre a urgncia para fazer um servio e o mesmo no tem tempo para avaliar outros

trabalhos feitos anteriormente. E complementam que, aproximadamente 14% do tempo

disperdiado em diferentes reunies, veja no Grfico 2.2, a sntese deste exemplo:

 26

Uso do tempo dos Engenheiros

5% 6% 1% 14% Pausas
Reunies
Trabalhos feitos anteriormente
Busca / Recuperao de inform.
29% 21% Trabalho atual do engenheiro
Outros
24% Frias

Grfico 2.2 Uso do tempo dos engenheiros

Fonte: Adaptado de Saaksvuori e Immonen (2004, p.103)

Como mencionado, o foco principal do trabalho proporcionar a obteno das

informaes necessrias e, no momento correto, e que o tempo dispendido pelos participantes

da equipe de desenvolvimento em geral seja plenamente utilizado no desenvolvimento atual,

evitando-se desperdcios, diminuindo-se os valores descritos no Grfico 2.2, em que se nota a

necessidade de diminuir os valores referentes ao gasto com trabalhos feitos anteriormente

(21%); na busca e recuperao de informaes (24%) e reunies (14%), aumentando-se,

ento, o tempo despendido com trabalho atual do engenheiro (29%) e, desta forma

contribuindo para diminuio dos tempos de ciclos de desenvolvimento.

d. Globalizao esse um dos fatores considerados de maior importncia para direcionar

uma empresa na implementao da abordagem PLM. A globalizao permite, pelo suporte

do PLM, obter colaborao, alm das fronteiras entre consumidores, parceiros de

desenvolvimento, fornecedores, provedores de servios e vendedores do produto final

(HARTMANN; SCHMIDT, 2005, p.413).

Grieves (2006, p.103) cita a estratgia Follow the sun ou seguidores do sol para

explicar a relevncia deste fator, em que um time de desenho pode ser iniciado nos USA

Estados Unidos da Amrica - , e, aps o dia de trabalho, no outro lado do Pacfico, outro
 27

tcnico d continuidade e, subseqentemente, seu parceiro na Europa continua o projeto, sem

interrupes, por 24 horas. Isto significa que um sistema PLM deve ser um repositrio

disponvel no qual o valor individual espalhado pelo globo possa ser acessado e utilizado por

qualquer outro que dele necessite, sem restries de localidade.

e. Regulamentaes Governamentais trata de um tipo diferente de direcionamento para

discusso em PLM. Dados devem ser arquivados para prover anlise a qualquer tempo, j

que em alguns pases, autoridades obrigam o gerenciamento de dados de forma

transparente e que permitam anlises com suas prprias ferramentas. (HARTMANN;

SCHMIDT, 2006, p.164). Muitos rgos governamentais tm aumentado a fora

regulatria em reas de segurana, custos externos e buscadas assimetrias no poder de

relacionamento entre produtores e consumidores. O aumento nas regulamentaes tem

forado produtores a revisar suas perspectivas referentes ao escopo de informaes

relevantes do produto. O que era considerado responsabilidade do consumidor at ontem,

agora responsabilidade do produtor. O escopo aceitvel em um sistema PLM reafirma

essas possibilidades de gerenciamento para atender algumas das regulamentaes

existentes. O gerenciamento do produto deve: estar apto a descriminar as devidas leis (no

Quadro 2.1, temos alguns exemplos), criar regras para que o produto no seja

desenvolvido sem estes requerimentos e evitar eventuais desperdcios futuros (GRIEVES,

2006, p.106).

A unio Europia assina o End of Life Vehicle (ELV), que pela

diretiva 2000/53/EC requer que 85% do peso do automvel
European
possam ser recuperados (no momento de escrape) at 2006 e; que
Union
95% do peso seja possvel recuperar at 2015. Alm de uma
Environmental
Directives adio a esta diretiva que tambm probe a utilizao de materiais
como o mercrio, cadmium e o cromo para veculos produzidos
aps a data de 01 de julho de 2003. Mais no futuro, esta mesma
regulamentao deve passar aos produtores a responsabilidade de
reciclar / reutilizar as peas dos veculos produzidos, cabendo a
estes produtores providenciar os locais adequados para execuo
deste processo de reciclagem.
 28

TREAD Act. (Transportation USA (United States of America) - Prev sanes civil e criminal se
Recall Enhancement empresas automotivas no promoverem pesquisas proativamente,
Accountability and com informaes sobre a segurana de seus produtos, em tempo
Documentation) hbil para reportar isto para o rgo responsvel - National
Highway Transportation Safety Administration (NHTSA).

Trata-se de uma pea da legislao que resultou de escndalos

Sabarnes-Oxley Act. - 2002 financeiros no fim dos anos 1990. aplicvel em todas indstrias.
ou SOX Requer que os executivos, em suas respectivas organizaes,
atestem seus processos financeiros, controles e sistemas que a
empresa possua, para produzir relatrios financeiros. E que estes
processos financeiros, controles e sistemas devem ser auditados
por uma empresa de auditoria externa.

Quadro 2.1 Exemplos de regulamentaes

Fonte: Construdo com base em Grieves, 2006, p.108

2.4.2 - Fatores Internos

Os Fatores Internos tratam de fatores que precisam ser controlados pela organizao e

que podem ser gerenciados pelo processo desenvolvido, pois esto no mbito interno da

empresa. Os principais fatores internos que afetam a necessidade de PLM so:

Produtividade;

Inovao;

Colaborao;

Qualidade.

Produtividade Segundo Gaither e Frazier (2001 apud RINALDI; MAADA, 2006,

p.3), trata da quantidade de produtos ou servios produzidos em um intervalo de tempo,

dividido pela quantidade necessria de recursos, e salientam que, por isto, variveis como:

capital, materiais, mo-de-obra direta e gastos gerais, podem e devem ser usadas para medir e

determinar a produtividade em um intervalo de tempo. O fator produtividade tem relevncia

especial no mercado brasileiro. A revista Exame (2007b, p.59) mostra que em 1967 existiam

14 milhes de consumidores, contra 60 milhes em 2007. Veja no Grfico 2.3, como estavam

distribuidos estes consumidores por classe social e como esto em 2007, o que pode interferir

diretamente no fator produtividade, para cada empresa. Este mesmo estudo mostra o

crescimento da produo na indstria automobilstica nacional, crescendo substancialmente

 29

nos ltimos 40 anos. Se em 1967 tnha-se a produo de 400 mil veculos, atingiu-se o

patamar de 2,3 milhes de veculos produzidos em 2007 (REVISTA EXAME, 2007b, p.59).

Nmero de Consumidores
1967 2007
14 Milhes 60 Milhes

Diviso por Classe Social - 1967 Diviso por Classe Social - 2007

A/B 15% E 8% A 5%

E 37%

B 19%
C 16%

D 34%

D 32% C 34%

Grfico 2.3 Diviso de consumidores por classe social2

Fonte: Adaptado de Revista Exame, (2007b, p.59)

O PLM habilita organizaes a se moverem em todo mundo em busca de menores

recursos, possibilitando maior sustentabilidade no aumento da produo. Assim, a informao

substitui o desperdcio de tempo, energia e material fatores imprescindveis para a

determinao da produtividade.

Inovao Existem dois elementos distintos de inovao para as principais

organizaes: o primeiro elemento uma inovao do produto e o segundo, a inovao no

processo. A meta encontrar melhores tecnologias e mtodos visando a reduzir o tempo, a

energia e o material que so requeridos para produzir um produto. Amaral et. al. (2006, p.8)

relatam que existem vrios critrios para se classificar o desenvolvimento de novos produtos

e/ou processos, sendo o mais comum e mais utilizado o grau requerido das mudanas.

2
Os dados disponveis do IBGE da dcada de 60 no permitem o desmembramento entre classes A e B
 30

Amplitude da Mudana de Projeto

d Pesquisa e Adio de Incrementais

Conceito Prxima
Desenvolvimento Produto e Derivados
Novo Gerao
Avanado Familia
Amplitude da Mudana no Processo

c
Conceito Inovaes
Novo Radicais

Prxima Prxima gerao ou

Gerao b Plataforma

Melhoria em um
a
Departamento
Projetos
Ajustes e Incrementais
Mudanas e Derivados
Incrementais e
Alianas ou
Projetos de
Parceria

Figura 2.5 Inovaes baseada no grau de mudanas

Fonte: Amaral et. al., 2006, p. 8

A Figura 2.5 mostra a existncia de diferentes classificaes descritas a seguir

(AMARAL, et. al., 2006, p.8):

Projetos radicais (breaktrough) envolvem significativas modificaes no projeto

do produto ou processo existente, podendo criar uma nova categoria ou famlia de

produtos. Com eles so incorporados novas tecnologias e materiais e,

normalmente, requerem um processo de manufatura inovador.

Projetos plataforma ou prxima gerao normalmente so alteraes

significativas no produto e/ou processo, sem introduo de novas tecnologias ou

materiais, mas representa um novo sistema de solues para o cliente. Para

funcionar como plataforma, um projeto deve suportar toda uma nova gerao de

produto (ou de processo) e ter ligao com as geraes anteriores e posteriores do

produto.

Projetos incrementais ou derivados criam produtos e/ou processos que so

derivados, hbridos ou com pequenas modificaes em relao aos j existentes.

 31

Requerem menos recursos, pois partem de produtos ou processos existentes,

estendendo sua aplicabilidade ao ciclo de vida.

Projetos de pesquisa avanada tm por objetivo criar conhecimento para projetos

futuros. Normalmente so precursores do desenvolvimento comercial, mas no

possuem objetivos comerciais de curto prazo.

Alianas ou projetos de parcerias a diferenciao em relao aos demais projetos

no est no grau de mudana, e sim no fato de ser conduzido fora do mbito da

empresa ou em parcerias com outras empresas.

Neste caso, o intuito da abordagem PLM exatamente gerenciar e prover informaes

em todas etapas e em todos tipos de inovaes que a empresa venha a utilizar.

Como fonte a OICA (2007) The International Organisation of Motor Vehicles

Manufacturers organizao internacional de montadoras de veculos, ressalta sobre

inovaes que:

A indstria automotiva a maior indstria em termos de investimentos em

inovaes, investindo aproximadamente 85 bilhes em pesquisa,
desenvolvimento e produo. Trata-se de um setor que tem papel chave no
nvel de tecnologia de outros setores e na sociedade e uma das maiores
investidoras em pesquisa e desenvolvimento, com muitos produtores
liderando os top 10 (OICA, 2007).

Colaborao Stark (2006, p.56) cita que, desde meados dos anos 90, muitas

organizaes que tiveram desenvolvimento e produo vm se movimentando para alm de

um simples modelo de departamento de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) em um nico

local. Como resultado em alguns casos, o departamento de P&D est localizado em diferentes

lugares pelo mundo. Por exemplo, a Boeing possui um centro de projetos em Moscou,

especializado em desenhar peas de segurana e estruturais para avies comerciais. Em

Madri, na Espanha, a mesma Boeing tem um centro de excelncia para desenvolvimento

ambiental, segurana e tecnologias de controle de trfego areo. Em 2003, a GM investiu U$

21 milhes em um laboratrio de pesquisa automotiva em Bangalore, na ndia.

 32

Mas o aspecto da colaborao pode ir alm ao observarmos os conceitos de

Engenharia Simultnea, tambm conhecida por outros nomes, tais como engenharia

concorrente, projeto concorrente, desenvolvimento de produtos integrados e projetos em time,

como cita Syan (1994, p.14). Trata-se de uma abordagem de Time Multidisciplinar para

desenvolvimentos de produtos que deve conter pessoas de vrios departamentos da empresa,

em que todas tenham responsabilidades pelo projeto e possuam autoridade para tomar

decises. importante a colaborao de todo este time, nas diferentes fases do projeto, com o

objetivo de desenvolvimento rpido e eficiente.

Para que exista uma tomada de deciso interativa, Amaral et. al. (2006, p.11)

salientam que o projeto deve envolver pessoas com diferentes vises do produto, ainda na fase

de desenvolvimento, isso pode antecipar problemas e solues, alm de reduzir o tempo de

lanamento do produto, como mostra a Figura 2.6.

Planejamento Desenvolver Produo

Estratgico Produtos
Situao
Tradicional

Alta cpula
Engenharia Manufatura
Marketing
Novo Escopo

Planejamento Desenvolver
Estratgico Produo
Produtos

Pessoas de diversas reas, envolvidas

nas diferentes fases do desenvolvimento

Figura 2.6 O processo de desenvolvimento produto

Fonte: Adaptado de Amaral et. al. 2006

Qualidade Fazer certo: a vantagem da qualidade. Qualidade fazer certo, fazer

o que deveramos estar fazendo; no cometer erros; ser livre de erros (SLACK, 2002,

p.34). Hartmann e Schimidt (2005, p.442) afirmam que o futuro do desenvolvimento de

 33

qualidade resultar no modelo do ciclo de controle, em que um evento integrado pode reunir,

por exemplo, requerimentos da indstria automotiva (TS 16949) e representar uma extenso

para a ISO 9000. Este ciclo mostra a preocupao que deve existir com a qualidade, buscando

transformar os requisitos de consumidores em satisfao, por meio de um gerenciamento da

qualidade e do ciclo de melhoria contnua.

Slack (2002, p.35) ressalta o perigo de enfrentar o que ele chamou de bolha de

euforia, o momentum difcil de manter, depois da inicial aceitao de um programa de

qualidade. A efetividade inicialmente crescente do programa de qualidade diminui o ritmo,

pra de crescer e, finalmente, comea a cair. A esse processo ele chamou de ressaca da

qualidade, que pode no s fazer com que o envolvimento do pessoal com os aspectos

relacionados qualidade diminua como tambm a prpria qualidade dos produtos caia,

conforme mostra a Figura 2.7:

Eficcia
do
programa
de
qualidade Iniciativas de qualidade "re-embaladas"

Tempo
Figura 2.7 Eficcia dos programas de qualidade
Fonte: Slack, 2002, p.35

2.4.3 Fatores de apoio na tomada de deciso

Todos os fatores que apiam a implementao de uma abordagem PLM so

importantes, mas precisam ser transformados em termos econmicos para que as organizaes

possam avaliar e dirigir as decises a serem tomadas. Os autores Amaral et. al. (2006, p.107)

chamam de monitorar a viabilidade econmica financeira, alm de citarem que, durante o

planejamento do projeto, realizada a anlise da viabilidade econmica financeira do projeto,

 34

na qual so definidos os principais indicadores financeiros deste , relacionados com o produto

final. Veja no Quadro 2.2, um resumo das informaes que devem estar disposio da

diretoria para tomada de decises:

Desenvolvimento dos
oramentos para a execuo do
projeto. Plano de
gerenciamento dos custos do Definir custo alvo
projeto

Planejamento Verificar manufaturabilidade

do Projeto do custo alvo
Analisar a
viabilidade
Definir volume
econmica
de vendas

Realizar avaliao
Definio dos principais econmica
indicadores financeiros do
projeto relacionados com o
produto final

Relao com outras Mtodos, ferramentas,

atividades documentos de apoio

Preparar estimativa de Tcnicos e procedimentos

oramento de anlise financeira

Quadro 2.2 - Fases do projeto e previso financeira

Fonte: Adaptado Amaral et. al., 2006, p. 192

Esses mesmos autores ressaltam que a anlise financeira de certa forma iniciada na

prpria definio do portflio, pois, ao escolher um produto para ser desenvolvido, devemos

crer que todos os dados de viabilidade econmica estejam disponveis. Assim como, na

atividade de planejamento do projeto, sejam definidos os principais indicadores financeiros,

relacionados com o produto final. O comportamento de um determinado projeto pode ser

facilmente acompanhado durante todo o ciclo de vida do produto por meio do que foi

chamado de Mapa de Retorno, desenvolvido por House & Price (1991 apud AMARAL et. al.,

2006, p.196), como demonstra a Figura 2.8:

 35

1000 Custos e Receitas

(U$ mil) Vendas

100
Investimento Lucro Efetivo
80 Lucro
Tempo total at o ponto de equilbrio
50
Ciclo de Desenvolvimento
Tempo at o Ponto de Equilbrio
aps o Lanamento

Pesquisa Desenvolvimento Vendas e Produo

6 12 18 24 36 Meses
Figura 2.8 - Mapa de Retorno
Fonte: Adaptado Amaral et. al., 2006, p. 194
O mapa mostra o relacionamento existente entre o investimento total feito no projeto,

o total de vendas (previsto) para o perodo e o lucro operacional total a ser obtido, de forma a

permitir a avaliao do tempo total necessrio para o ponto de equilbrio entre vendas e o

investimento (break-even point) e o tempo para chegar ao equilbrio, aps o lanamento do

produto. Vale destacar que o mapa pode sofrer variaes dependendo da velocidade (veculos

e avies possuem velocidades diferentes de desenvolvimento) e tipo (por plataforma, produto

derivado, inovao radical etc.). Elaborada a partir de Hartmann e Schmidt (2005, p.385), a

Figura 2.9 mostra que o processo no envolve somente o custo especfico do produto, mas

tambm suas correspondentes receitas. Genericamente isso envolve o fluxo de caixa gerado

pelo produto. Para que as empresas possam definir qual produto ser desenvolvido, torna-se
Break-even

imprescindvel a execuo desta anlise.

Receitas

Vendas
Servios
Reduo da
Capacidade
A tividades preliminares Inves timentos
Produo
Cus tos de des envolvimento M arketing

Definio Conceito Des envolvimento Preparao Produo / Servios / Reduo da

Cus tos Programa Final M anuteno Capacidade

Figura 2.9 - Fluxo de desenvolvimento Custos x Receitas

Fonte : Adaptado de Hartmann e Schmidt, 2005, p.385
 36

Desta forma, o PLM torna-se um grande habilitador, pois boa parte das avaliaes

financeiras pode ser obtida atravs do custeamento de componentes, ou sistemas que

compem o produto ou do processo de manufatura a ser utilizado, dados e informaes que

so devidamente gerenciados pelo PLM.

2.5 - Colaborao entre Sistemas de Informao Organizacionais e o PLM

Muitos autores abordam a importncia do PLM, mas, acima disso, enfatizam a

necessidade de colaborao corporativa da abordagem PLM com outros sistemas de

gerenciamento do negcio, como SCM, CRM, ERP, que sero apresentados a seguir.

Hartmann e Schmidt (2005, p.77) retratam que no passado a meta de processos

integrados era sempre implementada atravs de conexes ponto-a-ponto entre sistemas

individuais. Esse tipo de conexo envolve um alto custo com programas que recebem dados

de uma transao do negcio com interface na fonte do sistema, converte os dados de acordo

com o requerido e fornece a informao desejada. Atualmente, possvel utilizar integraes

inteligentes como, por exemplo, a utilizada pelo sistema SAP, que prove uma plataforma de

integrao num ambiente B2B -Business to Business. A Figura 2.10 mostra estes dois tipos de

conexes: a feita ponto-a-ponto e a interface inteligente (HARTMANN; SCHMIDT, 2005,

p.77). Integrao ponto-a-ponto Interface Inteligente

Sistema de
Gerenciamento Sistema de
de documentos Gerenciamento
Call-Center Call-Center
de documentos
Analises Analises
de de
marketing marketing

SCM
ERP ERP
SCM
Comercializao Comercializao

PLM PLM
Sistema de Sistema de
Engenharia e-vendas Engenharia e-vendas

Figura 2.10 Tipos de integrao entre sistemas

Fonte: Adaptado de Hartmann e Schimidt, 2006, p.77
 37

A justificativa desse tipo de abordagem, como menciona Grieves (2006, p.65), que

as organizaes so divididas em reas funcionais, como engenharia, manufatura, vendas etc.

E existe um custo para estas especializaes funcionais. Algo chamado pelo autor de

desenvolvimento de silos de informao, em que a informao isolada e, principalmente,

quando est em diferentes reas funcionais. A informao nessa funcionalidade est orientada

a uma estrutura em silos, duplicada e inconsistente, como exemplifica a Figura 2.11:

Vendas &
Engenharia Distribuio Finanas
Engenharia
Garantia &
Manufatura
Reparos

Figura 2.11 - Modelo de informao em silos

Fonte: adaptado de Grieves, 2006, p.66

Como a Figura 2.11 exemplifica, reas funcionais como engenharia, engenharia de

manufatura, vendas & distribuio, garantia etc., todas precisam gerar sistemas de

informaes que reflitam suas necessidades prprias. A dificuldade cresce quando a

informao de uma rea funcional necessria para outras, por exemplo, vendas & marketing

precisam de instrues a respeito do desenho do produto para desenvolverem o manual de

servios. Para reciclagem, preciso obter informaes sobre o contedo do produto a fim de

definir qual pea do conjunto pode ser reutilizada ou descartada (GRIEVES, 2006, p.66).

A Figura 2.12 traz um modelo da informao gerenciada pela abordagem PLM, que

possibilita criar subestruturas capazes de identificar e de conectar todas reas funcionais com
 38

os dados centrais do produto, com a informao e com os processos que a organizao precise

ainda desenvolver. Nessa concepo, cada rea funcional responsvel por sua prpria

informao e processo, mas os dados centrais do produto so extrados da abordagem PLM

(GRIEVES, 2006, p.70).

Vendas &
Engenharia Distribuio Finanas
Engenharia
Garantia &
Manufatura
Reparos

Figura 2.12 - Modelo de informao com abordagem PLM

Fonte: adaptado de Grieves, 2006, p.69

Aps a discusso sobre os sistemas de informaes e sobre o gerenciamento delas,

torna-se importante discutir como a abordagem do PLM possibilita integrar alguns dos

principais sistemas da empresa, como o ERP; PDM; SCM; CRM. Esses foram relacionados

como os mais importantes pela bibliografia pesquisada e sero abordados a seguir.

Trataremos os principais sistemas de informao organizacionais que tm

demonstrado relacionamento direto com a abordagem PLM, comeando pelo ERP. Como

relata Zancul (2000, p.56), os atuais sistemas ERP surgiram a partir da evoluo dos sistemas

tradicionais de gesto de necessidades de materiais MRP Material Resource Planning,

amplamente empregados pela indstria de manufatura desde os anos 70. Tais sistemas

calculam a quantidade de itens requisitados em um dado momento com base nas necessidades

de produtos finais, nas informaes das estruturas de produto e nos dados de estoque (SLACK

et. al., 1998). Zancul (2000, p.56) descreve que, nos anos 80, esse escopo foi expandido para
 39

os chamados MRP II (Manufacturing Resource Planning), que incluam, alm do clculo da

necessidade de materiais, funes como o planejamento de vendas, clculo da necessidade de

capacidade em vrios nveis e o controle do cho de fbrica para, ento, no incio dos anos

90, serem acrescidos de novos mdulos integrados aos mdulos de gesto dos recursos de

manufatura. Foram desenvolvidos, por exemplo, mdulos de controladoria, gerenciamento

financeiro, de compras, de apoio s atividades de vendas e de gerenciamento dos recursos

humanos (CORREA et. al. 1997 apud ZANCUL, 2000, p.57).

Como complementam Saaksvuori e Immonen (2004, p.64), o sistema PLM gerencia

itens e itens de estrutura do produto, mas raramente considera os nveis de estoque. Esta

informao controlada com a ajuda do ERP, mas as informaes bsicas sobre os itens

podem ser lidas do PLM para o sistema ERP. Modernos sistemas de ERP oferecem mdulos

bsicos, diferentes mdulos possuem diferentes interfaces e diferentes grupos usurios, como

os citados abaixo:

Mdulo Manufatura;

Mdulo Compras;

Mdulo Logstica;

Mdulo financeiro;

Mdulo manuteno;

Mdulo Vendas.

Chaudhry (1998) cita que, atualmente, os fornecedores de sistemas ERP continuam

expandindo seus sistemas com novos desenvolvimentos, aquisies de sistemas

especializados em determinadas funcionalidades e parcerias com fornecedores de solues

complementares. Por exemplo, um dos principais objetivos em um desenvolvimento do

sistema mySAP ERP oferecer novas funes e processos que podem ser implementados
 40

fcil e rapidamente, para que possa alcanar um rpido retorno sobre o investimento ou return

on investiment - ROI-, (HARTMANN; SCHMIDT, 2005, p.104).

Ao analisar o relacionamento da abordagem PLM com os demais sistemas de

informao corporativa, nota-se forte envolvimento com as solues CRM e SCM. De Sordi

(2003, p.76) explica essa colaborao, haja vista que tais solues tm como ponto forte a

gesto do ciclo de vida do produto, como mostra a Figura 2.13:

A relao entre PLM e SCM mais evidente. Entidades internas e externas

empresa so envolvidas na fase de projeto do produto ou servio, so
intensivamente envolvidas no momento da produo e distribuio, como
tambm podem ser envolvidas no suporte ps-vendas. A soluo de SCM
coordena as operaes integradas dessas diversas entidades (DE SORDI,
2003, p.81).
Projeto Produo e Ps-vendas
Distribuio

CRM

SCM

PLM

Primeira Incio da Fim da Obsolescncia

Idia Produo Produo do produto

Figura 2.13 Relaes SCM e CRM com PLM

Fonte: De Sordi, 2003, p.80

SCM a integrao de um processo de negcio-chave entre uma rede de fornecedores

interdependentes, manufatureiros, centros de distribuio e varejistas, para implementar o

melhor fluxo de servios e de informaes que vo do fornecedor original at o consumidor

final, com objetivo de reduzir custos de sistemas enquanto mantm os nveis de servios

requeridos (WISNER, 2003, p.1).

Segundo Mentzer et. al. (2001, p.18), SCM pode ser definido como uma sistmica e

estratgica coordenao de funes de negcios tradicionais e as tticas para estas funes de

negcios, com uma particular companhia e a cadeia de fornecimento. De Sordi (2003, p.64)
 41

menciona que a soluo SCM pode trazer diversos benefcios s entidades participantes do

supply chain:

Suporte deciso de quando e o que produzir, armazenar e movimentar;

Comunicao rpida e eficaz dos pedidos;

Identificao rpida e segura do status de pedidos;

Verificao da disponibilidade e monitoramento dos nveis dos estoques;

Posicionamento das movimentaes de materiais;

Planejamento da produo baseada na demanda atual;

Comunicao rpida de mudanas no projeto do produto;

Compartilhamento das taxas de defeitos e retorno.

No que tange indstria automobilstica, Hbner (2003, p.31) salienta algumas

atividades rotineiras mas que causam impacto diretamente no processo de SCM e que devem

ser devidamente executadas por estes sistemas:

Seqenciamento de peas e componentes, para garantir o abastecimento na

ordem requerida pela linha de montagem;

Balanceamento do mix dirio de produo, para assegurar um tempo de ciclo

mdio entre modelos com diferentes graus de complexidade, na mesma

velocidade da linha de montagem;

Gerenciamento da demanda e chamadas automticas para fornecedores Just-in-

time (JIT3), levando em conta fatores como previso do mix de produo,

sries especiais limitadas, veculos pr-srie com listas de componentes

3
JIT Just-In-Time que significa na hora certa, modelo de entrega de componentes em que a entrega
programada para o momento correto de ser produzido o produto final, e no local que ser montado o produto
final.
 42

diferenciadas e avisos de bloqueio decorrentes de peas faltantes ou sucata de

carrocerias.

Cheng e Grimm (2006) salientam a existncia de estudos que comprovam forte

relacionamento entre o SCM e a necessidade de implementar a qualidade, a produtividade, e o

gerenciamento de custos operacionais, alm de mostrarem tambm estudos focados no ciclo

de vida do produto e a demanda de uma complexa manufatura, com a alta variedade de

produtos e os benefcios encontrados nestes fatores pela implantao de um SCM eficiente.

J a soluo de gerenciamento de relacionamentos com clientes o CRM, segundo De

Sordi (2003, p.80), pode ser aplicada em diferentes fases do PLM, como segue. Coleta e

fornece dados do cliente na fase do projeto, atuando como uma importante fonte, ao

identificar oportunidades para novos produtos e servios, bem como para modificao dos j

existentes. O CRM pode fornecer dados para personalizao de produtos e de servios, pelas

caractersticas individuais de cada cliente na fase de produo. Na fase de distribuio, para

melhor atender aos clientes nas suas necessidades de receber o produto, prov dados relativos

a locais de entrega, horrios e outras especificaes. J na fase ps-venda, as ferramentas

CRM podem capturar dados de como o cliente est utilizando o produto, reclamaes,

sugestes e necessidades no atendidas. So essas informaes que o CRM coleta para que

possam ser integradas ao produto.

Para Hartmann e Schmidt (2005, p.106), CRM um conceito geral, focado no

consumidor de uma empresa e nos efeitos dos processos de negcios, a fim de criar valor pelo

relacionamento com este consumidor. Isso inclui todas as atividades de relacionamento com o

consumidor: primeiramente com a identificao de potenciais consumidores, passando pela

aquisio feita pelo consumidor e servios personalizados, at o cuidado com esse

consumidor, criando a idia de fideliz-lo.

 43

Para De Sordi (2003, p.54), uma soluo de CRM, quando analisada em sua plenitude,

algo muito mais amplo do que software ou tecnologia da informao. Isso justifica que

muitos autores utilizem a denominao de estratgia CRM ao invs de soluo CRM e cita

quatro momentos para a aplicao de CRM:

Identificar clientes: os dados dos clientes podem estar dispersos por

diversas reas e processos da empresa e precisam ser identificados.

Diferenciar clientes: analisar os dados e diferenci-los em trs categorias:

Clientes de maior valor (CMV), os que geram maiores receitas hoje; os

com maior potencial (CMP) em termos de gerao de receitas para o

futuro; e os que no so interessantes de serem mantidos pela empresa,

tambm denominados abaixo de zero ou bellow zero (BZ);

Interagir com clientes: incentivar clientes CMV e CMP a interagir com a

empresa, desenvolvendo assim uma relao de aprendizado de hbitos, de

costumes e de preferncias dos clientes;

Personalizar atendimento: conhecendo melhor seus clientes, a empresa

passa a empregar esse conhecimento na personalizao de seus produtos e

servios. Quanto mais personalizado, maior ser o valor percebido pelo

cliente, que v convenincia em continuar o relacionamento com a

empresa.

2.6 O uso industrial do PLM

Como Womack, Jones e Roos (2004, p.99) afirmam, segundo uma pesquisa

desenvolvida por Clark entre os anos de 1983 e 1987, baseados em 29 projetos de

desenvolvimento de modelos de veculos inditos, constatou-se que:

Um carro japons totalmente novo exigia, em mdia, 1,7 milho de horas de

trabalho de engenharia, consumindo 46 meses do projeto inicial at as
entregas aos clientes. Em contraste, o projeto tpico norte-americano e
 44

europeu de complexidade comparvel e mesmo percentual de peas adaptadas

e compartilhadas gastava 3 milhes de horas de engenharia e consumia 60
meses. Essa , portanto, a real magnitude da diferena de desempenho entre a
produo enxuta e em massa: diferena de quase o dobro no trabalho de
engenharia e economia de um tero no tempo de desenvolvimento.

Embora a abordagem PLM no seja nova e existam diversas solues disponveis no

mercado, a sua utilizao ainda mnima, em um estudo feito por ABRAMOVICI;

SCHULTE (2006, p.29) mostra que somente 8% de 650 grandes empresas de diferentes

setores, pelo mundo todo, possuem uma viso real da abordagem PLM e que

aproximadamente 51% destas 650 empresas implementaram parcialmente o PLM, utilizando-

o apenas em reas restritas da organizao, ao passo que 41% destas empresas ainda no

tiveram a clara inteno de evoluir para abordagem do PLM.

Em seu estudo, os autores relacionam o grau de uso e de integrao do PLM na

indstria automobilstica e a importncia de aplicar esta abordagem, no s na indstria

automobilstica, mas em outros setores, como salientam:

As solues PLM atuais tm o foco no gerenciamento de produtos mecnicos

da indstria manufatureira. Futuras solues PLM devero cobrir novos tipos
de produtos (por ex.: softwares, produtos mecatrnicos, produtos relacionados
a servios), e novas categorias de usurios (por ex.: consumidores e
provedores de servios). Na prxima dcada, a meta do PLM ser adaptar-se
para novos setores industriais como o farmacutico, qumico, construo,
indstria txtil e ainda hospitais e setor de segurana (ABRAMOVICI;
SCHULTE, 2006, p.30).

Como o foco desta pesquisa de dissertao trata da indstria automobilstica, foi

descrito no Apndice J, trs cases que elucidam como o gerenciamento do ciclo de vida do

produto (PLM), uma ferramenta de vital importncia para as empresas montadoras. E, no

captulo trs, buscou-se descrever a importncia dos dados, informaes e conhecimentos

referentes a este processo apresentado.

 45

3 Gesto de Dados, Informaes e Conhecimentos do Produto

Ser abordado a seguir a tratativa de dados, e informaes at chegarmos aos

conhecimentos relevantes do produto, que so gerados pela abordagem PLM. A aceitao de

que a informao e tambm o conhecimento possuam valor da mesma forma que outros

recursos da organizao , ainda, um assunto polmico. As diferenas da informao em

relao a outros recursos dificultam ou at impossibilitam a sua categorizao em termos

econmicos. Para clarear estes termos, trata-se das perspectivas gerais do conhecimento como

estratgia para organizao, em que se busca, atravs de revises de bibliogrficas,

demonstrar como se pode diferenciar dados de informaes e estes da concepo do

conhecimento. Discute-se o ponto da contextualizao do conhecimento inerente ao produto

e, ao finalizar o captulo, trazer luz algumas ferramentas utilizadas pela abordagem PLM e

que podem ser diferenciais na gerao e utilizao destes conhecimentos gerados.

3.1 Perspectivas do Conhecimento como Estratgia Organizacional

Com as incertezas e volatilidade existentes nos ambientes organizacionais, a

performance dos negcios depende mais da capacidade dinmica para aprendizagem e para a

captura de novas oportunidades de produtos / mercados que de fatores como tamanho, escopo

geogrfico, estrutura organizacional ou recursos fsicos (CHANG; AHN, 2005). a partir

dessa viso dinmica de competncia para a empresa, que muitos pesquisadores buscam

delinear a real natureza do conhecimento organizacional e, assim, associ-lo ao

gerenciamento do ciclo de vida do produto.

A gesto do conhecimento tornou-se uma atividade de fundamental importncia para a

sobrevivncia das empresas no mercado atual. Tal ao possibilita uma mudana de

mentalidade nas organizaes, que passam a tratar tanto as informaes estruturadas quanto as

no-estruturadas, permitindo, assim, que a gesto do conhecimento possa se tornar um fator

 46

de vantagem competitiva na empresa, gerando conhecimento por todo processo de gesto do

ciclo de vida do produto. Bukowitz e Petrash (1997, p.24) ressaltam que as vantagens obtidas

pelo conhecimento esto implcitas nos recursos intelectuais, principalmente, o conhecimento

individual e organizacional que, por suas caractersticas especficas, so difceis de identificar

e de gerenciar, como veremos a seguir.

Teixeira Filho (2000 apud NOGUEIRA, 2003, p.17) relata que os conceitos de

conhecimento so discutidos h muito tempo:

Ao longo da histria, a supremacia nos conflitos, mais cedo ou mais tarde,

foi daqueles que detinham maior conhecimento. Isso valeu para o ser humano
que lutava para se adaptar em um ambiente hostil na pr-histria e valeu
tambm para as civilizaes da Antigidade. Vem sendo verdade ainda hoje,
no momento em que estamos entrando em um tipo de sociedade diferente, na
qual o trabalho tende a ser cada vez mais intelectual e menos braal.
O Quadro 3.1 mostra os principais fatos ligados Gesto do Conhecimento e destaca a

evoluo de seus conceitos at atingir o entendimento no nvel organizacional:

ANO ENTIDADE EVENTO

1980 Digital Equipment Corporation Um dos primeiros sistemas experts de sucesso XCON,
Carnegie Mellon University usado para configurar componentes de computadores.
1986 Dr. Karl Wiig Criou o conceito Gesto do Conhecimento em uma
conferncia na Sua para a United Nations International
Labor Organization.
1989 Grandes empresas de consultoria Iniciaram esforos internos para formalmente gerir o
conhecimento.
1989 Price Waterhouse Estudos sobre Gesto do Conhecimento.
1991 Harvard Business Review Um dos primeiros artigos sobre Gesto do Conhecimento
(Nonaka e Takeuchi) publicado.
1993 Dr. Karl Wiig Um dos primeiros livros dedicados Gesto do
Conhecimento (Knowledge Management Foundations).
1994 Towards a Knowledge Primeira tese de doutorado sobre Gesto do
Perspectives on Organization Conhecimento, por Karl Sveiby.
1994 Knowledge Management Network Primeira conferncia sobre Gesto do Conhecimento.
1994 Grandes empresas de consultoria Primeiras empresas a oferecer servios de Gesto de
Conhecimento para os clientes.
Aps 1996 Vrias empresas Exploso do interesse e atividades.
Quadro 3.1 Histrico da Gesto do Conhecimento
Fonte: adaptado de Beckman , 1999 apud Nogueira, 2003, p.18

O surgimento de uma nova era, baseada no conhecimento, vem proporcionando

mudanas na sociedade e, conseqentemente, nas organizaes. Essas mudanas geram

perodos de crises e incertezas que, juntamente com a globalizao e a informatizao, fazem

surgir a necessidade de compreenso desse momento, de forma a possibilitar a criao de

 47

diferenciais competitivos, e assegurar a sobrevivncia das organizaes em um novo contexto

econmico, poltico e social (SANTOS; CERANTE, 2000, p.6). O tema gesto do

conhecimento tornou-se mais presente devido ao advento das abordagens tericas

relacionadas sociedade do conhecimento. Em anos recentes, pesquisas intensificaram suas

aplicaes prticas e o aprofundamento terico, focalizando a necessidade de se entender

como as organizaes trabalham com o conhecimento a fim de desenvolverem novos

produtos, novos processos e novas formas ou novos arranjos organizacionais mais flexveis,

proporcionando uma vantagem competitiva sustentvel (HAYES; PISANO, 1994).

Assim, a segunda metade dos anos 80 marca a virada na forma de abordar a estratgia

empresarial que se afirma na dcada seguinte e se prolonga neste incio de sculo. A teoria da

empresa baseada em recursos v a organizao como um conjunto de recursos que so usados

para criar uma privilegiada posio de mercado (BARNEY, 1991). Esses recursos no se

resumem a ativos fsicos e financeiros, mas incluem outros de importncia igual ou maior que

so os ativos intangveis como, por exemplo: marcas; reputao, cultura, conhecimentos, com

os quais se podem construir competncias organizacionais especficas.

A teoria baseada em recursos como descrita no artigo de Barney (1991), inclui uma

viso de como os recursos so conectados com as estratgias das empresas. E seguindo-se o

modelo sugerido por este autor, de que um recurso precisa contemplar quatro atributos,

chamados VRIN, ou seja, ser valioso (V), raro (R), com alto custo para imitao (I) e no

substituvel (N), assim poder ser considerado uma fonte de vantagem competitiva. Barney

(1991, p.101) define recursos como todos ativos, capacidades, processos organizacionais,

atributos organizacionais, informao, conhecimento, etc., controlado pela empresa e que a

habilita a conceber e implementar estratgias que aumentem sua eficincia e efetividade.

Complementa ainda que os recursos podem ser categorizados como (a) recursos de capital

fsico, (b) recursos de capital organizacional e, (c) recursos de capital humano.

 48

a) Recursos de capital fsico: incluem as propriedades, plantas de fabricao do

produto, equipamentos e outras tecnologias;

b) Recursos de capital organizacional: incluem cultura, sistema organizacional, direito

de propriedade intelectual, etc., e;

c) Recursos de capital humano: incluem know-how, insights, julgamento e

experincias dos empregados.

Para Itami e Roehl (1987), os recursos podem ser categorizados como tangveis e

intangveis, em que os tangveis teriam as caractersticas descritas como recursos de capital

fsico; os intangveis, em sntese, incluiriam muito mais as caractersticas dos recursos de

capital organizacional e humano juntos. Michalisin, Smith e Kline (1997, p.364) afirmam que,

devido s caractersticas citadas, os recursos tangveis so suscetveis de imitao e

argumentam que as estratgias da empresa devem residir nos recursos intangveis, por suas

caractersticas de assegurar a presena dos atributos VRIN, definidos anteriormente no

modelo de Barney. Reed e DeFillippi (1990), sustentam que, quando se trata de recursos

intangveis como cultura organizacional, know-how do empregado e relacionamento social

est se sustentando em uma vantagem baseada nos recursos, pois no podem ser

perfeitamente imitveis devido a sua complexidade social e condio histrica nica.

Para Davidow e Malone (1992), o know-how do empregado, conhecimento, insights,

experincia, habilidades, julgamento etc., tornam-se uma vantagem competitiva quando

existir a habilidade para converter todas estas caractersticas em valor para o consumidor, pela

criao de novos produtos e/ou servios que possam atender suas demandas. Assim,

importante definir estratgias que aproveitem e valorizem tais competncias, o que significa

que a questo principal est, agora, em avaliar as potencialidades internas e, a partir delas,

construir caminhos prprios que podem ser inovadores (NICOLAU, 2002, p.7). Barney e

Wright (1998) discutem que os recursos humanos podem ser a chave para obteno de
 49

capacidades dinmicas para as empresas. Enquanto isso, um alto nmero de estudos

identifica vantagens no conhecimento individual e organizacional, que passam a ser a

principal competncia para enfrentar a competitividade e volatilidade do ambiente

organizacional (CHANG; AHN, 2005, p.114)

Nicolau (2002, p.7) explica que essa perspectiva dando nfase aos recursos e

capacidades internas da empresa, chama a ateno para a necessidade de mobiliz-los como

forma de responder criativamente aos desafios cada vez mais complexos da crescente

intensidade da concorrncia. De fato, no s necessrio obter vantagens competitivas, mas

torn-las sustentveis .

Leonard-Barton (1995, p.4) salienta a importncia das empresas adquirirem vantagens

competitivas com a renovao de capacidades distintivas pelo conhecimento. Ela chamou de

wellspring of knowledge, utilizando o termo wellspring no sentido de uma fonte de

conhecimento que se renova constantemente e define que: capacidades distintivas so

aquelas construdas ao longo do tempo e que no podem ser facilmente imitadas.

Explica tambm que, alm das capacidades distintivas, existem as capacidades

suplementares, s quais somam valores para as capacidades distintivas, mas que podem ser

imitadas; como o nome implica, so boas para a empresa ter, mas no essenciais, como por

exemplo: uma habilidade forte, mas no nica para desenhar embalagens de produtos. Pode-

se citar ainda o processo de Nota Fiscal Eletrnica que, desde o ms de outubro de 2006,

passou a ser testado por algumas empresas do Estado de So Paulo, entre elas as

Volkswagen, Wickbold, Ford, Gerdau, Sadia, GM e outras. Pode ser considerada uma

capacidade importante e necessria para estas empresas que iniciam o processo, em que se

estima um investimento entre R$ 300 mil at R$ 1500 mil, porm, aps sua implantao,

poder eliminar a emisso de aproximadamente 60 milhes de notas fiscais por ms, s no

 50

Estado de So Paulo (VWBINTRANET, 2006). Trata-se de uma capacidade importante para

a empresa, mas que poder ser acompanhada por muitas outras.

As capacidades de habilitao, que so necessrias, mas no suficientes em si mesmas

para distinguir competitivamente uma empresa, so importantes para uma empresa como uma

base mnima para competio no setor, mas que, por si s, no permitem uma vantagem

competitiva particular. Como exemplo, a autora cita operaes de linhas de montagem

excelentes, porque o contedo de conhecimento includo para operar equipamentos

automatizados, atualmente esto disponveis para todos, mas sem os quais no possvel

obter uma vantagem competitiva, como no sistema de produo enxuta ou na linha de

montagem de veculos utilizando-se sistemistas4, que passaram a ser vistas como capacidade,

porm no se trata de uma vantagem particular. Veja na Figura 3.1:

Capacidades Capacidades Capacidades

suplementar Habilitao Distintivas

Baixa Alta
Importncia para estratgia da empresa

Figura 3.1 Importncia Estratgica das Capacidades

Fonte : Leonard-Barton, 1995, p.4

Capacidades podem ser consideradas distintivas somente se estiverem enraizadas no

conhecimento proprietrio da empresa e se possibilitarem tornar a empresa superior a seus

competidores. Para criar e manter uma capacidade distintiva, gerentes precisam ter no mnimo

duas habilidades: Know-How para gerenciar as atividades que geram conhecimento e possuir

entendimento do que constitui uma capacidade distintiva, ou seja, da importncia da

realizao de quatro atividades inter-relacionadas (tendo como preocupao a inovao de

4
Sistemistas trata-se de fornecedores locados na planta de produo do automvel e que so responsveis pelas
montagens de sub-conjuntos, que depois seguiro para a montagem final.
 51

produtos e processos na empresa), como fator chave para a construo do conhecimento

organizacional (LEONARD-BARTON, 1995, p.8), como mostra a Figura 3.2:

Presente

a) Resolvendo
Problemas

d) Importando Capacidades b) Implementando e Interno

Externo
Conhecimento Distintivas Integrando

c) Experimentao

Futuro

Figura 3.2 Elementos das capacidades distintivas

Fonte: Leonard-Barton, 1995, p.8

a. Resolvendo Problemas ou anlise e soluo de problemas: (para produzir

produtos atuais), refere-se capacidade do grupo em encontrar solues

para problemas que surgem no dia-a-dia da empresa. Isso precisa ser

balanceado com a participao de vrios indivduos com caractersticas

diferentes em uma atividade, o que a autora denominou creative abrasion,

que requer um ambiente sem barreiras a especializaes, estilos cognitivos

e metodologias diferentes, bem como possua lderes com habilidades para

conduzir estas atividades;

b. Implementando e integrando novas metodologias e ferramentas: para

melhorar as operaes internas e capacitar o pessoal interno com a

melhoria contnua. Est focado no grau e tipo de envolvimento do cliente

 52

durante o projeto, o que representa possibilidades diferentes de intercmbio

de conhecimentos;

c. Formal e informal experimentao: construir capacidades para o futuro,

encorajando experimentaes e visualizaes de solues por intermdio da

construo de prottipos, que possam trazer para prtica o conhecimento

adquirido no processo e desenvolvendo mecanismos capazes de assegurar

que a organizao aprenda com essas atividades;

d. Importando conhecimento ou importar a expertise externa: refere-se a

importar e absorver conhecimentos tecnolgicos e de mercado, enfatiza o

fato de que uma importante fonte de conhecimento pode ser encontrada em

outras organizaes, rgos governamentais de pesquisa, universidades ou

consultores. Trata-se de fontes que tanto geram publicaes como contam

com pessoas que podem ser contatadas por e-mail, telefone ou por visita in

loco.

A autora conclui que:

o motor primrio para criao e crescimento de capacidades o desenvolvimento de

novos produtos e processos. Produtos so manifestaes fsicas do conhecimento, em
seu largo valor, se no inteiramente. como um fluxo de conhecimento apropriado,
que possibilita o desenvolvimento de vantagens competitivas para as empresas
(LEONARD-BARTON, 1995, p.xiii).
O interesse pelo conhecimento, considerando-o um ativo estratgico na empresa,

enquadra-se nessa perspectiva e conduz, inevitavelmente, ao problema da sua gesto sistmica

e organizada. Na seqncia, discutem-se os conceitos que nos levam a entender o

relacionamento entre dados, informao e conhecimento com a organizao e a abordagem

Knowledge Management (KM).

3.2 A distino entre Dado, Informao e Conhecimento

Para clarificar os conceitos de dados, informaes e conhecimentos, toma-se a

explicao de Lopes Yepes (2002, p.696), para quem dados esto diretamente associados a
 53

um objeto concreto, por exemplo, a contabilizao de aes de uma empresa em um dia

especfico. Informao composta de dados organizados, agrupados ou classificados em

categorias que possam lhe dar significado. A informao est associada a um contexto que

facilita sua interpretao. E conhecimento: trata da informao melhor interpretada,

personalizada e que possui valor e est orientada diretamente ao para propiciar a tomada

de deciso mais adequada. Sendo assim, muito mais difcil gerenciar o conhecimento que a

informao, j que o conhecimento implica essencialmente de pessoas, seus processos de

percepo interna, anlises e aprendizagem.

Complementando, dado a representao convencional de uma grandeza qualquer.

Expresso em unidades padronizadas, pode ser obtido por observao, medidores ou processo

automtico A informao o conjunto de dados aos quais seres humanos deram forma para

torn-los significativos e teis (LAUDON; LAUDON, 1999). O conhecimento, segundo

Laudon e Laudon (1999), tratam do conjunto de ferramentas conceituais e categorias usadas

pelos seres humanos para criar, colecionar, armazenar e compartilhar informao. O

conhecimento no pode ser armazenado em um livro ou em um programa de computador

como um conjunto de instrues que d forma para uma seqncia de dados.

A distino entre os conceitos de Dados, Informao e Conhecimento, como Earl

(2001, p.3) salienta, feita h muito tempo:

Nas dcadas de 1960 e 1970, muitas pessoas empenharam tempo e energia

tentando definir informao e propor distino de seus conceitos dos
conceitos de dados. Delineaes no foram fceis e, em conseqncia,
diferentes disciplinas tinham caracterizaes alternativas. Ainda para muitos,
a conceituao e definio de conhecimento deviam ser deixadas para
filsofos, pois reconheciam que conhecimento era potencialmente um
fenmeno mais complexo que a informao.
Earl coloca que a diferenciao entre os conceitos de dados e informao h muito

tempo so estudadas e que o conhecimento trata de algo muito mais complexo. Dados e

informaes so sempre usados como sinnimos. Mas, na prtica, gerentes diferenciam

informaes de dados intuitivamente e descrevem informaes como dados que tenham sido
 54

processados; porm, dados podem ser utilizados inter-cambiavelmente com informaes

(PIPINO; LEE; WANG, 2002, p.212). Strong, Lee e Wang (1997) associam a importncia da

qualidade das informaes com buracos no caminho e citam que jamais este caminho se

tornar perfeitamente liso novamente. Como na estrada, as pessoas que produzem,

armazenam e mantm informao, conseguem dela qualidade mnima, por um processo de

remendos que nunca terminam. Da a importncia de tratar dados, informao e

conhecimento de forma que a qualidade neste processo possa gerar caminhos que permitam a

evoluo da organizao, de preferncia diminuindo-se os buracos do caminho.

Para Setzer (2000), dados so abstraes formais quantificadas. Podem ser

armazenados em computador e, como so puramente sintticos, podem ser tambm

processados. Informaes so abstraes informais que representam, por meio de palavras,

som ou imagem, algum significado para algum. Contm semntica e no podem ser

formalizadas segundo uma teoria matemtica ou lgica. Enquanto conhecimento, trata de uma

abstrao interna e pessoal, gerada a partir da experincia. No pode ser completamente

descrito, representado, caso contrrio, seria apenas informao. Sendo assim, para esse autor,

no possvel armazenar nem processar o conhecimento.

Probst, Raub e Rombhardt (2002) identificam como componentes fundamentais os

smbolos, elementos sobre os quais a comunicao se desenvolveria. Quando as regras de

sintaxe so aplicadas aos smbolos, eles se tornam dados. Dado o que vem diretamente de

um sensor, informando sobre o nvel de medio de uma varivel. Os dados so passveis de

interpretao dentro de um contexto especfico, fornecendo, dessa forma, informaes ao

receptor. Informao o dado que recebeu um tratamento ou foi colocado dentro de uma

estrutura, sendo, portanto, dotado de significado. Quando as informaes so interligadas, elas

podem ser usadas dentro de um campo de atividade especfico e a isso pode-se chamar de

conhecimento. Enquanto uma informao expressa a situao corrente ou passada de alguma

 55

parte do sistema, o conhecimento vai alm: permite que se faam previses e associaes

causais ou que se tomem decises sobre o que fazer. O Quadro 3.2 destaca em sntese essas

diferenciaes, conforme abordado por Davenport e Prusak (1998, p.18).

DADOS INFORMAO CONHECIMENTO

Simples observaes sobre o Dados dotados de relevncia e Informao valiosa da mente
estado do mundo propsito humana
Facilmente Estruturado Requer unidade de anlise Inclui reflexo, sntese, contexto

Facilmente obtido por mquinas Exige consenso em relao ao De difcil estruturao

significado
Freqentemente quantificado Exige necessariamente a medio De difcil captura em mquinas
humana
Facilmente transfervel Freqentemente tcito

De difcil transferncia

Quadro 3.2 Distino dados, informao e conhecimento

Fonte Davenport e Prusak, 1998, p.18.
evidente que a importncia do envolvimento humano aumenta medida que se

evoluem por esse processo dados-informao-conhecimento. Teixeira Filho (2003) relata

que, para transformar dados em informaes, necessrio dispor de ferramentas. Assim como

para que informaes tornem-se conhecimento, necessrio tempo, experincia e

aplicabilidade dentro de uma organizao, alm da conscincia de que este no pode ser

pensado de forma dissociada das pessoas. Trataremos a seguir das diferentes abordagens de

conhecimento, para proporcionar o entendimento, at alcanarmos a abordagem de

conhecimento do produto, foco do trabalho.

Para Saaksvuori e Immonen (2004, p.206), entre 75% e 80% do valor de mercado de

muitas empresas, especialmente empresas de tecnologia, consiste na expertise, o valor

alencado com o capital imaterial e na habilidade de desenvolver produtos para o mercado.

Ultimamente, o sucesso destas empresas em mercados internacionais determinado pelas

suas habilidades para desenvolver e desenhar novos produtos, respondendo rapidamente aos

conjuntos de demandas do mercado.

3.3 As Abordagens do Conhecimento

 56

Conforme Maturana e Varela (1987), o conhecimento no universal e reside em

nossos corpos estando embutido em nossos sentidos e nossas experincias. Alguma parte do

conhecimento explcito, mas tambm pode ser tcito, ou seja, fortemente pessoal, difcil de

expressar e compartilhar.

Por suas caractersticas altamente subjetivas, existem diferentes definies e

classificaes para o conhecimento organizacional na literatura. As principais podem ser:

insight (DAVENPORT; PRUSAK, 1998), capital intelectual (STEWART, 1997), ativo

intangvel (SVEIBY, 1998) ou criado dinamicamente pela interao social entre indivduos

da organizao (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).

Davenport e Prusak (1998, p.6) sugerem que conhecimento tem origem na mente das

pessoas e pode ser transformado para o ambiente organizacional, como:

...uma mistura fluda de experincia condensada, valores, informao

contextual e insight, a qual proporciona uma estrutura para a avaliao e
incorporao de novas experincias e informaes. Ele tem origem e
aplicado na mente dos colaboradores. Nas organizaes, ele costuma estar
embutido no s em documentos e repositrios, mas tambm em rotinas,
processos, prticas e normas organizacionais.

Para Stewart (1997, p.xiii), o capital intelectual o que constitui a matria intelectual,

que pode ser utilizado para gerar riqueza conhecimento, informao, propriedade

intelectual, experincia. Neste caso, uma vantagem competitiva pode ser obtida pela

utilizao da soma do conhecimento de todos em uma empresa.

A abordagem proposta por Sveiby (1998) hierarquiza o conhecimento em trs nveis

distintos: o primeiro trata da capacidade, que permite seguir regras de procedimento e pode

ser transferida e copiada facilmente. O segundo nvel compreende a competncia; ela

responde pela capacidade individual de aplicar regras pelos seus prprios conceitos, no pode

ser copiada com exatido e transferida principalmente pela prtica. E o terceiro nvel aborda

a percia, difcil de ser transmitida e permite que a pessoa quebre e substitua as regras por

outras melhores, permite difundir e generalizar o conhecimento de forma a torn-lo uma

 57

estrutura para a criao de novos conhecimentos. O autor se baseia em trs estruturas para

realizao da Gesto do Conhecimento, que podem ser chamadas de: Capital Humano,

Capital Interno e Capital Externo.

Capital Humano, composto pelas pessoas que constituem a empresa, fonte para a

inovao e renovao, representando a capacidade que a organizao possui para suprir as

exigncias do mercado. Uma das dificuldades encontradas em sua gerncia deve-se ao fato de

no se estabelecer uma diferena clara entre o custo do funcionrio e seu valor. Por servir de

base para os outros elementos, deve-se estimular na organizao poltica o aproveitamento

mximo do que as pessoas sabem.

Capital Interno composto por patentes, conceitos, modelos, tecnologias e sistemas,

alm da cultura, estratgia e esprito da organizao. Permite o uso repetido do Capital

Humano ampliando seu valor para a empresa. Seu gerenciamento facilita a rpida distribuio

e aumento do conhecimento coletivo, alm do aumento da produtividade e da eficincia da

empresa.

