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GESTO DE PROCESSOS

1. DEFINIO

A gesto de processos examina como a organizao gerencia, analisa e melhora os


processos principais do negcio e os processos de apoio. Tambm examina como a
organizao gerencia o processo de relacionamento com os fornecedores, destacando
o desenvolvimento da sua cadeia de suprimento.

Toda organizao uma coleo de PROCESSOS que so executados, no existindo


produto ou servio oferecido por uma empresa sem um processo. O que se constata
que dentro da realidade atual, a organizao por processos que pode garantir a
eficincia dos meios de produo e a eficcia dos seus resultados.

Um processo uma srie de atividades logicamente inter-relacionadas que quando


executadas produzem resultados esperados. O processo a maneira atravs da qual
uma organizao transforma insumos em resultados que visam atender as
necessidades e expectativas dos Clientes. Notadamente, o processo sempre comea e
termina com o Cliente. ele que aciona o incio do processo ao expressar suas
necessidades e, no final, exatamente para ele que os resultados do processo
retornam.

Processos cruzam...

Vendas Produo Finanas

... fronteiras Funcionais e Organizacionais...

Dois pontos so fundamentais ao se analisar um processo. Primeiro, ele s tem


razo de existir se for para atender necessidade de um Cliente. Isto significa que
nenhum processo pode prescindir do Cliente. Segundo, todo processo necessita
agregar valor, ou seja, medida em que suas atividades vo sendo executadas, o valor
do item processado deve ser aumentado. Isto significa que o produto final de um
processo deve ter mais valor para o Cliente do que ele possui antes do processamento.
CRIAR VALOR aumentar o nmero de caractersticas do seu produto ou servio, de
forma diferenciada do seu concorrente, de forma a transcender a demanda existente.

Em geral, organizaes estruturadas por funo apresentam dificuldades de ver os


vrios processos que so desenvolvidos para atender s necessidades dos Clientes.

Para DEFINIR OS PROCESSOS devem-se listar todas as atividades e depois buscar


a sequncia lgica que existe entre elas. Ao obtermos uma lista sequencial das
atividades, com incio e fim no Cliente, podemos garantir tratar-se de um processo.
Para DEFINIR ESTAS ATIVIDADES, por exemplo, pode-se fazer uso da ferramenta de
Brainstorming. Brainstorming uma tcnica atravs da qual um grupo de pessoas
gera ideias, dentro de um clima sem restries, sendo composto de 3 etapas. Na
primeira, a nfase na gerao de ideias: quanto mais, melhor! Na segunda, dever
haver um exame da lista gerada, de forma a garantir que todos entendam as ideias. Na
terceira, deve ocorrer um exame adicional com o objetivo de se eliminar redundncias,
discrepncias etc.

Aps definir um processo necessrio PRIORIZA-LOS. Para tanto voc pode


utilizar outra ferramenta denominada Diagrama de Inter-relao. Este diagrama
consiste numa tcnica que permite visualizar as dependncias de um processo em
relao aos demais.

Vale lembrar que um processo necessita para a sua realizao de uma srie de
insumos, que so providos por elementos externos ao processo, denominados
fornecedores, que so responsveis por interpretar e atender as necessidades de
insumos necessrios a execuo e manuteno do processo.

Neste contexto, para gerenciar adequadamente um processo necessrio definir


indicadores que permitiro avaliar quantitativamente o desempenho de um processo,
que devem ser monitorados periodicamente, com estabelecimento de metas concretas
e a serem atingidas visando a melhoria contnua.

ATRIBUTOS VISO TRADICIONAL VISO DE PROCESSOS


Foco Chefe Cliente
Relacionamento primrio Cadeia de comando Cliente-fornecedor
Orientao Hierrquica Processos
Quem toma deciso Gerncia Todos os participantes
Estilo Autoritrio Participativo
2. CLASSIFICAO DOS PROCESSOS

PROCESSOS GERENCIAIS: so estratgicos e do apoio ao processo de produo e


de suporte. Ex: administrao de pessoal e do oramento.

