UNIVERSIDADE METODISTA DE SÃO PAULO

FACULDADE DA SAÚDE

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO ESPECIALIZAÇÃO LATO SENSU EM GESTÃO DE RH E PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

EDUARDO BRITO DE ARAUJO

NOVO AMANHECER, NOVOS CAMINHOS: O QUE FAZER APÓS SE APOSENTAR.

SÃO BERNARDO DO CAMPO 2009

EDUARDO BRITO DE ARAUJO

NOVO AMANHECER, NOVOS CAMINHOS: O QUE FAZER APÓS SE APOSENTAR.

Trabalho de conclusão de curso apresentado em atendimento à exigência parcial para conclusão do curso de pósgraduação lato sensu em Gestão de RH e Psicologia Organizacional da Universidade Metodista de São Paulo – UMESP sob orientação do Prof. MS Carlos Augusto C. Silva.

SÃO BERNARDO DO CAMPO 2009

FICHA CATALOGRÁFICA
Ar15n Araujo, Eduardo Brito de Inovo amanhecer, novos caminhos: o que fazer após se aposentar / Eduardo Brito de Araujo. 2009. 148 f. Monografia (Espec. em Gestão de RH e Psicologia Organizacional) –Faculdade da Saúde da Universidade Metodista de São Paulo, São Bernardo do Campo, 2009. Orientação : Carlos Augusto C. Silva 1. Trabalho 3. Aposentadoria 3. Autorrealização 4. Gestão de pessoas I. Título CDD 658.3

EDUARDO BRITO DE ARAUJO

NOVO AMANHECER, NOVOS CAMINHOS: O QUE FAZER APÓS SE APOSENTAR

Trabalho

de ao

Conclusão Programa

de de

Curso Pós-

apresentado

Graduação em Gestão de Rh e Psicologia Organizacional da Universidade Metodista de São Paulo, como requisito parcial para obtenção do título de Especialista em Gestão de Rh e Psicologia Organizacional.

Data da defesa 19/10/2009 Conceito Final: Banca Examinadora Profo. MS Carlos Augusto C. Silva ____________________________________ Professor orientador e Presidente

Profª MS Marli Donizeti de Oliveira ____________________________________ UMESP – Universidade Metodista de São Paulo

AGRADECIMENTOS

Mais de vinte anos e muitos cabelos brancos separam minha graduação em Administração de Empresas desta especialização em Recursos Humanos e Psicologia Organizacional. Foram noites descontraídas, porém de absoluta concentração. Foi um tempo de dúvidas e certezas, erros e acertos, indagações e constatações sobre a carreira que escolhi. Porém, antes de tudo, foi um tempo de aprendizado conduzido pela dedicação dos mestres da Universidade Metodista de São Paulo. A todos os professores deste curso, através de sua coordenadora, Profª. Ms. Marli Donizeti de Oliveira. Em especial ao meu competente orientador, Prof. Ms. Carlos Augusto C. Silva, que através de sua crítica inteligente, respeito e perseverança, me guiou nessa exaustiva caminhada. Aos colegas pela confiança e apoio ao me designarem representante da turma I 08. Enfim, a todos que, de uma maneira ou de outra, contribuíram para a concretização deste importante capítulo da história da minha vida.

Dias Melhores

Vivemos esperando Dias melhores Dias de paz, dias a mais Dias que não deixaremos Para trás Vivemos esperando O dia em que Seremos melhores Melhores no amor Melhores na dor Melhores em tudo Vivemos esperando O dia em que seremos Para sempre Vivemos esperando Dias melhores para sempre Dias melhores para sempre (Para sempre!)... (Rogério Flausino – Jota Quest)

RESUMO

A aposentadoria é um momento de ruptura, de quebra do longo vínculo entre o homem e o trabalho. É quando diminuem os rendimentos, se perde a identidade corporativa, quando podem surgir sentimentos de inutilidade e problemas de saúde física e mental. Este trabalho objetiva contribuir através da implantação de um programa de preparação para a aposentadoria – PPA, para uma mudança na cultura da empresa, que passará a realizar práticas organizacionais que possam agregar valor e bem-estar aos profissionais que em breve se aposentarão. Através do PPA, esse grupo de pessoas será preparado e orientado para enfrentar com sabedoria um novo ciclo de suas vidas através de informações sobre aspectos físicos, biológicos, psicológicos, culturais, econômicos, legais e previdenciários, assim como reflexões sobre sua condição de vida atual e futura, mudanças de hábito e a redescoberta da família, culminando na elaboração de um novo projeto de vida que lhes permitirá o investimento em si mesmo. Palavras-chave: trabalho; aposentadoria; autorrealização.

ABSTRACT

The retirement is a moment of rupture where the long link between man and work is broken down. In this moment there is an income reduction, a loss of the corporative identity and when feelings of uselessness and physical and mental health problems arise. This work aim to contribute due a retirement preparation program (PPA) to a cultural change in the organization that will realize organizational practices that increase value and well-being to the people that will be retired in short period of time. Through the PPA this group of people will be oriented to face with wisdom a new cycle of their lives with information about physical, biological, psychological, cultural, economic, legal and social welfare issues and reflections about actual and future life conditions, life habits changes, a new discovery of the family and how to elaborate a new project of life that allows a self-investment. Keywords: work; retirement; self-realization.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Figura 2 Figura 3 Figura 4 Figura 5 Figura 6 Figura 7 Figura 8 Figura 9 Modelo de gestão de pessoas........................................................ Processos de gestão de pessoas................................................... Forças definidoras do espaço organizacional................................. Visão geral do processo de movimentação.................................... Tipos básicos de corte de pessoal.................................................. Objetivos x resultados alcançados em processos de enxugamento...................................................................................................... Efeitos e moderadores de efeitos de enxugamento de pessoal nos remanescentes e na organização............................................ Principais moderadores dos efeitos de enxugamento de pessoal.. Hierarquia de estratégias alternativas para redução da força de trabalho............................................................................................ Figura 10 Fluxograma do projeto.................................................................... Figura 11 EAP Preliminar................................................................................ Figura 12 Cronograma..................................................................................... 76 107 112 132 67 74 64 39 41 46 51 61

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Quadro 2 Quadro 3 Quadro 4 Quadro 5 Quadro 6 Quadro 7 Quadro 8 Quadro 9

Visão sistêmica x Visão Mecanicista............................................ Modelo de gestão de pessoas...................................................... Competências dos profissionais................................................... Processos de movimentação na organização.............................. Movimentação sob o ponto de vista das pessoas........................ Efeitos de enxugamentos de pessoal na organização................. Efeitos de enxugamentos de pessoal na organização................. Efeitos da demissão no indivíduo................................................. Moderadores dos efeitos da demissão no indivíduo....................

32 37 45 48 49 68 71 79 82 94 99 117

Quadro 10 Recomendações da OIT – 2002................................................... Quadro 11 Estágio de responsabilidade social para o indicador PPA........... Quadro 12 EAP..............................................................................................

SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 12 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................................... 19 2.1 A EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS....................................................... 19 2.1.1 Conceitos ..................................................................................................... 19 2.1.2 RH ao Longo da História .............................................................................. 20 2.1.3 A empresa Vista Como um Sistema............................................................. 22 2.1.4 Administração de RH no Brasil..................................................................... 25 2.1.5 Visão Mecanicista x Visão Sistêmica ........................................................... 31 2. 2 MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS ............................................................. 34 2.2.1 Conceitos ..................................................................................................... 34 2.2.2 Premissas para Construção do Modelo ....................................................... 38 2.2.3 Desenho do Modelo ..................................................................................... 39 2.2.4 Bases Para um Novo Modelo de Gestão de Pessoas.................................. 42 2.3 MOVIMENTAÇÃO DE PESSOAS ...................................................................... 48 2.3.1 Processos de Movimentação ....................................................................... 48 2.3.2 Planejamento do Quadro de Pessoas.......................................................... 51 2.3.3 Atração de Pessoas ..................................................................................... 52 2.3.4 Internalização ............................................................................................... 53 2.3.5 Reposicionamento........................................................................................ 54 2.3.6 Recolocação de Pessoas............................................................................. 56 2.3.7 Cortes de Pessoal ........................................................................................ 56 2.3.8 Tipos de Corte de Pessoal ........................................................................... 60 2.4 DEMISSÃO, SEUS EFEITOS E MODERADORES ............................................ 62 2.4.1 Efeitos Econômicos e Sociais ...................................................................... 63 2.4.2 Objetivos da Redução de Quadro ................................................................ 64 2.4.3 Consequências Para a Organização – Visão Geral ..................................... 66 2.4.4 Efeitos na Organização ................................................................................ 68 2.4.5 Efeitos nos Remanescentes......................................................................... 70 2.4.6 Moderadores Para a Organização e Remanescentes.................................. 72 2.4.7 Alternativas .................................................................................................. 75 2.4.8 A demissão e o Indivíduo ............................................................................. 78 2.4.9 Ednei e os Efeitos da Demissão................................................................... 84 2.5 PREPARAÇÃO PARA A APOSENTADORIA ..................................................... 86 2.5.1 Brasil, Jovem País de Velhos....................................................................... 87 2.5.2 O Estatuto do Idoso...................................................................................... 89 2.5.3 Programa de Preparação Para a Aposentadoria – PPA .............................. 93 3. METODOLOGIA................................................................................................. 100 4. PROJETO........................................................................................................... 106

4.1 DECLARAÇÃO DE ESCOPO DO PROJETO................................................... 108 4.1.1 Descrição ................................................................................................... 108 4.1.2 Time do Projeto .......................................................................................... 108 4.1.3 Objetivos .................................................................................................... 108 4.1.4 Justificativa................................................................................................. 110 4.1.5 Resultados Esperados ............................................................................... 110 4.1.6 Produto....................................................................................................... 111 4.1.7 Expectativa do Cliente................................................................................ 111 4.1.8 Fatores de Sucesso ................................................................................... 111 4.1.9 Premissas .................................................................................................. 111 4.1.10 Limites e Abrangência do Projeto............................................................. 112 4.1.11 EAP Preliminar ......................................................................................... 112 4.1.12 Principais Atividades e Estratégias .......................................................... 113 4.1.13 Entregas do Projeto.................................................................................. 115 4.1.14 Custo do Projeto....................................................................................... 115 4.1.15 Cronograma do projeto ............................................................................ 115 4.1.16 Riscos Iniciais do Projeto ......................................................................... 116 4.2 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO – EAP ............................................. 117 4.3 PACOTES DE TRABALHO DA EAP ................................................................ 119 4.3.1 Diagnóstico (Pacote 1) ............................................................................... 119 4.3.2 Levantamento de Dados (Pacote 2)........................................................... 120 4.3.3 Desenvolvimento dos Temas de Palestras e Encontros (Pacote 3.1)........ 121 4.3.4 Preparação Final do Programa (Pacote 3.2).............................................. 126 4.3.5 Divulgação do Programa (Pacote 4.1) ....................................................... 126 4.3.6 Inscrição de Participantes (Pacote 4.2)...................................................... 127 4.3.7 Palestras de Informação (Pacote 5) ........................................................... 128 4.3.8 Encontros de Formação (Pacote 6)............................................................ 129 4.3.9 Avaliação Geral do Programa (Pacote 7)................................................... 130 4.3.10 Acompanhamento dos Participantes (Pacote 8) ...................................... 131 4.4 CRONOGRAMA ............................................................................................... 132 4.5 PLANO DE COMUNICAÇÕES ......................................................................... 133 4.6 RISCOS ............................................................................................................ 136 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 139 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................. 142 ANEXO 1 ................................................................................................................ 147 ANEXO 2 ................................................................................................................ 148

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1. INTRODUÇÃO

A sociedade contemporânea vive, desde o início do século passado, importantes transformações históricas, políticas, sociais, culturais e progressos científicos que têm cada vez mais garantido a longevidade do ser humano. O Brasil, que por tantos anos vangloriou-se de ser um país de jovens, entrou para o século XXI perdendo essa característica, seja nas transformações ocorridas no mundo do trabalho, seja pelo avanço da ciência ou mesmo pela evolução dos papéis sociais de homens e mulheres, dentre tantas outras. Desta maneira, o que há poucos anos se costumava chamar de futuro, já é, indiscutivelmente, presente. Na medida em que tempo e ciência avançam, a longevidade se torna a perspectiva de uma quantidade cada vez maior de pessoas, em nível mundial. É uma realidade que se alastra e que nos obriga a rever o momento da chegada da aposentadoria, nossos hábitos, nossos valores e, por conseguinte, como enxergamos esse momento e como somos enxergados por ele. É uma grande parte da população que não pode ser mais encarada como apenas um pequeno grupo que tricota ou usa pijama e chinelos e se esparrama em um sofá se afundando em um mundo de ócio frente aos programas de televisão ou se reúne na pracinha do bairro para jogos de carta, dominó e conversa fiada. Os conceitos e as situações são outras. É necessário enxergar, assim como a milenar sabedoria oriental nos ensina, que os mais velhos devem ser respeitados e honrados. A globalização e as recorrentes crises econômicas que afetam o mundo do trabalho colocam para fora de seus muros cada vez mais cedo as pessoas sem prepará-las para enfrentar um novo ciclo em suas vidas. Isto as deixa indefesas para enfrentar os dissabores da perversidade preconceituosa da sociedade ocidental, o cântico de sereia das drogas lícitas ou ilícitas e as doenças físicas ou psíquicas que espreitam a quem se vê de um momento para outro alijado do que considerava seu habitat natural. Deixar que os fatos simplesmente se desenrolem é não enxergar os custos que crescerão em ordem exponencial afetando a economia como um todo. Dados do Instituto Nacional de Geografia e Estatística – IBGE apontam para um gigantesco salto da população idosa no país, de 12,3 milhões em 2008 para 48,8

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milhões em 2050, considerando-se como idoso todo aquele que tenha acima de 65 anos de idade. São números que indicam um acelerado processo de envelhecimento em um país ainda em estágio de desenvolvimento, ao contrário de países já desenvolvidos, onde a economia é estável antes do envelhecimento da população. O trabalho, ao longo do tempo, tem sido a principal atividade do homem, posto que já é parte integrante de sua identidade. O trabalho é quem dita as regras à vida cotidiana, uma vez que é necessário organizar horários, relacionamentos familiares e sociais, compromissos, tudo em função do próprio trabalho. Neste contexto, a aposentadoria vem representar uma quebra, uma ruptura do dia a dia profissional, quando deveria ser considerada como um repouso merecido. A aposentadoria tem, para a maioria dos trabalhadores, consideradas aí as classes econômicas e demais fatores culturais e sociais aos quais os mesmos estão inseridos, a conotação de algo que termina abruptamente e não pode ser reposto jamais. Nesse momento há um enorme desgaste psíquico com as preocupações sobre tempo ocioso e, principalmente, a queda de padrão de vida relacionado diretamente à diminuição da renda mensal. A discriminação, dele próprio, dos familiares, dos colegas, dos chefes, do meio social e a sensação de estar à margem dos acontecimentos e das inovações tende a levar o trabalhador a um estado de incerteza constante. Geralmente nessa época inicia-se a ocorrência de depressões, vazios existenciais e profundas incertezas quanto ao futuro, devido à falta de preparo para enfrentar uma mudança tão radical, que é a saída da tarefa rotineira ou de grande movimentação para um mundo de ócio, onde essa rotina simplesmente não existe mais. Esse tipo de depressão é mais comum aos homens, que por não terem hábitos de execução de tarefas domésticas ou mesmo de ter vários papéis sociais como geralmente têm as mulheres, não conseguem superar o ócio e podem se tornar agressivos ou até mesmo se entregar ao alcoolismo ou a outras drogas, sejam lícitas ou ilícitas. Outro fator presente é o medo da doença, de ficar incapaz e ter de depender física e emocionalmente de algum familiar, tendo sido ele – trabalhador – por vários e vários anos o que provém, o que sustenta, o que torna possível a existência e a sobrevivência da família.

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Não há como ignorar também que as modernas organizações estão cada vez mais investindo nas pessoas, pois delas dependem para atingir seus objetivos e cumprir sua missão, com base numa solução ganha-ganha. Chiavenato (2004) entende que o contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações. Por um lado, o trabalho consome tempo de vida e esforços das pessoas, que dependem dele para sua subsistência. Do outro lado, porém, se encontram as organizações que dependem direta e irremediavelmente das pessoas para suas operações, produção de seus bens e serviços, atender seus clientes e atingir seus objetivos. Sem as pessoas as organizações jamais existiriam, pois são as pessoas que lhes dão vida, energia, criatividade, inteligência. Cada uma deles depende da outra, numa relação de mútua dependência onde deve haver benefícios recíprocos. Entretanto, muitas dessas organizações ainda sobrevivem na visão ultrapassada e segmentada do Taylorismo e preferem tratar o empregado como algo descartável, que quando não tem mais serventia simplesmente é alijado de seus quadros e entregue à sua própria sorte. Um assunto que deve merecer cuidado e atenção dentro das organizações é o que se refere à guarda e manutenção de documentos relativos aos empregados. Embora a legislação previdenciária brasileira possua regras claras quanto à guarda e manutenção desse tipo de documentação, há muitas empresas que desconhecem ou até mesmo ignoram o fato e, ao negarem ou não fornecerem informações corretas sobre a vida profissional do empregado no momento da aposentadoria, impedem que o mesmo obtenha no prazo correto o direito ao benefício. Outro fator importante a ser citado, de acordo com Bernhoeft (1991) é que ao longo da vida profissional, por força da excessiva valorização em nossa sociedade atual, as pessoas tendem a desenvolver uma forte identidade “organizacional” em detrimento de sua identidade pessoal, ou seja, durante toda uma vida tornam-se pessoas importantes porque pertencem a alguma organização importante e, por não terem criado uma identidade sua, vão passar a vida apoiadas e frustradas com uma identidade que, efetivamente, nunca foi sua. Além disso, visto que, de acordo com a legislação atual, para empregados regidos pela Consolidação das Leis do Trabalho - CLT a aposentadoria se dá com 35 anos de contribuição para homens e 30 para mulheres, desconsiderados aí os casos de aposentadoria especial, é possível intuir que boa parte se aposentará por

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volta dos 55 anos, idade essa que, de acordo com a definição da Organização Mundial da Saúde - OMS, as pessoas ainda não são consideradas velhos. O Brasil vive, entretanto, neste final da primeira década do século XXI, um grande momento de retomada de crescimento e desenvolvimento econômico. Para que as empresas possam absorver a mão-de-obra que surge e atender as demandas de profissionais cada vez mais com espírito empreendedor, precisarão, antes de mais nada, cuidar da recolocação de seus colaboradores mais velhos de forma digna e adequada. A ideia de programas de relacionamento com empregados em fase de aposentadoria, também conhecidos como PPA (Programa de Preparação para Aposentadoria) tem ganhado corpo ao longo dos últimos dez anos entre empresas de vários segmentos, passando por empresas privadas, estatais e empresas de economia mista. Embora ainda de maneira insipiente, ou seja, somente grandes empresas nacionais ou corporações globalizadas têm em sua política de Recursos Humanos planos ou programas de atendimento aos que irão se aposentar, os PPAs vêm se tornado parte das políticas de gestão de pessoas dessas empresas. O governo brasileiro, a partir da Política Nacional do Idoso, através da Lei 8842 de 4 de janeiro de 1994 tem se preocupado mais com o assunto, quando propôs a criação e a manutenção de programas de preparação para aposentadoria tanto no setor público quanto no setor privado com antecedência mínima de dois anos anteriores ao desligamento definitivo do empregado. A partir da criação do Estatuto do Idoso em 2003, existe o estímulo a este tipo de programa. A Resolução número 4, de 09/02/2007 do Conselho Nacional dos Direitos dos Idosos recomenda aos Ministérios do Trabalho e da Previdência Social a elaboração de estudos visando a criação de PPA contemplando trabalhadores do setor público e da iniciativa privada assim como garantir apoio logístico à sua consolidação. Pode-se afirmar também que o preparo de profissionais e de empresas com programas dessa natureza propicia o surgimento de novas profissões ligadas aos cuidados com os idosos. Em um curto espaço de tempo, ter pessoal e áreas qualificadas para atender a demanda de atendimento aos que estão deixando o trabalho, seja nas empresas, em órgãos e instituições do Estado, fundações, entidades etc., será crucial e poderá, como já ensaia a legislação brasileira, fazer parte do cotidiano das organizações.

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O trabalhador que se dedicou por vários anos e contribuiu fortemente para que a empresa crescesse precisa ser enxergado pelos gestores e pela alta direção como um bem, um tesouro de conhecimento adquirido ao longo da carreira, que necessita ser preservado e repassado às novas gerações de empregados. Em boa parte das empresas, exceto as que já possuem programas de controle de qualidade ou são certificadas em normas internacionais, tais como as normas ISO (International Organization for Standardization - organismo internacional que congrega atualmente 170 grêmios internacionais de padronização e que aprova normais internacionais em todos os campos técnicos, exceto eletricidade e eletrônica), não há registro dessas informações, o que a torna, de certa maneira, dependente do funcionário. Desta forma, uma das finalidades do programa PPA é assegurar que as pessoas mais velhas, próximas a se aposentarem, repassem seus conhecimentos a outras, preparem seus substitutos, porém de maneira a não se sentirem ameaçadas em sua segurança, ou seja, seus conhecimentos, capacidades e habilidades. Outro aspecto é que a empresa não pode manter em seus quadros chefias, sejam quais forem os níveis, ou mesmo operários especializados obsoletos ou presos ao emprego por insegurança. É inevitável a necessidade de renovação de quadros da empresa, seja por crescimento, novas tecnologias ou a força das mudanças face às exigências do mercado e à globalização. A grande concorrência do mercado de trabalho exige cada vez mais um determinado perfil profissional considerado adequado. As empresas estão cada vez mais exigentes, esperando pessoas extremamente qualificadas, que demonstrem capacidade de responder as suas expectativas e exigências. Para França (1999) os empregadores poderiam valorizar os idosos, como consultores e treinadores, que teriam oportunidade de passar suas experiências aos mais jovens. Com isso, poderia ser ampliada a possibilidade de trabalho dos idosos, que não conseguem se manter com os reduzidos valores da aposentadoria. O ganho, neste caso é de todos; a empresa poderia evitar gastos com treinamento externo ou com o longo período de aprendizagem do iniciante. O idoso, por sua vez, teria a chance de aumentar sua renda, fazendo girar um pouco mais rápido a roda de consumo da sociedade. E a sociedade, que vive ainda sob estereótipos e mitos de inatividade e incapacidade em relação ao idoso veria com novos olhos a valorização desse profissional que tanto ainda tem a oferecer.

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Imaginando ainda que essas ideias floresçam dentro da empresa e não necessitem apenas serem encaradas como soluções a serem aplicadas na fase final da carreira dos profissionais, pode-se pensar em carreiras horizontais, uma vez que as carreiras muito verticais, dentro de uma mesma área, tendem a tornar os profissionais especialistas e podem dificultar seu progresso e seu aproveitamento em um espectro mais amplo nos quadros das empresas. Para minimizar esse problema, poderiam ser criados programas do tipo “job rotation” (técnica de rotatividade de funções que visa dar aos empregados o conhecimento geral de suas áreas de atuação), com passagem dos profissionais desde o início de suas carreiras por diversas áreas tais como produção, finanças, suprimentos, vendas, recursos humanos etc. A empresa, socialmente responsável, deve preocupar-se com o fato de que o empregado ao se aposentar, bem como sua família, terá um futuro digno e certamente manterá e divulgará a imagem da organização sempre no mais alto conceito. Através de um programa de relacionamento bem direcionado e com foco nos pontos que mais afetam o trabalhador em fase de pré-aposentadoria, é possível melhorar a auto-estima dessa população, reduzir drasticamente suas incertezas e dúvidas e demonstrar que a vida não acaba quando é carimbada em sua carteira profissional a palavra “aposentado”. Aposentar-se pode ser algo bom, contanto que a pessoa se permita realizar planos e desejos reprimidos ao longo de toda uma vida, pois enquanto trabalhava sua preocupação estava voltada para o desenvolvimento profissional e para sua identidade organizacional. Um importante ponto a ser trabalhado no PPA é a necessidade de que a pessoa ao se aposentar possa dar o primeiro passo em direção a uma segunda carreira. Para muitos poderá significar um renascimento, uma nova chance onde a experiência adquirida ao longo de muitos anos certamente contará incalculáveis pontos a favor de seu desenvolvimento pessoal e de sua reinserção no mercado de trabalho ou mesmo em uma atividade de voluntariado. O PPA deve também trabalhar os aspectos relativos à saúde, ao bem estar e qualidade de vida, assim como os preconceitos e estigmas que rodeiam esse grupo de pessoas que se insere em um novo ciclo de suas vidas.

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A família, considerados tantos outros assuntos que interessam ao aposentado neste momento, talvez seja o ponto mais sensível a tratar. É nela que o aposentado precisará reaprender a conviver e ser aceito. Precisará aprender a reutilizar de maneira útil seu tempo agora livre. Terá que redescobrir os relacionamentos e as interações familiares e a melhor maneira de ser, de certa forma, readmitido nesse mundo que, durante muitos anos, enxergou de fora. Por fim, será papel primordial da área de Recursos Humanos dentro das organizações proporcionar esta visão aos mais diversos níveis hierárquicos, provando com números e indicadores a importância de criar e manter um programa de relacionamento que visa dar dignidade e bem estar aos que estão dando baixa dos quadros daquela empresa por força da aposentadoria. Considerados todos os pontos já descritos, o objetivo deste trabalho é a implantação de um programa de relacionamento de preparação para a aposentadoria com empregados em fase de estabilidade profissional préaposentadoria, ou mesmo empregados já aposentados que permanecem trabalhando na empresa e dela se desligarão em um futuro breve. O programa visa prepará-los para enfrentar com sabedoria o momento da aposentadoria através de informações sobre aspectos físicos, biológicos, psicológicos, culturais, econômicos, legais e previdenciários, assim como reflexões sobre sua condição de vida atual e futura, as mudanças de hábito e a elaboração de um novo projeto de vida. Faz-se necessário então, como bem disse Andujar (2006, p.19) em sua tese sobre a qualidade de vida dos aposentados, tecer considerações, refletir, ponderar e, finalmente mudar nossos conceitos, já que “essas considerações ensejam um novo olhar: a retirada do trabalho não implica retirada da vida”.

