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ARTIGOS IMPACTO DOS RECURSOS DA EMPRESA NA PERFORMANCE DE INOVAO

IMPACTO DOS RECURSOS DA EMPRESA NA


PERFORMANCE DE INOVAO
RESUMO
A abordagem VBR, viso baseada em recursos da empresa (resource-based view of the firm), para desen-
volver e explorar os benefcios que os recursos internos podem oferecer s empresas, tem sido um tema
de impacto na literatura da rea de Administrao Estratgica. Tem havido grande interesse no papel
que os recursos internos da empresa podem assumir na criao de vantagem competitiva, em especial
no seu impacto na performance de inovao. Visando um aprofundamento desse tema, este artigo teve
como objetivo principal a avaliao da relao de recursos da empresa com a performance de inovao,
com nfase em recursos como a orientao para o mercado, as capacidades gerenciais, a capacidade de
conexo com os clientes, os ativos de recursos humanos e a capacidade de inovao. Para tanto, um
modelo terico foi desenvolvido e testado pela aplicao da tcnica de modelagem de equaes estrutu-
rais, em um estudo que envolveu empresas de diversos setores econmicos do Brasil. Os resultados do
estudo expem alguns caminhos pelos quais os recursos, ativos e habilidades empresariais influenciam
a performance da inovao nas organizaes.

Marcelo Gattermann Perin


PUC-RS

Claudio Hoffmann Sampaio


PUC-RS

Graham Hooley
Aston University

ABSTRACT The resource-based view of the firm highlights the importance of internal resources in competitive advantage creation. Recently, there
has been much interest in the role of internal resources in contributing to the creation of competitive advantage, especially its impact on innovation
performance. In this sense, this article presents details of a study that had the objective to verify the effect of firm resources market orienta-
tion, managerial capabilities, customer linking capabilities, human resource assets, market innovation capabilities on innovation performance,
considering companies of Brazil. The results, found with the application of structural equations modeling technique, pointed out the influence of
resources, assets and firm capabilities on innovation performance.

PALAVRAS-CHAVE Recursos internos da empresa, performance, inovao, vantagem competitiva, orientao para o mercado.
KEYWORDS Internal resources of the firm, performance, innovation, competitive advantage, market orientation.

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MARCELO GATTERMANN PERIN CLAUDIO HOFFMANN SAMPAIO GRAHAM HOOLEY

INTRODUO nfase no escopo de marketing, verificando e explicando o


seu impacto sobre a performance de inovao. O modelo
A vantagem competitiva um dos temas mais duradou- terico foi baseado em contribuies prvias na rea, em
ros no mbito da literatura da rea de Administrao especial os trabalhos liderados por Hooley (e.g.: HOOLEY
Estratgica (Hooley et al., 2005). Dentre as diversas pers- et al., 1999; Fahy et al., 2000; Hooley e Cox, 2000; Hooley
pectivas conflitantes sobre os determinantes da vantagem et al., 2001; Fahy e Hooley, 2002; Gray e Hooley, 2002;
competitiva, uma das que mais se destaca a abordagem Hooley et al., 2003; Hooley et al., 2005); as publicaes
VBR, viso baseada em recursos da empresa (resource- sobre as capacidades de marketing de Day (1994); os ati-
based view of the firm, RBV em ingls), encabeada por vos baseados no mercado de Srivastava, Shervani e Fahey
Barney (1991). Desenvolvida e sedimentada principal- (1998); e a orientao para o mercado e o impacto sobre a
mente nos ltimos 20 anos, essa abordagem postula que performance empresarial e suas dimenses, desenvolvidos
os recursos internos organizao comandam o desempe- a partir dos estudos de Naver e Slater (1990) e de Kohli
nho da empresa, e que a vantagem competitiva provm da e Jaworski (1990), posteriormente expandidos por Baker
posse e desenvolvimento de recursos que so de alguma e Sinkula (2005). Os resultados encontrados trazem rele-
forma superiores aos dos competidores (Barney, 1991). vantes implicaes acadmicas e gerenciais, contribuindo
Entre os requisitos que aparecem como fundamentais para a ampliao dos trabalhos que abordam esses temas
para que as empresas obtenham sucesso competitivo em como modelos integrados.
seus mercados aparece a necessidade de reagir com suces- O artigo est estruturado da seguinte forma. Aps esta
so s demandas, alm de influenciar o ambiente no qual introduo apresenta-se a fundamentao terica do estu-
elas esto inseridas (Slater e Narver, 1995). A crena nessa do; em seguida, so expostos os delineamentos metodo-
afirmao tem, h muito tempo, emprestado relevncia lgicos que orientaram a pesquisa emprica, notadamente
ao construto de inovao (Hurley e Hult, 1998). Drucker as hipteses de base. O artigo ento completado com a
(1954) j destacava essa importncia, ressaltando ser a seo de anlise e discusso dos resultados e, finalmen-
inovao uma das funes essenciais para a empresa atin- te, concludo com a apresentao de implicaes futuras
gir seu objetivo superior: a satisfao dos clientes. da pesquisa.
O crescimento de trabalhos tericos e conceituais sobre
recursos da empresa, entretanto, no se reflete na mesma
proporo em investigaes empricas, particularmente no FUNDAMENTAO TERICA
escopo das atividades de marketing (Hooley et al., 2005).
Dessa forma, grande parte da literatura normativa conti- Viso baseada em recursos (VBR)
nua sem a contrapartida de testes e observaes empri- A VBR ressalta a importncia dos fatores organizacionais
cos. Como exceo, destaca-se um recurso de marketing na criao da vantagem competitiva, em contraste com a
que tem recebido extensa ateno de estudos empricos: viso determinista baseada na indstria. Segundo a VBR,
a orientao para o mercado. os recursos acumulados ao longo dos anos determinam a
A partir dos trabalhos originais de Narver e Slater (1990, competncia para o desenvolvimento das atividades em
1994) e de Kohli e Jaworski (1990, 1993), a pesquisa sobre determinado ponto no tempo, definindo uma posio van-
orientao para o mercado, bem como de sua relao com tajosa pelo resultado do estoque de recursos que a organi-
a performance empresarial, tem sido um campo de estudo zao tiver diante dos concorrentes. Ao contrrio da pers-
bastante frtil no escopo da literatura de marketing (Lafferty pectiva da viso industrial e da perspectiva de mercado, a
e Hult, 2001) inclusive no Brasil, com uma srie de tra- VBR lana seu foco principalmente nas condies internas
balhos j desenvolvida, em especial por Perin e Sampaio da firma, analisando como seus recursos so aplicados e
(2006). Em geral, nos diversos estudos, a orientao para combinados (Collins e Montgomery, 1995).
o mercado tem sido apontada como positivamente rela- Barney (1991) define recursos como um conjunto de
cionada com a performance (Deshpand e Webster, 1989; ativos, capacidades, processos organizacionais, atributos,
Hunt e Morgan, 1995), embora existam indicativos de que informao e conhecimento da empresa. Adicionalmente,
os seus efeitos possam ser mediados por outros construtos existe tambm na literatura uma classificao complemen-
ou recursos da empresa (Hooley et al., 2001). tar entre os recursos propriamente ditos e as capacidades
Este artigo apresenta os resultados de um estudo que (Amit e Schoemaker, 1993). Os recursos so insumos ao
objetivou propor e testar um modelo conceitual para ca- processo produtivo, como, por exemplo, recursos finan-
tegorizar um conjunto de recursos da empresa, com maior ceiros e as habilidades individuais dos funcionrios. As

