Caso.

Clase Presencial de Liderazgo Estratgico

El Caso de la Inca Kola

Gabriel Yermo Fuentes-Pila, MBA. Profesor de Estrategia

El pisco es una bebida que muchos asocian con Per. Pero en este pas
existe otra bebida, no alcohlica, que la gente compra y consume en
restaurantes y bares, en el cine, en la oficina, en la playa o en sus casas
Hablamos de la Inca Kola (1) .

La Inca Kola es una gaseosa dulce de llamativo color amarillo. De hecho a

muchos extranjeros la primera vez les intimida su color artificial dorado. Su
sabor es nico y difcil de describir. Las asociaciones ms comunes con el sabor
son de gelatina o manzanilla. Lo ms extraordinario es adems esta bebida se
ha convertido, con el tiempo, en un smbolo nacional para los peruanos.

Inca Kola es tambin una de las pocas bebidas gaseosas en el mundo que ha
logrado vender ms que Coca Cola en su propio terreno. En 1994, Inca Kola
arrebat el liderazgo del mercado de bebidas gaseosas a Coca-Cola. En 1999, Per
era de hecho el nico mercado en Amrica latina no dominado por Coca-Cola.

1. Breve historia de Inca Cola

Hacia 1900 el matrimonio britnico formado por Jos R. Lindley y Martha
lleg a Per con sus hijos. En 1910, se estableci en Rimac, fundando una
empresa de bebidas gaseosas llamada Fbrica de Aguas Gasificadas Santa
Rosa de Jos R. Lindley e Hijos.

En 1928, la empresa familiar se transforma en Sociedad Annima,

ampliando sus instalaciones a un rea aproximada de 1.400 metros
cuadrados y renovando los equipos procesadores.

1. El caso de la Inca Kola se estudia en la Harvard Business School (Enjoy Coke, But in Peru Inca-Kola
is it! por Vinio Floris y Ray A. Goldberg, Harvard Business Publishing, 2006). Los textos y materiales
utilizados y recopilados en este caso provienen todos de diversas fuentes disponibles pblicamente a
travs de internet y, en gran parte, de informes de la propia compaa y adaptaciones al artculo la
frmula mgica de la Inca Kola de scar del lamo, IIGC, 2003.

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 Caso. Clase Presencial de Liderazgo Estratgico

En 1935, la empresa Jos Lindley e Hijos S.A lanz al mercado la Inca Kola. El
lanzamiento, empleando los medios de la poca, acu la frase publicitaria:
Inca kola solo hay una y no se parece a ninguna. La frase haca referencia a
las peculiares caractersticas del producto.

En 1948, la empresa adquiri la primera mquina totalmente automtica,

la misma que permiti incrementar la produccin a un promedio de 36
botellas por minuto. En los aos siguientes la empresa Jos R. Lindley e Hijos
S.A, sigui agregando nuevas extensiones de terreno a las ya empleadas y
moderniza los equipos de procesamiento; las normas de control, higiene,
calidad y embotellado que se hacen ms rigurosas, teniendo en cuenta los
adelantos tecnolgicos de la poca.

A partir del ao 1972, Inca Kola se encuentra ya en la totalidad del territorio

nacional. La planta embotelladora emplea en esta poca ms de 20.000
metros cuadrados para sus operaciones productivas y sus mquinas
embotellan a velocidades que oscilan entre 400 y 600 unidades por minuto
como promedio. El avance de la empresa prosigue durante los ochenta y,
concretamente, en 1984, aparecen los envases de plstico de diferentes
capacidades.

En 1996, la empresa adquiere la lnea de embotellado alemana Krones,

totalmente automtica, que embotella un promedio de 1.000 botellas por
minuto. Este espectacular aumento de capacidad muestra de la progresin
de la marca y de la aceptacin del producto en el mercado peruano. As
mismo, con la adquisicin de las innovaciones tecnolgicas de ltima
generacin la empresa vio fortalecida su posicin de liderazgo en el pas
(por ejemplo cuenta con una planta de soplado de botellas de plstico que
produce 15.000 botellas la hora). El 1 de abril de 1997, la empresa cambi
su denominacin por Corporacin Jos R. Lindley S.A.

As desde su fundacin, la Corporacin J.R Lindley ha crecido hasta incluir

a 20 centros de distribucin y 180 representantes que se encargan de la
distribucin en las tiendas al poner y, actualmente, el 96% de la produccin
de Lindley, que tiene una capacidad instalada de 55.105 litros por hora,
corresponde a la gaseosa Inca Kola. La marca representa el 97% de las
ventas totales de la Corporacin en Lima.