Capital Externo trata do valor nos relacionamentos de uma empresa com seus clientes

e fornecedores. Esse capital representa maiores dificuldades em sua administrao, pois

muitas empresas, mesmo quando reconhecem sua existncia, ainda no conseguem perceber

que esse relacionamento, principalmente com os clientes, pode ser um ativo.

Para Nonaka e Takeuchi (1997, p.65), o conhecimento criado dinamicamente pela

interao social entre indivduos da organizao, constitudo por uma estrutura conceitual

bsica e que contm duas dimenses: epistemolgica e ontolgica.

Dimenso Ontolgica em termos restritos, o conhecimento s criado por

indivduos. A organizao apia os indivduos criativos ou lhes proporciona contextos para a

criao do conhecimento. A criao do conhecimento organizacional um processo que

amplia o conhecimento criado pelos indivduos, cristalizando-o como parte da rede de

 58

conhecimentos da organizao. Tal processo ocorre dentro de uma comunidade de interao

em expanso, que atravessa nveis e fronteiras interorganizacionais.

Dimenso Epistemolgica os autores Nonaka e Takeuchi (1997, p.65) baseiam-se na

distino estabelecida por Michael Polanyi em 1966, entre conhecimento tcito e

conhecimento explcito, observando que os seres humanos adquirem conhecimentos criando e

organizando ativamente suas prprias experincias (Veja Quadro 3.3).

Conhecimento explcito ou codificado pode ser articulado na linguagem

formal, inclusive em afirmaes gramaticais, expresses matemticas,

especificaes, manuais e assim por diante;

Conhecimento tcito: difcil de ser articulado na linguagem formal, sendo um

conhecimento pessoal, incorporado experincia individual e envolvendo

fatores intangveis como, crenas pessoais perspectivas e sistemas de valor.

Conhecimento Tcito Conhecimento Explcito

(Subjetivo) (Objetivo)

Conhecimento da Experincia Conhecimento da Racionalidade

(Corpo) (Mente)

Conhecimento Simultneo Conhecimento Seqencial

(Aqui e Agora) (L e Ento)

Conhecimento Anlogo Conhecimento Digital

(Prtica) (Teoria)

Quadro 3.3 Conhecimentos Tcito X Explcito

Fonte: Nonaka e Takeuchi, 1997, p.65
E complementam os autores:

O conhecimento tcito pessoal, especfico ao contexto e assim difcil de ser

formulado e comunicado. J o conhecimento explcito ou codificado refere-se
ao conhecimento transmissvel em linguagem formal e sistemtica. Assim, o
conhecimento que pode ser expresso em palavras e nmeros representa
apenas a ponta do iceberg do conjunto de conhecimentos como um todo
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.65).

Como Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam em sua analogia com o iceberg, o

conhecimento tcito reside na mente das pessoas, sendo difcil de ser obtido ou formatado

para utilizao. Dessa forma, torna-se imprescindvel um melhor entendimento deste tipo de
 59

conhecimento: O dicionrio Aurlio (FERREIRA, 2004) descreve tcito como: que no se

exprime por palavras; subentendido; que por no ser expresso, de algum modo se deduz;

oculto; secreto, clarificando a forte caracterstica subjetiva para esse tipo de conhecimento.

Tiwana (2002, p.45) explica que conhecimento tcito tipicamente desenvolvido por um

processo de tentativa e erro encontrado em prticas, intuies, experincias, verdades,

julgamentos, valores, suposies, convices e inteligncia.

Muito conhecimento permanece tcito e no extrado por vrias razes. Mais

comumente pessoas esto inconscientes da dimenso tcita de seu conhecimento ou

encontram dificuldades para articul-lo (FULTON, 2002, p.11). Um tipo de conhecimento

tcito, tipicamente inconsciente para as pessoas, citado por Spender (1996) como

conhecimento automtico. Ele descreve como sendo a habilidade (Know-how) usada para

operar ferramentas complexas; outro exemplo pode ser a habilidade instintiva para dirigir, que

adquirida pela experincia dirigindo por muitos anos. Nelson e Winter (1982) apontam que

muito do conhecimento organizacional tcito e est na mente dos membros da organizao.

Nonaka e Takeuchi (1997) em suas pesquisas sugerem que o conhecimento tcito a chave

para inovao organizacional, sendo importante para sustentar a performance da companhia.

O processo de converso do conhecimento possui papel fundamental na Teoria de

Criao do Conhecimento, proposto por Nonaka e Takeuchi (1997, p.68), pois o

conhecimento tcito presente nas organizaes pode ser captado e sintetizado, a fim de que

novos conhecimentos possam ser gerados e explorados, enriquecendo a base de

conhecimentos. A converso acontece pela interao entre o conhecimento tcito e o explcito

de quatro formas distintas: do conhecimento tcito para o conhecimento tcito - chamado de

socializao; do tcito para o explcito denominado externalizao; do explcito para o

explcito - combinao e do explcito para o tcito ou internalizao.

 60

Socializao sugere que os indivduos da organizao interajam entre si para que

exista o compartilhamento de experincia associado s emoes, s intenes e s vises. O

segredo para a aquisio do conhecimento tcito a experincia. Sem alguma forma de

experincia compartilhada extremamente difcil para uma pessoa projetar-se no processo de

raciocnio do outro indivduo. Considera-se a troca de conhecimentos face-a-face entre

pessoas. Principais caractersticas:

Dilogo freqente e comunicao face-a-face;

Brainstorming, insights e intuies so valorizadas;

Trabalho tipo mestre-aprendiz;

Observao, imitao e prtica.

Externalizao um processo de articulao do conhecimento tcito em conceitos

explcitos. um processo de criao do conhecimento perfeito, na medida em que o

conhecimento tcito se torna explcito, expresso como metforas, analogias, conceitos,

hipteses ou modelos. neste modo que a criao do conhecimento acontece na prtica. Isso

ocorre em virtude da necessidade de se formalizar o contedo abstrato do conhecimento

tcito. Caractersticas:

Representao simblica do conhecimento tcito, construdo por metforas,

analogias, deduo e induo;

Descrio de parte do conhecimento tcito, em planilhas, textos, imagens,

figuras, regras etc.;

Gravao de relatos orais e imagens de ocorrncias ou aes.

Combinao um processo de sistematizao de conceitos em um sistema de

conhecimentos. Envolve a combinao de conjuntos diferentes de conhecimento explcito, em

que os indivduos trocam e combinam conhecimentos atravs de meios como: documentos,

reunies ou redes de comunicao. O papel do modo de combinao identificar, dentre os

 61

conceitos que foram extrados pela externalizao, quais possuem alguma relao entre si para

agrup-los em conjuntos de conhecimento explcito. Caractersticas:

Agregao do conhecimento explcito da organizao;

Classificao e processamento desses conhecimentos.

Internalizao o que se pode observar nesse processo a capacitao individual do

conhecimento; est intimamente relacionada ao aprender fazendo. Quando so internalizadas

nas bases do conhecimento tcito dos indivduos sob a forma de modelos mentais ou know-

how tcnico compartilhado, as experincias atravs da socializao, externalizao e

combinao tornam-se ativos valiosos para as organizaes. O aprendizado pessoal se d a

partir da consulta dos registros de conhecimentos. Caractersticas:

Leitura, visualizao e estudo, individual, de documentos (textos, imagens

etc.);

Reinterpretar ou re-experimentar, individualmente, vivncias e prticas

(lessons learned).

Takeuchi e Nonaka (1997, p.79) salientam que

a socializao tem como objetivo compartilhar o conhecimento tcito.

Isoladamente, contudo, constitui uma forma limitada de criao do
conhecimento. A no ser que se torne explcito, o conhecimento
compartilhado no pode ser facilmente alavancado pela organizao como um
todo... A criao do conhecimento organizacional uma interao contnua e
dinmica entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito.
Na seqncia do processo, iniciado um novo ciclo que promove a espiral do

conhecimento ocorrendo, desta forma, a renovao e a inovao do conhecimento na

organizao.
 62

Conhecimento Tcito PARA Conhecimento Explcito

(ver, manusear, (escrever, falar,

Conhecimento Tcito perguntar, perceber) desenhar)

SOCIALIZAO EXTERNALIZAO
(Conhecimento (Conhecimento
Compartilhado) Conceitual)

DE
Conhecimento Explcito

INTERNALIZAO COMBINAO
(Conhecimento (Conhecimento
Operacional) Sistmico)

(ler, ouvir, assistir) (agrupar, combinar)

Figura 3.3 Espiral modos de converso do conhecimento (tcito-explcito)

Fonte: Adaptado de Takeuchi e Nonaka apud Silva, 2002b, p. 45
O foco na criao de conhecimentos atravs de espaos para a contnua converso

entre o formato tcito e explcito forma o ncleo central da abordagem sobre KM,

desenvolvida pelo trabalho dos pesquisadores Nonaka e Takeuchi (1997), mostrado na Figura

3.3.

Chang e Ahn (2005, p.117) afirmam que conhecimento um importante recurso para

sustentar uma vantagem competitiva, embora suas caractersticas intangveis e difceis de

mensurar faam do conhecimento algo difcil de gerenciar e dimensionar. Salientam ainda

que, para ser prontamente gerencivel, o conhecimento precisa se tornar mais visvel. Retrata

o conhecimento em uma analogia com a eletricidade, para melhor exemplificar esta viso:

...a eletricidade algo que no pode ser diretamente vista, mas possvel
torn-la visvel pelos efeitos vistos em lmpadas, transistores, motores,
aquecedores, computadores etc. E isto visto somente pelos efeitos
encontrados na sua utilizao. Mas atualmente possvel, armazenar, vender,
monitorar, amplificar, e gerar a eletricidade e seus efeitos (CHANG; AHN.
2005, p.117).
Essa observao coincide com o escopo do trabalho de que o conhecimento, embora

difcil de ser visualizado ou utilizado, pode ser gerenciado pelo entendimento e impacto na
 63

performance da empresa. Os benefcios do KM podem ser: o rpido acesso para o

conhecimento, o melhor compartilhamento de conhecimento, a diminuio de custos, o

incremento de lucros e os menores time-to-market para novas oportunidades de negcios

(SKYRME, 2001). Nesse contexto, KM tem acelerado a espiral da inovao provendo a

aprendizagem contnua. Segundo Darroch e MacNaughton (2002), KM pode ser citado como

um antecedente da inovao e que esse relacionamento entre KM e inovao j pode ser visto

em muitos estudos sobre o assunto. Ao tratarmos o poder do KM em proporcionar inovao

em produtos e processos, entra-se em outra abordagem: o gerenciamento do conhecimento do

produto, que ser apresentado a seguir.

3.4 Product Knowledge Management (PKM) Gerenciamento do Conhecimento

do Produto

O Conhecimento do produto, segundo Chang e Ahn (2005, p.121), trata do

conhecimento diretamente relacionado ao produto / processo. Conhecimento do produto

pode ser entendido como a sada do processo de produo na organizao, enquanto o

processo trata do procedimento que transforma conhecimento em um explcito e eficiente

caminho para a performance organizacional. Para caracterizar conhecimento de produto,

algumas entidades so definidas como componentes de sua construo, identificadas por

Chang e Ahn (2005, p.122):

Conhecimento relacionado tecnologia;

Conhecimento relacionado a operaes e;

Conhecimento relacionado ao mercado.

Conhecimento relacionado tecnologia inclui know-how para manufaturar e o

entendimento de funes tcnicas para produtos especficos como semicondutores, medicina,

software, entre outros.

 64

Conhecimento relacionado a operaes refere-se ao relacionamento de todas as

atividades da cadeia de valores interna para um produto especfico. Pode-se citar o

relacionamento gerando conhecimento, entre departamentos como: logstica, manufatura,

compra, vendas etc.

Conhecimento relacionado ao mercado o know-how ou entendimento de um

especfico produto em relao ao comportamento de fornecedores, de competidores e de

consumidores. Skyrme (2001) chamou de atividades de conhecimento na cadeia de valores o

fluxo de conhecimento do criador para o consumidor. Entre cada passo desse processo, o

conhecimento executado , talvez convertido em uma nova forma ou combinado com outros

conhecimentos gerando valor para a organizao.

Numata e Taura (1996 apud FULTON, 2002, p.13) retratam o conceito de

amplificao do conhecimento em desenvolvimento de novos produtos. Eles insistem que,

para uma empresa, mais importante o conhecimento que est por trs do desenvolvimento

do produto, que o prprio ato de produzi-lo. Destacam que um conceito de amplificao do

conhecimento cooperativo no processo de desenvolvimento de produtos pode ser descrito

como um processo de conhecimento tcito e explcito compartilhado e transferido entre times

de desenvolvimento.

Leonard e Sensiper (1998, p.121) relatam que existem trs principais caminhos nos

quais o conhecimento tcito individual pode ser potencialmente exercido durante o ciclo de

pensamento convergente e divergente em times de desenvolvimento. So eles: resolver

problemas, formatar problema e previso / antecipao.

Resolver Problemas a mais comum aplicao de conhecimento tcito para

inovao e desenvolvimento de novos produtos. Especialistas em reas especficas de projeto

e desenvolvimento do produto podem resolver um problema mais prontamente que novatos,

 65

porque eles tm em mente um padro de experincia que pode ser usado rapidamente para

detectar uma soluo (LEONARD; SENSIPER, 1998, p.121).

Formatar problemas requer do grupo de desenvolvimento uma re-formatao de um

problema particular que permite prover um insight e descobrir a real natureza do problema.

Consultores esto familiarizados com uma situao na qual um cliente identifica um

problema e renem um conjunto de especificaes distintas que possibilite solues, e assim

reformulam o problema (LEONARD; SENSIPER, 1998, p.121).

Previso e antecipao o ltimo passo para que um conhecimento tcito seja

potencialmente utilizado em desenvolvimento de produtos a habilidade de prever e

antecipar. A experincia e a habilidade dos engenheiros permitem encontrar antecipaes que

so subseqentemente exploradas (LEONARD; SENSIPER, 1998, p.121).

Fulton (2002, p.26) afirma que embora o desenvolvimento de novos produtos consista

em uma mirade de atividades (tratadas na abordagem PLM [2]), algumas seqenciais outras

paralelas, a criao de novos conhecimentos pode ser vista como o tema central no processo

de desenvolvimento de produto. Clark e Fujimoto (1991) corroboram ao enfatizar que, no

desenvolvimento de produtos, conhecimento continuamente criado, transferido, combinado

e armazenado em todas suas fases para, finalmente, ser embutido no desenvolvimento de um

produto e/ou processo.

Leonard e Sensiper (1998, p.119) abordam trs tipos de conhecimentos tcitos

existentes no desenvolvimento de produtos, que requerem gerenciamento:

Sobreposio do conhecimento tcito especfico descrito como a participao de

conhecimento especfico requerido para completar tarefas interdependentes. Por exemplo: o

entendimento dos passos no processo de produo pode constituir compartilhamento de

conhecimento tcito especfico.

 66

Sistema coletivo de conhecimento tcito descrito como o conhecimento que est

sendo desenvolvido normalmente a todo tempo. Existe mais ou menos nas cabeas de

membros do grupo e, est sendo socializado pelo grupo (LEONARD; SENSIPER, 1998,

p.121).

Conduzindo conhecimento tcito descrito como o conhecimento que representa um

profundo entendimento das pessoas e, sempre, apresentado na forma de metforas ou

imagens. Por exemplo, o desenvolvimento de um produto inovador pode sofrer pela falta de

um modelo, que pode ser feito para conduo do conhecimento tcito pelo desenvolvimento

de logotipos, vises ou declaraes de misso.

Assim como o desenvolvimento de produtos requer o gerenciamento de dados para

que haja aprendizado, exige-se o gerenciamento do conhecimento do produto

(GOOSSENAERTS, et. al. 2005, p.1). Segundo Goossenaerts et.al. (2005, p.5), conhecimento

do produto trata de todos os dados do produto que devem ser internalizados antes, para depois

serem aplicados de forma repetitiva, alm de serem aplicados para performance das tarefas de

suporte ao ciclo de vida do produto. J o Gerenciamento do Conhecimento do Produto (PKM)

trata da disciplina que permite, por mtodos organizacionais e tecnolgicos, tornar o

conhecimento do produto avalivel, acessvel e aplicvel em todas as partes relevantes da

empresa envolvidas na abordagem PLM. Nessa viso, PKM pode ser concernido como

aquisio, registro, aprendizado e desaprendizado (modificao) do conhecimento.

O diagrama na Figura 3.4 clarifica o escopo de um PKM. Este diagrama foi desenhado

partindo-se do modelo de Nonaka e a espiral do conhecimento [3.3], com as atividades de

gerenciamento de um produto proposto por Goossenaerts et.al. (2005, p.6).

 67

Conhecimento
Implcito / tcito
c) Criar novo
conhecimento

1. Melhoria
produto/processo ;

Usar o conhecimento 2. Produto variante; a) Fazer

existente conhecimento
3. Novos Produtos; explcito

4. desenvolvimento de
tecnologia

d) Tranferir
conhecimento
Conhecimento
Explcito / articulado

Figura 3.4 - Escopo da abordagem PKM

Fonte: Adaptado de Goossenaerts et. al., 2005, p.6

Segundo a proposta explcita na Figura 3.4, o ciclo ou espiral de conhecimento

decomposto em quatro camadas do ciclo de conhecimento, a seguir explicadas:

1. Melhoria de produto e processos existentes. O foco o processo de modificaes

de engenharia, relativamente pequenos ciclos de tempos, sem a criao de um

produto ou realizao de um novo projeto.

2. Focado no desenvolvimento e produo de produtos variante, ou seja, outros

produtos da mesma famlia ou produtos com estilos semelhantes, baseados na

tecnologia aplicada. O tempo de ciclo mais extenso: as lies aprendidas no

primeiro produto so aplicadas para o produto variante.

3. Desenvolvimento de novos produtos, baseado em novas tecnologias e/ou inteno

de desenvolver novos mercados. Na etapa Fazer conhecimento explcito, o

caminho implcito do trabalho transformar em uma nova teoria para descries

de produtos. O ciclo de tempo relativamente longo e pode abranger uma nova

gerao de produto.
 68

4. Ciclo de desenvolvimento de tecnologia concernido pela pesquisa e pr-

desenvolvimento.

Em cada camada do ciclo de conhecimento, o PKM possui quatro distintas fases:

a. Fazer conhecimento explcito Os segredos dos especialistas so analisados e

colocados em termos de palavras. O caminho transformar o conhecimento para

uma descrio explcita ou teoria que pode ser comunicada.

b. Transferir Conhecimento fazer do conhecimento explcito, propriedade da

organizao (como um todo ou somente as partes relevantes). Resultados de

manuais de desenhos, livros de trabalho, procedimentos operacionais e pessoas

treinadas. O conhecimento somente transferido aps ter sido aprendido por novas

pessoas.

c. Criar um novo conhecimento Novos conhecimentos so criados quando

problemas so resolvidos.

d. Usar o conhecimento existente Pela visitao s fontes de conhecimento

existentes.

Finalmente encontram-se os requerimentos que podem proporcionar e/ou melhorar o

PKM na organizao, relacionando-os com o exposto na abordagem PLM. A seguir, estes

sero explicados abordando trs nveis importantes: o individual, em grupo e organizacional,

segundo Goossenaerts et. al. (2005, p.8):

Uso do conhecimento existente:

Individual empregados precisam ter habilidades e treinamento para entender

os dados e conhecimento do produto / processo. Sistemas de computador

devem suportar toda esta documentao;

Grupo Sistemas computacionais (CAD, CAPP, CAM) devem ser integrados

para possibilitar compartilhamento de dados e conhecimento. Significa que,

 69

para gerenciar, necessrio ter cooperao quando os conhecimentos de

produtos e processos so mantidos em sistemas separados;

Organizacional Sistemas de documentao gerencial devem ser construdos

para permitir a manuteno e reuso do conhecimento.

Fazer conhecimento explcito:

Individual empregados precisam de motivao para facilitar o registro de

conhecimento de produto ou processo e tambm de falhas encontradas em

experimentos. Capacidade para rastrear necessrio para localizar a correta

informao;

Grupo Conexo entre sistemas CAD e PDM necessrio. Processos e

sistemas de gerenciamento de projetos requerem conexo com sistemas

gerenciadores de dados do produto;

Organizacional Sistematizao do conhecimento necessrio para tornar a

empresa menos vulnervel quando as pessoas mudam de emprego.

Transferncia de Conhecimento:

Individual Durante o processo de desenvolvimento de produto, necessrio

acessar os dados ou conhecimento referentes ao produto / processo, que podem

estar com outras pessoas ou em outras localidades;

Grupo Sistemas de documentao (privativos) devem ser desenvolvidos para

no perder a participao de conhecimento e dados do produto atravs de seu

ciclo de vida. Grupos distribudos e multidisciplinares tm dificuldades em

coletar estes conhecimentos em reunies.

Organizacional Sistemas de recompensa devem prover compartilhamento a

favor do conhecimento por toda organizao. A comunicao e cooperao

 70

entre departamentos distribudos devem ser coordenadas pelo processo de

desenvolvimento do produto.

E Sveiby (1998, p.97) complementa:

As tcnicas para expressar e transferir conhecimento em forma de informao

so muitas. Hoje h diversos sistemas de troca de informaes que, em sua
forma padro, consistem na instalao de um sistema interno on-line para
leitura tica de caracteres, armazenamento e recuperao de documentos
vitais, um sistema de e-mail, conferncias e processamento de texto. Os
sistemas da tecnologia da informao que armazenam documentos ou textos
so teis como uma espcie de sistema sofisticado de arquivamento e
instrumento de apoio na combinao de modos de converso de
conhecimento.

Na seqncia do trabalho, discorremos sobre as principais ferramentas e tcnicas que

fazem parte do PLM, as quais possibilitam diretamente o desenvolvimento da abordagem

PKM. O objetivo desta seo demonstrar que estas ferramentas e tcnicas geram, utilizam e

possibilitam o gerenciamento de dados e informaes importantes para abordagem PLM.

3.5 Aplicaes e Ferramentas para Abordagem PLM

Nevis, DiBella e Gould (1998, p.183) salientam:

Muitos observadores afirmam que uma das razes dos japoneses serem to
competitivos que investem consideravelmente em tecnologias de processos,
comparado com as empresas americanas. A diferena est entre o interesse
em botar o produto para fora da fbrica e a curiosidade sobre os passos
necessrios para tais processos. Todas as organizaes do ateno a cada um
desses itens. A questo organizarem-se para aprender nestes dois domnios.

Existem muitos tipos de sistemas aplicados durante o ciclo de vida do produto, que

podem ser divididos em pequenos grupos, segundo Stark (2006, p.117):

1 grupo sistemas especialmente focados na criao de produtos e definio de

processos por exemplo: CAD, Computer Aided Engineering (CAE), sistemas BOM,

Prototipagem Rpida, simulao de fbrica, entre outros.

2 Grupo esto aqui os sistemas com funcionalidades genricas, utilizadas em

muitas atividades diferenciadas por exemplo: Sistemas de visualizao, EDM, PDM, Digital

Mock-up, Realidade Virtual e outros.

 71

3 Grupo sistemas orientados aos consumidores e fornecedores estes foram

descritos no SCM e CRM [2.4].

A seguir, conceituam-se as principais aplicaes:

CAD ou projeto assistido por computador, servindo como uma ferramenta de

auxilio confeco de desenhos de engenharia, sendo que sua maior contribuio

ocorre no modelamento e detalhamento de projetos (ANTUNES; CALDEIRA,

2003);

CAE engenharia assistida por computador atua na rea de clculos de

engenharia em que so realizadas as atividades do tipo de anlise estrutural por

elementos finitos, anlise de escoamento, tenses, entre outros (ANTUNES;

CALDEIRA, 2003);

Computer Integrated Manufacturing (CIM) reclama pela clarificao e

simplificao da estrutura do produto, peas separadas, famlias de peas e sub-

montagens advindas da padronizao ou da modularizao no processo de

produo, tornando possvel reduzir o nmero total de componentes na linha de

montagem de um produto (SAAKSVUORI; IMMONEN, 2004 p.165).

Computer Aided Process Planning (CAPP) o principal objetivo do planejamento

do processo solucionar e definir em detalhes as etapas de fabricao de um

produto. Desse modo, as especificaes deste so transformadas em informaes

de processo de manufatura com os tempos e locais de trabalho (ALMEIDA et. al.,

2006). E Saaksvuori e Immonen (2004, p.166) complementam que o CAPP uma

ferramenta do CIM, utilizada para planejamento do processo de produo, recursos

e trabalhos. Normalmente grande responsabilidade pode advir da tecnologia da

informao para controle de produo.

 72

Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) Segundo Amaral et. al. (2006,

p.365), trata-se de um termo consagrado como a Anlise de Modos de Falhas e

Efeitos. Nesta tarefa, trabalha-se com um grupo de conhecimentos

multifuncionais, que aplica o mtodo FMEA para analisar os detalhamentos de

componentes, montagem de sub-sistemas e sistemas, identificados como crticos.

Esse grupo deve prever possveis falhas, muito antes da construo de prottipos.

O maior ganho desta tarefa est na preveno de falhas, que podem ser causadas

por problemas nas especificaes do produto.

RV: A utilizao da RV apresenta-se como uma das mais eficazes ferramentas ao

desenvolvimento de produtos, possibilitando melhora significativa ao longo de

todo o processo. O avano tecnolgico e o crescimento da indstria de tecnologia

da informao fizeram com que a RV deixasse de ser vivel apenas s grandes

empresas e s instituies de pesquisa. Atualmente, possvel encontrar software e

hardware de baixo custo para o desenvolvimento de aplicaes baseadas nessa

tecnologia capaz de situaes reais, podendo levar o usurio sensao de estar

em outro lugar (MACHADO, 1995).

O termo realidade virtual creditado a Jaron Lanier, fundador da VPL Research Inc.,

que o cunhou, no incio dos anos 80, para diferenciar as simulaes tradicionais feitas por

computador de simulaes envolvendo mltiplos usurios em um ambiente compartilhado

(ARAJO apud VALERIO NETTO; MACHADO; OLIVEIRA, 2002). Pode-se dizer de uma

maneira simplificada, que RV a forma mais avanada de interface do usurio com o

computador at agora disponvel (VALERIO NETTO; MACHADO; OLIVEIRA, 2002).

Outros autores (BURDEA; COIFFET, 1994; JACOBSON, 1991) afirmam que RV uma

tcnica avanada de interface que permite ao usurio realizar imerso, navegao e interao

em um ambiente sinttico tridimensional gerado por computador, utilizando canais multi-

 73

sensoriais. Uma outra definio simular em espao-tempo 4D, ou seja, agregar s imagens

computadorizadas tridimensionais (3D) uma quarta dimenso: o tempo. Dessa forma, uma

animao de pontos de observao 3D apresentada em um contexto interativo como se fosse

um vdeo e em tempo real (ADAMS, 1994).

Na essncia, RV um espelho da realidade fsica, na qual a entidade retratada

apresentada em trs dimenses, dando ao seu observador a sensao de tempo real e a

capacidade de interao com a entidade virtual. Os equipamentos de RV simulam essas

condies, proporcionando ao usurio do sistema a sensao de estar manipulando objetos,

mesmo que em um mundo virtual. O sistema de RV gera respostas e mudanas no contexto do

mundo virtual, conforme as aes realizadas pelo usurio e percebidas pelo sistema de

informao (VON SCHWEBER; VON SCHWEBER, 1995). RV um paradigma pelo qual

usa-se um computador para interagir com algo no real, mas que pode ser considerado real

enquanto est sendo usado (HAND, 1994).

Aplicaes industriais da tecnologia de RV podem variar conforme a integrao dessa

com as demais ferramentas utilizadas pela empresa, como os softwares de auxlio a projetos

ou CAD, sistemas de vendas, software de treinamento, softwares para planejamento da

produo, sistemas de informao para estudos de desenvolvimento e ergonomia com

visualizao de dados complexos, entre outros. A meta sempre reduzir o time to market

integrado ao alcance de alta qualidade. Porm, RV no uma soluo nica, deve ser

integrada na cadeia de processo da empresa (VALERIO NETTO, 2000).

Prottipos Virtuais - O termo prottipo virtual (PV) no define uma nova

tecnologia por si s, mas uma combinao de diferentes disciplinas da computao

j existentes. Entre elas o CAD, o CAM, base de dados, simulao e animao

(BOHM; WIRTH; JOHN, 1995), esses autores complementam:

O desenvolvimento de um novo produto, atravs da tecnologia de PV, envolve

trs passos principais. O primeiro passo a gerao e modelagem de um
 74

prottipo, o segundo passo trata do teste e validao para se avaliar se o

prottipo corresponde com as especificaes iniciais. Finalmente, o resultado
de uma validao pode ser a necessidade de um redesenho, que pode requerer
algumas alteraes menores, algumas especificaes em um modelo mais
detalhado ou outras otimizaes do produto. Aps isto o ciclo de prototipao
recomea.

Zorriassatine et. al. (2003) afirmam que a disponibilidade e acessibilidade de

tecnologias avanadas de computador prepararam o caminho para utilizao crescente de

prottipos digitais, ao invs de fsicos. Um PV pode ser representado por uma srie de

imagens grficas criadas na forma de modelos matemticos. O PV desenvolvido atravs de

apresentaes, testes e anlises em 3D para ento se criar um prottipo fsico. Em geral, so

requeridos prottipos para trs propsitos principais: visualizao do projeto do produto,

desenvolvimento de desenhos (alteraes) e testes do produto (BLACK, 1998).

Jasnoch, Kress e Rix (1994) corroboram dizendo que atualmente muitos fabricantes de

automveis administram testes virtuais no planejamento e que nas fases de desenvolvimento

do produto podem estudar assuntos como durabilidade, crash-test, estabilidade, nvel de

rudo, vibrao etc. Para que um PV tenha resultados positivos, exigi-se integrao inclusiva

entre vrias ferramentas de anlise para novos produtos. Uma variedade das ferramentas de

PV comerciais existentes pode facilitar o projeto de produto, junto com as implementaes

delas, como citam Mcquay (1998) e Zha, Lim e Fok (1999).

Com o PV podem ser construdas estruturas de produtos e composio do

CAD que podem ser desenhadas como um modelo de rvore com todas as
montagens e componentes para assim predizer custos em curto prazo e em
longo prazo como dispositivos de produo, custos de material, ferramenta e
investimentos que valem para diversificadas alternativas de projetos.
(EISENHARD et. al., 2000).
O aumento rpido do poder da computao, a sofisticao dos mtodos

computacionais e a habilidade crescente para transportar resultados entre vrios modelos esto

melhorando a extenso de aplicaes, robustez, preciso, realismo e efetividade da tecnologia

de PV, a um passo inacreditavelmente rpido. Miller (1998) acrescenta que o PV consiste em

muitas capacidades; a mais conhecida a criao e visualizao de modelos slidos

 75

tridimensionais com vrias cores e texturas de superfcie que permitam identificar eventuais

problemas de interferncias entre as peas. Outros exemplos de PV incluem animaes

digitalmente geradas de anlise de elemento finito e a dinmica de produtos mecnicos ou

estruturais. Softwares mais sofisticados de gesto de PV podem inclusive simular a interao

de usurios com as entidades prototipadas, ou seja, o produto e seu ambiente. (MILLER,

1998).

Pratt (1995) descreve PV sendo geralmente entendido como a construo de modelos

de produtos por computador com o propsito de uma simulao grfica realista, sempre com o

desenvolvimento de RV. E Rix, Haas e Teixeira (1995) ressaltam a necessidade da integrao

das aplicaes de PV para todos os aspectos do desenvolvimento e os agrupam em quatro

principais aplicaes:

Desenho do produto: consiste em um sistema CAD envolvido no desenho do

produto. A proposta criar e modificar as entidades de desenho do produto;

Simulao: deve envolver os princpios de simulao fsica e tambm anlise de

colises entre peas.

Realidade virtual: o modelo do produto alimentado dentro de um domnio de RV,

para ser apresentado e examinado em um ambiente virtual avanado. Esse

princpio prove tambm a possibilidade de visualizao das simulaes e anlises

das peas desenhadas.

Desenho do processo de manufatura: cobre todas as aplicaes do processo de

manufatura, aqui a base de informao o desenho e os dados do produto

provenientes das simulaes.

Para Zorriassatine et. al., (2003), em qualquer montagem mecnica utilizando-se PV,

deve estar bem claro onde e como cada componente faz sua pr-montagem com os demais

componentes do produto. Devem ser includas tolerncias dimensionais nos desenhos para
 76

permitir as variaes dos processos inerentes a estes. Ajustes e estudos de interferncia

contribuem para reduzir os custos e evitar modificaes inerentes a problemas de montagem.

Usando o PV, possvel avaliar automaticamente com grande preciso e acelerar os

resultados de todas essas interferncias. Tambm visualmente possvel inspecionar os

prottipos virtuais, sua montagem e interferncias em reas especficas do modelo, que

podem ser realadas com cores diferentes, facilitando a anlise e entendimento do problema.

A inspeo visual usa uma variedade de opes que incluem viso dinmica de

qualquer parte de alguma pea desejada conforme o ngulo requerido ou por vos virtuais

pelas montagens em que a aproximao permite um exame mais ntegro. Descoberta a

interferncia, a animao cessar e as reas de interferncia sero realadas, permitindo aos

desenhistas identificarem as caractersticas problemticas. Miller (1998) salienta que a

preciso do PV para ajuste das interferncias evoluiu muito; o Boeing 777, por exemplo, foi a

primeira aeronave comercial projetada cem por cento com modelos digitais slidos e no

necessitou de nenhum prottipo fsico para obter ajustes mais precisos.

Essas tcnicas apresentadas so algumas das quais, pela sua interatividade com o

usurio, podem gerar o conhecimento do produto em todas as etapas ou atividades da gesto

do ciclo de vida do produto, que, ao ser transformado para a forma explcita e ao deixar de

ser tcito, pode produzir vantagem competitiva para a organizao como um todo. No

prximo captulo apresentar-se- como o ambiente automobilstico mundial e brasileiro est

diretamente ligado s abordagens discutidas at aqui, como o PLM e o PKM.

Formatado: Espaamento
entre linhas: Duplo
 77

4 O Ambiente Automobilstico

Para tratar do ambiente automobilstico, primeiramente, buscou-se descrever o

processo de escolha do ambiente pesquisado. So apresentadas as caractersticas que definem

o cenrio automobilstico, partindo do mbito mundial, passando pela questo brasileira, at

chegarmos ao estudo da empresa VWB. Descrever aspectos importantes do cenrio

automobilstico torna-se imprescindvel para entender a realidade organizacional,

confrontando-a com o referencial terico e principalmente considerar esta realidade com a

pesquisa de campo em si. Desta forma, aborda-se neste captulo como est a situao na

Cadeia Automobilstica Mundial, ao destacar caractersticas de produo e seus principais

grupos produtivos, para adentrar na situao brasileira e, finalmente, a VWB, objeto da

Pesquisa Exploratria.

4.1 Desenvolvimento da Indstria Automobilstica

O automvel, produto que marcou o sculo XX como uma das expresses mais claras

do crescimento econmico global, evidenciados pelos avanos tecnolgicos, segundo

Quintella et.al. (2005), foi vetor de inovao com sua grande fora difusora de novas

tecnologias de produtos e de processos. Assim conferido indstria automobilstica

importncia estratgica para o desenvolvimento industrial, em funo de suas difundidas

repercusses econmicas e tecnolgicas.

A indstria automobilstica surgiu na Europa e se desenvolveu atravs do modo de

produo artesanal que vigorou de 1880 at 1914. Nesta poca, os veculos eram produzidos

com base nos conhecimentos dos arteses atravs da utilizao de ferramentas pouco

especializadas e principalmente pelos esforos conjuntos entre os fabricantes de automveis e

os produtores de peas e componentes. Em suma, a produo artesanal possua as seguintes

caractersticas, como relatam Womack, Jones e Roos (2004, p.12).

 78

Uma fora de trabalho altamente qualificada em projeto, operao de

mquinas, ajuste e acabamento. Muitos trabalhadores progrediam atravs de
um aprendizado abrangendo todo um conjunto de habilidades artesanais...
Organizaes extremamente descentralizadas, ainda que concentradas numa
s cidade. A maioria das peas e grande parte do projeto do automvel
provinha de pequenas oficinas... O emprego de mquinas de uso geral para
realizar a perfurao, corte e demais operaes em metal ou madeira...Um
volume de produo baixssimo, de um mil ou menos automveis por ano,
pouco dos quais (50 ou menos) conforme o mesmo projeto. E, mesmo entre
estes 50, no havia dois que fossem idnticos, pois as tcnicas artesanais
produziam, por sua prpria natureza, variaes. Formatado: Espaamento
entre linhas: Duplo
Aps o advento da primeira Guerra Mundial, surge a primeira grande transformao

no modelo produtivo de veculos, pelo desenvolvimento do sistema de produo por Henry

Ford, tambm chamado de produo em massa ou fordismo. Nesta poca, Ford baseou-se nos

princpios lanados por Taylor, que previa ser uma atribuio da gerncia analisar como o

trabalho executado, eliminar movimentos inteis e fixar a melhor forma de executar cada

tarefa. Taylor prope a criao de uma nova estrutura administrativa na fbrica (FLEURY;

VARGAS, 1983). Da-se nicio com a abordagem tradicional desenvolvida por Ford em 1913,

em sua nova fbrica de Highland Park, em Detroit, tambm chamada por Ford de linha de

montagem de fluxo contnuo. assim descrito por Womack, Jones e Roos (2004, p.16):

Ford logo reconheceu o problema trazido pela movimentao dos operrios de

uma plataforma de montagem para a outra: andar mesmo que apenas por um
ou dois metros, demandava tempo, da os freqentes engarrafamentos, quando
trabalhadores mais velozes ultrapassavam os mais vagarosos...foi a introduo
da linha de montagem mvel, em que o carro era movimentado em direo ao
trabalhador estacionrio. Tal inovao diminuiu o ciclo de trabalho de 2,3
para 1,19 minuto, a diferena resultava do tempo economizado pelo
trabalhador por ficar parado em vez de caminhar, e pelo ritmo mais acelerado
de trabalho, que a linha mvel podia propiciar. Formatado: Espaamento
entre linhas: Duplo
Porm cabe ressaltar que Ford tinha incorporado a sua empresa todas as funes,

aproximando-se da completa integrao vertical, ou seja, produzir o automvel completo

desde as matrias-primas bsicas.

Assim Ford levou todos os trabalhos a mais extrema simplificao. A linha de

montagem de Ford, aplicado plenamente pela primeira vez em 1913, era
composta por uma esteira rolante com funcionamento ininterrupto,
combinando operaes extremamente parceladas dos operadores. (ZANCUL;
MARX; METZKER, 2005, p.16). Formatado: Espaamento
entre linhas: Duplo
Este sistema a produo em massa - teve seu apogeu em 1955 quando trs grandes

empresas (The Big Three) Ford, GM e Chrysler tornaram-se responsveis por 95% de
 79

todas as vendas, e seis modelos representavam 80% de todos os carros vendidos nos Estados

Unidos da Amrica. Se de um lado o fordismo possibilitou a reduo dos custos dos veculos

a ponto de torn-los acessveis maioria dos consumidores, por outro lado resultou no que

Lamming (1993) denominou de uma crise criativa. As inovaes em produto tornaram-se

muito caras devido inflexibilidade gerada pela verticalizao e pela produo em escala. A

busca por ganhos de produtividade conduziu padronizao dos veculos inibindo a

inovao (ABERNATHY apud LAMMING, 1993).

Neste perodo, a General Motors Corporation (GMC), maior rival da Ford, sob a

direo de Alfred Sloan, percebeu dois problemas crticos nas estratgias de produo de

Ford: a produo de um nico produto e os problemas organizacionais em funo da alta

verticalizao. Tais problemas foram tratados pela GMC como foco estratgico, a fim de

obter sucesso na produo em massa e assumir a liderana do mercado, que at ento era da

Ford. Assim, a GMC criou divises descentralizadas em sua organizao, gerenciadas

separadamente como se fossem empresas independentes, mas que deveriam prestar contas

matriz. Esta ao inclua a produo de componentes, j que a GMC tambm era altamente

verticalizada. E uma segunda ao foi oferecer produtos com preos diferenciados, a faixas

distintas de mercado, introduzindo um leque de ofertas de cinco modelos em ordem crescente

de preos, do Chevrolet ao Cadillac. (WOMACK; JONES; ROOS; 2004, p.29). Segundo

Boyer (1989), a limitao do progresso tecnolgico, a oferta de pequena variedade de

produtos aos consumidores e, ainda, a insatisfao dos trabalhadores em funo do trabalho

repetitivo e da falta de aumentos salariais, entre outros fatores, levaram ao esgotamento do

fordismo. Enquanto isto, um novo modelo produtivo surgiu no Japo.

Por fim, o sistema Toyota de produo, tambm conhecido como Produo Enxuta ou

Ohnoismo, enfatizou a reduo de desperdcios e a produo com o menor nmero possvel

 80

de trabalhadores, por meio do trabalho cooperativo e em grupos, alm do uso intensivo dos

estudos de tempos e mtodos para a racionalizao do trabalho (MARX, 1998).

Como princpios desenvolvidos pela Toyota, destaca-se uma nova forma de

suprimentos de peas e componentes para a montagem dos veculos. Esta envolve a

desverticalizao da produo, diminuio e hierarquizao dos fornecedores, localizao

prxima montadora, negcios repetidos com os mesmos fornecedores e desenvolvimento

conjunto de novos projetos entre clientes e fornecedores. O desenvolvimento destes princpios

resulta numa nova forma de organizao da cadeia produtiva, mais integrada do que no

fordismo (AMBROS, 2000, p.19).

O sistema de Produo Enxuta exige um maior envolvimento e participao dos

fornecedores de materiais e autopeas desde os estgios iniciais do desenvolvimento dos

novos modelos. Segundo anlise de Woomack, Jones e Roos (1990), os produtores enxutos

japoneses desenvolvem apenas 30% das autopeas utilizadas em seus veculos, deixando a

maior parte dessa atribuio para os seus fornecedores de autopeas. Na Europa, no incio da

dcada de 1980, as montadoras desenvolviam 54% das peas utilizadas e, nos Estados

Unidos, as montadoras desenvolviam 81% das peas montadas nos seus produtos.

Entre as inovaes organizacionais da produo automotiva, sobressaem-se aquelas

que visam aproximao espacial entre fornecedores e montadora. Mais que uma estratgia

de suprimento local, as inovaes na rea promovem uma profunda transformao no

processo de produo, no que poderia ser visto como uma radicalizao da estratgia japonesa

o Just in Time JIT - (TEIXEIRA; VASCONCELOS, 1999, p.18).

Sarti et. al. (1999) apresentam algumas caractersticas que transformaram a produo

enxuta num novo paradigma para indstria como um todo:

O Kanban permitiu que os prprios trabalhadores do setor de montagem

gerassem as informaes necessrias para que a produo de componentes

 81

seguisse o ritmo da produo de autoveculos. Ou seja, a produo puxada, que

permitia obter as peas necessrias no momento necessrio e na quantidade

necessria;

Em comparao ao Just-in-Time, permite aos fornecedores entregar os

componentes diretamente no setor de montagem, e no momento imediatamente

anterior montagem do veculo, reduzindo o custo gerado pelos estoques;

A gesto da qualidade total foi outra importante inovao organizacional, ao

introduzir novas tcnicas de controle e do compromisso direto dos trabalhadores

com a questo da qualidade.

Formatado: Espaamento
entre linhas: Duplo
E os resultados surgiram como no relato que segue:

Em 1990, a Toyota oferecia aos consumidores de todo mundo tantos produtos

quanto a General Motors, ainda que tenha metade do tamanho desta. A
mudana da produo e das especificaes dos modelos custa, nas firmas de
produo em massa, uma fbula. Em contraposio, um proeminente produtor
enxuto, como a Toyota, necessita de metade do tempo e trabalho de um
produtor em massa como a GMC, para projetar um novo modelo. Assim
sendo, a Toyota pode oferecer duas vezes mais veculos com o mesmo
oramento para desenvolv-los (WOMACK; JONES; ROOS, 2004, p.53). Formatado: Espaamento
entre linhas: Duplo
Segundo Laplane e Sarti (1995, p.36), A meta era flexibilizar o uso da capacidade

produtiva, intensificando a automao, e reduzir estoques de materiais e de componentes,

estabelecendo formas de articulao mais estreitas e geis com os fornecedores, de modo a

reduzir custos e ganhar qualidade. O Quadro 4.1 mostra uma comparao entre os dois

sistemas de produo em Massa x Enxuto, como citado por Lambert et. al. (1998)

Produo em Massa Produo Enxuta

- Lotes em grandes quantidades so eficientes (quanto - Uma unidade a quantidade ideal do lote (quanto
mais, melhor) menos, melhor)
- Produo mais rpida mais eficiente - Produo mais rpida que o necessrio um
desperdcio (produo balanceada mais eficiente)
- Programao e linhas de produo so trocas - Trocas compensatrias so ruins; trocam um
compensatrias necessrias para maximizar disperdcio por outro e no oferecem soluo
equipamento e pessoal apropriada aos problemas
- Estoque proporciona segurana - Estoque de segurana em excesso um disperdcio
- Estoque facilita a produo - Estoque no desejado
Quadro 4.1 - Comparao entre Produo em Massa e Enxuta
Fonte: Adaptado Lambert et. al. (1998)
 82

Com esta breve discusso sobre os efeitos da produo em massa e da produo

enxuta, possvel entender como as principais montadoras do mundo esto conduzindo seus

processos de desenvolvimento e produo. No item a seguir, discute-se a situao atual desta

indstria no cenrio global.

4.1.1 Processos Produtivos na Indstria Automobilstica

A indstria automobilstica tem sido prdiga no desenvolvimento de uma srie de

inovaes competitivas fundamentadas, segundo Amato (1996; p.3), principalmente no

paradigma da indstria japonesa e de seus mtodos de gesto da produo, que podem ser

resumidos, em linhas gerais, na idia da produo enxuta e nas filosofias de qualidade total

e de produo just-in-time, mas a necessidade de pesadas redues de custos e profundas

mudanas nos processos, segundo Salermo et al. (2001; p.3), vo muito alm do prescrito

nos escritos sobre produo enxuta.

Outro aspecto importante o processo de desverticalizao, que, segundo Amato

(1993; p.8), em termos de aes concretas, pode ser referenciado atravs das expresses

desintegrao vertical de processos, ou apenas desintegrao vertical; refere-se ao

movimento de reduo do tamanho da cadeia de atividades de uma dada empresa, tanto no

nvel administrativo (reduo do nmero de nveis hierrquicos de uma dada estrutura

organizacional) como tambm no nvel da produo, por meio da reduo e/ou eliminao de

alguns processos, de sees produtivas ou de apoio produo, ou, simplesmente, eliminao

de alguns postos de trabalho, imposto pela alta competitividade do segmento mundial.

As montadoras mundiais crescentemente tm focado seus negcios nas atividades da

cadeia de valor que geram maior valor agregado na cadeia produtiva. Permitindo, desta forma,

maiores vantagens competitivas em funo de se concentrarem nas reas de projeto,

engenharia e marketing. Por outro lado, tm, como conseqncia, maior delegao
 83

participao de seus fornecedores no processo produtivo, promovendo grandes mudanas

nas relaes dentro da cadeia produtiva. Ao mesmo tempo, a difuso dos novos processos

produtivos e a relativa padronizao dos fornecedores, ou seja, um mesmo grupo de

sistemistas fornecendo para diferentes empresas, tm tornado as tcnicas de produo e

componentes utilizados cada vez mais semelhantes (SARTI, 2002; p.9).

Com base no exposto, sero descritas a seguir algumas tcnicas possveis de apurar

e que vm sendo utilizadas por diferentes montadoras e, para alguns casos, encontram-se

montadoras que no seu processo produtivo, utilizam uma determinada tcnica para montagem

de um veculo e outra diferente para um produto novo.

1. O modelo tradicional de produo de autoveculos, possui um carter conflitante

das relaes de suprimento e leva a que as plantas montadoras possuam uma ampla

base de fornecedores de diferentes componentes, para assegurar a competitividade

(LUCHI, 1994). Assim, trocar de fornecedor torna-se algo usual; a transmisso de

informao entre ambas partes mnima e as relaes se regem pelos preos,

procurando maximizar o montante obtido nas transaes individuais. Este modelo

tradicional pode ser considerado como a produo em massa. Neste caso, os

componentes so entregues para produo e estes so montados um a um no

veculo. Outra desvantagem deste modelo a necessidade de manter um alto

estoque de peas. Cita-se este caso ainda existente na VWB, para produo da

famlia Gol, em que a carroaria do veculo percorre a produo e todos os itens do

veculo so montados nesta.

2. A reduo do nmeros de plataformas bsicas a partir das quais as montadoras

originam um grande volume de modelos a soluo de compromisso entre

variedade e rentabilidade. As plataformas consistem em um conjunto de solues

tcnicas a partir das quais possvel produzir diversos modelos com uma grande
 84

quantidade de componentes em comum. A diferenciao entre modelos surge da

utilizao de variantes de motorizao, de carroaria, de equipamentos opcionais

ou de retoques interiores. Desta forma, as montadoras obtm economias de escala

no desenvolvimento e fabricao, diminuindo os custos.

3. A engenharia simultnea consiste na diviso de tarefas comprometidas na gerao

de modelos novos, entre montadoras e os fornecedores de componentes, de modo

tal que o processo possa ser realizado em forma concomitante e cooperativa. Para

as montadoras, as vantagens so significativas j que o custo do desenvolvimento

se compartilha com os fornecedores e se reduz o prazo da consumao do projeto.

Para os fornecedores de autopeas, a capacitao tecnolgica em reas

anteriormente reservadas s montadoras constitui uma vantagem. Em

contrapartida, o elevado custo do desenvolvimento impossibilita o acesso

participao por parte de empresas descapitalizadas, e opera como mecanismo de

excluso para montadoras menores, mesmo no caso da capacitao tecnolgica do

fornecedor. Contudo, a situao dos fornecedores que participaram do projeto

realmente depende do xito da montadora ao se defrontar com suas rivais perante

o consumidor final.

4. Sistemistas - , assim ser chamada uma das tendncias mais caractersticas das

novas prticas produtivas que a tentativa de melhorar a articulao da cadeia de

valor, estabelecendo-se relaes a longo prazo com os fornecedores. Este modelo

produtivo baseia-se na filosofia de uma programao da produo conjunta e

implica uma reduo na quantidade de fornecedores que se relacionam diretamente

com as montadoras. Neste contexto, o princpio de mltiplos fornecedores que

concorrem para prover as montadoras, tendo como eixo o preo, substitudo por

uma relao comprometida, mais estvel e prolongada. Tal modelo facilita a

 85

melhor integrao logstica da cadeia produtiva atravs do suprimento just-in-

time, que assegura a qualidade. Os fornecedores diretos das montadoras so

empresas que possuem uma capacidade financeira e tecnolgica suficiente para

participar nas atividades de engenharia simultnea e absorver as tarefas de

integrao de sistemas e de montagem antes realizados pelas prprias montadoras,

correspondendo aos fornecedores diretos integrar sistemas ou subsistemas a partir

dos componentes fornecidos por muitos outros fornecedores. Pode-se citar como

exemplo o sistema de produo dos veculos Golf, Fox e Plo, pela VWB, em que

fornecedores especializados, montam mdulos5 e estes so entregues para

produo que executar a montagem dos mesmos.

5. Consrcio Modular - O resultado da implementao de novas formas de

relacionamento entre montadoras e fornecedores so, alm da reduo de custos

(de capital e de giro), uma grande concentrao da produo de autopeas e uma

reduo da quantidade de fornecedores independentes, caso do consrcio modular

da Volkswagen de Resende, na produo de caminhes e nibus e exemplo

extremo das mudanas na diviso do trabalho entre as montadoras e fornecedores.

Embora o consrcio modular constitua uma experincia pioneira que talvez

ainda se encontra em fase experimental, mostra claramente que o objetivo ltimo

das mudanas nas relaes entre as montadoras e os fornecedores permitir que as

montadoras possam se re-especializar em atividades que mais agreguem valor,

como desenvolvimento do produto, marketing e financiamento. Como se sabe,

neste tipo de produo, existem sistemistas que montam diretamente, no somente

5
Mdulos trata-se de conjuntos de sub-sistemas montados separadamente do veculo, entretanto, normalmente
ocupam espao fsico dentro da prpria montadora. Ex. Front-End = normalmente composto por radiador,
condensador, pra-choque e faris; Painel-Instrumentos = com cobertura painel instrumentos, coluna direo,
volante, chicotes etc.; Chassi = com suspenso dianteira, motor, cmbio, sistema de freio, eixo traseiro, tanque
de combustvel etc.
 86

o seu mdulo separadamente, mas neste caso so os responsveis pela montagem

direta do veculo.

Desta forma, para as montadoras, a perspectiva constitui a melhor forma para adequar

seu processo produtivo para garantir-lhes o sucesso e sustentabilidade dentro de uma indstria

to competitiva quanto automobilstica, como ser mostrado a seguir.

4.2 A Indstria Automobilstica e o Cenrio Mundial

Ao se tratar do cenrio mundial referente indstria automobilstica que, segundo

pesquisas, e aqui se relevam os estudos elaborados pela OICA (2007) Organizao

Internacional dos Construtores de Automveis, est fortemente concentrada entre as trs

principais regies ou blocos econmicos6 produtores Unio Europia (30,8%); NAFTA

(23%) e sia / Ocenia (40,8%), deixando a Amrica do Sul com apenas 4,6% da produo

mundial dados referentes ao ano 2006. A Tabela 4.1 mostra a quantidade de veculos

automotores7 produzidos no ano de 2006, pelos principais pases produtores.

Colocao Pas Produo % do total Empregados

em 2006 produzido
1 Japo 11.484.233 16,6 725.000
2 Estados Unidos 11.263.986 16,3 954.210
3 China 7.188.708 10,4 1.605.000
4 Alemanha 5.819.614 8,4 773.217
5 Coria do Sul 3.840.102 5,5 246.900
6 Frana 3.169.219 4,6 304.000
7 Espanha 2.777.435 4,0 330.000
8 Brasil 2.611.034 3,8 289.082
9 Canad 2.572.292 3,7 159.000
10 Mxico 2.045.518 2,9 137.000
Total Mundial 52.772.141 76,2%
69.127.156
Tabela 4.1 - Os 10 maiores pases produtores de automveis em 2006
Fonte: Adaptado de OICA (2007)

6
Principais regies ou blocos econmicos - Vide a descrio completa no Anexo A.
7
Os valores incluem Veculos de passeio; veculos comerciais leves; Caminhes e nibus.
 87

Pelo demonstrado na Tabela 4.1, possvel observar que 76,2% da produo mundial

esto nas mos de apenas 10 pases, o que tambm demonstra tratar-se de uma indstria

exigente que, para produzir com a qualidade esperada e na quantidade desejada, preciso o

desenvolvimento de uma especializao e da presena de alta tecnologia que, por muitas

vezes pode ser adquirida pela capacidade das grandes empresas montadoras. Cabe ressaltar

outro aspecto importante nesta anlise, que trata da quantidade de mo de obra utilizada por

cada um destes 10 pases para executar a produo. Por exemplo: quando se olha para o

primeiro e segundo colocado no ranking (Tabela 4.1), nota-se que o Japo consegue produzir

200 mil veculos a mais que os Estados Unidos, com aproximadamente 200 mil pessoas a

menos trabalhando em sua produo. Notoriamente, verifica-se que a indstria

automobilstica capaz de gerar milhares de empregos pelos pases em que se instalam;

entretanto, esta presena pode ser caracterizada pela atuao de grandes grupos montadores de

veculos ao redor do mundo. A seguir, os 10 maiores grupos automobilsticos mundiais, que

so responsveis por quase trs quartos (67,5%) da produo total de veculos, so mostrados

na Tabela 4.28.