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capacidades resultam da habilidade em combinar recur- mais consistentes e importantes que emergem terica e
sos, como, por exemplo, lanar novos produtos e manter empiricamente da literatura de marketing (Hooley et al.,
relaes duradouras com os clientes. Assim, os recursos 2005). Naturalmente, qualquer tentativa de listar esses
constituem a fonte das capacidades, enquanto essas es- recursos ser parcial: empresas criativas e inovadoras
tabelecem a principal base para a vantagem competitiva sempre buscaro identificar novas formas para servir aos
(Barney, 1991; Collis e Montgomery, 1995). clientes e novas maneiras de diferenciar suas ofertas das
Nem todos os recursos, no entanto, possuem igual im- dos concorrentes.
portncia no desenvolvimento de vantagem competitiva. A primeira e principal capacidade entre os RBM de
Os recursos capazes de gerar vantagem competitiva so qualquer organizao ser a postura de fora para dentro,
aqueles que habilitam a proviso de valor superior para os ou seja, as capacidades de conexo com os clientes (cus-
clientes (Barney, 1991), resistem duplicao pelos com- tomer linking capabilities), identificadas por Day (1994)
petidores (Dierickx e Cool, 1989) e podem ser apropriados como de nfase externa. De acordo com este ltimo autor,
pelas organizaes (Collis e Montgomery, 1995). as empresas possuem capacidades distintas que suportam
De acordo com Hooley et al. (2005), na VBR a vantagem sua posio e atuao no mercado. As capacidades so
competitiva adquirida por meio do desenvolvimento de conjuntos complexos de experincias, conhecimentos e
mecanismos de proteo para defender a vantagem con- habilidades acumulados, existentes na empresa ao longo
tra a imitao. Esses mecanismos incluem a ambigidade de seus processos, possibilitando-lhe coordenar ativida-
causal, que consiste na dificuldade de identificar como a des e fazer uso de seus recursos. Muitas vezes essas capa-
vantagem foi criada; a complexidade, que surge da atuao cidades permeiam a organizao e tornam-se difceis de
conjunta de mltiplos recursos; as questes tcitas, refe- identificar. Decidir quais capacidades desenvolver e en-
rentes a habilidades intangveis e conhecimento resultante fatizar constitui uma tarefa crtica da administrao. Da
do aprendizado e da experincia; o tempo de maturao, mesma forma que essas capacidades distintas so difceis
ou a necessidade de passar por um perodo de estgios de desenvolver, elas tambm se tornam difceis de imitar
dependentes crticos para criar a vantagem; e as questes por parte dos competidores.
econmicas como custo da imitao e barreiras legais De acordo com Day (1994), tais capacidades podem ser
como direitos e patentes (Lippman e Rumelt, 1982; divididas em trs categorias, dependendo da orientao ou
Dirickx e Cool, 1989; Reed e Defillippi, 1990). foco do processo a que se referem. Assim, as capacidades
Recursos como a reputao da marca e os relaciona- da organizao orientada ao mercado so chamadas de in-
mentos com os canais de distribuio e a orientao para ternas, externas ou de ligao entre internas e externas. As
o mercado so dotados das caractersticas apontadas. capacidades internas, chamadas de inside-out, referem-se
Tipicamente, esses recursos so idiossincrticos firma, aos processos do ambiente interno da empresa, tais como
sendo construdos, progressivamente, com muita confian- habilidades em finanas, operaes, recursos humanos e
a nas habilidades e no conhecimento tcito, e envolvem tecnologias. As externas, ou outside-in, vinculam-se s
inter-relaes complexas com outros recursos (Hooley et habilidades referentes ao ambiente de mercado, tais como
al., 2005). relacionamento com consumidores, desenvolvimento de
Baseado na literatura da Administrao Estratgica e da canais, monitoramento da competio, etc. Por fim, as
disciplina de Marketing, o termo recursos de marketing capacidades que unem as internas e externas, ditas span-
usado para definir aqueles recursos, tangveis ou no, ning, so necessrias para integrar as capacidades inter-
que criam valor no mercado (Barney, 1991). Ser utilizada nas e externas, envolvendo processos como servios ao
aqui uma distino entre recursos baseados no mercado consumidor, preo, compra, desenvolvimento de novos
(RBM) e recursos de suporte ao marketing (RSM). RBM produtos e estratgias, etc.
so recursos que podem imediatamente ser alocados no Day (1994) ressalta ainda que as capacidades de cone-
mercado para diretamente criar ou manter vantagem com- xo com os clientes (nfase externa) incluem a habilidade
petitiva. RSM, por outro lado, servem principalmente para de identificar as solicitaes e necessidades dos clientes,
apoiar as atividades de marketing e, conseqentemente, juntamente com as capacidades de criar e construir re-
para contribuir indiretamente vantagem competitiva. lacionamentos apropriados com eles. As capacidades de
conexo com os clientes possuem muitas das caracters-
Recursos baseados no mercado (RBM) ticas da criao de vantagens competitivas vistas anterior-
Um grande nmero de fatores pode ser considerado mente, quando tratamos dos mecanismos de proteo.
como RBM. A seguir so discutidos quatro grupos dos Elas levam tempo para serem desenvolvidas, surgem da