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2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 A EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS

2.1.1 Conceitos

Dentro das macroestruturas das organizações, quais sejam: produção, marketing (vendas), finanças e recursos humanos, esta última tem por missão a administração dos trabalhadores. Este papel, que nos primórdios da administração moderna estava restrito a questões contábeis e de pagadoria, se expandiu ao longo do tempo, sofisticando-se de acordo com as novas necessidades das empresas e dos trabalhadores, através do aumento da complexidade das tarefas de gestão de pessoal. De acordo com Gil (1994), a Administração de Recursos Humanos
é o ramo especializado da Ciência da Administração que envolve todas as ações que tem como objetivo a integração do trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua produtividade. É, pois, a área que trata de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de pessoal (GIL, 1994, p.13).

Já para Vergara (2005), a Gestão de Pessoas é tema de grande importância, uma vez que passamos a maior parte de nossas vidas dentro das empresas e sem que haja pessoas a lhes definir a visão e o propósito, escolher estruturas, definir estratégias, realizar esforços de marketing, definir preços, administrar os recursos financeiros, estabelecer metas de produção e outras tantas ações, as empresas não existirão. Para a autora, as empresas são construções sociais e penetrar a sutileza das interações humanas e tentar desvendar sua teia, é de extrema relevância para que se possa entender o mundo dos negócios e nele atuar de maneira consequente. Chiavenato (2004), por sua vez, contrapõe recursos humanos e gestão de pessoas quando cita que como recursos, as pessoas são agentes passivos da ação organizacional e precisam ser administradas, envolvendo planejamento, organização, direção e controle de suas atividades para que delas se obtenha o máximo rendimento possível. Já como parceiras da organização, são parte de seu

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capital intelectual, fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competências e, sobretudo a inteligência, que proporciona decisões racionais e imprime significado e rumo aos objetivos globais da organização.

2.1.2 RH ao Longo da História

A evolução da Administração de Recursos Humanos se confunde com a história da administração e, conforme Gil (1994), pode ser apresentada em etapas, iniciando-se no movimento da Administração Científica de Taylor e Fayol, passando pela Escola de Relações Humanas de Mayo, pelas Relações Industriais, até chegar aos dias atuais à Administração de Recursos Humanos propriamente dita. No início do século passado, Frederick W. Taylor nos Estados Unidos e Henry Fayol na França, deram início ao movimento da Administração Científica, cujo objetivo fundamental era dar fundamentação científica às atividades administrativas, substituindo a improvisação e o empirismo existentes à época. Taylor, baseado nas observações realizadas em fábricas, concluiu que os operários produziam muito menos do que poderiam produzir. A partir daí, desenvolveu um sistema de racionalização do trabalho, baseado na simplificação dos movimentos requeridos para a execução de uma tarefa, com o objetivo de reduzir o tempo consumido na mesma. Fayol, por sua vez, formulou uma doutrina administrativa que atribuía aos subordinados a capacidade técnica, exprimida nos princípios de: conhecer, prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Na mesma época, Henry Ford, o pioneiro da indústria automobilística americana, propunha que para diminuir os custos, a produção deveria ser em massa, em grande quantidade e com tecnologia capaz de desenvolver ao máximo a produtividade dos operários. Ford entendia que o trabalho deveria ser altamente especializado, cabendo a cada operário uma única tarefa, assim como uma boa remuneração e jornadas menores de trabalho poderiam aumentar a produtividade. Os estudos desenvolvidos pelo psicólogo americano Elton Mayo deram início ao movimento de valorização das relações humanas no trabalho, que surgiu a partir da constatação da necessidade de considerar a importância de fatores psicológicos

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e sociais na produtividade. A experiência de Mayo, iniciada em 1927 na Western Electric em Chicago teve como objetivo inicial estudar a influência da iluminação na produtividade, índices de acidentes e fadiga. A partir desta experiência e outras que se seguiram, passou-se a valorizar as relações humanas no trabalho e temas como motivação, comunicação, liderança e tipos de supervisão também passaram a ser considerados na administração de pessoal. A descoberta da relevância do fator humano proporcionou o refinamento das relações entre capital e trabalho definida pelos estudiosos da Administração Científica. Para Gil (1994) as Relações Humanas constituem um processo de integração de indivíduos numa situação de trabalho, de forma a fazer com que os trabalhadores colaborem com a empresa e possam até encontrar a satisfação de suas necessidades sociais e psicológicas. O movimento das Relações Industriais se expandiu a partir da década de 50, fruto do fortalecimento dos sindicatos de trabalhadores nos Estados Unidos. Essa situação determinou a mudança do enfoque legal e disciplinar das atividades de administração de pessoal até então vigente. As empresas passaram a se preocupar mais com as condições de trabalho e benefícios a seus empregados e começaram a sentir a necessidade de negociar com as entidades representativas dos trabalhadores. Em meados da década de 60 a expressão Administração de Recursos Humanos passou a substituir as anteriormente utilizadas dentro das organizações: Administração de Pessoal e Relações Industriais. O termo surgiu devido à introdução dos conceitos originários da Teoria Geral dos Sistemas à gestão de pessoas. Os empregados são enxergados agora como valiosos recursos que podem contribuir de maneira valiosa e variada para o desenvolvimento da organização, dadas a eles as condições e oportunidades apropriadas. Dutra (2002) ao abordar a evolução da gestão de pessoas, identifica três fases com base nas funções desempenhadas na organização pela gestão de pessoas: • Fase operacional: até a década de 60, onde a preocupação se dava com a operacionalização de captação de pessoas, treinamento, remuneração, informações etc.

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Fase gerencial: dos anos 60 até o início dos anos 80, quando há o início da interferência de RH nos diferentes processos da organização, atuando como parceira nos processos de desenvolvimento organizacional. Fase estratégica: a partir dos anos 80, fase em que a gestão de pessoas passa a assumir papel estratégico e internalizar novos conceitos de pensar as pessoas como geração de valor para as organizações. Dutra (2002) afirma ainda que a partir dos anos 90 existe muita riqueza de

aprendizado sobre novas propostas e experiências na gestão de pessoas, resultando nas novas abordagens disponíveis hoje para o desenvolvimento de estudos contemporâneos e que podem indicar um novo caminho.

2.1.3 A empresa Vista Como um Sistema

A Teoria Geral dos Sistemas tem origem dos estudos do biólogo Lugwig von Bertalanffy que verificou que certos princípios de algumas ciências poderiam ser aplicados a outras, desde que seus objetos pudessem ser entendidos como sistemas, fossem eles físicos, químicos, sociais, psicológicos etc. Na visão sistêmica, a organização é entendida como um sistema aberto, ou seja, ela é constituída de partes ou elementos que de alguma forma interagem e funcionam como uma estrutura organizada. O enfoque de sistemas está fundamentado no princípio de que as organizações, assim como os organismos, estão abertas, isto é, interagem de maneira apropriada com o ambiente para poderem sobreviver. Para Morgan (1996) o enfoque de sistemas com base na teoria de Bertalanffy aplicado aos organismos vivos como modelo de entendimento de sistemas abertos mais complexos, gerou novos conceitos que, advindos da biologia, devem ser aplicados nas organizações, tais como sistemas abertos; homeostase; entropia e entropia negativa; estrutura, variação e requisito; variedade de requisito; equifinalidade e evolução do sistema. Os sistemas orgânicos, seja apenas uma célula de um organismo complexo, seja uma população de organismos, existem num processo contínuo de trocas com

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seus ambientes. São sistemas abertos, portanto; sem essa troca não é possível a manutenção da vida e a forma do sistema, uma vez que a interação com o ambiente é fundamental para a automanutenção. Desta maneira, os sistemas vivos são caracterizados pelo contínuo de entrada, transformação interna, saída e retroalimentação (através do qual um elemento possa influenciar o elemento seguinte). Ambiente e sistema estão em contínuo estado de interação e dependência mútua. A autorregulação e capacidade de conservar um estado de equilíbrio são conhecidas como homeostase. Os organismos biológicos conservam uma forma regular que os diferencia do ambiente enquanto mantém troca contínua com esse mesmo ambiente. Como exemplo, quando a temperatura do corpo humano se eleva acima dos limites normais, algumas funções do corpo contra-atacam essa elevação através de transpiração e respiração pesada. Esse processo é conhecido como retro-alimentação negativa, onde um desvio em uma norma aciona ações destinadas a corrigi-lo. Da mesma forma, os sistemas sociais têm necessidade de tais processos de controle para conservarem-se de forma estável. A entropia é uma característica dos sistemas fechados que tendem a deteriorarem-se e pararem. Os sistemas abertos tentam sustentar-se, buscando energia para tentar compensar as tendências entrópicas, por isto se caracterizam por entropia negativa. Não se deve enxergar a organização apenas como uma estrutura feita de partes e explicar o comportamento desse sistema através das relações entre as partes, causas e efeitos, estímulos e respostas, pois todas as operações do sistema estão fortemente ligadas umas às outras. Comparando-se com uma célula, a vida desta depende de uma complexa rede de relações entre sua estrutura, metabolismo, trocas gasosas, busca e aquisição de nutrientes, dentre numerosas outras funções. Enquanto sistema, a célula é caracterizada pela interdependência funcional e não pode ser reduzida a uma simples estrutura, pois esta depende da existência dessas funções e, em muitos aspectos, é somente manifestação dessas funções. Isto é válido também para organismos mais complexos que possuem diferenciação e especialização de função como, por exemplo, órgãos como o cérebro, que requer sistemas de interação mais complexos para manter o sistema como um todo. Os mecanismos internos de regulação devem ser tão diversos quando o ambiente com o qual interagem, ou seja, possuírem variedade de requisito, já que

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um sistema que se isola tende a se atrofiar e perder a complexidade, assim como a diversidade de sua natureza. Num sistema aberto podem existir diversos meios de se atingir um estado final. Padrões flexíveis de organização permitem atingir os objetivos específicos a partir de diferentes pontos de partida, com diferentes recursos em diferentes maneiras, caracterizando a equifinalidade. Para que um sistema evolua, o mesmo vai depender de sua capacidade de se diferenciar e se integrar de maneira mais complexa, assim como uma maior variedade que possibilite a habilidade em lidar com novos desafios e oportunidades oferecidos pelo ambiente. Contextualizando ambiente ligado a organizações, é interessante citar Podolski (1964), que diz que
A palavra “ambiente” em nosso caso – isto é, associada a determinado sistema – denomina o conjunto ou os conjuntos de todos os objetos que estejam fora desse sistema. Assim, o ambiente pode conter outros sistemas completos. O comportamento desses objetos ou sistemas e as variações de suas propriedades características afetam o sistema (examinado); por outro lado, o comportamento do sistema sob exame influi no comportamento do seu ambiente e dos elementos componentes desse ambiente. (Podolski, 1964, p.110)

Morgan (1996, p.43) nos ensina que “é possível pensar nas organizações como se fossem organismos”. Concebidas como sistemas vivos, existem e interagem em um ambiente amplo do qual dependem para a satisfação das suas várias necessidades. Olhando-se desta maneira para as organizações é possível identificar diferentes tipos de organizações em diferentes tipos de ambientes. Comparando-se com a natureza, onde se encontram ursos polares e pinguins nos pólos do planeta, camelos em regiões desérticas, e jacarés em pântanos; é possível notar que alguns tipos de organização estão mais bem adaptados para determinas situações ou condições ambientais do que outros. Assim sendo, organizações mais burocráticas tendem a funcionar melhor em ambientes estáveis ou protegidos de alguma forma enquanto outros tipos de organizações, tais como empresas de alta tecnologia, são encontradas em regiões mais turbulentas e competitivas. O enfoque de sistemas abertos, segundo Morgan (1996), contempla algumas chaves que mostram um caminho para que as teorias organizacionais se libertem do

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pensamento burocrático e se organizem de maneira a atender aos requisitos do ambiente: Ênfase sobre o ambiente dentro do qual a organização existe Compreensão da atividade do ambiente, definida pelas interações organizacionais diretas (clientes, concorrentes, fornecedores, sindicatos, governo) e do ambiente em geral. A prática organizacional deve ter a capacidade de ligar e administrar limites críticos e áreas de interdependência, assim como desenvolver respostas estratégicas apropriadas. Subsistemas inter-relacionados As organizações possuem pessoas (sistemas em si mesmos) que pertencem a grupos ou departamentos, que por sua vez pertencem a organizações maiores e assim por diante. Congruências entre diferentes sistemas para identificar e eliminar disfunções potenciais Encoraja o balanceamento de subsistemas tais como estratégico, estrutural, técnico, gerencial e humano com o ambiente. A variedade de requisito, por exemplo, é de particular importância para o planejamento de sistemas de controle ou na administração dos limites internos e externos, pois lida com a complexidade dos fenômenos que estão sendo controlados ou administrados para que sejam eficazes.

2.1.4 Administração de RH no Brasil

Albuquerque (1988, apud Marras, 2005) registra que no Brasil a trajetória histórica da gestão de pessoas se dá em quatro fases, resumidamente da seguinte maneira: Fase pré-histórica – 1900 a 1930 • Ausência de legislação trabalhista

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Execução de funções protocolares, como registro e controle de pessoal e folha de pagamento Surgimento do “guarda-livros” Atividades de pessoal são exercidas por um departamento que comporta outras funções de apoio, tais como material, contabilidade e expediente. Execução das atividades de pessoal centralizada nas mãos dos proprietários das empresas No início do século XX o Brasil era um país tipicamente agrícola, com cerca

• •

de 80% da população habitando o campo. É dessa época o fortalecimento da imigração de trabalhadores europeus, especialmente em São Paulo e no sul do país. Eram trabalhadores contratados e remunerados para suprir a mão de obra escrava que fora extinta em 1888. Além do campo, parte desses imigrantes se instalou nas cidades, alavancando o crescimento da indústria, até então, incipiente. Dotados de alto grau de conscientização política, iniciaram o movimento sindical, criando numerosos jornais operários que circulavam em São Paulo e no Rio de Janeiro, bem como movimentos grevistas. As greves gerais de 1907 e 1917, ocorridas em São Paulo, serviram como alerta aos proprietários das empresas e ao poder público para a urgência de criação e aplicação de medidas de proteção ao trabalhador (GIL, 1994). No entanto, somente na década de 30 irá se concretizar o desejo de uma legislação trabalhista. As atividades de recursos humanos nesse período se restringiam a tarefas de cálculo e pagamento a que faziam jus os trabalhadores remunerados. Fase jurídico-trabalhista – 1930 a 1950 • Intervenção do Estado como regulador as relações entre empregados e empregador • • Criação do Ministério do Trabalho e Departamento Nacional do Trabalho Criação das bases do sindicalismo brasileiro, vinculado ao Ministério do Trabalho • • Elaboração da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) Surgimento da Seção de Pessoal e do cargo de Chefe de Pessoal

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Com a instalação do governo Vargas, iniciam-se as intervenções na área trabalhista, gerando medidas de proteção social ao trabalhador e processo de organização das associações e sindicatos de operários. Já no primeiro ano de governo foi criado do Ministério do Trabalho e no ano seguinte, o Departamento Nacional do Trabalho, com objetivo de promover medidas de previdência social e melhoria nas condições de trabalho. A partir da instalação do Estado Novo em 1937 iniciam-se reformas mais profundas. A nova constituição atrelou os sindicatos ao Estado e proibiu greves. Em 1940 houve a criação do imposto sindical e, em 1943 surge a Consolidação das Leis do Trabalho – CLT, vigente até os dias atuais. A legislação trabalhista editada nesse período criou a carteira profissional, definiu direito a férias remuneradas, regulamentou horário de trabalho, estabeleceu condições de trabalho para menores etc. É nesse momento que, face às exigências legais e trabalhistas, é criado nas empresas o Departamento ou Seção de Pessoal e nasce a figura do Chefe de Pessoal, contratado para cuidar da burocracia, da disciplina, das rotinas trabalhistas e de direitos e deveres dos trabalhadores. E essa estrutura legalista e burocrática ainda é encontrada mais de meio século depois em grande parte das empresas brasileiras, nas quais a atividade de gestão de pessoas se resume ao simples atendimento de exigências legais. Fase tecnicista – 1950 a 1964 • • Substituição do Chefe de Pessoal pelo Administrador de Pessoal Surgimento de novos métodos de descrição de cargo; avaliação de desempenho e pesquisa salarial • O Administrador de Pessoal deve possuir domínio amplo de conhecimentos psicológicos, sociológicos, estatísticos, pedagógicos e administrativos • Utilização crescente de técnicas importadas dos Estados Unidos e Europa A década de 50, marcada por grande avanço industrial no Brasil, com a expansão da indústria siderúrgica, petrolífera, química e farmacêutica e a implantação das indústrias automobilísticas, caracterizou-se por mudanças significativas nas relações de trabalho. Tais mudanças deslocam as velhas lideranças operárias até então comandadas por têxteis, ferroviários e gráficos para

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trabalhadores dos então setores modernos da indústria, tais como metalúrgicos e petroquímicos, com maior nível de conscientização. Um novo profissional para gerenciar os problemas de pessoal; mais qualificado, com visão diferenciada dos anteriores e com leve visão humanista é requerido pelas grandes empresas que, baseadas nas experiências americanas e europeias, incorporam à sua estrutura a Gerência de Relações Industriais ou Gerência de Pessoal (do inglês Industrial Relations Manager e Personnel Manager). A figura do manager, ou Administrador de Pessoal, coloca em segundo plano as preocupações puramente legais e traz à tona os primeiros programas de treinamento e desenvolvimento, recrutamento e seleção, cargos e salários, benefícios e outros serviços administrativos prestados pela área. No início da década de 60 há uma aceleração progressiva nos movimentos operários, os sindicatos começam a se agrupar em federações por ramo industrial e criam em 1962, passando por cima da legislação, uma central sindical com o nome de Comando Geral dos Trabalhadores (CGT). Entretanto, o ritmo do crescimento econômico do país sofre notável queda e a inflação se eleva, culminando com o movimento militar de 1964 (GIL, 1994). Fase administrativa – 1964 a 1985 • Substituição do Administrador de Pessoal pelo Gerente de Relações Industriais ou Gerente de Recursos Humanos • Advento da abordagem sistêmica de recursos humanos, integrando os enforques administrativos, estruturais e comportamentais • • Eclosão de novos movimentos sindicais (1978) O Administrador de Pessoal passa a contar com a assistência de um advogado na execução de suas atribuições • Tendência à abordagem participativa em Recursos Humanos Assumindo o poder em Março de 1964, os militares, empunhando bandeiras de segurança nacional e combate à inflação, tornam o controle econômico e político da classe trabalhadora quase absoluto por meio de atos institucionais e dissolvem os movimentos sindicais. E, ainda mais do que no governo Vargas, os sindicatos

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passam a ser tutelados pelo Ministério do Trabalho, lideranças sindicais são abafadas e torna-se quase impossível qualquer reivindicação operária. De 1968 a 1973, o chamado período do milagre brasileiro, o país passa por um enorme crescimento econômico. As empresas crescem e se modernizam. Por força do modelo econômico, houve a concentração e a constituição de grandes empresas. É a partir dessa época, onde o planejamento e a tecnologia passam a ter bastante valor, que se inicia a busca por profissionais especializados e com formação acadêmica para atuar como gestores de Recursos Humanos. São profissionais com visão holística, multidisciplinar, atentos a temas como economia, marketing, produção, finanças, psicologia, saúde etc. Esse milagre, entretanto, não durou muito. A situação econômica do país, agravada pelos choques do petróleo, já não permitia otimismo por parte das empresas. Os níveis de inflação voltam a ser elevar, a mão de obra se torna mais escassa nos grandes centros industriais e o movimento operário, forçosamente calado durante vários anos, volta a se manifestar. O ano de 1978 marca a volta do movimento sindical, comandado pelo Sindicato dos Metalúrgicos do ABC paulista. Esse movimento tinha por missão (em sua visão da época), libertar os trabalhadores do jugo e atitudes extremamente rígidas dos patrões, assim como a reivindicação de melhores salários que, durante vários anos, foram achatados pela inflação. Neste ano também é introduzido o instrumento de negociação coletiva que viria a revolucionar o meio empresarial. Segue-se então um longo período de greves e forte repressão por parte das autoridades constituídas. Esse momento traz de volta a valorização do perfil de apego à legislação, onde todas as atenções se voltam para a área sindical, introduzindo o advogado como um assistente do Administrador de Recursos Humanos ou mesmo substituindo-o, surgindo então a área de Relações Trabalhistas. Os gerentes de Relações Industriais de então, passam por reciclagens, aprendem a se relacionar com os sindicatos, a enfrentar a nova postura da classe trabalhadora e a negociar pautas de reivindicações. São profissionais que devem apresentar características pessoais que facilitem a leitura, interpretação e negociação das necessidades dos trabalhadores e suas atitudes.

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Fase estratégica – 1985 em diante Complementando o trabalho de Albuquerque, Marras (2005) acrescenta a Fase Estratégica a partir de 1985 que, segundo o autor, se encontra em fase de pleno desenvolvimento nas organizações de ponta. Nesse modelo de gestão de pessoas, o Administrador de RH tem posição nos organogramas das empresas de forma estratégica, participando ativamente de decisões e assumindo papéis de maior amplitude. A fase é marcada inicialmente pela redemocratização do país, a partir de 1986 e o retorno das eleições diretas para presidente. São anos de forte recessão, alta inflação, trocas constantes de moeda, dispensa maciça de pessoal, desemprego generalizado e baixos salários, com o consequente enxugamento dos organogramas as empresas, inclusive das áreas de recursos humanos. O início da recuperação econômica só virá a partir dos últimos anos do século XX. A tecnologia avança e os computadores, máquinas e robôs são os novos companheiros dos trabalhadores, exigindo destes habilidades mais específicas e sofisticadas. As atividades gerenciais também se sofisticam, novas teorias e técnicas são implantadas e experimentadas, tais como a gestão participativa, os círculos de controle de qualidade, o controle total da qualidade, o planejamento estratégico e outros. O profissional de recursos humanos recebe agora novos desafios, dele são requeridas novas habilidades e conhecimentos teóricos e práticos, além de técnicas gerenciais. As modernas teorias, assim como as pesquisas desenvolvidas recentemente, têm mostrado a relevância do fator humano nas empresas. Atividades de gestão de pessoas, antes restritas às áreas de Recursos Humanos, pertencem agora a todos os profissionais que ocupam posições de liderança e possuem pessoas sob sua responsabilidade, não importando a área em que atuem. A globalização, amplamente discutida pela sociedade, atinge os mercados de trabalho e, especialmente, os trabalhadores. As empresas precisam competir para sobreviver, porém não podem contar apenas com a tecnologia e a informação. Precisam cada vez mais do capital intelectual e das competências profissionais de seus trabalhadores para vencer a concorrência. Entretanto, na maioria das empresas ainda prevalece o modelo de gestão de recursos humanos mais operacional, gerador de despesas e tipicamente voltado

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para a prestação de serviços tais como recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, cargos e salários, departamento pessoal, relações trabalhistas, higiene, segurança e medicina do trabalho, serviços gerais (portaria, restaurante, jardinagem) etc.

2.1.5 Visão Mecanicista x Visão Sistêmica

A visão mecanicista da Administração Científica de Fayol e Taylor exerceu e ainda exerce enorme influência no mundo do trabalho. Adeptos dessa teoria entendem que as empresas funcionam como máquinas. Se as partes que constituem essa máquina estivem azeitadas, funcionam perfeitamente, cada uma exercendo seu papel e contribuindo para que toda a engrenagem atinja os fins desejados. A burocracia nesse tipo de organização é privilegiada através de: • • • • • • Rígida hierarquia Verticalização dos cargos Controle centralizado sobre pessoas e não sobre resultados Fragmentação das tarefas Especialização Estabelecimento de regras que devem ser indiscutivelmente seguidas Para os adeptos a essa teoria, existem nas empresas dois tipos de pessoas: os seres pensantes, capazes de definir filosofias, políticas, estratégias e modos de operar o negócio e os seres não pensantes, que compõem a mão de obra, ou seja, são capazes apenas de obedecer e executar. É como estar dentro do clássico filme Tempos Modernos, de Charles Chaplin. A visão sistêmica, conforme Gil (1994), entretanto, privilegia o todo, a interação entre as partes. Na administração sistêmica, as organizações podem ser vistas como sistemas dentro de sistemas ou por outro lado, como um conjunto de microssistemas. As fronteiras não são rígidas; apresentam permeabilidade, permitindo que eventualmente um determinado elemento de um sistema possa também ser considerado como integrante de outro. Nesse tipo de organização a gestão de pessoas apresenta características tais como:

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• • • • •

Interdependência das partes Ênfase no processo Multidisciplinaridade Probabilidade, ao invés de certeza absoluta Concepção multicausal, onde múltiplos fatores determinam ou interferem na ocorrência de algum fenômeno Caráter descritivo Abertura Participação Segundo Vergara (2005) não se pode compreender uma empresa se não se

• • •

compreender suas relações com o ambiente político, econômico, cultural ou tecnológico em que ela está inserida; assim como não se compreende um departamento de uma empresa, um processo ou mesmo uma equipe se não forem compreendidas as relações dessas partes entre si e com o todo organizacional. A autora compara os dois sistemas de gestão da seguinte maneira: Visão sistêmica Enfatiza o todo Enfatiza o pensamento não linear Privilegia a interação Incorpora o contexto Visão mecanicista Enfatiza as partes Enfatiza o pensamento linear Privilegia a análise Volta-se para si mesmo

Quadro 1 – Visão sistêmica x Visão Mecanicista Fonte: Gestão de Pessoas, Sylvia Vergara (2005, p.125)

Marras (2005) aponta que é necessária a transformação estrutural da gestão de RH nas organizações, ainda hoje baseada e conceituada na Administração Científica e mecanicista, uma vez que vários dos outros sistemas administrativos das empresas tem, ao longo das últimas décadas, absorvido e assimilado práticas que transformaram as suas formas de produção. A gestão deve ser repensada e calcarse na missão de preocupar-se mais com os interesses particulares dos trabalhadores e seus valores culturais próprios, em busca de comprometê-los e engajá-los cada vez mais na defesa dos interesses da organização, em troca da satisfação de algumas de suas necessidades, assumindo a prática de confiar mais

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no trabalhador, tratá-lo com sutileza, valorizá-lo diante da sociedade, dar-lhe remuneração adequada, deixá-lo participar mais ativamente de processos decisórios, dar condições de desenvolvimento profissional e social e reconhecer suas necessidades endógenas, procurando satisfazê-las adequadamente. Marras (2005) pondera, entretanto, que embora as modernas organizações já apontem para um modelo de satisfação das necessidades que poderia servir de base para a transformação do eixo das relações entre capital e trabalho, essa mudança poderia ser tão somente uma adaptação na maneira de explorar e dominar a força de trabalho diante das mudanças impostas pela situação do mercado.