Si bien estas transformaciones han provocado que, a lo largo de ocho

dcadas, el envase de Inca Kola, haya sufrido una constante transformacin,
no ha sucedido lo mismo con la frmula de su sabor, que es la misma desde

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 Caso. Clase Presencial de Liderazgo Estratgico

1935, celosamente guardada por los herederos de Jos R. Lindley y que tiene
a una hierba, la verbena, como su ingrediente principal.

La direccin de la empresa se ha sucedido de padres a hijos y entre estos, de

mayor a menor rigurosamente. Es as que la Gerencia fue ejercida por Jos
R. Lindley padre de 1910 a 1918; Jos R. Lindley hijo, de 1918 a 1936; Nicols
R. Lindley, desde 1936 a 1945; Isaac R. Lindley, desde 1945 a 17 de octubre
de 1989 y desde esta fecha por Johnny Lindley Taboada, quin es tambin
Presidente del Directorio de la Corporacin Jos R. Lindley S.A y de la
Corporacin Inca Kola Per S.A. Desde 2007 su hijo Johnny Lindley Taboada
ha asumido la gerencia de la compaa.

La fuerza de ventas de Corporacin JRL atiende hoy a 240.000 clientes

a travs de sus 49 Centros de Distribucin Autorizados, siendo Lima el
mercado ms grande con 11 Distribuidores y 640 Vendedores que atienden a
su vez a 94.000 Clientes.

El constante esfuerzo desarrollado por el Grupo Lindley ha logrado que

sus productos, y especialmente Inca Kola, se encuentre en casi la totalidad
del pas, a travs de embotelladores en la Costa, en la Sierra y en la Selva;
inclusive en el exterior se puede encontrar Inca Kola en dieciocho estados
de los Estados Unidos de Norteamrica, en otros pases de la regin
latinoamericana como Chile, Bolivia, Ecuador, Costa Rica, Panam, Repblica
Dominicana, Puerto Rico as como en varios pases de Europa ( como Espaa,
Italia o Francia ) o algunos de Asia ( como por ejemplo Japn o China ).

2. Los orgenes: publicidad localista como clave fundamental

Una de las grandes claves del xito de la Inca Kola en Per ha residido en
las exitosas campaas de publicidad desarrolladas desde el seno de la
Corporacin Lindley. Los anuncios de Inca Kola tienen una gran presencia en
todo el territorio y puede encontrarse en un pequeo rancho andino pero
tambin en muchos de los restaurantes de Lima.

Los mensajes publicitarios han sido mayoritariamente localistas: Es

nuestra; La bebida del sabor nacional. Incluso el color de las unidades de
reparto con los que se distribua el producto, llevaban los colores propios de
la bandera peruana: el rojo y el blanco.

El actual lema publicitario mantiene esa lnea y ha desarrollado campaa

por internet y redes sociales para celebrar el da de la fiesta nacional

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 Caso. Clase Presencial de Liderazgo Estratgico

peruana el 28 de julio, casualmente el da de la independencia del Per y del

lanzamiento de la bebida en 1935.

Las campaas publicitarias de Inca Kola han sido creadas para conectar
los valores peruanos con el refresco.El xito ha sido tal que muchos
consumidores peruanos identifican la bebida con el pas e incluso son
habituales las referencias der lderes empresariales, polticos y deportivos
en ocasiones que se quiere hablar con sentido del pas. Se habla de El pas
de la Inca Kola, que es otro de los temas utilizados en las campaas de
publicidad.

3. Finales 90s. Adaptndose a las nuevas demandas

Inca Kola Diet
A mediados de enero de 1996 Inca Kola se lanz al segmento de las bebidas
dietticas naciendo Inca Kola Diet. En 1997, este producto se converta en
lder del segmento diettico, llegando a ocupar el 70% de participacin de
mercado dejando al anterior lder, Diet Coca Cola, nicamente en un 10%
frente al 50,9 % de participacin que tena slo dos aos antes.

En 1999, el panorama de mercado de gaseosas dietticas se concentraba,

bsicamente en dos marcas principales: Inca Kola Diet con un 59% de
participacin y Diet Coca Cola (Coca Cola Light) con un 33%, lo que daba una
clara ventaja al nuevo producto surgido de la Corporacin Lindley.