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atuao complexa e conjunta de recursos, so baseadas Slater, 1990; Deshpand e Webster, 1989). A orientao
principalmente em conhecimento tcito e habilidades para o mercado exibe muitas caractersticas apontadas
interpessoais, e so inerentemente difceis de imitar por nos itens apresentados anteriormente. Por exemplo, a
parte dos concorrentes. Potencialmente, ento, postula orientao para o mercado leva tempo para se construir,
Day, essas capacidades esto entre as mais valiosas de complexa, desenvolvida por habilidades tcitas e ex-
qualquer organizao. perincia, sendo de difcil, se no mesmo de impossvel,
Um segundo grupo de RBM diz respeito reputao transferncia de uma empresa a outra. A orientao para
e credibilidade da organizao comparativamente a seus o mercado constitui-se em um recurso organizacional
clientes, fornecedores e distribuidores. Esse grupo cha- fundamental que perpassa toda a organizao alm do
mado de ativos de reputao (reputational assets). Assim domnio exclusivo do marketing. Essa orientao afetar
como as capacidades de conexo com clientes, esses ati- as prticas de administrao de recursos humanos, ope-
vos possuem as qualidades necessrias para a criao de raes, inovao e mesmo as prticas financeiras da em-
vantagem competitiva sustentvel. Por exemplo, as marcas presa (Hooley et al., 2005).
so recursos difceis de se construir, agregam valor para Um segundo grupo de RSM so as capacidades ge-
os clientes, ajudam a criar posies competitivas defens- renciais, definidas por Day (1994) como capacidades de
veis, levam tempo para se desenvolver, so inerentemente dentro para fora, podendo ser categorizadas juntamente
complexas e resultam da atuao conjunta de muitos fato- com as linhas funcionais tradicionais. A administrao de
res, no podendo ser facilmente transferidas para outras recursos humanos est preocupada em desenvolver o po-
organizaes (DeChenatony e MaCdonald, 1992). tencial humano dos indivduos na organizao para a ob-
Um terceiro e importante RBM a habilidade de ino- teno dos objetivos empresariais (Patterson et al., 1997).
var com xito no mercado (Han, Kim e Srivastava, 1998). A administrao de operaes inclui a produo e entrega
Novamente, as capacidades superiores de inovao de de bens e servios, e est preocupada com a transformao
mercado so fundamentos potenciais para a vantagem de inputs em outputs que os clientes valorizem (Hammer
competitiva sustentvel. Elas so complexas e requerem e Champy, 1993). A administrao financeira preocupa-
conexes intangveis entre as funes, traduzem-se em se com a administrao dos recursos financeiros da firma
habilidades tcitas e aprendizagem organizacional, de tal (Logue, 1994). Da mesma forma que a orientao para o
modo que suas causas de sucesso so difceis de desenre- mercado, os recursos gerenciais esto incrustados profun-
dar, alm de se basearem no fato de que uma inovao em damente na organizao, so baseados na experincia e
uma empresa no facilmente duplicvel em outra. no conhecimento tcito e inerentemente difcil de imitar
O grupo final de RBM apresentado so os recursos hu- por parte dos concorrentes (Mahoney, 1995).
manos de uma organizao. Os empregados de uma em-
presa conduzem e implementam as estratgias de marke- Inovao
ting (DArmicoles, 1997). Como os trs grupos anteriores, Apesar de os estudos sobre inovao no serem recen-
os ativos superiores de recursos humanos levam tempo tes, existe ainda hoje uma dificuldade para definir o que
para se formar, implicam investimentos em treinamento inovao, uma vez que ela pode ocorrer em relao ao
e desenvolvimento, baseiam-se em conhecimento tcito e produto, ao processo tecnolgico, estrutura adminis-
habilidades, e podem ser menos efetivos se transportados trativa ou ao programa relacionado com os membros da
a outras organizaes. organizao (Kimberly, 1981). Tushman e Nadler (1997)
definem dois tipos bsicos de inovao: de produto e de
Recursos de suporte ao marketing (RSM) processo.
Segundo Hooley et al. (2005), subjacentes aos RBM, an- Especificamente, neste estudo a nfase foi dada ino-
teriormente apresentados, podemos encontrar dois prin- vao de produtos, a qual definida como o processo de
cipais grupos de recursos de suporte. Primeiramente, a trazer, para uso do mercado, novos produtos e ou novas
cultura de marketing da organizao. Em segundo lugar, tecnologias (Lukas e Ferrell, 2000). Nessa mesma linha,
a capacidade dos administradores para lidar, administrar, Galbraith (1997) associa inovao gerao de um pro-
motivar e coordenar atividades (Kotter, 2001). duto resultante do desenvolvimento de uma nova idia. J
A cultura de marketing da organizao, manifesta pelo Tushman e Nadler (1997) definem inovao como a cria-
seu nvel de orientao para o mercado, tem sido propos- o de um produto que seja novo para a unidade de neg-
ta como um recurso-chave de diferenciao que est for- cios da empresa, enfatizando que a maioria das inovaes
temente relacionado com a performance geral (Narver e so resultado de mudanas incrementais de produtos.