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2. 2 MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS

2.2.1 Conceitos

A gestão de Recursos Humanos tem, num passado recente, sofrido profundas alterações, que podem ser comprovadas por todos os que se dedicam ao estudo do cotidiano nas organizações. Em estudo realizado por Fischer em 1999, com mais de 136 artigos de autores de diferentes nacionalidades já havia relato, detecção ou defesa de mudanças na área. No campo empírico, nove entre dez formadores de opinião na área de Recursos Humanos no Brasil acreditam que há mudanças nas políticas e práticas de gestão nos últimos dez anos. Surge então uma nova terminologia, utilizada com certa frequência por quem estuda e pratica a gestão de Recursos Humanos nas organizações: o conceito de modelo de gestão de pessoas. Esse conceito propõe dar nome e identidade ao intenso processo de mudanças que vem se desenvolvendo nas políticas, práticas e processos de gestão de pessoas (FISCHER, 2004). Dutra (2002) entende que muitas empresas ainda tratam de gestão de pessoas de maneira equivocada, o que provoca distorções na análise e na interpretação da realidade organizacional e também gera instrumentos, processos e metodologias consideradas inadequadas para atuar nessa realidade. A gestão de pessoas ainda está fortemente baseada no Taylorismo e na Escola de Administração Científica de Fayol, onde as pessoas são vistas como responsáveis por um conjunto de atividades ou funções. O autor aponta que a recorrência desses equívocos tem tornado a gestão de pessoas espaço para empirismo e “achismo”, onde as pessoas são jogadas ora de um lado, ora de outro, segundo os caprichos de donos da verdade de plantão. Tais equívocos e distorções têm sido provocados por ocorrências como instrumentos para gestão de pessoas com difícil compreensão e utilização por parte dos gestores, profissionais especializados e pelas pessoas; desintegração entre várias políticas e práticas de gestão, tais como sistemas de remuneração que estimulam comportamentos conflitantes entre remuneração fixa e remuneração variável, por exemplo; soluções tópicas, desarticuladas entre si e com a estratégia

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da empresa onde as prioridades são estabelecidas em função de situações, áreas ou pessoas que mais pressionam e descrédito em relação aos instrumentos de gestão, pois não há uma clara compreensão da realidade organizacional em função das pressões exercidas para solucionar os problemas, levando a propostas de gestão que não produzem os resultados esperados pela organização e pelas pessoas. Marras (2005) cita técnicas e instrumentos administrativos que têm sido utilizados ao longo dos últimos anos, mas aponta que esses instrumentos estão mais voltados para fluxos de trabalho, tecnologia e controles que visam o aumento qualitativo ou quantitativo da produtividade, assim como para a diminuição de custos, tais como: • • Downsizing, que é o enxugamento generalizado do quadro de pessoal; Empowerment, que visa dar maior autonomia de decisão ao trabalhador na execução de suas tarefas; • Team-working, prática de gerenciamento que visa à estrutura de times dentro da empresa, privilegiando o trabalho e as decisões em grupo; • 5S, que privilegia a organização, a limpeza, o ambiente de trabalho e a disciplina (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke); • Just-in-time, que se baseia na administração do tempo real e na quantidade certa de estoques; • Kanban, que é o sistema visual através do qual se realiza o controle do Justin-time; • Liderança situacional, que tem por princípio o tratamento desigual a indivíduos desiguais; • Job-enlargement, sistema que dá ao trabalhador tarefas suplementares que visam diminuir a monotonia no trabalho; • Job-enrichment, técnica que consiste em tornar o trabalho mais rico para quem o executa, baseado em técnicas motivacionais. Quando tais técnicas se esgotam e a empresa ainda sente que necessita elevar seus resultados operacionais, as pessoas são vistas como a provável solução dos problemas organizacionais. As organizações então, passam a buscar uma maior aproximação com seus trabalhadores e a criar políticas e climas organizacionais

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adequados para que as pessoas sejam incentivadas a participar e se automotivem no sentido de se comprometerem com o andamento dos negócios da empresa. Marras (2005), ao constatar que a linha de pensamento que domina as organizações modernas é a de investimento sério nos recursos humanos que compõe a empresa, afirma que
a antiga e desgastada gestão operacional de RH das empresas, que tinha como preocupação única prestar serviços e atender apenas às necessidades higiênicas – necessidades que, dentro do conceito de Maslow e McGregor (1960), referem-se à satisfação de necessidades primárias, tais como alimentação, vestuário, salário, segurança e outras – vê-se repentinamente repensada (MARRAS, 2005, p. 130).

Com o atual nível globalização e de competição acirrada, não basta somente dominar a tecnologia e a informação. As empresas precisam considerar, prioritariamente, a importância de seus ativos intangíveis tais como o capital intelectual e as competências profissionais de seus empregados. As organizações necessitam enxergar a necessidade de conquistar seus trabalhadores com instrumentos que possam garantir maior comprometimento destes com a produtividade e a qualidade. Para Fischer (2005, p.14), a administração tradicional tem dificuldades em perceber que, diferentemente dos demais recursos, o que existe entre as pessoas e as empresas é um conjunto de relações, essencialmente humanas, pois são relações sociais, entre grupos, interpessoais e organizacionais, o que “pressupõe indivíduos e grupos mais ou menos conscientes de seus interesses, atuando, interagindo e interferindo no seu comportamento e no comportamento dos demais agentes envolvidos”. Dutra (2002), por sua vez, propõe um modelo de gestão de pessoas que ofereça suporte não somente para a compreensão da realidade, mas também para a construção de diretrizes e instrumentos e que possam assegurar a coerência da gestão e a consistência no tempo. O modelo traçado está baseado nas premissas e ideias-força recorrentes nos principais autores sobre gestão de pessoas dos anos 80 e 90, assim como nas práticas de empresas que se tornaram exemplos de sucesso na gestão de pessoas, que, segundo o autor, são sintetizadas em desenvolvimento mútuo, satisfação mútua e consistência no tempo. Para o autor, no desenvolvimento mútuo deve haver estímulo e criação de condições necessárias para que a empresa e as pessoas possam desenvolver-se

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mutuamente. Na satisfação mútua os objetivos estratégicos e de negócio da empresa e os projetos pessoais e de vida das pessoas devem estar completamente alinhados e devem fazer sentido para ambos. E, finalmente, na consistência do tempo, devem ser oferecidos parâmetros estáveis no tempo para que, face a uma realidade cada vez mais turbulenta, seja possível para empresa e pessoas ter referenciais que as conduzam em diferentes momentos e contextos dessa realidade. Fischer (2005), ao analisar que a gestão de pessoas tem ganhado espaço cada vez maior, cita que o modelo abrange técnicas e processos que a organização utiliza para envolver os funcionários em torno de suas definições estratégicas; a forma como estimula as relações com os clientes, assim como a imagem que a empresa passa internamente a respeito de seus produtos, equipamentos, desenvolvimento tecnológico e outros assuntos relevantes relacionados à própria organização. A utilização de conceito de modelo, para Fischer (2005, p.17) objetiva “superar a ideia de que tudo se restringe a um conjunto interligado de ferramentas organizadas de maneira sistêmica, ou áreas estruturadas do ponto de vista departamental”. Embora seja uma abstração e uma simplificação da realidade empresarial, o modelo é importante para a tomada de decisões nas empresas. Utilizar o conceito de modelo de gestão de pessoas implica reconhecer as características humanas tais como o saber, a intuição e a criatividade e que as relações que gerimos são com pessoas e não com recursos, como pode ser exemplificado no Quadro 2 abaixo:
Modelo Não há como a empresa criar unilateralmente sistemas ou formas de orientar o comportamento humano no trabalho, mas pode propor um modelo, um conjunto mais ou menos organizado de princípios, políticas, processos e procedimentos que contemple as expectativas de como esse comportamento deva ocorrer. Ao estimular os comportamentos (que não podem ser gerados ou produzidos pela organização) deve-se geri-los e não administrá-los, no sentido de ações gerenciais cujos resultados sejam previsíveis e controláveis. Sendo atitudes e comportamentos objetivos prioritários, só existe uma maneira de encarar os indivíduos capazes de produzi-los: como pessoas, não como recursos.

Gestão de comportamento

Pessoas

Quadro 2 – Modelo de gestão de pessoas Fonte: Adaptado de Fischer (2005, p.21)

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2.2.2 Premissas para Construção do Modelo

Para construção de seu modelo de gestão de pessoas, Dutra (2002) parte de quatro premissas conceituais: Premissa 1: Foco no desenvolvimento e não no controle No referencial taylorista, a gestão de pessoas sempre se preocupou com o controle das pessoas, traduzido no procedimento de captação, remuneração, capacitação, carreira, desempenho, movimentação etc. (DUTRA, 2002, p.43). Premissa 2: Foco no processo e não nos instrumentos A transparência, a simplicidade e a flexibilidade na gestão de pessoas são cada vez mais necessárias para uma gestão de pessoas mais efetiva. (DUTRA, 2002, p.44). Premissa 3: Foco no interesse conciliado e não no interesse da empresa A busca de desenvolvimento e satisfação mútuos não é tarefa fácil. Tanto empresa quanto pessoas são dinâmicas; portanto, a relação que se estabelece entre ambas também é dinâmica. (DUTRA, 2002, p.45). Premissa 4: Foco no modelo integrado e estratégico e não em partes desarticuladas entre si Não é possível pensar hoje uma parte da gestão de pessoas desarticulada de outra; é fundamental que uma alavanque a outra, gerando um efeito sinérgico (DUTRA, 2002, p.46). As premissas que Dutra (2002) sugere demonstram a abordagem de processos com interesses conexos e alinhados entre a organização e as pessoas, de maneira que ambos possam se desenvolver e obter benefícios nessa relação. O autor apresenta a cada premissa alguma crítica aos modelos de gestão de pessoas até então utilizados pelas organizações e que, por não se adaptarem às mudanças nem proporem alguma forma de flexibilização, tenderam a não vingar ao longo do tempo.

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2.2.3 Desenho do Modelo

Dutra (2002) elege a balança como representação de seu modelo, como demonstrado na Figura 1, de forma que possa ser visualizado o equilíbrio que deve ser incansavelmente perseguido entre empresa e pessoas, tendo ambas papéis importantes nesse equilíbrio. Os processos de gestão de pessoas atuam como garantia desse equilíbrio, mas são insuficientes; necessitam de um conjunto de políticas e práticas operacionais que sustentem e sirvam de base de sustentação tanto do equilíbrio quanto dos processos, denominado bases estruturais.

Processos de gestão

Pessoas

Empresas

Bases Estruturais Processos de apoio

Figura 1 – Modelo de gestão de pessoas Fonte: Adaptado de Dutra (2002)

No modelo proposto é necessário analisar cada uma de suas partes, quais sejam:

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Papel das pessoas Às pessoas cabe a gestão de sua carreira, desenvolvimento e competitividade profissional. As pessoas, a partir do final da década de 90 do século XX estão adquirindo consciência de que necessitam cobrar de si mesmas a gestão de suas carreiras, valorizando mais as oportunidades de desenvolvimento na própria empresa e no mercado de trabalho, tendo como ponto de partida o autoconhecimento e o reconhecimento das oportunidades para se desenvolverem. Papel das empresas As empresas necessitam criar espaço, estimular o desenvolvimento e oferecer suporte e condições para a alavancagem mútua das expectativas e necessidades e não poderá fazê-lo sem estar em contínua interação com as pessoas e, com isto, conseguirá alavancar sua competitividade por meio dessas mesmas pessoas. É um papel que não se realiza apenas por meio de processos, ferramentas ou instrumentos, mas por meio de comprometimento com as pessoas, através do respeito à individualidade, estímulo e suporte à cultura organizacional, do contínuo desenvolvimento e satisfação das necessidades das pessoas e de uma proposta transparente de intenções. A empresa precisa saber e disseminar o que espera de cada um. Processos de gestão de pessoas O termo processo, é emprestado da Biologia e significa a transição de uma condição para outra; adaptado para a Sociologia, agrega a ideia de interação entre elementos diferentes associados à ideia de movimento, mudança e fluxo. Podem repetir-se dentro de padrões e podem sofrer interferências que irão induzi-los, aprimorá-los, inibi-los etc. Os processos de gestão são considerados interações entre partes com determinado objetivo e dentro de parâmetros definidos previamente (DUTRA, 2002). Na gestão de pessoas, os objetivos e parâmetros, que interagem mutuamente, podem ser classificados, segundo sua natureza, em: • • • movimentação desenvolvimento valorização

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São processos que se influenciam mutuamente, de acordo com a Figura 2 a seguir:

Figura 2 – Processos de gestão de pessoas Fonte: Dutra, 2002, p.50

Na movimentação os objetivos básicos são oferecer suporte às ações de movimento da pessoa que estabelece uma relação com uma empresa, independentemente do tipo de vínculo empregatício. Nessa categoria estão inseridas as práticas de captação (recrutamento e seleção), internalização (integração do novo empregado à empresa), transferências, promoções, expatriação e recolocação (entendido aqui o termo recolocação como devolução ao mercado de trabalho). No desenvolvimento, o objetivo é estimular e criar condições para o desenvolvimento das pessoas e da organização e agrupa as práticas de capacitação (treinamento), carreira e desempenho. Em valorização, o objetivo é estabelecer parâmetros e procedimentos que visam distinguir e valorizar as pessoas que estabelecem algum tipo de relação com a empresa e compreendem as práticas de remuneração, premiação (remuneração variável, participação em vendas, participação em resultados ou em lucros, participações acionárias) e serviços e facilidades (benefícios do tipo assistencial tais como assistência médica e complementação de aposentadoria; do tipo recreativo como clube e colônia de férias e do tipo serviços, abrangendo restaurante, estacionamento, comunicação etc.).

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Bases estruturais Dutra (2002) concebe bases estruturais como o conjunto de compromissos mútuos estabelecidos entre a empresa e as pessoas. Traduzem-se no conjunto de políticas e práticas da organização que orientam o comportamento. Agrupam-se nesses compromissos o contrato psicológico estabelecido entre a pessoa e a empresa, o clima empresarial, as dinâmicas interpessoais e intergrupais, os compromissos ligados à integridade física tais como saúde, ergonomia, segurança do trabalho, além dos compromissos que a pessoa estabelece com o meio ambiente em que se insere, ou seja, compromissos com qualidade de vida, com o meioambiente e a participação em processos decisórios. Processos de apoio São interações que não estão ligadas unicamente à gestão de pessoas, mas que tendem a influenciá-la e são fundamentais para que ela se efetive e que são: informação, comunicação, relações sindicais e relações com a comunidade. Nos processos de informação está o fluxo de informações, seja ou não estruturado, que flui da empresa para a pessoa e desta para a empresa. Na comunicação estão os canais e veículos de comunicação entre empresa e pessoa, pessoa e empresa, entre pessoas na empresa e os processos que envolvem pessoa, empresa e comunidade. Nas relações sindicais são tratados os processos que relacionam a empresa, as pessoas e os sindicatos que representam os trabalhadores. Relações com a comunidade é o conjunto de políticas e práticas que balizam as relações entre a empresa, as pessoas e a comunidade.

2.2.4 Bases Para um Novo Modelo de Gestão de Pessoas

Para Dutra (2002, p. 52), um modelo de gestão precisa oferecer um “conjunto de conceitos e referenciais que nos ofereçam a um só tempo condições de compreender a realidade organizacional e os instrumentos para agir nessa realidade a fim de aprimorá-la”. Dutra (2002, p.52) afirma ainda que a necessidade de um novo modelo se dá pelo fato de que os atuais modelos utilizados pelas organizações

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ainda estão calcados nos princípios da Administração Científica, onde “as pessoas são vistas como responsáveis por uma atividade ou um conjunto de atividades ou funções”. A forma de gestão das pessoas sofreu nos últimos vinte anos grandes transformações e, dentre as principais, Dutra (2002) cita a alteração no perfil das pessoas exigido pelas empresas, que buscam atualmente um perfil autônomo e empreendedor, ao invés de obediente e disciplinado. A mudança no padrão de exigência gerou a necessidade de estímulo e apoio à iniciativa individual, criatividade e busca de resultados para a organização. Foco da gestão deslocado do controle para o desenvolvimento é outra transformação importante. A empresa, quando se desenvolve, também desenvolve as pessoas e estas, ao se desenvolverem, repassam tal desenvolvimento em prol da organização. E, finalmente, maior participação das pessoas no sucesso da empresa, já que o comprometimento das pessoas com a empresa ou com o negócio mobiliza além de músculos e inteligência, todo o potencial criador, a intuição, a capacidade de enxergar e interpretar o contexto e sobre ele poder agir, gerando vantagem competitiva. As pessoas são consideradas como patrimônio intelectual da empresa, assim como são capazes e ágeis nas respostas da organização aos estímulos do ambiente, e ainda, são capazes de visualizar e explorar novas oportunidades de negócio. Os pontos comuns para estabelecer as bases referenciais de um novo modelo de gestão de pessoas incluem a entrega, os padrões de complexidade e o espaço ocupacional. Competência e entrega A competência pode ser compreendida como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para o desenvolvimento das atribuições e responsabilidades de uma pessoa. Entretanto, para Dutra (2002), essa maneira de encarar a competência não está completa e não revela os instrumentos para a melhor compreensão do conceito, uma vez que somente um determinado conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes não garantem que haverá benefícios para as pessoas e para a organização. É necessário ampliar o conceito e entender também o que é a entrega.

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As pessoas costumam ser analisas e avaliadas para situações como admissão, promoção, aumento salarial, demissão etc. Quando escolhemos uma pessoa para trabalhar conosco verificamos, além de sua formação e experiência, a forma como essa pessoa entrega o trabalho, ou seja, sua maneira de atuar, de realizar o trabalho, suas realizações. Enfim, é necessário ter segurança de que a pessoa a ser escolhida terá condições de atender e obter os resultados que a organização espera e necessita. Entretanto, o sistema formal utilizado pelas organizações, que geralmente é concebido por conceitos de cargos ou atividades, enxerga apenas o que as pessoas fazem, gerando distorções. Numa avaliação de dois funcionários de uma mesma equipe, que desempenham as mesmas funções e são avaliados e remunerados por parâmetros idênticos, fica difícil distinguir aquele que, solicitado a resolver um problema, o faz com eficiência e eficácia e que seria mais valioso para a organização e os dois continuam a ser considerados como iguais perante esse processo. Quando se olha para a capacidade de entrega de uma pessoa, abre-se uma nova perspectiva de avaliação, pois, sendo mais individualizada, é mais adequada e permite uma melhor avaliação, orientação e estabelecimento de recompensas, O conceito de entrega remete à definição de Fleury (2000), para quem a competência é
um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo (FLEURY, 2000, p. 30).

Para entender “reconhecido”, é preciso citar Le Borterf (1994, p.90), que nos ensina que “para existir socialmente, a competência precisa ser reconhecida. Não ser reconhecido como competente é não ser reconhecido como útil. Autodeclarar-se competente sem o reconhecimento de terceiros se torna logo insuportável“. O Quadro 3 a seguir traz o significado dos verbos expressos no conceito de competência elaborado por Fleury (2000).

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Verbo Saber agir Saber mobilizar Saber comunicar

Significado Saber o que e por que faz. Saber julgar, escolher, decidir. Saber mobilizar recursos de pessoas, financeiros, materiais, criando sinergia entre eles. Compreender, processar, transmitir informações e conhecimentos, assegurando o entendimento da mensagem pelos outros. Trabalhar o conhecimento e a experiência. Rever modelos mentais. Saber desenvolver-se e propiciar o desenvolvimento dos outros. Saber engajar e comprometer-se com os objetivos da organização.

Saber aprender

Saber comprometer-se

Saber assumir Ser responsável, assumindo os riscos e as consequências de responsabilidades suas ações e ser, por isso, reconhecido. Ter visão estratégica Conhecer e entender o negócio da organização, seu ambiente, identificando oportunidades, alternativas.

Quadro 3 – Competências dos profissionais Fonte: Fleury (2000, p. 31)

Concordando com Dutra (2001) e Fleury (2000) em recente trabalho de pesquisa acerca de conceituação de competência, Paiva e Lopes Melo (2008) resgatam diversos autores e ao final concluem que a competência profissional
refere-se à mobilização de forma particular pelo profissional na sua ação produtiva de um conjunto de saberes de naturezas diferenciadas ... de maneira a gerar resultados reconhecidos individual (pessoal), coletiva (profissional), econômica (organização) e socialmente (sociedade) (PAIVA e LOPES MELO, 2008, p.349).

Padrões de complexidade Através da complexidade é possível avaliar o nível de entrega e a agregação de valor das pessoas. O processo de valorização das pessoas pelo mercado e pela organização está vinculado ao nível de agregação de valor para a empresa ou para o negócio. Até pouco tempo atrás era possível medir essa agregação pelo cargo e nível hierárquico da pessoa dentro da organização, porém com a falência dos cargos como elementos de diferenciação em razão das transformações ocorridas nos últimos 20 anos, um novo elemento ocupa o primeiro plano: a complexidade.

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Há, atualmente, uma preocupação crescente em traduzir as expectativas de entrega dos cargos, considerando-se uma escala crescente de complexidade que irá medir de maneira mais consciente o desenvolvimento das pessoas. Compreendendo-se que o desenvolvimento de uma pessoa nada mais é que sua capacidade de assumir e executar abrituições e responsabilidades cada vez mais complexas pode-se atrelar desenvolvimento e remuneração. Se a pessoa, ao assumir responsabilidades e atribuições com maior complexidade, se desenvolve e agrega mais valor à empresa, deverá ter sua remuneração em padrão compatível com seu nível de desenvolvimento. Espaço ocupacional Dutra (2002) considera que existe uma correlação entre complexidade e entrega. Na medida em que uma pessoa agrega mais valor ao assumir responsabilidades e atribuições mais complexas, não seria necessário promovê-la para que haja maior agregação de valor. É possível ampliar o nível de complexidade das atribuições e das responsabilidades através da ampliação do espaço ocupacional. Essa ampliação ocorre em função de duas variáveis: as necessidades da empresa e a competência da pessoa em atendê-las, conforme o quadro abaixo:

Necessidades da organização ESPAÇO OCUPACIONAL NA ORGANIZAÇÃO

Necessidades individuais e coletivas

Figura 3 - Forças definidoras do espaço ocupacional Fonte: Dutra (2002, p. 56)

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Dutra (2002) observa que essa é uma característica comum existente na relação entre a pessoa e seu trabalho. Existe uma tendência de que as pessoas mais competentes sejam chamadas a responder desafios e, na medida em que atendam positivamente a essa demanda, recebem desafios ainda maiores. Sistemas tradicionais de avaliação não conseguem responder adequadamente a essa característica, pois somente reconhecem as pessoas pelo que fazem e não pelo que elas entregam e também porque não conseguem mensurar a ampliação do espaço ocupacional das pessoas. Surgem daí muitas injustiças nas empresas quando, por exemplo, há um membro de uma equipe que sempre resolve os problemas. A tendência é de que todos os problemas sejam encaminhados para tal pessoa, sobrecarregando-a com atividades cada vez mais complexas, sem que ela seja necessariamente reconhecida ou recompensada por isso. O que pode acontecer em função disto é a chefia se tornar dependente dessa pessoa tão competente e, para não perdê-la, passa a bloquear suas possibilidades de ascensão profissional. Desta forma, é importante perceber a ampliação do espaço ocupacional como uma indicação do desenvolvimento de uma pessoa e da sua capacidade de agregar valor, devendo, portanto, estar atrelada ao crescimento salarial.

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2.3 MOVIMENTAÇÃO DE PESSOAS

2.3.1 Processos de Movimentação

Os processos de gestão de pessoas podem ser classificados, em função de sua natureza, em movimentação, desenvolvimento e valorização. Os processos classificados como movimentação, possuem como objetivos básicos segundo DUTRA (2002), oferecer suporte a toda ação de movimento da pessoa que possui uma relação com a empresa, independentemente de seu vínculo empregatício e compreende as práticas de captação, internalização, transferências, promoções, expatriação e recolocação. São movimentos de natureza física e ocorrem quando a pessoa muda de local de trabalho, posição profissional, de empresa e de vínculo empregatício. Do ponto de vista da organização, como descrito no Quadro 4, a movimentação está ligada a decisões tais como:
Planejamento de pessoas Atração de pessoas Socialização e aclimatação das pessoas (internalização) Reposicionamento de pessoas (transferências e expatriações) Recolocação de pessoas Quantidade e qualidade de pessoas necessárias para cada uma das operações ou negócios da empresa. Capacidade da empresa em atrair pessoas para efetuar os trabalhos necessários. Capacidade de a empresa, no espaço de tempo mais reduzido possível, permitir que a pessoa se sinta à vontade e possa oferecer o melhor de si para o trabalho. Políticas e práticas para transferências, promoções, expatriações das pessoas de forma a adequar as necessidades da empresa com as expectativas e os objetivos das pessoas. Capacidade da empresa em recolocar as pessoas no mercado de trabalho quando a manutenção da relação de trabalho com elas não é mais possível. Quadro 4 – Processos de movimentação na organização Fonte: Adaptado de Dutra (2002, p.63).