Mejora de la competitividad
En 1997, la Corporacin Jos R. Lindley S.A puso en marcha diversos
proyectos de sistemas y procesos para mejorar su competitividad de acuerdo
a los estndares de multinacional. La direccin entendi que era clave si
deseaba mantener su liderazgo en Per y buscar la expansin internacional.
Se perciba que la atencin al cliente requera mejoras y en base a ello se
consider:
Un plan de optimizacin contable, con objeto de mejorar las prcticas contables
de J.R Lindley S.A, adecundolas y agilizndolas para tener una adecuada base so-
bre la cual partir.
Nuevo modelo de costes basado en las actividades. Herramienta enfocada a la obten-
cin de costes analizados, de manera que apoyen la adecuada toma de decisiones.
Proceso de implementacin para cubrir la gestin integral de los procesos clave
de la empresa.

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 Caso. Clase Presencial de Liderazgo Estratgico

La implementacin se inici en octubre de 1998 y rpidamente logr

algunos importantes beneficios de negocio como:
Proyeccin de la reduccin de los gastos administrativos de la Corporacin en un 25%.
Menores niveles de stocks, al existir un mejor manejo de los inventarios de los
almacenes.
Transferencia de conocimientos efectiva y permitiendo una gestin automatizada
inmediatamente despus de la puesta en productivo.

En este movimiento la empresa J.R Lindley S.A fue una de las empresas
pioneras del Per.

Tecnologa en la red de ventas

Uno de los proyectos pioneros y de mayor impacto fue la incorporacin de la
tecnologa a la red de ventas.

En una jornada de ocho horas, los representantes de venta eran tpicamente

capaces de visitar de 15 a 20 clientes y estar entre 15 y 20 minutos en cada
lugar, empleando papel, tinta y tiempo. En este proceso, la informacin de
mercado, crtica para cualquier compaa, no acostumbra a ser recolectada
durante la visita comercial.

Inca Kola identific que para alcanzar sus objetivos de venta, la compaa
necesitara modernizar el sistema de ventas que haba mantenido hasta el
momento. As, se decidi implementar un plan que permitira encontrar la
diferencia entre el uso papel y el de los ordenadores porttiles para llenar
los formularios de venta.

Los resultados fueron evidentes:

Mayor capacidad de visita: cada vendedor visita diariamente cerca de 50 clientes.
Mayor sistemtica y eficiencia comercial (rutas, visitas).
Mejoras en la recogida de informacin comercial y de competidores.
Menor ndice de errores y mayor satisfaccin de los clientes.
Mayor capacidad de captacin de nuevos clientes.
Medicin de la actividad promocional.

La instalacin inicial fue tan exitosa que los rpidamente se decidi su

extensin a toda la red propia. La compaa requiere adems que todos sus
distribuidores adapten los mismos sistemas e implementen la tecnologa en
el corto plazo. Ello, pues, puede constituirse como otro de los factores que
explica el xito de Inca Kola frente a sus competidores.

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 Caso. Clase Presencial de Liderazgo Estratgico

4. La alianza con Coca-Cola

Pese a su resistencia en el mercado, la batalla por el liderazgo y contener a
Coca-Cola afect a los beneficios de Lindley que, pese a una mejora en sus
ventas, perdi en los primeros 11 meses de 1998 la suma de 9,6 millones
de dlares, una situacin que, lgicamente, dificultaba el crecimiento de la
firma.

La conciencia de esta situacin provoc que, a finales de 1997, comenzara

la bsqueda de un socio extranjero que capitalizara la empresa para
multiplicar la reducida presencia exterior de la bebida.

El inters de Lindley por conseguir un socio para Inca Kola representaba un

giro en su poltica empresarial, ya que nunca antes se haba pensado en
esa posibilidad. Lo cierto es que la globalizacin y las condiciones que sta
impone hacen cambiar rpidamente las orientaciones de los propietarios
con vista al futuro; en este aspecto, la Corporacin Lindley no fue una
excepcin. Adems, teniendo en cuenta el dinamismo en el mercado y
teniendo en cuenta el potencial que ofrecan los mercados extranjeros, se
consider que no desarrollarlos supona perder una buena oportunidad para
el desarrollo de la marca.

Durante el mes de Agosto de 1998, Inca Kola contrat a J.P Morgan, de

Estados Unidos, para contar con su ayuda a buscar un socio estratgico para
aumentar su presencia en el exterior.