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Os estudos de Baker e Sinkula (1999b) e de Han, Kim necessidade de servir os clientes mais eficientemente, em
e Srivastava (1998) apontam para a inovao de produ- vez de apenas atingir seus objetivos funcionais. A mar-
tos como um elemento-chave do sucesso sustentvel e ca da verdadeira empresa orientada ao mercado aquela
da performance empresarial, decorrendo em um aumento que estende as atividades de marketing por todas as reas
de interesse de estudos relacionados a explorar os ante- funcionais. Decorre disso a primeira hiptese do modelo,
cedentes da inovao (Hurley e Hult, 1998), assim como apresentada a seguir.
barreiras e facilitadores ao processo de inovao (Henard
e Szymanski, 2001). H1: O nvel de orientao para o mercado afeta positivamente
Montoya-Weiss e Calantone (1994) realizaram uma ex- as capacidades gerenciais dos outros departamentos da em-
tensa reviso de literatura, identificando 18 fatores como presa (recursos humanos, operaes, finanas).
precedentes da inovao. Numa mesma linha de pesquisa,
Henard e Szymanski (2001) realizaram uma meta-anlise Para Hooley et al. (2005), o aumento da orientao para
sobre os principais estudos que abordavam a inovao e o mercado leva, tambm, ao desenvolvimento das capaci-
identificaram 24 antecedentes, apontando vantagem de dades de conexo ou relacionamentos com clientes (Day,
produto, potencial de mercado, conhecimento das neces- 1994) e ao aumento da habilidade no desenvolvimento e
sidades do cliente, competncia nas tarefas de pr-desen- lanamento de novos produtos e servios, entendido como
volvimento e recursos dedicados inovao como os mais uma capacidade de inovao de mercado (Slater e Narver,
significativos antecedentes sobre a performance de novos 1995; Han e Kim; Srivastava, 1998). Disso decorrem duas
produtos. Damanpour (1991) e Tushman e Nadler (1997) outras hipteses, enunciadas na seqncia.
procuraram identificar variveis organizacionais que te-
riam impacto positivo e negativo sobre a inovao. H2: O nvel de orientao para o mercado impacta positiva-
De uma maneira geral, os diferentes estudos apresen- mente a capacidade de conexo com clientes.
taram resultados similares. Como principais barreiras
inovao aparecem a averso ao risco, as recompensas H3: O nvel de orientao para o mercado impacta positiva-
baseadas em padres tradicionais, a burocracia, a cultura mente a capacidade de inovao de mercado.
e estrutura conservadoras da empresa, as rivalidades in-
ternas, as hierarquias empresariais complexas, rgidas e Por outro lado, a orientao para o mercado tem sido regis-
centralizadas. De forma inversa, a coordenao e relao trada como diretamente influente nos nveis de comprome-
interfuncional, a capacidade de incentivar e recompensar timento e satisfao entre os empregados (Siguaw, Brown
novas idias, a atitude gerencial positiva em relao mu- e Widing, 1994), aqui referidos como ativos de recursos
dana e a cultura mais voltada para o mercado aparecem humanos. Disso segue a quarta hiptese do modelo:
como principais facilitadores da inovao.
H4: O nvel de orientao para o mercado impacta positiva-
O modelo proposto mente os ativos de recursos humanos.
Na concepo terica de Hooley et al. (2005), consistente
com outras formulaes recentes (Atuahene-Gima, 1996; Alm da orientao para o mercado, outro recurso de su-
Han et al., 1998; Baker e Sinkula, 1999a, 1999b, 2005) porte ao marketing manifesta influncia nos ativos de re-
e sustentada em seus trabalhos anteriores (Hooley et al., cursos humanos. Quando uma empresa particularmente
1999; Fahy et al., 2000; Hooley e Cox, 2000; Hooley et al., eficiente em gerenciar recursos humanos, operaes, fi-
2001; Fahy e Hooley, 2002; Gray e Hooley, 2002; Hooley nanas (capacidades gerenciais), os empregados se sentem
et al., 2003), numa organizao altamente orientada ao mais satisfeitos no emprego (Youndt et al., 1996; Patterson
mercado, de se esperar que as prticas de administrao et al., 1997). A capacidade gerencial superior tambm
de recursos humanos sejam dirigidas a contribuir para o leva melhor capacidade de conexo com os clientes e ao
valor do cliente. aumento de capacidade de inovao, especialmente por
Para citar alguns exemplos, treinamento e desenvolvi- meio da integrao entre funes e do trabalho em equi-
mento poderiam ser direcionados para a conscincia da pe (Hooley et al., 2005). Como conseqncia, seguem-se
importncia do cliente; estruturas de remunerao pode- trs outras hipteses:
riam ser desenvolvidas para premiar a satisfao do cliente
e a obteno de informaes do mercado. Da mesma for- H5: O nvel de capacidade gerencial da empresa impacta po-
ma, as funes de operao e finanas teriam em mente a sitivamente os ativos de recursos humanos.