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Sob o ponto de vista das pessoas, descrito no Quadro 5, a movimentação se traduz por:
Inserção no mercado de trabalho Quando as pessoas decidem sobre suas carreiras, ao iniciar no mercado de trabalho, ao alterarem o rumo da carreira Melhores oportunidades de trabalho Retirada do mercado de trabalho ou porque estão se movimentando geograficamente. Quando as pessoas buscam melhores condições de remuneração ou recompensa ou desafios profissionais, ou mesmo locais em que possam se sentir melhor. Quando as pessoas estão deixando de maneira definitiva o mercado ou quando saem por tempo determinado para se dedicarem a outros projetos de vida. Quadro 5 – Movimentação sob o ponto de vista das pessoas Fonte: Adaptado de Dutra (2002, p.64)

A movimentação de pessoas tem grande influência na vida das organizações e das pessoas. Embora de suma importância, nem sempre é tratada com relevância necessária nas empresas quando se discute gestão de pessoas. Isto provavelmente ocorre por se acreditar que, quando comparado com os processos de desenvolvimento e valorização, a movimentação é um processo menos nobre (DUTRA, 2002). Entendendo que a gestão estratégica de pessoas está intimamente ligada à estratégia da empresa e se influenciam mutuamente, Dutra (2002) define gestão estratégica de pessoas como
um processo estruturado de interação das pessoas, as quais mantêm algum tipo de relação de trabalho com a empresa, entre si e com a organização e/ou negócio de forma a construir um projeto coletivo de desenvolvimento (DUTRA, 2002, p. 67).

A estratégia da empresa se estabelece em função da maneira como ela deseja se inserir no contexto em que atua e em função dos conhecimentos adquiridos desde sua criação até o presente. São aspectos que se entrelaçam no posicionamento estratégico da empresa. O conhecimento da empresa é transferido para as pessoas, que se enriquecem e se preparam para enfrentar novas situações pessoais e profissionais, seja na empresa ou fora dela. As pessoas, ao se

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desenvolverem, transferem para a organização o seu aprendizado, capacitando-a para enfrentar novos desafios. Desta maneira, o desenvolvimento da empresa e o descobrimento de novas possibilidades e oportunidades estão intimamente ligados ao desenvolvimento das pessoas. Sendo assim, a estratégia da empresa deve ser pensada em conjunto com a estratégia das pessoas. As pessoas influenciam a estratégia da empresa na medida em que a estratégia da organização é pensada com base na percepção do contexto em que a mesma se insere, da capacidade de interagir com esse ambiente e dos propósitos relativos à sua sobrevivência, seu desenvolvimento e sua manutenção. No dia-a-dia da empresa, cada pessoa que com ela mantém algum tipo de relação é como um terminal nervoso, sentindo, interpretando, internalizando e oferecendo resposta aos estímulos do ambiente. A capacidade de resposta da empresa está relacionada ao seu patrimônio de conhecimentos, que está em constante desenvolvimento e se apoia na capacidade das pessoas com as quais existe relacionamento. Os propósitos da organização são definidos com base na combinação dos interesses dos stakeholders (acionistas, dirigentes, clientes, empregados, parceiros, governo, sociedade) mediados pelos padrões culturais e políticos da empresa. Desta maneira, quando mais se utilizar o potencial de contribuição das pessoas que interagem com a empresa, mais efetiva será sua estratégia. Formular e implementar a estratégia acabam por confundir-se, já que nos movimentos da organização a premeditação e a ação se influenciam mutuamente. As diretrizes da empresa são repensadas e se atualizam à luz dos acontecimentos. Por esse motivo, a ação consciente das pessoas é um grande diferencial competitivo para a empresa, pois, ao implementarem a estratégia de forma consciente, elas estarão validando ou apontado as necessidades de ajuste. Quanto maior a clareza com a qual a empresa pensa a gestão estratégica de pessoas, maior a efetividade nos aspectos de planejamento e dimensionamento do quadro de pessoas e da massa salarial; na definição das necessidades e das políticas de movimentação de pessoas; do posicionamento em relação ao mercado de trabalho; das políticas e práticas salariais; do desenho e gestão de carreiras; dos processos de avaliação e orientação das pessoas e da definição das ações e sistema de gestão do desenvolvimento da empresa e das pessoas (DUTRA, 2002).

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A figura 4, abaixo, apresenta uma visão geral do processo de movimentação de pessoas:

Ambiente econômico, social, político, tecnológico, demográfico, sindicatos, governo, sociedade etc.

Mercado de trabalho externo

Gestão estratégica da empresa/ negócio

Mercado de trabalho interno

Planejamento do quadro de pessoas

Movimentação de pessoas captação, internalização, transferência, expatriação, recolocação.

Figura 4 – Visão geral do processo de movimentação Fonte: Adaptado de Dutra (2002)

2.3.2 Planejamento do Quadro de Pessoas

O planejamento é fundamental para a empresa ter clareza a respeito de sua necessidade de ter pessoas ao longo do tempo. A empresa que consegue prever essa necessidade possui vantagens competitivas em relação às que não conseguem e tais vantagens se traduzem na capacidade de obter pessoas adequadas para enfrentar os desafios ou aproveitar as oportunidades que a empresa oferece. É uma tarefa que requer tempo, seja para localizar as pessoas,

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para desenvolvê-las e mesmo para devolvê-las ao mercado e, sem o planejamento adequado, a empresa perde o momento. As empresas que aprenderam a planejar suas necessidades de pessoas em momentos de crise ou em ambientes turbulentos estabeleceram práticas que permitem de certa maneira antever o formato e o tamanho do quadro de pessoal e preparar a empresa e as pessoas. Essas empresas desvincularam o planejamento do quadro de pessoas do desenho organizacional, objetivando a empresa de amanhã e não a de ontem ou a do momento presente, pois quando a empresa tenta projetar um desenho, a maioria o faz com base no desenho presente, levando a previsões raramente concretizadas. O planejamento foi vinculado aos processos essenciais da empresa, como por exemplo, atividades administrativas e financeiras, processos operacionais e tecnologia ou, ainda, considerando as carreiras naturais em áreas operacionais, profissionais e gerenciais. O crescimento da complexidade tecnológica do setor de atuação da empresa ou onde ela pretende atuar, assim como o aumento da complexidade da gestão da empresa ou do negócio são considerados nas previsões de quadro de pessoal. E, for fim, também é avaliada, nas pessoas existentes, a capacidade de atender às necessidades do presente e futuro da empresa. Dutra (2002) alerta que para que a empresa possa se preparar, assim como orientar as pessoas na eventual perspectiva de um desligamento futuro, é essencial o dimensionamento do quadro. É o planejamento adequado que minimiza a possibilidade da empresa ver seus quadros inchados ao longo do tempo ou mesmo cortar demasiadamente em momentos difíceis, sofrendo perdas tanto na qualidade quanto na velocidade de sua atuação.

2.3.3 Atração de Pessoas

Para Dutra (2002, p. 81-82) a captação de pessoas pode ser entendida como “toda e qualquer atividade da empresa para encontrar e estabelecer uma relação de trabalho com pessoas capazes de atender a suas necessidades presentes e futuras”, não se resumindo apenas ao processo de recrutamento e seleção de pessoas.

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Para que seja elaborado um processo de captação adequado é necessário que a empresa possua consciência de suas reais necessidades, para saber quem e onde procurar, além do tipo de relação que será estabelecido entre a pessoa a empresa. A necessidade da empresa deve ser concretizada levando-se em conta aspectos como o perfil profissional (onde é estabelecido o espaço de trabalho, o conhecimento, habilidades e experiências requeridas), o perfil comportamental (tendo como base o contexto político, social e cultural em que a pessoa irá atuar), quais são as entregas desejadas (esperadas no presente e no futuro, visando no processo de captação a análise da capacidade de entrega da pessoa), as condições de trabalho (qual o ambiente em que a pessoa atuará assim como os recursos a sua disposição para realização do trabalho), as condições de desenvolvimento (que investimentos estão previstos para a capacitação da pessoa a ser captada) e as condições contratuais (os vínculos contratuais possíveis para que a pessoa realize seu trabalho).

2.3.4 Internalização

A internalização, iniciada pelo primeiro contato com a pessoa, compreende as atividades que visam à construção da relação entre pessoa e empresa, quando esta entra em contato com os padrões culturais e políticos da organização. É uma troca que permite à pessoa descobrir a organização ao mesmo tempo em que é descoberta. A construção dessa relação permite que a pessoa entregue o que a organização espera e se sinta bem ao fazê-lo. As práticas mais comuns encontradas nas empresas são: a negociação das expectativas, a integração, a orientação e a divulgação da organização. A negociação das expectativas é realizada durante os primeiros contatos com a organização, quando são avaliadas as expectativas entre a pessoa e a organização, como condições de trabalho, possibilidades de desenvolvimento, carreira, remuneração, ambiente e clima de trabalho etc. Na integração a pessoa é informada sobre a organização e seu negócio, quais são as pessoas dentro e fora da organização, importantes para seu trabalho,

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quais são as normas e procedimentos da empresa, cuidados relativos à medicina e segurança do trabalho etc. Na orientação, alguém, geralmente com bastante experiência na área em que a pessoa irá atuar, é designada para orientá-la nos contatos iniciais e servir de elo entre as expectativas da pessoa e da organização. A divulgação da organização é feita através de ações que visam criar uma imagem positiva da organização em seu mercado. O processo de internalização, entretanto, não deve ser trabalhado apenas no início. Deve haver continuidade entre as ações de recepção da pessoa na empresa e as ações subsequentes, preocupando-se com dar continuidade ao contrato estabelecido durante o processo de captação; o oferecimento de informações sobre a empresa, quem nela trabalha e o mercado e os clientes; criar vínculos com outras pessoas que sirvam de referencia para quem está entrando na empresa; ter um processo de acompanhamento da pessoa e seu nível de satisfação; criar canais de comunicação para que a pessoa possa se manifestar sobre sua adequação e; ter coerência entre as políticas e práticas de gestão de pessoas e o processo de internalização. Dutra (2002) preocupa-se, porém, com um outro lado da internalização, de certa maneira, cruel, quando algumas empresas utilizam o processo para uma espécie de adestramento, repressão e padronização do comportamento das pessoas e suas relações com a organização, destruindo as possibilidades de criatividade das pessoas e perdendo a riqueza da diversidade oferecida pelas diferenças individuais.

2.3.5 Reposicionamento

Forma bastante comum de movimentação das pessoas dentro da empresa, a transferência, podendo aqui ser entendida como promoção, é realizada em função de ampliação do quadro de pessoas por expansão das necessidades da empresa, quando pessoas qualificadas para posições de maior complexidade passam naturalmente a assumir atribuições e responsabilidades que agregam mais valor

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para a empresa. É um movimento que permite várias oportunidades de crescimento, uma vez que as posições deixadas por essas pessoas são preenchidas por outras que atuavam em menor nível de complexidade e assim, sucessivamente. Novas posições são abertas também em razão de reestruturações organizacionais, aposentadoria, demissões, falta de pessoal por problemas de saúde, afastamento ou morte, permitindo que as pessoas mais bem preparadas assumam naturalmente essas posições de maior complexidade, abrindo possibilidade para outros movimentos. A transferência para outras áreas geográficas, seja por abertura de novas instalações, filiais ou escritórios ou mesmo a solicitação das pessoas pode ou não estar associada à ampliação do quadro de pessoal. Se implicar em mudança de cidade ou de Estado, deve considerar ajuda de custo para a pessoa transferida e, legalmente, pressupõe um adicional de transferência. Na mudança de carreira, as pessoas alteram sua área de atuação e a transferência pode ter sido requerida pela própria pessoa ou atende a requisitos e políticas da empresa. São transferências que podem ou não implicar em mudança de localidade ou de amplitude do espaço ocupacional. Com a presença das empresas em vários países, vem crescendo o movimento de expatriação, quando as pessoas são transferidas para outros países geralmente acompanhadas de suas famílias. Por ser bem mais complexo e dispendioso que uma simples transferência, deve ser observada que a mudança para um local com língua e costumes diferentes demanda adaptação e predisposição da pessoa e da família. Empresa e pessoa a ser expatriada devem avaliar cuidadosamente as condições concretas de adaptação à nova localidade. Geralmente a pessoa e sua família são estimuladas pela empresa a efetuar uma visita ao local e avaliar os aspectos previamente estabelecidos antes de tomar a decisão final, já que a não adaptação da família ao novo local torna inviável sua permanência, gerando a perda de grande investimento da empresa no processo de expatriação. Também deve ser considerada a alteração das rotinas e a construção de uma nova rede de relacionamentos para a pessoa e sua família, assim como a criação de infra-estrutura e a necessidade de acompanhamento constante em termos de adaptação à nova vida. Como é difícil antever o retorno da pessoa ao país, em função de não ser possível antever o que acontecerá com a empresa ou com a pessoa, geralmente

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quando há manifestação do desejo de regressar, deve-se avaliar a condição de recebê-la de volta ou contratar-se um serviço de recolocação.

2.3.6 Recolocação de Pessoas

A recolocação pode, por um lado, ser vista como o processo de devolução das pessoas ao mercado de trabalho efetuado pelas empresas quando não há mais interesse na manutenção da relação de trabalho existente, ou seja, demissão. Seja por enxugamento, reestruturação, fusão, aquisição, incorporação, renovação dos quadros ou um sem número de outros motivos, não há como negar o processo de perda do emprego que tanto apavora o ser humano. Movimento característico da modernidade da gestão de pessoas, esse processo tem se tornado mais crítico a partir dos anos 80 do século passado, com a ampliação de novas tecnologias e a globalização, que impelem as empresas para a redução cada vez maior de seu quadro funcional, objetivando a competitividade e, acima de tudo, a lucratividade. Por um outro ângulo pode-se dizer que com a maior mobilidade das pessoas no mercado, a maior longevidade profissional e o encurtamento das carreiras, há grande preocupação das pessoas com a recolocação no mercado. É possível que num futuro bastante próximo o processo de recolocação seja tão natural quando o processo de captação. As empresas, empenhadas no desenvolvimento contínuo das pessoas, nem sempre tem capacidade para absorver todas as que são desenvolvidas e as devolvem para o mercado (DUTRA, 2002).

2.3.7 Cortes de Pessoal

Para Caldas (2000) - estudioso do tema demissão - o corte de pessoal, embora pouco falado nas empresas e por poucas pessoas, por ser um assunto delicado, é prática comum nas organizações. Reveste-se de muitos termos e eufemismos entre executivos, consultores e mesmo no mundo acadêmico quando se procura falar de reduções de quadro de pessoal. A literatura acadêmica, até

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poucos anos, era escassa sobre o assunto, já que as práticas de enxugamento eram vistas como um sinal de decadência das empresas. Entretanto, nos últimos anos, alguns estudiosos têm sustentado que essas práticas não significam exatamente um sinal de declínio. Nos EUA, em razão da forte recessão dos anos 80, houve grandes reduções de mão-de-obra em empresas privadas e governamentais. Tais práticas foram batizadas como downsizing. Applebaum (apud Caldas, 2000) conceitua o downsizing como
a redução sistemática da forma de trabalho por um empregador, através de diversas formas, usualmente em consequência de perdas financeiras, dificuldades de fluxo de caixa, ou mudanças tecnológicas. Técnicas incluem o congelamento de contratações, a aposentadoria prematura, transferências e cortes de pessoal (APPLEBAUM et al, apud CALDAS, 2000 p.27).

Do ponto de vista do surgimento do movimento de demissões em massa nos últimos anos, Caldas (2000) aponta para a conjunção de alguns fatores e contingências, levando-se em conta que as organizações adaptam seus recursos humanos e materiais com as contingências do ambiente em que estão inseridas. Primeiramente, nos fatores em que há certo controle organizacional, ligados a níveis de produtividade e controle de custos internos, o autor mostra que as organizações adquiriram o hábito de contratar mais empregados do que necessitavam, especialmente a chamada mão-de-obra indireta, ou seja, pessoal do corpo técnico, administrativo e gerencial para melhorar a frequência e os tipos de controle para a melhora da tomada de decisões, tornando as organizações cada vez maiores e mais complexas. Ciclos de corte de pessoal, em razão de períodos de crise ou menor prosperidade atingiram sempre a mão-de-obra direta, deixando de levar em conta o pessoal administrativo. Mesmo no Brasil, grandes empresas, inclusive corporações multinacionais, seguiram o mesmo caminho das empresas americanas, ou seja, incharam suas estruturas e, com a recessão entre 1990 e 1992, por estarem despreparadas, foram forçadas a um enxugamento brutal. Sob o ponto de vista de fatores que são pouco controláveis para a organização, especialmente porque afetam seu ambiente de atuação, a crescente globalização dos mercados e a concorrência direta que se estabeleceu a partir dos anos 80 entre o ocidente, considerando-se EUA e Europa e o Japão e os chamados tigres asiáticos (Hong Kong, Cingapura, Coreia do Sul e Taiwan) acabou por

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provocar um aumento vertiginoso da competitividade em custos no ocidente, levando as empresas a cada vez mais a tentativas de reestruturação e enxugamento de pessoal para ganhar sobrevida. Outros fatores, como os processos de fusões e aquisições, reestruturações corporativas e a rápida evolução tecnológica, aceleraram os enxugamentos. A necessidade de redução de custos obrigou as empresas a buscar alternativas de redução de quadro ou substituição de pessoas por máquinas, através de novos sistemas de produção e de informação. As inovações tornam as habilidades obsoletas na fábrica e nos escritórios, a evolução tecnológica permitiu o desenvolvimento de sistemas de informações que tornaram dispensável a necessidade de gerentes ou supervisores de nível médio, cuja função era coletar e controlar informações. Existem ainda os fatores que envolvem transformações significativas das relações de trabalho e que afetaram a estabilidade do emprego na economia capitalista. Caldas (2000) argumenta que, na medida em que as relações de trabalho sofrem alterações radicais, utilizar pessoal assalariado como meio de produção deixa de ser “a” para ser tornar “uma das” derradeiras alternativas para adição de valor humano na cadeia produtiva. Muito se tem falado de que o emprego, da maneira como o conhecemos, está em extinção. Os níveis crescentes de desemprego, resultados de enxugamentos generalizados ao redor do mundo seriam um prenúncio de transformações maiores, onde o trabalho formal e assalariado deixariam de existir. É fato que terceirizações, subcontratações, trabalho temporário, trabalho em período parcial, trabalho virtual, e várias outras formas de flexibilização de produção vem crescendo continuamente e tornado bem mais difícil encaixá-las na noção clássica de relações de trabalho que conhecemos. Antunes (1999) indica as consequências mais importantes das transformações no processo de produção a partir dos anos 70, quais sejam: 1) diminuição do operariado manual, fabril, concentrado, típico do fordismo 2) Aumento acentuado das inúmeras formas de precarização do trabalho, decorrentes da expansão do trabalho parcial, temporário, subcontratado, terceirizado, e que tem se intensificado em escala mundial

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3) Aumento expressivo

do trabalho feminino no interior da classe

trabalhadora, em escala mundial; expansão esta frequente no trabalho precarizado e, geralmente, com salários mais baixos 4) Enorme expansão dos assalariados médios, especialmente no setor de serviços 5) Exclusão dos trabalhadores jovens e dos trabalhadores “velhos” (acima de 45 anos) 6) Intensificação e superexploração do trabalho, com utilização de trabalho de imigrantes e expansão de trabalho infantil, sobretudo na Ásia e América Latina 7) Processo explosivo de desemprego estrutural que, junto com o trabalho precarizado, corresponde aproximadamente um terço da força humana mundial que trabalha 8) Expansão dos processos em que trabalhadores em várias partes do mundo participam de um mesmo processo produtivo Antunes (1999) argumenta que a classe trabalhadora se fragmentou, se tornou heterogênea e extremamente complexa. Tornou-se mais qualificada em vários setores, como a siderurgia, por exemplo, mas se desqualificou e se precarizou em setores como a indústria automobilística, onde hoje o ferramenteiro já não tem a mesma importância, sem falar em várias outras profissões que desapareceram ao longo do tempo. De um lado, criou-se o profissional polivalente e multifuncional, capaz de executar inúmeras tarefas e operar diversas máquinas, enquanto do outro lado existe uma massa precarizada e sem qualificação, atingida fortemente pelo desemprego estrutural. Um forte exemplo de precarização em cargos técnicos ou de conhecimento específico vem sendo praticado no Brasil, principalmente na área de prestação de serviços em tecnologia de informação, onde se tornou praxe efetuar contratações de “pessoas jurídicas”, onde alguém é contratado como se empresa fosse (e, aos olhos da lei o é, pois possui registro no Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica - CNPJ), sem os benefícios e rigores da legislação trabalhista, tornando mais barata para a empresa essa relação de emprego. Entretanto, são pessoas que seguem todos os preceitos de um emprego formal, tais como horário de trabalho, execução de tarefas, subordinação etc.

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2.3.8 Tipos de Corte de Pessoal

Para o capitalismo moderno, segundo Caldas (2000), as alterações no nível de atividade econômica, quer sejam previstas ou reais, provocam grandes oscilações de mão-de-obra. É um tipo de comportamento que pode ser explicado, em boa parte, pela mentalidade empresarial de inspiração econômica neoclássica. Esses economistas frequentemente partem de hipóteses que comparam a mão-deobra ao intercâmbio de mercadorias em perfeito estado. Para tais economistas, os patamares de salário seriam impostos pelos compradores e vendedores de mão-deobra no mercado, restando às empresas somente a decisão de quantas pessoas contratar. Para esse tipo de pensamento, em situações de queda de competitividade ou de atividade no mercado, os dirigentes das empresas tomam decisões partindo de um raciocínio simples: custos futuros são mais fáceis de prever do que despesas futuras, ou seja, os empregados são considerados como itens de despesas e, cortar custos, em especial pelo desligamento de pessoal, é aposta segura de crescimento da receita líquida e, por conseguinte, dos lucros. Na dúvida ou em momentos de crise, cortar cabeças seria a forma mais segura de garantir os lucros da organização. Em suma, de acordo com esse tipo de economistas, administrar pessoas é como administrar estoques, reduzindo-se ao estritamente necessário, visando minimizar custos e manter positiva a linha de lucro no balanço final. Para Caldas (2000), a onda de enxugamentos atual é diferente, uma vez que tende a sobreviver a crises e recessões econômicas e para isto propõe a distinção dos cortes em conjuntural e estrutural, como mostra a figura 5 abaixo.

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Tipo de corte Conjuntural

Contexto típico Crise econômica Queda conjuntural da demanda

Forma de enxugamento Organização demite pessoal na proporção da queda de demanda

Natureza dos cortes Temporários: Tendência é de recontratar pessoal após aquecimento da demanda Definitivos: Empregos cortados tentem a não ser integralmente repostos no futuro (só em proporção menor, no caso de ganhos de mercado).

Foco dos cortes Cortes são tipicamente limitados à mãode-obra direta e de baixa qualificação Cortes incluem não só mão-deobra direta, mas também executivos, técnicos e pessoal administrativo.

Incremento de competitividade Acirramento da concorrência

Corte é estrutural, baseado em abrangente processo de reestruturação.

Estrutural
Figura 5 - Tipos básicos de cortes de pessoal Fonte: Caldas (2000, p.65)

No tipo de corte conjuntural os enxugamentos seriam a resposta imediata a crises econômicas ou quedas de demandas nas empresas, que provocariam cortes proporcionais à redução do volume de negócios. São desligamentos vistos como redução temporária de custos, havendo a tendência de recontratação tão logo seja retomada a demanda. Tendem a limitar-se à mão-de-obra direta, de menor qualificação e facilmente reposta. Por sua vez, o tipo de corte estrutural estaria relacionado a tentativas de aumentar a competitividade das empresas em um contexto de maior concorrência, independentemente de crises econômicas. Assim, as empresas estariam cortando pessoal como uma forma de prevenção e não como saneamento, como no passado. São cortes provocados por profundas reestruturações organizacionais, em que os postos cortados não serão repostos no futuro. São enxugamentos que atingem todos os níveis da organização, incluindo a mão-de-obra direta, o pessoal técnicoadministrativo bem como níveis gerenciais.

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2.4 DEMISSÃO, SEUS EFEITOS E MODERADORES

Os movimentos pela competitividade, segundo Caldas (2000), tendem a se auto-induzir e se auto-alimentar, ou seja, os competidores estão sempre superando uns aos outros, provocando corridas cíclicas por melhores índices de competitividade, preços e níveis de custos e para esse tipo mentalidade empresarial de inspiração econômica neoclássica a quantidade de empregados está sempre alta demais enquanto a produtividade e o lucro estão sempre baixos demais, permitindo que processos contínuos de reestruturação sejam cabíveis. De Masi (2000), ao falar sobre o estresse dos executivos, nos alerta de que somente dez ou quinze, dos trinta anos de vida que eles dedicam às empresas, bastariam e que os trabalhadores seriam como folhas de árvore no outono, bastando um computador novo e uma nova tecnologia para que uma categoria inteira de trabalhadores seja eliminada. Para o autor, além dos caprichos da economia planetária, que leva a fechamentos e aberturas de fábricas ao sabor do vento, grande parte das energias de tais executivos tem sido usada na gestão da ansiedade já que
de improviso se toma conhecimento de que dez, cem ou mil pessoas são excedentes e começa a loteria para saber quem será demitido. E aí começam as trapaças recíprocas, pelo salve-se quem puder da dizimação. Nas grandes empresas já é um dado estável: a quantidade de trabalho a ser feito diminui, a cada ano em 3 a 5%. Teriam duas estradas diante de si: reduzir, a cada ano, o horário de expediente no mesmo percentual ou demitir 3 a 5% do pessoal. Escolhem sempre a segunda via, que é também a mais burra (DE MASI, 2000, p.296).