Colocao Montadora Produo % do total

em 2006 produzido
1 GM 8.926.160 12
2 Toyota 8.036.010 11,6
3 Ford 6.268.193 9,1
4 Volkswagen 5.684.603 8,2
5 Honda 3.669.514 5,3
6 PSA (Peugeot / 3.356.859 5,8
Citron)
7 Nissan 3.223.372 4,7
8 Chrysler 2.544.590 3,7
9 Renault 2.492.470 3,6
10 Hyundai 2.462.677 3,5

Total Mundial 69.127.156 46.664.448 67,5%

Tabela 4.2 - As 10 maiores montadoras do planeta 2006

8
Os valores incluem Veculos de passeio; veculos comerciais leves; Caminhes e nibus.
 88

Fonte: Adaptado de OICA (2007)

Para concluir esta anlise, ressalta-se que estes principais montadores de veculos no

esto restritos aos seus pases de origem, mas esto dispersos por diferentes pases e regies,

conforme suas prioridades e estratgias. Para exemplificar este relato, utiliza-se o Grupo

Volkswagen - por ser fonte da pesquisa exploratria - para averiguar a sua produtividade geral

ao redor do mundo [2.1] seguindo a mesma fonte (OICA, 2007):

Continente Pas Fabricante Total

AFRICA frica do Sul Volkswagen 128.080

Argentina Volkswagen 46.815
Brasil Volkswagen 630.982
AMRICA
Mxico Volkswagen 348.391
Total - Amrica 1.026.188
SIA China Volkswagen 619.782
Blgica Volkswagen 179.333
Repblica Tcheca Skoda 556.375
Frana Bugatti 44
Audi 828.222
Alemanha Volkswagen 1.209.585
Total 2.037.807
Hungria Audi 23.675
Itlia Lamborghini 2.095
Polnia Volkswagen 167.423
Seat 14.352
EUROPA
Portugal Volkswagen 67.483
Total 81.835
Audi 72.188
Slovakia Volkswagen 138.166
Total 210.354
Seat 408.279
Espanha Volkswagen 234.158
Total 642.437
Reino Unido Bentley 9.175
Total - Europa 3.910.553
TOTAL 5.684.603
Tabela 4.3 - O Grupo Volkswagen produo mundial
Fonte: Adaptado de OICA (2007)

Ao analisar os dados da Tabela 4.3, possvel identificar a presena do Grupo

Volkswagen por diferentes pases, embora os maiores pases produtores estejam focados em

locais bem definidos pelo seu desenvolvimento e tecnologia e centrados em trs grandes

regies econmicas, como mostrou a Tabela 4.1, e sob o comando principalmente de 10

maiores grupos automotivos como visto na Tabela 4.2 isto porque podemos acrescentar
 89

neste grupo, marcas como a Fiat e outras que, embora no estejam entre as 10 maiores,

possuem muita fora e competitividade no cenrio automotivo. Entretanto, a Tabela 4.3

conota uma outra realidade que vem sendo aplicada por vrias montadoras ao redor do

mundo: trata da transferncia de know-how e tecnologia para outros pases em que a mo de

obra mais barata pode tornar a empresa mais competitiva. Quando analisado o Grupo

Volkswagen, pode-se perceber que, alm da atuao em diferentes segmentos da indstria

automobilstica mundial, a mesma possui filiais em diversas localidades distribudas pelo

mundo buscando, assim, manter-se prxima aos principais centros automotivos, ao mesmo

tempo em que se aproxima de outros mercados emergentes como o africano, americano e leste

europeu. No relato acima, nota-se que a Volkswagen no Brasil tem importante papel na

produo de veculos do Grupo VW, com a produo de mais de 630 mil veculos no ano de

2006. Para o ano de 2007, dever produzir acima de 700 mil veculos e, para 2008, estima-se

produo superior aos 800 mil [2.2], como traz o Jornal Volkswagen (2007). Entrando agora

na realidade brasileira, abordam-se as principais carcatersticas da indstria automotiva no

pas, para ento focar no caso da VWB.

4.3 A Indstria Automobilstica Brasileira

Neste item, introduzido um levantamento sobre o cenrio da indstria

automobilstica nacional, que no Brasil influenciou a vida econmica, poltica e social,

modificando direta ou indiretamente na maneira de viver de cada um de seus habitantes.

Como relata Leandro (2006; p.1)

A implantao da indstria automobilstica no pas a partir de 1919 trouxe

consigo a abertura de estradas, a criao de usinas siderrgicas, incontveis
indstrias de autopeas, alm de outros servios e atividades das mais
variadas reas e, principalmente, a tecnologia avanada dos americanos e
europeus.
A Ford foi a primeira montadora a se estabelecer, no ano de 1919, seguida pela

General Motors em 1925. Nesta poca, praticamente todos os veculos eram importados
 90

completamente desmontados (CKD) ou parcialmente desmontados (SKD) e remontados no

pas por subsidirias estrangeiras ou ainda por empresas nacionais licenciadas (ARBIX;

ZILBOVICIUS, 1997, p.23). Estes mesmos autores relatam que, na dcada de 50, com a

instituio de um plano do governo federal que buscava a instalao da indstria automotiva

nacional, atravs de restries a importaes e incentivos financeiros para veculos

produzidos com 90 a 95% de peas nacionais, incentivou o forte surgimento do parque

automotivo no Brasil.

A maioria dos representantes da indstria automotiva internacional acabou

por aderir ao programa brasileiro. Das onze empresas que iniciaram o
processo domstico de fabricao de veculos, trs Willys-Overland; Vemag
e a Fbrica Nacional de Motores eram controladas por capital brasileiro;
duas Mercedes-Benz e Simca eram joint-ventures com participao de
50% cada; e seis Ford, General Motors; International Harvester; Scania-
Vabis; Volkswagen e Toyota eram controladas ou de propriedade de
empresas estrangeiras (SHAPIRO apud ARBIX; ZIBOVICIUS, 1997).
Em 1971, a indstria automobilstica nacional ocupava o 10 lugar como produtor

mundial de veculo. Nesta mesma dcada, consolidou-se a posio das trs grandes

montadoras Volkswagen, Ford e General Motors responsveis por cerca de 90% da

produo brasileira. E, a partir de 1973, tiveram a FIAT entrando neste mercado com grande

nfase exportao e uma linha de produtos mais atualizados (LEANDRO, 2006, p.4).

Laplane e Sarti (1995) descrevem que, durante a dcada de 80, a indstria

automobilstica brasileira passou por um perodo de crise e instabilidade e, por isto, no

acompanhou as amplas e intensas transformaes em curso nos mercados dos principais

pases produtores. Em geral, as filiais brasileiras empreenderam apenas esforos seletivos de

modernizao dos processos e de produtos.

Na dcada de 90, com uma significativa diminuio da proteo tarifria e no

trifria, e com o objetivo de estimular a concorrncia e a modernizao das empresas, as

autoridades governamentais reduziram as tarifas alfandegrias para a indstria automobilstica

brasileira de 80% para 20% entre 1990 e 1994. Ainda no governo Collor, o processo de

negociao entre a indstria automobilstica e o governo federal culminou na adoo de

 91

Acordos Automotivos (em 1992 e 1993) e estmulos produo de veculos populares em

1993 (BED, 1997).

Conforme Miura (1998), os objetivos deste novo regime automotriz previam:

Estmulos s exportaes;

Estmulos modernizao do parque industrial instalado, pela importao

de mquinas, equipamentos e ferramentas;

Estmulo s novas plantas das montadoras j instaladas;

Estmulo vinda das empresas ainda no instaladas;

Estmulo insero da economia no processo de globalizao das empresas

e reestruturao produtiva (condomnio industrial, consrcio modular,

terceirizao).

Os incentivos proporcionados foram:

Reduo at 31/12/99 de 50% do imposto de importao de veculos para

as montadoras que participarem do programa;

Reduo de 90% do imposto de importao para empresas que importarem

mquinas e equipamentos;

Reduo do imposto de importao de 85%, para 70% (1997), 55% (1998)

e 40% (1999) para insumos (autopeas, componentes pneumticos e

matrias-primas).

At 1995 eram nove os fabricantes de veculos instalados no pas: Agrale; Fiat; Ford;

General Motors; Mercedes-Benz; Scania; Toyota; Volkswagen e Volvo a Gurgel, nica

montadora de capital nacional, paralisou suas atividades em 1995 devido grave crise

econmico-financeira (MIURA, 1998, p.70). Veja no Quadro 4.2, os investimentos das

montadoras multinacionais feitos no Brasil e tambm a entrada no mercado brasileiro de

 92

empresas como Renault, Honda, Nissan-Citron, Peugeot e outras, aps 1995, atradas pelo

crescimento econmico proporcionado no Brasil:

Pas de Investi- Capacidade

Origem Montadora - Produto Local Instalao - Ano mentos Anual
(US$ (unidades)
milhes)
Mercedes - Classe A Juiz Fora (MG) 1999 820 70.000
VW-AUDI -Golf, A3 So Jos Pinhais (PR) 800 160.000
1999
Alemanha VW-Caminhes Resende (RJ) 1996 250 50.000
VW Motores So Carlos (SP) 1996 250 300.000
BMW Land Rover S.Bernardo do Campo 150 15.000
Defender (SP) 1998
Chrysler Dakota Campo Largo (PR) 315 12.000
1998
Chrysler/BMW Campo Largo (PR) 600 400.000
Motores 1998
EUA
GM Celta Gravata (RS) 2000 600 120.000
Ford Fiesta, EcoSport Camaari (BA) 2001 1.200 250.000
International Caxias do Sul (RS) 50 5.000
Caminhes 1998
Renault Clio, Scenic So Jos dos Pinhais 750 100.000
(PR) 1998
Renault Motores So Jos dos Pinhais 100 100.000
(PR) 1999
Renault Master So Jos dos Pinhais 150 20.000
Frana
(PR) 2001
Peugeot-Citron 206, Porto Real (RJ) 2001 600 100.000
Picasso
Peugeot-Citron Porto Real (RJ) 2002 50 70.000
Motores
Iveco Caminhes Sete Lagoas (MG) 250 20.000
Itlia 2000
Fiat Motores Betim (MG) 2000 500 500.000
Toyota Corolla Indaiatuba (SP) 1998 150 15.000
Mitsubishi L200 Catalo (GO) 1998 35 8.000
Japo Honda Civic Sumar (SP) 1997 100 30.000
Nissan Frontier, X- So Jos dos Pinhais 100 10.000
Terra (PR) 2001
Quadro 4.2 Investimento no Brasil por montadora
Fonte: Anfavea (2003)

Como visto, a indstria automobilstica do Brasil conseguiu reduzir significativamente

a defasagem tecnolgica acumulada nos anos 80 e conta hoje com produtos e instalaes

modernas e competitivas. Porm seu grau de importncia e de insero na indstria

automobilstica global ainda relativamente modesto - apenas 3,8% - como mostrou a Tabela

4.1 [4.2]. Isto revela que somente com uma vigorosa e sustentada retomada do crescimento do

setor de autoveculos, ampliando a importncia das filiais de empresas estrangeiras em suas

 93

corporaes, ser possvel assegurar sua sobrevivncia no mdio e longo prazo. A seguir,

descreve-se como a VWB tem dirigido estratgias com intuito de aumentar sua

competitividade e assegurar a sobrevivncia em um mercado emergente e competitivo, no s

no mbito produtivo, mas tambm na questo de desenvolvimento de novos produtos.

4.3.1 A Volkswagen do Brasil - VWB

A seguir, um breve histrico da VWB, na busca de elucidar a importncia desta com o

desenvolvimento de novos produtos e, assim poder caracteriz-la ao cenrio do estudo. Tudo

teve incio no bairro Ipiranga So Paulo em 1953, em um pequeno armazm alugado, de

onde saram os primeiros Fuscas, na poca ainda chamados de Volkswagen Sedan. Eram

montados com peas importadas da Alemanha por apenas 12 empregados. J em 1957, no dia

dois de setembro, saa o primeiro veculo montado na nova fbrica, a Anchieta, localizada em

So Bernardo do Campo So Paulo: a Kombi, que possua 50% de peas nacionais.

Entretanto, esta fbrica somente foi inaugurada oficialmente em 18 de novembro de 1959, em

um evento que contava com a presena do Presidente da Repblica, Juscelino Kubitschek, que

circulou em um Fusca Conversvel pela linha de montagem. A Volkswagen, em julho de

1970, atinge a marca de um milho de veculos comercializados no pas. O Fusca atingiria

essa marca em maro de 1972, feito histrico no mercado brasileiro (VWBINTRANET,

2007). Mas o fim da era fusca se deu anos mais tarde como relatado abaixo (REVISTA

EXAME, 2007b, p.73):

Entre o final dos anos 60 e o incio da dcada de 70, o Fusca, da Volkswagen,

era um tpico produto inovador. Os anncios da poca chamavam ateno
para algumas das grandes vantagens do modelo, como o baixo consumo de
combstivel (Obrigado, no bebo, dizia o slogan de um dos cartazes). O
Fusca entrou em decadncia nos anos 80, at ser retirado de circulao em
1986. (Foi revivido, por um breve perodo na dcada de 90, pelo ento
presidente Itamar Franco. No poderia dar mesmo certo. O mercado no qual o
Fusca havia reinado j no mais existia). Para fazer frente aos modelos das
marcas estrangeiras que comearam a entrar no Brasil, as montadoras
instaladas no Brasil tiveram de passar por uma rpida modernizao. Na
poca do Fusca, a produtividade anual da indstria nacional de automveis
 94

era de cinco modelos por operrio. Hoje, em linhas modernas como a do Golf,
a mdia chega a 28 veculos por trabalhador.

Dando continuidade, em 1973, foi a vez do lanamento da Braslia, permanecendo em

linha at 1981. O Passat, que chegou ao mercado em junho de 1974, representou uma

revoluo tecnolgica por apresentar o motor de quatro cilindros com refrigerao gua e

trao dianteira. Comearia em 1980 a produo da chamada Famlia BX, composta pelo Gol,

Voyage, Parati e Saveiro, grande sucesso da indstria brasileira e que, aps passar por

remodelaes em suas verses, permanece at hoje no mercado nacional. Em 1984, a

Volkswagen decide entrar no chamado segmento C carros de luxo com o lanamento do

Santana e, no ano seguinte, da Quantum, que seria a primeira perua station-wagon quatro

portas - do Brasil (VWBINTRANET, 2007).

Em 1987, a Ford e a Volkswagen - do Brasil e Argentina - se uniram para a

constituio da Autolatina, buscando reduzir custos e ganhar sinergia como forma de

enfrentar a forte crise que se abateu sobre os mercados do Brasil e Argentina nos anos 80. A

joint-venture, controlada pela empresa alem9, tornou possvel que as duas montadoras

compartilhassem executivos, projetos, plantas produtivas, plataformas de veculos e at

mesmo motores (KOLODZIEJSKI, 1998). Em sete anos de permanncia da joint-venture, a

Autolatina colocou no mercado vrios veculos hbridos, como o Apolo, Quantum, Santana,

Logus e Pointer, da Volkswagen, e seus gmeos Verona, Royale, Versailles e Escort, da

Ford. Kolodziejski (1998) relata que, o comeo da associao pareceu promissor, mas a

retomada do mercado regional e o forte dinamismo das vendas nos modelos de 1.000cc

revelou uma Autolatina despreparada para oferecer um modelo similar e para reagir

adequadamente aos lanamentos do Fiat Uno Mille, e do Corsa da GM neste segmento,

estimulando a ruptura da joint-venture, quando as duas montadoras perceberam que as novas

9
A Volkswagen e a Ford detinham respectivamente, 51% e 49% do controle da joint-venture.
 95

circunstncias do mercado exigiam estratgias de produo e de vendas mais flexveis e

agressivas.

A partir da ruptura da Autolatina, a Volkswagen retorna com investimentos visando a

retomar sua escalada em busca de maior competitividade no Brasil, estima-se que R$ 500

milhes foram investidos para instalao de uma planta de motores em So Carlos (S.Paulo)

e a de Caminhes e nibus em Resende no estado do Rio de Janeiro (1995). Em janeiro de

1999, com investimentos de R$ 1,2 bilhes, a empresa inaugurou sua fbrica em So Jos dos

Pinhais (Paran), para produzir conjuntamente o Golf e o Audi A3. Atualmente deixou de

montar o A3, mas conta com a entrada da produo do Fox e Crossfox, nesta mesma planta.

J com investimentos na casa dos R$ 2 bilhes, seria inaugurada uma nova fbrica, dentro da

Anchieta, denominada Nova Anchieta. Essa evoluo permitiu o lanamento do Polo, em

2002. Atualmente, a Nova Anchieta produz, alm do Polo Hatch e Sedan, o Gol, o Fox

Exportao, a Saveiro e a Kombi com capacidade de 1.300 unidades de produo diria.

Entre as atividades realizadas na fbrica Anchieta esto: Estamparia, armao da carroaria,

pintura, montagem final, fabricao de motores, caixas de cmbio e centro de pesquisa,

planejamento e desenvolvimento de novos produtos, onde conta com cerca de 10 mil pessoas

no seu quadro de empregados. (VWBINTRANET, 2007). Veja na Tabela 4.4, em sntese, os

produtos lanados pela VWB no mercado brasileiro.

Veculo Ano Ano Fim Observao

Lanamento Produo
1953 1957 Fabricado na Fbrica do
Ipiranga
1957 1986 Planta Anchieta
Fusca
1972 -- Atinge 1 milho veculos
vendidos
1993 1996 Relanamento
1957 Atual 10 Produzida com 50%
Kombi
componentes nacionais
1961 95% componentes nacionais

10
Os campos marcados com a palavra ATUAL, indica que o veculo permanece sendo produzido pela VWB
 96

1997 Nova Kombi (Teto elevado)

2006 Motor refrigerado a gua
Planta Anchieta
Karman-Ghia 1962 1972
Variant 1969 1975
Brasilia 1973 1981
SP-1 1975 1975
1984 1991 Entrada seguimento C
Santana
1991 2006 Re-estilizao
Quantum 1985 1992 Perua Station Wagon
1992 2001 Re-estilizao
Apolo 1990 1992 Autolatina
Logus 1993 1996 Autolatina
Pointer 1994 1996 Autolatina
1980 Lanamento - Gol BX
1989 GTI 1 injeo eletrnica do
pas
1995 Re-estilizao - Gerao II
Gol 1998 Atual Re-estilizao -Gerao II 4
portas
2000 Re-estilizao -Gerao III
2003 Re-estilizao -Gerao IV
Plantas Anchieta e Taubat
Voyage 1980 1996 Famlia BX
1983 Famlia BX
1996 Re-estilizao -Gerao II
Parati 2000 Atual Re-estilizao -Gerao III
2003 Re-estilizao -Gerao IV
Planta Taubat
1983 Famlia BX
1998 Re-estilizao -Gerao II
Saveiro 2000 Atual Re-estilizao -Gerao III
2003 Re-estilizao -Gerao IV
Planta Anchieta
2003 Fox 2 portas Exportao
Fox Atual Planta Anchieta
2005 Fox 4 portas Planta Curitiba11
CrossFox 2005 Atual Planta Curitiba
SpaceFox 2006 Atual Planta Curitiba
Polo Sedan / 2002 2006 Planta Anchieta
Hatch 2006 Atual Re-estilizao
1999 2006 Planta Curitiba
Golf
2006 Atual Re-estilizao Planta Curitiba
Tabela 4.4 Veculos produzidos pela VWB
Fonte: Construdo a partir de Vwbintranet (2007)

11
Planta Curitiba assim conhecida, situa-se na cidade de So Jos dos Pinhais Paran.
 97

A Tabela 4.4 mostrou os produtos da VWB; para o mercado nacional e para o futuro,

j anunciou:

Com anncio de investimentos de R$ 2,5 bilhes para os prximos cinco anos

(de 2007 at 2011) a Volkswagen confirma seu histrico de desenvolvimento
e da importncia do mercado brasileiro para o Grupo Volkswagen. A
estratgia da empresa, com isso, tornar as fbricas brasileiras competitivas e
preparar-se para a chegada de novas famlias de veculos...Todos os esforos
at aqui, permitiram a Volkswagen atingir a produo recorde de 767.350
unidades em 2006, sendo 546.802 automveis, 46.960 comerciais leves,
28.612 caminhes, 6.771 nibus e 138.205 unidades CKD (kits de veculos
desmontados). Com isso foi registrado o crescimento de 15% nas vendas ao
mercado interno. A Volkswagen fechou o ano com a participao de 22,8%
de vendas no mercado nacional, o que representa 440.140 veculos
comercializados, garantindo-lhe a vice-liderana do mercado brasileiro
(VWBINTRANET, 2007).

E mais, previses para 2008, feitas durante um seminrio sobre as perspectivas da

indstria automobilstica nacional, em que o atual presidente da VWB, Sr. Thomas Schmall,

anunciou um acrscimo de 28% aos investimentos previstos at 2011, ou seja, de R$ 2,5

Bilhes para R$ 3,2 Bilhes, e ainda prev que as vendas internas da VWB devero crescer

cerca de 15% em 2008. Neste mesmo seminrio, outra estimativa foi feita: a de atingir em

2008 mais um recorde histrico nacional.A expectativa de que cerca de 2,6 milhes de

veculos sero entregues aos clientes (JORNAL VOLKSWAGEN, 2007, p.2). Desta mesma

fonte ainda se acrescenta o seguinte cenrio para o ambiente automobilstico:

Se esses nmeros forem confirmados, e se a economia europia continuar

estagnada como em 2007, existe a possibilidade de o Brasil saltar do atual 8
lugar para o posto de 6 ou 5 maior mercado da indstria automobilstica
mundial, superando Frana e Itlia e, talvez tambm o Reino Unido. As
vendas na Frana e na Itlia devem atingir neste ano 2,5 milhes de unidades.
No Reino Unido, a expectativa de que somem 2,73 milhes de veculos.
Essas perspectivas para 2008 levam em conta um cenrio econmico
estabilizado, com PIB (Produto Interno Bruto) de 4% a 5%, juros com
tendncia de queda, mais crdito na praa e aumento da renda da populao.
O cenrio descrito at aqui mostra a importncia da VWB no mercado nacional. No

Quadro 4.3, tem-se um comparativo baseado nas trs ltimas edies da Revista Exame

Melhores e Maiores, anos 2005, 2006 e 2007a:

 98

2005 2006 2007

Maior Indstria Automobilstica Volkswagen Volkswagen Volkswagen
do Pas
Maior Faturamento 6 U$ 6,889 4 U$ 8,59 4 U$ 10,537
bilhes bilhes bilhes
Maior empresa com origem Volkswagen Volkswagen Volkswagen
alem em atividade no pas
Mais alta Folha de pagamento U$ 512,9 - U$ 840,4
salarial milhes milhes
Maior empregadora 24.389 func. 24.327 func. 18.781 func.

Mais pagam Impostos U$ 1,3 bilhes U$ 1,67 bilhes

U$ 2,22
bilhes
Maior exportadora indstria - U$ 2,39 bilhes U$ 2,349
automobilstica bilhes
Quadro 4.3 Comparativo VWB Revista Exame Maiores e Melhores12
Fonte: Baseado na Revista Exame (2005, 2006, 2007a)

Como complementa o Fique Ligado (2006), sobre a revista Exame que analisa osetor

automobilstico, destacando na edio de 2006:

A questo cambial acertou em cheio o setor em 2005. Embora as exportaes

de automveis e peas tenham registrado recorde de U$ 11,2 bilhes, as
empresas perderam lucratividade nas vendas ao exterior...com a frente externa
embolada, as empresas transferiram para o mercado interno as esperanas de
recuperar rentabilidade...para muitas empresas, no entanto, o crescimento do
mercado interno no foi suficiente para neutralizar o impacto do cmbio. A
Volkswagen, maior exportadora de veculos do Pas, teve prejuzo.
Alm das dificuldades enfrentadas devido questo cambial, a acirrada disputa no

cenrio automotivo permanece, ressaltada pelo ranking Maiores & Melhores de 2007, em que

a Fiat destacou-se como a melhor indstria automobilstica nacional, pela sua liderana no

ranking de vendas de veculos no Pas. A Volkswagen foi destacada como a maior indstria

automobilstica nacional, com faturamento de U$ 10,537 bilhes; a General Motors foi a

segunda maior com U$ 8,431 bilhes e a Fiat em terceiro lugar, com faturamento de U$

7,779 bilhes.

neste cenrio de importncia relevante, como o mercado automotivo mundial e mais

especificamente brasileiro no caso da Volkswagen (no Anexo B, encontra-se mais detalhes

sobre a Volkswagen, no cenrio nacional e mundial), que se constitui a pesquisa, objetivando

12
O guia melhores e maiores, publicado h 34 anos e analisa os balanos de mais de trs mil empresas
instaladas no Brasil.
 99

expor os percursos do produto automvel, distribudos durante o gerenciamento do Ciclo de

Vida do Produto, pela obteno de um modelo informacional, demonstrados no captulo a

seguir pela sustentao metodolgica da pesquisa e, no captulo 6, com a realizao e

apresentao dos resultados da pesquisa em si.

 100

5 A pesquisa Aspectos Metodolgicos

Este captulo trata da sustentao metodolgica da pesquisa realizada para

mapeamento de dados e informaes sobre o produto automvel, considerando-se a prtica

da gesto do ciclo de vida do produto (PLM). Apresenta-se, inicialmente, a justificativa para

o estudo e, na seqncia: o objeto; objetivos: geral e especficos; as oportunidades que podem

ser alcanadas; as hipteses e o delineamento das questes; para finalmente condensar essas

informaes na construo da Matriz de Coerncia e, ento, determinar a populao e a

amostra da pesquisa. Imprescindvel para a pesquisa determinar a metodologia, na qual

devem ser expostos os mtodos a serem utilizados, na busca de respostas para cada uma das

questes do estudo. Em instrumentos da pesquisa, encontram-se discriminados quais sero os

procedimentos utilizados para realizao do estudo e, para finalizao, h o item com a

apresentao do protocolo do estudo executados pela pesquisa proposta.

5.1 Justificativa do estudo

Com o crescente aumento da diversidade e a variedade de produtos e a reduo do

ciclo de vida dos produtos no mercado, o desenvolvimento de produtos passa a ser

considerado um processo de negcio cada vez mais crtico competitividade das empresas.

Segundo Amaral et. al. (2006, p.3):

De modo geral, desenvolver produtos consiste em um conjunto de atividades

por meio das quais busca-se, a partir das necessidades do mercado e das
possibilidades e restries tecnolgicas, e considerando as estratgias
competitivas e de produto da empresa, chegar s especificaes de projeto de
um produto e de seu processo de produo, para que a manufatura seja capaz
de produzi-lo. O desenvolvimento de produto tambm envolve as atividades
de acompanhamento do produto aps o lanamento para, assim, serem
realizadas as eventuais mudanas necessrias nessas especificaes, planejada
a descontinuidade do produto no mercado e incorporadas no processo de
desenvolvimento, as lies aprendidas ao longo do ciclo de vida do produto.
 101

Para o gerenciamento do ciclo de vida do produto, utiliza-se a abordagem PLM [2],

definida assim por Grieves (2006, p.12): o PLM toda informao sobre o desenho do

produto, manufatura, uso e descarte, que podem ser capturadas e assim substituir a

ineficincia, o desperdcio de tempo, de energia e de material durante todo ciclo de vida do

produto, transformando-o em uma nova fonte de produtividade.

Da mesma forma, como dados do produto so fundamentais em todas as fases de

desenvolvimento, o aprendizado sobre o produto e seu processo cria a necessidade do

gerenciamento de conhecimento do produto [3]. Grieves (2006, p.57) relata que os principais

domnios do conhecimento em uma organizao so: conhecimento sobre produtos, sobre

consumidores, sobre empregados e sobre os fornecedores. O conhecimento do produto

definido como toda a informao existente sobre o produto na organizao: como precisa ser

desenhado, como deve ser manufaturado, ou funcionalidades que este deve ter etc. Stark

(2006, p.61) relaciona que nesse processo a informao muito mais valorizada que os dados,

assim como o conhecimento mais que a informao. Dessa forma, com o incremento no

volume de dados, as empresas precisam colet-los para que possam ser interpretados e

utilizados como conhecimento.

Neste contexto, nota-se a importncia de um modelo de dados, informaes e

conhecimentos para o produto automvel, sob a perspectiva de uma empresa montadora,

atuando nas sete etapas da abordagem PLM e transformando esse conhecimento em um

diferencial competitivo para a organizao.

5.2 Objeto da pesquisa

A gesto de dados, informaes e conhecimentos do produto automvel no contexto

corporativo e ao longo de todo o ciclo de vida do produto como diferencial competitivo para

organizao.
 102

5.3 Objetivo Geral

Explicitar e analisar o modelo de dados, informaes e conhecimentos envoltos na

gesto do produto automvel, realizada pela empresa montadora, sob a perspectiva da prtica

de gerenciamento do ciclo de vida do produto (PLM).

5.4 Objetivos Especficos:

Como objetivos especficos pode-se explicitar os tens abaixo:

a. Compreender a abordagem PLM quando aplicada ao contexto da empresa

montadora;

b. Identificar os dados essenciais referentes ao produto automvel para eficcia

do PLM na empresa montadora;

c. Identificar as informaes essenciais referentes ao produto automvel para

eficcia do PLM na empresa montadora.

5.5 Oportunidades identificadas para pesquisa

Para que as empresas montadoras de automveis possam alavancar seu negcio e

ampliar sua fonte de competitividade a partir da gesto do ciclo de vida do produto, preciso

profundo entendimento sobre dados, informaes e conhecimentos, que precisam ser geridos

pela organizao, garantindo a eficcia desse processo.

Dessa forma, identificar, muitas vezes com utilizao restrita a uma etapa ou atividade

especfica na abordagem PLM, quais os dados / informaes / conhecimentos so relevantes

ao produto automvel e determinando novas oportunidades, quando utilizados para tomada

de deciso e gerao de conhecimentos e influenciando o processo como um todo. Nessa

busca, a obteno de muitos dados e/ou informaes e/ou conhecimentos podem ser crticos
 103

no processo organizacional e, assim, construir um modelo que permita seu gerenciamento

adequado, pode se transformar em uma oportunidade para o negcio organizacional.

5.6 Hipteses

A partir da formulao das oportunidades de pesquisa descritas, julgam-se cabveis as

seguintes hipteses para o estudo: primeiramente a Hiptese Geral (HG): Analisando-se

etapas e atividades da abordagem PLM, pode-se evidenciar dados e informaes crticas

eficcia dessa prtica.

Presume-se que as hipteses especficas (HE) a seguir relacionadas possam contribuir

para alcanar aos objetivos especficos da pesquisa:

1. H questes especficas de cada segmento de indstria que podem demandar

adaptaes e ajustes na abordagem PLM;

2. H dados sobre o produto automvel que so de interesse comum a diferentes

etapas e atividades do PLM, sendo estes identificados como crticos e essenciais

eficcia do PLM, na empresa montadora;

3. H dados do produto automvel com uso restrito a uma etapa ou atividade

especfica da abordagem PLM, tambm relevantes para tomada de deciso e

gerao de informao que influenciam o processo como um todo;

4. Dados referentes ao produto automvel so utilizados nas diversas etapas e

atividades da abordagem PLM, para gerao de informaes importantes ao

processo como um todo.

5.7 Questes da pesquisa

As perguntas (QG) delineadoras do objetivo geral da pesquisa so:

 104

1. Quais os dados referentes ao produto automvel que devem ser geridos pela

organizao, para eficcia da abordagem PLM na empresa montadora?

2. Quais as informaes referentes ao produto automvel que devem ser geridas pela

organizao, para eficcia da abordagem PLM, sob a perspectiva da empresa

montadora?

E, na seqncia, apresentam-se as questes especficas (QE) a serem respondidas,

visando a alcanar os objetivos especficos:

1. Quais as etapas e atividades da abordagem PLM que so aplicadas empresa

montadora?

2. Quais as colees de dados sobre o produto automvel amplamente utilizadas na

abordagem PLM, quando aplicadas empresa montadora?

3. Quais dados do produto automvel so crticos ao sucesso de cada etapa e

atividade da abordagem PLM?

4. Quais as principais informaes sobre o produto automvel geradas, recebidas e

transmitidas em cada uma das etapas e atividades da abordagem PLM?

No item 5.8, apresenta-se construo da Matriz de Coerncia, que visa a condensar a

visualizao do exposto nas tarefas delineadas na pesquisa, at o momento.

5.8 Matriz de Coerncia

OBJETIVO GERAL HIPTESE GERAL QUESTES QUE DEVEM SER

Explicitar e analisar o modelo
de dados, informaes e
conhecimentos envoltos na
gesto do produto automvel,
realizada pela empresa
montadora, sob a perspectiva
da prtica de gerenciamento
do ciclo de vida do produto
(PLM).
HG) Analisando-se etapas e atividades
da abordagem PLM, pode-se evidenciar
os dados e informaes crticas
eficcia dessa prtica.
RESPONDIDAS
QG1) Quais os dados referentes ao
produto automvel que devem ser
geridos pela organizao para
eficcia da abordagem PLM na
empresa montadora?
QG2) Quais as informaes
referentes ao produto automvel
que devem ser geridas pela
organizao para eficcia da
abordagem PLM na empresa
montadora?
 105

OBJETIVOS HIPTESES ESPECFICAS QUESTES QUE DEVEM SER

ESPECFICOS RESPONDIDAS
Compreender a abordagem HE1) H questes especficas de cada QE1) Quais as etapas e atividades
PLM quando aplicada ao segmento de indstria que podem da abordagem PLM que so
contexto da empresa demandar adaptaes e ajustes na aplicadas empresa montadora?
montadora. abordagem PLM.

Identificar os dados essenciais
referentes ao produto
automvel para eficcia do
PLM na empresa montadora.
HE2) H dados sobre o produto QE2) Quais as colees de dados,
automvel que so de interesse comum sobre o produto automvel,
a diferentes etapas e atividades do amplamente utilizadas na
PLM, sendo estes identificados como abordagem PLM, quando aplicadas
crticos e essenciais eficcia do PLM empresa montadora?
na empresa montadora.

HE3) H dados do produto automvel QE3) Quais dados do produto

com uso restrito a uma etapa ou automvel so crticos ao sucesso
atividade especfica da abordagem de cada etapa e atividade da
PLM, que tambm so relevantes para abordagem PLM?
tomada de deciso e gerao de
informao que influenciam o processo
como um todo.
Identificar as informaes HE4) Dados referentes ao produto QE4) Quais so as principais
essenciais referentes ao automvel so utilizados nas diversas informaes sobre o produto
produto automvel para etapas e atividades da abordagem PLM, automvel geradas, recebidas e
eficcia do PLM na empresa para gerao de informaes transmitidas em cada uma das
montadora. importantes ao processo como um todo. etapas e atividades da abordagem
PLM?
Quadro 5.1 Matriz de coerncia
O subitem 5.9 a seguir fornece a metodologia aplicada para obter os resultados

esperados, descritos pela matriz de coerncia.

5.9 Metodologia da pesquisa

O meio acadmico tem por princpio realizar trabalhos de cunho cientfico. Para tanto,

h mtodos que auxiliam a empreitar a caminhada da pesquisa. Dessa forma, pode-se definir

pesquisa como o processo formal e sistemtico de desenvolvimento do mtodo cientfico. O

objetivo da pesquisa buscar respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos

cientficos e por meio da comprovao de hipteses que, por sua vez, so pontes entre a

observao da realidade e a teoria cientfica, a qual busca explicar a realidade (LAKATOS;

MARCONI, 1995). A partir desses pressupostos, pode-se, portanto, definir pesquisa como o

processo que, utilizando a metodologia cientfica, permite a obteno de novos conhecimentos

no campo da realidade social, entendida como todos os aspectos que envolvem o homem e

seus mltiplos relacionamentos com outros homens e instituies sociais (GIL, 1999).
 106

Como Godoy (1995) descreve, as pesquisas podem ser do tipo quantitativa ou

qualitativa, pois caracterizam-se como um esforo cuidadoso para descoberta de novas

informaes, conhecimentos, relaes, ou ainda, verificao e ampliao do conceito

existente. Collis e Hussey (2005: 61), diferenciando-se de vrios autores, preferem usar o

termo positivista em vez de quantitativo e fenomenolgico em vez de qualitativo e salientam

como justificativa a possibilidade de um paradigma positivista produzir dados qualitativos e

vice-versa.

Gil (2002, p.41) mostra como classificar as pesquisas com base nos procedimentos

tcnicos utilizados, que podem ser: exploratrias, descritivas ou explicativas. Esses tipos de

classificaes so muito teis para o estabelecimento de seu marco terico, ou seja, para

possibilitar uma aproximao conceitual.

A Pesquisa Descritiva tem como objetivo primordial a descrio das caractersticas de

determinada populao ou fenmeno ou, ento, o estabelecimento de relao entre as

variveis. A Pesquisa Explicativa tem como preocupao central identificar os fatores que

determinam ou que contribuem para ocorrncia dos fenmenos. Segundo Gil (2002, p.42), o

tipo de pesquisa que mais aprofunda o conhecimento da realidade, porque explica a razo, o

porqu das coisas. Por isso mesmo, o tipo mais complexo e delicado, j que o risco de

cometer erros aumenta consideravelmente. Para o caso desta dissertao, utilizou-se a

Pesquisa Exploratria, que descrita: como principal finalidade desenvolver, esclarecer e

modificar conceitos e idias, tendo em vista, a formulao de problemas mais precisos ou

hipteses para estudos posteriores, habitualmente envolvem levantamento bibliogrfico e

documental, entrevistas no padronizadas e estudos de caso (GIL, 2002, p.43).

Desta forma, ressalta-se que para responder questo (Q1): Quais so as etapas e

atividades da abordagem PLM que so aplicadas empresa montadora? [5.6]. Opta-se pela

utilizao da pesquisa bibliogrfica, que desenvolvida a partir de material j elaborado,

 107

principalmente de livros e artigos cientficos; por entender que se trata do mtodo adequado

na busca de esclarecimentos sobre a abordagem PLM [2] e PKM [3]. Como esclarece Gil

(2002), boa parte dos estudos exploratrios que se prope a analisar diversos

posicionamentos, sobre um mesmo problema, so classificados como pesquisas

bibliogrficas.

D-se seqncia elaborao de um estudo de caso. Essa metodologia demonstra ser

adequada na busca de responder s questes: Q2) Quais as colees de dados sobre o produto

automvel amplamente utilizadas na abordagem PLM, quando aplicada empresa

montadora?; Q3) Quais dados do produto automvel so crticos ao sucesso de cada etapa e

atividade da abordagem PLM? e; Q4) Quais so as principais informaes sobre o produto

automvel geradas, recebidas e transmitidas em cada uma das etapas e atividades da

abordagem PLM? [5.6]. Para esta abordagem, a importncia do contexto essencial.

Einsenhardt (1989 apud COLLIS; HUSSEY, 2005, p.72) refere-se ao estudo de caso como

um estudo de pesquisa que foca no entendimento da dinmica presente, dentro de um nico

ambiente. No estudo de caso, o pesquisador utiliza-se de uma variedade de dados coletados

em vrios momentos da pesquisa, por meio de diferentes fontes de informao. Ainda que os

estudos de caso sejam, em essncia, pesquisas de carter qualitativo, podem comportar dados

quantitativos para aclamar algum aspecto da questo investigada.

Assim, o uso de estudos de caso pode abranger processos e resultados, pois inclui

dados quantitativos e qualitativos. Como cita Vergara (2004), esse tipo de metodologia

permite o conhecimento amplo e detalhado, que pode estar circunscrito a uma ou poucas

unidades, objetos de estudo, a ser realizado em campo. Vale ressaltar que embora haja uma

crescente utilizao dessa modalidade de pesquisa, existem tambm algumas limitaes,

como relata Gil (2002):

por no haverem procedimentos metodolgicos rgidos, podem ocorrer vieses

que acabam comprometendo a qualidade de seus resultados, recomenda-se
 108

cuidado redobrado tanto no planejamento como na coleta e anlise dos dados

minimizando estes vieses [...] a dificuldade de generalizao em que a anlise
de um nico ou de poucos casos de fato fornece uma base muito frgil para
generalizao. E ainda o tempo destinado pesquisa, em que alega-se que
demandam muito tempo para serem realizados, todavia, a experincia
acumulada nas ultimas dcadas mostra que possvel a realizao de estudos
de casos em perodos mais curtos e com resultados passveis de confirmao
por outros estudos.
Dentro da metodologia do estudo de caso, entende-se como a melhor alternativa para a
pesquisa, o estudo de caso nico que de acordo com Yin (2001):
projeto de caso nico apropriado a vrias circunstncias. A teoria
especificou um conjunto claro de proposies, assim como as circunstncias
nas quais se acredita que as proposies sejam verdadeiras. Para confirmar,
contestar ou estender a teoria, deve existir um caso nico, que satisfaa todas
as condies para testar a teoria. O caso nico pode, ento, ser utilizado para
determinar se as proposies de uma teoria so corretas ou se algum outro
conjunto alternativo de explanaes possa ser mais relevante.
Com estes passos determinados at aqui, torna-se possvel responder s questes

citadas, e tambm a possibilidade da construo do modelo de dados, informaes e

conhecimentos que precisam ser gerenciados dentro da indstria automobilstica, entretanto,

prope-se a complementao da pesquisa ao empregar o mtodo Delphi.

Para Collis e Hussey (2005, p.81), o uso de diferentes mtodos e tcnicas de pesquisa

no mesmo estudo conhecido como Triangulao e pode transpor o preconceito e a

esterilidade potencial de uma abordagem de mtodo nico. Denzin (1970, p.297 apud

COLLIS; HUSSEY, 2005, p.81) define a triangulao como a combinao de metodologias

no estudo do mesmo fenmeno. E argumenta que o uso de diferentes mtodos para o estudo

do mesmo fenmeno deve levar a uma maior validade e confiabilidade do que uma nica

viso metodolgica. E identificam quatro tipos de triangulao:

a. De dados os dados so coletados em momentos diferentes ou de

fontes diferentes no estudo de um fenmeno;

b. Do Investigador pesquisadores diferentes coletam dados

independentementes e comparam resultados;

c. Metodolgica mtodos quantitativos e qualitativos so utilizados

e;
 109

d. Teorias uma teoria tomada de uma disciplina (ex. Marketing) e

utilizada para explicar um fenmeno em outra disciplina (ex.

contabilidade).

Ressalta-se o uso da triangulao de dados, como sendo o mais adequado para a

pesquisa, ou seja, alm do Estudo de Caso, emprega-se o Mtodo Delphi, visando a certificar

a construo do modelo de dados, informaes e conhecimentos adquiridos pela pesquisa

exploratria, em conjunto com as hipteses [5.7] levantadas para o estudo. Desta forma,

buscou-se o amparo do Mtodo Delphi, que ser descrito a seguir:

O mtodo Delphi tem como tcnica a busca de um consenso de opinies de um grupo

de especialistas. especialmente recomendvel quando o julgamento subjetivo de um grupo

necessrio para a resoluo de um problema. Porm, seu uso tem sido ampliado para

incorporar a busca de idias e estratgias para a proposio de polticas organizacionais mais

gerais, caracterizando-se como um instrumento de apoio deciso e definio de polticas.

(WRIGHT, 2000 apud LEMOS, 2003, p.3). Assim, usaremos a definio de Sakman (1975,

p.xi):

O Delphi pode ser entendido como uma tentativa de coletar a opinio de

especialistas de maneira sistemtica a fim de obter resultados teis. Consiste
da aplicao de questionrios interativos a especialistas, de forma individual a
fim de manter o anonimato de suas opinies, oferecendo feedback dos
resultados a cada interao at que se obtenha um consenso ou que as
opinies do grupo cheguem ao nvel de estabilidade.
Para Wright e Giovinazzo (2000: p.62), o Delphi, na qualidade de uma ferramenta

para anlise de decises de longo prazo, particularmente til para anlises do tipo

exploratrias e normativas, geralmente associadas a horizontes mais longos de tempo. Trata-

se de um instrumento valioso na construo de cenrios, especialmente por utilizar vrios

especialistas, o que minimiza o impacto das incertezas em relao tomada de deciso,

quando enfrentada por um indivduo sozinho (KAYO; SECURATO, 1997, p.57).

com este delineamento que se apresenta o mapa conceitual. Se se considerar que

um mapa conceitual, no dizer de Faria (1995, p.1), um esquema grfico para representar a
 110

estrutura bsica das partes do conhecimento sistematizado, representado pela rede de

conceitos e proposies, possvel representar por meio de um mapa conceitual a proposta

deste trabalho (Figura 5.1). Os pressupostos do presente trabalho podem ser facilmente

aplicveis a uma organizao como um todo, a qualquer tipo de empresa e, especialmente

empresa montadora.

Constructo Terico
...

Manufatura Recicla Executa Dados / Informaes / Conhecimentos

1 Conceito 5 Pesquisa do Produto Automvel
2 3 4 Suporte 6 Bibliogrfica As etapas da abordagem PLM
Engenharia
Planeja Roteiro de Apoio s entrevistas
com profissionais da VWB

A Abordagem PLM + dados; informaes

e conhecimentos do Produto
Entrevistas com
Profissionais
- PLM - VWB

Planejamento
clagem

o
Conceit

Dados
Reci

Informaes
Conhecimentos
Servios

a
Engenhari

Matriz CRUD, no contexto VWB.

Confronta matriz
Vendas CRUD (VWB)
Manufatura
com pareceristas

Anlise do 1
Modelo Round
Informacional
Aplicao
Mtodo
3
Delphi 2
Round
Round

Consolidao
Matriz CRUD

Matriz CRUD, no contexto das

Montadoras

Figura 5.1 Mapa conceitual da pesquisa

 111

baseado no mapa conceitual da pesquisa, que se aprofunda no delineamento da

metodologia aplicada a esta pesquisa.

5.9.1 Universo Populacional e Amostra

A seguir, descreve-se o universo populacional e amostra do estudo, que se destina

obteno do modelo descrito pela Matriz de Coerncia. Sero divididos em dois grupos

distintos, para a pesquisa exploratria e para o mtodo Delphi.

5.9.1.1 Da Pesquisa Exploratria

Em estudos de casos, a empresa estudada no escolhida ao acaso. prefervel que

ela seja selecionada intencionalmente para encontrar os objetos de estudos contidos nas

questes da pesquisa. A evoluo do conhecimento do fenmeno depender da correta

escolha do(s) caso(s) (WOOD, 1998). Assim, os critrios de seleo adotados foram: a

adequao ao tema e a convenincia do pesquisador funcionrio da empresa VWB h 24

anos, atuando na rea de desenvolvimento de produtos, participando de diferentes etapas

como planejamento, conceito e prottipos, engenharia e aes de lanamento para novos

produtos.

Neste contexto, escolheu-se para realizao da investigao uma empresa

multinacional do ramo automobilstico, localizada no Grande ABC Paulista a Volkswagen

do Brasil Ltda. - VWB. Com o objetivo de maior aproximao com a realidade

organizacional, pretende-se realizar uma investigao prtica, que procura analisar o PLM e o

seu desdobramento para utilizao de dados e informaes relevantes ao produto automvel

visando a clarificar o exposto na hiptese geral da pesquisa [5.7].

A amostra da pesquisa foi constituda pela seleo de executivos de reas-chave no

relacionamento com o tema da pesquisa, tais como:

Planejamento Estratgico;
 112

Engenharia do Produto;

Engenharia de Manufatura;

Vendas e Marketing;

Logstica;

Manufatura;

Qualidade.

Para cada uma das reas identificadas acima, buscaram-se entrevistas junto aos seus

executivos, dando como prioridade a disponibilidade dos executivos escolhidos em participar

da pesquisa exploratria e da facilidade de acesso do pesquisador a estes, ressaltando-se que

todas as entrevistas seguiram com hora marcada (vide detalhamento da agenda das entrevista

apndice C).

A elaborao do roteiro de entrevistas se deu entre os meses de dezembro de 2006 e

janeiro de 2007, e ainda uma pesquisa piloto realizada com um executivo no ms de janeiro

de 2007, em que se permitiu verificar divergncias e executar modificaes pertinentes ao

roteiro estabelecido. Segundo Lakatos e Marconi (1987, p.129), a pesquisa-piloto tem a

funo de testar o instrumento de coleta de dados, evidenciando se a ordem de apresentao

das questes necessita de adequao, se existem perguntas ambguas e suprfluas, se a

quantidade de questes numerosa ou se as mesmas necessitam de complementao etc. A

pesquisa-piloto tambm tem a finalidade de verificar o tipo de amostragem escolhida, sendo

ainda um bom teste para os pesquisadores.

Os dados foram levantados atravs da coleta de dados com executivos das principais

reas envolvidas com o Gerenciamento do Ciclo de Vida do Produto, num total de 14

executivos, divididos como mostra a Tabela 5.1.

Quantidade de
rea de Atuao executivos
entrevistados
Planejamento Estratgico 1
Engenharia do Produto 4
 113

Qualidade 2
Engenharia Manufatura 1
Logstica 2
Vendas e Marketing 1
Manufatura 1
Assistncia Tcnica 2
TOTAL 14

Tabela 5.1 - Executivos da VWB, por rea de atuao

Estes executivos foram divididos quanto aos seus cargos de atuao dentro da

empresa VWB, como mostra a Tabela 5.2:

Qtde.
Cargo Ocupado Entrevistados

Gerente Executivo 1

Gerente Departamento 6

Supervisor 4

Supervisor de Unidade 3

Tabela 5.2 Executivos VWB divididos por cargo ocupado

As entrevistas se deram nos meses de janeiro e fevereiro de 2007, atravs de entrevista

semi-estruturada, com a inteno de permitir maior liberdade dos respondentes e tambm do

pesquisador, foram gravadas possibilitando anlise adequada aps a execuo de cada uma

delas no Apndice A, encontra-se o roteiro de entrevistas utilizado.

Antes de cada entrevista foi realizada uma pequena introduo, sobre os objetivos do

trabalho e tambm sobre o entendimento dos assuntos abordados, como, por exemplo, o PLM;

dados; informao; conhecimento e; PKM, garantindo a uniformizao sobre os temas

relacionados. Entretanto, como j citado, o desenvolvimento do produto projeto de um novo

veculo - um processo que ainda est ocorrendo, fazendo com que muitas informaes se

tornem confidenciais. Para pesquisa, isso no se mostrou problemtico, considerando que o

enfoque da pesquisa foi o processo de gerenciamento de ciclo de vida do produto e no o

novo veculo em si.

 114

Ao final das pesquisas realizadas bibliogrfica, anlise do ambiente VWB e

obteno de consenso com pareceristas - somando-se a estes a experincia do prprio

pesquisador no assunto, foi possvel elaborar um modelo contemplando dados, informaes e

conhecimentos necessrios e imprescindveis execuo do gerenciamento do ciclo de vida

do produto, em todas as sete etapas descritas no referencial terico e que fazem parte da

abordagem PLM.

Na seqncia, descreve-se como foi determinada a obteno da amostra para a

execuo do Mtodo Delphi.

5.9.1.2 Da Obteno de Consenso por Intermdio de Especialistas

(Mtodo Delphi)

Por entender-se que o mtodo viabiliza aos elementos integrantes da pesquisa, uma

anlise pessoal a partir das declaraes propostas, e possibilita uma reavaliao considerando

as vises de um grupo ampliado de integrantes, na primeira etapa dos trabalhos,

identificaram-se as caractersticas do perfil tcnico desejado dos profissionais que iriam

compor o time de especialistas. A primeira abordagem para identificao de nomes se deu

atravs da pesquisa de palavras-chave na base de dados de currculos da plataforma Lattes.

Da pesquisa base de currculos, a partir dos critrios j apresentados, adicionando as

limitaes de disponibilidade de agenda e interesse desses profissionais em participarem da

pesquisa, resultou uma equipe de especialistas composta por onze profissionais. Tal

quantidade adequada proposta do mtodo Delphi, que no se prope a fazer um

levantamento estatisticamente representativo da opinio de um determinado grupo amostrado;

pelo contrrio, prope um grupo restrito e seleto de especialistas. Atravs da capacidade de

raciocnio lgico deste grupo, da sua experincia e da troca objetiva de informaes, procura
 115

obter opinies conjuntas sobre as questes propostas (WRIGHT e GIOVINAZZO, 2000, p.

64).

E, como instrumento de refinamento da pesquisa, constituda por pareceristas

acadmicos e tambm praticantes, identificados para compor o time de paraceristas

especialistas. E, como critrios de seleo, ainda foram utilizados:

a. Pareceristas Acadmicos - Ter produo acadmica relacionada ao tema

gerenciamento do ciclo de vida do produto ou desenvolvimento produto

automvel, e/ou;

b. Pareceristas Praticantes - Trabalhar em empresas montadoras em projetos

relacionados ao desenvolvimento de automveis.

5.9.2 Instrumentos de coleta e anlise de dados

Vergara (2004) observa que na coleta de dados que o leitor deve ser informado como

se pretende obter os dados de que precisa para responder ao problema. Sendo assim, os dados

foram coletados por meio de pesquisa bibliogrfica, em livros, dicionrios, revistas

especializadas, jornais, teses e dissertaes com dados pertinentes ao assunto. No campo, as

tcnicas utilizadas foram: observao in loco; anlise de relatrios e documentos; e,

entrevistas semi-estruturadas, com executivos das reas-chave da empresa VWB [5.9].

Assim, de acordo com a orientao de Yin (2001), as entrevistas seguiram um roteiro

bsico, porm, sem perder a flexibilidade e sem restringir a liberdade de opinio dos

entrevistados. Optou-se por entrevistas livres, com o questionrio estruturado funcionando

como um guia genrico, para que as opinies e os insights dos entrevistados pudessem vir

tona e serem explorados, enriquecendo o estudo. O tratamento dos dados foram realizados

aps a execuo de cada entrevista, quer dizer, com perguntas pr-estabelecidas respondidas e

gravadas na empresa.
 116

Como resultado da pesquisa, obteve-se uma compreenso maior do gerenciamento de

dados e informaes do produto automvel nas diferentes etapas da abordagem PLM. Assim,

a pesquisa realizada na empresa VWB, amparada pela pesquisa bibliogrfica, proporcionou

identificar dados, informaes e conhecimentos relevantes ao produto automvel, durante as

etapas da gesto do ciclo de vida do produto, como mencionado no referencial terico da

metodologia [5.9]. E, como passo final para a dissertao, foi aplicado o Mtodo Delphi, pela

contribuio de especialistas envolvidos atravs de trs rodadas de questionrios, em que

todas as respostas foram consideradas para efeito de anlise. Lemos (2003, p.1) explica este

procedimento :

Na primeira rodada, uma equipe monta o questionrio e repassa aos

especialistas que devero responder individualmente, justificando e
qualificando suas respostas. Na segunda rodada, os resultados do primeiro
questionrio so analisados. As respostas das questes quantitativas so
tabuladas e os resultados so devolvidos aos participantes. A cada nova
rodada, as perguntas so repetidas e os participantes devem reavaliar suas
respostas, comparando-as com as dadas pelos demais, justificando, se
necessrio, sua posio. Resumindo, pode-se dizer que a tcnica Delphi se
caracteriza pelo uso de especialistas, pelo anonimato, pela aplicao interativa
de vrias rodadas de questionrio e em sua forma original pela busca do
consenso.
Seguindo essa orientao, com base na amostra definida pelos critrios do estudo

[5.9], foram elaborados os questionrios e encaminhados via e-mail para serem respondidos e

posteriormente devolvidos. Juntamente com o questionrio, foi remetida uma carta para o

esclarecimento dos objetivos da pesquisa, dos mtodos utilizados e da dinmica de

sistematizao dos dados (veja nos Apndices E e F, respectivamente a carta convite para

participao e o questionrio). Aps anlise das informaes obtidas, como definido pela

metodologia, foram reenviados os questionrios, interpelando os respondentes para que se

obtivesse o consenso, portanto foram realizadas trs rodadas para finalizar a pesquisa e

elaborar o relatrio final. A Figura 5.2 mostra o roteiro seguido para aplicao do Mtodo

Delphi, seguindo-se a orientao feita por Vichas (1982, apud SFADI, 2001, p.4).
 117

NICIO

Elaborao do primeiro
questionrio e seleo
dos especialistas

Envio dos
Questionrios

Tabulao e Anlise
dos Resultados

No
Elaborao de novo
Questionrio

Envio dos
Questionrios

Sim Concluses gerais,

H
Tabulao e Anlise relatrio para
Consenso
dos Resultados respondentes.
?
Relatrio Final

FIM

Figura 5.2 Seqncia de passos usando o Mtodo Delphi

Fonte: Adaptado de Vichas (1982 apud SFADI, 2001, p.4)

O captulo cinco encerra-se com a explicitao do protocolo da pesquisa, que tem por

finalidade delimitar passo a passo como foram aplicados os procedimentos metodolgicos e

possibilitar a repetibilidade desta pesquisa para outros estudos, que se fizerem necessrios. Os

protocolos foram elaborados em duas etapas: a primeira visando execuo da Pesquisa

 118

Exploratria na empresa VWB, e a segunda que tratou da validao do material obtido pelo

primeiro, por meio da obteno de consenso por intermdio de especialistas (Mtodo Delphi).