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H6: O nvel de capacidade gerencial da empresa afeta positi- zao que pem em prtica as estratgias de marketing
vamente a capacidade de conexo com os clientes. (DArmicoles, 1997). De forma geral, empregados satis-
feitos e motivados so mais propensos a contribuir para
H7: O nvel de capacidade gerencial da empresa afeta positi- a satisfao dos clientes do que aqueles descontentes. A
vamente a capacidade de inovao de mercado. literatura de gesto de recursos humanos tem mostrado,
consistentemente, que funcionrios felizes, satisfeitos e
Tem-se reconhecido, na literatura de marketing, que a leal- bem motivados podem trazer contribuio significati-
dade dos clientes mais valiosa do que clientes espordi- va para a performance organizacional (Huselid, 1995).
cos ou ocasionais em funo dos custos de aquisio e Particularmente em mercados onde os empregados inte-
da possibilidade de que clientes leais podem ser alvo para ragem diretamente com os clientes, como por exemplo
vendas cruzadas (Reicheld,1996). O caminho mais utili- no setor de servios, os empregados mais satisfeitos ten-
zado para criar a lealdade dos consumidores aponta para dem a servir e criar valor mais eficientemente aos clientes
uma gesto da satisfao de clientes mais eficaz do que a (Bowen e Lawler, 1992). Dessa forma, o modelo estipula
feita pela concorrncia (Anderson e Sullivan, 1993). Por duas ltimas hipteses:
isso, muitas atividades de marketing so direcionadas para
a criao de clientes satisfeitos e leais. Por exemplo, um H10: Os ativos de recursos humanos tm efeito positivo e di-
adequado desenvolvimento de capacidades de conexo reto na capacidade de inovao de mercado.
com clientes provavelmente promover melhores nveis
de satisfao de clientes e, subseqentemente, sua lealda- H11: Os ativos de recursos humanos tm efeito positivo e di-
de (Dick e Bassu, 1994). A capacidade de conexo com reto sobre a performance de inovao.
os clientes influencia, assim, a habilidade de desenvol-
vimento e lanamento de novos produtos e servios por A aglutinao das hipteses supracitadas retrata a defini-
possibilitar um encontro mais adequado das expectativas o do modelo terico a ser verificado na pesquisa relatada
com a oferta empresarial (Hooley et al., 2005). Daqui se neste artigo. A Figura 1 expe graficamente o modelo e as
segue a oitava hiptese do modelo: relaes hipotetizadas. A seguir so detalhados os mtodos
e tcnicas empregadas na realizao do referido teste.
H8: A capacidade de conexo com os clientes tem efeito po-
sitivo e direto na capacidade de inovao de mercado.
MTODO
A capacidade de inovao, por sua vez, pode ser conside-
rada como um antecedente do sucesso de novos produtos O mtodo aplicado na realizao desta pesquisa, dada a
(Hurley e Hult, 1998). Indo alm, a habilidade no desen- sua natureza descritiva, foi o levantamento do tipo sur-
volvimento de novos ou melhores produtos e servios, vey cross-sectional, seguindo recomendaes de Churchill
por meio do sucesso de novos produtos (performance da (1999). A tcnica utilizada para a avaliao do modelo
inovao) (Han, Kim e Srivastava, 1998), culmina em proposto foi a anlise fatorial confirmatria, por meio do
nveis mais efetivos de satisfao e lealdade de clientes uso de modelagem de equaes estruturais (Hoyle, 1995;
(Mavondo, Chimhanzi e Stewart, 2005), em melhores re- Hair et al., 1998). A modelagem de equaes estruturais
sultados de volume de vendas e participao de mercado usualmente empregada em estudos de investigao de re-
(Moore, 1991; Hooley et al., 2005), bem como em um im- laes entre construtos, tendo como base dados oriundos
pacto positivo na performance financeira (Hurley e Hult, de levantamentos do tipo corte transversal. Mediante essa
1998; Baker e Sinkula, 2005). Por conseqncia: tcnica, o pesquisador pode investigar modelos comple-
xos caracterizados por uma srie de equaes descritivas
H9: A capacidade de inovao de mercado tem efeito positivo das inter-relaes entre diversas variveis endgenas e
e direto sobre a performance de inovao. exgenas (Steenkamp e Baumgartner, 2000).
Para Hair et al. (1998), a tcnica de modelagem de
Contudo, mesmo a mais criativa, inovadora e bem ajustada equaes estruturais particularmente til para verificar
estratgia falhar se as pessoas encarregadas de sua exe- modelos tericos mais complexos, nos quais variveis
cuo no estiverem aparelhadas e motivadas para fazer dependentes se tornam independentes em relaes de de-
seu trabalho, tanto fsica quanto mentalmente. Conforme pendncia subseqentes. Essencialmente, a modelagem de
anteriormente referido, so os funcionrios da organi- equaes estruturais uma abordagem estatstica abran-

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gente que permite o teste de hipteses sobre as relaes de introduo de novos produtos; grau de sucesso dos
entre variveis observveis e latentes (Hoyle, 1995). novos produtos; e pioneirismo no mercado com novos
produtos e servios.
Elaborao do instrumento de coleta A validao de contedo do instrumento de coleta foi
Para a operacionalizao dos construtos envolvidos no efetuada pelo mtodo de juzes, acadmicos e prticos
modelo, foram utilizadas escalas j desenvolvidas, parti- (Churchill, 1999). Os juzes foram dois acadmicos com
cularmente aquelas aplicadas no estudo de Hooley et al. experincia na aplicao dos conceitos da rea de marke-
(2005). Originalmente em ingls, todas as escalas foram ting. Aps essa etapa, para a avaliao dos termos empre-
convertidas para a lngua portuguesa por meio da tcni- gados, nos setores econmicos em estudo, o questionrio
ca de traduo reversa (Dillon, Madden e Firtle, 1994), e foi apresentado a quatro executivos, escolhidos por julga-
utilizam uma notao de 5 pontos padro Likert. mento do pesquisador, objetivando aproximar os termos
Sinteticamente, o construto de orientao para o mer- empregados no instrumento de coleta a uma linguagem
cado utilizou as escala de Narver e Slater (1990). As ca- mais prtica e mais especfica dos setores em questo.
pacidades gerenciais foram mensuradas pelos seguintes Complementarmente, o instrumento de coleta de dados
indicadores: gerenciamento financeiro eficaz; gerencia- foi pr-testado em um conjunto de empresas da popula-
mento eficaz de recursos humanos; e habilidade no ge- o-alvo, representando diferentes portes e localizaes
renciamento de operaes. A capacidade de conexo com geogrficas, com o objetivo de identificar e eliminar pro-
clientes foi avaliada pelos indicadores: relacionamentos blemas potenciais de entendimento e preenchimento.
com os principais clientes-alvo; habilidade em compre-
ender o que o cliente necessita e solicita; habilidade em Coleta de dados
criar relacionamentos com clientes-chave ou grupos de A forma de coleta de dados adotada, tendo em vista a ex-
clientes; e habilidade em manter e intensificar as relaes tenso territorial envolvida na pesquisa, foi a de question-
com os clientes-chave. rio via correio. A populao-alvo do estudo foi o conjunto
J os ativos de recursos humanos foram medidos pelos de empresas brasileiras de setores econmicos industriais
itens: nveis de satisfao dos empregados com seu traba- e de servios com mais de 30 funcionrios, respeitando o
lho e nveis de reteno dos empregados. A capacidade de padro aplicado por Hooley et al. (2005). Foram enviados
inovao de mercado foi analisada pelos itens: habilidade cerca de 3 mil questionrios para empresas selecionadas
em lanar novos produtos de sucesso e processos eficien- da populao, com base em cadastro adquirido junto
tes para o desenvolvimento de novos produtos / servios. Dun & Bradstreet do Brasil. Obteve-se um retorno de
A performance de inovao seguiu a operacionalizao de questionrios vlidos em torno de 10%, perfazendo uma
Baker e Sinkula (2005), utilizando os indicadores: taxa amostra final de 293 casos.

Figura 1 Modelo terico da relao entre os construtos.

Cap.de Conexo H8
com Clientes
H2 Capacidade de
Inovao H9
H3
Orientao para H6 H7 Performance de
o Mercado H10 Inovao
H4
H1 H11
Ativos de RH
Capacidades
Gerenciais H5

Fonte: Adaptado de Hooley et al. (2005) e Baker e Sinkula (2005).