En ese ao, las compaas Brama de Brasil, Cerveceras Unidas de Chile y

Bavaria de Colombia eran las tres empresas con ms opcin para asociarse
con la Corporacin Jos R. Lindley para materializar el inters de sacar el
producto Inca Kola con mayor fuerza fuera del Per.

Esto alert a los dirigentes de Coca Cola (The Coca-Cola Company o

TCCC) en Atlanta. Una alianza de empresas regionales con capacidades
complementarias (embotelladora, distribucin, producto diferenciado)
poda dar una posicin muy ventajosa a Lindley en el mercado peruano y
ms all.

En este contexto y el largo liderazgo en el mercado peruano de Inca Kola

caus que, en 1999, Coca-Cola adquiriera, por 300 millones de dlares, el
49% de las acciones de la Inca Kola. Como parte del acuerdo de compra, la
Corporacin Lindley obtuvo el derecho de embotellar Coca-Cola y las marcas
afines (Fanta, Sprite, etc) en el Per. La transnacional estadounidense

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 Caso. Clase Presencial de Liderazgo Estratgico

obtuvo, por otro lado, la propiedad de la marca para su produccin y

comercializacin fuera del pas manteniendo mientras que, la Corporacin
Lindley la propiedad de la misma en el Per.

La voluntad de la multinacional norteamericana por hacerse con el xito

del producto quedan patentes en expresiones como las que afirman que
Inca Kola es un tesoro peruano en palabras de M. Douglas Ivester,
presidente y Jefe Ejecutivo de Coca-Cola. Por su parte, Johnny Lindley,
presidente de la Corporacin Inca Kola, acab afirmando que Coca Cola
era la mejor aliada de cara a poder expandir mejor nuestra bebida de
sabor nacional alrededor del mundo. Esta creencia se reforzaba con otras
expresiones como juntos vamos a fortalecer a Inca Kola en Per y ampliarla
al mercado internacional, realizadas por Timothy J. Haas, jefe de la divisin
latinoamericana de Coca-Cola. En este sentido, desde la propia sede de
Coca-Cola en Atlanta, se prometa una inversin sustancial y se deca que
se esperaba que Inca kola pudiera triunfar en el extranjero y expandirse an
ms en su pas de origen.

Durante el ao 2004, la alianza estratgica entre Corporacin Lindley y

The Coca-Cola Company (TCCC) en 1999 se afianza a travs de la compra
de Embotelladora Latinoamericana S.A. - ELSA, compaa que produca y
distribua todos los productos de la marca Coca-Cola, y tambin algunas
propias, en el norte, centro y sur del Per. Con este hecho, Corporacin
Lindley se convierte en el embotellador oficial de TCCC en el Per.

En 2004, se inicia tambin un programa administrado por un equipo de

funcionarios, trabajadores y consultores especialmente dedicados al tema
para integrar los equipos de Coca-Cola (Elsa) e Inca-Cola (Corporacin CJRL).

A pesar de los posibles beneficios que esta decisin haya podido suponer, lo
cierto es que las opiniones y reacciones fueron dispares.

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Preguntas clave:
Qu caractersticas definen el modelo de liderazgo actual y pasado de la
empresa?
Cmo entiendes su misin y visin?
Cules son las principales fortalezas y debilidades?
Qu factores han sido claves en la trayectoria de Inca Kola?
Cmo crees que afronta la integracin de los equipos de dos compaas
aparentemente tan distintas como Coca-Cola (ELSA) e Inca Kola?
Cmo crees que la alianza con Coca-Cola afect al posicionamiento y
liderazgo de Inca Kola en el mercado peruano?

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Anexos al caso de Inca Cola

Cuadro 1. Marco estratgico de Lindley

Cuadro 2. Modelo Operativo de Lindley

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Cuadro 3. Cuotas de mercado(%) peruano de bebidas gaseosas y plantas

Fuente: Poder, noviembre 2010

Cuadro 4. Esloganes Inca Kola

1935: Inca Kola OK

1936 - 1950: Solo hay una y no se parece a ninguna
1960 - 1980: La bebida del sabor nacional
1980 - 1985: El sabor de la alegra
1985 - 1989: La bebida del sabor nacional
1990 - 1995: Es nuestra, La bebida del Per
1996 - 1999: Pide bien; que con todo combina
2000 - 2001: El sabor de lo nuestro"
2001 - 2003: Hay una sola y el Per sabe por qu
2003 - 2005: El sabor del Per
2005: Destapa el sabor del Per
2005 - 2006: Celebra el Per
2006: Qu buena idea
2007: El sabor de la creatividad
2008: Con creatividad todo es posible
2013: Campaa de celebracin nacional via internet y redes sociales

Fuente: Lindley

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Cuadro 5. Accionistas y Equipo Directivo de Corporacin Lindley S.A.