5.9.3 Protocolo da Pesquisa

De acordo com Donaire (1997), para pesquisa requerido a utilizao de um

protocolo constitudo em uma pea fundamental que transcende seu papel de coleta dos

dados. O protocolo contm, alm do contedo comum de um instrumento de coleta, o

procedimento e as regras adotadas durante sua utilizao.

5.9.3.1 Da Pesquisa Exploratria

A utilizao do estudo de caso como mtodo de pesquisa na rea da administrao,

segundo Donaire (1997), requer o uso de protocolo do estudo:

O protocolo contm, alm do contedo comum de um instrumento de coleta,

o procedimento e as regras que sero obedecidas durante a sua utilizao. A
existncia de um protocolo uma das melhores maneiras de aumentarmos a
confiabilidade do estudo de caso e de gerar uma pesquisa de boa qualidade.
Na circunstncia de serem utilizados mltiplos casos, essencial a existncia
de um protocolo.
Segundo Gil (2002), aps definir a determinao do nmero de casos a serem

pesquisados, recomenda-se a elaborao do protocolo, que se constitui do documento que no

apenas contm o instrumento de coleta de dados, mas tambm define a conduta a ser adotada

para sua aplicao. Relaciona que o protocolo inclui as seguintes sees:

a. Viso global do Projeto: informa acerca dos propsitos, cenrios e

tambm a literatura referente ao assunto;

b. Procedimentos de Campo: envolve acesso s organizaes, materiais e

informaes gerais sobre os procedimentos;

c. Determinao das questes: no so propriamente as que devero ser

formuladas aos informantes, mas constituem essencialmente lembranas

acerca das informaes que devem ser coletadas;

 119

d. Guia para elaborao do relatrio: este item muito importante, pois,

com freqncia, o relatrio elaborado paralelamente coleta de dados.

Da percepo inicial do pesquisador quanto importncia do tema Gesto do Ciclo de

Vida do Produto, definiu-se o projeto de pesquisa, bem como o protocolo de estudo, descrito

no Quadro 5.2, sobre o desenvolvimento do modelo de dados, informaes e conhecimentos

do produto automvel na empresa VWB.

A Viso Global de Projeto

A1 Objeto da Abordagem PLM no contexto da empresa VWB.

Pesquisa
Compreender etapas da abordagem PLM e os Dados, Informaes e
A2 Objetivo da
Conhecimentos manipulados por esta, no contexto da empresa citada.
Pesquisa
A3 Pessoal Executivos da Volkswagen do Brasil Ltda (VWB) pertecentes a reas-chave no
Envolvido relacionamento com a abordagem PLM.
Matriz CRUD no contexto da VWB, identificao apropriada para cada uma
A4 Resultado das etapas do PLM, bem como os dados, informaes e conhecimentos
Esperado associados a cada uma delas, ou seja, os lidos, criados, alterados e/ou excludos.

A5 Leituras Ver bibliografias da dissertao.

Relevantes

B Procedimentos de Campo

Pesquisa realizada na Fbrica da VWB, localizada em So Bernardo do Campo

SP, tambm conhecida como Planta Anchieta. Foram pesquisados executivos
de reas-chave no relacionamento com a abordagem PLM, como:
a. Planejamento Estratgico;
b. Engenharia do Produto;
B1 Locais da
c. Engenharia de Manufatura;
Pesquisa
d. Vendas & Marketing;
e. Logstica;
f. Manufatura e;
g. Qualidade.

B2 Durante o projeto, foi utilizado como meio para obteno de informaes,

Procedimentos entrevistas que seguiram por um roteiro bsico, para guiar ao pesquisador e aos
Gerais pesquisados e no restringir suas respostas, proporcionando maior liberdade e
flexibilidade a estes respondentes. As entrevistas foram gravadas e, aps
avaliao do material obtido, foi possvel determinar amplamente quais os
dados, informaes e conhecimentos do produto automvel fazem parte do
PLM na indstria automobilstica. Devido importncia da descrio dos
procedimentos adotados para repetio da experincia, descreve-se a seguir o
detalhamento de cada uma das fases aplicadas:
Fase B 2.1 Definio dos tpicos a serem abordados, considerando-se:
a. Anlise das obras que descrevem o gerenciamento do ciclo de cida do
produto (PLM) [2];
b. Identificao de obras sobre os temas relevantes ao gerenciamento do
conhecimento do produto (PKM) [3];
c. Entendimento sobre dados, informaes e conhecimentos relevantes
competitividade organizacional, no desenvolvimento do produto
 120

automvel [3].
d. Anlise de material bibliogrfico, de relatrios e documentos internos
da VWB, que possibitaram explorar o cenrio automobilstico global,
nacional e aprofundar na empresa VWB [4].
Fase B 2.2 Pesquisa Bibliogrfica e redao de texto sobre cada um dos tpicos abordados.
Fase B 2.3 Delimitao do modelo PLM, pela aplicao das sete etapas, permitindo a
avaliao para a pesquisa exploratria, como segue. Para facilitar, entre aspas
encontra-se o Apelido de cada etapa:
a. Requerimentos, Anlise e Planejamento Planejamento;
b. Conceito de Engenharia, Prottipos Conceito;
c. Engenharia do Produto Engenharia;
d. Engenharia de Manufatura, Produo - Manufatura;
e. Vendas e Distribuio Vendas;
f. Uso, Servio e Suporte Servios;
g. Disposio, Reciclagem Reciclagem
Fase B 2.4 Desenvolvimento do roteiro de entrevistas, realizado entre dezembro de 2006 e
janeiro de 2007, considerando-se a melhor forma de expor os tpicos
desenvolvidos, visando ao nivelamento de informaes entre os pesquisados.
Como produto intermedirio, veja o Apndice A.
Fase B 2.5 Aplicao de teste Piloto com um dos executivos, no incio de janeiro de 2007,
o que possibilitou anlise de problemas no roteiro e aplicao da pesquisa, e
ainda proporcionou modificaes na apresentao do material aos executivos.
Fase B 2.6 Nos meses de janeiro e fevereiro de 2007, as entrevistas realizaram-se com
hora marcada junto aos executivos, foram gravadas proporcionando o mais
adequado tratamento dos dados obtidos aps a realizao de cada uma
(detalhamento da agenda das entrevistas no Apndice C).
Fase B 2.7 Durante as entrevistas, foi exposto o assunto PLM, para entendimento sobre
suas sete etapas e pedido a cada entrevistado que determinasse o seu grau de
conhecimento sobre cada uma. As notas variavam de um at sete,
exemplificando:
1. Muito Baixo (conhecimento);
2. Baixo;
3. Mdio;
4. Alto;
Fase B 2.8 5. Muito Alto.
Aps isto, foi solicitado aos executivos que fornecessem maiores detalhes de
seus conhecimentos, somente para etapas em que se obtiveram notas quatro -
Fase B 2.9 Alto conhecimento ou cinco - Muito Alto conhecimento.
No tratamento de dados, foi preciso retornar junto a alguns dos entrevistados,
Fase B 2.10 para retirar dvidas que surgiram aps entrevistas executadas em outras reas.
Houve harmonizao e integrao plena dos textos da obra com os
levantamentos apurados pela pesquisa de campo, ou seja, aps cada entrevista
gravada, foi executado o trabalho de transcrio dos dados obtidos, o que
permitiu a anlise mais apurada de detalhes sobre a pesquisa. (Veja a
Fase B 2.11 transcrio de todos os relatos no Apndice B).
Elaborao de modelo que permitiu identificar dados, informaes e
conhecimentos sobre o produto automvel e que estavam presentes nas
Fase B 2.12 diferentes etapas do PLM dentro da VWB.
Modelo construdo pelos dados, informaes e conhecimentos fornecidos pela
bibliografia e estudo de caso, correlacionando-se aplicao em cada etapa
PLM, atravs da utilizao da Matriz CRUD, definida como:
C = Create ou Criar;
R = Read ou Ler;
U = Update ou Alterar;
D = Delete ou Excluir.

C Determinao das Questes da Pesquisa Exploratria

C1 Questo Quais Dados, Informaes e Conhecimentos referentes ao produto Automvel

 121

Revelante devem ser geridos pela organizao, para eficcia da abordagem PLM, na
empresa montadora (VWB)?

Sero utilizados relatrios e documentos que retratam a VWB e

complementado pela anlise de contedo das entrevistas executadas junto aos
C2 Fontes de
pesquisados, ou seja, executivos que atuam em reas que se relacionam
Informao
diretamente com os requisitos da abordagem PLM.

D Guia para Relatrio da Pesquisa Exploratria

D1 Esboo A Pesquisa Exploratria abordou os seguintes temas:

a. As etapas para Gerenciamento do Ciclo de Vida do Produto, gerando
competitividade para empresa montadora;
b. Dados, informaes e conhecimentos do produto automvel relevantes
e utilizados por diferentes etapas do PLM, na VWB;
c. Dados, informaes e conhecimentos do produto automvel que so
crticos para serem obtidos em etapas especficas do PLM, na VWB;
d. Descrio da importncia em gerenciar o produto pela abordagem
PLM.
e. Delimitao do modelo de dados, informaes e conhecimentos para
atender a abordagem PLM.

D2 Formato Dentro da pesquisa como um todo, o resultado dessa fase foi um produto
intermedirio: primeira verso da matriz CRUD utilizada como insumo para as
atividades da fase seguinte: anlise por especialistas pareceristas, ou seja, matriz
utilizada para o primeiro round de anlise por intermdio do mtodo Delphi.
Produto intermedirio disponvel no Apndice F.
D3 - Audincia Especialistas / pareceristas escolhidos para participarem da fase dois da
pesquisa, na busca de consolidar o modelo obtido nesta fase.
Quadro 5.2 Protocolo da primeira fase da pesquisa: a Pesquisa Exploratria

A elaborao do Protocolo da Pesquisa Exploratria indicou a importncia de

aprofundar o estudo destes assuntos, devido complexidade e relevncia para a

competitividade organizacional. Para tanto, optou-se pelo Mtodo Delphi, como sendo o

melhor para validao do material obtido no Estudo de Caso. O protocolo para esta atividade

ser descrito a seguir.

5.9.3.2 Protocolo para o Mtodo Delphi

Visando a reproduzir e consolidar os resultados da Pesquisa Exploratria VWB,

aplicou-se um Protocolo de validao, com a funo de definir a conduta a ser aplicada nesta

parte da pesquisa e clarificar cada passo a ser dado, como demonstra o Quadro 5.3.

A Viso Global de Projeto

A1 Objeto da A Gesto de Dados, Informaes e Conhecimentos do produto automvel ao

 122

Pesquisa longo do ciclo de vida do produto, atravs da validao do modelo

informacional da opinio de especialistas.

Dados, informaes e conhecimentos utilizados na abordagem plm no contexto

da empresa montadora que se utiliza de produo enxuta, mais especificamente
para o tipo de produo chamado Sistemista [4.1].
Validar um modelo de Dados, Informaes e Conhecimentos relevantes ao
A2 Objetivo da
produto automvel, considerando-se a prtica do Gerenciamento do Ciclo de
Pesquisa
Vida do Produto (PLM).
Para refinamento da pesquisa, considerou-se um grupo de integrantes,
constitudos por:
a. Pareceristas Acadmicos - Com produo acadmica relacionada ao
tema gerenciamento do ciclo de vida do produto ou desenvolvimento
produto automvel, identificados atravs de consulta pela plataforma
A3 Pessoal Lattes, quando foi possvel localizar especialistas e contact-los e/ou;
Envolvido b. Pareceristas Praticantes - Trabalhar em empresas montadoras e fazer
parte de projetos que se refiram ao tema citado no item anterior.
Identificados atravs de indicaes feitas por pessoas envolvidas no
processo, ou executivos entrevistados e que tinham este conhecimento.

Refinar e validar a construo do modelo de dados, informaes e

A4 Resultado
conhecimentos, referentes ao produto automvel sob a perspectiva da
Esperado
abordagem PLM.
A5 Leituras Ver bibliografia da dissertao sobre o assunto.
Relevantes

B Procedimentos de Campo

Espao virtual ba (NONAKA; TAKEUCHI, 1997) para gerao e validao

de conhecimento gerenciado pelo pesquisador. O trmite da informao ocorreu
B1 Locais da
via Internet, utilizando-se de gerenciadores de e-mail.
Pesquisa
Como definido no Mtodo Delphi, garantiu-se assim eliminar fatores de
impessoalidade que pudessem interferir no resultado da pesquisa.

B2 Durante o projeto, foi utilizado intensivamente o canal de voz via Internet (e-
Procedimentos mail), para comunicao com os pesquisados que eram de diferentes regies do
Gerais pas. Aps recebimento e anlise dos respondentes, possibilitou-se determinar
pontos divergentes entre os pareceres dos 11 especialistas envolvidos,
completando um total de trs rodadas at a obteno de consenso total e
consolidao do modelo de dados, informaes e conhecimentos referentes ao
produto automvel, assim consolidando a Matriz CRUD. Devido importncia
da descrio dos procedimentos adotados para repetio da experincia,
descreve-se a seguir o detalhamento de cada uma das fases aplicadas:
Fase B 2.1 Ms de dezembro de 2006: foi enviado convite para 32 provveis pareceristas,
para participao nesta etapa da pesquisa; dentre estes , 17 concordaram em
participar (no Apndice D, encontra-se o convite enviado aos pareceristas).
Fase B 2.2 Baseado no constructo do modelo obtido pelo estudo de caso, da bibliografia
pesquisada e do relacionamento do pesquisador com o tema, foi possvel
relacionar cada dado, informao ou conhecimento obtido, com as sete etapas
PLM, e para que em cada uma fosse identificada como o relacionamento se
dava atravs da Matriz CRUD, com as respectivas etapas do PLM.
Fase B 2.3 Elaborao do questionrio do primeiro round, durante os meses de fevereiro,
maro e abril de 2007.
Fase B 2.4 Primeiro Round em maio de 2007, foi enviado e-mail para os 17 pareceristas
e, devido dificuldade em obter retorno, foram enviados e-mails para mais
nove pareceristas, propondo aos respondentes concordar ou no com a proposta
obtida no modelo referente Pesquisa Exploratria que ser chamada de
Modelo Original. Com o retorno de 11 pareceristas foi concludo o primeiro
round da pesquisa em dois de setembro de 2007; entre eles seis pareceristas
 123

acadmicos e cinco praticantes (Veja Apndice G).

Fase B 2.5 Elaborado questionrio para o segundo round, desconsiderando-se os itens em
que se obteve consenso, reenviando-os aos pareceristas em 14 de setembro de
2007.
Fase B 2.6 Segundo Round Foi enviado email do segundo round, com a seguinte lgica:
a. Consideraram-se apenas itens discrepantes entre os pareceristas;
b. Enviado para cada parecerista somente seus itens discrepantes em
relao aos demais e ao modelo original;
c. Era possvel visualizar as respostas dos demais participantes;
d. Foi mantido o anonimato dos pareceristas;
e. Solicitado aos pareceristas reavaliarem suas opinies, em funo da
opinio dos demais;
f. Os pareceristas podiam rever suas opinies e justific-las, mesmo que
no as alterassem.
Fase B 2.7 Em 15 de outubro de 2007, com o retorno dos e-mails, possibilitou-se encerrar o
segundo Round.
Fase B 2.8 Terceiro Round Verificou-se que, devido complexidade e abrangncia do
assunto, muitos tens permaneceram discrepantes, o que demonstrou a
necessidade de executar o terceiro round. Abaixo segue a lgica adotada para
este round final:
a. Definio da tabela com itens discrepantes em relao ao modelo
original (Apndice H);
b. Em alguns casos existiam at duas opes discrepantes ao modelo
original;
c. Enviado e-mail em 23 de outubro de 2007, solicitando definir sua
opo. Nesta fase, no era mais possvel apresentar justificativas,
apenas respostas fechadas escolhendo-se entre o modelo original e as
opes discrepantes (Apndice H);
d. Com o retorno, avaliou-se a quantidade de notas recebidas por cada
item e foi feito um comparativo;
e. A escolha da alternativa foi dada, empregando-se um dos recursos das
medidas de disperso denominado ndice do intervalo para o desvio-
padro. Tal ndice resultante da diviso entre o intervalo da
distribuio (diferena entre o escore mais alto e o mais baixo da
distribuio) pelo valor do desvio-padro, calculado a partir da lista de
escores da distribuio. Foi considerado como distribuies
homogneas o ndice do intervalo capaz de gerar o desvio-padro entre
2 e 6 (COOPER; SCHINDLER, 2003, p.357).
Fase B 2.8 Finalizao do terceiro round em 16 de novembro de 2007 (Apndice I), e
realizada anlise dos dados obtidos para construo do modelo.
Fase B 2.9 Definio e construo do modelo de dados, informaes e conhecimentos para
o produto automvel pela validao do material obtido pela pesquisa
exploratria, utilizando-se o mtodo Delphi.

C Determinao das Questes do Mtodo Delphi

Quais Dados, Informaes e Conhecimentos referentes ao produto Automvel

C1 Questo devem ser geridos pela organizao para eficcia da abordagem PLM na
Revelante empresa montadora?

Conhecimento tcito dos pareceristas Acadmicos e Praticantes envolvidos

C2 Fontes de
nessa fase da pesquisa, alm do conhecimento do pesquisador com relao
Informao
aplicao e conduo do mtodo Delphi [5.1.2.1].

D Guia para Relatrio Final

D1 Esboo Desta fase da pesquisa, o mtodo Delphi gerou as seguintes informaes de

consenso entre praticantes e acadmicos:
a. Dados, informaes e conhecimentos referentes ao produto automvel
 124

que devem ser geridos pela organizao para eficcia da abordagem

PLM na empresa montadora;
b. A consolidao de dados, informaes e conhecimentos relevantes ao
produto automvel, por meio da opinio de especialistas;
c. Colees de dados, informaes e conhecimentos crticos ao sucesso
de cada etapa PLM;
d. Colees de dados, informaes e conhecimentos, gerados, recebidos e
transmitidos para as diferentes etapas PLM, pela aplicao da Matriz
CRUD;
e. Dados, informaes e conhecimentos comuns s diferentes etapas do
PLM, identificados como crticos e essenciais ao PLM na empresa
montadora.

D2 Formato Texto no formato de dissertao acadmica que permitir aos interessados,

entendimento sobre os assuntos centrais da pesquisa, alm de subsidiar
trabalhos futuros quanto ao estudo do contexto informacional atrelado ao ciclo
de vida do produto automvel perante o contexto de outras organizaes.
Captulos de anlise dos resultados da pesquisa [6] e concluso [7].

D3 - Audincia Professores, pesquisadores, alunos, praticantes e demais profissionais

interessados no tema da abordagem do Gerenciamento do Ciclo de Vida do
Produto (PLM) para o produto automvel.
Quadro 5.3 - Protocolo da segunda fase da pesquisa: o Mtodo Delphi

Desta forma, definiu-se como mtodos para realizao da pesquisa: Primeiramente a

pesquisa bibliogrfica; seguida pela Pesquisa Exploratria na VWB, em que se elucidou o

modelo de dados, informaes e conhecimentos do produto automvel e; finalizado com a

aplicao do mtodo Delphi, ao consolidar o modelo constitudo na Pesquisa Exploratria. No

captulo 6, analisam-se os resultados apurados a partir destas atividades de pesquisa.

 125

6 Apresentao e Anlise dos Resultados das Pesquisas

Este captulo visa a apresentar e analisar os resultados obtidos nas diferentes fases da

pesquisa: (a) pesquisa bibliogrfica feita sobre o assunto PLM [2] e PKM [3]; (b) avaliao de

documentos e relatrios internos sobre a empresa estudada; (c) entrevistas junto aos

executivos das principais reas que atuam no desenvolvimento do produto da VWB; (d)

sesses interativas do mtodo Delphi junto aos especialistas que atuam no ambiente

pesquisado e, no final deste captulo, discute-se a gerao do fluxo informacional, obtido pelo

relacionamento de dados, informaes e conhecimentos do produto automvel, com as sete

etapas do PLM correlacionando-o com as hipteses do estudo. Cada fase j consolidava os

resultados da etapa anterior, portanto ocorreu ao longo de toda a pesquisa

6.1. Apresentao dos Resultados da Pesquisa Exploratria na VWB

A apresentao dos resultados da pesquisa exploratria na VWB, visa a construir um

modelo informacional que permita identificar quais dados; informaes e; conhecimentos

precisam ser geridos durante a gesto do ciclo de vida do produto automvel dentro da

empresa pesquisada, e entre estes identificar os mais crticos ao gerenciamento do sistema,

tornando possvel validar ou refutar as hipteses levantadas [5.7] e que foram ressaltadas no

Quadro 6.1 a seguir. Salienta-se que, alm de descrever o modelo obtido neste subitem, sero

destacados alguns relatos colhidos junto aos entrevistados na montadora, para relevar os

dados, informaes e conhecimentos declarados.

HG HIPTESE GERAL
Analisando-se etapas e atividades da abordagem PLM, pode-se
HG evidenciar os dados e informaes crticas eficcia dessa
prtica.
HE HIPTESES ESPECFICAS
H questes especficas de cada segmento de indstria que
HE1 podem demandar adaptaes e ajustes na abordagem PLM.
H dados sobre o produto automvel que so de interesse
HE2 comum a diferentes etapas e atividades do PLM, sendo estes
identificados como crticos e essenciais eficcia do PLM na
empresa montadora.
H dados do produto automvel com uso restrito a uma etapa
 126

ou atividade especfica da abordagem PLM, que tambm so

HE3 relevantes para se tomar deciso e gerar informaes que
influenciam o processo como um todo.
Dados referentes ao produto automvel so utilizados nas
diversas etapas e atividades da abordagem PLM, para gerao
HE4 de informaes importantes ao processo como um todo.
Quadro 6.1 Hipteses da pesquisa

Para construir um modelo informacional para a indstria automobilstica, que

descrevesse quais dados, informaes e conhecimentos so necessrios e impescndiveis

dentro da indstria automobilstica citados nas hipteses HG; HE2 e HE4 e tambm

identificar os pontos crticos para o devido gerenciamento como trata a hiptese HE3 -,

foram entrevistados 14 executivos de diferentes reas da empresa, diretamente ligados

gesto do ciclo de vida do produto o PLM [2.3]. Ressalta-se que nesta fase da pesquisa no

foi possvel detectar, pelos relatos obtidos durante a Pesquisa Exploratria na empresa VWB,

informaes que possibilitassem a verificao da HE1.

Entretanto, antes disso, foi preciso considerar um modelo que permitisse, segundo o

referencial terico [2.3, 2.4, 2.5 e 2.6], identificar quais eram as etapas e atividades descritas

na abordagem PLM e que poderiam ser aplicadas empresa montadora. Para isto, adotou-se

o modelo sugerido por Grieves (2006, p.41), descrito na Figura 2.3 [2.3], que tem como

centro de atividades os dados, informaes e conhecimentos inerentes ao produto e que

determina as sete etapas inerentes execuo deste ciclo. No Quadro 6.2, citam-se estas

etapas a serem utilizadas na construo do modelo e, na ltima linha do quadro o nome

curto; como sero denomiadas cada uma das etapas, visando a facilitar o tratamento dos

relatos, durante o trabalho.

Etapas do Gerenciamento do Ciclo de Vida do Produto - PLM

A) B) C) D) E) F) G)
Requerimentos Conceito Engenharia Engenharia Vendas Uso Disposio
Anlise Engenharia. Produto Manufatura Distribuio Servio Reciclagem
Planejamento Prottipos Produo Suporte

Planejamento Conceito Engenharia Manufatura Vendas Servios Reciclagem

Quadro 6.2 As Sete Etapas do PLM

 127

Com a determinao das etapas do PLM, seguiu-se para a execuo da pesquisa

exploratria, atravs de entrevistas que seguiram um roteiro pr-determinado (Apndice A),

porm flexvel para que os participantes descrevessem suas experincias e conhecimentos

com maior grau de liberdade. Os principais questionamentos feitos aos executivos

ocorreram aps apresentar a figura que demonstrava do que se tratava o PLM, e pedir aos

entrevistados que informassem qual o grau de conhecimento sobre as definies dadas para

cada uma das sete etapas.

As notas podiam variar de um at cinco, sendo que nota um significava muito baixo

conhecimento do pesquisado sobre a referida etapa e nota cinco, para conhecimento muito

alto sobre a mesma etapa. O Grfico 6.1 mostra as notas dadas pelos executivos VWB para

cada etapa, destacando-se as notas quatro e cinco respectivamente linhas tracejadas

vermelha e azul no Grfico 6.1- que, por demonstrarem maior conhecimento dos

entrevistados, foram utilizadas para direcionamento da entrevista e obteno do modelo

informacional do produto automvel, foco da Pesquisa Exploratria na VWB.

9
8
Quantidade Notas Recebidas

7
6
5
4
3
2
1
0
1 2 3 4 5
Menor Maior
Conhecimento Notas dadas para as Etapas PLM Conhecimento

A - Planejamento B - Conceito C - Engenharia D - Manufatura

E - Vendas F - Servios G - Reciclagem

Grfico 6.1 Notas dadas para as etapas PLM, na Pesquisa Exploratria - VWB
 128

Como mostra o Grfico 6.1, algumas etapas do PLM foram reconhecidas pelos

executivos como de maior conhecimento Engenharia (c) e, Manufatura (d) - entretanto, na

outra ponta, a etapa Reciclagem (g) mostrou ser a menos conhecida por estes. Identificou-se

tambm que alguns executivos tinham conhecimento restrito de uma etapa, geralmente da

sua atividade diria que se relacionava com a etapa PLM; outros descreveram sua vivncia,

conhecimento e experincia sobre duas ou mais etapas inerentes ao PLM, o que demonstra

que algumas etapas do PLM esto muito presentes durante o processo do ciclo de vida de um

produto e que outras, embora sejam importantes, no esto to presentes na mente das

pessoas da empresa VWB.

Nos Quadros 6.3, 6.4 e 6.5, mostra-se respectivamente quais foram os principais

dados, informaes e conhecimentos e seu significado [3.1, 3.2 e 3.3], obtidos pela interao

com os executivos, bem como pela juno do referencial terico com a experincia do

pesquisador na empresa estudada. Estes dados, informaes e conhecimentos so

considerados como referncia na construo do modelo informacional para confront-los com

cada uma das sete etapas PLM.

Dados Denominao Descrio / exemplo

Especificaes Tcnicas do So dados especficos que definem como o veculo ser. Ex.:
Produto Veculo altura, largura, comprimento, distncia entre eixos, peso,
D1
capacidade (peso mximo que o veculo suporta), nmero de
ocupantes etc.
Visa a desenvolver a lista com todos componentes do veculo,
D2 Componentes do Veculo desta vez com a certeza da definio de cada componente novo
e COP, que sero utilizados
o nmero de identificao da pea, sub-sistema ou sistema
D3 Identificador do Componente
que compe o veculo
Define quais componentes o veculo dever possuir, partindo
de uma premissa bsica de outro veculo j existente. pela
D4 Estrutura de Montagem Veicular estrutura que se definem os acabamentos que o veculo dever
possuir como: Ar condicionado, direo hidrulica, freio ABS,
Motor 1.6l, 1.0l etc.
Define os grupos de produtos similares que normalmente
compartilham muitos itens e que normalmente derivam da
Produtos para a Famlia de
D5 mesma plataforma. Pode-se citar, por exemplo, o veculo
Veculos
Hatch, Sedan, Pick-up e Station Wagon (Perua), como sendo da
mesma famlia de um produto.
 129

Permite rastrear a qualquer momento um veculo e

Identificador para Rastreabilidade consequentemente um lote de peas que precisam ser
D6
do Veculo modificados por problemas funcionais. Ex.: Para se realizar um
recall.
Especifica quais componentes sero novos e quais sero
D7 Componentes COP ou Novo utilizados de outros veculos existentes em produo (Carry-
over-parts - COP).
Logstica, em conjunto com compras, engenharia, manufatura e
qualidade, deve definir, para cada item novo, se sero
D8 Componentes Make or Buy comprados (Buy) ou confeccionados internamente (make),
seguindo definies estratgicas da empresa montadora. Estes
dados so armazenados na lista que compe o veculo.
Seqncia de Montagem de
Define a seqncia em que cada componente ser montado,
D9 Componentes no Veculo
garantindo um processo de montagem robusto e eficaz.
Constituindo o Processo
So os dados sobre a quantidade de veculos que sero
D10 Estimativa Diria de Produo montados por dia, aumentando-se a curva sem prejudicar o
processo, que ainda no est estabilizado.
importante para o cliente, pois, no caso de veculos, influi na
emisso de gases e outros. So dados que, aps criao, devem
D11 Peso de Componentes do Veculo
ser acompanhados e certificados, para que o valor nominal de
desenho seja o real no produto.

Define a planta (fbrica) em que ser produzido o veculo, pois

existem diferentes nveis tecnolgicos de manufatura, que
devem ser levados em conta e devidamente analisados. Ex.:
Processo de pintura em uma planta mais robusto, permite
D12 Planta de Produo maior produo e na outra seriam necessrios investimentos
para atender a esta futura demanda; ainda: uma determinada
planta que j produz determinada plataforma para um novo
veculo que utilize a plataforma atual de linha, possivelmente
dever seguir nesta mesma planta de produo.
Verifica a legislao referente ao trmino de produo do
Legislao Determinante de Fim
D13 veculo e suas atenuantes, seguindo a previso de retirada de
de Produo do Veculo
produo do produto.
Rene diferentes dados e informaes que permitem
D14 Preo do Produto
determinar o preo final do veculo.
Trata-se da estruturao do veculo, como dever ser vendido
ao cliente. Ex.: motor 2.0, somente ofertado em veculos
esporte, com pra-choque na cor do veculo e rodas de liga-
D15 Estrutura de Vendas do Veculo
leve, Freio ABS e Air-Bag. Ou em um carro bsico, que deve
ser comercializado com motor 1.0l, rodas aro 13, levantador
de vidro manual etc.
Relao de Componentes
D16 Determina todos os itens que podem ser reciclveis
Reciclveis
Cada componente que apresentar problemas na concessionria,
gera uma ocorrncia como se fosse um boletim de ocorrncia.
D17 Reparos Realizados em Revendas
Com estes dados, produz-se um grfico com as principais
ocorrncias.
Material de Composio dos Os fornecedores devem informar todos dados sobre materiais
D18
Componentes: utilizados para construir cada pea do veculo.
Preos dos itens que so utilizados em outros veculos (COP),
D19 Preo de Componentes COP
esto disponveis para o novo desenvolvimento.
Peas para Montagem em Servem como referencial para montagem dos veculos
D20
Prottipos prottipos.
 130

Dispositivos de Processo de Todos os dispositivos que sero utilizados na montagem final

D21
Montagem Final do veculo.
Definir os equipamentos que sero utilizados na linha de
Equipamentos para Testes de
D22 montagem visando a atender os testes, necessrios para entrega
Linha
do veculo aos clientes.
Especificao de Preos de O preo final do produto o que norteia as mais diferentes
D23
Veculo atividades e etapas do PLM.
Fornecedores para os
D24 Lista com dados de fornecedores dos componentes veiculares.
Componentes
Preo de Venda de Componentes So dados para os componentes que sero vendidos aos clientes
D25
ao Cliente no momento da manuteno do veculo.
Equipamentos para Manuteno na Lista com equipamentos que so utilizados para manuteno,
D26
Revenda bem como suas funcionalidades.
Quadro 6.3 Dados identificados para o modelo informacional

Inf. Denominao Descrio / exemplo

Descrio textual dos elementos-chave para caracterizao do
produto e sua diferenciao no portflio. Ex.: se o veculo
Categorizao do Produto no
I1 atende a um pblico conservador ou jovem, ou seja, determina
Portflio da Montadora
qual o posicionamento do produto em relao a outros produtos
do portflio da montadora.
Informaes que so avaliadas para determinar se o projeto
ser: uma grande modificao, modificao radical, mudana
I2 Tipo de Projeto de tecnologia, ou uma pequena modificao. Para cada tipo de
projeto, existe um escopo com diferentes atividades e prazos a
serem perseguidos por todo time de desenvolvimento.

Obtida sobre o volume anual estimado, em funo da

I3 Previso de Vendas Anuais capacidade do processo produtivo da montadora e tambm com
base em dados atuais como custo, capacidade de mercado etc.

Com o levantamento de custos do projeto, possibilita-se a

definio da viabilidade financeira; trata-se de informaes
I4 Viabilidade Financeira
validadas entre as reas responsveis para que se possibilite a
tomada de deciso sobre o futuro do projeto.
Busca informar aos fornecedores desenvolvedores premissas
bsicas para construo de amostras. Ex.: pode ser rascunho,
Projeto Avanado de Peas para
I5 estudo preliminar, desenhos ou informaes avanadas que
Testes
possibilitem a construo das amostras para montagem em
prottipos que devem ir a testes.
O desenho foi detalhado e o fornecedor construiu a pea. Para
liberao final do desenho, preciso certificar o fornecedor e
I6 Desenho Final
garantir a ele condies de produzir a quantidade desejada, na
qualidade esperada.
Informaes obtidas sobre o comportamento dos componentes
do veculo quando colocados em testes, podem determinar
I7 Desempenho do Prottipo Testado
possveis modificaes do produto ou no processo. Estas devem
ser processadas para tomada de deciso.
Prazos de desenvolvimento envolvendo todas as reas da
I8 Cronograma Corporativo organizao. Deve ser obtido consenso para possibilitar o
cronograma corporativo.
 131

Feito com um veculo prottipo, juntamente com veculos de

produo e veculos da concorrncia, que so apresentados aos
clientes. Estes avaliam e opinam sobre o que gostam e o que
Percepes do Cliente sobre o
I9 no gostam. Permite alcanar informaes sobre quanto o novo
Prottipo
produto agrada ou desagrada ao cliente; que itens precisam ser
melhorados ou modificados; e at definir quais sero os temas
de propaganda e marketing para o novo veculo.
Com os dados dos componentes, executa-se anlise para definir
I10 Reciclagem de Peas segundo normas e leis, quais peas podem ser recicladas ou re-
utilizadas ou ainda seguir para descarte.
A anlise virtual de desenhos possibilita identificar
I11 Desempenho do Prottipo Virtual interferncias entre peas e executar correes visando
construo eficaz para o prottipo fsico.
Muitas caractersticas do produto no podem ser validadas pelo
Desempenho dos Prottipos prottipo virtual. A certificao fsica possibilita validao do
I12
Fsicos desenho nesta etapa do projeto, possibilitando, assim, a tomada
de deciso quanto ao desenvolvimento do veculo.
Libera o desenho detalhado de cada componente novo do
veculo. Para isto, a Engenharia precisa ter um grau de
confiabilidade, adquirido por testes nos veculos prottipos.
I13 Projeto Detalhado de Peas Novas Esta informao dispara fornecedores e as reas de fabrico
interno, para que comecem a usinagem de ferramentais
definitivos, bem como execuo de dispositivos para o processo
de produo.
Em cada etapa do PLM, preciso certificar que o planejado
Verificao e Monitorizao da esteja ocorrendo, encontrar desvios para decidir a continuidade
I14
Etapa ou mudar do planejado para o projeto, conhecido na literatura
tambm como "Gate" [2].
Informao gerada aps certificao de processo e verificao
da seqncia ideal de montagem dos componentes. Acontece
com a montagem do veculo avanado de manufatura, sob
Processo de Montagem do Produto
I15 responsabilidade da Engenharia de Manufatura. Em reunies
Veculo
com time de desenvolvimento decidem aes a serem tomadas
nesta etapa do processo. Nota: Pode ser feito fsica e/ou
virtualmente.
Os problemas inerentes ao processo e/ou identificados pelos
testes de linha so processados para tomada de deciso e
Problemas de Processo de
I16 modificao do produto ou processo, ou ento melhorar o
Montagem do Veculo
treinamento dos operadores caso se identifique que o problema
est neste item.
Define processo de entrega dos componentes e a forma como
embalagens vazias devem ser retiradas, sem acarretar perdas
Processo de Manuseio de
I17 para o processo. Estas informaes podem ser obtidas pela
Embalagens dos Componentes
fbrica digital e pela discusso em reunies do time de
desenvolvimento.
O lay-out de produo deve ser aprovado e garantir que tenha
condies de manter o nvel de qualidade exigido pela
I18 Lay-out Linha Produo
montadora, e a produtividade diria deve tambm ser planejada
na curva de produo.
Pequenas quantidades de veculos so montadas para
certificao fsica do processo planejado. Com a informao
Resultados de Execuo de Pr- obtida sobre a confiabilidade da montagem das peas e no
I19
srie processo, toma-se deciso sobre a continuidade das montagens.
Estes veculos sero disponibilizados para testes internos da
montadora e no sero vendidos aos clientes.
 132

Com base nas decises tomadas durante a pr-srie, realiza-se a

srie inicial. que se caracteriza pela possibilidade de avaliar
todos meios de montagens, dispositivos, qualidade de solda,
Resultados de Execuo da Srie
I20 testes funcionais, garantindo assim a robustez do processo.
Inicial
Estas informaes possibilitam definir se o produto pode ser
liberado para produo. Nota: nesta fase, o veculo j poder
ser vendido.
A linha de produo deve estar apta a executar testes: eltricos,
prova dgua, rodagens, torque de parafusos etc. nos veculos
I21 Anlise dos Testes de Linha montados. O sistema armazena os problemas encontrados para
que sejam analisadas e tomadas decises visando correo o
mais rpido possvel no processo.
Informaes sobre o nvel de qualidade do projeto devem ser
perseguidas, para garantir o desenvolvimento eficaz do produto.
Ex.: No veculo atual, tm-se valores de auditoria do produto,
I22 Requisitos de Qualidade referentes ao nvel de qualidade, ex.: 1.6 (nota atribuda ao
veculo final por auditores). Para o novo desenvolvimento, o
objetivo poder ser 1.1. Desta forma, tudo que ser projetado
deve ser pensando em atender a estes ndices.
Com o grfico de ocorrncias de reparos (D17), avaliam-se -se
quais pontos so mais crticos para a venda do veculo e
tomam-se as devidas aes visando a corrigir tais problemas.
I23 ndice de Reparos
Estas informaes tambm so transportadas para o time de
desenvolvimento para que novos produtos sejam concebidos
corretamente.
Obtido pela avaliao da manuteno de componentes. Ex.: o
I24 Custo de Garantia tempo para troca de uma lmpada: se for muito alto, o custo de
garantia tambm ser alto.
Neste caso, procura-se saber do cliente, o que ele no gosta no
veculo. A partir destas informaes, avalia-se a possibilidade
de corrigir os problemas nos veculos atuais e aprender com
Coisas que Vo Mal ou Things estes erros para aplicar em novos desenvolvimentos. Ex. Pode
I25
Gone Wrong (TGW) ser cor de painel de que ele no goste, posio de acesso de
rdio que esteja ruim, algum equipamento do veculo difcil de
usar etc. So informaes obtidas por pesquisa paga em
conjunto pelas montadoras.

A informao obtida, por exemplo, nos testes eltricos so

armazenadas e pode-se avaliar os pontos de produo com
I26 Pontos de Problema
maiores incidncias, permitindo a tomada de aes para
diminuir problemas crnicos no processo de montagem.

Pergunta-se para o cliente o que ele mais gosta no veculo.

Percepes do Cliente sobre o Aps anlise, estas informaes so processadas para que as
I27
Veculo coisas que satisfaam aos clientes possam ser aplicadas em
outros desenvolvimentos futuros.
Garantia do Produto Veculo
I28 a garantia final que dada ao consumidor.
Ferramentas Necessrias para Assistncia Tcnica informa quais ferramentas utilizar e como
I29
Manutenes (boletim tcnico) corrigir problemas com o veculo na concessionria.
Alguma informao emergencial que o concessionrio precise
Alertas sobre Procedimentos de
I30 saber imediatamente passada para possibilitar que as
Manuteno
manutenes sejam executadas corretamente.
O ciclo de desenvolvimento deve ser custeado pelas reas
envolvidas, bem como a rea de finanas deve prever o custo
I31 Custo do Projeto final do veculo montado e seus respectivos investimentos,
baseando-se nas informaes advindas das reas envolvidas no
processo.
 133

Recolhe informaes sobre como ser executado o produto e

I32 Preo de Componentes Novos
que custo, estipulando finalmente seu preo final.

Baseado no relacionamento com o cliente, possibilita-se gerar

informaes sobre tudo que o cliente espera para um novo
I33 Expectativas do Cliente
produto, para que este possa ser aplicado ao novo
desenvolvimento.

A definio de seqncia de montagem permite identificar

Ordem de Montagem do Veculo como sero montados os componentes; se ser diretamente no
I34
por Pea / Sub-sistema / Sistema veculo ou existir uma pr-montagem entre componentes para
depois ser levada ao veculo.
Para que se identifique quais sero os itens make ou buy,
Instrues de Fabricao de Peas
I35 preciso desenvolver o processo de confeco de cada
(make/buy)
componente e ter em mos qual a estratgia da organizao.
Operaes de Montagem do So informaes que permitem validar como e quando cada
I36
Veculo operao de montagem na linha de produo ser executada.
validar se as operaes de montagem sero executadas de
I37 Ergonomia na Linha de Produo forma a garantir boa ergonomia dos operadores, eliminando-se
destes qualquer problema de sade.
Definir, para cada tipo de veculo desenvolvido, qual o pblico
alvo a que se destina. Ex.: Se conservador, jovem ou dinmico,
I38 Pblico Alvo do Veculo
esportivo. Para cada tipo existem argumentos de Marketing
especficos.
Quando da deciso de descontinuidade da produo, o cliente
ser informado, bem como as leis que regem sero mantidas.
Descontinuidade Produo do
I39 Esta determinao deve ser planejada quando o projeto
Veculo
iniciado. Ex: garantia de fornecimento de peas at 10 anos
aps a produo do ltimo veculo.
Fontes de Fornecimento de preciso definir os fornecedores, sejam eles desenvolvedores,
I40
Componentes de risco ou de itens comodities.
O canal logstico permeia como o veculo ser entregue, quer
seja em concessionrias por todo pas ou em outros pases
I41 Entrega de Veculo para Cliente
como, por exemplo, o Iran, em que as peas seguem via
CKD, para serem montadas pelo pas importador.
Cria regras tcnicas que garante a montagem adequada de cada
Aspectos Tcnicos de Montagem componente desenvolvido. Ex.: veculos com alarme obrigam a
I42
no Processo montagem de vidro eltrico, ou com motor 2.0l, obriga roda
aro 15", etc.
Garante que o produto no momento de seu lanamento ir
atender legislao vigente, bem como as leis especficas de
I43 Implicao de Leis para o Veculo um pas, para que estas sejam atendidas e evitem-se transtornos
futuros. Ex.: para exportar para o Mxico, obrigatrio que o
veculo tenha alarme.
como uma pea do veculo: acompanha todos os veculos e
Instrues para o Proprietrio do tm a finalidade de descrever as funcionalidades do produto
I44
Veculo (manual do proprietrio) para o cliente. As informaes so geradas pelo time de
desenvolvimento e deve passar por uma validao final.
Definir quais os equipamentos a serem utilizados na linha de
Equipamentos para Linha de
I45 montagem visando a atender s montagens do produto a partir
Produo
do Lay-out aprovado.
Quadro 6.4 Informaes identificadas para o modelo informacional

Conh. Denominao Descrio / exemplo

 134

Conhecimento advindo de muita reflexo dos grupos

envolvidos com a deteco de problemas crnicos nos veculos
Notificao de Manuteno que acarretem falta de segurana para o cliente. Aes
C1
Coletiva (Recall) emergenciais so tomadas para modificar o produto e o cliente
informado, para que seja motivado a ir concessionria sanar
o problema.
Dificuldades e problemas detectados geram aprendizado que
Erros e Solues Encontradas para
C2 devem ser divulgados para o time, possibilitando gerar o
o Desenvolvimento do Veculo
conhecimento do produto. Geralmente explcito.
Reunio com time de desenvolvimento em que se busca
antecipar possveis problemas do produto pelas informaes
Possveis Ocorrncias de obtidas e discusses feitas no time. O aprendizado adquirido
C3 Problemas com o Produto (FMEA em trabalhos anteriores compartilhado para que o novo
do produto) produto seja desenvolvido eficazmente. Neste conhecimento,
tudo deve ficar registrado, consolidando um conhecimento
explcito.
Reunies com o time de desenvolvimento permitem antecipar
Possveis Problemas no Processo possveis problemas no processo; avaliam-se propostas e as
C4 de Montagem do Veculo (FMEA possibilidades so registradas. O aprendizado adquirido em
do processo) outros trabalhos compartilhado para que o novo produto seja
desenvolvido eficazmente; este deve ser explicitado.

O conhecimento, sobre quais sero as tendncias mundiais para

desenvolvimento de veculos obtido no mercado. Com este
aprendizado, possibilita-se aplicar novos desenvolvimentos,
C5 Tendncias de Mercado para que estejam aptos a atender tais expectativas; deve ser
explcito, por exemplo, como o conhecimento sobre uma nova
tendncia de tecnologia eletrnica que pode ser aplicada aos
veculos.

Os operadores da linha de produo devem ser treinados para

C6 Montagem do Produto Veculo
C7 Manutenes no Veculo para manuteno adequada do veculo;
Especificidades sobre Materiais
C8
Utilizados em Veculos
C9 Montagem de Prottipos
atender s demandas do processo, com qualidade exigida, em
seguida, passa-se para os operadores o conhecimento adquirido
no processo. Normalmente explcito.
O pessoal de concessionria recebe conhecimento especfico
trata-se de
conhecimento explicitado.
Conhecimento do material que pode ter diferentes ligas,
diferenciais de processo de construo da pea, ngulos de
sada de ferramenta que no processo possvel ser executado
ou no. Outras peculiaridades sobre o uso do material que
esto na mente das pessoas da organizao e que trabalham
diretamente com o processo, normalmente tcito e pode ser
captado em reunies ou bate-papo com os especialistas.
o conhecimento que o pessoal especialista em prottipos
obtm e que pode gerar alto conhecimento do produto, capaz
de validar um produto ainda nas primeiras etapas do projeto,
eliminando-se desperdcios no desenvolvimento quando este
est em etapas mais avanadas. Geralmente tcito.
 135

Muito conhecimento adquirido em testes pode se tornar

diferencial no desenvolvimento do produto, pois, ao saber
identificar problemas nos testes, evita-se que tais problemas
C10 Desenvolvimento de Testes cheguem s mos dos clientes. Por exemplo, um rudo que
dificilmente se descobre, por ser intermitente, quando
descoberto por prticas anteriores, pode minimizar os
problemas do produto. Dficil de torn-lo explcito.

Conhecimento gerado pelo engenheiro que trabalha por muito

tempo com plstico ou ao ou tecido, etc. Difcil de obter sem a
prtica e vivncia dentro da rea. Por exemplo, temos tecidos
C11 Construtividade de Produtos
que no devem ser aplicados a certos tipos de bancos, mas isto
poucos engenheiros conhecem. Importante para empresa torn-
lo explcito.
Este o conhecimento que engenheiros de manufatura obtm,
ao saber, por exemplo, que determinado equipamento gera
problemas de segurana, isto porque ele vivenciou no passado e
C12 Manufaturabilidade
pode ser aplicado atualmente, diminuindo-se fortemente gastos
desnecessrios. Normalmente tcito, estando principalmente
na cabea dos engenheiros.
Quadro 6.5 Conhecimentos identificados para o modelo informacional

Em alguns casos, foi preciso retornar aos entrevistados para resolver dvidas ou

esclarecer informaes obtidas por reas que necessitavam de dados / informaes /

conhecimentos, que precisavam ser criadas por outras reas e que no tinham sido citadas at

ento. Por exemplo: Um gerente da Engenharia do Produto citou um caderno que compe as

caractersticas tcnicas do produto (EGK) a ser desenvolvido, e que este deve ser coordenado

pela rea de Planejamento Estratgico, na etapa Planejamento do PLM, item que no havia

sido mencionado quando da entrevista na rea de Planejamento Estratgico. Ao retornar com

o responsvel da rea, foi possvel apurar mais este item. A seguir, descreve-se a citao da

rea de Engenharia:

EGK seria um caderno que cita cada caracterstica que o novo produto dever

possuir do ponto de vista do cliente Esforo de esteramento de direo, isto seria uma

caracterstica determinada para atendimento, quanto ao seu desenvolvimento. Por exemplo:

definir se o novo produto dever ter estabilidade em curvas melhor que o Gol, ou que o Polo,

ou ento defini-lo como sendo melhor na classe. Para atender a estas determinaes, sero

avaliados prazos e custos, que no comprometam o projeto e tambm atendam aos seus

requisitos bsicos.
 136

Ao retornar rea de Planejamento, o executivo confirmou que o EGK em alemo

Eingenshaftkatalog, ou catlogo de caractersticas do produto, Uma ferramenta muito

complicada de se trabalhar, mas importante, pois rico em informaes que garantem o

adequado desenvolvimento de um novo produto e complementa que o EGK tem como

funo determinar exatamente como o veculo deve ser desdobrado, quem o melhor

competidor da classe e onde a empresa quer se posicionar. Ex.: na Classe A, o melhor

competidor deve ter porta malas com 40 litros de capacidade. Se quiser competir nesta

categoria, o novo produto precisa ser igual ou melhor a este requisito.

Ao tratar da gesto do ciclo de vida do produto PLM , um material vasto foi

obtido, atravs dos relatos dos entrevistados. A seguir, foram destacados alguns relatos que

ajudam a clarificar a situao do PLM na empresa VWB, como o relato citado pelo executivo

da rea de planejamento estratgico:

Quando se inicia um novo projeto, importante buscar informaes de todas as reas.

O que o Marketing quer ele a voz do cliente; o que Design prope para o novo produto; o

que a Engenharia do Produto define como escopo tcnico; etc... O trabalho garantir que o

Tringulo obtido pelo Escopo Tcnico + Timing + Custos, do novo produto seja seguido,

pois, aps as aprovaes do projeto, eles se tornam muito limitados. A partir da, preciso

avaliar at que ponto deve ser dada liberdade para unir o que Design prope, Marketing quer e

as vontades tcnicas da Engenharia, entre outras, pois o objetivo final atender ao

Tringulo.

Em um dos relatos que condiz com o abordado na literatura, dado a respeito da etapa

Planejamento, que se menciona a importncia de se enquadrar o novo projeto pelo tipo de

modificao: se uma grande modificao, modificao radical, pequena modificao ou um

facelift (geralmente na indstria automobilstica; trata-se de modificaes de parachoques e

 137

farol). Com base nisto, todas as reas envolvidas devem avaliar custos e prazos e seguem

para aprovao de diretoria [2.3.2].

Na etapa Conceito, salientou-se a importncia de liberao das peas que compem o

veculo, mesmo que ainda sem desenho, mas que possibilitem a construo de prottipos:

Ainda no tm desenho na liberao P13, mas a engenharia pode determinar todas

caractersticas do produto especfico permitindo o incio dos trabalhos. Por exemplo: para as

rodas do veculo, o estilo final pode no estar definido, mas possvel assumir premissas de

peso da roda de alumnio, tamanhos, tratamento superficial, tratamento trmico, bases que

permitem dar incio aos processos de cotao e definio de fontes de fornecimento e

construo de prottipos.

No se pode esquecer das liberaes de componentes que envolvem a segurana para

o cliente final (Ex.: Rodas; cinto de segurana; volante; etc.), estas so tratadas

separadamente, como comenta este executivo: Baumuster14 liberao de segurana final.

Trata-se de avaliao de amostras dos fornecedores; valida-se o fornecedor definido por

compras. Significa para VWB toda pea que est disponvel e aprovada para ser produzida.

Um conhecimento que deve ser explorado por todos participantes do time de

desenvolvimento o FMEA de produto, que visa o mais breve possvel a antever falhas no

novo produto. So reunies sob a responsabilidade da engenharia, mas com participao de

todo time, quando so discutidos aspectos tcnicos do produto. Cada participante poder dar

sugestes que normalmente so provenientes de conhecimentos adquiridos em outros

desenvolvimentos, mas que podem ser aplicadas a este novo produto relatou outro

executivo.

13
Liberao P - em Alemo = Planungsfrei, ou seja, liberao de planejamento do produto, em que o corpo
tcnico, define quais peas sero modificadas, ou projetadas novas, nesta liberao os componentes no tem
desenho definido.
14
Baumuster Trata-se de peas do veculos que obrigatoriamente requerem testes especiais de engenharia,
para que possam ser liberadas para montagem em produo. Ex.: Rodas, preciso certificar por durabilidade que
no vo trincar, garantindo a segurana do consumidor.
 138

Vale ressaltar a preocupao em assegurar que possveis falhas ou erros do produto e

do processo como um todo, possam ser encontrados o quanto antes, durante seu ciclo de

desenvolvimento, como a frase mencionada (como exemplo hipottico), por um dos

executivos pesquisados: O custo de correo de uma falha l no prottipo de R$ 1,00, nas

sries iniciais, antes de produo R$ 5,00, durante o perodo de produo pode custar R$

20,00, ou seja, muito mais barato se resolvermos o quanto antes!. Este mesmo executivo

menciona que muitos problemas no so detectados antes, e por isso toda uma estrutura

precisa ser montada, evitando-se prejudicar ou desgastar o cliente depois que o veculo entra

em produo, e mencionou como exemplo o Projeto Radar:

Projeto Radar formado por grupo de aposentados atuando nas revendas de todo pas,

fazem relatrios de problemas de campo exatamente na hora em que acontecem, tiram fotos

etc. Uma vez por semana, so realizadas reunies com a diretoria, para discusses dos

principais problemas... As informaes do Radar so confrontadas com o TGW15 e R/100016,

e ento decide-se se vai modificar o produto ou no....Insatisfao custa dinheiro, r/1000

significa que para cada carro produzido, deixa-se um cheque no porta-luvas do veculo, que

ser gasto na garantia. Por isto precisam ser quantificados e modificados.

E, em um caso mais extremo da indstria automobilstica, temos o chamado Recall,

como exemplificado por um dos executivos, tomam-se as seguintes aes para estes casos:

O recall confidencial, pois no se pode tumultuar o ambiente. Quando se encontra

um problema no veculo que pe em risco a segurana do usurio, segrega-se do sistema

normal, envia-se para um grupo chamado Comit de Segurana do Produto. L

15
TGW = Things Gone Wrong, ou seja, Coisas que Vo Mal,. Trata-se de uma pesquisa paga pelas principais
montadoras, na qual os clientes so abordados sobre o que ele no est gostando no veculo pesquisa realizada
aps quatro meses de uso do veculo. Dados comparativos que permitem mensurar, se o produto tm
demonstrado a insatisfao por parte dos clientes, sobre alguns aspectos deste, e corrigir se possvel no produto
atual e garantir a introduo para novos desenvolvimentos.
16
R/1000 = no caso R trata dos reparos de cada item do veculo, ou seja, cada vez que um veculo entra na
concessionria e identifica-se que um componente apresentou falha, emitido uma ocorrncia. Os componentes
com maior ndice de reparos, so levados em reunies, para deciso sobre a necessidade de modificar ou no o
produto. Divide-se por 1000, para obter um nmero de fcil compreensso e manipulao.
 139

identificada a extenso do problema: se nica e isolada ocorrncia ou se potencial, podendo

atingir outros veculos. Aps reunies deste comit, so avaliados os riscos e decide-se

modificar o produto. Ento transmitido um boletim especfico de Recall, cartas aos

proprietrios, feito rastreabilidade dos veculos, trabalho via imprensa, tudo isto para

motivar o cliente a ir concessionria para sanar o problema.