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O questionrio foi dirigido alta administrao das em- no existem parmetros rgidos para essas medidas para
presas envolvidas, sendo encaminhado para o executivo aceitao ou rejeio de um modelo, dependendo de fa-
de contato de cada empresa, cujo nome consta do refe- tores como a complexidade do modelo proposto.
rido cadastro. Esse procedimento baseou-se na premissa As medidas absolutas de ajustamento aplicadas, que de-
de que h forte correlao entre as informaes prestadas terminam o grau em que o modelo geral prediz a matriz de
por informantes-chave (respondentes nicos) e por res- covarincia ou de correlao observada (Hair et al., 1998),
pondentes mltiplos (Jaworski e Kohli, 1993; Homburg, foram o qui-quadrado sobre graus de liberdade ( 2 / GL),
Workman e Krohmer, 1999). o ndice de Adequao de Ajustamento (GFI) e o Erro de
A coleta envolveu o envio de uma carta de apresentao Aproximao do Quadrado Mdio da Raiz (RMSEA). J
explicitando os objetivos do trabalho, do instrumento de as medidas comparativas de ajustamento, que comparam
coleta de dados e de um envelope de retorno. Os questio- o modelo proposto ao modelo nulo (null model), foram o
nrios recebidos foram digitados e processados no software ndice de Adequao de Ajustamento Ajustado (AGFI),
estatstico SPSS. Dado o mtodo de coleta utilizado, foi ndice de Tucker-Lewis (TLI) e o ndice de Ajustamento
realizada uma anlise do vis dos no-respondentes pelo Comparativo (CFI).
teste de comparao entre ondas (1 onda aps o envio Na aplicao da tcnica de modelagem de equaes
do questionrio e 2 onda depois da ps-notificao) e da estruturais, analisaram-se as medidas de ajustamento
comparao entre as caractersticas das empresas respon- do modelo terico, o nvel de significncia e a magni-
dentes e no-respondentes (dados relativos ao nmero de tude dos coeficientes de regresso estimados para as re-
funcionrios, localizao geogrfica e classificao pelo laes propostas pelas hipteses do modelo. Para tanto,
cdigo de atividade), sem a constatao de discrepncia seguiu-se a recomendao explcita oferecida pela empre-
entre as ondas. sa SmallWaters Corp., produtora do software estatstico
AMOS utilizado na pesquisa. Dado o diagnstico de
Anlise dos dados no-normalidade no-substancial dos dados da amostra
Neste estudo, a avaliao das relaes estruturais seguiu os (skewness menor ou igual a dois e kurtosis menor ou igual
passos recomendados por Hair et al. (1998), utilizando-se a sete) (Hoyle, 1995) e do uso de variveis categricas do
o software estatstico AMOS. O modelo analisado consi- tipo Likert com cinco ou mais pontos, a empresa sugere
derou todos os construtos como sendo de primeira ordem que seja aplicada a abordagem maximum likelihood (ML),
(Bagozzi e Edwards, 1998). Tal simplificao do modelo considerando a varivel categrica como intervalar e apli-
foi realizada para a obteno de parcimnia na estimao cando o processo de estimao de bootstrapping para a
dos parmetros, dado o tamanho da amostra e a comple- correo dos erros padronizados.
xidade do modelo integrado. Foram seguidas, para tanto, Conforme postulado por Hoyle (1995) e Hair et al.
as recomendaes de Bagozzi e Edwards (1998) para o (1998), a aplicao da anlise fatorial confirmatria foi
processo de agregao total. Nesse caso, cada construto precedida de uma avaliao da correlao entre os cons-
foi representado pela mdia dos valores medidos por meio trutos do modelo para identificao de possveis relaes
de seus indicadores, transformando-se, assim, de uma va- no includas no modelo, ou ainda, a fragilidade das re-
rivel latente em uma varivel observada. laes teoricamente propostas. Esses resultados foram
O exame das propriedades relativas validade dos cons- sintetizados por meio de uma anlise de correlao con-
trutos, nomeadamente, a unidimensionalidade, a confiabi- siderando as escalas agregadas (summated scales) (Hair
lidade, a validade convergente e a validade discriminante, et al., 1998), escalas estas representativas dos construtos
seguiu recomendaes de Garver e Mentzer (1999). Todos em anlise. A anlise da correlao apontou que existe
os construtos envolvidos no estudo demonstraram vali- correlao robusta e significativa (p < 0,01) entre todos
dade de construto. os construtos, cujas relaes foram inseridas no modelo.
Os indicadores de estimao utilizados para a validao A Tabela 1 apresenta os coeficientes de correlao regis-
do modelo foram selecionados do conjunto proposto por trados, alm dos coeficientes de alpha de Cronbach para
Hair et al. (1998). Os indicadores considerados tm sido cada um dos construtos analisados.
freqentemente empregados em artigos que utilizam mo- O clculo dos ndices de ajustamento demonstrou
delagem de equaes estruturais. Destaca-se que existem um bom ajustamento do modelo terico, de acordo
vrias medidas de ajustamento desenvolvidas, absolutas com o exame das medidas de ajustamento. O teste de
e comparativas, no existindo, portanto, um nico coefi- qui-quadrado, na sua relao com os graus de liberda-
ciente que resuma o ajustamento do modelo. Alm disso, de, manifestou valor aceitvel (1,786). O RMSEA esteve

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ARTIGOS IMPACTO DOS RECURSOS DA EMPRESA NA PERFORMANCE DE INOVAO

dentro dos padres de ajustamento (0,052). As demais Em termos gerais, a identificao da significncia de
medidas (GFI = 0,992; AGFI = 0,958; TLI = 0,962; e CFI um coeficiente de regresso (parmetro estimado) rea-
= 0,990) foram todas superiores a 0,9, demonstrando lizada pela anlise do seu respectivo t-value (valores de
ajustamento. Esses resultados registraram a adequao t). T-vlues superiores a 1,96 definem um nvel de signi-
do modelo terico para a amostra considerada segundo ficncia de no mnimo 0,05 (Garver e Mentzer, 1999). A
Hair et al. (1998). constatao de um coeficiente de regresso significativo
implica a considerao de que a relao entre as duas va-
riveis se comprova empiricamente (Hair et al., 1998) e,
RESULTADOS no caso da avaliao positiva ou satisfatria das medidas
de ajustamento, destaca a validade preditiva do modelo
O exame da significncia e magnitude dos parmetros es- (Garver e Mentzer, 1999).
timados (cargas fatoriais padronizadas) permitiu a verifi- Note-se que todas as hipteses registradas no modelo
cao das relaes estabelecidas no modelo terico, uma terico foram suportadas. Em outras palavras, a concep-
vez confirmado o seu ajustamento. A Tabela 2 relaciona o terica manifesta no modelo testado no foi rejeitada,
os parmetros em questo. demonstrando adequao realidade do fenmeno em

Tabela 1 Correlao entre os construtos.


