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A pesar de que la mejora del desempeo y/o actuacin constituye el objetivo de la estrategia de
fabricacin, muy poco esfuerzo se ha realizado sobre la definicin y operacionalizacin de medidas
apropiadas para evaluar el impacto de la estrategia de fabricacin. Sobre este aspecto, resulta evidente
que se necesitan mayores estudios sobre cmo medir y evaluar el desempeo de la funcin de
Produccin, as como su relacin con el proceso y el contenido de la estrategia (Leong et al., 1990).
Segn De Meyer et al. (1994), el enfoque actual de medicin del desempeo que subyace en la mayora
de las empresas manufactureras se basa en sistemas de contabilidad de costos, incluso para valorar el
rendimiento operativo, centrndose tpicamente en los costos e ignorando otras medidas que podran
reflejar mejor el rendimiento en trminos de calidad, de flexibilidad o de oportunidad de la fabricacin.
Numerosos autores, entre los que destacan Huge & Anderson (1989), Schmenner (1990), Kaplan (1990),
De Meyer et al. (1994), Schonberger (1994) y Upton (1997), as como Wheelwright (1981), Hayes et al.
(1988), Roth et al. (1992), New & Szwejczewski (1995), Locamy (1998), Johnson et al. (1999), Medori et al.
(2000), Bititci et al. (2000) y Bourne et al. (2000), coinciden en que los sistemas de contabilidad de costos
no son suficientes para medir el rendimiento de las operaciones de manufactura, ya que la competencia
actual no se basa nicamente en precios ni en presiones de costo, sino que hay que ser capaz de proveer
otras prioridades en fabricacin, intangibles en algunos casos, para poder captar la atencin y pedidos del
cliente.
En este sentido, es necesario incluir otras medidas no-financieras, que reflejen ciertamente el
desempeo en las restantes prioridades de produccin. Una dificultad adicional de las prcticas contables
es su incapacidad de medir el aprendizaje. El conocimiento de los recursos utilizados para obtener el
producto es importante, pero tambin lo es, aprender cmo usarlos ms eficientemente (vase Kaplan,
1990 y De Meyer et al., 1994). Estos autores sealan que un buen sistema de medicin del rendimiento,
debera empujar a las empresas a redisear su sistema de medidas, de modo que se controlase
integralmente la cadena de valor, siempre con el objetivo de reducir las actividades ineficientes y mejorar
la creacin global de valor.
Como seala Upton (1997), muchos fabricantes son frecuentemente incapaces de cumplir sus objetivos,
debido a las mediciones utilizadas para evaluar sus resultados. Segn este autor los mtodos tradicionales
fundamentados en medidas financieras han sido los principales culpables de que buenas empresas hayan
perdido valiosas capacidades tcnicas, buenos directivos y hasta la propia empresa.
Vargas & Crdenas (2000), en el marco del proyecto International Manufacturing Strategy Survey I y II,
proponen algunas medidas clave (indicadores) para medir y evaluar el desempeo en produccin-
operaciones logrando diferenciar aspectos de relevancia general (pe. rentabilidad, competitividad) y
especfica (pe. puntualidad, calidad, tiempo de entrega, etc (ver Cuadro 1).
Dimensin Indicador
Costes unitarios de produccin
Rentabilidad
Econmica Rotacin de inventarios
Retorno sobre la inversin
Costes totales indirectos y de material
Cuota de mercado
Servicio al cliente
Variedad de productos
Competitiva
Entregas a tiempo
Tiempo de entrega al cliente
Satisfaccin del cliente
Rapidez en el desarrollo de productos
Conformidad con las especificaciones (calidad de los procesos de
manufactura)
Operativa
Tiempo de cambios de equipo
Tiempo total de produccin
Tiempo de adquisicin / compras
Fuente: Vargas & Crdenas (2000).
Similar a Vargas & Crdenas (2000), Ibarra Mirn et al. (2002) en un estudio cross-section sobre el
proceso que siguen las grandes empresas industriales cubanas en la formulacin e implementacin de sus
estrategias de fabricacin, lograron diferenciar medidas de desempeo en las mismas tres dimensiones:
aquellas de relevancia econmica, competitiva y operativa (ver Cuadro 2).
La prioridad o meta abstracta, que configura la estrategia de produccin, se vuelve ms concreta a medida
que se comunica a los distintos niveles jerrquicos y reas de decisiones. Segn se transmite hacia abajo
se describe de una forma ms especfica y orientada a la accin, reflejndose al final, en valores
cuantitativos especficos, explcitos y mensurables (Garvin, 1993); estos valores (o medidas) dependern
ciertamente de la empresa considerada y del sector donde sta compite. La prioridad necesita, por tanto,
adquirir un carcter operativo; y a menos que se cuantifique de alguna manera, ser imposible medir la
realizacin de las diferentes actividades. En otras palabras, no se puede afirmar con exactitud hasta qu
punto se estn cumpliendo las prioridades competitivas si no se dispone de alguna medida objetiva de las
actividades que se estn llevando a cabo en las plantas de produccin.
Es necesario tener en cuenta que aunque los objetivos se expresen en nmeros para medir las
diferentes actividades del departamento de produccin, stos slo representan medidas y no la actividad
misma, se utilizan como una especie de termmetro que mide la salud y el bienestar de la fbrica, son la
primera lnea de comunicacin que informa a la direccin de lo que est aconteciendo y, cunto ms
exactos sean, ms se funden en datos incontrovertibles, ms difana ser la comunicacin (Geneen &
Moscow, 1984). En el Cuadro 3 se resume una relacin de las principales medidas de rendimiento y/o
desempeo utilizadas en fabricacin, segn los trabajos de Fine & Hax (1985), Roth (1989), Leong et al.
(1990) y Miltenburg (1995).
Asimismo, Garca Cebrin & Lpez Viegla (2000), destacan que para que la estrategia de produccin
desarrolle su papel de actividad creadora de valor, es necesaria la informacin que facilite la toma de
decisiones y gue su actuacin. Para ello, es preciso reunir aquellos factores clave y los indicadores
relevantes en la forma de un Cuadro de Mando, distinguiendo segn cul sea la estrategia de produccin
adoptada y segn la informacin se destine a la alta direccin o a niveles inferiores de responsabilidad (ver
Cuadro 4).
Una distincin importante, con relacin a la medicin del desempeo en produccin, es aquella que
diferencia entre medidas internas y medidas externas de desempeo. Las dimensiones competitivas de
produccin poseen una doble naturaleza, siendo vlidas como medidas externas de la competitividad del
sistema productivo y como medidas internas de sus competencias (Platts & Gregory, 1992; Corbett &
Wassenhove, 1993; Conca & Molina, 1998 y Avella Camarero et al., 1999). Por ejemplo, es usual distinguir
entre precio (medida externa) y costo (medida interna), aunque en este caso especfico, la dimensin
precio es ciertamente cuestionable como indicador til del desempeo en produccin, pues depende de
numerosos factores ajenos a esta funcin, cuyo valor ms bien es establecido por el mercado y no por la
actuacin de la empresa, siendo la mayora de los autores consultados ms proclives a emplear el trmino
costo en ambos sentidos.
A pesar de los esfuerzos realizados en esta direccin, an hay mucho por hacer en cuanto a la medicin
del desempeo relativo al rea de produccin y se espera que futuras investigaciones empricas arrojen
mayor luz sobre estas cuestiones, lo que, a su vez, se torna tambin difcil, debido a una clara aversin de
los fabricantes a compartir datos e informacin con terceros, an cuando se asegure su anonimato.
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