Fuente: Memoria Anual Lindley 2012

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Cuadro 6. Entrevista con Johnny Lindley Taboada (padre) en El

Comercio de Per en diciembre 2010

Alguna vez se ha sentido dueo del mundo?

Mi primera mirada en el espejo cada maana es la misma: siempre me digo que no
soy nada, que debo seguir trabajando, que soy como todas las personas. Si me cre-
yera el mejor, seguro que me botan de la empresa. Tenemos tres mil trabajadores
que no saben de posturas ni complejos. Un empresario tiene que respetar a su cola-
borador, y no es una pose, es un valor que debe primar. Yo no me siento poderoso.
Yo tena 5 aos cuando naci la bebida y, por supuesto, me siento identificado como
todos los peruanos.
Dicen que usted es tmido.
La timidez podramos catalogarla de dos modos, una es no existir, la otra es no bus-
car sobresalir, yo pertenezco a la segunda.
Usted era un nio travieso?
No, recuerda que pertenezco a una familia britnica que tena reglas. Recuerdo que
a los 5 aos mi padre me deca: acompame a contar en el camin, y all iba yo. Mi
obsesin de nio era manejar camiones, eso quera: repartir.
Y manej camiones?
Claro! Yo comenc a repartir cuando sal del colegio. A los 18 aos ya manejaba
por todo Surquillo y Barranco, tambin iba a La Punta. Era una pelea para conseguir
clientes y yo ofreca.
Toda la familia hizo lo mismo, esto es nuestra escuela, nuestra universidad, nuestra
pasin. El esfuerzo era artesanal, recuerda que ni siquiera haba refrigeracin. Antes
era otro mundo.
Qu sola decir su padre?
Que todos somos iguales, que todos debemos respetarnos y ayudarnos. Esa era la
consigna y no haba cmo mandarse la parte porque todos ponan el hombro. No se
debe abusar del dominio, nunca. Respetos guardan respetos, esa es mi norma.
Acepta opiniones en contra?
Todo el da, es bueno discutir. Los errores te ensean a escuchar.
Fue un error vender sus acciones a Coca-Cola?
Esa es una interpretacin errnea que fue manipulada de manera interesada. Esto
es una sociedad estratgica, signific asociarse con el primer productor de gaseosas
del mundo que antes nadie consigui. Inca Kola era nuestro bien heredado y pensa-
mos: quin podra tenerla segura para toda la vida? Coca-Cola, que es quien tiene la
bebida nmero uno del mundo. Lo logramos. El rey del mundo nos pidi ser socios,
y esto no se ha repetido.
Entonces el 50% es suyo y el otro 50 % de Coca-Cola
No, ellos tienen cerca de 40%, nosotros ms de 50%; y el resto, familiares y otras

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 Caso. Clase Presencial de Liderazgo Estratgico