PROCESSOS DE NEGCIO OU PRINCIPAL: esto diretamente envolvidos no


atendimento aos principais requisitos dos clientes externos. Ex: planejamento da
operao e produo e entrega de produtos e servios.
PROCESSOS DE SUPORTE: esto diretamente envolvidos no atendimento aos
principais requisitos dos clientes internos. Ex: Informtica, Manuteno, Servios
auxiliares e Aquisio de materiais.

Os processos podem ser classificados quanto execuo e quanto a tomada de


deciso. Quanto EXECUO podem ser: centralizados (executados pela gerencia
executiva); integrados (executados de forma compartilhada); padronizados
(executados de forma homognea por mais de uma gerencia executiva); locais
(definidos e executados localmente pelas gerencias executivas). J quanto a DECISO
podem ser classificados como centralizados ou descentralizados.

3. MAPEAMENTO DE PROCESSOS

Mapear os processos, a primeira etapa de uma gesto por processos efetiva, um


dos trabalhos mais importantes nesta metodologia de gesto. a construo da
principal ferramenta de gerenciamento e melhoria interna. Uma vez bem feito, as
deficincias operacionais e os inputs para melhoria ficam to evidentes que parecem
lgicos, banais e simplistas ao extremo.

Como princpio fundamental para um mapeamento eficaz, necessrio entender as


diferenas entre tarefas, atividades, objetos, sub-processos, processos e macro-
processos (todos eles diferentes de reas, j que um processo, sempre, envolve as
atividades de colaboradores envolvidos em diversas reas da empresa - dizemos que
um processo passeia entre os departamentos).
Os PROCESSOS so as grandes reas de estudo, geralmente caracterizadas por um
conjunto de departamentos. Os SUB-PROCESSOS so as partes que integram os
processos maiores. As ATIVIDADES, por sua vez, so subdivises de trabalhos a serem
executados nos sub-processos, geralmente definidas e realizadas por diferentes
equipes de trabalho dentro de um mesmo departamento. J as TAREFAS so aes
executadas em sequencia logica que podem ser executadas apenas por uma pessoa.

OBJETIVO: buscar um melhor entendimento dos processos de negcios


existentes e dos futuros para melhorar o nvel de satisfao do cliente e aumentar
desempenho do negcio.

TECNICAS: Entrevistas, questionrios, reunies e workshops; Observao de


campo; Anlise da documentao existente; Anlise de sistemas legados; Coleta de
evidncias.

3.1. Os 10 passos para mapear e modelar um processo:

Passo 1: Identificar os objetivos do processo


Passo 2: Identificar as sadas do processo
Passo 3: Identificar os clientes do processo
Passo 4: Identificar as entradas e componentes do processo
Passo 5: Identificar os fornecedores do processo
Passo 6: Determinar os limites do processo
Passo 7: Documentar o processo atual
Passo 8: Identificar melhorias necessrias ao processo
Passo 9: Consenso sobre melhorias a serem aplicadas ao processo
Passo 10: Documentar o processo revisado.

Segundo os conceitos do Modelo de Excelncia em Gesto da FNQ Fundao


Nacional da Qualidade, a gesto por processos significa muito mais do que
simplesmente mapear as atividades organizacionais. Significa muito mais do que
apenas nomear cada etapa de trabalho com um nome que a identifique. Uma empresa,
neste conceito, um mar de processos, em contnua execuo pelas pessoas que
compem sua fora de trabalho. Ainda segundo a FNQ, os processos esto inter-
relacionados e interagem entre si, de tal forma que, produtos e servios deles
provenientes, constituem a entrada para um ou mais processos na sequncia de
execuo, que busca o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes.
3.2. BMP - Business Process Management

O objetivo do BPM acompanhar sistematicamente como os recursos (fsicos,


financeiros, humanos, tecnolgicos etc) de uma organizao so alocados e
convertidos em aes operacionais na busca das metas organizacionais, a partir da
definio de prioridades.