Ainda sobre Recall, cabe salientar o que o Fique Ligado17 (2007b) informa e orienta

aos seus empregados, o que o Cdigo de Defesa do Consumidor estabelece como direitos

bsicos do consumidor, entre outros, a proteo da vida, sade e segurana contra os riscos

decorrentes de produtos e servios considerados perigosos ou nocivos. Isto quer dizer que

todo fornecedor de produtos ou servios responsvel pela reparao dos danos,

eventualmente causados aos consumidores por defeitos decorrentes de projeto, fabricao,

construo, montagem, manipulao e/ou apresentao de seus produtos, como explica o

gerente do Departamento Jurdico da empresa:

O cdigo Brasileiro de Defesa do Consumidor um dos mais avanados do mundo,

no que diz respeito proteo e defesa dos direitos do consumidor. Essa caracterstica
obriga os fornecedores a constantemente buscar os mais altos nveis de qualidade e
segurana nos produtos que desenvolvem e comercializam. Assim, nosso dever
buscar a qualidade total em nossos processos produtivos, de modo a evitar a
ocorrncia de no-conformidades em todos nveis da cadeia produtiva, oferecendo ao
mercado produtos to atraentes quanto seguros. Isso preserva a satisfao e a
confiana que os consumidores depositam na marca (FIQUE LIGADO, 2007b).
Assim, uma consequncia indesejvel a eventual necessidade de realizao das

Campanhas de Chamamento Pblico Recalls. Na hiptese de a falha ou defeito colocar em

risco a sade ou a segurana dos consumidores, a empresa tem o dever legal de comunic-los

por meio de anncios em rdio, televiso e jornal. Danos imagem da marca, elevados custos

em propaganda, mo-de-obra e peas de substituio, alm do impacto negativo nas vendas,

tambm so aspectos associados aos recalls (FIQUE LIGADO, 2007b).

17
Fique Ligado uma publicao da Diretoria de Assuntos Corporativos e Imprensa da Volkswagen do Brasil,
divulgado para empregados da VWB.
 140

Referente Etapa Conceito (B), foi relatado o exemplo da Lessons Learned , ou seja,

Lies Aprendidas quando se reconhecem falhas ou possibilidades de melhorar o produto

ou algo que foi bom em um projeto e no deu certo em outro. Tudo que se aprende com o

feedback de campo registrado em ambiente mais amigvel e atrativo de acesso s pessoas da

engenharia; desta forma o aprendizado pode ser compartilhado. E, diretamente se referindo

construo de prottipos, um dos executivos citou:

O sistema para registrar o conhecimento adquirido pelos erros e acertos na construo

de prottipos, pela abertura de Folha Problema (F.P.), que podem ser consultadas em todo

grupo. Por exemplo, quais os problemas teve na Espanha na fase de lanamento com um

determinado componente de construo semelhante no Brasil e aplicar no incio do processo.

Esta participao est direto na fase de prottipos (Anexo B).

Para construo efetiva do prottipo, utiliza-se um banco de dados, em que possivel

montar o veculo virtual e avaliar possveis interferncias (DMU- Digital Mock-up) [3.5], com

base na lista de componentes fornecida pela Engenharia do Produto. Atravs de reunies,

avalia-se o andamento de montagens e certifica-se do produto fsico.

Para a Etapa Engenharia (C), ressaltou-se a importncia dos nveis de liberao de

peas, para que as demais reas do time de desenvolvimento possam executar suas respectivas

atividades. A comear pela Liberao P, ou seja, de planejamento, ainda no h desenho de

componentes, mas a descrio tcnica que permite avaliar custos, prazos, materiais de

construo etc. Em seguida a Liberao B neste momento obrigatrio a liberao do

desenho detalhado, o componente passa por testes especficos e ento se d a liberao K

Konstruktion em alemo ou seja, a pea ser liberada para produo, neste caso, certifica-se

que os fornecedores j possuem condies de entregar os componentes com a qualidade e na

quantidade exigidas pelo processo produtivo. Ainda para esta etapa, deve-se mencionar que

alguns itens definidos como sendo de segurana para o cliente (Ex. Rodas, Cinto Segurana,
 141

Volante Direo, etc.) passaro por testes de engenharia que permitem avaliar se tais

componentes esto aprovados e no colocaro em risco o cliente. Esta chamada de

liberao Baumuster.

Na etapa Manufatura (D), salienta-se a importncia do Plano de Descrio de

Montagem PDM que trata das instrues com seqncia e procedimentos de montagem de

componentes, sub-sistemas e sistemas do produto automvel. Neste caso, um dos executivos

comentou que, depois que o operador aprendeu a montar no seu posto de trabalho, ele no

olha mais para o PDM, mas muito importante, pois, quando houver troca de operador, este

precisa aprender antes como proceder a montagem.

Durante o processo de produo, podem ocorrer problemas de montagem. preciso

saber qual a causa do problema e garantir que este no persista. Para isto, ser emitida

listagem com ndice de itens crticos e executado acompanhamento para 100% dos problemas,

comentou um executivo: tem clulas de produo, que de 100% dos compoentes montados

somente 70% esto OK, ento, sabe-se que naquele dia, 30% dos veculos iro para reparos

(exemplo hipottico). feito reunio com a clula, e traado um plano para eliminar os

defeitos.

Outro ponto muito discutido, devido a sua importncia no meio organizacional, deve-

se s condies de trabalho do empregado. Para isto, o Mdico de Segurana e Medicina

Ocupacional deve ser envolvido, para aprovar o lay-out da linha de produo, visando

ergonomia / excessos e reclamaes trabalhistas. Pode-se ainda utilizar sistemas de simulao

de fbrica, ou a Fbrica Digital, na VWB no so executadas simulaes para 100% das

montagens, so feitas somente para assuntos em que hajam dvidas quanto aos clculos e

atendimentos dos requisitos do produto ou ainda no caso de um processo novo, em que os

engenheiros no tenham segurana para liberao total do processo.

 142

Na etapa Vendas (E), os relatos foram principalmente fornecidos a partir do processo

existente com as vendas do produto e ento, como se possibilita conhecer as tendncias de

mercado e desejos dos consumidores, podendo gerar modificaes para aprimorar o produto

automvel,

Para a etapa Servio (F), torna-se relevante comentar sobre como o consumidor ir

aprender a utilizar o novo produto, para o caso do produto automvel, preciso primeiro

ensinar s concessionrias e estas tm a funo de explicar aos clientes finais . Neste caso,

uma das principais ferramentas utilizadas o Manual do Proprietrio, gerado pelo grupo da

Assistncia Tcnica, mas que, por via de regra, a Engenharia do Produto deve validar. Por

mais que se conhea o produto, pode ser que algumas informaes especficas sobre a

utilizao do veculo no tenham sido consideradas, e a engenharia pode fazer este tipo de

avaliao, citou um dos executivos. Caracterizou-se, portanto, a importncia dos grupos

trabalharem juntos nas mais diferenciadas etapas do PLM [2.3].

E, finalmente, na etapa Reciclagem (G), notou-se que a maioria dos relatos se

referiam s leis que abrangem o desenvolvimento de um produto e como isto precisa ser

planejado para o ciclo de vida deste , o que demonstrou a interligao desta etapa,

principalmente do Planejamento. Veja abaixo o comentrio de um dos executivos

entrevistados:

A maioria dos pases adotam as leis [2.4] referentes ao automvel da Europa ou dos

EUA. E a VWB tem facilidade em atender a estas leis, ficando bastante tranqila a situao

brasileira, necessitando trabalhar somente com itens pontuais de exigncias de cada pas para

o qual se deseja exportar. Por exemplo, para exportar para o Mxico, obrigatrio que o

veculo possua Sistema de Alarme (isto uma lei neste pas), e a VWB precisa garantir este

item incluso no seu produto; Na Alemanha, a partir de 2008, entra em vigor uma lei de

Proibio de Metal pesado (mercrio, zinco etc.) nas peas que compem o veculo. No
 143

Brasil no existe legislao para isto, mas se, por exemplo, o Fox Exportao usar parafusos

modificados para atender exigncia alem, o mesmo parafuso ser extendido para utilizao

no produto brasileiro.

Desta forma, tratou-se alguns dos principais relatos fornecidos e transcritos durante as

entrevistas da pesquisa exploratria. Caso haja interesse em verificar todos os comentrios

transcritos, estes se encontram no Apndice B. Ressalta-se que, embora seja possvel elaborar

o modelo informacional obtido pela Pesquisa Exploratria na VWB, o mesmo ser

apresentado aps a confrontao deste modelo com a opinio e conhecimento dos pareceristas

especialistas, seguindo o mtodo Delphi, como previsto na metodologia da pesquisa, e que

ser apresentado a seguir.

6.2 Resultados obtidos com as sesses para obteno de consenso junto

aos

pareceristas (aplicao do Mtodo Delphi)

Com o delineamento do modelo informacional, construdo a partir da composio do

referencial terico com a Pesquisa Exploratria VWB que ser chamado de Modelo

Original, restava confrontar este modelo com a opinio e o conhecimento de pareceristas

acadmicos e praticantes, escolhidos por atenderem s premissas de relacionamento com o

PLM, para participar da pesquisa Delphi [5.10]. Destaca-se ainda, que, como definido na

metodologia da pesquisa, a identificao dos pareceristas participantes permanecer annima.

O questionrio foi elaborado durante os meses de fevereiro, maro e abril de 2007, e o

primeiro Round foi enviado em 08 de maio de 2007 aos pareceristas. No total, foram enviados

17 e-mails e, devido dificuldade em obter as respostas, foi necessrio o envio para mais

nove pareceristas, totalizando 26 e-mails para participao na pesquisa, dentre os quais foi

possvel fechar o primeiro Round da pesquisa em 02 de setembro de 2007, com um total de 11

participantes: cinco pareceristas praticantes e seis pareceristas acadmicos relacionados ao

 144

tema da pesquisa. No Apndice F, pode-se encontrar o questionrio do primeiro round

enviado aos pareceristas.

Aps anlise dos respondentes, foram detectadas divergncias quanto ao modelo

original, e, a partir destas divergncias, possibilitou-se elaborar o questionrio para o

segundo Round, na busca de obter consenso entre todos os pareceristas. Para elaborao do

segundo Round, consideraram-se os pontos divergentes de cada participante e foi enviado a

estes, com a possibilidade de verificar as respostas dos demais pareceristas, que divergiam das

suas e ento justificar suas opes. O segundo Round foi enviado aos 11 pareceristas em 14

de setembro de 2007 e finalizado em 15 de outubro de 2007, com o retorno do ltimo e-mail.

Com o retorno dos 11 pareceristas, notou-se a permanncia de divergncias entre as opinies.

O Apndice G, apresenta o questionrio do segundo round, enviado aos participantes.

Devido a estas divergncias entre as opinies permanecerem, foi elaborado o terceiro

round. Desta vez a lgica utilizada foi reunir todas divergncias, que permaneceram aps a

execuo dos dois rounds, com suas respectivas justificativas, e enviar aos 11 pareceristas

para que escolhessem uma das alternativas entre as existentes do modelo original, ou a

alternativa discrepante. Em alguns casos, uma terceira opo foi possvel, devido s

divergncias encontradas. Neste caso as respostas eram fechadas, possibilitando a escolha de

uma nica opo. Este terceiro round foi enviado em 23 de outubro e concludo em 16 de

novembro com o retorno dos e-mails. Caso deseje verificar o questionrio do terceiro round

na ntegra veja o Apndice H.

6.2.1 Interagindo com Pesquisadores para consolidao do Modelo

Informacional O Mtodo Delphi

Com base no modelo informacional construdo pela literatura sobre a gesto do ciclo

de vida do produto PLM e da Pesquisa Exploratria VWB, possibilitou-se montar um

 145

questionrio e averiguar junto aos pareceristas acadmicos ou praticantes a certificao do

modelo. Para isto, utilizou-se a matriz CRUD, que significa C = Create (criar); R = Read

(ler); U = Update (alterar) e; D = Delete (excluir) - conforme denominao empregada pela

engenharia da informao (MARTIN, 1991) e nela se buscou correlacionar cada dado /

informao / conhecimento [5.3.1] com as sete etapas do PLM.

Com a execuo do primeiro round, observou-se que, de um total de 581 itens, foi

possvel obter consenso em 303 itens, mas que ainda permaneciam 278 itens, ou seja, 47,8%

em discrepncia de opinies. Em seguida foi enviado o segundo round que buscava

possibilitar aos 11 pareceristas finais, identificar as discrepncias do modelo e tambm a

opinio dos demais pareceristas e, com base em seus conhecimentos sobre o assunto,

interagir com o modelo sugerindo alteraes, bem como justificar suas opes. No segundo

round, havia 278 itens discrepantes, o que possibilitou obter consenso em mais 67 itens;

entretanto permaneciam 211 itens ou 36,3% do total em divergncia de opinio entre os

pareceristas.

Ao trmino da primeira rodada, houve vrios pareceristas congruentes, que foram

substancialmente acrescidos aps a execuo da segunda e finalmente da terceira rodada de

anlise por parte dos especialistas. A convergncia das respostas em muitos casos bastante

visvel, principalmente durante a primeira e segunda rodada. Entretanto, a homogeneidade das

respostas finais no to perceptvel; para estes casos no terceiro round empregou-se um

dos recursos de medidas de disperso denominado ndice do intervalo para o desvio-padro.

Tal ndice resultante da diviso entre o intervalo da distribuio (diferena entre o escore

mais alto e o mais baixo da distribuio) pelo valor do desvio-padro, calculado a partir da

lista de escores da distribuio. Para distribuies homogneas, o ndice do intervalo capaz de

gerar o desvio-padro entre 2 e 6 (COOPER; SCHINDLER, 2003, p.357).

 146

No Apndice I, encontram-se respectivamente os dados, informaes e conhecimentos

e suas notas, bem como a apresentao do desvio-padro mencionado, para o terceiro round.

A seguir, no Grfico 6.2, observa-se a situao geral obtida a cada round realizado. Ressalta-

se que no grfico aponta o histrico de validao / consenso para o Mtodo Delphi,

realizado a partir da associao direta (Matriz CRUD) entre as sete etapas do PLM com cada

dado, informao e conhecimento, ou seja, nesta associao obteve-se um total de 182 dados;

315 informaes e 84 conhecimentos, que precisaram ser consolidados pela pesquisa, a fim de

elaborar o modelo informacional.

350
315
300
250 208
200 168
147 182
150 108 107
89 93
100 74
46 54 84
38 30
50
0 0 0
0
Consenso Discrepantes Consenso Discrepantes Consenso Discrepantes

1 Round 2 Round 3 Round

Dados Informaes Conhecimentos

Grfico 6.2 Pesquisa Delphi Situao por Round Realizado

As anlises apresentadas a seguir esto fundamentadas nos pareceres dos especialistas,

obtidos a partir de trs ciclos de interao entre estes, conforme as regras da metodologia

Delphi [5.9.1.2]. Para isto , encontram-se nos quadros 6.6, 6.7 e 6.8 respectivamente dados

/ informaes / conhecimentos -, a construo do modelo de dados, informaes e

conhecimentos adquiridos pela Pesquisa Exploratria e consolidados atravs do mtodo

Delphi. Ressalta-se ainda que, para correlacionar cada item com as sete etapas do PLM,

utilizou-se o acrnimo CRUD que significa:

C = Create, ou Criar;
 147

R = Read, ou Ler;

U = Update, ou Alterar e;

D = Delete, ou Excluir.

C- Enge-nharia

D- Manufatura

G- Reciclagem
Planejamento

B- Con-ceito

E- Vendas

F- Servio
N Dados

A-
Especificaes Tcnicas do Produto
D1 Veculo CUD R UD RU R R --

D2 Componentes do Veculo RU RU UD CUD R -- --

D3 Identificador do Componente -- R CRD R -- R R
D4 Estrutura de Montagem Veicular CUD RU UD RU -- -- --
D5 Famlia de Produtos Veculos CUD R RU R UD R CR
Identificador para Rastreabilidade do
D6 Veculo -- R RU R -- R CRD
D7 Componentes COP ou Novo R U CRU R -- RU R
D8 Componentes Make or Buy R RU CRUD CRUD R R R
Seqncia de Montagem de
D9 Componentes no Veculo R RU RU CUD -- -- CU
Constituindo o Processo
D10 Estimativa Diria de Produo CUD -- R U R -- --
D11 Peso de Componentes do Veculo R R CUD R R -- RU
D12 Planta de Produo RU RU R RU R -- --
Legislao Determinante de Fim de
D13 Produo do Veculo R -- R RU RU R CUD
D14 Preo do Produto CR R R R RU R R
D15 Estrutura de Vendas do Veculo R -- R R CRUD RU --
Relao de Componentes
D16 R R CUD U -- -- RU
Reciclveis
D17 Reparos Realizados em Revendas -- -- R R R CUD --
Material de Composio dos
D18 Componentes: R R CRUD RU -- -- RU
D19 Preo de Componentes COP R -- R -- -- R --
D20 Peas para Montagem em Prottipos R CRUD R R -- -- --
Dispositivos de Processo de
D21 Montagem Final R RU RU CUD R RU --
D22 Equipamentos para Testes de Linha -- CR -- CRUD -- RU RU
D23 Especificao de Preos de Veculo R -- R R RU R --
D24 Fornecedores para os Componentes -- R R R -- R R
Preo de Venda de Componentes ao
D25 Cliente R -- R -- RU CRUD --
Equipamentos para Manuteno na
D26 Revenda -- -- R R -- CUD --
Quadro 6.6 Modelo Composto por Dados do Produto Automvel
 148

C- Enge-nharia

D- Manufatura

G- Reciclagem
Planejamento

B- Con-ceito

E- Vendas

F- Servio
N Informaes

A-
Categorizao do Produto no
I1 Portflio da Montadora CRU R R R R R --

I2 Tipo de Projeto CU R R R R -- --
I3 Previso de Vendas Anuais R -- R R R -- --
I4 Viabilidade Financeira CRUD R R R R -- --
Projeto Avanado de Peas para
I5 Testes R UD CUD -- -- -- --
I6 Desenho Final R RUD CUD RU -- R --
I7 Desempenho do Prottipo Testado CRUD CRUD RU R R -- --
I8 Cronograma Corporativo CRUD R U R R R R
Percepes do Cliente sobre o
I9 Prottipo -- CRUD RU -- R -- --
I10 Reciclagem de Peas RU -- RU R -- -- CUD
I11 Desempenho do Prottipo Virtual -- CUD RU R -- -- --
I12 Desempenho dos Prottipos Fsicos -- CUD RU R -- -- --
I13 Projeto Detalhado de Peas Novas R R CUD RU -- RU R
Verificao e Monitorizao da
I14 Etapa CRU RU RU RU RU RU RU
Processo de Montagem do Produto
I15 Veculo R CR R CUD -- -- --
Problemas de Processo de
I16 Montagem do Veculo -- CR R CUD -- -- --
Processo de Manuseio de
I17 Embalagens dos Componentes -- RUD R CUD R -- --
I18 Lay-out Linha Produo -- -- -- CRUD -- -- --
Resultados de Execuo de Pr-
I19 srie -- -- R CUD -- -- --
Resultados de Execuo da Srie
I20 Inicial -- -- R CUD R -- --
Anlise dos Testes de Linha
I21 -- -- R CUD -- -- --
I22 Requisitos de Qualidade R R R R R -- --
I23 ndice de Reparos -- -- R R R CUD --
I24 Custo de Garantia CRU -- RU -- R RU --
Coisas que Vo Mal ou Things
I25 Gone Wrong (TGW) R R RU R R CU --
Pontos de Problema
I26 RUD -- R CUD R R --
Percepes do Cliente sobre o
I27 Veculo R R RU R R CRUD R
I28 Garantia do Produto Veculo R -- R R CRUD CUD --
Ferramentas Necessrias para
I29 Manutenes (boletim tcnico) -- RUD -- CRUD R CRUD --
Alertas sobre Procedimentos de
I30 Manuteno -- R R R R CRUD R
Custo do Projeto
I31 C RU RU RU RU -- R
 149

Preo de Componentes Novos

I32 R R CUD RU R R R

I33 Expectativas do Cliente R R R -- R R --

Ordem de Montagem do Veculo
I34 por Pea / Sub-sistema / Sistema -- R CRU UD -- -- --
Instrues de Fabricao de Peas
I35 (make/buy) R R CRUD RU -- -- R
Operaes de Montagem do
I36 -- CR R CUD -- -- --
Veculo
I37 Ergonomia na Linha de Produo R RU RU CUD -- -- --
I38 Pblico Alvo do Veculo R -- -- -- RUD R --
Descontinuidade Produo do
I39 Veculo R -- R RU RU R CUD

I40 Fontes de Fornecimento de R U CUD RU -- RU --

Componentes
I41 Entrega de Veculo para Cliente R U -- -- CRUD R R
Aspectos Tcnicos de Montagem
I42 no Processo R U CUD RU -- R --
I43 Implicao de Leis para o Veculo RU R CUD R R R RU
Instrues para o Proprietrio do
I44 Veculo (manual do proprietrio) R R RU -- R CUD --
Equipamentos para Linha de
I45 Produo R RUD -- CRUD -- -- --
Quadro 6.7 Modelo Composto por Informaes do Produto Automvel
C- Enge-nharia

D- Manufatura

G- Reciclagem
Planejamento

B- Con-ceito

E- Vendas

F- Servio
N Conhecimentos
A-

Notificao de Manuteno
C1 Coletiva (Recall) R -- CRUD RU R CUD --

Erros e Solues Encontradas para

C2 o Desenvolvimento do Veculo CRU CRU CRUD R RU RU RU

Possveis Ocorrncias de Problemas

C3 com o Produto (FMEA do produto) CR RU CRUD RU -- -- --
Possveis Problemas no Processo de
C4 Montagem do Veculo (FMEA do RU RU RU CRUD RU RU --
processo)
C5 Tendncias de Mercado CRUD R RU R CRU -- --
Montagem do Produto Veculo
C6 R R R CRUD -- -- --
C7 Manutenes no Veculo R R R -- R CRUD R
Especificidades sobre Materiais
C8 Utilizados em Veculos R RU CRUD R -- R RU
C9 Montagem de Prottipos R CRUD R R -- -- --
C10 Desenvolvimento de Testes R CRUD R -- -- -- --
C11 Construtividade de Produtos -- RU CRUD CRUD -- -- --
 150

Manufaturabilidade
C12 R R R CRUD -- -- --
Quadro 6.8 Modelo Composto por Conhecimentos do Produto Automvel
Para verificar o significado dos dados, informaes e conhecimentos citados nos

Quadros 6.6, 6.7 e 6.8, estes podem ser encontrados nos Quadros 6.3, 6.4 e 6.5 [6.1.1]. Na

seqncia, descreve-se a partir do modelo informacional obtido, o fluxo de dados,

informaes e conhecimentos entre cada etapa, e as demais etapas do PLM, para o produto

automvel.

6.3 O Fluxo de Dados, Informaes e Conhecimentos nas Etapas PLM

Nessa seo do texto, demonstra-se o relacionamento existente entre dados,

informaes e conhecimentos do produto automvel com as sete etapas do PLM [2.3, 2.6 e

3.4]. Para definio18 dos dados, informaes e conhecimentos pertencentes a cada etapa,

consideraram-se as indicaes de criao na Matriz CRUD [6.2.1] e o relacionamento desses

com as demais etapas se deu pela identificao de uso (leitura, alterao ou excluso),

tambm segundo a mesma matriz.

6.3.1 Etapa A Requerimentos, Anlise e Planejamento (Planejamento)

Para execuo da etapa Planejamento, Figura 6.1, possvel identificar que todas as

demais etapas fornecem dados, informaes e conhecimentos, umas com maior intensidade

como pode ser visto na etapa Engenharia, que alimenta com seis dados, oito informaes e

dois conhecimentos; outras nem tanto, como a etapa Reciclagem, que fornece apenas trs

itens sendo um dado e duas informaes.

Ao analisar a sada do processamento referente a esta etapa, observa-se uma coleo

de dados, informaes e conhecimentos (D1 at C5, mostrado na Figura 6.3.1), gerados por

esta e que acabam sendo fornecidas diretamente para auxiliar na execuo de outras etapas.

18
Para averiguar a definio dos dados, informaes e conhecimentos contidos neste subitem, recorra ao
captulo 6.1, Quadros 6.3; 6.4 e 6.5.
 151

Estas se concentram , principalmente, nas seguintes etapas do PLM: Conceito (B);

Engenharia (C); Manufatura (D) e; Vendas (E), o que evidenciou a importncia do

desenvolvimento simultneo, entre as diferentes etapas, j neste momento em que o produto

em si comea a ser desenvolvido. Ficou claro no estudo elaborado que as etapas Servios (F)

e Reciclagem (G) , recebem poucos inputs para gerar suas atividades, conotando, assim, a

necessidade de trabalhar melhor a integrao entre estas etapas.

B Conceito C Engenharia D Manufatura E - Vendas F G

[d12; d20; [d7; d8; d11; d16; [d2; d8; d21; [d9; d15; i3; Servios Recicla
i15; i33; d18; d19; i5; i6; d23; i15; i22; i7; i28; i38; [i25; i27; gem
c9; c10] i13; i32; i35; i40; i26; i37; i45; c4; i41] i28; i44; [d13;
i42; i43; c1; c8] c6; c12] c7] i10; i39]

A Planejamento
D1; D4; D5; D10; D14; I1; I2; I4; I7; I8; I14; I24; I31; C2; C3; C5

B C- D E F G
Conceito Engenharia Manufatura Vendas Servios Reciclagem

Xn = Item que se associa com todas etapas do PLM

Figura 6.1 Fluxo gerado para etapa planejamento

Pelo exposto na apurao do fluxo existente na etapa Planejamento, observou-se

claramente que as hipteses HG; HE2; HE3; e HE4, foram validadas, no que diz respeito a

sua aplicabilidade na abordagem PLM, ou seja, pela presena de itens que se mostraram

crticos ou de uso restrito e outras que se mostraram presentes na utilizao de diferentes

etapas do PLM, conotando serem do uso mais amplo pela abordagem PLM.

6.3.2 Etapa B Conceito de Engenharia e Prottipos (Conceito)

Ao analisar a etapa Conceito, como demonstra a Figura 6.2, notou-se fato semelhante

ao ocorrido na anlise anterior, ou seja, todas as demais etapas geram dados, informaes e

conhecimentos, que servem para execuo nesta etapa, quer seja modificando, excluindo ou

apenas para leitura. Ao averiguar a sada do processamento, percebe-se que a coleo de

 152

dados, informaes e conhecimentos que vo de D20 at C10 (criados na etapa Conceito),

tem relao fortsssima com as etapas Engenharia (C) e Manufatura (D) e, com as etapas

Planejamento (A), Vendas (E), Servios (F) e Reciclagem (G). Esta condio mostrou ser

muito restrita. Por exemplo, o dado Equipamentos para Testes de Linha (D22) o nico

item desta coleo que se relaciona com a etapa reciclagem (G), como previsto na hiptese

HE3, que trata dos dados de uso restrito a uma etapa, alm de incluir a necessidade de

melhorar a integrao com estas etapas de baixo relacionamento. Entretanto, a anlise

tambm mostra que os dados, informaes e conhecimentos criados no incio do

desenvolvimento do produto automvel pela etapa Conceito (B), podem ser utilizados por

diferentes etapas e possibilitam a antecipao de eventuais problemas do produto, neste

momento inicial do processo. Estes relatos, confirmados pela Figura 6.2, vo de encontro

com a descrio contida no item anterior, referentes relao com as hipteses HG, HE1,

HE2, HE3.

A- C Engenharia D - Manufatura E- F- G
Planejamento [d3; d7; d8; d11; Vendas Servios Recicla
[d2; d8; d9;
[d1; d4; d5; d16; d18; i5; i6; d21; d24; i17; [d12; [i22; i25; gem
d14; i2; i4; i8; i13; i32; i34; i35; i29; i37; i45; i41] i27; i29; [d6; d12]
i11; i14; i31] i40; i42; i43; c3; c4; c6; c11; i30; i44;
c8; c11 c12] c7]

B Conceito
D20; D22; I7; I9; I11; I12; I15; I16; I36; C2; C9; C10

A C- D E F G
Planejamento Engenharia Manufatura Vendas Servios Reciclagem

Figura 6.2 Fluxo gerado para etapa Conceito

6.3.3 Etapa C Engenharia do Produto (Engenharia)

A etapa Engenharia foi a que demonstrou ter a maior interao com as demais etapas

do processo veja na Figura 6.3 tanto na entrada, como na sada do processamento das
 153

colees de dados, informaes e conhecimentos. Ou seja, alm de ser a etapa que utiliza da

maior quantidade de itens (total 66 itens), gerados por outras etapas, e ser a etapa que mais

gerou dados, informaes e conhecimentos (total 20 itens) como sada de processamento,

tambm mostrou ser a que tem o relacionamento mais intenso com as demais etapas, pelo

fluxo apresentado.

A- Planejamento B - Conceito D - Manufatura E - Vendas F - Servios G

[d1; d4; d5; d10; [d20; i7; i9; [d2; d9; d21; [d17; d19; Recicla
[d15;
d12; d14; i1; i2; i11; i12; i15; i15; i16; i17; d24; d25; gem
d23; i28;
i3; i4; i7; i8; i14; i16; i22; i36; i19; i20; i21; d26; i23; i25; [d5; d6;
c5]
i24; i31c4; c5] c9; c10] i26; i36; i37; i27; i28; i30; d9; d13;
c4; c6; c12] i33; i44; c4] i10; i39]

C Engenharia
D3; D7; D8; D11; D16; D18; I5; I6; I13; I32; I34; I35; I40; I42; I43; C1; C2; C3; C8; C11

A B D E F G
Planejamento Conceito Manufatura Vendas Servios Reciclagem

Figura 6.3 Fluxo gerado para etapa engenharia

O estudo caracterizou ser a etapa Engenharia (C), a etapa do PLM, mais conhecida por

todos participantes da pesquisa na pesquisa exploratria VWB e na aplicao do Mtodo

Delphi corroborando com as hipteses HG e HE2, que explicitam a possibilidade de dados,

informaes e conhecimentos do produto automvel de interesse comum a diferentes etapas, e

ainda da HE4 que indica os dados, informaes e conhecimentos do produto automvel

utilizados por diversas etapas do PLM para gerao de informaes importantes ao processo

como um todo. Ressalta-se que, pelo fluxo apresentado, no foi possvel validar as hipteses

HE1 e HE3.

6.3.4 Etapa D Engenharia de Manufatura e Produo (Manufatura)

A Figura 6.4, referente etapa Manufatura (D), pareceu ser muito semelhante ao

raciocnio obtido pela etapa Engenharia (C), pela intensidade no relacionamento desta com as

demais. Mas um aspecto que chamou a ateno foi que, nesta etapa, cada item da coleo de
 154

21 dados, informaes e conhecimentos criados, relacionam-se na maioria das situaes com

somente uma, duas ou trs etapas, e especificamente a informao Lay-out da Linha de

Produo (I18), trata, de uma informao gerada e utilizada como insumo para a prpria

etapa Manufatura, ou seja: esta informao no de interesse para mais nenhuma etapa do

PLM. O que conota, alm das hipteses j constatadas na etapa anterior, tambm a criticidade

para obter-se cada item, como citam a Hiptese Geral (HG) e HE3 que tratam da existncia de

dados, informaes e conhecimentos com uso restrito a uma etapa, mas que so relevantes na

tomada de deciso para organizao.

A- Planejamento B- C - Engenharia E - Vendas F - Servios G

[d1; d4; d5; d10; Conceito [d3; d7; d11; d16; [d15; [d17; d24; Recicla
d14; d23; i1; i2; [d12; d20; d18; i3; i4; i6; i32; i22; i28; d26; i23; i25; gem
i3; i4; i7; i8; i14; i7; i11; i12; i34; i35; i40; i42; c5] i27; i28; i30; [d5; d6;
i31; c2; c3; c5] c2; c9] c1; c2; c3; c8] c1] d13; i10;
i39]

D Manufatura
D2; D8; D9; D21; D22; I15; I16; I17; I18; I19; I20; I21; I26; I29; I36; I37; I45; C4; C6; C11; C12

A B C E F G
Planejamento Conceito Engenharia Vendas Servios Reciclagem

Xn = Item que tem associao somente com a etapa que o criou

Figura 6.4 Fluxo gerado para etapa manufatura

6.3.5 Etapa E Vendas e Distribuio (Vendas)

Esta foi a etapa que, como demonstra a Figura 6.5, pareceu ser semelhante s demais

quanto necessidade de recebimento de dados, informaes e conhecimentos de outras

etapas, visto que recebe de todas as seis. Entretanto, dois pontos so peculiares etapa

Vendas:

1. Foi a que menos gerou dados, informaes e conhecimentos, com somente quatro

itens (D15, I28, I41 e C5) e;

 155

Foi a nica etapa que no possibilitou a gerao de itens que servissem de insumos a

uma determinada etapa como mostra a Figura 6.5, ou seja, nenhum dos itens criados por esta

etapa se relacionou com a etapa Reciclagem (G), o que, alm de constatar a validao das

hipteses HG, HE2, HE4, salienta a criticidade de obter colees de dados, informaes e

conhecimentos para determinadas etapas, como descreve a HE3. Mais uma vez no houve

aplicabilidade da HE1.

A- Planejamento B- C- D- F - Servios G
[d1; d5; d10; d12; Conceito Engenharia Manufatura [d17; d25; Recicla
d14; i1; i2; i4; i7; [d23; i7; [d8; d11; [d2; d8; d21; i23; i25; i27; gem
i8; i14; i22; i24; i9; c2] i3; i32; i33; i17; i20; i26; i29; i30; i38; [d5; d13;
i31; c2] i43; c1; c2] c4] i44; c1; c7 i39]

E Vendas
D15; I28; I41; C5

A B C D F G
Planejamento Conceito Engenharia Manufatura Servios Reciclagem

Figura 6.5 Fluxo gerado para etapa vendas

6.3.6 Etapa F Uso, Servios e Suporte (Servios)

O estudo demonstrou que a etapa Servios teve um relacionamento entre dados,

informaes e conhecimentos com as demais etapas, muito semelhante anlise obtida pelas

etapas Engenharia (C) e Manufatura (D), mostrado na Figura 6.6, possibilitando considerar

que esta etapa est fortemente presente desde o incio do processo de desenvolvimento,

produzindo e recebendo insumos referentes s outras etapas; em alguns casos mais

intensivamente e para outros dados, informaes e conhecimentos no to explcitos, como

exemplificado pelas etapas Conceito (B) e Vendas (E), que fornecem somente trs itens para

etapa servios e vem de encontro com o abordado nas Hipteses HG; HE2; HE3 e HE4.
 156

A- B- C - Engenharia D- E - Vendas G
Planejamento Conceito [d3; d7; d8; i13; Manufatura [d15; i4; i38] Recicla
[d1; d5; d14; [d22; i33; i32; i40; i42; i43; [d8; d21; gem
d19; d23; i1; i8; c2] c2; c8] d22; d24; [d5; d6;
i14; i24; c2] i26; c4] d13; i39]

F Servios
D17; D25; D26; I23; I25; I27; I28; I29; I30; I44; C1; C7

A B C D E G
Planejamento Conceito Engenharia Manufatura Vendas Reciclagem

Figura 6.6 Fluxo gerado para etapa Servio

6.3.7 Etapa G Reciclagem

A etapa Reciclagem, que durante a pesquisa exploratria na VWB Grfico 6.1 [6.1] -

, demonstrou ser a menos conhecida pelos executivos entrevistados, confirmou pela

verificao da Figura 6.7, esta situao, pois, ao mesmo tempo em que foi a etapa a receber o

menor nmero de itens de outras etapas para realizao de suas atividades, tambm foi uma

das que menos gerou dados, informaes e conhecimentos para servirem s outras etapas, ou

seja, apenas seis itens (D5, D6, D9, D13, I10, I39) um a mais que encontrado na etapa

Vendas (E). Isto evidenciou a existncia das hiptese HG e HE3 que tratam da criticidade

para obteno dos dados, informaes e conhecimentos do produto automvel, e do uso

restrito destes. Pode-se observar tambm a aplicabilidade das hipteses HE2 e HE4, que

tratam do uso comum dos itens crticos, e da utilizao dos insumos criados por diferentes

etapas.
 157

A- B- C - Engenharia D- E - Vendas F-
Planejamento Conceito [d3; d7; d8; d11; Manufatura [i41] Servios
[d14; i8; i14; [d22; d24; d16; d18; i13; [d8; d22] [i27; i30;
i31; c2] c2] i32; i35; i43; c2; c7]
c8]

G Reciclagem
D5; D6; D9; D13; I10; I39

A B C D E F
Planejamento Conceito Engenharia Manufatura Vendas Servios

Figura 6.7 Fluxo gerado para etapa Reciclagem

Assim finaliza-se esta anlise sobre as sete etapas da abordagem PLM, em que se cabe

ressaltar a existncia e validade das hipteses HG, HE2, HE3 e, HE4 e que se refutou a HE1,

pois no pde ser constatada nas diferentes fases da pesquisa, ou seja, tanto no estudo de caso,

quanto na aplicao do Mtodo Delphi, no surgiram fatos ou relatos que pudessem

evidenciar adaptaes das sete etapas do PLM para outros segmentos industriais. Deixa-se

para o captulo 7, a anlise final para cada hiptese do estudo, ao abordar as concluses finais

da dissertao.
Formatado: Espaamento
entre linhas: Duplo
 158

7 Concluses e Consideraes FINAIS

Depois de apresentar os resultados da pesquisa [6], que identificou e analisou o

modelo informacional (de dados, informaes e conhecimentos) envolto nas etapas da

prtica de gesto do ciclo de vida do produto (Product Life-cycle Management - PLM) [2.3]

no contexto da indstria automobilstica, mais especificamente, sob o ponto de vista da

empresa montadora, apresentam-se neste captulo as concluses da pesquisa, que analisam

cada uma das hipteses do estudo [5.7], validando-as ou refutando-as segundo a sua

aplicabilidade junto ao estudo elaborado. Ressalta-se que as colees de dados, informaes e

conhecimentos citadas neste captulo, foram explicitadas, quanto aos seus significados nos

Quadros 6.4; 6.5 e 6.6 [6.1].

Inicia-se esta anlise abordando a realizao de uma ampla reviso da recente

literatura acadmica relacionada ao tema PLM [2]; com isso, evidenciou-se a grande

complexidade e abrangncia desta prtica, alm de uma percepo inicial dos fluxos de dados,

informaes e conhecimentos [3] que ocorrem em suas sete etapas.

Um dos resultados significativos da pesquisa foi o desenvolvimento da matriz CRUD

(MARTIN, 1991) que, alm de indicar os dados, as informaes e os conhecimentos envoltos

em cada uma das fases do PLM, possibilitou descrever o nvel de interao, ou seja, se a etapa

especfica do PLM cria (Create), l (Read), altera (Update) e/ou exclui (Delete) estes dados,

informaes ou conhecimentos, identificados pelo estudo.

Dessa forma, a dissertao foi elaborada com o intuito de investigar, a partir do

cenrio automobilstico [4.2 e 4.3], como se d o fluxo de dados, informaes e

conhecimentos do produto automvel, o relacionamento com cada uma das sete etapas que

fazem parte do macroprocesso de gerenciamento do ciclo de vida do produto PLM. E, por

meio desta pesquisa, o objetivo proposto foi atingido, visto que todas as hipteses destacadas
 159

para o estudo foram apropriadamente investigadas. A seguir, so apresentadas as principais

consideraes provenientes da pesquisa.

A considerao primeira a ser feita que o modelo da abordagem PLM, utilizado por

Grieves (2006) [2.3], foi julgado como aceitvel para avaliao do gerenciamento do ciclo de

vida do produto. Para as empresas montadoras, essa considerao decorre de:

a. O modelo foi desenvolvido a partir de pesquisa bibliogrfica e condiz com as

mais variadas bibliografias sobre o assunto;

b. O modelo foi validado, quer seja pelos 14 executivos pesquisados na VWB,

como tambm pelos 11 pareceristas que participaram da aplicao do mtodo

Delphi;

c. O modelo representa adequadamente a totalidade dos atributos valorizados

pelos entrevistados, os quais no discordaram de nenhum destes atributos.

Formatado: Espaamento
entre linhas: Duplo
Como segunda considerao proveniente desta pesquisa, verificou-se a existncia de

fluxos de dados, informaes e conhecimentos [3.4] entre as sete etapas do PLM [6] e,

subseqente, a vital necessidade de gerenci-los adequadamente durante o processo de

gerenciamento do ciclo de vida do produto automvel. Assim, para uma indstria que

apresenta um cenrio de intensa competitividade [4.1], saber onde cada coleo de dados,

informaes ou conhecimentos, so criados, alterados, em certos momentos excludos e

tambm saber com exatido quem na organizao precisa destas colees para execuo de

suas atividades, far com que empresas montadoras eliminem a ineficincia, o desperdcio de

tempo, energia e de material durante todo o Ciclo de Vida deste Produto, transformando-o em

uma nova fonte de produtividade e sustentabilidade para quem o detiver [4.2 e 4.3].

Como terceira considerao, verificou-se que h uma diferena de percepo de

valores entre os entrevistados, com relao ao processo de correlao dos dados, informaes

e conhecimentos, quanto aos atributos de utilizao dos mesmos (C=cria; R=l; U=altera e;
 160

D=exclui). Tal diferena observada entre os entrevistados da empresa VWB e tambm com

os pareceristas participantes da pesquisa Delphi. Sugere-se que essa variao possa decorrer

de aspectos como:

a) perfil do entrevistado;

b) papel desempenhado pelo entrevistado em referncia ao desenvolvimento do produto

automvel;

c) nveis diferentes de expectativa do entrevistado com relao ao processo de

gerenciamento do ciclo de vida do produto, realizado pela empresa montadora;

d) tempo, intensidade e maturidade do relacionamento com o PLM;

e) adoo de referncias distintas para anlise dos atributos como, por exemplo:

identificao das etapas PLM, perodo de tempo analisado, algum acontecimento

especial que sensibilizou o entrevistado etc;

f) caractersticas especiais da empresa montadora;

g) uso de uma escala ordinal, em que cada alternativa da escala pode ter significado

diferente para os entrevistados.

Formatado: Espaamento
entre linhas: Duplo
Como implicao prtica, aps ter-se identificado estas consideraes, trata-se a seguir

como se deu o relacionamento do modelo informacional com as hipteses propostas para a

pesquisa de dissertao.

7.1 Relacionando o Modelo Informacional com as Hipteses do estudo

O estudo mostrou que as opinies dos pesquisados eram discrepantes, devido

complexidade e abrangncia do assunto, demonstradas, no somente durante a pesquisa

exploratria, mas tambm pela aplicao do Mtodo Delphi, junto aos pareceristas

participantes. Entretanto, aps a aplicao do procedimento de pesquisa definido [5.9], foi

 161

possvel consolidar o modelo informacional, que a seguir ser correlacionado com as

hipteses definidas para execuo da pesquisa [5.7], juntamente com a anlise de cada uma

destas.

7.1.1 Modelo Informacional para PLM na Indstria Automotiva e a

Hiptese Geral (HG)

A HG menciona que analisando-se etapas e atividades da abordagem PLM pode-se

evidenciar os dados e informaes crticos eficcia dessa prtica, que foi validada pela

execuo da Pesquisa Exploratria, ou seja, pelos relatos obtidos (Apndice H), que

demonstrou a presena da dificuldade em obter muitos dados, informaes e conhecimentos,

e esta condio foi reforada com a execuo do mtodo Delphi. Para clarificar esta situao,

no Quadro 7.1, identificou-se, para cada etapa do PLM, uma coleo de dados, informaes e

conhecimentos que, durante a pesquisa, mostraram a criticidade para obteno aps a

elaborao do modelo informacional.

A- Planejamento

G- Reciclagem
D- Manufatura
C- Engenharia
B- Conceito

F- Servios
E- Vendas

Item N Dados / Informaes/ Conhecimentos

Custo do Projeto
1 I31 C
2 D14 Preo do Produto C
Possveis Ocorrncias de Problemas com
3 C3 o Produto (FMEA do produto) C
Erros e Solues Encontradas para o
4 C2 Desenvolvimento do Veculo C

Categorizao do Produto no Portflio da

5 I1 Montadora C

6 I14 Verificao e Monitorizao da Etapa C

7 I24 Custo de Garantia C
8 C5 Tendncias de Mercado C
9 I4 Viabilidade Financeira C
10 I7 Desempenho do Prottipo Testado C
11 I8 Cronograma Corporativo C
12 I2 Tipo de Projeto C
 162

Especificaes Tcnicas do Produto

13 D1 Veculo C
14 D10 Estimativa Diria de Produo C
15 D4 Estrutura de Montagem Veicular C
16 D5 Famlia de Produtos Veculos C
Problemas de Processo de Montagem do
17 I16 Veculo C
18 I36 Operaes de Montagem do Veculo C
19 D22 Equipamentos para Testes de Linha C
Processo de Montagem do Produto
20 I15 Veculo C
Erros e Solues Encontradas para o
21 C2 Desenvolvimento do Veculo C

22 C10 Desenvolvimento de Testes C

23 C9 Montagem de Prottipos C
24 D20 Peas para Montagem em Prottipos C
25 I7 Desempenho do Prottipo Testado C
Percepes do Cliente sobre o Prottipo
26 I9 C
27 I11 Desempenho do Prottipo Virtual C
28 I12 Desempenho dos Prottipos Fsicos C
29 D3 Identificador do Componente C
30 D7 Componentes COP ou Novo C
Ordem de Montagem do Veculo por
31 I34 Pea / Sub-sistema / Sistema C
Notificao de Manuteno Coletiva
32 C1 (Recall) C

33 C11 Construtividade de Produtos C

Erros e Solues Encontradas para o
34 C2 Desenvolvimento do Veculo C

Possveis Ocorrncias de Problemas com

35 C3 o Produto (FMEA do produto) C
Especificidades sobre Materiais
36 C8 Utilizados em Veculos C
Material de Composio dos
37 D18 Componentes: C
38 D8 Componentes Make or Buy C
Instrues de Fabricao de Peas
39 I35 (make/buy) C
40 D11 Peso de Componentes do Veculo C
Relao de Componentes Reciclveis
41 D16 C
42 I13 Projeto Detalhado de Peas Novas C
Preo de Componentes Novos
43 I32 C

44 I40 C
Fontes de Fornecimento de Componentes
 163

Aspectos Tcnicos de Montagem no

45 I42 Processo C
46 I43 Implicao de Leis para o Veculo C
Projeto Avanado de Peas para Testes
47 I5 C
48 I6 Desenho Final C
49 C11 Construtividade de Produtos C
50 C12 Manufaturabilidade C
Possveis Problemas no Processo de
51 C4 Montagem do Veculo (FMEA do C
processo)
52 C6 Montagem do Produto Veculo C
53 D22 Equipamentos para Testes de Linha C
54 D8 Componentes Make or Buy C
55 I18 Lay-out Linha Produo C
Ferramentas Necessrias para
56 I29 Manutenes (boletim tcnico) C
Equipamentos para Linha de Produo
57 I45 C
58 D2 Componentes do Veculo C
Dispositivos de Processo de Montagem
59 D21 Final C
Seqncia de Montagem de Componentes
60 D9 no Veculo Constituindo o Processo C

Processo de Montagem do Produto

61 I15 Veculo C
Problemas de Processo de Montagem do
62 I16 Veculo C
Processo de Manuseio de Embalagens
63 I17 dos Componentes C
64 I19 Resultados de Execuo de Pr-srie C
Resultados de Execuo da Srie Inicial
65 I20 C
Anlise dos Testes de Linha
66 I21 C
67 I26 Pontos de Problema C
68 I36 Operaes de Montagem do Veculo C
69 I37 Ergonomia na Linha de Produo C
70 C5 Tendncias de Mercado C
71 D15 Estrutura de Vendas do Veculo C
72 I28 Garantia do Produto Veculo C
73 I41 Entrega de Veculo para Cliente C
74 C7 Manutenes no Veculo C
Preo de Venda de Componentes ao
75 D25 Cliente C
Percepes do Cliente sobre o Veculo
76 I27 C
Ferramentas Necessrias para
77 I29 Manutenes (boletim tcnico) C
Alertas sobre Procedimentos de
78 I30 Manuteno C
 164

Coisas que Vo Mal ou Things Gone

79 I25 Wrong (TGW) C
Notificao de Manuteno Coletiva
80 C1 (Recall) C

81 D17 Reparos Realizados em Revendas C

Equipamentos para Manuteno na
82 D26 Revenda C
83 I23 ndice de Reparos C
84 I28 Garantia do Produto Veculo C
Instrues para o Proprietrio do Veculo
85 I44 (manual do proprietrio) C
86 D5 Famlia de Produtos Veculos C
Identificador para Rastreabilidade do
87 D6 Veculo C
Seqncia de Montagem de Componentes
88 D9 no Veculo Constituindo o Processo C

Legislao Determinante de Fim de

89 D13 Produo do Veculo C
90 I10 Reciclagem de Peas C
Descontinuidade Produo do Veculo
91 I39 C
Quadro 7.1 Dados, Informaes e Conhecimentos crticos para obteno em cada Etapa PLM
Formatado: Espaamento
entre linhas: Duplo
Ressalta-se que, para obteno desta coleo, considerou-se o material obtido nos

relatos da pesquisa exploratria, as justificativas fornecidas durante a execuo do mtodo

Delphi e tambm a experincia do pesquisador sobre o tema. Algumas constataes podem

ser evidenciadas.

a. Dados pela caracterstica descrita no referencial terico [3.2], conota-se

que os dados so entidades que devem estar disponveis e no necessitam

de anlise para constituir sua obteno, ou seja, trata-se de um objeto

concreto para tal fim . Este raciocnio pode ser exemplificado pelo item 71,

estrutura de vendas D15 - porque se entende que este dado necessita

da conjuno de uma srie de outros dados para sua obteno, ou seja, da

estrutura de vendas (D15) [6.1]. Para ser consolidada, precisa de dados

provenientes de reas como Engenharia / Manufatrura / Marketing /

Vendas, etc; da a sua criticidade. Porm vale observar que uma vez

obtido, passa ser de uso amplo por todas etapas do PLM.

 165

b. Informaes a coleo de informaes consideradas crticas, no Quadro

7.1, foram assim consideradas por se tratarem de itens que precisam de

uma anlise e consolidao e que, neste caso, devido aos seus aspectos de

interatividade com diferentes reas da empresa montadora e tambm entre

diferentes etapas do PLM, podem se tornar crticas ao sistema como um

todo. Como exemplo, cita-se a informao referente viabilidade

financeira (I4), que aborda todo levantamento de custos para execuo do

projeto em si, como identificado no Quadro 7.1. Esta informao criada

na etapa Planejamento e compartilhada com diversas etapas, ressaltando-se

ainda que, para obteno desta informao, todas reas da empresa

atuantes no desenvolvimento do produto devem estar envolvidas desde o

incio do processo quando se consideram os custos de projeto,

equipamentos, ferramentas, tempos de execuo etc. [2.4].

c. Conhecimentos - como na literatura abordada [3.2], so os itens de maior

dificuldade para obteno devido suas caratersticas descritas e que, na

maioria das oportunidades, esto presentes na mente dos profissionais, j

que o grande objetivo organizacional transferi-los para sistemas e

explicit-los, e assim possibilitar seu uso por todas reas que necessitem

deste. Notam-se no Quadro 7.1 vrios conhecimentos crticos da eficcia do

PLM e, como exemplo, adota-se o item 21 - Erros e Solues Encontradas

para o Desenvolvimento do Veculo -,que, como demonstrado, pode ser

criado em diferentes etapas do PLM (Planejamento, Conceito e

Engenharia) e que se relaciona intensivamente com as demais etapas, da a

importncia de explicitar este tipo de conhecimento, pois, se estiver

disposio de uma ou poucas pessoas, passa a ser pouco aplicado, mas que,
 166

ao estar disposio de quem o precisar na empresa, pode vir a tornar-se

um valor competitivo para organizao como um todo.

Formatado: Espaamento
entre linhas: Duplo

7.2.1 O Modelo Informacional para PLM na Indstria Automotiva e as

Hipteses Especficas (HE)

Este item tem por objetivo relacionar o modelo informacional, obtido para execuo

do PLM na empresa montadora, com cada hiptese especfica, com intuito de averiguar a

obteno dos resultados, pela aplicao dos mtodos descritos no Protocolo da pesquisa [5.9.2

e 5.9.3].

a. Modelo Informacional X HE1 H questes especficas de cada segmento de

indstria que pode demandar adaptaes e ajustes na abordagem PLM, esta

hiptese foi considerada refutada, ou seja, aps a elaborao da pesquisa de

campo, no foi possvel detectar diferenciaes entre as opinies obtidas pelos

executivos da VWB ou entre os pareceristas participantes do mtodo Delphi, que

explicitassem adaptaes determinadas nas etapas do PLM para diferentes

segmentos industriais. Por isto considera-se irrelevante na pesquisa a HE1 por no

poder ser explicitada, mas que poder ser parte de estudos futuros referentes a

outros setores industriais.

b. Modelo Informacional X HE2 H dados sobre o produto automvel que so

de interesse comum a diferentes etapas e atividades do PLM e que so

identificados como crticos e essenciais eficcia do PLM na empresa

montadora; pode ser observada por todos os procedimentos metodolgicos da

pesquisa. Partindo do levantamento bibliogrfico at a execuo do mtodo

Delphi, ou seja, durante a execuo da Pesquisa Exploratria, presenciou-se

fortemente a necessidade de dados, informaes e conhecimentos que serviriam de

 167

insumos para diferentes etapas PLM. Na aplicao do mtodo Delphi, pelas

justificativas apresentadas pelos especialistas, esta condio mostrou-se repetida,

porm mais intensa. J no apurado final, detectou-se um nico item (I18 Lay-

out linha de produo) do modelo obtido, que no se relacionava com outras

etapas (vide Quadros 6.6, 6.7, 6.8) [6.2.1], o que demonstrou que os dados,

informaes e conhecimentos de obteno crtica tambm so de vital importncia

para a realizao das diferentes etapas do PLM. Partindo-se do Quadro 7.1,

adotou-se uma coleo com 10 itens - Quadro 7.2 -, que exemplificam esta

caracterstica de serem crticos para obteno e que, ao mesmo tempo, interagem

com outras etapas do PLM.

D- Manufatura
C- Engenharia

G- Reciclagem
Planejamento

B- Conceito

Dados / Informaes /

E- Vendas

F- Servio
Item N
Conhecimentos
A-

1 I4 Viabilidade Financeira C




2 I8 Cronograma Corporativo C






Verificao e Monitorizao
3 I14 da Etapa C






Processo de Montagem do
4 I15 Produto Veculo
C
C
Percepes do Cliente sobre o
5 I27 Veculo




C

6 I33 Expectativas do Cliente





Notificao de Manuteno
7 C1 Coletiva (Recall)
C

C

Erros e Solues Encontradas

8 C2 para o Desenvolvimento do C C C




Veculo
Possveis Ocorrncias de
9 C3 Problemas com o Produto C
C

(FMEA do produto)
Possveis Problemas no
10 C4 Processo de Montagem do


C


Veculo (FMEA do processo)
Quadro 7.2 Dados / Informaes / Conhecimentos de interesse comum de diferentes etapas do PLM
Formatado: Espaamento
entre linhas: Duplo
Nota-se no Quadro 7.2, que 4 itens (i8, i14, i27 e c2) interagiam com todas as etapas

do PLM. Entretanto, ao verificar itens como o I15 - Processo de Montagem do Produto

 168

Veculo que se correlaciona com as 4 primeiras etapas do PLM (Planejamento; Conceito;

Engenharia e; Manufatura), notou-se que isto ocorre devido s caractersticas tcnicas das

atividades de produo que, a partir das demais etapas, ou seja, quando o produto saiu do

processo produtivo em si, torna-se desnecessria. Assim, a hiptese HE2 foi considerada

validada pela pesquisa.

c. Modelo Informacional X HE3 H dados do produto automvel com uso

restrito a uma etapa ou atividade especfica da abordagem PLM, que tambm so

relevantes para tomada de deciso e gerao de informao que influenciam o

processo como um todo, esta hiptese traz o raciocnio oposto ao mencionado na

HE2, que enfatiza dados, informaes e conhecimentos que se restringem a uma

nica etapa do PLM, ou seja, so aqueles que criados por uma etapa e somente

utilizados por esta e, que de forma alguma so utilizados pelas demais etapas.

Menciona-se que esta HE originada na Pesquisa Exploratria, em que havia

vrios itens com relacionamento exclusivo a uma etapa e que, durante a

certificao pela pesquisa Delphi, aps a validao em trs rodadas, os valores se

alteraram de tal forma que o item I18 Lay-out de Linha de Produo - foi o

nico que permeneceu nesta condio. Veja no Quadro 7.3, (esta situao pode

ser conferida, ao comparar o Apndice F com o Apndice I). Com o exposto

acima, considerou-se a hiptese HE3 como validada pelo estudo elaborado.