empresas. La negociacin dur tres aos y aceptaron nuestros planteamientos. Para

tranquilizar nuestras dudas entrevistamos a todos los peruanos que pudimos para
saber qu les pareca la alianza con Coca-Cola. El resultado fue que lo merecamos.
Por qu Coca-Cola no logr vencer a Inca Kola?
Nosotros aprendimos de ellos a manejar el mercado, fuimos avanzando con el tiem-
po y no podemos negarlo: Coca-Cola fue la escuela. Lo otro fue nuestro sabor. Yo no
s jamonearme, pero s puedo decir que la construccin de la marca a travs de la
publicidad tuvo un gran impacto.
Y ahora qu toma: Inca Kola normal o diet?
Nunca tom bebida de dieta de nadie, pero cuando sacamos la nuestra prob.
Recuerdo que Gastn me dijo que Inca Kola diet s era una verdadera light porque
no haba cambiado el sabor. Demoramos cinco aos en llegar al sabor, no nos apu-
ramos hasta lograrlo, no queramos que dejara ese residuo que hay en las otras.
Entonces no le importa demorar hasta lograr lo que quiere.
Es que uno debe sentir que las cosas estn bien antes de arriesgarse. No debes
apurarte.
Por qu cree que lograron meterse en el corazn de los peruanos?
Porque supimos comunicar que nos sentamos parte del pas. En las pocas del
terrorismo decamos que Inca Kola era el sabor que nos une, dbamos nimos;
cuando pasaron los tiempos del dolor era el sabor de la alegra, era la fiesta. Frente
a las imitaciones comunicamos que Inca Kola es el sabor peruano, siempre hicimos
esa distincin
Qu le aconseja a un joven que suea con triunfar?
Le dira que defina bien su sueo porque hay muchas oportunidades y el ritmo
es muy fuerte. Que piense con mucho detenimiento lo que quiere hacer porque
cualquier cosa que elija tendr competencia y para eso hay que aprender y tra-
bajar duro. El que ms se prepara es el que ms opciones tiene, por eso hoy son
imprescindibles educacin y tecnologa. Y lo ms importante: para emprender algo
hay que saber que se puede triunfar. Querer triunfar es el tema.
Y qu le molesta?
No tengo rencores ni resentimientos porque si mantienes la incomodidad te enve-
nenas el alma innecesariamente. Si piensas siempre tener la razn, se complican
las cosas.
Nada le molesta?
All es cuando me miro otra vez al espejo, cuando pienso que algo me molesta de
los otros me miro para ver si yo no he cado en lo mismo. El espejo siempre te dice
cmo ests. Uno puede tropezar, pero hay que saber salir.
Esta entrevista ser leda por miles de peruanos que han probado su bebida,
quiere decirles algo?
Solo quiero decir que estamos en un gran pas, que tenemos que aprovechar las
oportunidades. Nuestro principal deber es que el Per avance.

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 Caso. Clase Presencial de Liderazgo Estratgico

Cuadro 7. Entrevista con Johnny Lindley Surez (hijo) en El Poder 360

Noviembre 2010

De pequeo su abuelo se incorpor al negocio familiar lavando las botellas, mien-

tras que su padre empez pegando las etiquetas. A usted le toc otra etapa y otras
tareas
Cuando llegu, en 1997, ingres a una empresa que estaba a punto de asociarse con
el productor ms grande del mundo en la industria. Se vivan otros vientos, yo ya no
llego a la lnea o al camin. Mi primer trabajo fue con el banco de inversin que nos
estaba asesorando para hacer la debida diligencia (due diligence). Fue ese mi rol ini-
cialmente y de all fui conociendo lo que pasaba en provincias, el lanzamiento de la
Fundacin Inca Kola, e involucrndome ms en lo que es el sistema global Coca-Cola.
Cuando se da la operacin con Coca-Cola, el sistema Inca Kola desaparece y sus
franquiciados los acusaron de traicin. Los Panizo, en Ica, acababan de invertir en
modernizar su planta y decidieron sacar su propia bebida amarilla con el nombre
Don Isaac, en referencia a su abuelo, de quien decan nunca los hubiera traicionado.
Por qu se lleg a eso?
Fueron etapas de cambio para todos. Que nuestra alianza con Coca-Cola tomara tres
aos de negociaciones se debi a que para nosotros mismos fue un poco complicado
hacer ese cambio mental que significa formar parte de una red de franquicias global,
frente a ser dueos de lo que se manejaba internamente. Creo que lo que pas con
las franquicias de provincias tuvo mucho que ver con eso, potenciado a la n. No
vean que iban a ser parte de un castillo ms grande, solo vean que dejaban de ser
dueos de su torre. Se trat de una visin que no compartan.
Una vez finiquitada la alianza con Coca-Cola, armaron un plan para reestructurar
sus operaciones y quedarse con cinco grandes plantas en todo el pas, pero no se
concret. Hoy nuevamente estn embarcados. Qu gener la demora?
En 1999 firmamos con Coca-Cola y pasamos dos aos adaptando la operacin a su
modelo embotellador. Luego, con el embotellador de Coca-Cola, ELSA, empezamos
a redistribuir el pas por franquicias. A finales del 2003 se nos da la oportunidad de
comprar ELSA y haba que conseguir el financiamiento, pues tena el doble de tama-
o que nosotros. A inicios del 2004 se firma la compra y quedamos con 14 plantas.
Recin en el 2005 se integran las operaciones y hoy tenemos solo 9 plantas, pues
hemos venido cerrndolas sistemticamente. Tenemos que llegar a 5. Y deben tener
dos caractersticas muy diferentes a las actuales: muchsima capacidad instalada,
adems de manipuleo, estiba y manejo de inventarios; y mucha tecnologa. La pri-
mera en contar con esto es la de Trujillo. El prximo ao vamos a acabar con las obras
civiles y con la instalacin del equipamiento.