Estudar esse fenômeno é relevante do ponto de vista da sociedade, passando por aspectos econômicos, sociais e comunitários. É fundamental também para entender melhor a realidade organizacional, na medida em que as empresas são o cenário onde as demissões são decididas e implementadas. Por fim, é relevante para analisar os efeitos nas pessoas, sejam elas as que são demitidas ou as sobreviventes ao processo, pois é nelas que a perda do emprego tem o impacto mais devastador.

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2.4.1 Efeitos Econômicos e Sociais

Processos contínuos de redução de quadro de pessoal podem provocar ou aprofundar recessões, na medida em que sendo os empregados também consumidores, a perda do emprego afeta de forma negativa o consumo. Ou seja, trabalhadores que perdem seus empregos e não conseguem se recolocar consumirão menos dos que ainda estão empregados e, quando o volume de desempregados cresce demais, os efeitos se multiplicam, aprofundando o processo recessivo e fazendo repetir o ciclo. Do ponto de vista social, grande variedade de pesquisas e estudos aponta para incrementos significativos de problemas como suicídios, índices de criminalidade e mortalidade, precarização de moradias, aumento da informalidade no emprego, dentre outros. Além dos indivíduos e das famílias, processos de enxugamento ou fechamentos de empresas podem ter efeito devastador em uma comunidade inteira, principalmente em pequenas comunidades onde a decisão da empresa pode significar um total descontrole econômico local, haja vista que em vários casos tais comunidades dependem inteiramente daquela empresa para sobreviver. É sabido, entretanto, que as próprias comunidades costumam atrair as empresas com benefícios fiscais e incentivos, geralmente transitórios, que a médio e longo prazo poderão se tornar contraditórios aos interesses econômicos da própria comunidade. No Brasil, em exemplo citado por Caldas (2000), grandes centros industriais passaram por experiências semelhantes, como a Grande São Paulo, em especial o ABC, que perdeu importantes indústrias para outras regiões. A cidade de Jundiaí, antes pólo de atração de indústrias em crescimento, que perdeu entre 1997 e 1998 duas de suas maiores empregadoras: a Etti e a Cica, ilustra bem este tipo de situação. Os novos controladores das empresas, atraídos por maiores incentivos fiscais de outras cidades do interior paulista, transferiram suas instalações fabris, levando a cidade de Jundiaí, num espaço de poucos meses, a perder mais de 10% do total de seus empregos e ao efeito cascata e suas terríveis consequências para a economia local.

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2.4.2 Objetivos da Redução de Quadro Para enfrentar contextos de crise ou excessos de pessoal as organizações têm recorrido de forma sistemática a enxugamentos de pessoas, sem, entretanto, ter atingido os objetivos propostos de redução de custo e aumento da eficácia. Caldas (2000) apresenta pesquisa realizada em 1991 pela Wyatt Co., empresa de consultoria americana, com 1005 grandes empresas que empregavam no total mais de 4 milhões de pessoas, que comparou os resultados de programas de reestruturação com os objetivos iniciais de tais programas. A pesquisa cobriu um período de cinco anos e os resultados do estudo mostraram que em grande parte não houve eficiência nos processo de corte de pessoal, como está demonstrado na figura 6 abaixo:

100% 90% 80% 71% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
de de sp Au es m as en M to el ho de ria lu cr de Au os pr m od en ut to M iv da el id ho ad co ria e m pe do tit re iv to id rn ad M o e el do ho ac ria io M do ni el ho st flu a ria xo da de to ca m ix ad a a Re de Au du de m çã ci en o sã to de o da bu sa ro cr fis ac ca ia çã o do Au cl m Au ie en nt m to e en da to s de ve M ai nd fa or Ap tia as pr ro do od ve ita ut m iv er m id ca en ad do to e de e qu av al an id ço ad s e te cn Au ol m óg en ic to os da in ov aç Ev ão ita rt ak eo ve r

89% 83%

67% 60% 56% 56% 55% 54% 48% 46% 44% 33% 32%

46%

32% 22% 19% 21% 24% 14% 17% 14% 13% 12%

9%

9%

7%

9% 6%

Re du çã o

fator é o objetivo objetivo atingido

Figura 6 – Objetivos x resultados alcançados em processos de enxugamento Fonte: Adaptado de Bennet, A., apud Caldas (2000, p.79).

A grande maioria das empresas faz enxugamentos com o objetivo de reduzir despesas com custo de pessoal, como aponta a pesquisa da Wyatt Co.(89% das empresas tinham esse objetivo, contra 46% de resultado efetivo). Entretanto, o

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objetivo não é alcançado, seja por falta de investimentos necessários, seja pela natureza não duradoura dos cortes ou mesmo pelo tipo de corte realizado, geralmente na área operacional e com a manutenção do corpo técnico-gerencial esperando uma retomada de atividades. Esses gerentes acabam por “criar trabalho” para se manterem ocupados, fazendo com que os excessos de custos e de pessoal retornem. Outras empresas recontratam o pessoal demitido na tentativa de aliviar as pressões e melhorar o clima organizacional. Muitas vezes esse pessoal é readmitido de maneira não efetiva, ou seja, são contratados como terceiros ou consultores e são usados artifícios contábeis para disfarçar o overhead (excesso de pessoal). Como os resultados esperados não são atingidos, boa parte das empresas acaba por retomar o processo, fazendo sucessivos programas de downsizing. O segundo objetivo mais citado é o aumento de lucros na empresa, apontado por 83% das empresas pesquisadas pela Wyatt Co. e, novamente os resultados são decepcionantes (resultados positivos para apenas 32% das empresas). Um artigo da revista The Economist de 1994, afirma que apenas metade das empresas que reduzem pessoal com esse objetivo consegue ver resultados em seus demonstrativos financeiros e, mesmo nestas, os lucros só começam a aparecer três anos ou mais após os cortes (CALDAS, 2000, p. 83). Um objetivo que geralmente dá resultado contrário é do da tentativa de redução da burocracia. Em razão dos cortes a empresa perde sua memória organizacional, aumenta o formalismo, a alienação, a dificuldade de comunicação espontânea e fortalece a centralização de autoridades, acabando por reafirmar, senão aumentar a burocracia já existente. Em suma, em nenhum dos objetivos mencionados pelas empresas para o enxugamento de pessoas houve resultado expressivo. Mas as empresas continuam fazendo cortes, como se eles realmente funcionassem. Caldas (2000) aponta alguns argumentos menos racionais, que poderiam explicar a persistência das empresas no enxugamento. Entre eles estaria o modismo administrativo, quando inovações ou técnicas administrativas são amplamente difundidas e se tornam, de certa forma, irresistíveis para as organizações. Pode-se comparar a uma epidemia, onde uma imitação generalizada ocorre quando empresas que imitaram outras também são imitadas.

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Gil e Whittle (1992, apud Caldas, 2000) propuseram um modelo que utiliza a metáfora do ciclo de vida, onde técnicas administrativas são criadas e vendidas como panaceias gerenciais, geralmente através de pacotes de consultorias. Essas panaceias teriam comportamento cíclico, passando pelo entusiasmo, adoção e posterior desapontamento, até que uma nova panaceia reinicie o ciclo. Os gerentes não percebem ou se recusam a entender e aceitar a complexidade do dia-a-dia, preferindo se agarrar à primeira onda simplista de mudança nas organizações que passa. Outro ponto importante a ser citado é que boa parte das empresas está despreparada para enfrentar cortes de pessoal e não possuem política ou programas para minimizar os efeitos negativos de enxugamentos. Boa parte das empresas brasileiras ainda possui uma estrutura precária de gestão de pessoas, caracterizada por funções rotineiras e voltadas à legislação trabalhista, estruturada em torno de um “Departamento de Pessoal” e, mesmo as que possuem estruturas mais evoluídas, carecem de investimento e pouquíssimas encontram representação na primeira linha de comando organizacional.

2.4.3 Consequências Para a Organização – Visão Geral

Em termos gerais, demissões usualmente trazem à organização uma série de consequências negativas e inesperadas. São efeitos sentidos em seu funcionamento interno, como no ambiente de trabalho, eficiência interna e eficácia organizacional, bem como de suas relações com os empregados e seus representantes e, por fim, em sua imagem externa. Algumas dessas variáveis também são afetadas pela maneira como as pessoas na empresa sentem e reagem ao evento da demissão. São reflexos que serão sentidos pelos remanescentes dos cortes, incluídos aí as variáveis emocionais e psicológicas, as atitudes, os comportamentos resultantes e variáveis derivadas das consequências organizacionais em cada pessoa. Pliopas (2004), em dissertação de mestrado sobre os sentidos da demissão, conclui que
... as demissões trazem consequências, em geral, muito dramáticas para as pessoas. Para lidar com as demissões, os demissores dão

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sentido às práticas de downsizing com a objetivação da globalização, a promessa de ajuda pessoal ou por programas de recolocação profissional e a percepção de que, de alguma maneira, os demitidos encontrarão novas oportunidades de trabalho. Nos processos de downsizing vivenciados ... os demissores negaram suas emoções, cindindo papéis pessoais e profissionais. Estas são formas que os demissores encontraram para legitimar os processos de downsizing, pois à medida que são percebidos como inevitáveis, não há como responsabilizar o demissor, que está “apenas realizando o seu trabalho”. Além disso, essas são maneiras que os demissores encontraram para lidar com a ambiguidade de seu papel como demissores, podendo, assim, dar explicações para si próprios, para os demitidos e para os que permanecem nas empresas (PLIOPAS, 2004, p.189).

Existem ainda circunstâncias, ditas variáveis moderadoras, que podem agravar ou atenuar que os efeitos os cortes provocam na organização e em seus membros. A figura 7 mostra uma visão geral da relação entre efeitos e moderadores.
Corte/ Enxugamento de pessoal

Moderadores
Cognitivos Organizacionais Individuais

Ambivalência
Ambiente de trabalho

Emocionais

Organizacionais

efeitos nos remanescentes Atitudinais

Imagem externa

efeitos na organização

Eficiência interna

Relações de trabalho Comportamentais

Eficácia organizacional

Figura 7 - Efeitos e moderadores de efeitos de enxugamento de pessoal nos remanescentes e na organização Fonte : Caldas (2000, p. 97)

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2.4.4 Efeitos na Organização

No quadro 6 a seguir, são elencados os efeitos que os cortes de pessoal causam na organização, segundo a construção de Caldas (2000). Dimensão Ambiente de Trabalho
• • • • •

Efeitos
Perda de liderança; Queda na participação em programas de envolvimento pessoal; Perda de familiaridade entre unidades; Redução do trabalho em equipe; Deterioração do clima organizacional; Aumento do conflito, política e estresse organizacionais Perda de experiência; Perda da memória organizacional; Perda coletiva de espírito empreendedor e da propensão a assumir riscos; Aumento da burocracia; Perda da rapidez e da qualidade na tomada de decisões; Deficiências na troca de informações e crises de comunicação Perda do controle interno Queda na qualidade dos produtos e/ou serviços; Deterioração da produtividade e no desempenho da organização; Queda do valor das ações no mercado; Perda da visão estratégia e dificuldade de competir, além de foco excessivo no curto prazo; Estagnação ou queda de vendas; Estagnação ou queda de lucros. Aumento do volume de reclamações; Aumento do índice de acidentes e doenças; Aumento da incidência de sabotagens ou violência em relação à empresa ou dirigentes; Deterioração das relações trabalhistas Prejuízo à imagem externa junto a clientes e parceiros comerciais; Prejuízo à imagem institucional / ressentimento da comunidade; Dificuldade de recrutar e atrair novos empregados; Aumento da propensão à intervenção governamental.

Eficiência interna

• • • • • •

Eficácia organizacional


• • • • •

Relações de trabalho


• • • • • • • •

Ambiente externo

Quadro 6 – Efeitos de enxugamentos de pessoal na organização Elaborado a partir de Caldas (2000)

Com a perda das lideranças e interações pessoais que se desenvolveram ao longo do tempo, o trabalho em equipe é reduzido ou praticamente eliminado. Em

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consequência, haveria uma perda de familiaridade entre unidades e níveis hierárquicos. O clima organizacional é fortemente afetado, havendo um aumento significativo de conflito e política interna. Em razão da expectativa e da incerteza gerados pelos cortes, o nível de estresse aumenta, gerando forte tensão psicológica e frustração. Essa tensão tende a reduzir a auto-estima, a motivação e a satisfação, reduzindo a propensão à participação em programas de envolvimento de pessoal, bem como um menor comprometimento com a organização. Consequentemente são notados clientes. Sendo a memória organizacional um requisito essencial no processo de aprendizagem da empresa, a perda repentina causada por enxugamentos traz severos impactos nos níveis de memória e conhecimento da organização. Em função de tal perda, tende a aumentar o formalismo, a dificuldade de comunicações espontâneas e a centralização da autoridade, levando a empresa a ser tornar cada vez mais burocrática. Além disso, com a perda do espírito empreendedor e da propensão a assumir riscos, haverá queda na qualidade e na rapidez de tomada de decisões, aprofundando o processo burocrático. Na medida em que a troca de informações diminui, a qualidade das comunicações e das informações tende a cair, levando, em última instância à crise de um dos fatores mais prezados pelas empresas: o controle. Como consequência natural da eficiência da empresa, está a queda de sua eficácia, ou seja, o quanto os seus resultados finais são ou não o esperado pela organização. A produtividade e a qualidade sofrerão na medida em que os simples cortes, sem mudanças significativas nos processos de produção apenas redistribuirá a mesma quantidade de trabalho entre os remanescentes. Quando a empresa elimina funções corporativas responsáveis pela formulação da estratégia e passa tal operação para responsáveis por unidades de operação sem prepará-los, o planejamento a médio e longo prazo acaba sofrendo. A empresa pode adotar uma postura de mentalidade de gerenciamento de crise, orientada unicamente para o curto prazo, onde a redução de custos é prioridade absoluta. Caso perda de qualidade, queda de produtividade e desempenhos e deterioração da visão estratégica ocorram de forma simultânea, o resultado da eficácia global será maiores índices de absenteísmo, acidentes, doenças, perda de produtividade, conflitos, perda de prazos, queda de qualidade e insatisfação dos

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negativo, podendo levar a queda e estagnação de vendas e de lucros após o enxugamento de pessoal. As relações de trabalho se deterioram fortemente em função dos enxugamentos, levando ao aumento de reclamações trabalhistas e da quantidade de doenças e acidentes do trabalho. Pode existir também maior incidência de violência dos empregados em relação a seus empregadores, indo da sabotagem de máquinas, equipamentos e computadores até casos extremos de violência física. São efeitos que levam comumente à deterioração do relacionamento da empresa com os representantes dos empregados, levando a resistência de sindicatos que, independentemente da forma como sejam realizadas, causarão problemas à organização em fase de enxugamento ou reorganização. Eventos significativos, como enxugamentos de quadro em uma organização, dificilmente passam despercebidos em seu ambiente imediato. Quando a comunidade percebe que atos das organizações afetaram vidas e família de forma negativa, a tendência é de que a imagem da organização seja prejudicada de alguma maneira. Parceiros comerciais e clientes podem ver o enxugamento de forma negativa, como por exemplo, um sinal de incompetência da administração da empresa. Empresas com históricos de cortes e enxugamentos podem apresentar queda da capacidade de atrair ou recrutar novos profissionais. A imagem negativa trazida por demissões em massa pode, se cabível, ensejar ações governamentais de intervenção na empresa, podendo o Estado intervir propondo ações diretas ou mesmo legislação restritiva às ações da organização.

2.4.5 Efeitos nos Remanescentes

Caldas (2000) argumenta que processos de enxugamento de pessoal provocam, além de efeitos nas pessoas demitidas e na organização, efeitos no conjunto dos remanescentes, sejam emocionais, psicológicos, de atitude, de comportamento e os ditos organizacionais, ou seja, relacionados ao exercício da profissão, conforme demonstrado no quadro 7.

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Dimensão Emocional/psicológica

Efeitos
• • • • Insegurança / medo; Queda na auto-estima; Trauma / instabilidade emocionais; Mal-estar, frustração, estresse, culpa, ansiedade, Desespero Quebra de dedicação ou comprometimento ou lealdade em relação à organização; Resistência a projetos ou iniciativas da empresa; Cinismo em relação a esforços de envolvimento de pessoal; Queda na motivação e satisfação; Perda da confiança na empresa e em seus dirigentes; Raiva e ressentimento em relação à organização; Queda de propensão a assumir riscos Absenteísmo e/ou impontualidade; Alienação, formalismo e rigidez no trabalho; Aumento da rotatividade voluntária; Queda de desempenho e produtividade individual; Perda da criatividade Sobrecarga de trabalho Vivência e impacto individual dos efeitos de enxugamento na organização

Atitudes


• • • • • • • • • • • • • •

Comportamento

Organizacional

Quadro 7 – Efeitos de enxugamentos de pessoal na organização Elaborado a partir de Caldas (2000)

Os remanescentes de enxugamentos de pessoal encaram a situação com um misto de medo e alívio, porém também se sentem inseguros por temerem futuros cortes. Demissões imprevistas costumam abalar a segurança de qualquer grupo de trabalho, uma vez que representam uma ameaça aos que ficam. Os remanescentes podem se sentir culpados por acharem que podem não ser mais dignos de ficar do que os que se foram e, às vezes, com essa queda na auto-estima, acabam por achar amoral tirar algum prazer do trabalho. O estresse se faz constante, mesmo nas empresas que não pretendem repetir cortes. Com relação às atitudes, aqui entendidas as ações que tem relação com a organização, com os colegas ou com as tarefas em si, a reação dos remanescentes pode ser a de evitar assumir riscos e fazer tudo da maneira mais tradicional, por medo de serem os próximos na lista de cortes. Existe também a tendência a se concentrarem exclusivamente no que podem fazer por si mesmos e não no que podem fazer pela organização. Caindo o comprometimento, cairá o entusiasmo em relação a iniciativas da empresa, fazendo crescer o nível de resistência a mudanças e o cinismo em relação a programas de envolvimento de pessoal. A motivação em relação ao emprego ou à tarefa, assim como a satisfação em relação à empresa,

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tendem a desaparecer. Sob o ponto de vista da empresa, a perda da confiança talvez seja das mais nefastas consequências, pois os remanescentes não veem no corte e no sacrifício de colegas de trabalho em busca de lucro a curto prazo um benefício que seja mútuo à empresa e aos empregados. Os comportamentos estão ligados à produtividade, rotatividade etc. Em muitos casos os efeitos de enxugamentos são mensuráveis pelo ato de medir e demonstrar níveis de absenteísmo e pontualidade. O incremento da burocracia, citado nos efeitos relativos à empresa, tem estreita ligação com o aumento da alienação, do formalismo e da rigidez no trabalho dos remanescentes. Quando o indivíduo não tem a quem pedir orientação sobre a forma de realizar o trabalho ou sobre experiências passadas, é comum que busque em documentos e regras formais quais são os padrões aceitos pela empresa, além de segui-los à risca, em detrimento da criatividade. Aqueles que possuem habilidades mais atrativas ao mercado de trabalho certamente deixarão a empresa por conta própria em busca de um porto mais seguro. Muitos remanescentes temem pagar pelas demissões, ou seja, acabam por ficar com sobrecarga e com tarefas que desconhecem. Muitas vezes as empresas cortam os postos de trabalho, o tamanho da organização, porém não redesenham sua estrutura, levando os remanescentes para além do limite do que podem realizar, fazendo-os se sentirem sobrecarregados, subvalorizados e sob intensa ameaça. Se o corte é apenas de “cabeças”, quem fica tem que rapidamente ajustar suas vidas, seus horários, fazer como sempre seu trabalho e assumir as tarefas de dois ou mais colegas demitidos, mesmo que se sintam inseguros e com medo.

2.4.6 Moderadores Para a Organização e Remanescentes

Existem fatores que podem atenuar os efeitos de demissões na organização e no pessoal remanescente. O mais apropriado a fazer, em se tratando de moral, seria não fazer demissões em massa, como bem lembra Freitas (2006, p. 105) ao falar de ética da demissão, pois “... a moral está, sim, relacionada às demissões perversas e ao tratamento desumano praticado por algumas organizações durante a demissão”. A autora, entretanto, argumenta que

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não podemos pedir às empresas ou organizações que não demitam porque isso não é moral. Elas têm objetivos para atingir, e as demissões podem ser os meios de atingir esses objetivos, sendo, portanto, contra a sua natureza recusar saídas que lhes permitam atingir o alvo. Também não é ilegal demitir alguém, desde que se cumpra o estabelecido em lei, seja com relação a prazos ou a direitos. Quando alguém é admitido numa empresa, bem sabe que o foi porque existia o interesse profissional, e por isso não deve nenhuma gratidão ao seu chefe. Da mesma forma, quando alguém aceita um emprego, faz isso por interesse, e o chefe não lhe deve nenhuma gratidão. Nesse sentido, a moral não tem nada a ver com essas questões (FREITAS, 2006, p. 105).

Caldas (2000) propõe a distinção dos moderadores dos efeitos na organização em passivos, que são os fatores ou circunstâncias pré-existentes na organização que podem atenuar os efeitos de cortes, como por exemplo, o histórico da empresa com cortes de pessoal. Dependendo do que a empresa fez no passado e do quanto foi ou não traumático o processo de corte, o efeito poderá no presente ser menos ou mais sentido. Com relação ao tipo de atividade, em determinados setores da economia os cortes de larga escala são esperados, como em obras de construção civil ou em determinados setores agrícolas onde a atividade é sazonal. Outros exemplos de fatores desse grupo incluem desde a situação financeira da empresa, sua cultura, até a conjuntura econômica nacional. Já os moderadores ativos são fatores que a organização pode influenciar, ou seja, o que a organização pode fazer intencionalmente com o intuito de atenuar os efeitos de enxugamentos que não consegue evitar. Um conjunto de fatores desse grupo somente será possível caso a empresa opte por um processo de mudança ou reestruturação de forma mais pensada, sistemática, participativa e humana, visando atenuar os efeitos negativos em seu funcionamento, especialmente em eficácia e eficiência, atingindo até o ambiente de trabalho. É um tipo de intervenção que apresenta alternativas a demissões em massa. Quando o corte é inevitável, a empresa deverá propor ações que melhorem a forma de lidar com as demissões, da maneira mais pensada, respeitosa e justa possível. Práticas como envolvimento no processo de decisão, comunicação com volume, frequência, clareza e franqueza, processos justos e estabelecimento de critérios de desligamentos (tais como tempo de casa, posição ou função, voluntários, desempenho etc.), compensação e assistência aos demitidos e, de importância crucial, apoio aos remanescentes.

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A figura 8 apresenta um resumo dos moderadores de efeitos passivos e ativos para a organização e em quais processos tais moderadores atuam.
Moderadores passivos
Histórico da empresa com cortes de pessoal Setor de atividade Situação financeira da empresa Conjuntura econômica Cultura organizacional (...)

Moderadores ativos
Processo de mudança mais pensado e responsável Quando inevitáveis cortes podem ser feitos incluindo: Participação, respeito e justiça Compensação e suporte para demitidos Consideração com remanescentes Conjuntura econômica Cultura organizacional (...)

Podem atenuar efeitos em

Podem atenuar efeitos em

Eficácia

Eficiência

Ambiente de trabalho

Relações de Trabalho

Imagem Externa

Figura 8 - Principais moderadores dos efeitos de enxugamento de pessoal Fonte: Caldas (2000)

Quanto aos fatores que afetam as reações dos remanescentes, Caldas (2000) propõe distingui-los em cognitivos/emocionais, organizacionais e individuais. Nos fatores cognitivo-emocionais estão a percepção de justiça e moralidade dos cortes, a percepção de futuro e os sentimentos advindos da experiência. Os enxugamentos teriam efeito profundo nos remanescentes, uma vez que se estaria violando dois preceitos humanos fundamentais: a necessidade de segurança e a justiça. A forma de reação dos remanescentes se dará em função da maneira como eles percebem a justiça no processo e quais sentimentos e emoções sobre tal experiência ficaram com eles. As pessoas certamente se perguntarão se o enxugamento era necessário, se foram envolvidas no processo de decisão, se houve explicação clara das razões do corte, se os critérios foram justos, se foram feitos desde o topo da hierarquia, se a

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empresa efetuou a comunicação de maneira objetiva, se administrou os desligamentos com respeito e dignidade e se deu serviços e indenizações significativos para aliviar o impacto para os demitidos. Ainda sob o aspecto cognitivo, os remanescentes lidarão melhor com a realidade presente se tiverem uma ideia clara do futuro da empresa. Nos fatores organizacionais se enquadram o nível de sobrecarga, a mudança do clima ou ambiente de trabalho, o tipo de corte realizado (conjuntural ou estrutural), o histórico da empresa e a cultura organizacional. Nos fatores individuais estão diversas variáveis, como personalidade, autoestima, sistema de valores, reserva financeira, empregabilidade, nível de ligação com o trabalho e com os ex-colegas etc.

2.4.7 Alternativas

Greenhalgh

et

al.