D- Manufatura
C- Engenharia

G- Reciclagem
Planejamento

B- Conceito

Dados / Informaes /
E- Vendas

F- Servio

Item N
Conhecimentos
A-

1 I18 Lay-out Linha Produo -- -- -- CRUD -- -- --

Quadro 7.3 Informao restrita a uma etapa

d. Modelo Informacional X HE4 Dados referentes ao produto automvel so

utilizados nas diversas etapas e atividades da abordagem PLM, para gerao de

 169

informaes importantes ao processo como um todo, esta hiptese, praticamente

repete o raciocnio utilizado pela HE2, neste caso dando nfase criao dos

dados, informaes e conhecimentos do produto automvel, demonstrados durante

a pesquisa. Assim, demonstra como um item pode ser criado dentro de uma

determinada etapa, mas necessrio ser lida, ou alterada, ou excluda pelas

demais etapas do PLM. Esta hiptese considerada vlidada visto que foi

plenamente demonstrada pelo delineamento do fluxo de dados, informaes e

conhecimentos [6], referentes a cada uma das sete etapas do PLM, caracterizando,

assim, a importncia de um forte relacionamento e gerenciamento para as etapas

implcitas a abordagem PLM como mostra o Quadro 7.4. Assim se ressalta a

importncia da criao de informaes e conhecimentos em uma determinada

etapa, mas que ser de suma importncia para executao de outras contidas no

PLM.
D- Manufatura
C- Engenharia

G- Reciclagem
Planejamento

B- Conceito

E- Vendas

F- Servio
Item N Dados / Informaes/ Conhecimentos
A-

Custo do Projeto
1 I31 C





2 D14 Preo do Produto C






Possveis Ocorrncias de Problemas com o
3 C3 Produto (FMEA do produto) C



Erros e Solues Encontradas para o
4 C2 Desenvolvimento do Veculo C

Categorizao do Produto no Portflio da

5 I1 Montadora C





6 I14 Verificao e Monitorizao da Etapa C






7 I24 Custo de Garantia C



8 C5 Tendncias de Mercado C




9 I4 Viabilidade Financeira C




10 I7 Desempenho do Prottipo Testado C




11 I8 Cronograma Corporativo C






12 I2 Tipo de Projeto C




Especificaes Tcnicas do Produto Veculo
13 D1 C





 170

14 D10 Estimativa Diria de Produo C

15 D4 Estrutura de Montagem Veicular C



16 D5 Famlia de Produtos Veculos C






Problemas de Processo de Montagem do
17 I16 Veculo C


18 I36 Operaes de Montagem do Veculo C


19 D22 Equipamentos para Testes de Linha C



Processo de Montagem do Produto Veculo
20 I15
C


Erros e Solues Encontradas para o
21 C2 Desenvolvimento do Veculo
C





22 C10 Desenvolvimento de Testes
C

23 C9 Montagem de Prottipos
C


24 D20 Peas para Montagem em Prottipos
C


25 I7 Desempenho do Prottipo Testado
C



Percepes do Cliente sobre o Prottipo
26 I9 C


27 I11 Desempenho do Prottipo Virtual C


28 I12 Desempenho dos Prottipos Fsicos C


29 D3 Identificador do Componente
C



30 D7 Componentes COP ou Novo

C



Ordem de Montagem do Veculo por Pea /
31 I34 Sub-sistema / Sistema
C

Notificao de Manuteno Coletiva (Recall)
32 C1
C

33 C11 Construtividade de Produtos
C

Erros e Solues Encontradas para o
34 C2 Desenvolvimento do Veculo

C

Possveis Ocorrncias de Problemas com o

35 C3 Produto (FMEA do produto)

C

Especificidades sobre Materiais Utilizados em
36 C8 Veculos

C



Material de Composio dos Componentes:
37 D18

C


38 D8 Componentes Make or Buy

C




Instrues de Fabricao de Peas (make/buy)
39 I35

C


40 D11 Peso de Componentes do Veculo

C



Relao de Componentes Reciclveis
41 D16

C


42 I13 Projeto Detalhado de Peas Novas

C



Preo de Componentes Novos
43 I32

C

44 I40

C


Fontes de Fornecimento de Componentes
 171

Aspectos Tcnicos de Montagem no Processo

45 I42

C


46 I43 Implicao de Leis para o Veculo

C




Projeto Avanado de Peas para Testes
47 I5

C

48 I6 Desenho Final

C


49 C11 Construtividade de Produtos

C
50 C12 Manufaturabilidade


C
Possveis Problemas no Processo de Montagem
51 C4 do Veculo (FMEA do processo)


C

52 C6 Montagem do Produto Veculo


C

53 D22 Equipamentos para Testes de Linha
C


54 D8 Componentes Make or Buy


C



Ferramentas Necessrias para Manutenes
55 I29 (boletim tcnico)
C


Equipamentos para Linha de Produo
56 I45

C
57 D2 Componentes do Veculo


C

Dispositivos de Processo de Montagem Final
58 D21


C


Seqncia de Montagem de Componentes no
59 D9 Veculo Constituindo o Processo


C

Processo de Montagem do Produto Veculo

60 I15


C
Problemas de Processo de Montagem do
61 I16 Veculo

C
Processo de Manuseio de Embalagens dos
62 I17 Componentes

C

63 I19 Resultados de Execuo de Pr-srie
C
Resultados de Execuo da Srie Inicial
64 I20
C

Anlise dos Testes de Linha
65 I21
C
66 I26 Pontos de Problema

C


67 I36 Operaes de Montagem do Veculo

C
68 I37 Ergonomia na Linha de Produo


C
69 C5 Tendncias de Mercado



C
70 D15 Estrutura de Vendas do Veculo


C

71 I28 Garantia do Produto Veculo


C

72 I41 Entrega de Veculo para Cliente

C


73 C7 Manutenes no Veculo



C

Preo de Venda de Componentes ao Cliente
74 D25


C
Percepes do Cliente sobre o Veculo
75 I27




C

Ferramentas Necessrias para Manutenes
76 I29 (boletim tcnico)


C
Alertas sobre Procedimentos de Manuteno
77 I30



C

 172

Coisas que Vo Mal ou Things Gone Wrong

78 I25 (TGW)




C
Notificao de Manuteno Coletiva (Recall)
79 C1



C

80 D17 Reparos Realizados em Revendas


C

Equipamentos para Manuteno na Revenda
81 D26

C

82 I23 ndice de Reparos


C

83 I28 Garantia do Produto Veculo



C
Instrues para o Proprietrio do Veculo
84 I44 (manual do proprietrio)



C

85 D5 Famlia de Produtos Veculos





C

Identificador para Rastreabilidade do Veculo
86 D6



C
Seqncia de Montagem de Componentes no
87 D9 Veculo Constituindo o Processo



C

Legislao Determinante de Fim de Produo

88 D13 do Veculo




C
89 I10 Reciclagem de Peas


C
Descontinuidade Produo do Veculo
90 I39




C
Quadro 7.4 Coleo de dados, informaes e conhecimentos, compartilhada com outras etapas do PLM
Formatado: Espaamento
entre linhas: Duplo
Assim, foi identificado pela letra C no Quadro 7.4, a etapa do PLM em que cada

dado, informao ou conhecimento so criados e tambm a correlao existente entre as

demais etapas, considerando justamente este relacionamento existente entre um item criado

em determinada etapa e que se relaciona com as demais.

Desta forma, ao relacionar cada uma das hipteses propostas com o modelo

informacional obtido para empresa montadora, foi possvel concluir o estudo e validar ou

refutar cada hiptese levantada, como mostra o Quadro 7.5.

Hipteses Validada Refutada

HG


HE-1


HE-2


HE-3


HE-4


Quadro 7.5 Verificao das Hipteses do estudo
 173

Pelo exposto no Quadro 7.5, conclui-se que a hiptese HE1 foi refutada como

citado anteriormente, pois no se identificou a existncia de adaptaes referentes s etapas

do PLM sobre o cenrio automobilstico nem to pouco sobre outros setores. As demais

hipteses foram todas validadas, acreditando-se serem possveis de certificao para a

empresa montadora como um todo. Aps a anlise de alguns pontos importantes evidenciados

na pesquisa, considera-se a seguir a realizao de um balano crtico;

Ao longo deste trabalho, verificou-se a necessidade e a importncia de gerenciar todo

ciclo de vida de um produto, aqui distribudo em sete diferentes etapas dentro da indstria

automobilstica, pela possibilidade de identificar o melhor fluxo para obteno e utilizao

das colees de dados, informaes e conhecimentos inerentes ao produto automvel, assim

como estes devem ser compartilhados nas diferentes etapas do PLM, garantindo que estejam

disponveis na hora certa, no local e formato adequados e com a devida confiabilidade, para

que as diferentes reas da empresa montadora, envolvidas no desenvolvimento do produto e

que possam precisar destes dados, informaes e conhecimentos, possam tambm executar

suas atividades com o xito esperado.

Conclui-se que as montadoras de veculos precisam dar a devida ateno para o

gerenciamento do ciclo de vida do produto, pois, em posse destas informaes, podero obter

um diferencial competitivo ao possibilitar a eliminao substancial como mostrou a

pesquisa do desperdcio de tempo, mo de obra e materiais com utilizaes, montagens e

construes de equipamentos, ferramentas etc., desnecessrios ao correto desenvolvimento do

produto.

Sendo assim, concluiu-se tambm que, para indstrias como as montadoras de

veculos, gerenciar os dados, informaes e conhecimentos do produto, pode ser uma tarefa

rdua pela criticidade e dificuldade na obteno de muitos destes - como demonstrou a

pesquisa. Por outro lado, clarificou que, ao se obter o efetivo gerenciamento, ser possvel
 174

conhecer melhor o seu produto no mbito interno da empresa, durante a execuo das sete

etapas da abordagem PLM, e assim proporcionar aos clientes o melhor custo benefcio

possvel, tornando este gerenciamento fator imprescindvel para sustentabilidade de empresas,

especialmente no setor automobilstico.

 175

8 Limitaes da Pesquisa

A pesquisa apresenta uma srie de limitaes, destacadas a seguir:

a) por ser uma pesquisa qualitativa exploratria, as concluses no podem ser

generalizadas;

b) mesmo utilizando a tcnica de entrevista semi-estruturada, alguns questionamentos

no foram totalmente explorados, em funo da restrio do tempo e da

impossibilidade de novos contatos com alguns dos entrevistados;

c) apesar de no terem sido identificados os executivos entrevistados nem to pouco os

pareceristas participantes do mtodo Delphi, em funo da sensibilidade do tema da

dissertao, no possvel garantir que as informaes obtidas sejam isentas de filtro

ou de vis dos entrevistados;

d) a aplicao da pesquisa exploratria e o Mtodo Delphi na seleo da amostra no

garante homogeneidade no critrio de seleo dos entrevistados, apesar de ter sido

avaliado se cada entrevistado atendia aos critrios da pesquisa;

e) os diferentes perfis e papis dos entrevistados com relao ao gerenciamento do ciclo

de vida do produto geram diferentes percepes de valor em relao ao processo

analisado e criam distores na comparao das respostas;

f) as circunstncias das entrevistas, assim como os diferentes parmetros adotados pelos

entrevistados com relao ao tema PLM e fluxo de dados, informaes e

conhecimentos utilizados para a anlise, tambm podem propiciar distores na

comparao das respostas;

g) a pesquisa centrou-se no cenrio automobilstico que, por sua forte presena junto s

condies de desenvolvimento de novos produtos, pode ter criado um modelo

especfico e assim de dficil generalizao;

 176

h) o modelo baseou-se na condio de sistema de produo enxuta, mais especificamente

com o tipo de produo por sistemistas [4.1]; por isso os dados, informaes e

conhecimentos obtidos podem sofrer alteraes se aplicados a outros tipos de

produo.
 177

9 Sugestes para Estudos Futuros

Em funo da natureza exploratria da pesquisa e das limitaes apresentadas no

captulo 8 (Limitaes da Pesquisa) desta dissertao, algumas alternativas podem ser

sugeridas para a realizao de novos estudos:

a) utilizar o modelo de gerenciamento de ciclo de vida do produto proposto, extrapolando

para pesquisa com outros tipos de produo como, por exemplo, no Consrcio

Modular [4.1] ou;

b) Extrapolar o modelo informacional obtido, para realizao das atividades junto a

fornecedores envolvidos diretamente no ciclo de desenvolvimento do produto

automvel, para validar se os benefcios mencionados para as empresas montadoras

podem ser aplicadas aos fornecedores que se relacionam com esta ou;

c) Utilizar as tcnicas exploratrias, aplicadas na dissertao para verificar como o

gerenciamento do ciclo de vida do produto pode ser aplicado a outros setores

industriais ou de servios.
 178

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 191

APNDICE
APNDICE A Roteiro para entrevistas do Estudo de Caso - VWB

Este Apndice trata do documento de apoio utilizado pelo pesquisador para realizao

das entrevistas do Estudo de Caso na empresa Volkswagen do Brasil VWB, junto aos 14

executivos participantes.

O Gerenciamento do Conhecimento do Produto como Fator de Competitividade na

Gesto do Ciclo de Vida do Produto

O questionrio deve ser utilizado como roteiro para entrevista com

executivos de reas-chave VWB

Entrevistado:

rea de Atuao:

Data Realizao:

Horrio Incio

Horrio Trmino

SEO I INFORMAES GERAIS

1. H quanto tempo trabalha na VWB?

2. E, nesta rea especificamente?
3. Quais suas principais atribuies referentes a sua posio hierrquica?
4. Qual sua experincia a respeito do Desenvolvimento de Produtos?
5. De quais produtos (automvel), voc j participou no desenvolvimento?

SEO II QUESTES GERAIS

a) Mostrar a Figura PLM para identificao do nvel de conhecimento em cada etapa.

a. Em geral o processo na VWB, similar ao mostrado na figura?
b. Estas etapas (as que alcanarem Notas 4 ou 5) esto claramente definidas?

2. As questes abaixo referem-se s etapas PLM identificadas como de maior conhecimento do entrevistado
(Notas 4 ou 5):
a. Qual o objetivo final para esta etapa?
b. Quais so os principais grupos envolvidos nesta etapa?
c. Descrever quais os principais dados / informaes que so utilizados e gerados durante a execuo desta
etapa.
d. Por quais voc responsvel pela gerao ou apenas utiliza?
 192

Consumidores
Fornecedores
Ciclo de Vida do Produto

Requerimentos Conceito de Engenharia Engenharia Vendas Uso /

Disposio /
Anlise e Engenharia e do Manufatura e Servio /
Reciclagem
Planejamento Prottipos Produto e Produo Distribuio Suporte

- Registro
- Define processo de composio de
- Identifica - Executa veiculos
- Determina como vendas - Canal para falar aos construo de peas
expectativa do cliente conceito - Concepo
produto ser revendedores e
detalhada do produto
construdo - Avalia processo usurio - Define peas
- Define - Constri prottipos
Ataul x Novo reciclveis
requerimentos do Detalha desenhos do
- Desenvolve lista de - Explicita como
produto - Cria especificaes produto
processo - Define processo utilizar o produto - Define peas
gerais do produto
distibuio passveis de reuso
- Define funes do - Define Itens / Sub-
- Especifica as - Define canais para
produto - Testes e validao sistemas e Sistemas
operaes - Define canal servio / suporte ao - Define peas que
prottipos
logstico produto vo para descarte
- Desenvolve - Define peas Make
- Define a sequncia
especificaes - Certifica / Buy
das operaes - Analisa sistema de - Garantia do produto - Regulamentaes
requerimentos
logstica que devem ser
atendidads

Identifique seu Conhecimento referente a cada etapa PLM acima, atribuindo notas:
1 - Muito Baixo 2 - Baixo 3 - Mdio 4 - Alto 5 - Muito Alto
 193

Descrever como as informaes so Qual a informao gerada Determinando o escopo da informao

obtidas, para gerar nova informao gerada no processo

ENTRADA PROCESSO SADA

a) rea / Grupo que lhe envia. Nome da Informao Gerada a) Descrio

b) Responsvel por fornecer a DESCRIO b) Qual importncia para o PLM?
informao desejada c) Qual a Mdia (papel / Digital)
c) Qual a mdia (papel / digital) d) Formato texto, fala, imagem?
e) Com que freqncia gerada?
f) Qual seu pblico alvo?

a) Voc sente necessidade de alguma informao para melhor desempenho desta etapa do

PLM? (pode ser uma nova informao ou uma melhoria das j existentes, tanto das recebidas /

insumos quanto das geradas na rea dele entrevistado)

Descrever como as informaes Qual a informao gerada Determinando o escopo da

so obtidas para gerar nova informao gerada no processo
informao

ENTRADA PROCESSO SADA

d) rea / Grupo que lhe envia. Nome da Informao Gerada g) Descrio

e) Responsvel por fornecer a DESCRIO h) Qual importncia para o PLM?
informao desejada i) Qual a Mdia (papel / Digital)
f) Qual a mdia (papel / digital) j) Formato texto, fala,
imagem?
k) Com que freqncia gerada?
l) Qual seu pblico alvo?

b) Com esta informao sugerida alguma outra das existentes (j descrita anteriormente) seria

descartada ou considerada desnecessria ao processo PLM?

 194

APNDICE B Relatos Transcritos a partir da Pesquisa Exploratria VWB

Neste apndice foram transcritos os relatos fornecidos pelos executivos durante a

execuo das entrevistas.

Nvel
rea Hierr- Transcrio dos relatos obtidos - ETAPA A PLANEJAMENTO
quico
Realiza-se a especificao do produto, suas caractersticas, dados de eletrnica de
AT 4 reparao, contagem de tempo de reparo.
Engenharia fornece bagagem, que ser usada para balizar as reas seguintes como
EP 3 encontrar o produto certo e no preo correto.
Consulta que farol a tendncia, que o mais econmico baliza com base nas informaes
tcnicas. Pode ser o melhor, mas no contempla o produto desejado. Se voc quer um
produto popular, no adianta querer colocar tecnologia de ponta, pois vai impactar no
preo. Ex.Tecnologia Kan-Bus (Eletrnica que controla sistema de direo), para veculo
EP 3 popular.
EGK- caderno que cita cada caracterstica que o produto tem do ponto de vista do cliente -
Esforo de esteramento de direo: isto uma caracterstica em que deve ser
determinada , e que deve ser atendida . Tem que ser melhor que o Gol, igual ao Polo. Ex.
estabilidade em curvas, determinado como melhor da classe. Os requisitos para atender
EP 2 esta determinao sero levantados assim como avaliados custos e prazos.
Carta do produto (Product Letter) neste documento definida qual aplicao de principais
opcionais, quantos veculos sero produzidos por ano, onde ser produzido, cronograma
EP 2 corporativo e caracterstica do projeto (no do produto).
A carta do produto pode ser Investigao: permite s reas envolvidas o custeio total,
tanto custo varivel, investimentos e custos de desenvolvimento. Analisando-se
viabilidade financeira, para ir a um frum de aprovao - que envolve VWAG
EP 2 Alemanha.
Carta produto Liberao - os grupos recebem a informao do que foi aprovado e esto
liberados e devem cumprir o cronograma corporativo, seguindo as premissas definidas
EP 2 pelo tringulo (obtido pelo Escopo Tcnico + Timing + Custo do novo produto) TRIP.
A engenharia manufatura influencia decises do tipo quero fazer o veculo X, avalia qual
melhor opo, como ser feito o processo definido pelo volume de Marketing. Tambm
EM 3 define onde ser produzido.
Quando o veculo est sendo desenvolvido, atua para informar volumes, potncias de
EX 3 exportao CKD.
Timing predefinido para cada pas. Faz parte do Project Team participa na etapa A, para
EX 3 incluir necessidades e definir capacidades.
IM 3 Deve-se receber a pea de onde, de quem at em termos de definio de embalagens.
Como receber a pea se vem em KIT, se seqenciada, embalagem maior, prxima
linha, no s embalagens mas tambm o tempo. A pea importada leva 8 semanas para
IM 3 chegar depois do pedido ao fornecedor.
Conceito muito macro dentro da automobilstica: tudo muito detalhado, existem
IM 3 atividades segregadas, tpicas de um novo produto.
Busca informaes de todas reas. O que Marketing quer; o que Design prope; o que a
PL 2 Engenharia produto define como escopo Tcnico.
Trabalho garantir que o TRIP obtido pelo Escopo Tcnico + Timing + Custo do novo
PL 2 produto seja seguido, pois Limitado.
"Avaliar at que ponto deve ser dado liberdade ou no, para o que o Design prope, com o
que o Marketing quer, e segurando as vontades da Engenharia. At que ponto pode-se
PL 2 deixar estas reas fazerem o que quer, pois se tem que assegurar atingir ao TRIP"
PL 2 TPB (primeira descrio tcnica do produto), deve ser elaborada pela Engenharia.
 195

PL 2 Cada rea deve fornecer custos / investimentos.

Com base nestas informaes emitido um "paper" contendo a sumarizao de todas
reas para apresentar ao Board, avaliando-se a viabilidade conforme o TriP e com peso
PL 2 maior para os dados financeiros.
Eingenshaftkatalog, (EGK) ou catlogo de caractersticas do produto. "Uma ferramenta
muito chata de se fazer, mas tambm muito rica em informaes e importante para o
PL 2 produto".
"O que se fazia antes era olhar o Cycle Plan e a concorrncia, idade do nosso produto,
ciclo de vida , precisamos mexer em veculo, definia-se o cycle plan" era distribudo por
todas reas para proteger dinheiro, balizados por estas caractersticas. Ex. Para fazer
veculo Notch, classe A, deixava Design dar uma proposta, Marketing concordava e
descriminava mais ou menos como o veculo seria vendido: tipo roda, tamanho porta
PL 2 malas etc.
O EGK tem como funo determinar exatamente como o veculo deve ser desdobrado.
Quem o melhor competidor da classe, onde eu quero me posicionar, ex: na Classe A, o
melhor competidor deve ter porta malas de 40l, eu, se quiser ser melhor, devo ser igual ou
superior neste quesito. ( determinado tambm por performance, tipo de motorizaes
PL 2 ofertadas etc)
"No caso da SpaceFox, se tivssemos o EGK, saberamos que o veculo no substituiria a
Parati, mas estaria em outro nicho, devido a suas caractersticas tcnicas (tamanho etc).
PL 2 Assim orienta-nos desde o incio em como desenvolver o produto"
Gradlines orienta prazos e como fazer um manual que permite tirar fotografias e
determinar as etapas ou atividades que j deveriam ter sido executadas, como
PL 2 determinadas no milestones.
Lies Aprendidas - Atualmente feito separadamente por cada rea, mas a idia torn-lo
disponvel na Intranet. Ser um manual de consulta "Para no repetir os erros aprendidos.
Cada rea faz o seu e, no final, transforma-se em uma troca de informaes para gerar
PL 2 novo conhecimento".
Verificao das etapas - conforme se passa pelas etapas, invariavelmente se volta s etapas
para certificao. Cada etapa existente acompanhada e existem pontos de checagem
PL 2 determinados.
A idia utilizar o aprendizado no processo e levar para o novo programa, gerando
QA 2 robustez para o novo processo.
Planning identifica nas reas de Marketing: durabilidade, qualidade, as expectativas que
se espera do produto; se vai ser feito para Brasil ou ser exportado, qual a classe, como
vai homologar, se ser feito aqui (em qual planta) ou na Europa. O que vai ser ofertado ao
QA 1 cliente.
determinado o que ser ofertado ao cliente, em termos de nvel mnimo de atendimento
QA 1 aos requisitos de Audit (1.1), TGW (1.2), R/1000.
Enquadra o programa pelo tipo de modificao; se grande modificao, modificao
radical, pequena modificao, um facelift (modificao geralmente de pra-choques e
QA 1 faris).
As reas envolvidas devem avaliar quanto custa os meios, rodagens necessrias, pessoal
envolvido, ferramentas, equipamentos. Caso se trata de algum tipo de mudana
tecnolgica, prever equipamentos de controle eltrico, mquina Zeiss (para medio de
QA 1 carroaria). Prever acompanhamento de fornecedores etc.
Serviceability -> custo de garantia: se um boto do Ar Condicionado quebrar e custar
R$5. Porm , se a eletrnica estiver embutida no boto, o custo poder passar para
QA 1 R$200.
Em veculo por exemplo modelo Rally, est provado que se o aeroflio for de
vaccumforming, o aprendizado diz que no d certo, pois a pea deforma e gera muitos
QA 1 reparos.
Nvel
rea Hierar- Transcrio dos relatos obtidos ETAPA B - CONCEITO
quico
EP 3 Definido conceito do veculo, construir um veculo fsico.
 196

A liberao P de planejamento. A engenharia monta a lista do produto, vai permitir todas

as outras reas comearem suas anlises (embora sem desenho) e j comeam a enxergar
a estrutura do veculo e os seus componentes Carry Over Parts (COP) e quais
EP 2 componentes sero novos.
Com a liberao P, compras, manufatura e logstica, comeam a estruturar suas
atividades. Ex. Definio de fontes, estamparia pode planejar sua capacidade, verificar
EP 2 horas de ferramentaria etc.
A definio de componentes existentes (COP) de outros veculos muito importante pois
se pode indicar aos fornecedores, o aumento ou baixa na demanda para aquele item.
EP 2 Compras assegura que o fornecedor se prepare para isto.
Ainda no h desenho na Liberao P, mas a engenharia pode determinar todas
caractersticas do produto especfico, o que permite o incio dos trabalhos (Ex. Rodas,
ainda no h o estilo definido, mas possvel assumir premissas de peso da roda de
alumnio, tamanho, tratamento superficial, tratamento trmico, bases que permitam definir
EP 2 fontes de fornecimento).
Beschafung - a liberao B, para execuo de ferramental definitivo. Est liberado para
gastar com a execuo de ferramentais. Caracterizado pela liberao do desenho. Para
assumir esta responsabilidade Engenharia, deve estar municiada de testes, prottipos
fsicos, anlise de elementos finitos, anlise de engenharia de manufatura, premissas de
EP 2 reciclagem que devem nascer no momento das especificaes dadas na etapa A.
Liberao B tem muito mais responsabilidade, pois modificaes geram custos e timing
devido a ferramenta j estar sendo confeccionada. Quanto mais tarde, mais cara a
EP 2 modificao.
EP 2 Quanto mais teste, mais garantia de que o produto no ser modificado futuramente.
Fbrica digital: ainda no so feitas simulaes 100%, somente para assuntos em que
hajam dvidas quanto aos clculos e atendimentos dos requisitos do programa. Ou no caso
EM 3 de um processo novo e que no haja segurana para execuo total.
Entregar veculos prottipos para iniciar os testes, busca de informao que vo facilitar a
montagem e avaliaes atravs de envolvimento com outras reas ex. Eng.Produto +
EP 4 Engenharia Manufatura etc.
Conceito de componente (Desenho ou conceito), executa reunies de consenso para
verificar o que deve ser montado, visando a atender necessidades de testes. Primeira lista
de composio pea a pea. reas como Acabamento / Eltrica / Chassi. Alimentam
EP 4 sistema de montagem de prottipos que permite acompanhar a montagem.
Desenho - informao necessria para construir um componente. Define se vai fazer
EP 4 interno ou em fornecedor (prottipos) visando tambm checagem fsica do produto.
Sada - banco de dados de prottipos: possvel montar o veculo virtual e avaliar
possveis interferncias (DMU- Digital Mock-up), com base na lista. Atravs de reunies,
EP 4 avaliam-se os andamentos de montagens e certifica-se do produto fsico.
Existe um sistema especfico para prottipo, porm parte de lista pea a pea. Esta
informao est disponvel a todos grupos envolvidos no desenvolvimento, especialmente
EP 4 no que se refere engenharia experimental.
Desenhos prottipos vo para fornecedores desenvolvedores; caso no sejam, preciso
emitir restrio de fonte para determinar o fornecedor que executar a pea. Reunio com
fornecedor para definir como quero a pea, por se tratar de prottipos. Muitas vezes
permitido executar a pea por meios que no representam o processo final ou mesmo
material da pea. O importante ter a pea fsica pelo menor custo e prazo, mas atendendo
EP 4 caractersticas tcnicas do produto.

Monta-se a estrutura veicular, visando a definir combinaes de acabamentos do produto,

amarram estes acabamentos e criam-se regras tcnicas para inibir que marketing tente
EP 2 vender um produto maluco ou um produto que no tenha sido desenvolvido.
O prottipo: trata-se da 1 forma fsica dada ao produto, em que se pode avaliar se o
TriP determinado na etapa A est sendo mantido , inclusive pelas primeiras avaliaes /
PL 2 testes, avaliam-se se as caractersticas tcnicas esto sendo mantidas conforme TriP.
 197

Um dos pontos de checagem na etapa B trata de apresentao / testes de inverno e vero,

PL 2 no qual todas caractersticas descritas no catlogo EGK so validadas pelo Board.
A atuao no dia-a-dia: uma novidade tem sido participar j na montagem de prottipos.
O prprio operador inspeciona o processo de solda nesta fase e no somente toma contato
QA 2 com o veculo fsico nas sries inicias de produo.
O time de prova dgua levado para verificar o prottipo e identificar potenciais
QA 2 problemas j nesta fase. Assim tambm se trata o grupo de chapelonaria.
Nesta fase, identificam-se problemas potenciais que podem se arrastar at a srie,
cuidados de montagem / funcionais j nesta etapa so vistos e ligados aos problemas de
QA 1 srie existentes, para que o produto comece correto.
"O custo de correo de uma falha l no prottipo custa R$1, em uma Srie Inicial (S0)
R$5, e durante o incio de produo (SOP) R$20, ou seja, muito mais barato e rpido se
QA 1 resolvido nesta Etapa".
VWAG tem um sistema de uma folha padro para armazenar o conhecimento...que ser
disponvel para todo grupo. "O cara est sofrendo na Espanha o mesmo problema que o
cara da Skoda j resolveu. Faz parte da diretriz da VW, que todos alimentem este sistema.
QA 1 O no conhecimento vai custar muito caro"
Nvel
rea Hierr- Transcrio dos relatos obtidos ETAPA C - ENGENHARIA
quico
Gerar componentes - projeto tratando o TriP, calcado nos recursos. Se um componente em
um programa custar R$50, no novo programa deve custar R$50 ou menos; coloca-se um
EP 3 target, para garantir a sade econmica do programa, 10% ao menos.
Alinhando com o mercado: se no mercado lanou-se um determinado componente, deve-
se seguir esta tendncia. Ex. Kan-bus, deve-se ir por esta tendncia ou no, levando-se em
conta que melhorias de um produto so introduzidas a cada 4 anos (tempo de
EP 3 desenvolvimento).
Lessons Learned - ambiente de engenharia: cada departamento tem suas lies aprendidas
para consultar e evitar retornar ao erro, quando se troca o engenheiro. possvel fazer um
filtro do problema , encontrar tudo o que foi discutido e tomar aes sobre aquele
EP 3 determinado assunto.
Baumuster liberao de segurana final. Avaliao de amostras dos fornecedores: valida-
se o fornecedor definido por compras. Significa para VWB toda pea que est disponvel,
EP 2 aprovada para ser produzida.
FMEA do produto - mais forma, visando, antes da liberao B, a prever falhas. Todas as
reas se renem sob comando da engenharia e avaliam possveis falhas. Um
braimstorming em que se utiliza a experincia de todos envolvidos. Que tipo de falhas o
EP 2 componente pode ter e como evit-lo.
Quando chega ao cliente um problema do produto e de severidade tal ou tem tanta
incidncia que justifica modificao do projeto. Alguma coisa falhou no FMEA - ento
EP 2 preciso revisar o FMEA.
Lessons Learned - Quando se reconhece falha ou possibilidade de melhorar ou algo que
foi bom em um projeto e no deu certo em outro. Tudo que se aprende neste feedback de
campo registrado em ambiente mais amigvel e atrativo de acesso s pessoas da
EP 2 engenharia.
Lessons Learned est disponvel para acesso da rea, outras reas devem solicitar acesso.
EP 2 A idia evitar que o problema se repita.
feito clculo para manufaturabilidade em termos de instalaes, equipamentos. Finanas
verificam viabilidade, vem a o target de 10 a 20% menos. So feitas reunies para
definio tcnica do produto, Ex. Eixo Polo, Fox ou qual motorizao etc. at o assunto
EM 3 ficar maduro e definido.
Prozzesaufbau - o primeiro veculo montado (ainda com peas prottipos), mas que
segue exatamente a seqncia de montagem. a primeira verificao fsica do processo.
EM 3 Permite correes de tempo / mtodo / seqncia.
 198

O conhecimento do conceito do produto, opinio se o produto pode ser manufaturado.

EM 3 Informaes servem para avaliar o processo.
100% de definio do produto, engenharia orienta para logstica, o que deve ser comprado
EP 2 ou confeccionado interno (make or Buy), elabora a lista pea a pea.
Define a lista pea a pea, para desenvolvimento. Muito parecido com algum modelo
existente (esta lista contm aproximadamente 15000 itens, dos quais se utilizam 5000 -
EP 2 pegando-se o bsico para desenvolvimento) .
Para definir uma classe nova (Ex.Fox), solicitado para VWAG, que avalia liberao para
nova classe. Pblico alvo -> Engenharia, mas finanas, compras, comeam a avaliar o
EP 2 custo do veculo e fazer seu trabalho.
A tendncia da Engenharia fazer o melhor produto; deve-se verificar o atendimento a
custo e timing. Tambm neste instante preciso puxar os engenheiros para a realidade
PL 2 do programa.
Validao via Change Management, ou seja, no instante em que se tem uma concepo
errada do projeto e se executam testes, a modificao passa a ser um ponto nefrlgico. A
modificao o melhor instrumento de aprendizagem, pois discute profundidade cada
"pedacinho" do veculo e, desta forma, compras e manufatura devem reavaliar custos e
PL 2 timing.
Lessons Learned - lies aprendidas, em que todos os assuntos referentes ao
conhecimento so geridos. Algo que no deu certo e que deve ser discutido no prximo
PL 2 projeto.
Temos para cada fachgruppen (1 funcionrio participando por grupo de montagem
eltrica, Chassi, motor etc.). Eles levam para fbrica a discusso gerada no grupo e
QA 1 trazem de volta propostas j na fase inicial do programa.
Nvel
rea Hierr- Transcrio dos relatos obtidos ETAPA D MANUFATURA
quico
Modificaes do que foi previsto na etapa A so naturais. Verificao do produto versus
EP 3 manufaturabilidade, para criar processo de informao.
Gerou conceito construtivo virtual: deve-se construir veculo fsico e validar com demais
EP 3 grupos envolvidos no processo.Engenharia Simultnea.
Instrues (plano descrio de montagem PDM) claras como so os cuidados especiais
de montagem. O operador, depois que aprendeu a montar, no olha mais, mas muito
importante, pois, quando se trocar o operador, este deve aprender antes como proceder a
EP 3 montagem. Por exemplo: Seqncia de parafusos etc.
Durante as fases de PVS/SO/SO, peas liberadas K, podem sofrer solicitaes adicionais
EP 2 em testes e gerar modificaes.
Discutido ponto-a-ponto o produto para que atenda ao processo de manufatura, o produto
EM 3 desenhado para manufatura DFA- Design for Assembly.
Menor quantidade operaes / menor quantidade de operadores e menor investimentos
EM 3 com alta produtividade.
EM 3 Na liberao B: est liberado para gastar com o processo de manufatura.
EM 3 Layout da produo feito em cima de mtodos e processos pr-definidos.
Aibeits-Plan (plano de trabalho) sistema informacional em que se colocam todas
informaes de processo, na seqncia de peas que sero montadas. Com base na lista
EM 3 pea-a-pea e estrutura de vendas.
O layout de produo apresentado na VWAG, se atende s premissas de manufatura
mundial do grupo para aprovao e depois apresenta Presidncia do Grupo para
EM 3 aprovao.
Fmea de processo de responsabilidade da engenharia manufatura, deve prever todas
EM 3 falhas possveis no processo para modificao do produto ou processo.
Os equipamentos so definidos pelo conceito adotado de produo. Com concorrncia
externa / interna para entregar e viabilizar os equipamentos dentro das premissas de TriP.
EM 3 feito tambm um try-out do fornecedor dependendo do produto.
 199

O Mdico de segurana e Medicina Ocupacional deve aprovar o layout, visando

EM 3 ergonomia / excessos e evitar reclamaes trabalhistas.
Fase PVS para testar, no s a seqncia de montagem, mas os dispositivos comprados,
EM 3 ajustar equipamentos, certificar processo. Responsabilidade da Engenharia Manufatura
Acompanhamento da Engenharia Manufatura da S0 ate SOP. Aps SOP, produo deve
tocar a vida sozinha, apenas com superviso da engenharia de manufatura. Uma
Verificao Final (Sign-Off) assinada pelos responsveis, aceitando as condies de
EM 3 manufatura entregues.
Regulagem de freio de mo / alavanca de mudana, parafusadeiras; feito gerenciamento
EM 3 de informaes para passar para produo como proceder.
Determinao do processo, planejamento de capacidade, qtde. veculos por dia,
certificao do processo. Mais implantao do processo, engenharia define como as peas
EM 3 sero construdas.
PVS Entra com conhecimento adquirido no prottipo e comea a construir veculos
visando a certificar processo planejado. Se o processo atende aos ndices de qualidade e
EM 3 manufaturabilidade. Avaliam-se qualidade de solda, testes funcionais, rodagens etc.
Curva de produo 5 Veculos / semana; 5 veculos / dia, 1 turno cheio etc.
Treinamento dos operadores, todas peas devem estar certificadas, confeco de peas
est estabilizada, ilhas automticas funcionam; passa-se o basto para a Unidade de
EM 3 Produo P.U. (Taubat / Anchieta / Curitiba)
Prozzesaufbau, veculo avanado de manufatura, construdo com peas prottipo, mas que
visa certificao exatamente do processo (antes da PVS), prottipo avalia produto,
EM 3 prozzesaufbau avalia processo.
EM 3 Quanto mais o pessoal de processo estiver envolvido na construo de prottipos, antes
vai ter um refino para passar os meios de produo para fornecedor que constri .
Possibilita ter informaes antecipadas.

Seqncia informao para engenharia de manufatura: muitas coisas vo ser sempre

montadas do mesmo jeito. Quando tem alguma coisa nova, preciso um estudo
EM 3 antecipado: quais parafusos, torque etc.
Setor de Informaes Tcnicas fornece lista pea a pea, se vamos fazer 1 veculo
completo com airbag definido na etapa A. Mas os veculos de PVS so para
certificao do processo. Os clientes Engenharia e Qualidade dizem quais acabamentos
os veculos tero. No prozzesaufbau o veculo da Fbrica Piloto, ento o mais
completo possvel. Na PVS ou S0, quem define o cliente conforme necessidade de
EM 3 testes.
Engenharia Simultnea - Fatores que precisam ser amarrados no time de Engenharia
Simultnea. Verificar Ergonomia, medicina do trabalho; uma pessoa s no traz todo
EM 3 conhecimento e responsabilidade, preciso um time de trabalho.
Para resoluo dos problemas, feita a folha- problema, que sistmica e de acesso por
todos envolvidos. Com base nestes levantamentos, muitas exigncias podem ser feitas
EM 3 durante a execuo da etapa A, para que o novo produto possa nascer melhor.
Lessons Learned registro com fechamento de todas Lies Aprendidas, durante o
processo. Reunio para corrigir eventuais dificuldades, torn-las de conhecimento de
todos e tomar aes para que no tornem ocorrer. Ex. um assunto que deveria ter sido feito
e algum dormiu, at por desconhecimento, partilhado para que todos saibam como
EM 3 atuar nestes casos.
Treinamento Ritual do desenvolvimento, cursos para manter o pessoal atualizado quanto
EM 3 inovao de processos e tecnologias.
Conhecimento, verifica-se pela folha-problema: a montagem de prottipos, potenciais
problemas, discute-se com o time de Engenharia Simultnea e registra-se nas Folhas
EM 3 Problema.
As folhas-problema ficam no banco de dados, acesso para fixao de porta ruim, sai
EM 3 parafuso, vai ser colado....isto fica no sistema para avaliao nos prximos projetos.
Embalagens o tempo de retirada da produo, qual o processo, como ser a melhor
definio, quais manipuladores sero necessrios, tudo deve ser bem concebido para no
EM 3 acarretar gargalos na linha de produo.
 200

Exportao solicita a produo de componentes e exporta como se fosse sua prpria

produo, por exemplo: o envio CKD para Ir. O cliente especifica o nvel de montagem
que ele quer receber. No um conjunto inteiro, s vezes s a pea estampada Ele tem
EX 3 condies de fazer a montagem em seu pas, por ser mais barato.
Logstica Exportao verifica a capacidade de fornecimento: se o produto respeita as
regras do pas, acompanha diferentes tipos de montagem que o cliente ter, e que
EX 3 diferente da produo nossa.
Avalia tcnica para embalagem, garante que o produto no chegar danificado. Anlise
tcnica de qualidade e engenharia verificam se l no Ir eles esto aptos a reproduzir com
EX 3 a qualidade exigida pelo grupo VW.
A logstica Sistmica, o endereo de entrega no armazm. Sabe-se de todos
EX 3 componentes de que precisam para montar, quanto vai vender .
No incio do desenvolvimento do produto, a logstica exportao deve fazer contato
telefnico + e-mail; depois da liberao fica sistmico, pois CKD como se fosse uma
EX 3 planta, pode ter necessidades especficas.
Planejar vai ser importada, vai ser preciso pr-montagem, vai ser enviada a outro
fornecedor, tudo vai depender do processo de produo definido. A pr-montagem ser
IM 3 feita no andar de baixo? etc, o que influencia diretamente na Manufatura.
Quero farol, pra-choque: na verdade, vai comprar o Front-End? onde ser feita esta
montagem? no fornecedor? na fbrica pelo fornecedor ou pela prpria fbrica? Entram
IM 3 aqui tambm os conceitos de Just-in-time.
Peas produzidas em Taubat e montadas na Anchieta considerada como fabrico
interno, mas exige movimentao como de pea comprada. Logstica deve prever
IM 3 embalagem para transporte, tempos de transportes, notas fiscais, transferncias etc.
Grupo responsvel pelos fornecedores deve informar qual pea ser importada: pode ser
de fornecedor, de outra fbrica, se via martima ou area (envolve prazo) para atender
IM 3 PVS.
S vai entregar pea se reconhecer que o fornecedor: o processo pode seguir paralelo,
sem pedido de compras, envolvendo negociao, pois para os prazos pode ser tarde para
IM 3 atender a PVS.
Follow-up do fornecedor para reportar ao grupo responsvel pelos fornecedores, duas
semanas antes da PVS. feito um balano para ver o que est faltando e tomadas aes
IM 3 ou reportam-se eventuais atrasos.
Quando uma pea sofre alterao, preciso rever o processo na importao. J sei qual o
fornecedor, est tudo acertado para S0. Os acertos e liberaes so feitos via Sistema; j
se sabe a curva de acelerao. J estamos preparados, somente fazer acertos finais, ajustes
IM 3 de Qualidade etc.
Peas importadas so reprovadas pela qualidade , ou melhoria ou modificao, ateno e
ao junto aos fornecedores. Segregar peas fora de nvel. Depois da S0 + quatro meses
para ajustar e, depois disto na SOP, nem se fala mais com o fornecedor. Tudo deve estar
IM 3 acertado.
Ex. Transmisso vem da Argentina, motor Skoda mudou motor, tiveram que produzir o
motor velho com prazo maior que o esperado, devido Argentina no ter capacidade de
IM 3 modificar a transmisso.
Importao recebe informao via e-mail, com tabela Excel; a logstica central parte da
IM 3 lista pea a pea + estrutura de Vendas definida por marketing.
Importao deve ter um brao com vendas que s vezes precisam de componentes
importados (Aeroflio etc) que no vai para produo, vai direto para concessionrio. O
setor de Peas & Acessrios (P&A) tem necessidades tpicas de montagem e
IM 3 desmontagem.Ex. rodas especiais que no usam na produo.
A lista de pea a pea -> base para todas tarefas seguintes e reas. A manufatura utiliza a
ES para formar conjunto, atribuir custos, pela estrutura criada na lista. Neste caso, a
IT 2 manufatura verifica possvel falha de estruturao para correo da Engenharia.
Etapa de muita complexidade: define-se a seqncia ideal para montagem, o conceito
PL 2 ideal de manufatura.
 201

Definio do local ideal para produzir o veculo: Ex. Famlia Gol em Taubat; Fox em
Curitiba, deve se seguir a estratgia corporativa , produtos que esto sendo produzidos em
PL 2 uma planta interferem diretamente na deciso de um novo .
Discute-se que a lateral ser feita em 3 partes, mas no histrico tivemos problemas por
QA 2 causa de processo de solda; discutem-se e levam-se outras sugestes e abordagens.
QA 2 Semelhante Folha Problema, um banco de dados que no se usa muito, por ex.
Infiltrao de gua pela calha do teto. Todos que tiveram este problema deveriam ter
registrado qual a ao a ser tomada. Ex. Spoiller: ou feito por fixao mecnica ou cola,
mas sabe-se que a cola gera problemas no processo. Assim, toda vez que entra Spoiller, a
engenharia retorna com cola por ser mais barato, mas que no atende tecnicamente, e
acaba voltando para fixao mecnica.

Testor / teste dgua , Eco (teste eletrnico) / tear down de solda, OK8, todos so feitos
QA 2 sob acompanhamento da Qualidade: tenho resultado e tomo ao.
Regelkreis, o processo de volta aos pontos de maior problemas. Pontos coletores,
informam problemas, alimenta-se o sistema e pode-se localizar a clula de montagem com
problema. O banco de dados permite esta avaliao. A feito trabalho para resoluo dos
QA 2 problemas apresentados.
Regelkreis Qual a causa do problema? Garantir que o problema no passe, listagem com
ndice de itens crticos e acompanhamento 100% so checados, tem clula que, de 100%,
somente 70% esto OK; ento sabe-se que 30% dos veculos iro para reparos. feita
QA 2 reunio com esta clula para solucionar as deficincias.
Identificam-se quais as melhores clulas, vo l para parabeniz-las , e ver o que est
sendo feito de diferente. s vezes clula mais fcil de se trabalhar, mas muitas vezes
QA 2 nota-se organizao, housekeeping bem feito etc, como um diferencial.
Palestra com lderes para que principalmente ele conhea o que deve ser feito, tudo o que
importante naquele pedao de linha: ele deve conhecer cada profissional, suas
QA 2 capacidades e trein-los para todas operaes.
Muitas vezes voc coloca o cara l e o processo exige que seja feita daquela maneira, e as
vezes ele faltou. Coloca-se outro cara para substituir, este faz, mas no sabia que tinha
uma seqncia especial de aperto de parafuso (por exemplo) e comeam a aparecer
veculos com problema de rudo, porque os parafusos no foram apertados na seqncia
QA 2 ideal e a pea ficou mal ajustada
Um exemplo: Spoiler: na linha o operador no estava passando lcool isoproplico para
limpar, ele no via sujeira e queria ganhar tempo, mas isto afetou na montagem e o
QA 2 veculo seguiu para reparo. Como se d o conhecimento do processo em si.
Discusso sobre os problemas na manufatura: deve ser feita no ponto de execuo, no no
QA 2 escritrio.
O ideal ter um processo robusto, produzir bem para se dar ao luxo de testar por
QA 2 amostragem e diminuir custos.
Torque so 100% testados na linha do Fox, diretamente pela mquina. Nas linhas mais
antigas (Gol/Kombi), o teste no feito por mquina. Ento temos uma equipe de 10 ou
12 inspetores que, de hora em hora, fazem por amostragem o teste de torque. Quer dizer:
se encontrar um problema, no espao de 1 hora, fica fcil identificar os veculos com
problemas, interrompe-se o processo e corrige-se o equipamento. Torque (fora de aperto
aplicado em parafusos) um procedimento de segurana. A estrutura que se tem para
QA 2 avaliar qualidade e no para melhorar o produto.
Conhecimento adquirido atravs de Engenharia Simultnea. Quem trabalhou no
planejamento anterior atua na implementao. O engenheiro de processo, depois de 2 anos
com esse conhecimento obtido , escolhido para atuar como representante do processo
no desenvolvimento do novo veculo. uma boa forma, pois tambm valoriza o
QA 2 profissional.
Engenheiro qualidade avalia o FMEA de processo e discute com manufatura eventuais
QA 1 problemas.
 202

Qualidade responsvel pela liberao do veculo, a voz do cliente na manufatura.. Ex.

Prova dgua feita 100%, Testor 100%, Eltrica 100%, rodagens 100% na Fbrica
QA 1 Anchieta: em Taubat o nvel de rodagem 30% e na Alemanha 30%.
Nvel
rea Hierr- Transcrio dos relatos obtidos ETAPA E - VENDAS
quico
Marketing quer agregar maior nvel tcnico ao menor custo. Freio ABS e Ar
Condicionado no veculo popular venderia como gua, mas irreal. Querer farol Xenon
por preo do normal; voltamos aqui ao EGK: se vender iluminao no porta luvas faz a
EP 3 diferena; avalia-se se entra conforme determinaes do TriP.
Ex. Botes de vidro, sabe-se que o cliente no gosta dos botes posicionados no painel e
sim na porta. Conhecemos exatamente o que se quer;Marketing diz eu quero assim,
avalia-se o TriP e leva-se para deciso, melhor pagar pela modificao ou persistir com a
reclamao de TGW. Avalia-se se a reclamao to latente, que prejudica suas vendas e
EP 3 exige modificao ou no.
Nos casos de CKD Reclamaes de Ps vendas / TGW / R1000 / Recall, nunca
aconteceram , as reclamaes so digeridas no Pas de origem, no vem para ns. Eles tm
EX 3 toda responsabilidade, nunca houve recall. A responsabilidade deles.

Srie exportao - Project Team (Fruns de deciso). Carro de prateleira Ex. Fox vidro
eltrico, Trava eltrica, Direo Hidrulica, Ar condicionado, esto disponveis, no teria
problema. Mas, para exportar para Arbia, eles no querem com trava. E para engenharia
eltrica, o chicote sem trava nunca existiria e gera complexidade, pois no foi
desenvolvido, posso trav-lo tecnicamente. Mas opes de compra devem permanecer
abertas. Ex. Motor 2.0 obriga freio aro 15", mas bancos de couro podem ser vendidos no
EP 2 modelo bsico; tenta-se deixar o mais livre possvel.
Quanto s leis, Project team solicita investigao - responsvel infotec entra em contato
com rgo homologador do Pas a que se pretende exportar (alarme, controle de
velocidade obrigatrios) Passa informao para Engenharia que levanta custo fixo +
investimentos. Finanas avalia se o preo competitivo, Investimento X, com retorno
EP 2 atrativo. (20% margem superior - lucro atratividade)

O conhecimento assim: imagine o Fox 1.0 = Gol, por problema de calibrao do Fox,
verifica que no Gol se aplica; emitido boletim tcnico, a concessionria enxerga pelo
MK 4 sistema que registra informaes de campo.
PL 2 Canal logstico bastante padronizado, normalmente segue a base existente.
Projeto radares - grupo de aposentados presentes nas revendas por todo Brasil fazem
relatrios de problemas de campo exatamente na hora em que acontece, tiram fotos.
Informao de campo para o QA produto. Tem reunio com diretoria uma vez por
QA 1 semana, discutem -se todos os problemas da semana anterior. Relatrio VW radar.
As informaes do Radar so confrontadas com o TGW e R/1000 e leva-se para deciso:
QA 1 se vai existir modificao do produto ou no.
R/1000 significa, para o ndice de 11,9, que, para cada 1000 clientes, 12 esto
QA 1 insatisfeitos; avalia-se o TriP para tomada de deciso.
Todas as peas que falham em campo vm para garantia, para anlise; um grupo do QA
QA 1 o responsvel.
"Todos QA produtos recebem informaes do R/1000. Insatisfao custa dinheiro,
r/1000 significa que, para cada carro produzido, deixa-se um cheque no porta luvas, que
ser gasto na garantia. Isto deve ser quantificado e modificado" Insatisfao custa dinheiro
QA 1 para companhia: dependendo do caso preciso debitar do fornecedor.
No Brasil, a anlise das peas com reclamao de campo so na ordem de 100%, na
QA 1 Alemanha no.
QA 1 Atravs da rastreabilidade, localizam -se os veculos com problema; imprensa deve atuar.
 203

O TGW (Things Gone Wrong - Coisas que vo mal) uma pesquisa por telefone, cadastro
dos clientes passado para empresa pesquisadora. Tem um programa que aleatoriamente
sorteia pessoas. Para entrevistar 100 pessoas (nmero ideal), parte-se de 300 pessoas. Ex.
se a pessoas desliga o telefone, perdeu-se tudo. So entrevistas de 20 a 30 minutos.
Realizadas duas vezes por ano Ford / GM / FIAT / VW- pagam juntas e as quatro tm
as mesmas informaes. Ou seja, a Fiat sabe o que est errado na VW etc. Quando se tem
um lanamento, possvel fazer uma pesquisa adicional. Neste caso, s eu pago e
QA 1 somente eu tenho acesso.
Toda vez que uma pea gera reparo na concessionria isto entra no relatrio, semelhante
QA 1 a um BO.
Com toda informao disponvel para atuao, existe um time criado com estruturas
semelhantes e dividido por famlia (Gol, Fox, Golf, etc) Diretoria de
Engenharia+Manufatura +Qualidade, com sub-grupos compostos por gerentes, divididos
por grupo de montagem (Chassi, eltrica, motor etc.), objetivando solucionar os
QA 1 problemas de campo.
Nvel
rea Hierr- Transcrio dos relatos obtidos ETAPA F - SERVIOS
quico
Responsvel pelo servio e suporte - ps-vendas, reparo e ferramentas necessrias , e
AT 4 define o manual de reparao/ manual de bordo.
Recebem informaes da engenharia, sistemas de desenhos do produto. Est prximo
engenharia eltrica, j no incio do projeto, tentando corrigir possveis problemas e
AT 4 definindo-lhe a arquitetura eletrnica .
Precisa agrupar as especificaes para passar aos concessionrios informaes de como
reparar pelo Manual. As informaes so lanadas em um programa que estrutura todas as
AT 4 seqncias necessrias.
As atualizaes sobre informaes tcnicas enviadas para as concessionrias so
condensadas e, a cada 6 semanas, fechadas e enviadas para VWAG, que junta todas
informaes do grupo (Ns importamos o Passat, por exemplo) e libera tudo; ento so
AT 4 passadas para as concessionrias, para que todas tenham a mesma informao .
Tempo de reparo: estabelecido o tempo necessrio para cada tipo de reparo. Quais
passos, seqncia de parafusos, travas, coloca-se no sistema de reparao e libera-se para
concessionrios (50UT = metade de 1 hora). reavaliado com campo quando o tempo
insuficiente. O processo determinado pelo tempo mdio, (nem por mecnico muito
experiente, nem novato), assim possvel tirar uma mdia. Boa parte virtual, alimenta-se
cada parte do processo, inclusive o veculo entrar no boxe, pegar ferramenta, ler ficha,
AT 4 acertar com encarregado.
Informao para campo, tem um ciclo de 6 semanas o que pode ser longo: se existe um
AT 4 problema grave, o Boletim emitido emergencial e depois entra no ciclo normal.
Servidor de trabalho tem pastas de trabalho para cada plataforma: possvel guardar os e-
mails, reclamaes, especificaes da engenharia, tudo no ltimo nvel para consulta de
AT 4 todos analistas da Assistncia Tcnica.
Garantia deve avaliar como um produto ideal; porm, para troca de lmpada, leva 3 horas,
EP 3 e o custo de reparo torna-se altssimo e as reclamaes de campo aumentam.
Os objetivos de garantia determinados no EGK para troca de lmpada no podem ser
EP 3 superior a 10 minutos: justifica muitas vezes agregar maior valor ao produto e custo.
Feedback obtido pelas peas que retornam com reclamaes de campo. O componente X
tem quebras, mostra valores preocupantes e exige avaliao da Engenharia. Grupos de
EP 3 QA verificam o produto e Engenharia modifica com base no TriP.
O uso indevido do componente pode ocasionar quebra, tambm pode gerar modificaes
do produto ou uma modificao nas instrues de uso. Tudo avaliado por grupos de
EP 3 Engenharia Simultnea.
TGW - Pesquisa contratada pelas quatro montadoras (Ford / Fiat / GM / VW), levanta
EP 3 como o cliente enxerga nosso produto e identifica quais os piores pontos deste.
TGW - 3 reclamaram, 200 reclamaram, opa! vamos verificar - catlogos inicias definem
premissas no programa X: se o componente j possui ndice TGW no programa atual,
EP 3 para o programa X deve ser menor.
 204

Manual do Proprietrio: tem que aprender antes de utilizar. Por via de regra, a
engenharia avalia e interfere. Cada engenharia responsvel pela informao contida no
manual. Quem fez o Boletim Tcnico, por mais que conhea o assunto, pode ser que haja
informaes que o engenheiro traga desde o incio do projeto e que sejam importantes
EP 3 para dar uma informao mais apurada.
A gente sabe que, pelo histrico, temos que aprender a viver com isto, pois no campo em
que h milhares de usurios do produto, sempre existem clientes que ainda tm uma
expectativa ou solicitao para o veculo que no foram previstas em seu desenho .
EP 2 Gerando servios de garantia. Pode ser tambm por quebra de qualidade.
Incidncias acima do esperado so dadas como feedback para engenharia, solicitando
avaliao e modificao do produto. Problemas de campo modificam o produto,
EP 2 tornando-o mais robusto.
Manual do proprietrio ( como uma pea do veculo), assistncia tcnica elabora,
IT 2 engenharia verifica no veculo conforme descrito no manual.
Define canais para o produto. Suporte aos concessionrios para resolver dvidas tcnicas.
CRM contacta cliente. Entender a causa pontual do problema. Se atingir vrios veculos,
MK 4 deve-se levar para o departamento de qualidade do Produto.
Recall - Identificou o problema e atua junto s reas envolvidas Engenharia (produto), ou
Manufatura (processo), ou Peas compradas (Fornecedor). Retorna com o problema e
soltam-se Boletins Tcnicos, informando a partir de que n chassi ser aplicada esta
MK 4 modificao.
R/1000 solicitao de garantia na pea com problema, alimenta sistema quase. Informao
MK 4 avaliada antes para depois virara r/1000.
Boletim Tcnico (BT) - Verifica-se se a mesma soluo aplicada no Fox aplicada no
MK 4 Gol , e estende o BT para o Gol .
Recall - confidencial - no podemos tumultuar o ambiente. Segurana pondo em risco o
usurio, segrega-se do sistema normal, envia solicitao para rea de segurana do
produto. Identifica-se a extenso: se nica e isolada ou potencial para se estender a outros
veculos. O comit de segurana do produto se rene, avalia os riscos. Um Boletim
especfico de Recall transmitido, cartas aos proprietrios, rastreabilidade, trabalho via
MK 4 imprensa, tudo para motivar o cliente a ir para concessionria.
O boletim tcnico era em papel - evoluiu para digital, mantendo papel, para on-line -> via
MK 4 sistema e depois envia o papel. Atualmente, utiliza-se somente o digital.
Garantia do Produto - requerimentos de TGW + R/1000 e Audit, o projeto deve
PL 2 estabelecer um nvel de atendimento na etapa A, a ser perseguido pelas demais.
Engenharia Simultnea, para se detectar pontuais problemas e corrigir logo nas fases
iniciais de produo, so montados grupos de trabalhos divididos pelo grupo de
PL 2 construo - Chassi, Eltrica, Motor, Acabamento, Carroaria.
QA 1 Customer Satisfaction Index, pesquisa de ndice de satisfao do cliente.
Nvel
rea Hierr- Transcrio dos relatos obtidos ETAPA G - RECICLAGEM
quico
Proibio - Metal pesado, Alemanha 2008 (lei), no Brasil no existe legislao, mas, se no
Fox Europa utilizar um parafuso, igual ao Fox nacional, e, se no Fox Europa mudado
EP 2 para atender lei, tal liberao dever estender-se para o Fox nacional.
A maioria dos pases adotam as leis da Europa ou EUA e o Brasil tem facilidade em todas
leis ficando bastante tranqilo, necessitando trabalhar somente com itens pontuais de cada
EP 2 pas.
Reciclagem - gerenciador de composio da VW, fornecedores alimentam com dados de
construo do produto. Na lista pea a pea, alguns campos definem como a pea
composta para que, no momento de desuso do veculo, possa identificar qual componente
EP 2 poder ser reciclado, ou re-utilizado ou ainda descartado.
Legenda da rea de Atuao dos Executivos:

AT = Assistncia Tcnica EP = Engenharia Produto EM = Engenharia Manufatura

EX = Logstica Exportao IM = Logstica Importao IT = Informaes Tcnicas
 205

MK = Marketing PL = Planejamento QA = Qualidade

Legenda do Nvel Hierrquico dos Executivos:

1 = Gerente Executivo 2 = Gerente de rea 3 = Supervisor 4 = Supervisor de Unidade

 206

APNDICE C Histrico da agenda do Estudo de Caso VWB

O Apndice C relata as datas e tempo de durao das entrevistas pertinentes ao Estudo

de Caso, que visa a demonstrar como se realizou a pesquisa dentro do ambiente da montadora.

rea de atuao na VWB Cargo de Data Horrio Horrio

atuao Entrevista: Incio: Trmino:

1 Planning Planejamento Gerente 16.02.2007 08h15 08h40

Estratgico (1) Departamento

2 Engenharia do Produto (1) Gerente 15.02.2007 09h00 09h45

Departamento
Supervisor
3 Engenharia do Produto (2) 13.02.2007 10h00 10h40

4 Engenharia de Produto Supervisor de 08.02.2007 17h30 18h10

Prottipos (3) Unidade

5 Engenharia Produto - Gerente 09.02.2007 15h00 15h50

Informaes Tcnicas (4)

6 Engenharia Manufatura (1) Supervisor 14.02.2007 16h00 16h30

7 Engenharia Manufatura (2) Supervisor 13.02.2007 13h00 13h40

8 Logstica - Exportao (1) Supervisor 13.02.2007 15h00 15h15

9 Logstica - Importao (2) Supervisor 12.02.2007 16h00 16h35

10 Qualidade Processos (1) Gerente 15.02.2007 13h00 13h25

Departamento

11 Qualidade (2) Gerente 14.02.2007 14h00 14h40

Executivo

12 Assistncia Tcnica (1) Supervisor 15.02.2007 10h00 10h20

Unidade

13 Vendas e Marketing (1) Supervisor de 13.02.2007 14h00 14h25

Unidade

14 Marketing (2) Gerente 02.03.2007 11h00 11h55

 207

APNDICE D Carta Convite para participao na Pesquisa Mtodo Delphi

No Apndice D, encontra-se o convite enviado aos possveis participantes para

realizao da pesquisa junto aos especialistas considerados para o Mtodo Delphi.