1 2 3 4 5 6
1 Orientao para o Mercado 0,88
2 Capacidades Gerenciais 0,335** 0,77
3 Capacidade de Conexo com Clientes 0,361** 0,433** 0,83
4 Capacidade de Inovao de Mercado 0,285** 0,468** 0,313** 0,72
5 Ativos de Recursos Humanos 0,250** 0,298** 0,253** 0,297** 0,80
6 Performance de Inovao 0,206** 0,278** 0,170** 0,451** 0,438** 0,86
Nota: Os nmeros em destaque na linha diagonal representam o coeficiente alpha calculado para cada um dos construtos. ** p < 0,01
* p < 0,05.

Tabela 2 Parmetros estimados do modelo agregado.


RELAO CARGAS FATORIAIS
H1 Orientao para o Mercado >> Capacidades Gerenciais 0,335 (6,081) **
H2 Orientao para o Mercado >> Capacidade de Conexo com Clientes 0,243 (4,489) **
H3 Orientao para o Mercado >> Capacidade de Inovao de Mercado 0,125 (2,138) *
H4 Orientao para o Mercado >> Ativos de Recursos Humanos 0,170 (2,901) **
H5 Capacidades Gerenciais >> Ativos de Recursos Humanos 0,241 (4,117) **
H6 Capacidades Gerenciais >> Capacidade de Conexo com Clientes 0,352 (6,498) **
H7 Capacidades Gerenciais >> Capacidade de Inovao de Mercado 0,203 (3,329) **
H8 Cap. de Conexo com Clientes >> Capacidade de Inovao de Mercado 0,137 (2,285) *
H9 Capacidade de Inovao de Mercado >> Performance de Inovao 0,352 (6,903) **
H10 Ativos de Recursos Humanos >> Capacidade de Inovao de Mercado 0,172 (3,083) **
H11 Ativos de Recursos Humanos >> Performance de Inovao 0,333 (6,536) **
Nota: Os valores apresentados representam a carga fatorial padronizada registrada para cada relao e o respectivo t-value (entre
parnteses). ** p < 0,01 * p < 0,05.

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avaliao, evidentemente que respeitadas as limitaes do de recursos humanos ( = 0,333, p < 0,01), suportando
processo de amostragem adotado na pesquisa. a hiptese H11.
Mais especificamente, a intensidade da orientao para
o mercado manifestou impacto positivo e significativo so-
bre os recursos de suporte ao marketing e sobre os recursos CONCLUSES E IMPLICAES
baseados no mercado previstos no modelo terico. Assim,
a orientao para o mercado se mostrou fortemente rela- Este trabalho relacionou as proposies e concluses de
cionada com a eficcia da gesto dos recursos humanos, uma linha terica, lideradas por Hooley et al. (2005),
financeira e de operaes, ou seja, com as capacidades complementadas por Baker e Sinkula (2005), relativas
gerenciais ( = 0,335, p < 0,01), dando suporte hiptese ao papel que os recursos de marketing podem assumir na
H1, bem como com a capacidade de conexo ou relacio- criao de vantagem competitiva e, conseqentemente, na
namentos com clientes ( = 0,243, p < 0,01), conforme performance empresarial, esta ltima analisada em uma de
previsto pela hiptese H2. suas principais dimenses a performance de inovao.
No que diz respeito relao com a habilidade no de- Uma srie de estudos supracitados discute essa questo
senvolvimento e lanamento de novos produtos e servios especfica, em que se manifesta a necessidade de uma n-
(ou a capacidade de inovao de mercado), a orientao fase da organizao na gesto de seus recursos internos,
para mercado demonstrou partilhar a sua influncia en- bem como no processo de inovao, paralelamente a sua
tre um impacto direto ( = 0,125, p < 0,05), suportando postura de orientao para o mercado, para a sustentao
a hiptese H3, alm de um impacto indireto ( = 0,161, de uma posio distintiva e duradoura no ambiente com-
p < 0,01 calculado considerando apenas as relaes in- petitivo (Perin e Sampaio, 2006).
diretas entre os construtos), mediado pelas capacidades O modelo terico proposto e verificado influenciou
gerenciais e pela capacidade de conexo com clientes. de maneira indireta, mas forte e positivamente a orienta-
A mesma situao foi encontrada na sua relao com os o para o mercado sobre trs recursos ou habilidades de
ativos de recursos humanos, na qual a orientao para marketing, e destes sobre a performance de inovao. Esses
o mercado apresentou influncia positiva e direta ( = resultados guardam um paralelo com aqueles encontrados
0,170, p < 0,01), alm do impacto indireto ( = 0,081, p no estudo empreendido por Hooley et al. (2005) e Baker
< 0,01) mediado pelas capacidades gerenciais, suportan- e Sinkula (2005).
do a hiptese H4. Nesse sentido, o presente estudo contribui com o es-
As hipteses H5, H6 e H7, que propunham relaes posi- foro acadmico na rea de marketing para a definio
tivas das capacidades gerenciais, respectivamente, com os dos caminhos pelos quais os recursos e habilidades de
ativos de recursos humanos, com a capacidade de conexo marketing influenciam a performance das organizaes.
com clientes e com a capacidade de inovao de mercado, Em particular, o estudo demonstrou o impacto positivo
foram suportadas pelo exame das cargas fatoriais da rela- que a postura de orientao para mercado exerce sobre
o entre os referidos construtos. O efeito positivo e signi- as capacidades internas da empresa, denominadas por
ficativo registrado pelas capacidades gerenciais se mostrou Day (1994) de inside-out, tais como as habilidades em
mais forte sobre a capacidade de conexo com clientes ( finanas, operaes e recursos humanos. Apontou, ain-
= 0,352, p < 0,01), seguido do efeito sobre os ativos de re- da, a influncia da orientao para o mercado sobre a
cursos humanos ( = 0,241, p < 0,01) e sobre a capacidade capacidade de conexo com os clientes, identificadas por
de inovao de mercado ( = 0,203, p < 0,01). Day como outside-in, alm do seu efeito positivo sobre
A capacidade de conexo com clientes, por sua vez, a capacidade de inovao de mercado, ditas spanning e
teve confirmado o seu impacto positivo e significativo necessrias para integrar as capacidades internas e ex-
sobre a capacidade de inovao de mercado ( = 0,137, ternas, especialmente a habilidade no desenvolvimento
p < 0,05), de acordo com a hiptese H8. A capacidade de e lanamento de novos produtos e servios. Alm dis-
inovao de mercado tambm demonstrou sofrer efeito so, o trabalho exps as relaes de influncia entre os
direto e positivo dos ativos de recursos humanos ( = referidos recursos de marketing, mostrando a interao
0,172, p < 0,01), confirmando a hiptese H10. entre eles.
J a performance de inovao manifestou sofrer influn- luz de uma viso de rede nomolgica, postulada por
cia direta, forte e significativa da capacidade de inovao Baker e Sinkula (2005), a pesquisa apresentou e testou
de mercado ( = 0,353, p < 0,01), em conformidade com uma estrutura de relaes entre os recursos internos da
a hiptese H9, alm de sofrer o efeito direto dos ativos empresa, alm de descrever o impacto que a performance