(1988,

apud

Caldas,

2000)

propõem,

conforme

demonstrado na figura 9, um modelo de hierarquia de estratégias que podem ser utilizadas na redução da força de trabalho, onde o corte de pessoal em massa é apenas uma das alternativas. No modelo proposto, a bem-estar das pessoas seria inversamente proporcional à economia de custos. Em um dos extremos, que Caldas chama de “alternativas passivas”, estão as estratégias de reemprego. Num primeiro nível está a redução vegetativa de pessoal, que seria a alternativa menos impositiva e cujos efeitos seriam mínimos para a organização e para as pessoas. Nessa estratégia, ao se limitar ou congelar a entrada de novos empregados, a força de trabalho seria reduzida ao longo do tempo, por demissão espontânea, falecimento ou aposentadoria. No degrau seguinte a organização estimula a redução voluntária através do reemprego induzido, porém não intervém de forma direta. São táticas menos estressantes aos empregados dos que os cortes em massa, porém apresentam parcialmente seus efeitos. No terceiro nível está o reemprego involuntário, que pressupõe alternativas de enxugamento que interferem diretamente na vida das pessoas, pois reduz o controle que elas têm sobre seus empregos e sua segurança econômica. São programas que promovem rápida redução de custos e podem ser implementados sem demora, mas, por terem natureza compulsória,

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podem produzir insegurança nos empregados e todas as consequências que daí advém. No outro extremo do modelo de Greenhalgh et al. estão as estratégias de corte usadas pelas empresas quando outras alternativas de enxugamento não são aplicáveis ou são insuficientes. Na realidade não são alternativas a enxugamentos e sim modalidades de fazê-lo, na opinião de Caldas (2000). Estratégias Estratégias de reemprego
Redução Natural ou “Vegetativa”

Táticas típicas
Congelamento seletivo de contratações Congelamento de entradas por transferências Congelamento total das contratações Incentivo à saída por transferências Incentivo à aposentadoria voluntária Incentivo à demissão voluntária com indenizações Eliminação de oportunidades de progressão Congelamento ou redução de salários Programas voluntários de redução de jornada de trabalho, compartilhamento de emprego, ou licenças sem vencimentos. Transferência involuntária dentro da unidade Transferência involuntária para outra unidade Rebaixamento Eliminação de oportunidades de progressão Congelamento ou redução de salários Programas voluntários de redução de jornada de trabalho, compartilhamento de emprego, ou licenças sem vencimentos.

P r o t e ç ã o c r e s c e n t e d o b e m e s t a

Reemprego Induzido

E c o n o m i a d e c u s t o s c r e s c e n t e

Reemprego Involuntário

Estratégias de corte
Demissões coletivas com Suporte/Compensação Cortes em massa com: Retreinamento Serviços de outplacement Indenizações acima do normal Extensão da validade dos benefícios Comunicação dos cortes com antecedência Cortes com opção de contratação Cortes sem opção de contratação

Demissões coletivas sem Suporte/Compensação

Empregados

Organização

Figura 9 – Hierarquia de estratégias alternativas para redução da força de trabalho. Fonte: Adaptado de Greenhalgh et. Al. (1988, apud Caldas, 2000).

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Caldas (2000) aponta que as alternativas propostas não atacam a raiz dos problemas da empresa, pois reduzem o contingente de pessoas a curto, médio ou longo prazos, mas não promovem mudanças fundamentais na organização e, portanto, não evitam cortes futuros. O autor entende que empresas
... com mentalidade mais socialmente responsável, e aquelas mais preocupadas com o bem-estar a médio e longo prazos, tendem a abandonar o simples “corte de cabeças” como estratégia de mudança. Por um lado, esse tipo de empresa parece optar por um processo de mudança organizacional mais abrangente, pensado e responsável, em que cortes e despesas de pessoas e desligamentos, quando realmente essenciais, não são um fim em si mesmo, mas uma das possíveis consequências da revisão estrutural de toda a empresa (CALDAS, 2000, p.151).

São mudanças que devem, de fato, promover uma reorganização na estrutura da empresa, nos processos de trabalho e, por último, no quadro de pessoal. Também a forma de administrar as pessoas deve ser repensada, buscando antever e evitar inchamento de quadros bem como gerenciar esforços de redução de outros custos, além dos associados com pessoas. Trazendo o pensamento de Caldas para uma temática de transparência e moralidade, Freitas (2006) afirma que na sociedade atual, que se diz cada vez mais democrática e transparente é importante que organizações e instituições que lhe dão apoio entendam que o social exerce sobre estas um certo controle e que delas será exigido um comportamento que respeite o ser humano, tanto individual, quanto coletivamente. Para a autora, não existe moral nem ética de empresa; porém ética de pessoas e são elas que podem alterar o dito comportamento organizacional, pois está
claro que o comportamento não é um mero decalque do individual, mas uma gestão exercida por pessoas que valorizam um comportamento mais humano, mais responsável e mais honesto e saudável. Tal comportamento tenderá a produzir decisões em que os aspectos éticos serão considerados relevantes. (FREITAS, 2006, p. 105)

78

2.4.8 A demissão e o Indivíduo

Enxugamentos representam, antes de qualquer outra coisa, pessoas que perdem seu meio de sustento. Caldas (2000) conceitua a demissão como a perda de emprego que representa um evento significativo na vida das pessoas, que as remove de seu emprego remunerado, involuntariamente, contra sua vontade, sem assumir o pressuposto de o foram por problemas de desempenho. A pesquisa sobre as consequências da perda de emprego parece ser tão antiga quanto o estudo associado ao trabalho, de forma geral. Entretanto, o interesse pelo assunto se intensificou em duas épocas distintas ao longo do século XX, quando houve grande volume de desemprego, nos anos 30, época da grande depressão e a partir dos anos 80, com o incremento da globalização e do crescimento vertiginoso da tecnologia. Jahoda (1981, apud Caldas, 2000, p.198) defende a “hipótese da privação”, onde sustenta que estar desempregado produz uma série de consequências, algumas das quais são deliberadas, relacionadas à manutenção de meios de vida, carreira etc. e outras são involuntárias, quais sejam, a imposição de uma estrutura de tempo; experiência compartilhada além do ambiente familiar; ligação com objetivos e propósitos que transcendem à própria pessoa; definição de aspectos de status e identidade e imposição de atividade. Para a autora, essas consequências seriam funções que atendem às necessidades humanas essenciais e, quando alguém é demitido, se vê privado de tais funções, deixando de satisfazer tais necessidades e isto tornaria a perda do emprego extremamente desastrosa na sociedade moderna. Assim, se alguém desempregado consegue se manter psicologicamente saudável, é possível que esteja obtendo suas necessidades elementares de uma outra instituição social. Já para Eisenberg e Lazarsfeld (1938, apud Caldas, 2000, p.202) os efeitos da perda de emprego são produzidos em ciclos progressivos, levando as pessoas a se tornarem cada vez mais emocionalmente instáveis e menos motivadas. Tais fases, razoavelmente previsíveis, seriam o choque, o otimismo, o pessimismo e culminariam com o fatalismo e o ajuste à situação vivida, na medida em que o tempo passa e o desemprego persiste.

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Atualmente, se aceita melhor que pessoas diferentes viverão de maneira distinta os efeitos da perda de emprego, uma vez que as circunstâncias particulares de cada pessoa, bem como cada um interage com as variáveis fora de seu controle é que parecem mediar esses efeitos. Entretanto, embora possam existir variáveis individuais que são moderadoras de tais efeitos, a perda do emprego possui forte tendência de ser nociva às pessoas, em qualquer dimensão que se escolha estudar. Caldas (2000) propõe um modelo de divisão dos efeitos da demissão no indivíduo em oito grupos, incluindo variáveis emocionais, psicologias, físicas, econômicas etc., descritos no quadro 8.
Efeitos Dificuldades cognitivas Instabilidade emocional/vulnerabilidade Ansiedade/angústia Estresse/tensão Depressão/amargura/perda da esperança Distúrbios psiquiátricos Suicídio / tentativas de suicídio / auto-agressão Psicológica Insegurança Queda na auto-estima/auto-respeito Queda no nível de felicidade e de satisfação com a própria vida • Perda da noção de identidade Física • Deterioração da saúde física/alteração nos sistemas cardiovascular, imunológico, gastrintestinal e bioquímico Comportamental • Problemas de estruturação do tempo • Desorganização da vida diária • Apatia / inércia / falta de estímulo • Mudança nos hábitos alimentares, sexuais e de sono • Abuso de álcool/drogas/demais substâncias Familiar • Deterioração da vida familiar (divórcio / abandono do lar / violência doméstica) • Impacto nas crianças Econômica • Queda de renda / privação econômica Profissional • Dificuldade de recolocação • Maior cinismo em futuros empregos • Diminuição do envolvimento / comprometimento com o emprego • Queda na satisfação com a carreira / degradação da carreira • Instabilidade em futuros empregos • Menores salários no futuro • Propensão a sabotagem / violência em relação à exempregadores Social • Deterioração das relações interpessoais / isolamento • Aumento na propensão a anomalias sociais (internações em hospitais e manicômios, criminalidade e perda do senso comum de valores) Quadro 8 – Efeitos da demissão no indivíduo Elaborado a partir de Caldas (2000) Emocional • • • • • • • • • • Dimensão

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Na dimensão emocional, a despeito de reflexos menos graves tais como dificuldades cognitivas e instabilidade emocional, a perda do emprego pode, para algumas pessoas, ser emocionalmente violenta. O impacto emocional se justificaria em função do estresse trazido pela experiência da demissão que, para alguns indivíduos teria tanto impacto quanto a perda de um ente querido. Em situações mais graves as pessoas podem ficar paralisadas pela depressão, diminuindo sobremaneira o ritmo de procura por uma nova colocação. No limite das emoções estaria o suicídio ou tentativas deste, encontradas em pesquisas sobre o assunto que, de forma geral, mostram o desemprego como um fator significativo. Nos efeitos psicológicos, a perda do emprego pode fazer com que algumas pessoas se tornem inseguros em relação a si mesmos, em seus papéis familiares e profissionais. A perda de identidade pode fazer com que as pessoas percam a capacidade de entender eventos externos de forma objetiva, pode levar pessoas a terem dúvidas sobre si, impedindo a reação quando as coisas começam a mudar. A saúde física e mesmo a mental tende a declinar em casos de desemprego prolongado. As pessoas passam a queixar-se mais de mal-estar e apresentam maior número de doenças diagnosticadas. Caldas (2000) aponta que estudos clássicos sobre estresse no organismo apontam que
... em uma primeira fase – chamada “fase de alarme” – ocorrem aumentos nos níveis de colesterol, bem como nos ritmos de respiração e do coração. Na fase seguinte – “resistência” -, só sobra uma quantidade limitada de energia adaptativa no corpo, e o indivíduo torna-se mais susceptível a doenças. E, na terceira e última fase – “exaustão” -, o indivíduo torna-se mais vulnerável a fadiga, doença, perda de habilidade, bem como a patologias fatais (CALDAS, 2000, p. 204).

No terreno do comportamento, a perda de emprego pode provocar problemas de estruturação do tempo e da organização da vida diária. Não sabendo quanto tempo ficarão desempregadas, a pessoa fica desestimulada a se dedicar a uma atividade, já que não sabendo quanto tempo possui para terminar uma tarefa, não se interessa em iniciá-la. Em casos extremos, hábitos abusivos tais como abuso de álcool e drogas, podem iniciar, retornar ou agravarem-se. No campo familiar, desavenças matrimoniais, aumento da violência doméstica e divórcios tendem a aumentar. Além de instabilidade conjugal e violência no lar, as crianças poderão sofrer diretamente os efeitos, provocando dificuldades emocionais

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e perda de rendimento escolar, deterioração de saúde física e psicológica ou, ainda, apresentar comportamentos anti-sociais. As consequências econômicas são óbvias, já que diminuem sobremaneira ou privam os indivíduos de recursos financeiros. Um desemprego prolongado poderia dificultar a atividade de recolocação, uma vez que a mesma é custosa e tenderia a piorar a situação econômica familiar. Em relação às carreiras, o desemprego prolongado poderá provocar um aumento do cinismo e descrença, diminuindo o comprometimento das pessoas em futuros empregos. Poderá provocar insegurança, que por sua vez, diminuirá ainda mais seu envolvimento com o emprego, assim como a satisfação em relação à evolução da própria carreira. A descontinuidade de emprego pode, eventualmente, levar a menores salários e menor interesse e satisfação com a carreira. No campo social, as relações interpessoais tendem a se deteriorar em razão do isolamento das pessoas em relação a sua comunidade, aos amigos e até mesmo à família, por conta da perda do status associado ao emprego, bem como a vergonha e ao estigma de estar desempregado. Assim como existem moderadores que podem atenuar os efeitos das demissões nas organizações, existem fatores que podem atenuar ou agravar o impacto do desemprego para os indivíduos. Caldas (2000) propõe dividi-los em oito tipos de moderadores, entendendo que o efeito da perda do emprego no indivíduo pode ser atenuado ou agravado pela conjugação de fatores inerentes ao próprio indivíduo (pessoais, cognitivos, profissionais), ambientais (econômicos, sociais, organizacionais), assim como por variáveis da superação e da transição, conforme demonstrado no quadro 9.

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Dimensão Pessoal
• • • • • •

Moderadores Individuais
Personalidade Idade Sexo Etnia Reserva financeira / classe social Condição familiar pré-existente Nível de centralidade do emprego na vida do indivíduo Percepção de que a demissão foi ou não seletiva (isto é, por deficiências pessoais) Percepção da reversibilidade do desemprego Percepção de tratamento justo / digno no desligamento Experiência anterior com perda de emprego Nível hierárquico / estágio na carreira Nível de ligação ao ex-emprego Amplitude de habilidades e aptidões (empregabilidade) Conjuntura econômica / nível de desemprego Apoio social e familiar Valor cultural e socialmente atribuído ao emprego ou à sua perda Tipo de desligamento ou corte Aviso antecipado Informação das razões do desligamento / feedback Indenização / compensação / retreinamento / outplacement Duração do desemprego Ocupação do tempo durante a transição Expressão / resolução de sentimentos e emoções Estratégias de superação (ativas / paliativas)

Cognitiva


• •

Profissional


• • •

Econômica Social / Ambiental Organizacional / da demissão


• •


• • •

• Da transição Da superação
• • • •

Quadro 9 – Moderadores dos efeitos da demissão no indivíduo Elaborado a partir de Caldas (2000)

Os moderadores ditos individuais são características inatas ao indivíduo. No caso da idade, os efeitos de desemprego tendem a atingir de forma mais intensa indivíduos jovens, em início de carreira e indivíduos mais velhos, da chamada “meiaidade”, que são mais atingidos, pois são ao mesmo tempo o ápice da carreira e o momento mais susceptível a crises profissionais e pessoais, como a demissão e o declínio. Em relação ao sexo, etnia e classe social os resultados estarão intrinsecamente ligados a uma perspectiva cultural. Os moderadores cognitivos estão ligados à maneira como a pessoa percebe a perda do emprego. Ou seja, diversos fatores como a duração esperada do desemprego, quantos foram os demitidos, se a perda do emprego faz parte de um enxugamento ou é um desligamento individual etc. afetariam o nível de ameaça e de incerteza, por conseguinte o nível de estresse em que vive a pessoa desempregada.

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Os moderadores profissionais são relativos a particularidades da vida profissional, tais como experiência anterior com perda de emprego. O senso comum poderia indicar que indivíduos que já viveram tal situação poderiam ter adquirido resistência, mas as pesquisas a respeito do assunto levam a crer que pessoas demitidas mais de uma vez acabam por enfrentar maiores barreiras para se reempregarem, em tese porque poderiam ter sua competência questionada. No nível hierárquico, as pessoas de maior nível teriam maior probabilidade de sofrer de patologias, já que um operário, em tese por estar na base da pirâmide, teria potencialmente mais oportunidades do que um executivo. Por outro lado, executivos tem que lidar com uma brutal perda da auto-estima quando perdem altos e prestigiados postos que ocupavam. A conjuntura econômica e o nível geral de desemprego são os fatores que mais claramente agravam ou atenuam as incertezas e a gravidade da perda de emprego nos indivíduos. Vários outros moderadores ganharão ou perderão importância em face da conjuntura econômica ser mais ou menos favorável ao indivíduo desempregado. No campo dos moderadores sociais, o apoio de uma rede de amigos, colegas e familiares com quem se possa compartilhar as tensões poderá aliviar a intensidade dos sentimentos, porém isto depende do grau de isolamento que o indivíduo se impõe em relação a essa rede e, muitas vezes, em função desse isolamento a família simplesmente não sabe como agir. Na questão do valor cultural atribuído ao emprego ou à sua perda é importante lembrar o caso do Japão, onde se sabe que a perda do emprego tem um efeito social profundamente mais severo do que no ocidente. Os moderadores organizacionais estão ligados às circunstâncias que envolveram a demissão em si e estão sob controle exclusivo da organização. Medidas organizacionais que reduzam o estresse e a insegurança ou que aumentem as chances de recolocação ou minimizem a dificuldade de adaptação tenderão a diminuir o impacto da demissão. Na transição, após o desligamento, o efeito da perda de emprego tende a piorar em função da duração do desemprego. A forma como a pessoa preenche ou ocupa seu tempo durante esse período também é determinante da moderação. Embora se possa utilizar o tempo em atividades de lazer, muitas pessoas não o fazem porque veem nisso uma distração – e não uma ocupação. Em algumas

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situações, as pessoas irão buscar alternativas no mercado informal, uma vez que, sob o ponto de vista psicológico, são alternativas funcionais ao desemprego. Por último, o grupo de moderadores que diz respeito à superação do trauma de perda do emprego, abrangendo as emoções fortes aí envolvidas e as estratégias de superação propriamente ditas. A raiva e a amargura causadas pela perda do emprego devem ser resolvidas antes de a pessoa buscar uma nova colocação, pois existe uma tendência a se buscar emprego com condições quase idênticas às do que acabou de perder. Para Leana e Feldman, (1992, apud Caldas, 2000, p.223) existem dois tipos de estratégias de superação ou de reação ao estresse causado pela demissão. Para esses autores, os indivíduos com comportamento de reação ativa buscam enfrentar a situação através de ações que sejam dirigidas especificamente a eliminação dos fatores de estresse, através de uma procura concentrada de nova colocação. Já as pessoas com comportamento de reação paliativa, poderão negar a realidade e se distraírem de seus problemas, utilizando mecanismos de defesa – como a projeção de seus fracassos em outra pessoa – até mudanças de ordem fisiológica, tais como aumentar a quantidade de sono, consumo de comida ou bebida alcoólica. O modelo propõe que fatores contextuais (tais como se o enxugamento é temporário ou definitivo, o nível de desemprego e o nível de relação com o emprego), assim como as percepções individuais desses fatores influenciarão a maneira como a pessoa irá reagir, de forma ativa ou paliativa à demissão.

2.4.9 Ednei e os Efeitos da Demissão

A história reproduzida a seguir é relatada por Caldas (2000) em seu artigo para a revista RAE – Revista de Administração de Empresas da Fundação Getulio Vargas, no qual trata a pesquisa sobre os fatores moderadores de efeitos de enxugamento na empresas. A história tem o intuito de ilustrar de maneira subjetiva os efeitos de uma demissão e o que pode ser feito para tentar amenizá-los.
“Ednei era um sujeito simples, cabisbaixo, daqueles por quem a gente passa e não nota. Apareceu por lá na hora marcada e se

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apresentou ao entrevistador com aquele jeito inseguro e “olhar vazio” de quem tem pouca esperança. Ednei apareceu no horário marcado. Alguém ligou e falou para ele estar a tal hora no Not, aquele lugar onde ele e a maioria dos demitidos da Cimencom eram ajudados a se preparar para um novo emprego. Era para uma entrevista, eles disseram. Uma tal de “pesquisa”. “Acadêmica”, eles falaram, seja lá o que isso for. “Nada a ver com emprego”, eles disseram. Ednei ouviu atentamente as instruções do entrevistador, um moço muito educado que, no fundo, disse a mesma coisa que eles disseram quando ligaram. “Pesquisa.” “Acadêmica.” E tudo o mais. A cada pergunta do tal “roteiro”, uma mais esquisita que a outra, Ednei respondeu o que dava, o que sabia: ele achou que o moço iria entender se ele errasse alguma coisa. Respondeu quase com monossílabos, sem muitos comentários. Deu para entender que Ednei trabalhara na empresa por nove anos, como operário. Deu para entender que Ednei até aquele momento não tinha entendido o que acontecera ou por que acontecera com ele. Deu para entender que Ednei fazia muita força para parecer que estava tudo bem, que nada tinha acontecido, que os oito últimos meses tinham sido normais, que ele não estava doente, que ele era assim mesmo. Deu para entender que o golpe foi muito duro. Quando a entrevista acabou, Ednei se levantou meio assustado, para ir embora. Quando já estava na porta, armou-se de coragem, virou-se para o entrevistador e, sem muito jeito, perguntou: – Moço, será que eu posso ter uma esperança de conseguir o emprego? Ednei foi um dos entrevistados nesta pesquisa. Até a finalização do relatório, um ano após sua demissão, ele não tinha conseguido emprego. E continuava sem entender direito tudo o que tinha lhe acontecido. É mais do que provável que, para o Ednei, tudo isso não faça a mínima diferença prática. É possível até que ache que nossa análise é muita conversa e que continue pensando que bom mesmo seria se isso fosse uma entrevista de emprego ou se a coisa toda não passasse de um sonho ruim. No final das contas, o Ednei tem razão. Mas esta pesquisa talvez tenha valido a pena se cumprir duas condições. Primeiro, se nos ajudar a entender mesmo por que o Ednei tem razão e de onde vem seu desespero, sem que para isso precisemos todos passar pelo que ele passou. E, segundo, se nos ajudar a responder até que ponto – ou, melhor ainda, de que forma – pessoas e organizações conscientes e responsáveis podem evitar, ou no mínimo atenuar, tudo aquilo que gente como o Ednei enfrenta todos os dias.”

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2.5 PREPARAÇÃO PARA A APOSENTADORIA

É significativo e bastante complexo o momento da vida de um trabalhador prestes a se aposentar. Embora seja uma meta, um sonho para um grande número de pessoas, é um marco importante e traz consigo uma constatação inevitável: o envelhecimento e todas as consequências que afetam o profissional, sua família, seu círculo social e até mesmo a empresa em que ele trabalha. O homem se diferencia dos demais seres vivos na medida em que usa suas forças e potencialidades para transformar a natureza em algo útil à sua vida, como nos ensinou Marx (1985), para quem o trabalho
... é um processo entre o homem e natureza, um processo em que o homem, por sua própria mão, media, regula e controla seu metabolismo com a natureza. Ele mesmo se defronta com a matéria natural como uma força natural. Ele põe em movimento as forças naturais pertencentes à sua corporalidade, braços e pernas, cabeça e mão, a fim de apropriar-se da matéria natural numa forma útil para sua própria vida. Ao atuar, por meio desse movimento, sobre a natureza externa a ele e ao modificá-la, ele modifica, ao mesmo tempo, sua própria natureza ... No fim do processo de trabalho obtém-se um resultado que já no início deste existiu na imaginação do trabalhador, e, portanto idealmente. Ele não apenas efetua uma transformação na forma da matéria natural; realiza, ao mesmo tempo, na matéria natural seu objetivo, que ele sabe que determina, como lei, a espécie e o modo de sua atividade e ao qual tem de subordinar sua vontade (MARX, 1985, p.149).

Já Lessa (2002) afirma que
todo ato de trabalho resulta em consequências que não se limitam à sua finalidade imediata. Ele também possibilita o desenvolvimento das capacidades humanas, das forças produtivas, das relações sociais, de modo que a sociedade se torna cada vez mais desenvolvida e complexa. É este rico, contraditório e complexo processo que, fundado pelo trabalho, termina dando origem à relação entre os homens que não mais se limitam ao trabalho enquanto tal, que é denominado de reprodução social (LESSA, 2002, pág. 25-26)

Há o tempo de trabalhar e o tempo de descansar, o tempo do “não trabalho”, caracterizado por ser todo tempo útil dedicado ao gozo de outros valores, como cultura, arte, lazer, convívio social e familiar, educação, e, por extensão, a aposentadoria e o tempo livre. De Masi (2000) indica que fazer bom uso do tempo livre significa

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viagem, cultura, erotismo, estética, repouso, esporte, ginástica, meditação e reflexão. Significa, antes de tudo, nos exercitarmos em descobrir quantas coisas podemos fazer, desde hoje, no nosso tempo disponível, sem gastar um tostão: passear sozinhos ou com amigos, ir à praia, fazer amor com a pessoa amada, adivinhar os pensamentos, os problemas e as paixões que estão por trás dos rostos dos transeuntes, admirar os quadros expostos em cada igreja, assistir a um festival na televisão, ler um livro, provocar uma discussão com um motorista de táxi, jogar conversa fora com os mendigos, admirar a sábia beleza de uma garrafa, de um ovo ou das carruagens antigas que ainda passam nas ruas ... (DE MASI, 2000, p.391-392)

Entretanto, para que seja mais que apenas um sonho o momento da aposentadoria, é de crucial importância que trabalhadores, empregadores e poder público conheçam melhor essa realidade e possam refletir e atuar sobre os direitos, deveres e as alternativas e possibilidades a partir da aposentadoria, preparando de maneira justa e sábia esse momento de transição.

2.5.1 Brasil, Jovem País de Velhos

Silva Filho (2008) conceitua o envelhecimento como
a soma de todas as alterações biológicas, psicológicas e sociais, que, depois de alcançar a idade adulta e de desempenho máximo, levam a uma redução gradual da capacidade de adaptação e de desempenho psicofísico do indivíduo, aumentando a vulnerabilidade à morte (SILVA FILHO, 2008, p.80).