A meta desses sistemas padronizar processos corporativos e ganhar pontos em


produtividade e eficincia. As solues de BPM so vistas como aplicaes cujo
principal propsito medir, analisar e otimizar a gesto do negcio e os processos de
anlise financeira da empresa.

Uma ferramenta de BPM deve suportar as atividades bsicas da gesto, que podem
ser resumidas em:

Definir uma estratgia para conduzir a performance;


Traduzir a estratgia em objetivos, indicadores e metas;
Monitorar o progresso em relao s metas;
Analisar os motivos em caso de metas no atingidas e
Selecionar e implementar aes corretivas.

Sistemas de BPM servem para ajudar a empresa a controlar melhor seus prprios
processos, a reform-los quando necessrio e a realizar tarefas importantes com maior
eficincia. Esses sistemas do ao usurio maior controle sobre a automao de
processos, o que alivia o trabalho da informtica. BPM impe empresa um desafio
muito grande, pois obriga o usurio a duas aes que, quase sempre, ele no gosta de
fazer: repensar as tarefas do dia-a-dia e, ao menos na fase de implementao, trabalhar
lado a lado com o pessoal da informtica.

As empresas tm seus processos mapeados, esto com a documentao nas mos,


mas a maioria no sabe como eles funcionam na prtica. O que o BPM faz tirar essas
ideias da cabea dos usurios as colocando em prtica.

ETAPAS DO BMP:

Encontrar um vocabulrio comum entre os departamentos de TI e os de


negcios. As ferramentas de BPM usam a mesma linguagem das pessoas de
negcios. Departamentos de TI precisam trabalhar com terminologias do
gnero para adotar as ferramentas corretas.

Aps o mapeamento de todos os processos da empresa, identificar os


problemas entre os meios e os departamentos. Pessoas de negcios
precisam entender e aceitar a integrao de outras equipes em seus
processos. Cada um tem o seu papel. O da TI integrar, definir
escalabilidade, compatibilidade etc. Antes de mais nada, preciso concordar
em compartilhar os processos.

Comear a trabalhar com ferramentas de modelagem. Os executivos


precisam descobrir os diferentes processos que esto envolvidos em suas
empresas.

Com o BPM, os processos operacionais ficam completamente integrados aos


sistemas analticos e vice-versa, de forma que cada um possa trocar informaes com o
outro em tempo real. Entre os benefcios obtidos com o BPM, um muito importante o
fato de que todos os tomadores de deciso tm uma clara viso dos indicadores
crticos para o desempenho dos negcios e que os dados so reunidos e apresentados
de forma consistente para toda a empresa.

Ao se implantar uma gesto orientada por processos o alinhamento atravs do SIG


(Sistema Integrado de Gesto), com a utilizao de ISOs, OHSAs e SAs, possibilita uma
melhoria na eficincia e eficcia dos processos. O sistema ISO fornece uma infinidade
de tcnicas para a otimizao dos processos internos de uma indstria, empresa ou
instituio. A aplicao dessas profcua para a empresa, uma vez que so posturas
flexveis, todas estudadas e fundamentadas para a melhor satisfao do cliente. Sendo
assim, primordial, ao se abordar a gesto de processos, utilizar este sistema de
padronizao, principalmente a ISO 9001, que uma norma mais especfica orientada
a processos, que mostra como deve ser cada processo da empresa.