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ARTIGOS IMPACTO DOS RECURSOS DA EMPRESA NA PERFORMANCE DE INOVAO

de inovao nessa abordagem sofre a partir dos recursos BAKER, W. E.; SINKULA, J. M. Market orientation and the new product
e habilidades de marketing da empresa. paradox. The Journal of Product Innovation Management, v. 22, n. 6, p.
483-502, 2005.
Por fim, apesar do rigor do mtodo aplicado nessa
pesquisa, algumas situaes vivenciadas durante o de- BAKER, W. E.; SINKULA, J. M. The synergetic effect of market orientation
senvolvimento do trabalho sugerem certas limitaes, e and learning orientation on organizational performance. Journal of the
a superao de cada uma dessas limitaes resultar em Academy of Marketing Science, v. 27, n. 4, p. 411-27, 1999a.
recomendaes para pesquisas futuras. Como diz Hoyle
BAKER, W. E.; SINKULA, J. M. Learning orientation, market orientation,
(1995, p. 175), as associaes em um modelo de equaes
and innovation: integrating and extending models of organizational per-
estruturais so evidncias necessrias, mas no suficientes formance. Journal of Market-Focused Management, v. 4, n. 4, p. 295-308,
de relaes causais. Assim sendo, os resultados confir- 1999b.
matrios aqui apresentados e discutidos, concernentes s
relaes entre os construtos do modelo proposto, devem BARNEY, J. B. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal
ser considerados to-somente como evidncias de relao of Management, v.17, n. 1, p. 99-120, 1991.
causal entre os referidos construtos.
BHARDWAJ; S. G.; VARADARAJAN; P. R.; FAHY, J. Sustainable compe-
A percepo de um nico respondente por unidade de
titive advantage in service industries: a conceptual model and research
amostra pode distorcer as verdadeiras prticas adotadas propositions. Journal of Marketing, v. 57, p. 83-99, 1993.
na organizao. Dessa forma, seria importante que es-
tudos futuros considerassem outras possibilidades, tais BOWEN, D. E.; LAWLER, E. E. The empowerment of service workers:
como respondentes mltiplos, respondentes de outros what, why, how and when. Sloan Management Review, v. 33, n. 3, p. 31-
escales da organizao ou ainda respondentes externos 39, 1992.
organizao.
Para encerrar, apesar da preocupao com a anlise do CHURCHILL, G. A, J. Marketing Research: Methodological Foundations.
Orlando: The Dryden Press, 1999.
vis dos no respondentes, salienta-se que esta pesquisa
utilizou amostras no probabilsticas de retorno de cor-
COLLIS, D. J.; MONTGOMERY, C. A. Competing on resources: strategy in
reio. Seria interessante que em trabalhos futuros fosse uti- the 1990s. Harvard Business Review, v. 73, n. 4, p. 118-128, 1995.
lizado mais de um mtodo de coleta de dados, observando
a aleatoriedade na seleo das unidades amostrais. DARCIMOLES, C. H.. Human resource policies and company performan-
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OUT./DEZ. 2007 RAE 57

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ARTIGOS IMPACTO DOS RECURSOS DA EMPRESA NA PERFORMANCE DE INOVAO

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AGRADECIMENTO
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62, n. 1, p. 2-18, 1998. lizao desta pesquisa.

Artigo recebido em 04.05.2007. Aprovado em 20.08.2007.

Marcelo Gattermann Perin


Doutor em Administrao de Empresas pela UFRGS.
Interesses de pesquisa nas reas de marketing estratgico, comportamento do consumidor,
performance, inovao e aprendizagem organizacional.
E-mail: mperin@pucrs.br
Endereo: Av. Ipiranga, 6681, Prdio, 11 andar, sala 1105, Porto Alegre RS, 90619-900.

Cludio Hoffmann Sampaio


Doutor em Administrao de Empresas pela UFRGS.
Interesses de pesquisa em marketing estratgico, comportamento do consumidor, perfor-
mance, inovao e aprendizagem organizacional.
E-mail: csampaio@pucrs.br
Endereo: Av. Ipiranga, 6681, Prdio, 11 andar, sala 1105, Porto Alegre RS, 90619-900.

Graham Hooley
Doutor em Market Segmentation and Product Positioning pela University of Warwick.
Professor de Marketing da Aston University.
Interesse de pesquisa na rea de marketing estratgico.
E-mail: g.j.hooley@aston.ac.uk
Endereo: Aston University, Aston Triangle, Birmingham, B4 7ET

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