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 Caso. Clase Presencial de Liderazgo Estratgico

Se hace en conjunto. Coca-Cola plantea, de cara al plan del siguiente ao, varias
ideas de productos; a veces muy innovadoras, otras como extensiones de lnea para
ir buscando presencia en nuevas categoras. Luego, en conjunto, se trabaja para ver
cmo aterrizar esta propuesta y qu implica en produccin, gestin de venta y opor-
tunidad de mercado. La propuesta inicial viene de ellos, pero nos sentamos juntos a
decidir la viabilidad y el tiempo de hacerlo, y as hemos lanzado a principios de ao
Aquarius, que abre la categora de aguas frutadas, y ahora Hugo. Y as vienen apare-
ciendo ms oportunidades para seguir explorando.
Cul es el futuro del grupo familiar en el negocio de bebidas?
Creemos que hay una enorme oportunidad de consumo en el mercado peruano. Si
vemos el consumo per cpita a nivel categoras y por territorios, hay una enorme
oportunidad en provincias y en categoras de bebidas no alcohlicas que no sean
gaseosas. Y en otras categoras, como jugos y aguas, el consumo est, pero no en
envases listos para tomar, que es nuestro negocio. La gente por ahora consume ms
jugos hechos en casa y agua hervida. Hay ideas para entrar en la categora de ts
y propuestas en ts filtrantes, tambin. Como embotelladores, nuestro foco inicial
pasa por infraestructura industrial, modelo de servicio de venta y mercado, talento
de primer nivel que nos garantice continuidad y sucesin en el tiempo. Y el siguiente
paso, que para nada es descabellado, es considerar aliarse con embotelladores gran-
des y fuertes de la regin, para juntos entrar a otros mercados.
Existe alguna posibilidad de que vuelvan a manejar un portafolio de marcas pro-
pias y dejen de ser solo embotelladores?
Eso es imposible. Estamos en un sistema muy slido de manejo de marcas, con
reglas muy claras de alineamiento entre embotellador y franquiciador. La gran opor-
tunidad fuera del Per pasa por juntarte con otro embotellador de peso, de tamao,
de alcance y con eso acceder a otros mercados.
Hacia dnde van las tendencias en la empresa?
Lo que ha crecido tremendamente en alimentos y bebidas es no alcoholes, leches y
yogures. Las oportunidades estn all y por eso lanzamos Hugo. Son nuestros pini-
nos, pero requieren una transformacin: de ser gaseoseros a ser una compaa de
bebidas alimenticias. Se necesita mucha inversin en infraestructura y en manejar
el mercado de una manera distinta, con fuerzas de ventas diferenciadas. Y eso es lo
que estamos haciendo.

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 Caso. Clase Presencial de Liderazgo Estratgico

Cuadro 8. Cuenta de Resultados Lindley S.A.

CORPORACION LINDLEY S.A.

Estado de Resultados (en miles de NUEVOS SOLES)

2011 2010 2009 2008
Ventas Netas 1,724,007 1,496,563 1,389,891 1,220,320
Costo de Ventas -1,232,707 -1,049,029 -962,691 -837,858
Ganancia (Prdida) Bruta 491,300 447,534 427,200 382,462
Gastos de Ventas y Distribucin -299,397 - 251,627 - 228,585 -201,414
Gastos de Administracin -64,583 -64,139 -57,808 -49,543
Otros Ingresos Operativos 66,950 75,016 54,837 41,134
Otros Gastos Operativos -79,416 -108,910 -81,905 -65,372
Ganancia (Prdida) Operativa 114,854 97,874 113,739 107,267
Ingresos Financieros 60,739 26,484 44,810 35,932
Gastos Financieros -106,397 -58,655 -51,540 -74,245
Cambios en el valor razonable
de intrum. Financieros -2,352 2,877 -627 -9,714
Resultado antes de Impuesto
a las Ganancias 66,844 68,580 106,382 59,240
Impuesto a las Ganancias -21,148 -25,429 -44,958 -28,583
Ganancia (Prdida) Neta del Ejercicio 45,696 43,151 61,424 30,657

Fuente: Lindley. Memoria Anual

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