Do ponto de vista individual, envelhecer é um processo inexorável, embora não seja um processo linear já que depende da complexidade das interações entre herança genética, estilo de vida, alimentação, pré-disposição a doenças, disposição sócio-geográfica do local onde se vive e tantas outras. A legislação brasileira considera idoso o indivíduo que tenha 65 anos ou mais. Sob o ponto de vista de população, o envelhecimento é um processo que combina uma baixa taxa de fecundidade (nascem menos pessoas) com uma maior expectativa de vida ao nascer, expectativa essa que se renova a cada dia com os avanços tecnológicos e da medicina. No Brasil, a taxa de crescimento da população vem decrescendo desde os anos de 1960 e se intensificou com as quedas no nível de fecundidade, em função

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da introdução de métodos anticonceptivos orais. Na década de 1950 o ritmo de crescimento da população era de aproximadamente 3%, tendo diminuído para cerca de 1,08% em 2008 e, de acordo com as estatísticas elaboradas pelo Instituto Nacional de Geografia e Estatística – IBGE poderá atingir o chamado “crescimento zero” por volta de 2039, apresentando a partir daí crescimento negativo, acarretando declínios absolutos no volume da população. O IBGE aponta ainda que na década de 1940 a vida média do brasileiro estava por volta de 45 anos. Os avanços da medicina e as melhorias nas condições de vida da população elevaram a expectativa de vida ao nascer, levando o indicador para cerca de quase 73 anos em 2008. As projeções indicam que o Brasil continuará galgando anos na vida média da população, podendo alcançar, em 2050, um patamar de 81 ou 82 anos. De outro lado, como resultado de diversas políticas de saúde pública implantadas desde meados da década de 1940, com o advento dos antibióticos e, mais recentemente, com diversas ações como campanhas de vacinação em massa, atenção ao pré-natal, aleitamento materno, agentes comunitários de saúde, dentre outras, além da elevação dos domicílios com saneamento básico adequado, a mortalidade infantil tem diminuído sensivelmente no Brasil. Basta comparamos os dados de 1970, quando havia cerca de 100 mortes por mil nascidos vivos, com a estimativa de 23,30 óbitos por cada mil nascidos vivos em 2008. Combinando-se os efeitos da redução dos níveis de fecundidade e da mortalidade no Brasil, o padrão etário da população do país tem se modificado, sobretudo a partir de meados de 1980. O formato triangular da pirâmide populacional, com uma base alargada indicando maioria de população jovem, está cedendo lugar a uma pirâmide populacional com características de uma sociedade em acelerado processo de envelhecimento. Em 2008, crianças de 0 a 14 anos de idade correspondiam a 26,47% (cerca de 50,1 milhões) da população total, enquanto o contingente com 65 anos ou mais de idade representava 6,53% (cerca de 12,3 milhões). Na projeção feita pelo IBGE, em 2050 o primeiro grupo corresponderá a 13,15% (cerca de 28,3 milhões) enquanto a população idosa poderá ultrapassar de 22,71% (cerca de 48,8 milhões) da população total. O momento, entretanto, é favorável ao país. Os cálculos e estatísticas demográficas apontam que o Brasil está passando por um momento de “janela demográfica”, que é quando um país possui, proporcionalmente, um elevado

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contingente de pessoas em idade ativa e uma razão de dependência (medida que expressa o peso da população em idade potencialmente inativa sobre a população em idade potencialmente ativa) relativamente baixa, o que se configura em um “bônus demográfico” favorável ao crescimento econômico. Esse momento, entretanto, não durará para sempre e continuará em ritmo decrescente até por volta de 2020. De nada adiantará esse fenômeno, se as políticas públicas para absorção de mão-de-obra não forem revistas, uma vez que no momento, embora seja crescente a demanda por postos de trabalho, falta capacidade da economia em gerar empregos para absorver o elevado contingente de pessoas em idade de trabalhar, enquanto do outro lado existe um considerável número, crescente a cada ano, de indivíduos que se aposentam.

2.5.2 O Estatuto do Idoso

O Estatuto do Idoso, assim determinado pela Lei 10.741/03, focado na proteção das pessoas com idade mais avançada, instituiu por meio de disposições de caráter privado e público, inclusive de natureza penal, um sistema bem mais abrangente do que o previamente existente na Política Nacional do Idoso, de 1994. A própria Constituição Federal de 1988, em seu artigo 230, já estabelece ampla proteção ao idoso, nos termos seguintes:
Art. 230. A família, a sociedade e o Estado têm o dever de amparar as pessoas idosas, assegurando sua participação na comunidade, defendendo sua dignidade e bem-estar e garantindo-lhes o direito à vida. § 1º Os programas de amparo aos idosos serão executados preferencialmente em seus lares. § 2º Aos maiores de sessenta e cinco anos é garantida a gratuidade dos transportes coletivos urbanos.

O Estatuto regulamentou determinações constitucionais, dispondo sobre direitos fundamentais dos idosos (arts. 8º a 42), medidas de proteção (arts. 43 a 45), política de atendimento ao idoso (arts. 46 a 68), acesso a justiça (arts. 69 a 92), assim como definiu crimes específicos (arts. 93 a 108). Em seu art. 1º o Estatuto define como idosa toda pessoa com idade igual ou superior a 60 anos, embora

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alguns direitos previstos só abranjam pessoas com idade superior a 65 anos, em consonância com o Art. 230, § 2º da Constituição Federal. À família, à comunidade, à sociedade e ao Poder Público é atribuída a obrigação de assegurar ao idoso, com absoluta prioridade, a efetivação do direito à vida, à saúde, à alimentação, à educação, à cultura, ao esporte, ao lazer, ao trabalho, à cidadania, à liberdade, à dignidade, ao respeito e à convivência familiar e comunitária. A garantia de prioridade compreende, dentre outros, atendimento preferencial imediato e individualizado em órgãos públicos e privados prestadores de serviço público, como por exemplo, bancos; preferência na preferência na formulação e na execução de políticas sociais públicas específicas; garantia de acesso à rede de serviços de saúde e de assistência social; priorização do atendimento do idoso por sua própria família, em detrimento do atendimento asilar, exceto dos que não a possuam ou careçam de condições de manutenção da própria sobrevivência; viabilização de formas alternativas de participação, ocupação e convívio do idoso com as demais gerações; estabelecimento de mecanismos que favoreçam a divulgação de informações de caráter educativo sobre os aspectos biopsicossociais de envelhecimento. O Estatuto, tratando de proteção ao idoso, impõe como obrigação do Estado a efetivação de políticas sociais públicas que permitam o envelhecimento saudável e com dignidade, de forma a garantir ao idoso a proteção à vida e à saúde. Em relação à expressão do direito à liberdade o Estatuto prevê, dentre outros: a faculdade de ir, vir e estar nos logradouros públicos e espaços comunitários, ressalvadas as restrições legais; opinião e expressão; crença e culto religioso; prática de esportes e de diversões; participação na vida familiar e comunitária; assim como a participação na vida política, na forma da lei. O direito ao respeito consiste na inviolabilidade da integridade física, psíquica e moral, abrangendo a preservação da imagem, da identidade, da autonomia, de valores, ideias e crenças, dos espaços e dos objetos pessoais. Preocupado com a própria dignidade do idoso, o Estatuto dispõe que é dever de todos zelar pela dignidade do idoso, colocando-o a salvo de qualquer tratamento desumano, violento, aterrorizante, vexatório ou constrangedor. Com relação a direito a alimentos, o Estatuto dispõe que os mesmos serão prestados ao idoso na forma da lei civil. O atual Código Civil brasileiro, datado de

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2002, trata do assunto ao dispor que os alimentos podem ser solicitados aos parentes, cônjuges ou companheiros, exigindo, entretanto, que aquele que pretende receber alimentos não tenha bens suficientes ou não tenha condições de prover sua própria alimentação. No campo da saúde, o Estatuto assegura atenção integral à saúde do idoso, por meio do SUS (Sistema Único de Saúde), com acesso universal e igualitário aos serviços, em conjunto articulado e contínuo das ações e serviços, para a prevenção, promoção, proteção e recuperação da saúde, incluindo a atenção especial às doenças que afetam preferencialmente os idosos. Existe ainda a obrigação do Poder Público em fornecer aos idosos, gratuitamente, medicamentos, especialmente os de uso continuado, assim como próteses, órteses e outros recursos relativos ao tratamento, habilitação ou reabilitação. Uma regra que merece atenção é a do § 3º do art. 15 do Estatuto, que veda a discriminação do idoso nos planos de saúde através da cobrança de valores diferenciados em razão da idade. Nas áreas da educação, cultura, esporte e lazer o Estatuto impôs como obrigação do Estado a criação de oportunidades de acesso da pessoa idosa à educação, mediante adequação de currículos, metodologia e material didático aos programas educacionais a elas destinados. Um dos exemplos das previsões do Estatuto foi a instalação, em diversas instituições de ensino superior, dos programas denominados Universidades da Terceira Idade. Para atividades culturais e de lazer o Estatuto garante o direito de participação do idoso mediante o desconto de, pelo menos, 50% nos ingressos. Tratando da proteção ao trabalho e profissão desenvolvidos pelo idoso, o Estatuto prescreve que o a pessoa idosa tem direito ao exercício de atividade profissional, com respeito a suas condições físicas, intelectuais e psíquicas. Na admissão do idoso em qualquer trabalho ou emprego, é vedada a discriminação e a fixação de limite máximo de idade, inclusive para concursos, ressalvados os casos em que a natureza do cargo o exigir. Tratando especificamente profissionalização e de programas de preparação para a aposentadoria, o artigo 28 menciona:
Art. 28. O Poder Público criará e estimulará programas de: I – profissionalização especializada para os idosos, aproveitando seus potenciais e habilidades para atividades regulares e remuneradas;

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II – preparação dos trabalhadores para a aposentadoria, com antecedência mínima de 1 (um) ano, por meio de estímulo a novos projetos sociais, conforme seus interesses, e de esclarecimento sobre os direitos sociais e de cidadania; III – estímulo às empresas privadas para admissão de idosos ao trabalho.

O Estatuto preocupou-se, no que se refere à Previdência Social, com a garantia de que o valor dos benefícios a serem pagos aos segurados idosos, por ocasião da concessão de aposentadoria ou de pensões, mantenha seu valor real, através de reajuste na mesma data de reajuste do salário mínimo, de maneira a assegurar a manutenção da qualidade de vida na inatividade. O direito à moradia digna junto à família, ou desacompanhado, se assim o idoso desejar, está assegurado pelo Estatuto que também prevê que, caso inexista grupo familiar ou se constatar carência de recursos, se impõe ao Estão o dever de prestar assistência integral através de entidades de longa permanência. Para tais entidades são impostas várias regras, de modo a se manter um padrão de habitação compatível com as necessidades do idoso, além de alimentação saudável, higiene e condições sanitárias adequadas, sob pena de sanção. Há ainda a previsão de prioridade na aquisição de imóvel para moradia em programas habitacionais públicos, reservando 3% das unidades residenciais para atendimento aos idosos. Na área do transporte são assegurados, nos transportes públicos urbanos e semi-urbanos, a gratuidade para pessoas maiores de 65 anos, assim como a reserva de 10% dos assentos, identificados com a placa de “reservado preferencialmente para idosos”. Nos transportes coletivos interestaduais existe a garantia de reserva de duas vagas gratuitas para idosos com renda igual ou inferior a dois salários mínimos. Ainda no que se refere a transporte, o Estatuto assegura a reserva de 5% nas vagas de estacionamento público e privado, que deverão ser posicionadas de forma a garantir a melhor comodidade ao idoso. Em relação ao acesso a Justiça, o Estatuto assegura a prioridade na tramitação dos processos e procedimentos e na execução dos atos e diligências judiciais em que figure como parte ou interveniente pessoa com idade igual ou superior a 60 (sessenta) anos, em qualquer instância. A prioridade se estende aos processos e procedimentos na Administração Pública, empresas prestadoras de serviços públicos e instituições financeiras, que

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deverão garantir ao idoso o fácil acesso aos assentos e caixas, identificados com a destinação a idosos em local visível e caracteres legíveis. O Estatuto do Idoso estabeleceu ampla proteção ao idoso, considerado esse como a pessoa com idade igual ou superior a 60 anos, merecedora de atenção especial por toda a sociedade, impondo-se que haja conscientização da necessidade da efetiva implementação das previsões, viabilizando a cidadania e cada vez mais a inserção do idoso no convívio social, através de participação ativa e com dignidade.

2.5.3 Programa de Preparação Para a Aposentadoria – PPA

Historicamente, os primeiros registros sobre programas de preparação para a aposentadoria – PPA – datam da década de 1950, nos Estados Unidos, segundo Debetir e Monteiro (1999, apud Andujar, 2006, p. 67). Tais trabalhos tinham por foco principal a prestação de informações sobre o sistema de aposentadorias e pensões. Posteriormente, com o crescimento das empresas e o desenvolvimento da gestão de pessoas, novos conteúdos foram agregados aos PPA, de maneira a atender novas demandas e aspectos que envolvem o desligamento do trabalho pela aposentadoria. Netto (2009) cita que iniciativas experimentais e incipientes de programas de preparação para aposentadoria ocorreram no Brasil entre o final dos anos 70 e início dos anos 80, mas devido à instabilidade da economia do país e ao grande volume de enxugamentos provocados pelas privatizações fusões dos anos 90 essas iniciativas foram refreadas. Além disso, o ambiente de tensão entre empresários e sindicatos dos trabalhadores registrado a partir dos anos 80, trazia um clima de desconfiança aos programas, considerando que os mesmos tinham objetivos de “expulsar” os trabalhadores mais velhos. Também no Serviço Social do Comércio - SESC, em São Paulo, de acordo com SANTOS (2007), se desenvolveram programas de PPA, compostos por dois módulos de atividades teórico-práticas: no primeiro módulo se discutiam as questões do envelhecimento e no segundo apresentavam-se recursos socioculturais e de serviços da comunidade onde os futuros aposentados pudessem se integrar. À

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época, as avaliações do modelo foram satisfatórias e os pré-aposentados se engajavam em outras atividades, mesmo antes de estarem aposentados. Netto (2009) aponta documento da Organização Internacional do Trabalho, elaborado em 2002 por ocasião da “Oficina Internacional do Trabalho – a OIT e as pessoas de idade avançada” que recomenda que os Estados-membros da organização deveriam adotar medidas que facilitassem a continuidade do trabalho para pessoas em situação de pré e pós-aposentadoria. O documento traz duas recomendações que visam alcançar o objetivo de assegurar a continuidade dos empregos de forma satisfatória, assim como proporcionar uma transição de vida produtiva para quem se aposenta:
Condições de trabalho As organizações que possuírem idosos na sua força de trabalho devem respeitar suas limitações físicas e psicológicas, acolhendo seu ritmo de trabalho e suas principais necessidades. Deve-se evitar situações em que a velocidade das tarefas, a busca por resultados, a forma de remuneração e o ambiente antiergonômico sejam nocivos à saúde e integridade dos trabalhadores idosos. Sugere-se, ainda, que os trabalhadores possam usar seus conhecimentos e experiência em prol do desenvolvimento das empresas empregadoras e na busca de sua valorização profissional. a Deve ser incentivada no âmbito das empresas públicas e privadas, de maneira flexível, ações em que se permita ao empregado prestes a se aposentar fazer uma transição paulatina entre sua vida laboral e sua vida pós-aposentadoria. Incluem-se nestas ações o desenvolvimento de novas atividades junto às comunidades em que vivem, ligadas à prestação de informações, educação, cultura, lazer, esportes, trabalhos manuais e filantropia, entre outros.

Preparação para aposentadoria

Quadro 10 – Recomendações da OIT – 2002 Fonte: Adaptado de OIT – Organização Internacional do Trabalho

Com o advento do Estatuto do Idoso em 2003, o assunto toma vulto legal, já que a norma prevê que o poder público estimule a preparação dos trabalhadores para a aposentadoria, com antecedência mínima de um ano, por meio de estímulo a novos projetos sociais, conforme seus interesses, e de esclarecimento sobre os direitos sociais e de cidadania. Fruto da XXV Reunião Ordinária do Conselho Nacional dos Direitos do Idoso – CNDI em 2007, que revela a pouca preocupação governamental com o assunto até então, a Resolução 04, de 09/02/2007, dispõe sobre a realização de estudos para

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implementação de Programa Nacional de Preparação para Aposentadoria – PPA, nos seguintes termos:
Considerando que a Política Nacional do Idoso, Lei nº 8.842, de 4 de janeiro de 1994 , o Estatuto do Idoso, Lei nº 10.741, de 1º de outubro de 2003 e a I Conferência Nacional dos Direitos da Pessoa Idosa que, deliberou dentre outras, pela implementação em todo território nacional, de Programa de Preparação para Aposentadoria PPA; Considerando a insipiência de estudos sobre a matéria e de previsão orçamentária para a implantação de ações dessa natureza, resolve: Art. 1º Recomendar aos Ministérios do Trabalho e Emprego e da Previdência Social a realização de estudos visando à criação de Programa de Preparação para Aposentadoria - PPA, contemplando os trabalhadores do setor público e da iniciativa privada, garantindo apoio logístico para a sua consolidação; Art. 2º Esta Resolução entra em vigor na data de sua publicação.

Por outro lado, Fraiman (2008) aponta de que a partir de 2003 já pode ser identificado no Brasil um movimento consolidado e crescente de empresas de grande porte que se preocupam com a educação e capacitação de seus trabalhadores na preparação para a aposentadoria. De acordo com Zanelli e Silva (1996), quanto mais estreitas as relações e maior a satisfação de um indivíduo com seu grupo de convívio de trabalho, incluídos também os laços com o trabalho e com projetos que se tenha, maior será a dificuldade encontrada no momento do rompimento. Isto se aplica tanto no desemprego quanto na aposentadoria. Esse rompimento de relações tem impacto indiscutível, mesmo variando de pessoa para pessoa. A aposentadoria implica bem mais que o término de uma carreira, já que interromper atividades praticadas durante vários anos, romper vínculos e trocar hábitos cotidianos representam imposições de mudança no mundo pessoal e social. No entender do autor muitas pessoas ao se aproximarem do momento da aposentadoria possuem pouca clareza de suas implicações. Agem de maneira pueril, revelam falta de esclarecimento, resistências e ocultam fatos de si mesmas. Outras exageram seus sonhos e idealizações, como tudo pudesse se dar em um toque mágico. Outras ainda, prenunciam temores e inquietações, muitas vezes ultrapassando o nível da realidade. Informar e clarificar as influências pelas quais a pessoa passa ou irá passar terá implicações decisivas na adequação e ajuste

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individual desse momento, assim como facilitar a concepção de atividades alternativas e repensar projetos de vida. Desta maneira, a preparação para a aposentadoria consiste, para Zanelli e Silva (1996, p.32) “na busca de novas áreas de interesse para a pessoa, incentivando a descoberta de potencialidades e prevenindo conflitos emergentes”. França (2002, p.11), por sua vez, convida a refletir diante da realidade da aposentadoria, onde “é preciso mais do que nunca semear ideias, estimular os sonhos e trazer à tona a consciência da utilização do tempo do trabalho e do lazer e do que é possível fazer para viver com mais qualidade”. Muitas pessoas gostam do que fazem, gostam da empresa e das relações sociais que conquistaram no ambiente de trabalho e não desejam se aposentar, enquanto outros querem se aposentar, mas pretendem manter uma atividade profissional. Mesmo para os que desejam se aposentar e tenham planos para o futuro, é comum surgir ansiedade ao lidar com esse novo momento, porque sabem que a aposentadoria poderá provocar uma série de mudanças. Fraiman (2008) ao fazer um exercício de identificação de quem são os aposentados, detecta os seguintes grupos: (a) os que se aposentam por falta de saúde e forças para continuar e não querem nem mais ouvir falar em trabalhar e ter obrigações; (b) os que querem diminuir o ritmo e continuar trabalhando com menos estresse; (c) os que precisam continuar, querendo ou não, em função de filhos menores dependentes, ainda estudando; (d) os que não admitem a ideia de parar, porque não sabem fazer outra coisa ou porque gostam mesmo de trabalhar; (e) os que agora, por escolha, vão se dedicar a algo através do que possam se realizar; (f) os que precisam parar para cuidar da família, especialmente de pai ou mãe doentes; e, finalmente, (g) outros, com maior grau de dificuldade de caracterização. De acordo com Victorelli (1999, apud Netto, 2009) um PPA deve contribuir para que as pessoas construam o seu próprio projeto de vida; reflitam e discutam sobre as maneiras de usar o tempo livre após o desligamento; se informem sobre as regras e as leis que regem o sistema previdenciário; melhorem sua qualidade de vida e participem de atividades ligadas à saúde, ao lazer e à interação social. Zanelli e Silva (1996) propõem que para a elaboração de uma PPA é necessário, primeiramente, realizar um diagnóstico, a partir de um levantamento de necessidades, com o intuito de conhecer os aspectos psicológicos e sociais do público de pré-aposentados, identificando suas cognições a respeito do trabalho e

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tudo o mais ligado às mudanças provocadas pela aposentadoria, tais como o relacionamento familiar, conjugal, sexual e com amigos; relação com o trabalho, ocupação do tempo e saúde. Este tipo de investigação irá orientar a formulação do PPA, já que um dos propósitos do programa seria a ressocialização do aposentado, com base no respeito ao ser humano e na consciência das profundas modificações que ocorrer no modo de viver dessas pessoas, assim como a necessidade de reelaborar os possíveis prejuízos que possam advir como consequência do brusco rompimento com a rotina do trabalho. França (2000) entende que o PPA deve se basear numa ampla discussão e avaliação dos fatos, dos riscos e das expectativas que os empregados prestes a se aposentar desejam alcançar no futuro. A preparação deve então ser concebida com um projeto educativo, continuado e interligado a um planejamento de vida. A empresa, as pessoas e suas diversidades, assim como a sociedade em que estão inseridos, devem constituir o ambiente de um PPA. Para a autora, a empresa necessita ter forte intenção política de viabilizar um programa de PPA através de ações como a concessão de recursos humanos e materiais, a realização de pesquisas preliminares para detecção das principais necessidades do público alvo, a formação de uma equipe multidisciplinar de profissionais para coordenação e implantação do programa, a participação de aposentados que desenvolveram experiências positivas pós-aposentadoria e a participação de familiares próximos no processo de transição do empregado que se encontra próximo ao desligamento da empresa por aposentadoria. França (2006) acrescenta ainda que um PPA deva incluir necessariamente a participação dos cônjuges, pelo menos nas palestras iniciais ou seminários informativos. Os conteúdos informativos e formativos desse programa devem ser definidos através de diagnóstico com a clientela pré-aposentada. Os conteúdos podem abranger desde a promoção da saúde, os aspectos psicossociais da aposentadoria, a revisão dos hábitos alimentares, os relacionamentos afetivos, familiares e sociais, as atividades de voluntariado, físicas e de lazer, um projeto pessoal e até mesmo uma atividade de trabalho de meio período. O programa deve prever espaço para a discussão e reflexão dos interesses, possibilidades e investimentos necessários em todos os níveis, de forma que o préaposentado possa construir seu planejamento para a segunda metade de sua vida.

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Desta maneira, o apoio da organização é fundamental nessa fase, assim como a avaliação e o acompanhamento dos já aposentados, de forma periódica. Shibata (2006) alerta para a maneira de a empresa encarar o compromisso com um programa como o PPA. O processo não pode ser encarado como um simples treinamento onde não haja garantia de seu curso ou realização, uma vez iniciado. Ou seja, não deve ser interrompido por falta de verbas ou de patrocínio, mesmo em momentos de incerteza econômica; deve ser honrado o compromisso estabelecido uma vez que se está lidando com a reorientação da vida das pessoas em um momento de significativa transição do ciclo vital. Destaca-se ainda em um PPA, de acordo com Rodrigues et al. (2005), a sua importância para as organizações, já que é investimento na qualidade de vida do indivíduo que muitas vezes preteriu sua vida pessoal e familiar para se dedicar exclusivamente ao trabalho e que, em breve, será desligado da organização. A criação de um PPA já é vista como parte das ações de responsabilidade social das organizações. Para Netto (2009) a relação das organizações com todos os públicos que as envolvem ou que são envolvidos por elas, os chamados stakeholders, deve ser pautada pela ética e pela transparência. Para tanto, nada mais objetivo do que a concepção e aplicação de indicadores de processos e de resultados que possam avaliar e acompanhar as ações de responsabilidade social, de modo que possam ter transparentes e estejam sujeitas a correções e ajustes ao longo do tempo. Na definição da Fundação Nacional da Qualidade – FNQ, responsabilidade social é a
atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização (FNQ, 2006, p.27).

Entidades que gerenciam atividades de responsabilidade social, como o Instituto Ethos, calculam os indicadores por meio de questionários, classificados em temas como valores, transparência e governança, público interno, meio ambiente, consumidores e clientes, comunidade, governo e sociedade. Dentro do tema público

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interno, subdividido em diálogo e participação, respeito ao indivíduo e trabalho decente, já se encontra o indicador “preparação para a aposentadoria”. Nesse indicador, a empresa deve verificar em que estágio se encontra ou se ainda não aplica esse tipo de programa, conforme o quadro 11 a seguir.
Estágio 1 Oferece informações básicas quanto à obtenção da aposentadoria Estágio 2 Orienta e oferece assessoramento regular quanto a modificações na legislação, alternativas e procedimentos administrativos necessários para a obtenção da aposentadoria. Estágio 3 Estágio 4 Além de possuir Desenvolve programa atividades sistemático de sistemáticas de preparação interna, orientação (coletiva oferece e individual), oportunidades de aconselhamento e aproveitamento da preparação para a capacidade de aposentadoria, trabalho dos discutindo seus aposentados. aspectos psicológicos e de planejamento financeiro. ( ) Não havíamos pensado antes nesse assunto

( ) Não vemos aplicação disso em nossa empresa

Quadro 11 - Estágio de responsabilidade social para o indicador PPA Fonte: Adaptado de Ethos (2008)

Até mesmo no campo da ficção, a indústria cinematográfica nos brindou com um filme que alerta para o despreparo para a aposentadoria. Em Confissões de Schmidt (About Schmidt, 2002) o personagem interpretado pelo ator Jack Nicholson é um executivo norte-americano da área de seguros que ao se aposentar se vê completamente sem objetivos e desvalorizado. O filme mostra também a dificuldade de se desligar de um mundo de poder e autoridade e que é nesse momento que se evidenciam os conflitos pessoais e familiares de uma vida inteira dedicada ao trabalho. E agora, quando mais precisa, a organização simplesmente o abandonou. Convivemos em uma sociedade que ainda não aprendeu a lidar com as diferenças, que estigmatiza e provoca sentimento de exclusão e impotência ao afastar as pessoas idosas do mundo produtivo, que já tanto produziram e ainda têm muito a ensinar. É importante que todas as formas de preconceito estigma e exclusão sejam desveladas, que os conhecimentos sobre envelhecimento e trabalho sejam socializados e que possam ser construídas estratégias de intervenção que incluam os mais diversos segmentos da sociedade envolvidos com essa questão tão delicada.