Santos, 04 de Dezembro de 2006.

Caro(a) Professor(a) XXXXXXXXX,

Estou realizando uma pesquisa como parte do Mestrado na rea de Gesto de Negcios, na
Universidade de Santos - UNISANTOS. O Estudo a ser desenvolvido sobre "O Gerenciamento do
Conhecimento do Produto como Fator de Competitividade na Gesto do Ciclo de Vida do Produto ". O
objetivo principal detectar as tendncias da empresa montadora no contexto da gesto de dados,
informaes e conhecimento ao longo do Ciclo de Vida do Produto. E para detectar tais tendncias adota-se
a Metodologia Delphi*.

Com este propsito venho convid-lo(a) a participar da pesquisa citada. Salienta-se que todas as
informaes / dados pessoais ou de sua organizao sero mantidas em sigilo absoluto.

* Metodologia Delphi - Trata-se de uma sondagem multifsica, escrita e annima, desenvolvida com a
participao de um grupo de pessoas, estudiosos ou profissionais (especialistas) no assunto.

Nota: A pesquisa dever ser realizada entre os meses de janeiro e maro / 2007, via e-mail.

Sem mais, aguardo seu retorno (se possvel at 10.12.2006),

Antoninho Cecilio Valdambrini

Para contatos: acv.valdambrini@gmail.com ou
acv.valdambrini@uol.com.br
Telefone: (11) 4347-3977 (comercial) ou
(11) 9574-0242 (celular)
 208

APNDICE E Carta Introduo da Pesquisa Mtodo Delphi 1 Round

Este apndice retrata a carta enviada aos participantes do Mtodo Delphi, solicitando

responder ao 1 Round da pesquisa.

Santos, 07 de Maio de 2007.

Caro(a) Professor(a) XXXXXXXXXXXX,,

Dando prosseguimento pesquisa sobre "O Gerenciamento do Conhecimento do Produto como Fator de
Competitividade na Gesto do Ciclo de Vida do Produto", estamos contatando-o para solicitar sua
participao na pesquisa, que tem como objetivo detectar as tendncias da empresa montadora no contexto
da gesto de dados, informaes e conhecimentos ao longo do Ciclo de Vida do Produto.

Com este propsito, venho convid-lo(a) a participar da pesquisa citada . Salienta-se que todas as
informaes / dados pessoais ou de sua organizao sero mantidas em sigilo absoluto. A seguir, algumas
instrues para responder pesquisa.

Verifique as planilhas ou "abas" (na parte de baixo do arquivo em anexo), pois cada uma delas tem uma
finalidade especfica, descritas a seguir:

a) Na aba "Para seu parecer", voc deve responder pesquisa elaborada composta pelas etapas
PLM relacionadas aos diferentes dados / informaes / conhecimentos identificados para empresa
montadora. Na interseco das linhas (representam as entidades dados, informaes e
conhecimentos) e colunas (representam as 7 etapas PLM), foi includa uma anlise com o
acrnimo CRUD ( Create - criar, Read - ler, Update - alterar e Delete - excluir), visando a
identificar o fluxo ideal de dados, informaes e conhecimentos que precisam ser gerenciados
durante o PLM. Esta aba pode ser alterada conforme a sua concordncia somente nela.

b) Na aba - Sobre a Delphi", encontra-se uma breve descrio sobre a metodologia Delphi que
ser aplicada na pesquisa;

c) A aba - "Conceitos DIC" traz definies que ajudam a entender os termos que sero utilizados
na pesquisa, entre eles o PLM, Dados, Informaes e Conhecimento;

d) Na aba Etapas PLM, tm uma figura que demonstra cada etapa descrita para o PLM e uma
rpida descrio das atividades envolvidas em cada uma delas;

e) Em "Tabela Congelada", encontra-se uma tabela protegida / "congelada", sendo uma cpia da
aba "para seu parecer", para o caso de voc alterar algum item e desejar verificar o original;

f) "Bibliografia" traz as referncias bibliogrficas utilizadas para as definies contidas neste

trabalho.

Favor enviar a sua planilha com as respostas para o e-mail: acv.valdambrini@gmail.com

Se possvel at: 23.05.2007

Atenciosamente

Antoninho Cecilio Valdambrini

 209

APNDICE F Questionrio Mtodo Delphi 1 Round

No Apndice F, apresenta o questionrio aplicado junto aos pareceristas, identificados

para responderem ao Mtodo Delphi, no 1 Round.

Utilizou-se o acrnimo CRUD (C=Create; R=Read; U=Update; D=Delete) para as interseces entre linhas
(dado / informao / conhecimento) e colunas (as 7 etapas PLM).
Aps sua anlise, caso julgue necessrio, favor proceder s modificaes que julgar pertinente tanto nas
linhas (nomes dos Dados / Informaes / Conhecimentos) quanto nas clulas (C/R/U/D) que aponta o
relacionamento destas entidades com as etapas do PLM (colunas G at M)

Etapas do PLM
(C=Create R=Read U=Update D=Delete)
rea responsvel pelo

A) Planejamento

D) Manufatura
D/I/C (*)

C) Engenharia

G) Reciclagem
Denominaes para os Dados

B) Conceito
/ Informaes /

F) Servios
E) Vendas
Dados
Conhecimentos

Especificaes Tcnicas do Pl
D1 Produto Veculo CUD R UD R R -- --

D2 Componentes do Veculo It -- RU UD CUD -- -- --

D3 Identificador do Componente It -- R CRD R -- R --
Estrutura de Montagem Pl
D4 Veicular CUD R U RU -- -- --
D5 Famlia de Produtos Veculos Pl CUD R RU R UD R --
Identificador para It
D6 Rastreabilidade do Veculo -- -- RU R -- R CRD
D7 Componentes COP ou Novo Ep R U CU R -- RU R
D8 Componentes Make or Buy Lg R RU CU U -- -- RU
Seqncia de Montagem de Em
D9 Componentes no Veculo -- RU RU CUD -- -- --
Constituindo o Processo
D10 Estimativa Diria de Produo Pl CUD -- -- U U -- --
Peso de Componentes do It
D11 R R CUD R -- -- RU
Veculo
D12 Planta de Produo Dc -- -- -- RU R -- --
Legislao Determinante de It
D13 Fim de Produo do Veculo R -- -- RU RU R CUD
D14 Preo do Produto Dc R R R R R R R
D15 Estrutura de Vendas do Veculo Mk R -- R R R -- --
Relao de Componentes Ep
D14 Reciclveis R -- CUD -- -- -- RU
Reparos Realizados em At/
D17 Revendas Qa -- -- R R -- CUD --
Material de Composio dos Ep
D18 Componentes: R R CRUD -- -- -- U
D19 Preo de Componentes COP Fn R -- R -- -- R --
Peas para Montagem em Pt
D20 Prottipos R CRUD -- -- -- -- --
 210

Dispositivos de Processo de Pr
D21 Montagem Final -- RU RU CUD -- -- --
Equipamentos para Testes de Qa
D22 Linha -- -- -- CRUD -- -- --
Especificao de Preos de Fn
D23 R -- R R R -- --
Veculo
Fornecedores para os Cp
D24 -- R -- -- -- R R
Componentes
Preo de Venda de Vd
D25 Componentes ao Cliente /Fn R -- -- -- R R --
Equipamentos para At
D26 Manuteno na Revenda -- -- -- R -- CUD --
D27 Para citar outro dado ...
D28 Para citar outro dado ...
D29 Para citar outro dado ...
D30 Para citar outro dado ...
D31 Para citar outro dado ...

Categorizao do Produto no Dc
I1 Portflio da Montadora R R R R R -- --

I2 Tipo de Projeto Pl CU R R R R -- --
I3 Previso de Vendas Anuais Dc R -- R R R -- --
I4 Viabilidade Financeira Dc R R R R R -- --
Projeto Avanado de Peas Ep
I5 para Testes R UD CUD -- -- -- --
I6 Desenho Final Ep R -- CUD RU -- RU R
Desempenho do Prottipo Pr
I7 Testado -- CRUD RU -- -- -- --
I8 Cronograma Corporativo Dc CUD R U U U R R
Percepes do Cliente sobre o Mk
I9 Prottipo -- CRUD R -- R -- --
I10 Reciclagem de Peas It RU -- RU -- -- -- CUD
Desempenho do Prottipo Pr
I11 Virtual -- CUD U R -- -- --
Desempenho dos Prottipos Pr
I12 Fsicos -- CUD U R -- -- --
Projeto Detalhado de Peas Ep
I13 Novas R -- CUD R -- RU R
Verificao e Monitorizao da Dc
I14 Etapa R R R R R R R
Processo de Montagem do Em
I15 Produto Veculo -- R R CUD -- -- --
Problemas de Processo de Em
I16 Montagem do Veculo -- R R CUD -- -- --
Processo de Manuseio de Em
I17 Embalagens dos Componentes -- -- R CUD -- -- --
I18 Lay-out Linha Produo Em -- -- -- CRUD -- -- --
Resultados de Execuo de Em
I19 Pr-srie -- -- R CUD -- -- --
Resultados de Execuo da Em /
I20 Srie Inicial Pr -- -- R CUD R -- --
Anlise dos Testes de Linha Pr /
I21 Qa -- -- R CUD -- -- --
I22 Requisitos de Qualidade Dc R R R R -- -- --
 211

I23 ndice de Reparos At -- -- R R -- CUD --

I24 Custo de Garantia At C -- RU -- -- RU --
Coisas que Vo Mal ou Things Qa
I25 Gone Wrong (TGW) R -- R -- -- CU --
Pontos de Problema Pr
I26 -- -- R CUD -- -- --
Percepes do Cliente sobre o Mk
I27 Veculo -- -- R -- -- CRUD --
I28 Garantia do Produto Veculo At R -- R R -- CUD --
Ferramentas Necessrias para At
I29 Manutenes (boletim tcnico) -- -- -- -- -- CRUD --
Alertas sobre Procedimentos de At
I30 Manuteno -- -- -- -- -- CRUD --
Custo do Projeto Pl/C
I31 p/Ep C RU U RU RU -- --
Preo de Componentes Novos Cp/E
I32 p/Em R R CUD RU R R R
/Fn
I33 Expectativas do Cliente Mk R -- R -- R R --
Ordem de Montagem do Em
I34 Veculo por Pea / Sub-sistema -- R CRU UD -- -- --
/ Sistema
Instrues de Fabricao de Lg/E
I35 Peas (make/buy) m R R CRUD RU -- -- R
Operaes de Montagem do Em
I36 Veculo -- -- R CUD -- -- --
Ergonomia na Linha de Em
I37 Produo -- R R CUD -- -- --
I38 Publico Alvo do Veculo Mk R -- -- -- R R --
Descontinuidade Produo do Dc
I39 Veculo R -- -- RU RU R CUD
Cp/
Em/
I40 -- -- CUD RU -- RU RU
Fontes de Fornecimento de Ep/Q
Componentes a
Entrega de Veculo para Lg
I41 -- -- -- -- CRUD -- --
Cliente
Aspectos Tcnicos de It
I42 Montagem no Processo R U CUD RU -- -- --
Implicao de Leis para o It
I43 Veculo R R CUD R R -- RU
Instrues para o Proprietrio At
I44 do Veculo (manual do -- -- RU -- -- CUD --
proprietrio)
Equipamentos para Linha de Em
I45 Produo -- -- -- CRUD -- -- --
I46 Para citar outra informao ...
I47 Para citar outra informao ...
I48 Para citar outra informao ...
I49 Para citar outra informao ...
I50 Para citar outra informao ...

Notificao de Manuteno Qa/E

C1 Coletiva (Recall) p/Em -- -- RUD R R CUD --
/Cp/
 212

Fn

Erros e Solues Encontradas Ep/E

para o Desenvolvimento do m/Qa
C2 RU CRU CRUD R RU RU R
Veculo /Cp/
Pr
Possveis Ocorrncias de Ep
C3 Problemas com o Produto R RU CRUD RU -- -- --
(FMEA do produto)
Possveis Problemas no Em
C4 Processo de Montagem do -- RU RU CRUD -- -- --
Veculo (FMEA do processo)
C5 Tendncias de Mercado Ep CUD R RU -- -- -- --
Montagem do Produto Veculo Pr
C6 R -- -- CRUD -- -- --
C7 Manutenes no Veculo At -- -- -- -- -- CRUD --
Especificidades sobre Materiais Ep
C8 Utilizados em Veculos R RU CRUD -- -- -- RU
C9 Montagem de Prottipos Pt -- CRUD R R -- -- --
C10 Desenvolvimento de Testes Pr -- CRUD R -- -- -- --
C11 Construtividade de Produtos Ep -- RU CRUD -- -- -- --
Manufaturabilidade Em
C12 -- -- R CRUD -- -- --
Para citar outro conhecimento
C13
...
Para citar outro conhecimento
C14
...
Para citar outro conhecimento
C15
...
Para citar outro conhecimento
C16
...
Para citar outro conhecimento
C17
...
(*) rea Responsvel At = Assistncia Tcnica Cp = Compras Produtivas
Ep = Engenharia do Produto Em = Engenharia de Manufatura
Pt = Engenharia de Prottipos It = Informaes Tcnicas
Lg = Logstica Pl = Planejamento
Pr = Produo Qa = Qualidade
Dc = Diretrizes Corporativas** Vd = Vendas
Fn = Finanas Mk = Marketing

reas que fornecem macro-informaes, criadas fora do contexto do PLM, somente lidas
insumos.
** Diretrizes Corporativas = Pool de reas chaves que fazem planejamento e
decises estratgicas que implicam diretamente no desenvolvimento do produto.
 213

APNDICE G Questionrio Mtodo Delphi 2 Round

Este apndice retrata o questionrio enviado para execuo do 2 Round da pesquisa.

Original 1 2 3 4 5 6 7 Observ.
Especificaes A CUD CUD CUD CUD CUD CRU CU CUD
D1 Tcnicas do B
R CRUD R R R CRUD R R
Produto Veculo
C UD UD UD UD UD UD CRU UD
D R RU R R RU UD R RU
E R R R R R R R R Consenso
F - - - - U - R R
G - - - - - - R -
Componentes do A - - - - - RU RU CUD
D2
Veculo B RU RUD RU RU RU RU RU RU
C UD UD UD UD UD RUD UD UD
D CUD CUD CUD CUD CUD CUD RUD UD
E - - - - - R R R
F - - - - - CR R R
G - - - - - - R R
Identificador do A - - - - - - - - Consenso
D3
Componente B R R R R R R R R Consenso
C CRD CRD CRD CRD CRD CRUD CRUD CRD
D R R R R R R R R Consenso
E - - - - - - - R
F R R R R R R R R Consenso
G - - - - - - - R
Estrutura de A CUD CUD CUD CUD CUD CRUD CUD CUD
D4 Montagem B
R R R R R RU R R
Veicular
C U U U U U UD CUD U
D RU RU RU RU RU RU RU RU Consenso
E - - - - - - - - Consenso
F - - - - - - - - Consenso
G - - - - - - - - Consenso
Famlia de A CUD CUD CUD CUD CUD CUD CUD CUD Consenso
D5
Produtos Veculos B R R R R R R - R
C RU RU RU RU RU RU RUD RU
D R R R R R R R R Consenso
E UD UD UD UD UD UD - UD
F R R R R R R R R Consenso
G - - - - - CR R R
Identificador para A - - - - - - C -
D6 Rastreabilidade do B
- - - - - R - -
Veculo
C RU RU RU RU RU RU RU RU Consenso
D R R R R R R R R Consenso
E - - - - - - - - Consenso
F R R R R R R R R Consenso
G CRD CRD CRD CRD CRD CRUD R CRD
Componentes A R - R R R R RU R
D7
COP ou Novo B U U U U U U R U
C CU CU CU CU CU CU CRU CU
D R R R R R R R R Consenso
E - - - - - - - - Consenso
F RU RU RU RU RU RU R RU
 214

G R R R R R R R R Consenso
Componentes A R - R R R R - R
D8 Make or Buy
B RU RU RU RU RU RU R RU
C CU CU CU CU CU CU CRUD CU
D U U U U U U CRUD U
E - - - - - R - -
F - - - - - - R -
G RU RU RU RU RU RU R RU
Seqncia de A - - - - - R - -
Montagem de B
Componentes no
D9
Veculo RU RU RU RU RU RU RU RU Consenso
Constituindo o
Processo
C RU RU RU RU RU RU RU RU Consenso
D CUD CUD CUD CUD CUD CUD CRUD CUD Consenso
E - - - - - - - - Consenso
F - - - - - - - - Consenso
G - - - - CU - - -
Estimativa Diria A CUD CU CUD CUD CUD CUD CUD CUD
D10
de Produo B - - - - - CU - -
C - R - - - - - RU
D U U U U U U CU U
E U U U U U U R U
F - - - - - - - - Consenso
G - - - - - - - - Consenso
Peso de A R R R R R R R R Consenso
D11 Componentes do B
R R R R R R R R Consenso
Veculo
C CUD CUD CUD CUD CUD CUD CUD CUD Consenso
D R RU R R R R R R
E - - - - - - - R
F - - - - - - - - Consenso
G RU RU RU RU RU RU R RU
Planta de A - - - - - RU - -
D12
Produo B - - - - - RU - -
C - R - - - - - -
D RU RU RU RU RU RU RU RU Consenso
E R R R R R R R R Consenso
F - - - - - - - - Consenso
G - - - - - - - - Consenso
Legislao A R R R R R R R R Consenso
Determinante de B
D13
Fim de Produo - - - - - - - - Consenso
do Veculo
C - R - - - - - -
D RU RU RU RU RU RU RU RU Consenso
E RU RU RU RU RU RU RU RU Consenso
F R R R R R R R R Consenso
G CUD CUD CUD CUD CUD CUD CUD CUD Consenso
Preo do Produto A R CR R R R R R R
D14
B R R R R R R R R Consenso
C R R R R R R R R Consenso
D R R R R R R R R Consenso
E R R R R R R R RU
F R R R R R R R R Consenso
G R R R R R R - R
 215

Estrutura de A R R R R R R R R Consenso
D15 Vendas do Veculo
B - - - - - - - - Consenso
C R R R R R R R R Consenso
D R R R R R R R R Consenso
E R R R R R R CRUD R
F - - - - - - R -
G - - - - - - - - Consenso
Relao de A R R R R R R R R Consenso
D16 Componentes B
- - - - - R - -
Reciclveis
C CUD CUD CUD CUD CUD CUD CUD CUD Consenso
D - U - - - - - -
E - - - - - - - - Consenso
F - - - - - - - R
G RU RU RU RU RU RU RU RU Consenso
Reparos A - - - - - - - - Consenso
D17 Realizados em B
- - - - - - - - Consenso
Revendas
C R R R R R R R R Consenso
D R R R R R R R R Consenso
E - - - - - - - R
F CUD CUD CUD CUD CUD CUD CUD CUD Consenso
G - - - - - - - - Consenso
Material de A R R R R R R R R Consenso
D18 Composio dos B
R R R R R R R R Consenso
Componentes:
C CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD Consenso
D - - - - - - - RU
E - - - - - - - - Consenso
F - - - - - - - - Consenso
G U U U U UD U RU U
Preo de A R R R R R R RU R
D19 Componentes B
- - - - - - - - Consenso
COP
C R R R R R R R R Consenso
D - - - - - - - - Consenso
E - - - - - - - - Consenso
F R R R R R R R R Consenso
G - - - - - - - - Consenso
Peas para A R - R R R R R R
D20 Montagem em B
CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD Consenso
Prottipos
C - - - - - CRUD - -
D - - - - - R - -
E - - - - - - - - Consenso
F - - - - - - - - Consenso
G - - - - - - R -
Dispositivos de A - - - - - R - -
D21 Processo de B
RU RU RU RU RU RU RU RU Consenso
Montagem Final
C RU RU RU RU RU RU RU RU Consenso
D CUD CUD CUD CUD CUD CUD CUD CUD Consenso
E - - - - - R - -
F - - - - - - - - Consenso
G - - - - - - - - Consenso
Equipamentos A - - - - - - - - Consenso
D22 para Testes de B
- - - - - CR - -
Linha
 216

C - - - - - - - - Consenso
D CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD Consenso
E - - - - - - - - Consenso
F - - - - - - - - Consenso
G - - - - - - - - Consenso
Especificao de A R R R R R R R R Consenso
D23
Preos de Veculo B - - - - - - - - Consenso
C R R R R R R R R Consenso
D R R R R R R R R Consenso
E R R R R R R R RU
F - - - - - - - - Consenso
G - - - - - - - - Consenso
Fornecedores para A - - - - - - - - Consenso
D24
os Componentes B R R R R R R - R Consenso
C - R - - - - - RU
D - - - - - - CRUD RU
E - - - - - - - - Consenso
F R R R R R R - R
G R R R R R R R R Consenso
Preo de Venda de A R R R R R R R R Consenso
D25 Componentes ao B
- - - - - - - - Consenso
Cliente
C - R - - - - - -
D - - - - - - - - Consenso
E R R R R R R R RU
F R R R R R R CRUD R
G - - - - - - - - Consenso
Equipamentos A - - - - - - - - Consenso
D26 para Manuteno B
- - - - - - - - Consenso
na Revenda
C - R - - - - - -
D R R R R R R R R Consenso
E - - - - - - - - Consenso
F CUD CUD CUD CUD CUD CUD CUD CUD Consenso
G - - - - - - - - Consenso

Original 1 2 3 4 5 6 7 Observ.
Categorizao do A R R R R R R CRU R
I1 Produto no Portflio B
R R R R R R R R Consenso
da Montadora
C R R R R R R R R Consenso
D R R R R R R R R Consenso
E R R R R R R R R Consenso
F - - - - - - - - Consenso
G - - - - - - - - Consenso
Tipo de Projeto A CU CU CU CU CU CUD CU CU
I2
B R R R R R RUD R R
C R R R R R R R R Consenso
D R R R R R R R R Consenso
E R R R R R R R R Consenso
F - - - - - - - - Consenso
G - - R - - - - -
Previso de Vendas A R R R R R R CRUD R
I3
Anuais B - - - - - - - - Consenso
C R R R R R R R R Consenso
D R R R R R R R R Consenso
E R R R R R R CRUD R
 217

F - - - - - - - - Consenso
G - - - - - - - - Consenso
Viabilidade A R R R R R R CRUD R
I4
Financeira B R R R R R R - R
C R R R R R R - R
D R R R R R R - R
E R R R R R R R R Consenso
F - - - - - - - - Consenso
G - - - - - R - -
Projeto Avanado de A R R R R R R - R
I5
Peas para Testes B UD UD UD UD UD UD CRUD UD
C CUD CUD CUD CUD CUD CUD CUD CUD Consenso
D - - - - - - - - Consenso
E - - - - - - - - Consenso
F - - - - - - - - Consenso
G - - - - - - - - Consenso
Desenho Final A R R R R R R R R Consenso
I6
B - - - - - RUD R -
C CUD CUD CUD CUD CUD CUD CRUD CUD
D RU RU RU RU RU RU RU RU Consenso
E - - - - - - - - Consenso
F RU RU RU RU RU RU R RU
G R R R R R R R R Consenso
Desempenho do A - - - - - - - - Consenso
I7
Prottipo Testado B CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD Consenso
C RU RU RU RU RU RU CRUD RU
D - - - - - - - - Consenso
E - - - - - - - - Consenso
F - - - - - - - - Consenso
G - - - - - - - - Consenso
Cronograma A CUD CUD CUD CUD CUD CUD CRUD CUD
I8
Corporativo B R R R R R R R R Consenso
C U U U U U U R U
D U U U U U U R U
E U U U U U U R U
F R R R R R R R R Consenso
G R R R R R R R R Consenso
Percepes do A - - - - - - - - Consenso
I9 Cliente sobre o B
CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRU CRUD
Prottipo
C R R R R R R CRUD R
D - - - - - - - - Consenso
E R R R R R R R R Consenso
F - - - - - - - - Consenso
G - - - - - - - - Consenso
Reciclagem de Peas A RU RU RU RU RU RU RU RU Consenso
I10
B - - - - - - - - Consenso
C RU RU RU RU RU RU CRUD RU
D - - - - - - - R
E - - - - - - - - Consenso
F - - - - - - - - Consenso
G CUD CUD CUD CUD CUD CUD CUD CUD Consenso
Desempenho do A - - - - - - - - Consenso
I11
Prottipo Virtual B CUD CUD CUD CUD CUD CUD CUD CUD Consenso
C U U U U U U CRUD U
D R R R R R R R R Consenso
E - - - - - - - - Consenso
 218

F - - - - - - - - Consenso
G - - - - - - - - Consenso
Desempenho dos A - - - - - - - - Consenso
I12
Prottipos Fsicos B CUD CUD CUD CUD CUD CUD CUD CUD Consenso
C U U U U U U CRUD U
D R R R R R R R R Consenso
E - - - - - - - - Consenso
F - - - - - - - - Consenso
G - - - - - - - - Consenso
Projeto Detalhado de A R - R R R R R R
I13
Peas Novas B - R - - - - - -
C CUD CUD CUD CUD CUD CUD CUD CUD Consenso
D R R R R R R R RU
E - - - - - - - - Consenso
F RU RU RU RU RU RU RU RU Consenso
G R R R R R R R R Consenso
Verificao e A R R R R R R CRU CUD
I14 Monitorizao da B
R R R R R R R RU
Etapa
C R R R R R R R RU
D R R R R R R R RU
E R R R R R R R RU
F R R R R R R R RU
G R R R R R R R RU
Processo de A - - - - - R R -
I15 Montagem do B
R R R R R R R R Consenso
Produto Veculo
C R R R R R R R R Consenso
D CUD CUD CUD CUD CUD CUD CUD CUD Consenso
E - - - - - - - - Consenso
F - - - - - - - - Consenso
G - - - - - - - - Consenso
Problemas de A - - - - - - - - Consenso
Processo de B
I16
Montagem do R R R R R R R R Consenso
Veculo
C R R R R R R R R Consenso
D CUD CUD CUD CUD CUD CUD CUD CUD Consenso
E Consenso
F Consenso
G Consenso
Processo de A - - - - - CRU - -
Manuseio de B
I17
Embalagens dos - - - - - RUD - -
Componentes
C R R R R R R R R Consenso
D CUD CUD CUD CUD CUD CUD CUD CUD Consenso
E - - - - - R - -
F - - - - - - - - Consenso
G - - - - - - R -
Lay-out Linha A - - - - - CRU R -
I18
Produo B - - - - - RUD - -
C - - - - - - - - Consenso
D CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD Consenso
E - - - - - - - - Consenso
F - - - - - - - - Consenso
G - - - - - - - - Consenso
I19 Resultados de A - - - - - - - - Consenso
 219

Execuo de Pr- B
- - - - - - - - Consenso
srie
C R R R R R R R R Consenso
D CUD CUD CUD CUD CUD CUD CUD CUD Consenso
E - - - - - - - - Consenso
F - - - - - - - - Consenso
G - - - - - - - - Consenso
Resultados de A - - - - - - R -
I20 Execuo da Srie B
- - - - - - - - Consenso
Inicial
C R R R R R R R R Consenso
D CUD CUD CUD CUD CUD CUD CUD CUD Consenso
E R R R R R R R R Consenso
F - - - - - - - - Consenso
G - - - - - - - - Consenso
Anlise dos Testes de A - - - - - - - - Consenso
I21
Linha B - - - - - - - - Consenso
C R R R R R R R R Consenso
D CUD CUD CUD CUD CUD CUD CUD CUD Consenso
E - - - - - - - - Consenso
F - - - - - - - - Consenso
G - - - - - - - - Consenso
Requisitos de A R CR R R R R R CUD
I22
Qualidade B R R R R R R R R Consenso
C R R R R R R R R Consenso
D R R R R R R RU R
E - - - - - R - -
F - - - - - - - - Consenso
G - - - - - - - - Consenso
ndice de Reparos A - - - - - - - - Consenso
I23
B - - - - - - - - Consenso
C R R R R R R R R Consenso
D R R R R R R R R Consenso
E - - - - - - - R
F CUD CUD CUD CUD CUD CUD CUD CUD Consenso
G - - - - - - - - Consenso
Custo de Garantia A C C C C C C CRU C
I24
B - - - - - - - - Consenso
C RU RU RU RU RU RU RU RU Consenso
D - - - - - - - - Consenso
E - - - - - - - R
F RU RU RU RU RU RU RU RU Consenso
G - - - - - - - - Consenso
Coisas que Vo Mal A R R R R R R R R Consenso
I25 ou Things Gone B
- - - - - - R -
Wrong (TGW)
C R R R R R R CRU R
D - - - - - - - R
E - - - - - - - R
F CU CU CU CU CU CU CU CU Consenso
G - - - - - - - - Consenso
Pontos de Problema A - - - - - RUD - R
I26
B - - - - - - - - Consenso
C R R R R R RUD R R
D CUD CUD CUD CUD CUD CUD CUD CUD Consenso
E - - - - - - - R
F - - - - - - - R
 220

G - - - - - - - - Consenso
Percepes do A - - - - - R R R
I27 Cliente sobre o B
- - - - - R R R
Veculo
C R R R R R R CRU R
D - - - - - - - R
E - - - - - - - R
F CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD Consenso
G - - - - - - - R
Garantia do Produto A R R R R R R R R Consenso
I28
Veculo B - - - - - - - - Consenso
C R R R R R R R R Consenso
D R R R R R R R R Consenso
E - - - - - - - - Consenso
F CUD CUD CUD CUD CUD CUD CUD CUD Consenso
G - - - - - - - - Consenso
Ferramentas A - - - - - R - -
Necessrias para B
I29
Manutenes - - - - - RUD - -
(boletim tcnico)
C - C - - - CRUD - -
D - - - - - CRUD - -
E - - - - - - - R
F CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD Consenso
G - - - - - - - - Consenso
Alertas sobre A - - - - - - - - Consenso
I30 Procedimentos de B
- - - - - R - -
Manuteno
C - - - - - R R -
D - - - - - - R -
E - - - - - - - R
F CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD Consenso
G - - - - - - R -
Custo do Projeto A C C C C C RU CU C
I31
B RU RU RU RU RU RU RU RU Consenso
C U U U U U U RU U
D RU RU RU RU RU RU RU RU Consenso
E RU RU RU RU RU RU RU RU Consenso
F - - - - - - - - Consenso
G - - R - - - - -
Preo de A R R R R R R R R Consenso
I32
Componentes Novos B R R R R R R - R
C CUD CUD CUD CUD CUD CUD R CUD
D RU RU RU RU RU RU RU RU Consenso
E R R R R R R R R Consenso
F R R R R R R - R
G R R R R R R - R
Expectativas do A R R R R R R R R Consenso
I33
Cliente B - - - - - R - -
C R R R R R R R R Consenso
D - - - - - - - - Consenso
E R R R R R R R R Consenso
F R R R R R R R R Consenso
G - - - - - - - - Consenso
Ordem de Montagem A - - - - - - - - Consenso
do Veculo por Pea / B
I34
Sub-sistema / R R R R R R R R Consenso
Sistema
 221

C CRU CRU CRU CRU CRU CRU CRU CRU Consenso

D UD UD UD UD UD UD RU UD
E - - - - - - - - Consenso
F - - - - - - - - Consenso
G - - - - - - - - Consenso
Instrues de A R - R R R R R R
I35 Fabricao de Peas B
R R R R R R - R
(make/buy)
C CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD Consenso
D RU RU RU RU RU RU RU RU Consenso
E - - - - - - - - Consenso
F - - - - - - - - Consenso
G R R R R R R R R Consenso
Operaes de A - - - - - R - -
I36 Montagem do B
- - - - - R - -
Veculo
C R R R R R R R R Consenso
D CUD CUD CUD CUD CUD CUD CUD CUD Consenso
E - - - - - - - - Consenso
F - - - - - - - - Consenso
G - - - - - - - - Consenso
Ergonomia na Linha A - - - - - R - -
I37
de Produo B R R R R R R CR R
C R R R R R R CR R
D CUD CUD CUD CUD CUD CUD CUD CUD Consenso
E - - - - - - - - Consenso
F - - - - - - - - Consenso
G - - - - - - - - Consenso
Publico Alvo do A R R R R R R CRU R
I38
Veculo B - - - - - - - - Consenso
C - - - - - - - R
D - - - - - - - - Consenso
E R R R R R R CR R
F R R R R R R R R Consenso
G - - - - - - - - Consenso
Descontinuidade A R R R R R R CR R
I39 Produo do Veculo
B - - - - - - - - Consenso
C - - - - - - - R
D RU RU RU RU RU RU RU RU Consenso
E RU RU RU RU RU RU RU RU Consenso
F R R R R R R R R Consenso
G CUD CUD CUD CUD CUD CUD CUD CUD Consenso
Fontes de A - - - - - R - -
I40 Fornecimento de B
- - - - - U - -
Componentes
C CUD CUD CUD CUD CUD CUD CUD CUD Consenso
D RU RU RU RU RU RU RU RU Consenso
E - - - - - - - - Consenso
F RU RU RU RU RU - - RU
G RU RU RU RU RU - RU RU
Entrega de Veculo A - - - - - R R -
I41
para Cliente B - - - - - U - -
C - - - - - CUD - -
D - - - - - RU - -
E CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD - CRUD CRUD
F - - - - - - - R
G - - - - - - - R
 222

Aspectos Tcnicos de A R R R R R R R R Consenso

I42 Montagem no B
U U U U U U U U Consenso
Processo
C CUD CUD CUD CUD CUD CUD CUD CUD Consenso
D RU RU RU RU RU RU RU RU Consenso
E - - - - - - - - Consenso
F - - - - - - - R
G - - - - - - - - Consenso
Implicao de Leis A R R R R R R RU R
I43
para o Veculo B R R R R R R - R
C CUD CUD CUD CUD CUD CUD CUD CUD Consenso
D R R R R R R R R Consenso
E R R R R R R R R Consenso
F - - - - - - - R
G RU RU RU RU RU RU RU RU Consenso
Instrues para o A - - - - - R - -
Proprietrio do B
I44
Veculo (manual do - - - - - R - -
proprietrio)
C RU RU RU RU RU RU RU RU Consenso
D - - - - - - - - Consenso
E - - - - - - - R
F CUD CUD CUD CUD CUD CUD CUD CUD Consenso
G - - - - - - - - Consenso
Equipamentos para A - - - - - R - -
I45 Linha de Produo
B - - - - - RUD - -
C - - - - - - - - Consenso
D CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD Consenso
E - - - - - - - - Consenso
F - - - - - - - - Consenso
G - - - - - - - - Consenso

Original 1 2 3 4 5 6 7 Observ.
Notificao de A - - R - - R R R
C1 Manuteno Coletiva B
- - - - - RUD - -
(Recall)
C RUD RUD RUD RUD RUD RUD CRUD RUD
D R R R R R R RU R
E R R R R R R RU R
F CUD CUD CUD CUD CUD CUD CUD CUD Consenso
G - - - - - - - - Consenso
Erros e Solues A RU RU RU RU RU RU RU CRU
Encontradas para o B
C2
Desenvolvimento do CRU CRU CRU CRU CRU CRU CRU CRU Consenso
Veculo
C CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD Consenso
D RU RU RU RU RU RU RU RU Consenso
E RU RU RU RU RU RU RU RU Consenso
F RU RU RU RU RU RU RU RU Consenso
G R R R R RU R R R
Possveis A R R R R R R R R Consenso
Ocorrncias de B
C3 Problemas com o
RU RU RU RU RU RU RU RU Consenso
Produto (FMEA do
produto)
C CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD Consenso
D RU RU RU RU RU RU RU RU Consenso
 223

E - - - - - - - - Consenso
F - - - - - - - - Consenso
G - - - - - - - - Consenso
Possveis Problemas A - - - - - R - RU
no Processo de B
C4 Montagem do
RU RU RU RU RU RU RU RU Consenso
Veculo (FMEA do
processo)
C RU RU RU RU RU RU RU RU Consenso
D CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD Consenso
E - - RU - - - - -
F - - RU - - - - -
G - - - - - - - - Consenso
Tendncias de A CUD CUD CUD CUD CUD CUD CRUD CUD
C5
Mercado B R R R R R R - R
C RU RU RU RU RU RU RU RU Consenso
D - - - - - R - -
E - - - - - - CRU R
F - - - - - - - - Consenso
G - - - - - - - - Consenso
Montagem do A R R R R R R R R Consenso
C6
Produto Veculo B - - - - - R - -
C - - - - - R - R
D CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD Consenso
E - - - - - - - - Consenso
F - - - - - - - - Consenso
G - - - - - - - - Consenso
Manutenes no A - - - - - R R R
C7
Veculo B - - - - - R - -
C - - - - - - - R
D - - - - - - - - Consenso
E - - - - - - R -
F CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD Consenso
G - - R - - - - -
Especificidades sobre A R R R R R R R R Consenso
C8 Materiais Utilizados B
RU RU RU RU RU RU RU RU Consenso
em Veculos
C CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD Consenso
D - - - - - R - -
E - - - - - - - - Consenso
F - - - - - - R -
G RU RU RU RU RU RU R RU
Montagem de A - - - - - R - -
C9
Prottipos B CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD Consenso
C R R R R R R R R Consenso
D R R R R R R R R Consenso
E - - - - - - - - Consenso
F - - - - - - - - Consenso
G - - - - - - - - Consenso
Desenvolvimento de A - - - - - R R -
C10
Testes B CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD Consenso
C R R R R R R R R Consenso
D - - - - - - R -
E - - - - - - - - Consenso
F - - - - - - - - Consenso
G - - - - - - - - Consenso
C11 Construtividade de A - - - - - R - -
 224

Produtos B RU RU RU RU RU RU RU RU Consenso
C CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD Consenso
D - - CRUD - - - R -
E - - - - - - - - Consenso
F - - - - - - - - Consenso
G - - - - - - R -
Manufaturabilidade A - - - - - R - -
C12
B - - - - - R - -
C R R R R R R R R Consenso
D CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD CRUD Consenso
E - - CRUD - - - - -
F - - CRUD - - - - -
G - - - - - - - - Consenso
 225

APNDICE H Questionrio Mtodo Delphi 3 Round

E neste apndice, encontra-se o questionrio do 3 Round, enviado aos pareceristas

participantes do Mtodo Delphi.

Colocar "X" na
alternativa escolhida

Consenso Discrepn Discrpn

maioria cia cia
Descrio dos Dados Etapas PLM A B C
Parece- parece- pareceris
ristas (A) ristas (B) tas (C)

Especificaes A)
Tcnicas do Produto Planejamento CUD CRU CRUD
D1 Veculo
B) Conceito R CRUD RU
D)
R RU UD
Manufatura
F) Servios
- U R

A B C A B C
Componentes do A)
Veculo Planejamento - RU CUD
D2
B) Conceito RU RUD
C)
Engenharia UD RUD
D)
CUD UD RUD
Manufatura
E) Vendas
- R

F) Servios
- CR R

A B C A B C
Identificador do C)
Componente Engenharia CRD CRUD
D3 E) Vendas
- R

G)
- R
Reciclagem
A B C A B C
Estrutura de A)
Montagem Veicular Planejamento CUD CRUD
D4
B) Conceito R RU
C)
Engenharia U UD
 226

A B C A B C
Famlia de Produtos C)
Veculos Engenharia RU CRU RUD
D5
G)
- CR R
Reciclagem
A B C A B C
Identificador para B) Conceito - R
D6 Rastreabilidade do
Veculo G)
CRD RD
Reciclagem
A B C A B C
Componentes COP A)
ou Novo Planejamento R RU
D7
B) Conceito U R
C)
Engenharia CU CRU

F) Servios
RU R

A B C A B C
Componentes Make A)
or Buy Planejamento R -
D8
B) Conceito RU R
C)
Engenharia CU CRUD

D)
U CRUD
Manufatura
E) Vendas
- R

F) Servios
- R

G)
RU R
Reciclagem
A B C A B C
Seqncia de A)
Montagem de Planejamento - R
Componentes no
D9
Veculo D)
Constituindo o Manufatura CUD CRUD
Processo
G)
- CU
Reciclagem
A B C A B C
Estimativa Diria de A)
Produo Planejamento CUD CU
D10
B) Conceito - CU
 227

C)
Engenharia - R RU

D)
U CUD
Manufatura
E) Vendas
U R

A B C A B C
Peso de D)
R RU
D11 Componentes do Manufatura
Veculo E) Vendas - R
G)
RU R
Reciclagem
A B C A B C
Planta de Produo A)
Planejamento - RU
D12
B) Conceito - RU
C)
Engenharia - R

A B C A B C
Legislao C)
Determinante de Engenharia - R
D13 Fim de Produo do
Veculo

A B C A B C
Preo do Produto A)
Planejamento R CR
D14
E) Vendas
R RU

A B C A B C
Estrutura de Vendas E) Vendas
do Veculo R RU CRUD
D15 F) Servios
- RU

A B C A B C
Relao de B) Conceito - R
D16 Componentes D)
Reciclveis - U
Manufatura
F) Servios
- R

A B C A B C
Reparos Realizados E) Vendas
D17 em Revendas - R
 228

A B C A B C
Material de D)
- RU
Composio dos Manufatura
D18 Componentes: G)
Reciclagem U RU

A B C A B C
Preo de A)
Componentes COP Planejamento R RU
D19

A B C A B C
Peas para A)
Montagem em Planejamento R -
D20 Prottipos
C)
Engenharia - R

D)
- R
Manufatura
G)
- R
Reciclagem
A B C A B C
Dispositivos de A)
Processo de Planejamento - R
Montagem Final
D21 E) Vendas
- R

F) Servios
- RU

A B C A B C
Equipamentos para B) Conceito - CR RU
Testes de Linha
D22 F) Servios
- RU

G) -
RU
Reciclagem
A B C A B C
Especificao de E) Vendas
Preos de Veculo R RU
D23 F) Servios
- R

A B C A B C
Fornecedores para C)
os Componentes Engenharia - R
D24
D)
- R
Manufatura
A B C A B C
 229

Preo de Venda de C)
Componentes ao Engenharia - R
D25 Cliente
E) Vendas
R RU

F) Servios
R CRUD

A B C A B C
Equipamentos para C)
Manuteno na Engenharia - R
D26 Revenda

Consenso
maioria Discrepn Discrepn
Pareceris cias dos cias dos
Descrio da Informao Etapas PLM A B C
tas (A) parecerist pareceris
as (B) tas (C)

Categorizao do A)
Produto no Portflio Planejamento R CRU
da Montadora
I1 F) Servios

- R

A B C A B C
Tipo de Projeto A)
Planejamento CU CUD
I2
B) Conceito R RUD
G)
- R
Reciclagem
A B C A B C
Previso de Vendas A)
Anuais Planejamento R CRUD
I3
D)
R RU
Manufatura
E) Vendas
R CRUD

A B C A B C
Viabilidade A)
Financeira Planejamento R CRUD
I4
G)
- R
Reciclagem
A B C A B C
Desenho Final B) Conceito - RUD R
I6 C)
Engenharia CUD CRUD
 230

E) Vendas
- R

A B C A B C
Cronograma A)
Corporativo Planejamento CUD CRUD
I8
D)
U R
Manufatura
E) Vendas
U R

A B C A B C
Percepes do B) Conceito CRUD CRU
Cliente sobre o
I9 C)
Prottipo R RU
Engenharia
E) Vendas
R C RU

F) Servios
- CRUD

A B C A B C
Reciclagem de D)
- R
I10 Peas Manufatura

A B C A B C
Desempenho do C)
Prottipo Virtual Engenharia U RU
I11

A B C A B C
Desempenho dos C)
Prottipos Fsicos Engenharia U RU
I12
E) Vendas
- R

F) Servios
- R

A B C A B C
Projeto Detalhado A)
de Peas Novas Planejamento R -
I13
B) Conceito - R
D)
R RU
Manufatura
A B C A B C
Verificao e A)
Monitorizao da Planejamento R CR CRU
I14 Etapa
B) Conceito R RU
 231

C)
Engenharia R RU

D)
R RU
Manufatura
E) Vendas
R RU

F) Servios
R RU

G) R
RU
Reciclagem
A B C A B C
Processo de A)
Montagem do Planejamento - R
I15 Produto Veculo
B) Conceito R CR
A B C A B C
Problemas de B) Conceito R CR
Processo de
I16
Montagem do
Veculo
A B C A B C
Processo de A)
Manuseio de Planejamento - CRU
I17 Embalagens dos
Componentes B) Conceito - RUD
E) Vendas
- R

G)
- R
Reciclagem
A B C A B C
Lay-out Linha A)
Produo Planejamento - CRU
I18
B) Conceito - RUD
C)
Engenharia - R

A B C A B C
Requisitos de A)
Qualidade Planejamento R CR CUD
I22
D)
R RU
Manufatura
E) Vendas
- R

A B C A B C
ndice de Reparos E) Vendas
- R
I23

A B C A B C
 232

Custo de Garantia A)
Planejamento C CRU
I24
E) Vendas
- R

A B C A B C
Coisas que Vo Mal B) Conceito - R
ou Things Gone
I25 C)
Wrong (TGW) R RU
Engenharia
D)
- R
Manufatura
E) Vendas
- R

A B C A B C
Pontos de Problema A)
Planejamento - RUD R
I26 E) Vendas
- R

F) Servios
- R

A B C A B C
Percepes do A)
Cliente sobre o Planejamento - R
I27 Veculo
B) Conceito - R
C)
Engenharia R RU

D)
- R
Manufatura
E) Vendas
- R CRUD

G) -
R
Reciclagem
A B C A B C
Garantia do Produto E) Vendas
Veculo - CRUD
I28

A B C A B C
Ferramentas A)
Necessrias para Planejamento - R
I29 Manutenes
(boletim tcnico) B) Conceito - RUD R
C)
Engenharia - C CRUD

D)
- CRUD
Manufatura
 233

E) Vendas
- R

A B C A B C
Alertas sobre B) Conceito - R
Procedimentos de
I30 C)
Manuteno - R
Engenharia
D)
- R
Manufatura
E) Vendas
- R

G) -
R
Reciclagem
A B C A B C
Custo do Projeto A)
Planejamento C RU
I31
C)
Engenharia U RU

G) -
R
Reciclagem
A B C A B C
Expectativas do B) Conceito - R
I33 Cliente

A B C A B C
Instrues de A)
Fabricao de Peas Planejamento R -
I35 (make/buy)

A B C A B C
Operaes de A)
Montagem do Planejamento - R
I36 Veculo
B) Conceito - R CR
A B C A B C
Ergonomia na Linha A)
de Produo Planejamento - R
I37
B) Conceito R CR RU
C)
Engenharia R RU

A B C A B C
Publico Alvo do C)
Veculo Engenharia - R
I38
E) Vendas
R RUD

A B C A B C
Descontinuidade A)
I39 Produo do Planejamento R CR
 234

Veculo C)
Engenharia - R
A B C A B C
A)
Planejamento - R
I40 Fontes de
Fornecimento de
B) Conceito - U R
Componentes
F) Servios
RU -

G) RU
-
Reciclagem
A B C A B C
Entrega de Veculo A)
para Cliente Planejamento - R
I41
B) Conceito - U
F) Servios
- R

G) -
R
Reciclagem
A B C A B C
Aspectos Tcnicos F) Servios
de Montagem no - R
I42 Processo

A B C A B C
Implicao de Leis A)
para o Veculo Planejamento R RU
I43 F) Servios
- R

A B C A B C
Instrues para o A)
Proprietrio do Planejamento - R
I44 Veculo (manual do
proprietrio) B) Conceito - R
E) Vendas
- R

A B C A B C
Equipamentos para A)
Linha de Produo Planejamento - R
I45
B) Conceito - RUD

Consenso Discrepn Discrepn

Descrio do maioria cias dos cias dos
Etapas PLM A B C
Conhecimento Pareceris parecerist parecerist
tas (A) as (B) as (C)
 235

Notificao de A)
Manuteno Planejamento - R
C1 Coletiva (Recall)
B) Conceito - RUD
C)
RUD CRUD
Engenharia
D)
R RU
Manufatura
A B C A B C
Erros e Solues A)
Encontradas para o Planejamento RU CRU
Desenvolvimento do
C2
Veculo G)
Reciclagem R RU

A B C A B C
Possveis A)
Ocorrncias de Planejamento R CR
C3 Problemas com o
Produto (FMEA do
produto)
A B C A B C
Possveis Problemas A)
no Processo de Planejamento - R RU
C4 Montagem do
Veculo (FMEA do E) Vendas
processo) - RU

F) Servios
- RU

A B C A B C
Tendncias de A)
Mercado Planejamento CUD CRUD
C5
D)
- R
Manufatura
E) Vendas - CRU RU
A B C A B C
Montagem do B) Conceito - R
C6 Produto Veculo C)
- R
Engenharia
A B C A B C
Manutenes no A)
Veculo Planejamento - R
C7
B) Conceito - R
C)
- R
Engenharia
E) Vendas
- R

G)
- R
Reciclagem
A B C A B C
Especificidades D)
C8 - R
sobre Materiais Manufatura
 236

Utilizados em G)
Veculos Reciclagem RU R

A B C A B C
Montagem de A)
Prottipos Planejamento - R
C9

A B C A B C
Desenvolvimento de A)
Testes Planejamento - R
C10

A B C A B C
Construtividade de A)
Produtos Planejamento - R
C11
D)
- CRUD R
Manufatura
G)
- R
Reciclagem
A B C A B C
Manufaturabilidade A)
Planejamento - R
C12
B) Conceito - R
E) Vendas
- CRUD

F) Servios
- CRUD
 237

APNDICE I Dados / Informaes / Conhecimentos - resultado final

Mtodo Delphi 3 Round

O Apndice I, retrata o resultado final, apurado aps a execuo dos trs rounds da

pesquisa Delphi. Em que na Coluna (A) se tem quantidade de pesquisados que concordaram

com a resposta de consenso obtida durante o estudo de caso VWB (considerado modelo

original); na Coluna (B) a quantidade de pesquisados que permaneceram respondendo com um

item discrepante e; a Coluna C mostra uma segunda opo de discrepncia informada pelos

pesquisados.