Dentre as premissas contidas nesta norma destacam-se:

FOCO NO CLIENTE: os funcionrios devem trabalhar para atender o cliente


de forma satisfatria e agradvel, pois sem eles a empresa no obteria a sua
fidelizao;

LIDERANA: deve ter solidez e estar por dentro dos avanos do mercado da
empresa. Alm disso, a organizao deve oferecer as ferramentas
necessrias para que os liderados executem os processos com eficcia;

ABORDAGEM DE PROCESSO: a relao entre funcionrios e as tarefas que


so executadas na empresa, alm da relao entre a entrada e sada desses
processos e a oferta de recursos para que a atividade seja bem
desempenhada;
ABORDAGEM SISTMICA PARA A GESTO: os processos devem ser
visualizados como um sistema, onde tudo que faz parte do sistema interaja.
A partir disso, os processos podero ser avaliados e organizados;

ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS: conforme explica o conceito de Gesto da


Qualidade, a equipe de trabalho um dos principais recursos da empresa;

MELHORIA CONTNUA: nesse princpio, a equipe adquire o conhecimento de


como os processos devem ser realizados para atingirem a qualidade;

ABORDAGEM FACTUAL PARA TOMADA DE DECISES: atravs dos


indicadores, das auditorias e anlises feitas atravs do Sistema de Gesto da
Qualidade, os gestores podero verificar as oportunidades e desafios da
empresa, e assim tomar decises que auxiliaro na melhoria dos servios e
produtos;

BENEFCIOS MTUOS NAS RELAES COM OS FORNECEDORES: tanto


funcionrios, quanto fornecedores, estabelecem uma relao de parceria
com a empresa. Com esse tratamento, prazos e preos contribuem para a
qualidade dos produtos e servios.

4. METODOS PARA ANALISE E MELHORIA DOS PROCESSOS (MAMP)

Shingo diz que a melhoria dos processos se compe dos seguintes estgios:

ESTGIO PRELIMINAR uma nova maneira de pensar, relacionado a quatro


categorias (causa e efeito, oposio, similaridade e proximidade).

ESTGIO 1 identificao do problema. Observe as mquinas e tente descobrir


problemas, reduza os defeitos a zero, mesmo que aparentemente isso seja impossvel,
analise as operaes comuns a produtos diferentes e procure diminuir os custos e
procure os problemas.

ESTGIO 2 conceitos bsicos para a melhoria. (5W2H) O qu? (What), Quem?


(Who), Onde? (Where), Quando? (When), Por qu? (Why), Como? (How) e Quanto
Custa? (How much).

ESTGIO 3 planejamento das melhorias (brainstorming). Mtodo das 12 perguntas


instigadoras:
1. Pode ser eliminado?
2. Pode ser feito inversamente?
3. Isso normal ou excepcional?
4. No processo, o que sempre fixo e o que varivel?
5. possvel aumento e reduo nas variveis do processo?
6. A escala do projeto modifica as variveis?
7. Pode-se combinar duas ou mais operaes em uma s?
8. H backup de dispositivos, ferramentas e meios de armazenagem do material?
9. As operaes podem ser realizadas em paralelo?
10. Pode-se mudar a sequncia das operaes.
11. H diferenas ou caractersticas comuns a peas e operaes?
12. H movimentos ou deslocamentos em vazio?

ESTGIO 4 Implementao das melhorias. Entender o cenrio e tomar aes de


implementao de resultados, sendo: Aes de preveno, aes de proteo e aes
de correo.
4.1. PDCA

O Ciclo P-D-C-A foi desenvolvido por Shewhart e Deming e pode ser considerado
como o mtodo mais geral para se trabalhar com qualidade. Fazer qualidade girar
continuamente o Ciclo P-D-C-A. o caminho mais seguro, racional e barato para
executar os processos.

O Ciclo pode ser utilizado para: manter e melhorar as diretrizes de controle e ainda
utilizado para a manuteno do nvel de controle.

MANUTENO: Cumprimento das operaes padronizadas e eliminao da causa


fundamental de problemas (desvios).

MELHORIA: Eliminao das causas fundamentais que causam resultados


indesejveis. Estabelecimento de novos nveis de controle. Novas ideias.

DESENVOLVIMENTO: de novos produtos, processos, mercados, etc...