Consen Discr Discr

Etapas PLM

so da pncia pncia
maioria dos dos Interva
Descrio dos Dados
Parece parece parece lo
ristas ristas ristas (maior ndice
(A) (B) (C) Desvio Maior Menor - Interva
Padro Valor Valor menor) lo
Especificaes A
Tcnicas do 7 3 1
D1 Produto 3,06 7,00 1,00 6,00 1,96
Veculo B 6 4 1 2,52 6,00 1,00 5,00 1,99
D 6 4 1 2,31 5,00 1,00 4,00 1,73
F 3 6 2 2,08 6,00 2,00 4,00 1,92
Componentes A
do Veculo 3 7 1
D2 3,06 7,00 1,00 6,00 1,96
B 8 3 3,54 8,00 3,00 5,00 1,41
C 7 4 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
D 7 0 4 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
E
4 7
2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
F
6 3 2
2,08 6,00 2,00 4,00 1,92
Identificador C 7 4
do 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
D3 E
Componente
3 8
3,54 8,00 3,00 5,00 1,41
G 2 9 4,95 9,00 2,00 7,00 1,41
Estrutura de A
Montagem 7 4
D4 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
Veicular B 4 7 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
 238

C 5 6 0,71 6,00 5,00 1,00 1,41

Famlia de C 7 2 2
Produtos 2,89 7,00 2,00 5,00 1,73
D5
Veculos G 4 6 1 2,31 5,00 1,00 4,00 1,73
Identificador B 4 7
para 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
D6 G
Rastreabilida 8 3
de do Veculo 3,54 8,00 3,00 5,00 1,41
Componentes A
COP ou Novo 9 2
D7 4,95 9,00 2,00 7,00 1,41
B 7 4 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
C 4 7 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
F
7 4
2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
Componentes A
Make or Buy 10 1
D8 6,36 10,00 1,00 9,00 1,41
B 9 2 4,95 9,00 2,00 7,00 1,41
C 4 7 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
D 4 7 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
E
3 8
3,54 8,00 3,00 5,00 1,41
F
4 7
2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
G 4 7 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
Seqncia de A
Montagem de 4 7
2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
Componentes D
D9
no Veculo
Constituindo o 8 3
Processo 3,54 8,00 3,00 5,00 1,41
G 4 7 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
Estimativa A 9 2 4,95 9,00 2,00 7,00 1,41
D10 Diria de
Produo B 8 3 3,54 8,00 3,00 5,00 1,41
C 2 6 3 2,08 6,00 2,00 4,00 1,92
D 7 4 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
E
4 7
2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
Peso de D 8 3 3,54 8,00 3,00 5,00 1,41
D11 Componentes
do Veculo E 4 7 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
G 7 4 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
Planta de A
2 9
D12 Produo 4,95 9,00 2,00 7,00 1,41
B 2 9 4,95 9,00 2,00 7,00 1,41
C 2 9 4,95 9,00 2,00 7,00 1,41
D13 Legislao C 0 11 7,78 11,00 0,00 11,00 1,41
 239

Determinante
de Fim de
Produo do
Veculo
Preo do A
Produto 5 6
D14 0,71 6,00 5,00 1,00 1,41
E
5 6
0,71 6,00 5,00 1,00 1,41
Estrutura de E 3 2 6
Vendas do 2,08 6,00 2,00 4,00 1,92
D15 F
Veculo
4 7
2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
Relao de B 4 7 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
D16 Componentes
Reciclveis D 4 7 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
F
8 3
3,54 8,00 3,00 5,00 1,41
Reparos E
Realizados em 4 7
D17 Revendas 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41

Material de D 3 8
Composio 3,54 8,00 3,00 5,00 1,41
D18 G
dos 2 9
Componentes: 4,95 9,00 2,00 7,00 1,41
Preo de A
8 3
D19 Componentes 3,54 8,00 3,00 5,00 1,41
COP

Peas para A
9 2
D20 Montagem em 4,95 9,00 2,00 7,00 1,41
Prottipos C 1 10 6,36 10,00 1,00 9,00 1,41
D 1 10 6,36 10,00 1,00 9,00 1,41
G 7 4 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
Dispositivos A
de Processo de 4 7
2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
D21 Montagem
Final E
4 7
2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
F
1 10
6,36 10,00 1,00 9,00 1,41
Equipamentos B 2 7 2 2,89 7,00 2,00 5,00 1,73
D22 para Testes de
Linha F
2 9
4,95 9,00 2,00 7,00 1,41
G 4 7 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
Especificao E 2 9 4,95 9,00 2,00 7,00 1,41
D23 de Preos de
Veculo F 3 8 3,54 8,00 3,00 5,00 1,41
Fornecedores C 1 10 6,36 10,00 1,00 9,00 1,41
D24 para os
Componentes D 1 10 6,36 10,00 1,00 9,00 1,41
Preo de C 2 9 4,95 9,00 2,00 7,00 1,41
D25 Venda de E
Componentes 4 7
2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
 240

ao Cliente

F
3 8
3,54 8,00 3,00 5,00 1,41
Equipamentos C 3 8
para 3,54 8,00 3,00 5,00 1,41
D26
Manuteno na
Revenda

Consen Discre Discre

Etapas PLM
so da pncia pncia
Descrio da maioria dos dos
Informao Parecer parece parece Intervalo
istas ristas ristas Desvio Maior Menor (maior- ndice
(A) (B) (C) Padro Valor Valor menor) Intervalo
Categorizao do A 4 7
Produto no 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
I1
Portflio da F 4 7
Montadora 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
Tipo de Projeto A 7 4 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
I2
B 7 4 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
G 8 3 3,54 8,00 3,00 5,00 1,41
Previso de A 8 3 3,54 8,00 3,00 5,00 1,41
I3 Vendas Anuais
D 8 3 3,54 8,00 3,00 5,00 1,41
E 7 4 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
Viabilidade A 3 8 3,54 8,00 3,00 5,00 1,41
I4 Financeira
G 8 3 3,54 8,00 3,00 5,00 1,41
Desenho Final B 3 6 2 2,08 6,00 2,00 4,00 1,92
I6
C 7 4 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
E 3 8 3,54 8,00 3,00 5,00 1,41
Cronograma A 4 7 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
I8 Corporativo D 3 8 3,54 8,00 3,00 5,00 1,41
E 4 7 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
Percepes do B 11 0 7,78 11,00 0,00 11,00 1,41
I9 Cliente sobre o C
Prottipo 4 7 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
E 8 1 2 3,79 8,00 1,00 7,00 1,85
F 9 2 4,95 9,00 2,00 7,00 1,41
Reciclagem de D 3 8
I10 Peas 3,54 8,00 3,00 5,00 1,41

Desempenho do C 3 8 3,54 8,00 3,00 5,00 1,41

I11 Prottipo Virtual

Desempenho dos C 4 7 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41

I12 Prottipos
E 7 4
Fsicos 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
F 7 4 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
Projeto A 10 1 6,36 10,00 1,00 9,00 1,41
I13 Detalhado de B
Peas Novas 3 8 3,54 8,00 3,00 5,00 1,41
 241

D 4 7 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41

Verificao e A 4 1 6 2,52 6,00 1,00 5,00 1,99
I14 Monitorizao da B
Etapa 4 7 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
C 4 7 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
D 4 7 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
E 4 7 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
F 4 7 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
G 3 8 3,54 8,00 3,00 5,00 1,41
Processo de A 3 8 3,54 8,00 3,00 5,00 1,41
I15 Montagem do B
Produto Veculo 4 7 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
Problemas de B 4 7 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
Processo de
I16
Montagem do
Veculo
Processo de A 7 4 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
Manuseio de B
I17
Embalagens dos 2 9
Componentes 4,95 9,00 2,00 7,00 1,41
E 2 9 4,95 9,00 2,00 7,00 1,41
G 7 4 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
Lay-out Linha A 8 3 3,54 8,00 3,00 5,00 1,41
I18 Produo
B 8 3 3,54 8,00 3,00 5,00 1,41
C 7 4 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
Requisitos de A 6 3 2 2,08 6,00 2,00 4,00 1,92
I22 Qualidade
D 8 3 3,54 8,00 3,00 5,00 1,41
E 3 8 3,54 8,00 3,00 5,00 1,41
ndice de E 4 7 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
I23 Reparos

Custo de A 4 7 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41

I24 Garantia
E 4 7 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
Coisas que Vo B 2 9 4,95 9,00 2,00 7,00 1,41
Mal ou Things C
I25
Gone Wrong 3 8
(TGW) 3,54 8,00 3,00 5,00 1,41
D 3 8 3,54 8,00 3,00 5,00 1,41
E 4 7 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
Pontos de A 3 6 2 2,08 6,00 2,00 4,00 1,92
I26 Problema
E 3 8 3,54 8,00 3,00 5,00 1,41
F 2 9 4,95 9,00 2,00 7,00 1,41
Percepes do A 2 9 4,95 9,00 2,00 7,00 1,41
I27 Cliente sobre o B
Veculo 3 8 3,54 8,00 3,00 5,00 1,41
C 4 7 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
D 4 7 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
E 3 6 2 2,08 6,00 2,00 4,00 1,92
G 3 8 3,54 8,00 3,00 5,00 1,41
I28 Garantia do E 4 7 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
 242

Produto Veculo
Ferramentas A 8 3 3,54 8,00 3,00 5,00 1,41
Necessrias para B
I29
Manutenes 4 6 1
(boletim tcnico) 2,52 6,00 1,00 5,00 1,99
C 6 2 3 2,08 6,00 2,00 4,00 1,92
D 4 7 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
E 4 7 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
Alertas sobre B 2 9 4,95 9,00 2,00 7,00 1,41
I30 Procedimentos C
de Manuteno 2 9 4,95 9,00 2,00 7,00 1,41
D 3 8 3,54 8,00 3,00 5,00 1,41
E 3 8 3,54 8,00 3,00 5,00 1,41
G 3 8 3,54 8,00 3,00 5,00 1,41
Custo do Projeto A 8 3 3,54 8,00 3,00 5,00 1,41
I31
C 4 7 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
G 3 8 3,54 8,00 3,00 5,00 1,41
Expectativas do B 3 8 3,54 8,00 3,00 5,00 1,41
I33 Cliente

Instrues de A 9 2 4,95 9,00 2,00 7,00 1,41

I35 Fabricao de
Peas (make/buy)
Operaes de A 8 3 3,54 8,00 3,00 5,00 1,41
I36 Montagem do B
Veculo 1 4 6 2,52 6,00 1,00 5,00 1,99
Ergonomia na A 4 7 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
I37 Linha de B 1 4 6
Produo 2,52 6,00 1,00 5,00 1,99
C 3 8 3,54 8,00 3,00 5,00 1,41
Publico Alvo do C 2 9 4,95 9,00 2,00 7,00 1,41
I38 Veculo
E 4 7 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
Descontinuidade A 8 3 3,54 8,00 3,00 5,00 1,41
I39 Produo do C
Veculo 2 9 4,95 9,00 2,00 7,00 1,41
Fontes de A 3 8 3,54 8,00 3,00 5,00 1,41
I40 Fornecimento de B
Componentes 1 7 3 3,06 7,00 1,00 6,00 1,96
F 7 4 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
G 2 9 4,95 9,00 2,00 7,00 1,41
Entrega de A 4 7 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
I41 Veculo para B
Cliente 4 7 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
F 2 9 4,95 9,00 2,00 7,00 1,41
G 3 8 3,54 8,00 3,00 5,00 1,41
Aspectos F 4 7 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
Tcnicos de
I42
Montagem no
Processo
Implicao de A 2 9 4,95 9,00 2,00 7,00 1,41
I43 Leis para o F 2 9
Veculo 4,95 9,00 2,00 7,00 1,41
I44 Instrues para o A 2 9 4,95 9,00 2,00 7,00 1,41
 243

Proprietrio do B
Veculo (manual 2 9
do proprietrio) 4,95 9,00 2,00 7,00 1,41
E 3 8 3,54 8,00 3,00 5,00 1,41
Equipamentos A 3 8 3,54 8,00 3,00 5,00 1,41
I45 para Linha de B
Produo 4 7 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41

Consens Discre Discre

o da pncia pncia
Etapas PLM

Descrio do maioria dos dos

Conhecimento - parece parece
Intervalo
Parecer ristas ristas
Desvio Maior Menor (maior- ndice
istas (A) (B) (C)
Padro Valor Valor menor) Intervalo
Notificao de A 2 9 4,95 9,00 2,00 7,00 1,41
Manuteno B
C1
Coletiva 8 3
(Recall) 3,54 8,00 3,00 5,00 1,41
C 3 8 3,54 8,00 3,00 5,00 1,41
D 4 7 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
Erros e Solues A 4 7 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
Encontradas
G
para o
C2
Desenvolvi 4 7
mento do
Veculo 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
Possveis A
Ocorrncias de 3 8
Problemas com 3,54 8,00 3,00 5,00 1,41
C3
o Produto
(FMEA do
produto)
Possveis A 4 1 5 2,08 5,00 1,00 4,00 1,92
Problemas no E
Processo de
C4
Montagem do 3 8
Veculo (FMEA
do processo) 3,54 8,00 3,00 5,00 1,41
F 3 8 3,54 8,00 3,00 5,00 1,41
Tendncias de A 3 8 3,54 8,00 3,00 5,00 1,41
C5 Mercado D 2 9 4,95 9,00 2,00 7,00 1,41
E 2 7 2 2,89 7,00 2,00 5,00 1,73
Montagem do B 2 9 4,95 9,00 2,00 7,00 1,41
C6 Produto Veculo C
4 7 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
Manutenes no A 3 8 3,54 8,00 3,00 5,00 1,41
C7 Veculo B 4 7 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
C 3 8 3,54 8,00 3,00 5,00 1,41
E 3 8 3,54 8,00 3,00 5,00 1,41
G 3 8 3,54 8,00 3,00 5,00 1,41
Especificidades D 3 8 3,54 8,00 3,00 5,00 1,41
sobre Materiais G
C8
Utilizados em 4 7
Veculos 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
C9 Montagem de A 2 9 4,95 9,00 2,00 7,00 1,41
 244

Prottipos
Desenvolvi A 3 8
C10 mento de Testes 3,54 8,00 3,00 5,00 1,41

Construtividade A 3 8 3,54 8,00 3,00 5,00 1,41

C11 de Produtos
D 4 7 0 3,51 7,00 0,00 7,00 1,99
G 7 4 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
Manufaturabili A 3 8 3,54 8,00 3,00 5,00 1,41
C12 dade
B 4 7 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
E 7 4 2,12 7,00 4,00 3,00 1,41
F 8 3 3,54 8,00 3,00 5,00 1,41
 245

APNDICE J Cases relacionados ao PLM

Neste apndice, buscou-se elaborar 3 cases, com o objetivo de elucidar atravs de

exemplos efetivos e demonstrar a importncia da aplicabilidade da abordagem PLM, dentro da

indstria automobilstica.

 CASE A Delineando um Novo Projeto

Um novo projeto precisa ter incio ao detectar a demanda para que se defina um novo produto. Na
indstria automobilstica isto toma forma quando so levantadas, atravs de pesquisas, as expectativas dos
clientes juntamente com as estratgias da empresa montadora que neste caso busca determinar o pblico alvo a
que se destina este novo veculo. Desta forma as empresas conseguem definir que tipo de projeto ser
necessrio para atender a esta demanda. Se pequenas modificaes, como se viu recentemente com a
introduo do novo Golf, lanado em 2006 e que trazia como principais atributos, modificaes de pra-
choques, faris, lanternas, painel de instrumentos, entre outros. Ou entrada de uma nova tecnologia como se
observou com o lanamento de veculos Flex, com a possibilidade do cliente decidir sobre o combustvel a
ser usado (se gasolina ou lcool). Ou ainda uma grande modificao, como o lanamento do Fox, pela
Volkswagen, um veculo totalmente novo, pelos seus atributos que, como dizia a pea de propaganda Grande
por dentro, pequeno por fora.
Quando o assunto um novo projeto, a empresa montadora baseada na expectativa de vendas anuais,
projeta a viabilidade financeira que o novo veculo deve proporcionar. Com base nestas informaes, forma o
preo final do produto, consegue definir sua categorizao no portflio de produtos, para que no ocorra deste
novo produto impactar nas vendas de um outro produto existente. Ou seja, todos dados, informaes e
conhecimentos precisam estar disponveis e de forma clara para que o alto comando da empresa tenha como
tomar as decises, com clareza e exatido. No correndo o risco de levar a empresa a lanar um produto que
possa fracassar, o que, no caso do ramo automobilstico, poderia implicar no somente na retirada do produto
do mercado e conseqentes prejuzos, mas tambm do enfraquecimento da imagem da marca e a possibilidade
de perder muitos clientes.
Estes so os primeiros delineamentos definidos ao se pensar em um novo produto, entretanto, neste
momento deve ser definido o escopo de desenvolvimento do produto. Ou seja, cada uma das sete etapas do
PLM, deve estar bem definidas neste momento inicial, at mesmo previso de quando o veculo deixar de ser
produzido e suas atenuantes nas leis que implicam ao produto automvel. Para isto, todas reas da organizao,
envolvidas neste processo, precisam definir suas atividades, custos e prazos, pois a juno destes dados,
informaes e conhecimentos permitiro a melhor tomada de deciso sobre a execuo de um novo projeto.

 CASE B Construindo Prottipos

Este case busca delinear, a importncia das mais diferentes etapas estarem presentes no
desenvolvimento do produto, j nas primeiras etapas do PLM, como visto [6.2.1] a execuo de prottipos est
diretamente ligada etapa B Conceito, mas tambm que a interao precisa existir nesta etapa, para que
assim o produto possa atingir seus objetivos de atender ao cliente.
Os prottipos fsicos apresentam desenvolvimento muito prolongado e caro. Desta dificuldade, se
desenvolveu, aplicou e aprimorou ao longo dos ltimos anos, softwares especialistas para construo e anlise
de prottipos virtuais, denominados de digital mock-up (DMU) [3.5]. No conjunto de softwares que
caracterizam os sistemas especficos para o ciclo de desenvolvimento de produtos (product life-cycle
management - PLM) [2] a ferramenta DMU uma das principais, principalmente pela sua capacidade de
anlise integrada de diferentes partes que compem o produto final, abrangendo, tanto as projetadas pela
equipe responsvel pelo projeto quanto s desenvolvidas por fornecedores e parceiros.
O termo prottipo virtual (PV) no define uma nova tecnologia por si s, mas uma combinao de
diferentes disciplinas da computao j existentes. Entre elas o CAD, o CAM, base de dados, simulao e
animao (BOHM, WIRTH e JOHN, 1995, traduo nossa), e estes autores complementam:
O desenvolvimento de um novo produto, atravs da tecnologia de PV, envolve trs
passos principais. O primeiro passo a gerao e modelagem de um prottipo, o
segundo passo trata do teste e validao para se avaliar se o prottipo corresponde
 246

com as especificaes iniciais. Finalmente, o resultado de uma validao pode ser a

necessidade de um redesenho, que pode requerer algumas alteraes menores,
algumas especificaes em um modelo mais detalhado ou outras otimizaes do
produto. Aps isto o ciclo de prototipao recomea.
Sendo assim, h diversos softwares especialistas utilizados ao longo das diversas fases do processo de
desenvolvimento de produtos na Volkswagen Brasil (VWB). A figura B.1 retrata os principais, descritos a
seguir:
Computer Aided Design (CAD) ou projeto assistido por computador, servindo como uma ferramenta de
auxilio confeco de desenhos de engenharia, sendo que sua maior contribuio ocorre no modelamento e
detalhamento de projetos (ANTUNES; CALDEIRA, 2003);
Digital Mock-Up (DMU) Permite a visualizao, simulao e anlise de complexos dados de sistema
CAD 3D em modelo virtual (OPENDMU, 2006), "DMU a simulao de um produto, feita a partir da
realidade virtual, contendo todas as funcionalidades do produto, capazes de suportar o seu
desenvolvimento (ROOKS, 1998);
Computer Aided Engeneering (CAE) engenharia assistida por computador: atua na rea de clculos de
engenharia em que so realizadas as atividades do tipo de anlise estrutural por elementos finitos, anlise
de escoamento, tenses, entre outros (ANTUNES; CALDEIRA, 2003);
Virtual Reality (RV) - um paradigma pelo qual se usa um computador para integrar com algo que no
real, mas que pode ser considerado real enquanto est sendo usado (HAND, 1994). Estes sistemas geram
respostas e mudanas no contexto do mundo virtual, conforme as aes realizadas pelo usurio e
percebidas pelo sistema de informao (VON SCHWEBER; VON SCHWEBER, 1995);
Computer Aided Process Planning (CAPP) o principal objetivo do planejamento do processo solucionar
e definir, em detalhes, as etapas de fabricao de um produto. Deste modo, as especificaes do produto
so transformadas em informaes de processo de manufatura com os tempos e locais de trabalho
(ALMEIDA et. al., 2006).

Simulao de processos
CAPP Planejamento Produo Digital

Simulao de veculo
RV
virtual
Verificao de Funcionalidades

CAE Predies Veiculares

Avaliaes / Testes

Anlise de Interferncias
DMU Veculo Completo

100% 3D
CAD Modelos Unitrios
Figura B.1 Softwares utilizados ao longo do processo de desenvolvimento de produtos na VW

B.1 - Realidade virtual e o processo de criao dos novos carros

A Volkswagen em Wolfsburg, cidade sede da empresa na Alemanha, anunciou uma revoluo no

desenvolvimento de veculos com a introduo de novas tecnologias em realidade virtual, que permitiro
empresa uma reduo de 30% no custo de criao de novos produtos, alm do ganho de tempo e de eficincia
no processo. A maior montadora da Europa est utilizando um mecanismo Traador de Linhas em tempo real,
que permite a insero, movimentao e modificao de objetos (carros, peas, detalhes etc) dentro de um
sistema tridimensional, de forma instantnea e interativa. Graas a uma poderosa tecnologia de computao,
volumes grandes e complexos de dados podem ser processados pelo sistema. Entre outras coisas, os
engenheiros e designers podem: virar a direo do carro; ajustar o espelho interno; visualizar sombras e luzes na
superfcie do veculo; e ver at os reflexos no corpo do espelho retrovisor sem tocar uma nica pea fsica. O
sistema pode gerar at mesmo sombras reais, refraes e reflexes de luz com extremo grau de realismo, como
mostrado na Figura B.2.
 247

Figura B.2 - Realidade Virtual VWAG

Para a introduo destas novas tecnologias, foram investidos 20 milhes de euros em dois centros de
desenvolvimento, em que trabalham juntos profissionais das mais diversas reas, incluindo designers e
engenheiros. As novas instalaes - computadores, espao de visualizao e escritrios - ocupam uma rea de
4.500 metros quadrados e empregam 150 pessoas (VWBINTRANET, 2006).
O design virtual dos novos carros Volkswagen desenvolvido preliminarmente neste sistema em um
prazo mais curto, com um nmero maior de propostas, num custo mais baixo, permitindo uma real visualizao
(proporo, reflexes, curvas etc...) e discusso prvia, antes de se partir para modelos fsicos. Mesmo nos
estgios mais precoces de seu desenvolvimento, possvel ver o novo produto em seu tamanho real por meio de
uma tela especial de projeo, com 5,10 m de largura por 2,10 m de altura (VWBINTRANET, 2006).
Um outro elemento central do Centro de Visualizao a Caverna: um cubo com uma lente lateral
de 2,35 metros, que recebe a projeo de imagens em cada uma de suas telas do lado de fora como num cinema
3D. Do lado de dentro, os tcnicos so transportados para um mundo virtual por meio de vidros especiais e
modelos virtuais em terceira dimenso. L, eles podem checar a ergonomia, a visibilidade e o design do interior
do carro com todos seus equipamentos (VWBINTRANET, 2006).

B.2 Descrevendo o uso da ferramenta DMU na VWB

Na VWB, o uso da tecnologia de RV amplamente utilizada para o desenvolvimento de PV, por

intermdio da aplicao da ferramenta DMU. A experincia da VWB com o DMU teve incio em 2000 com o
desenvolvimento do projeto Fox. Os desenhos de peas eram elaborados em 3D no sistema CAD denominado
Catia, em sua quarta verso, fornecida pela IBM em parceria com a empresa Dassault e, atravs da utilizao
do software 4D-Navigator, tambm da IBM-Dassault, realizavam-se as anlises de interferncias. Atualmente
utiliza-se o sistema Catia verso cinco para execuo de desenhos, e o software DMU-Navigator, para anlises
de interferncias. Em geral, as funcionalidades deste sistema permitem visualizao do produto, verificao de
interferncias e folgas crticas entre componentes (DE SORDI; VALDAMBRINI, 2006).
O processo de implantao se deu de forma gradual uma vez que envolvia pessoas de diversas reas;
foram feitos treinamentos com o time de engenharia responsvel pelas anlises DMU e, este time teve a
responsabilidade de multiplicar para todos os grupos de engenharia a metodologia da ferramenta DMU, bem
como a importncia de seu correto uso para organizao como um todo. A seguir ser apresentada a evoluo
proporcionada por estas novas tecnologias no processo de desenvolvimento de produtos, tomando como
exemplo a experincia vivenciada pela VWB. Primeiro descreve-se a forma tradicional de desenvolvimento de
prottipos fsicos, anterior adoo da ferramenta DMU, para, na seqncia, apresentar e analisar os ganhos de
competitividade gerados pelo uso efetivo da tecnologia DMU na VWB.
Na Figura B.3 apresenta-se a forma tradicional de montagem de um prottipo fsico, no qual o
primeiro passo gerar uma lista de montagem descrevendo as peas que iro compor o veculo; lista esta,
ordenada conforme a ordem de colocao das peas no momento da montagem do veculo. Por exemplo, a lista
de montagem do veculo citado na Figura B.3, referente ao cdigo 9811101, descreve o conjunto de chicote
eltrico, o motor, os faris, as lanternas traseiras, o painel de instrumentos, os vidros, os bancos, os pra-
choques, entre outros, que devem ser montados no prottipo; a partir da, feita a liberao para confeccionar
as peas fabricadas internamente (fabrico interno) e as desenvolvidas externamente.
Esta a forma como o prottipo fsico era montado tradicionalmente.Qualquer dificuldade ou
interferncia s poderia ser avaliada no momento da montagem fsica. Desta forma, havia alto risco de
 248

inadequao e perdas das ferramentas prottipo, por exemplo, em decorrncia de alguma interferncia
encontrada durante o processo de montagem final do veculo.

elaborao processo de montagem do

de projetos confeco de prottipo fsico
(desenhos) ferramentas e
peas
compradas

Veculo # peas /
9811101 conjuntos
fabricao interna

Figura B.3 Esquema representativo da forma tradicional para montagem de um prottipo fsico

A figura B.4 apresenta-se situao atual com a utilizao da ferramenta DMU. Nota-se a incluso
de uma fase no processo, antes da liberao para confeco das amostras. Como o DMU utiliza desenhos em
3D, possvel gerar a forma slida do desenho, atravs do software DMU-Navigator. Este permite a
visualizao e verificao de interferncias que possam ocorrer entre as diversas peas. Estas interferncias so
informadas aos grupos de engenharia que analisam e modificam o projeto, reliberando o mesmo para uma nova
anlise de DMU. Somente quando no existir nenhuma interferncia entre as peas, ser liberado para
construo de amostras na fabricao de prottipos fsicos.
A Figura B.5 mostra um banco de dados constitudo com base nas informaes da lista de montagem,
com a funo de verificar quais peas devem ser analisadas pelo DMU; isto porque muitos itens so
irrelevantes de anlise como, por exemplo, parafusos, porcas etc. Aps a anlise do software DMU, o banco
de dados alimentado, informando se h ou no interferncias; nota-se na Figura B.5 uma clula marcada em
vermelho, trata-se de um alerta do sistema para os itens que esto com problemas de interferncias. Enquanto
houver interferncia, a pea no dever ser liberada para confeco, quer seja interna ou externamente por
fornecedores.

processo processo de
elaborao da elaborao confeco de montagem do
verificao de
lista de de projetos ferramentas e prottipo fsico
interferncias
montagem (desenhos) peas
no DMU
Lista
DMU ES

St ckliste compradas
Veculo# Prototyp
9811101 peas /
VDS 9811101
conjuntos fabricao interna

Figura B.4 Esquema representativo para montagem de um prottipo fsico utilizando-se a tecnologia DMU

Tambm possvel observar na Figura B.5 uma figura tridimensional da pea indicando o local exato
da interferncia, para que os profissionais da equipe de engenharia visualizem com maior facilidade o problema.
Aps as anlises, esta equipe utiliza-se de correspondncia eletrnica (e-mail) para notificar aos respectivos
grupos de engenharia as devidas aes corretivas.
 249

Banco de dados

elaborao processo h No Processo

lista de montagem
de projetos verif.interf. interferncias conf.
montagem prottipo
desenhos DMU ? Ferr./peas
prottipo fsico
Sim

resoluo discusso
problemas problemas

Figura B.5 Processo de montagem do prottipo virtual

B.3 Resultados alcanados pelo uso do DMU na VWB

Analisando o caso da VWB, pde-se averiguar que, com o uso da tecnologia DMU, algumas caractersticas
fundamentais do desenvolvimento de produto transformaram-se:
reduo do tempo de desenvolvimento do primeiro prottipo, de 12 meses para aproximadamente 8 meses;
custos finais do prottipo reduzidos em funo de no haver necessidade de retrabalho com a construo de
novas ferramentas, em decorrncia de interferncias.
para cada novo projeto, eram construdos aproximadamente 70 prottipos fsicos, em funo de muitos dos
testes terem natureza destrutiva. Com a introduo da tecnologia DMU, o nmero de prottipos fsicos
reduziu para aproximadamente 20 unidades, considerando-se que muitos deles foram realizados
eficazmente no mundo virtual;
ganhou-se tempo na fase de testes com prottipos, reduzindo-se o time-to-market.

Tambm se analisou alguns pontos que precisam ser melhorados, como:

o aumento da interao entre os grupos de projeto, principalmente com os engenheiros mais antigos que, de
alguma forma, relutam em aceitar o uso da nova tecnologia DMU;
melhor interao tambm com alguns componentes da cadeia, como: marketing, vendas, compras,
planejamento de fabrica, rea de peas e acessrios.

o CASE C Produzir para o Cliente

Produzir um veculo h muito tempo deixou de ser atribuio nica e exclusiva da manufatura, como
se via durante o processo de produo em massa ou fordismo [4.1], em que o importante era a capacidade de
produzir os veculos , na maior quantidade possvel. Com a entrada da abordagem de uma produo enxuta,
esta viso alterou-se virtuosamente [4.1]. As empresas montadoras passaram a se preocupar, a partir de ento,
com o que o cliente quer, passando seu foco de atuao muito mais direcionado a estes.
Para que toda esta mudana fosse possvel, as empresas montadoras passaram a contar com um
tratamento diferenciado junto aos seus fornecedores, em muitos casos com a implementao do Just-in-Time
[4.1], que parte do principio de entrega dos componentes somente no momento anterior montagem na
produo, o que gerou grande diminuio nos estoques das montadoras. E uma tomada rumo
desverticalizao, com a entrada de sistemistas [4.1.1], ou seja, no caso de produo na VWB (e tambm
como de conhecimento o mesmo processo assim conduzido por outras montadoras), em que o fornecedor
responsvel por montar mdulos por exemplo: o mdulo painel de instrumentos: o fornecedor monta a
cobertura do painel, caixa de ar condicionado, chicotes, coluna de direo, volante, enfim todos os itens que
 250

compem este mdulo. E este mdulo painel ser acoplado posteriormente pelo processo de produo VWB,
quer dizer, o que anteriormente era montado pea-a-pea, atualmente ser montado em um conjunto. Assim
reduzindo custos e tempos. "Cada vez mais o fornecedor representa uma extenso das nossas fbricas e
laboratrios. E esse trabalho de equipe tem proporcionado bons resultados e, principalmente, clientes mais
satisfeitos com nossos produtos", afirma Thomas Gropp, diretor de Suprimentos da Volkswagen do Brasil
(Fique Ligado, 2007c).
Mas tudo isto implica em um bem maior, que a satisfao do cliente, assim como relatou um
executivo da VWB, em que toda uma estrutura montada para atender ao cliente e cada vez melhor. Pesquisas
pagas como o TGW, em que se busca saber do cliente, quais atributos do veculo (aps uso de quatro meses),
este cliente no est gostando, estes atributos citados so colocados em um ranking para que as montadoras
possam identificar, seus maiores problemas e atac-los, tanto no que visa ao produto atual, como serve de
conhecimento adquirido para novos projetos, pois no teria cabimento, algo que o cliente no gosta, ser
modificado no produto atual e quando do lanamento de um novo produto, este problema retornar.
Outra concepo implementada pela VWB e que est diretamente focada no cliente, trata das equipes
Radar, que conta com aposentados diretamente atuando dentro das concessionrias distribudas por todo pas,
que visam o quanto antes detectar problemas e solucion-los o mais rpido possvel. Este grupo tambm envia
semanalmente relatrios das ocorrncias identificadas, e estas so compiladas de forma a serem apresentadas s
diretorias para que se possam tomar decises no sentido de diminuir tais problemas.
So estas aes e, principalmente a conectividade entre as mais diferentes reas e etapas, que esto
presentes em um desenvolvimento de produto, que podem levar empresa montadora, que conseguir gerenciar
efetivamente dados, informaes e conhecimentos do produto automvel adquiridos durante este processo, a
obter sucesso e sustentabilidade dentro de um cenrio de forte competio, como o automobilstico.
 251

ANEXOS

ANEXO A Produo Veculos Automotores ano 2006 Por Regies Econmicas

(Fonte: Construdo a partir de OICA, 2007)

O Anexo A demonstra a produo de veculos, obtida para o ano de 2006, divididas

pelos diferentes pases produtores.

Produo Veculo na Europa Ano de 2006

ustria 274.932
Blgica 882.490
Finlndia 32.770
Frana 3.169.219
Alemanha 5.819.614
Itlia 1.211.594
Holanda 159.454
Portugal 227.325
Espanha 2.777.435
Sucia 333.168
Reino Unido 1.648.388
Repblica Tcheca 854.907
Hungria 190.823
Polnia 714.600
Romnia 213.597
Eslovquia 295.391
Eslovnia 150.320
Srvia 11.182
Rssia 1.508.358
Bielorssia 23.150
Ucrnia 295.260
Uzbequisto 95.812
TOTAL 21.185.049

Produo Veculo NAFTA Ano de 2006

Canad 2.572.292
Mxico 2.045.518
Estados Unidos da Amrica 11.263.986
TOTAL 15.881.796
Produo Veculo Amrica do Sul Ano de 2006
Argentina 432.101
Brasil 2.611.034
Chile 6.660
Colmbia 55.435
Equador 25.465
Peru 0
Uruguai 0
Venezuela 175.454
TOTAL 3.306.149
Produo Veculo sia / Ocenia Ano de 2006
Austrlia 330.900
 252

China 7.188.708
Hong-kong 0
ndia 1.944.380
Indonsia 296.008
Iran 817.200
Japo 11.484.233
Malsia 523.580
Paquisto 156.222
Filipinas 45.311
Coria do Sul 3.840.102
Taiwan 303.229
Tailndia 1.296.060
Vietn 31.600
TOTAL 28.257.533
Produo Veculo frica Ano de 2006
Botswana 397
Egito 93.014
Knia 405
Lbia 0
Marrocos 14.881
Nigria 4.705
Sudo 0
frica de Sul 587.719
Zimbabue 960
TOTAL 702.081
 253

ANEXO B A Volkswagen, um pouco mais de histria e fatos importantes

(Fonte: a partir de VOLKSWAGEN, 2007)

O Anexo B, descreve com mais detalhes a histria da VWB, e tambm retrata como as

cinco fbricas da VWB (Anchieta-SP, Taubat-SP, So Carlos-SP, So Jos dos Pinhais-PR e

Resende-RJ) esto desempenhando seu papel. E no final retrata o grupo VW, distribudo pelo

mundo.

50 anos de Brasil. Mais de 13 milhes de veculos. A marca Volkswagen tem no Brasil um dos
principais mercados do Grupo Volkswagen (o primeiro a Alemanha) e suas vendas representam 9,5% do total
do grupo em todo o mundo.
A chegada ao Brasil: Em 1949, pesquisas feitas no mercado latino-americano indicaram o Brasil
como o melhor lugar para receber a primeira fbrica da marca fora da Alemanha. Em 23 de maro de 1953, em
um pequeno armazm alugado no bairro do Ipiranga, em So Paulo, nascia a Volkswagen do Brasil. De l
saram os primeiros Fuscas, com peas importadas da Alemanha e montados por apenas 12 empregados. Entre
1953 e 1957, foram montados 2.820 veculos (2.268 Fuscas Sedan 1.200cc e 552 Kombi).

Figura Ab.1 A Fbrica no Ipiranga um armazm alugado

Os planos da VW ganharam novo impulso quando, em junho de 1956, o governo brasileiro criou
condies para instalar no Brasil a indstria automobilstica, fixando as bases para o rpido desenvolvimento do
setor. No mesmo ano, a Volkswagen decidiu construir sua fbrica em So Bernardo do Campo (SP). J em 2 de
setembro de 1957, produzia a Kombi, o primeiro VW fabricado no Brasil, com 50% de suas peas e
componentes produzidos no pas.
Lanado em 3 de janeiro de 1959, o Fusca rapidamente tornou-se sucesso de mercado (o Brasil
produziu e vendeu 3,3 milhes de Fuscas), numa poca dominada pelos grandes automveis importados. A
empresa iniciou um profundo trabalho de desenvolvimento de fornecedores e, em fins de 1961, o ndice de
nacionalizao do Fusca e da Kombi j era de 95%.
A primeira fbrica e os primeiros modelos de sucesso 18 de novembro de 1959. Esta uma data
histrica para a Volkswagen. Nesse dia foi inaugurada oficialmente a fbrica de So Bernardo do Campo com a
presena do ento presidente da Repblica do Brasil, Juscelino Kubistscheck, responsvel pela instalao da
indstria automobilstica no pas. O Karmann-Ghia, um carro esportivo lanado em 1962, foi um sucesso at
1975, quando saiu do mercado com a venda de 41.634 unidades. Em 1969, foi a vez da station-wagon Variant,
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remodelada em 1977; depois veio o modelo TL, que ficou no mercado de 1970 a 1975. Em julho de 1970, com
os primeiros recordes de produo e vendas, a marca chegava ao primeiro milho de veculos. Em maro de
1972, o Fusca registrava o marco histrico de um milho de unidades vendidas, e colocava no mercado o SP-1
junto com o SP-2. Apenas o SP-2 teve grande aceitao pelo pblico por ter motor 1.7, de maior potncia. Em
1973, foi lanada a Braslia, que fez sucesso pela praticidade e amplo espao interno, vendendo 1.064.416
unidades at 1981.
O aprimoramento na produo de veculos adequados s condies e exigncias brasileiras levou, em
junho de 1974, ao lanamento do Passat, carro de tamanho mdio, com motor de quatro cilindros, refrigerado
gua, e com trao dianteira, completamente diferente dos modelos anteriores - com motor e trao traseiros e
refrigerao a ar. O carro foi sucesso no Brasil e no exterior, principalmente no Iraque, para onde foram
exportadas 200 mil unidades.

Figura Ab.2 Produtos VWB incio de uma histria

O mercado de caminhes. Em 1980, com o parque automobilstico brasileiro consolidado, a

Volkswagen decidiu entrar no mercado de caminhes. Atualmente lder nesse mercado, produziu e vendeu
240.044 caminhes e nibus nestes 23 anos e construiu uma nova linha de montagem em Resende, inaugurada
em 1996, com investimentos em torno de US$ 250 milhes. L aplicado o indito Consrcio Modular, isto ,
os fornecedores ficam lado a lado na linha de montagem da fbrica. Nesta fbrica produzida a robusta linha de
caminhes Titan.
No incio dos anos 80, depois de construir uma nova fbrica de automveis em Taubat, no interior de
So Paulo, a Volkswagen iniciou a produo da chamada Famlia BX, composta pelos automveis Gol,
Voyage e Fox (este exclusivo para exportao para os Estados Unidos), a station-wagon Parati e a picape
Saveiro.
De 1986 a julho de 1993, foram exportados 170.514 Fox para os Estados Unidos. O Gol o modelo
mais exportado do Pas e totalizou 500 mil unidades exportadas para 50 mercados desde seu lanamento em
1980. O modelo fabricado no Brasil , tambm, o mais vendido no Mxico. A Gerao III foi lanada em maio
de 1999, e com motores Turbo 1.0, o Gol o carro mais vendido no pas pelo 14 ano consecutivo, e
exportado para mais de 20 pases. Em 1984, a VW entrou no segmento C, de carros de luxo com o Santana e,
em 1985 com a Quantum (a primeira station-wagon com quatro portas). Desde ento, os dois modelos vm
figurando entre os 20 automveis mais vendidos no pas. Em janeiro de 2003, o Gol bateu 3 recordes mundiais
de Endurance, rodando ininterruptamente 5.000 km, 10.000 km e 25.000 km (marca reconhecida oficialmente
pela Federao Internacional de Automveis - FIA).
O Gol chega Gerao 4 com grandes novidades. Chega nas verses City, Plus e Power, nas
motorizaes 1.0 8V, 1.6 e 1.8, todas nas verses Total Flex. Externamente, o design do Gol G4 est ainda mais
ousado e moderno, com vincos no cap e a traseira mais arredondada e aerodinmica. J internamente, o Gol
est ainda mais confortvel, com nova malharia nos bancos e novos porta-trecos. O novo painel est ainda mais
fcil de se consultar, com hodmetro digital. Um carro que vai entrar para a histria.
A Autolatina: Em 1987, em um momento de queda do mercado, para reduzir os custos e ter melhor
aproveitamento dos recursos disponveis, a Volkswagen e a Ford juntaram-se e criaram a Autolatina Brasil. Em
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sete anos, a Autolatina colocou no mercado vrios carros hbridos, como o Apolo, Logus e Pointer, da VW, e o
Verona, Royale e Versailles, da Ford. Em 1988, foi lanado o Gol GTI, primeiro carro nacional com injeo
eletrnica de combustvel e ignio digital. Em 1993, a marca VW comemorava 10 milhes de veculos
fabricados no pas e relanava o Fusca, aproveitando vantagens fiscais oferecidas pelo governo federal para
quem produzisse um carro popular.
A nova Volkswagen: O fim da Autolatina coincidiu com a abertura da economia, em 1994. O
aquecimento do mercado interno apontou uma necessidade das duas marcas competirem em todos os segmentos
do mercado, com produtos individualizados. Dois anos depois da separao, com investimentos em torno de
US$ 780 milhes, a Volkswagen inaugurou duas fbricas no Brasil e uma na Argentina. Em novembro de 1995,
foi inaugurado o Centro Industrial General Pacheco, na Argentina, e um ano depois, em novembro de 1996, a
Fbrica de Caminhes, em Resende (RJ), e a Fbrica de Motores, de So Carlos (SP), ampliada meses depois
para produzir motores para o Golf e o Audi A3. Em janeiro de 1999, com investimentos de R$ 1,2 bilho, a
empresa inaugurou a fbrica de So Jos dos Pinhais, no Paran.
Ainda em 1996, comemorou 12 milhes de veculos fabricados e vendidos no Brasil e no exterior. Em
maro de 2000, a VWB atingiu a marca de 13 milhes de veculos produzidos e vendidos na Fbrica da
Volkswagen e da Audi em So Jos dos Pinhais. Ao longo de quase 50 anos no Brasil, a Volkswagen sempre
procurou a evoluo tecnolgica e o aprimoramento de seus produtos. Seu Departamento de Engenharia e
Desenvolvimento do Produto, renem aproximadamente 1.500 engenheiros, designers e especialistas capazes
de projetar e produzir automveis de aceitao mundial. Na Engenharia, fica instalado o Centro de Impactos
Veiculares, onde foram submetidos a crash-test todos os veculos da marca fabricados no Brasil.
Com 28 mil empregados, a Volkswagen est entre as maiores empresas privadas brasileiras e entre as
maiores empregadoras do pas. Em janeiro de 1999, por causa da crise econmica, a empresa assinou um novo
acordo com os Sindicatos dos Metalrgicos de So Bernardo do Campo e de Taubat para evitar demisses,
reduzindo a jornada semanal para quatro dias e, conseqentemente, nos salrios anuais. Em 2002, a
Volkswagen entra numa nova fase de sua produo, com a inaugurao da Fbrica Nova Anchieta, uma das
mais modernas do mundo. Localizada na cidade de So Bernardo do Campo, a fbrica passou por uma
reformulao completa para dar incio produo do Novo Polo. A linha de produo foi equipada com 400
novos robs e totalmente informatizada.
Em maro de 2003, comemorou 50 anos de Brasil, com o lanamento do Gol Total Flex, o primeiro
automvel bicombustvel do pas. Em 2004, foi a vez do lanamento do Fox, uma das maiores revolues do
mercado automotivo de todos os tempos. E, no ano seguinte (2005), foi a vez do CrossFox, a verso esportiva
do Fox, que vem conquistando cada vez mais espao em seu segmento.
Em 2005 tambm foi lanada a quarta gerao do Gol, o Gol G4, com novo face-lift e ainda mais
potente. No ano de 2006 foi incorporado ao portflio de produtos Volkswagen o SpaceFox, produzido na
Argentina.

Ainda sobre a Volkswagen Brasil - VWB

H 50 anos no Brasil.
Maior produtor de automveis h 43 anos.
A marca mais confivel e querida dos brasileiros.
Cinco fbricas de ltima gerao.
Produz automveis, caminhes e nibus com padro internacional.
Exporta para mais de 30 pases, incluindo Europa.
Maior e mais importante operao do Grupo Volkswagen, fora da Alemanha.
a 6 maior empresa em operao no Pas e a 4 maior de capital privado, segundo o ranking
"Melhores e Maiores 2005" (faturamento de US$ 6,889 bilhes);
3 empresa que mais paga salrios no Pas, atrs apenas de 2 estatais (US$ 512,9 milhes);
a 11 maior empresa empregadora do Pas (24.389 empregados);
7 empresa que mais paga impostos no Pas (US$1,3 bilho);
Maior fabricante de veculos do Pas: 682.912 unidades produzidas em 2004;
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nica montadora a operar no Pas com cinco fbricas;

5 maior exportadora do Pas, apresenta o maior supervit do setor: US$ 1,1 bilho em 2004;
Foi a primeira montadora do pas a utilizar freios ABS;
Foi a primeira montadora a ter um centro tcnico de "crash-tests" no pas , na dcada de 70;
Foi a pioneira na utilizao de injeo eletrnica de combustvel nos veculos;
Primeira a estabelecer um acordo histrico de flexibilizao da jornada de trabalho, visando
preservao de empregos (1998);
nica montadora que mantm, h 33 anos, um programa de preveno e tratamento da dependncia
qumica;
Pioneira no lanamento de um programa de atendimento aos portadores de HIV positivo - o Aids Care,
premiado pela ONU;
nica montadora que mantm h 32 anos um centro de educao profissional que j formou mais de 6
mil jovens (parceria com o Senai);
Em 52 anos, a Volkswagen j produziu 15 milhes de veculos no Brasil.

Sobre as Fbricas VWB:

a) So Bernardo do Campo SP (Carros e comerciais leves)

Inaugurada oficialmente em 18 de novembro de 1959 com a visita do presidente Juscelino
Kubitschek, a Anchieta foi a primeira fbrica da Volkswagen instalada fora da Alemanha. A unidade,
que j produziu veculos como o Fusca, a Variant, o TL, o SP1/2, a Braslia e o Passat, implantou os
primeiros robs na linha de montagem em 1984, com o lanamento do Santana e da Quantum. Em
maro de 2002, a Volkswagen do Brasil fixou um marco na indstria automobilstica nacional com a
inaugurao da linha de montagem do Polo na planta Anchieta. Foi criada a Nova Anchieta, unidade
to avanada tecnologicamente, que no pode ser equiparada a nenhuma outra montadora de veculos
no pas . Os investimentos foram da ordem de R$ 2 bilhes.

Figura Ab.3 Nova Anchieta

Anchieta - A cidade Volkswagen

Localizao: Km 23,5 da Via Anchieta/ So Bernado do Campo SP

rea Total: 1.963.174,81 m

rea Construda: 1.963.174,81 m

Capacidade: 1.600 veculos/ dia

Funcionrios: 16.000 (Funcionrios VW: 10.000/ Terceiros: 5.000)

Produtos: Gol, Fox Europa, Polo e Polo Sedan, Saveiro e Kombi

b) So Carlos SP (Motores)
Inaugurada em 12 de outubro de 1996, a fbrica de motores de So Carlos produz 16 tipos
diferentes de motores alimentados por combustveis diversos como gasolina, lcool e diesel, alm dos
motores flexveis, que equipam os modelos Gol, Parati, Saveiro, Golf, Fox, Polo hatch e sedan, sendo
consumidos pelas plantas localizadas no estado de So Paulo (So Bernardo do Campo e Taubat) e
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Paran (So Jos dos Pinhais), alm de outros pases como Espanha e frica do Sul. Em 2004, a
fbrica ultrapassou a marca de 2 milhes de motores produzidos.
A unidade j recebeu R$ 350 milhes em investimentos e possui duas diferentes linhas de
produo: EA 111, criada no incio das atividades da fbrica, e EA 113, inaugurada em 1998 para
atender demanda da fbrica da Volkswagen / Audi no Paran.
Projetada para produzir com a mesma qualidade das melhores indstrias europias, So
Carlos foi a primeira planta do grupo Volkswagen fora da Europa a conquistar o certificado ambiental
ISO 14001, em 1997, e se tornou referncia em gesto ambiental para as demais unidades na Amrica
do Sul.
A fbrica de motores possui uma ETE - Estao de Tratamento de Efluentes, que trata todo o
esgoto que produz e, em diversos parmetros, supera as exigncias da legislao nacional, atendendo a
padres europeus de controle de emisso de poluentes. Purificao de gases e reciclagem de lixo so
outras medidas exemplares adotadas em relao preservao ambiental.

Figura Ab.4 Fbrica de Motores So Carlos

So Carlos a fbrica de motores da Volkswagen

Localizao: So Carlos SP

rea Total: 750 mil m

rea Construda: 35 mil m

Capacidade: 2.770 motores/ dia

Funcionrios: 500

Produtos: motores EA-111 e EA-113

c) Taubat SP (Gol e Parati)

A fbrica de Taubat comeou a operar em 14 de janeiro 1976 fabricando peas injetadas
(plsticas), estampadas e de tapearia para as linhas do Fusca, da Braslia, da Variant e da Kombi na
Anchieta. A fabricao de carros em srie, j com a linha de produo instalada, comeou com o Gol,
em 1980, mas o primeiro carro montado na planta foi o Passat (antigo), em 1978 e 1979, para
treinamento de pessoal. Atualmente, a unidade emprega 5 mil pessoas, possui 160 robs em operao e
produz mais de 200 mil carros por ano.
Em dezembro de 1993, a planta foi a primeira montadora da Amrica Latina a obter o
certificado de qualidade ISO 9002 e, em maio de 2002, foi a primeira fbrica de carros da Volkswagen
do Brasil a conquistar o certificado de qualidade ambiental ISO 14.001. Em novembro de 2005,
Taubat atingiu a marca histrica de 4 milhes de veculos produzidos. No mesmo ano, comemorou 25
anos de produo do Gol, carro mais vendido no Brasil h 19 anos.
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Figura Ab.5 Fbrica Taubat

Fbrica de Taubat

Localizao: Taubat - SP

Capacidade: 1.040 veculos/ dia

Funcionrios: 5.000

Produtos: Gol e Parati

d) So Jos dos Pinhais PR (Golf, Fox e CrossFox)

Inaugurada em 18 de janeiro de 1999, a fbrica de So Jos dos Pinhais uma das mais
modernas do Grupo Volkswagen no mundo. Com investimento de 1 bilho de euros, a unidade
apresenta um layout pioneiro no Grupo: as reas de Armao, Pintura e Montagem Final convergem
para o Centro de Comunicao, um prdio triangular onde esto concentrados os escritrios
administrativos, jardins de inverno, cafeteria, agncia bancria e refeitrios. O objetivo integrar todas
as reas, o fluxo de informaes e favorecendo a melhoria contnua da qualidade.
A fbrica ainda utiliza tecnologias avanadas, como solda a laser e pintura base de gua,
alm de ter inovado no sistema de logstica ao instalar 14 fornecedores em seu terreno, formando o
Parque Industrial Curitiba (PIC).
Entre os investimentos sociais da fbrica do Paran esto os convnios com 12 universidades
e faculdades da regio para cooperao tcnica, cientfica e educacional, alm do desenvolvimento de
projetos sociais que beneficiam crianas e adolescentes da regio metropolitana de Curitiba.

Figura Ab.6 Fbrica de So Jos dos Pinhais (Curitiba)

Fbrica de So Jos dos Pinhais

Localizao: So Jos dos Pinhais PR

rea Total: 2 milhes m

rea Construda: 210 mil m

Capacidade: 810 veculos/ dia

Funcionrios: 4.200
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Produtos: Golf, Fox e CrossFox

e) Resende - RJ (Caminhes e nibus)

A Volkswagen possui uma das mais modernas fbricas de caminhes e nibus do mundo,
certificada segundo a norma de qualidade ISO 9001. Um investimento de US$ 250 milhes: o
Consrcio Modular, que traz para dentro da fbrica os principais fornecedores para a montagem de
veculos.
Quase dez anos aps sua inaugurao, a nova unidade bate recordes de produo,
ultrapassando a marca dos 100 mil caminhes e nibus produzidos - outros 1.500 foram montados na
fbrica provisria entre 1995 e 1996. A capacidade de at 30 mil veculos / ano, em dois turnos de
trabalho.
Com sua linha de montagem construda em apenas 153 dias, a nova fbrica est na cidade de
Resende, a 150 km do Rio de Janeiro e a 250 km de So Paulo. Noventa e dois por cento dos
funcionrios so da regio. A produo diria de 115 veculos em um turno de nove horas. No dia 18
de outubro de 2005, foi implantado o segundo turno com produo de mais 35 veculos, totalizando
assim, 150 veculos produzidos por dia. O segundo turno gerou 400 novas vagas no total.
A empresa oferece ao mercado domstico uma linha completa de produtos, com 20 modelos
de caminhes mecnicos, de 5 a 43 toneladas; e cinco modelos com motorizao eletrnica. Este ano, a
linha de chassis para nibus conta com 13 modelos que tambm so exportados para 30 pases, entre
eles Argentina, Chile, Uruguai, Bolvia, Colmbia, Venezuela, Paraguai, Equador, Repblica
Dominicana, Costa do Marfim, Nigria e Arbia Saudita.

Figura Ab.7 Fbrica de Caminhes e nibus

Fbrica de Caminhes de Resende

Localizao: Resende RJ

rea Total: 1 milho m

rea Construda: 110 mil m

Capacidade: 150 veculos/ dia

Funcionrios: 3.045

Produtos: Caminhes e nibus

A Volkswagen no Mundo
Sede: Cidade de Wolfsburg, Alemanha.

Grupo Audi e Grupo Volkswagen

1. Diviso Volkswagen
Volkswagen, Skoda Auto, Bentley e Bugatti
2. Diviso Audi
Audi, Seat e Lamborghini
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Figura Ab.8 Presena da Volkswagen no Mundo

Fbricas
47 unidades em 19 pases
1. Europa (excluindo Alemanha)
Northampton, Crewe, Bruxelas, Vrchlabi, Polnia, Mlada, Molsheim, Bratislava, Gyr,
Pamplona, Setbal, Martorell, Bologna, Prat, Sarajevo, Kvasiny, Martin Alemanha
Wolfsburg, Emden, Hannover, Braunschweig, Salzgitter, Dresden, Chemnitz, Zwickau,
Kassel, Neckarsulm, Ingolstadt.

2. Amrica do Norte
Puebla (Mxico).

3. frica do Sul
Uitenhage.

4. Amrica do Sul
Taubat, So Carlos, Resende, Anchieta, So Jos dos Pinhais, Cordoba, Pacheco.

5. sia-Pacfico
ndia, Changchun, Shanghai.

Nmeros Totais:

345.000 funcionrios;

Produo: 5.243.000 unidades em 2005;

Presena da marca: 150 pases;

Participao: 9.1% no mercado global;

Maior produtor de carros da Europa;

Veculos entregues em 2002: 4.984 milhes;

Vendas em 2002: 86,9 bilhes de euros;

Participao no mercado mundial: 12,1%;

Mais de 30 modelos de automveis.