4.2. Estrela decisria

A Estrela Decisria ficou conhecida com os Crculos de Controle da Qualidade


CCQ. Essa ferramenta permitia aos circulistas uma competente estruturao de aes
para soluo de problemas. uma escada de oito degraus que permite a subida at o
ltimo degrau (soluo do problema) com a melhor combinao de eficincia e
eficcia.

Passo 1:
Especificar o problema
Definir os objetivos a serem alcanados
Passo 8: Passo 2:
Implementar as Selecionar os fatores
solues escolhidas 1 de anlise
1
Coletar os dados

8
8 2
2

Passo 7: ESTRELA Passo 3:


7
7 3
3
Decidir (escolher DECISRIA Analisar e
as solues a organizar os
serem dados coletados
implementadas)
6
6 4
4
5
5
Passo 6: Passo 4:
Avaliar as possveis Determinar as
solues causas do problema
Passo 5:
Elaborar as possveis solues

4.3. Brainstorming

Brainstorming (tempestade cerebral) uma tcnica de criatividade em grupo, na


qual ele busca a gerao de ideias que, isoladamente ou associadas, estimulem novas
ideias e subsdios direcionados soluo parcial ou total de um problema.
Pode e deve ser documentado, por meio de Diagramas de Causa e Efeito e Pareto.
4.4. Mtodo GUT

Quando no temos dados quantificveis para priorizar aes utilizamos o Mtodo


GUT.
G Gravidade custo: quanto se perderia pelo fato de no se tomar uma ao para
solucionar um problema.
U Urgncia: prazo em que necessrio agir para evitar o dano.
T Tendncia: propenso que o problema poder assumir se ao no for tomada.

Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variveis G/U/T, aplicadas a cada uma das
aes listadas. um trabalho em grupo.

4.5. Fluxograma

uma das formas mais simples e poderosas de conhecer os processos.

Permite uma viso do conjunto e detalhes do processo; identificao do fluxo do


processo; identificao dos pontos de controles potenciais; identificao das
inconsistncias e pontos frgeis.

feito com smbolos padronizados e textos, devidamente arrumados para mostrar


a sequncia lgica dos passos de realizao dos processos ou das atividades.
4.6. Diagrama de Ishikawa

Esse arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa. So conhecidos, tambm, pelos nomes
de Diagramas de Espinhas de Peixe ou Diagramas de causa-efeito.

CAUSAS EFEITO
Defeito no Falha no
subsistema subsistema
mecnico humano

MOTOR
NO PEGA
Filtro entupido
Falta de combustvel
Tubulao amassada
Bomba defeituosa
Bico injetor defeituoso

Defeito no Defeito no
subsistema de subsistema
alimentao eltrico
4.7. Pareto

O mtodo de anlise de Pareto permite dividir um problema grande num grande


nmero de problemas menores e que so mais fceis de serem resolvidos com o
envolvimento das pessoas da empresa.

Como o mtodo baseado sempre em fatos e dados, ele permite priorizar projetos.
Da mesma forma o mtodo permite estabelecimentos de metas concretas e atingveis.

O princpio de Pareto uma tcnica universal para separar os problemas em duas


classes: os POUCOS VITAIS e os MUITO TRIVIAIS.

A IDENTIFICAO INICIAL do problema decorre de um resultado indesejvel,


observado por algum.

ESTRATIFICAR dividir um problema em estratos (camadas) de problemas de


origem diferentes. A estratificao uma anlise do processo, pois um mtodo para
ir em busca da origem do problema.

Aps a estratificao feita a COLETA DE DADOS, ou Check-list. o levantamento


de dados para verificar a importncia de cada item com base em fatos e dados e no na
simples opinio de cada um.

PRIORIZAO com a ajuda do Diagrama de Pareto. O diagrama uma figura


simples que visa dar uma orientao grfica a estratificao. Esta apresentao grfica
permite ao gerente priorizar e conseguir timos resultados com pouca ao.