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3. METODOLOGIA

Considerando-se a natureza do problema focalizado que é a falta de perspectiva no momento da ruptura final com o trabalho formal no momento da aposentadoria, optou-se por trabalhar com a pesquisa social, numa abordagem qualitativa e de nível descritivo. Gil (1999, p.26) define método científico como o “conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos adotados para se atingir o conhecimento”. O autor também define pesquisa como o “processo formal e sistemático de desenvolvimento científico”, sendo seu objetivo fundamental descobrir as respostas para os problemas utilizando-se de procedimentos científicos. Partindo desse conceito, Gil (1999, p.42) define a pesquisa social como “o processo que, utilizando a metodologia científica, permite a obtenção de novos conhecimentos no campo da realidade social”, que envolve todos os aspectos relativos ao homem em seus relacionamentos com outros homens e instituições sociais. A pesquisa social, portanto, é utilizada no âmbito das mais diversas ciências sociais, incluídas aí a Sociologia, a Antropologia, a Ciência Política, a Psicologia, a Economia etc. O propósito da pesquisa realizada foi entender os como se sentem, como se comportam e quais são as perspectivas das pessoas que são desligadas das empresas por motivo de aposentadoria. Buscou-se saber, a partir da ausência da rotina do trabalho, como seria o retorno ao lar, a convivência com a família, os anseios e as dificuldades que permeiam esse momento de ruptura. Na pesquisa social, enquanto a pesquisa pura busca o progresso da ciência sem se preocupar diretamente com suas aplicações e consequências práticas, a pesquisa aplicada tem como característica principal o interesse na aplicação, utilização e consequências práticas do conhecimento, estando voltada para a aplicação imediata de uma realidade circunstancial. É, segundo Gil (1999), o tipo de pesquisa a que mais se dedicam psicólogos, sociólogos, economistas, assistentes sociais e outros pesquisadores da área social. Em função da própria qualidade do projeto, que visou o bem estar e o autoconhecimento de uma população específica, ou seja, pessoas que deixam as

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organizações por motivo de aposentadoria, efetuou-se uma abordagem qualitativa na pesquisa realizada. Para Goldenberg (2002), dados qualitativos são descrições detalhadas de situações com objetivo de compreensão dos indivíduos em seus próprios termos. Para a autora, são dados que não podem ser padronizados, contrariamente aos dados quantitativos e, por essa razão, obrigam o pesquisador a ser flexível e criativo no momento da coleta e análise. Segundo Goldenberg (idem, p. 53), como não existem “regras precisas e passos a serem seguidos, o bom resultado da pesquisa depende da sensibilidade, intuição e experiência do pesquisador”. O propósito da pesquisa realizada foi entender como se sentem, como se comportam e quais são as perspectivas das pessoas que são desligadas das empresas por motivo de aposentadoria. Buscou-se saber, a partir da ausência da rotina do trabalho, como seria o retorno ao lar, a convivência com a família, os anseios e as dificuldades que permeiam esse momento de ruptura. Gil (1999, p.44) afirma que as pesquisas descritivas possuem como “objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis”. Incluem-se nesse grupo pesquisas que tem por objetivo levantar opiniões, atitudes e crenças de uma determinada população. Realizadas as etapas de formulação de problema, construção de hipóteses e identificação das relações entre variáveis, passos fundamentais no estabelecimento do sistema conceitual da pesquisa, se torna necessário estabelecer, de acordo com Gil (1999) o delineamento da pesquisa. O delineamento se preocupa com o planejamento da pesquisa de forma ampla, envolvendo sua diagramação, análise e interpretação de dados e se ocupa do contraste entre a teoria e os fatos, tornandose uma estratégia ou plano geral que determina as operações necessárias para fazê-lo. Dado o tema deste trabalho, realizou-se uma pesquisa com fontes bibliográficas, através de livros, artigos científicos, teses de doutorado, dissertações de mestrado e fontes na internet relacionadas à gestão de pessoas que; ao partir do geral para o específico, trouxe à luz um conhecimento mais aprofundado sobre o assunto abordado e que foi inteiramente descrito no capítulo sobre fundamentação teórica.

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A pesquisa bibliográfica tem como principal vantagem, de acordo com Gil (1999), permitir ao investigador a cobertura ampla de fenômenos do que aquela que poderia ser pesquisada diretamente e é desenvolvida através de material já elaborado, principalmente livros e artigos científicos. De início, estudou-se a evolução da gestão de pessoas através do tempo, trazendo seus conceitos e seu desenvolvimento ao longo da história. Conceituou-se a visão da empresa como um sistema aberto, na visão de Morgan (1996). Foi apresentada também a história da gestão de pessoas no Brasil, desde o início do século XX até os dias atuais, passando pelas fases pré-histórica, jurídico-trabalhista, tecnicista, administrativa e estratégica, assim definidas por Marras (2005). Foi também apresentado o contraste entre as visões mecanicista e sistêmica, mostrando que a última aponta as interações entre as partes e o todo dentro de um contexto organizacional. Em seguida, buscou-se um modelo de gestão de Pessoas, conceituando-se, desenhando-se e demonstrando as bases para a construção desse novo modelo com base nas ideias de Dutra (2002). O estudo deste modelo procurou mostrar que somente técnicas e instrumentos administrativos não são suficientes para construir uma relação entre organização e pessoas que possam assegurar a coerência da gestão e a consistência no tempo, pois para tanto é necessário, além das técnicas e instrumentos, o estímulo e o apoio à iniciativa individual, criatividade e busca de resultados para a organização. Na sequência, foram estudados e demonstrados os processos de movimentação das pessoas dentro de uma organização, desde sua admissão, passando por promoções e transferências, até o momento de seu desligamento. Procurou-se demonstrar que o nível atual de globalização tem pressionado as organizações para processos de enxugamento que envolvem transformações significativas das relações de trabalho e que afetaram a estabilidade do emprego na economia capitalista, segundo Caldas (2000). A seguir foram apresentados os efeitos dos processos de desligamento e fatores que atuam como moderadores do impacto da demissão, uma vez que esta afeta não somente o indivíduo demitido, mas também seus pares, a escala hierárquica da empresa, o ambiente e as relações de trabalho, e, num espectro maior, a própria sociedade.

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Logo após, buscou-se informações demográficas da população brasileira, com ênfase na projeção da população idosa do país até o ano de 2050 e as consequências que poderão advir se não forem revistas várias políticas públicas dedicadas à absorção de mão-de-obra. Outro assunto abordado nessa parte da pesquisa foi o Estatuto do Idoso, que trata da proteção das pessoas com idade mais avançada. Este estatuto instituiu por meio de disposições de caráter privado e público, inclusive de natureza penal, um sistema bem mais abrangente do que o previamente existente. Por fim, focou-se na pesquisa dos Programas de Preparação para a Aposentadoria – PPA, trazendo um pouco de sua história e o que representa para as empresas e para as pessoas, segundo diversos autores. Este trabalho também se utilizou do estudo de campo ao avaliar a realidade de um grupo específico de pessoas em um momento particular de suas vidas, quando deixam o trabalho formal e passam a enfrentar um novo ciclo, sem ter uma noção clara do que os espera a partir daquele momento. Conforme Gil, (2002, p.53) o estudo de campo “focaliza uma comunidade, que não é necessariamente geográfica, já que pode ser uma comunidade de trabalho, de estudo, de lazer ou voltada para qualquer outra atividade humana”. O estudo de campo estuda um único grupo ou comunidade em termos de estrutura social, de forma a ressaltar as interações de seus componentes e tende a utilizar muito mais as técnicas de observação do que de interrogação. A partir dos conhecimentos adquiridos, tornou-se possível criar um projeto de implantação de um PPA, onde pudessem ser elaboradas propostas de construção de projeto de vida, utilização de tempo livre, legislação, melhoria de qualidade de vida, atividades ligadas à saúde, lazer, integração social e, principalmente, convívio com a família, voltados ao público-alvo de pré-aposentados e aposentados ainda em atividade. Para a estruturação do projeto de implantação de um PPA foram utilizados as áreas do conhecimento e os métodos propostos pelo PMBOK1 (2004) do PMI (Project Management Institute, organização internacional que é responsável pela consolidação, estruturação e normatização das melhores práticas em gerenciamento de projetos) e o modelo de plano de projeto orientado pelo escopo proposto por
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Guia PMBOK – Guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos, publicado pelo PMI – Project Manager Institute.

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Moura e Barbosa (2009). Este modelo propõe que se desenvolva o projeto através da definição de uma situação geradora, tenha uma justificativa para sua realização, defina seu objetivo geral e seus objetivos específicos, apresente os resultados esperados e a abrangência, isto é, a área de atuação do projeto. Utilizando-se dos ciclos de projeto (iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e finalização) bem como das nove áreas de conhecimento descritas no PMBOK (2004), quais sejam, integração, escopo do projeto, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições e a técnica de gerenciamento orientado pelo escopo, como proposto por Moura e Barbosa (2009), foram estruturados o escopo, o plano de ação e o plano de controle e avaliação do projeto. O projeto foi idealizado com foco em uma mudança de cultura dentro da organização e, por conseguinte, a internalização de novos conceitos e atitudes das pessoas em relação à aposentadoria. A primeira etapa do projeto foi desenhada para a identificação do públicoalvo, com levantamento do tempo de contribuição à previdência dos empregados em fase de pré-aposentadoria que estivessem a menos de dois anos de iniciarem o processo de aposentadoria, assim como a identificação de empregados já aposentados que ainda permanecessem a serviço da organização. Na sequência a previsão foi a distribuição para os profissionais previamente escolhidos pela organização, de temas pré-definidos, para que fossem desenvolvidos palestras, encontros e material de sensibilização sobre o assunto, de acordo com a realidade e a cultura da empresa, a serem realizados dentro do horário normal dos empregados, exceto o encontro relacionado à família. Tais temas foram subdivididos em palestras de informação com duração máxima de noventa minutos, nas quais seriam apresentados aspectos legais da previdência e do código civil brasileiro em relação à sucessão; alterações no aspecto financeiro a partir da aposentadoria; alternativas para continuidade de atividade remunerada, tais como uma segunda carreira ou atividades de empreendedorismo ou mesmo trabalho voluntário e aspectos biológicos e nutricionais a partir da aposentadoria. Além das palestras, o projeto previu os encontros de formação com duração mínima de três horas, onde que abordassem aspectos socioculturais e psicológicos; a utilização do tempo livre, prática de esportes, formação de redes sociais e

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qualidade de vida; a dependência de drogas e por fim, a convivência em família, os estigmas e os preconceitos que cercam as pessoas nesse momento de transição. Para o encontro relativo à convivência em família foi prevista a realização fora da jornada normal de trabalho, de preferência fora das dependências da empresa, já que foi proposta a participação de esposa ou marido do (a) empregado (a) participante do programa ou na ausência do cônjuge, pessoa de maior proximidade com o empregado. Para esse encontro a ideia foi repassar em linhas gerais o programa e em seguida a preparação para uma melhor convivência e aceitação, através de jogos e dinâmicas de grupo, do aposentado que viria a passar a maior parte de seu tempo com a família, alterando de forma definitiva uma rotina de ausência consolidada ao longo de vários anos de trabalho. Para cada palestra ou encontro foram previstos instrumentos de controle e avaliação com vistas à melhoria do projeto durante seu andamento e em novas turmas no futuro, assim como um relatório consolidado para ser apresentado à alta administração da organização. Também foi previsto um instrumento de acompanhamento por até dois anos dos empregados que, tendo passado pelo PPA, viessem a se desligar da empresa, objetivando inclusive convidá-los a participar, como depoentes, em novas turmas que virão a se formar. Em seguida, foi prevista a sensibilização sobre a pauta do projeto, envolvendo a apresentação para a alta direção da empresa, para os gestores em geral e o material de divulgação e de inscrição no PPA destinado ao público-alvo. Especificamente com os gestores foi prevista na campanha de sensibilização a conscientização sobre a liberação dos inscritos para participação do programa e formas de remanejamento de equipes e turnos, caso houvesse necessidade. Por fim, após a realização das etapas anteriores e o fechamento e aprovação do cronograma final, foi prevista a realização do PPA em dez encontros semanais, sendo o primeiro de apresentação do programa, quatro subsequentes relativos à informação, outros quatro direcionados à formação e um último encontro de avaliação final do programa, com depoimentos e impressões gerais dos participantes.

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4. PROJETO

Este projeto trata da implementação de um programa de preparação para a aposentadoria – PPA que trabalhará com empregados em fase de estabilidade préaposentadoria, ou seja, que pelo levantamento de tempo de contribuição à previdência efetuado, estejam há dois anos ou menos do prazo para dar andamento ao processo de aposentadoria. Também farão parte do público-alvo deste projeto os empregados já aposentados que ainda estão trabalhando na empresa. O projeto será realizado em seis etapas, a saber: a) elaboração, envolvendo o diagnóstico da empresa, o levantamento do públicoalvo e a preparação de palestras e encontros; b) sensibilização, com apresentação do PPA à alta direção da empresa, aos gestores e aos empregados em geral e a inscrição dos participantes do programa; c) palestras de informação, apresentando informações ligadas à previdência social, sugestões de uso racional de recursos financeiros, noções de empreendedorismo e atividades de prevenção de doenças; d) encontros de formação, envolvendo os aspectos de resistência à aposentadoria, utilização do tempo livre, dependência de drogas, relacionamentos familiares e projeto de vida a partir da aposentadoria; e) avaliação do programa como um todo e; f) acompanhamento, por dois anos, de empregados que passaram pelo programa e serão desligados da empresa. Para representar graficamente o PPA foi criada uma figura (Figura 10) de forma circular com seis setas coloridas em sentido horário, indicando em cada uma o nome de uma etapa do programa e, no centro do círculo, o nome do projeto. Cada uma das etapas representadas pelas setas possui uma cor específica. Assim, na etapa de elaboração a cor escolhida foi o vermelho, indicando tratar-se de uma novidade que necessita ser conhecida e bem preparada pelos integrantes do programa. Na etapa de sensibilização, optou-se pelo sépia, prevendo um momento de observação e entendimento do programa por toda a empresa.

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Na etapa de informação, utilizou-se o amarelo, simbolizando o início do programa para os participantes; um momento onde se começa a conhecer a parte prática, legal e financeira do que virá após a aposentadoria. Na etapa de formação, o verde indica que o participante conheceu o lado psico-social do programa, entendeu e aceitou o novo ciclo de sua vida que se iniciará. Na etapa de avaliação o azul simboliza a aprovação do programa, tanto pelos participantes, quanto pela empresa. E, finalmente, na etapa de acompanhamento, o azul claro aponta para a desvinculação gradativa dos participantes de tudo o que o ligava à organização.

Figura 10 – Fluxograma do projeto Fonte: o autor

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4.1 DECLARAÇÃO DE ESCOPO DO PROJETO

4.1.1 Descrição

O projeto envolverá a atualização e consolidação de dados de tempo de contribuição à previdência social dos empregados, as palestras de informação sobre aspectos biológicos, culturais, econômicos, legais, previdenciários e psicológicos, assim como encontros de formação que promoverão reflexões sobre a condição de vida atual e futura, as mudanças de hábito e a elaboração de um novo projeto de vida para os empregados em fase de estabilidade pré-aposentadoria e os já aposentados que ainda trabalham na empresa e também o acompanhamento desses profissionais por pelo menos dois anos após seu desligamento da empresa.

4.1.2 Time do Projeto

O time do projeto deverá ser composto por um gerente de projeto e profissionais da empresa ou contratados especificamente para o programa, que possam assumir o encargo de realização de palestras e encontros, tais como advogado, médico ou enfermeiro do trabalho, nutricionista, psicólogo, assistente social; assim como a equipe de apoio formada pelos profissionais de RH que efetuarão a etapa de mapeamento e os profissionais de tecnologia da informação para ajuste nos bancos de dados de RH.

4.1.3 Objetivos

OBJETIVO GERAL Propiciar a re-orientação da vida das pessoas em um momento de transição do ciclo vital para empregados em fase pré-aposentadoria e empregados já

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aposentados que continuam trabalhando na empresa que se desligarão em um futuro breve. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 1. Mapear o público-alvo que será convidado a participar do programa PPA. 2. Sensibilizar público-alvo, gestores e diretoria da empresa quanto aos objetivos do programa e resultados esperados. 3. Formar a equipe do programa e preparar os agentes do PPA, entendendo-se como agentes os profissionais (advogado, assistente social, economista, gerontólogo, médico, psicólogo, profissionais do RH da empresa etc.) que participam efetivamente da elaboração e desenvolvimento dos temas e posterior aplicação do programa PPA. 4. Apresentar informações relacionadas a aspectos previdenciários e legais, incluindo família e sucessão, visando facilitar a busca e organização de dados e documentação pertinentes para o momento da aposentadoria. 5. Apresentar sugestões de uso racional de formas de aplicações financeiras e poupança tendo em vista a manutenção do padrão de vida e o preparo financeiro do futuro aposentado. 6. Apontar as alternativas para continuidade do trabalho em uma segunda carreira através de negócio próprio ou ingresso em outro ramo de atividade, estimular a retomada de antigos ou descoberta de novos projetos de vida, sejam hobbies, remunerado) etc. 7. Desenvolver atividades relacionadas ao uso do tempo livre e lazer, a importância da qualidade de vida através de exercícios físicos e dieta equilibrada, formas tradicionais e alternativas de prevenção à saúde física e mental, a prática do lazer, uso de drogas lícitas e ilícitas etc. 8. Evidenciar a importância da qualidade dos vínculos familiares, como forma de facilitar a transição na aposentadoria. 9. Oferecer oportunidades para reflexão sobre o significado do trabalho e autorrealização, identificar e desmistificar os estereótipos, estigmas e preconceitos que cercam as características do papel de aposentado. atividades artísticas, criatividade, cursos, artesanato, iniciativas de participação em atividades de trabalho voluntário (não

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10. Acompanhar por dois anos os empregados desligados da empresa que passaram pelo PPA, visando o levantamento do nível de aproveitamento dos assuntos tratados na vida real dos participantes.

4.1.4 Justificativa

Através da mudança de cultura na empresa e dos participantes do projeto, com foco nos pontos que mais afetam o trabalhador em relação às incertezas no momento da aposentadoria será possível melhorar a auto-estima dessa população. Para a empresa será uma medida de responsabilidade social e de manutenção ou mesmo melhoria de sua imagem, na medida em que o empregado, ao se aposentar, assim como sua família, terão um futuro digno e certamente manterão e divulgarão a imagem da empresa sempre no mais alto conceito.

4.1.5 Resultados Esperados

Com a implantação do PPA espera-se que: 1. A empresa possa dispor de informações confiáveis relativas a tempo de contribuição à previdência social de seus empregados. 2. As informações passadas aos participantes a respeito de previdência social, sucessão, noções de economia e utilização consciente de recursos financeiros sejam relevantes e suficientes para orientar o futuro dos mesmos. 3. A apresentação de alternativas de segunda carreira, negócio próprio ou mesmo serviço voluntário desperte nos participantes o desejo ou a consciência de que podem continuar sendo úteis a partir da aposentadoria. 4. A família e o próprio participante percebam, compreendam, participem e possam usufruir do novo ciclo de vida que se iniciará a partir do desligamento da empresa. 5. A avaliação do programa, através dos indicadores de desempenho, comprove a tese de que se deve cuidar dos empregados desde o momento da admissão até o efetivo desligamento com o mesmo empenho e respeito.

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4.1.6 Produto

Programa de preparação para aposentadoria – PPA a ser realizado nas seguintes etapas: a) Elaboração do programa e mapeamento do público alvo b) Sensibilização da empresa c) Palestras de informação d) Encontros de formação e) Avaliação do PPA f) Acompanhamento dos participantes

4.1.7 Expectativa do Cliente

• •

Realização do PPA em conformidade com o apresentado no projeto Novos conceitos sobre aposentadoria inseridos na cultura da empresa

4.1.8 Fatores de Sucesso

Levantamento de dados efetuado com sucesso na fase de mapeamento do público-alvo. Tornar rotina administrativa o levantamento de dados de tempo de contribuição previdenciária para todos os empregados. Aceitação dos conceitos e da metodologia do projeto na fase de sensibilização Previsão de inscrições voluntárias no PPA completa ou superada

• •

4.1.9 Premissas • As pessoas, se adequadamente estimuladas e preparadas, tendem a mudar seu comportamento e conceitos sobre o assunto em pauta • É necessário o apoio irrestrito da alta administração da empresa

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O trabalho de levantamento de dados é a base para a quantidade de inscritos no programa. Os membros do time deverão ter dedicação ao projeto

4.1.10 Limites e Abrangência do Projeto

O projeto atuará com o público identificado na fase de levantamento de dados, ou seja, com empregados em fase de pré-aposentadoria e que estejam, pelo levantamento de tempo de contribuição à previdência social, a 2 (dois) ou menos anos do prazo legal para requerer aposentadoria e com empregados já aposentados que continuam na empresa. O programa será realizado com os empregados que se interessarem e aderirem de forma voluntária após a divulgação de material informativo e palestra de sensibilização. Os recursos a serem investidos implicam na formação da equipe do projeto através de aquisição de material de leitura, visita a empresas ou instituições que já desenvolvem programas semelhantes, eventual contratação de profissionais para palestras específicas, material de divulgação e de conteúdo do programa a ser elaborado e impresso, utilização de meios multimídia disponíveis ou contratação de tais meios, utilização de local específico para realização do programa, custo das horas-homem da equipe etc.

4.1.11 EAP Preliminar

PPA

Diagnostico

Levant. de dados

Elaboração palestras

Sensibiliza ção

Palestras formação

Encontros informação

Resultados

Figura 11 – EAP Preliminar Fonte: O autor

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4.1.12 Principais Atividades e Estratégias

Diagnóstico Serão adotadas as nove áreas do conhecimento do PMBOK (integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicação, risco e aquisições) para o desenvolvimento do escopo e etapas do projeto. Prevê noções de gerenciamento de projetos a serem ministradas aos membros do projeto Levantamento de dados Será realizado pela área de Recursos Humanos da empresa. Buscará informações de tempo de contribuição previdenciária através das carteiras de trabalho ou outros documentos disponíveis, relativos aos empregados com mais de 45 anos, num primeiro momento. Os dados serão consolidados em um documento único Caso haja possibilidade, os dados levantados serão inseridos no banco de dados de RH. Preparação de palestras e encontros Os temas das palestras e encontros deverão ser distribuídos a profissionais na empresa que possuam familiaridade com o assunto. Deverá haver apoio da área de treinamento para a padronização do material produzido. Deverá ser definido o número mínimo e máximo de participantes do programa, com base no levantamento de dados efetuado anteriormente. O material impresso ou divulgado deverá seguir os padrões de comunicação da empresa Estabelecer contatos e convênios com entidades como o SEBRAE2 para encaminhamento de empregados que optarem por criar negócio próprio

2

SEBRAE – Serviço de Apio às Micro e Pequenas Empresas, com atividades e recursos colocados à disposição do empreendedor e do pequeno empresário brasileiros.

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Sensibilização Apresentação do programa à alta administração da empresa Sensibilização e treinamento dos gestores Sensibilização da população Inscrição de participantes no PPA Palestras de informação Abertura do programa, com apresentação geral do conteúdo e levantamento de expectativas. Apresentar informações relacionadas a aspectos previdenciários e legais, incluindo família e sucessão. Apresentar sugestões de uso racional de formas de aplicações financeiras e de poupança. Apresentar noções de empreendedorismo e de abertura de uma pequena empresa Apresentar os procedimentos preventivos necessários à saúde e a eliminação de maus hábitos físicos e alimentares. Encontros de formação Trabalhar os aspectos de resistência natural à aposentadoria, projetos de vida na aposentadoria. Mostrar a relação entre o tempo livre, esporte, lazer e redes sociais e sua influência na melhoria da qualidade de vida do aposentado. Mostrar que o despreparo para o momento de transição para a aposentadoria pode ensejar em algum tipo de dependência. Tratar os relacionamentos familiares e sociais frente ao momento da aposentadoria e como ambos, aposentado e família devem se preparar para esse momento. O encontro com o tema família deverá envolver membros da família do empregado (cônjuge) e ser realizado fora do ambiente de trabalho. Nesse encontro será demonstrado um resumo do programa e como a proposta pode auxiliar na transição para a aposentadoria O último encontro será utilizado para uma avaliação geral do programa pelos participantes Resultados

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Consolidação dos dados de avaliação de cada palestra/encontro (vide modelo no Anexo 1) e da avaliação geral efetuada pelos participantes (vide modelo no Anexo 2). Apresentação das lições aprendidas e dos ajustes efetuados ao longo do programa Acompanhamento dos participantes do programa por 2 anos a partir do desligamento da empresa

4.1.13 Entregas do Projeto

Diagnóstico concluído Material de divulgação e sensibilização concluído Material de palestras e encontros concluídos Palestras realizadas Encontros realizados Avaliação do programa efetuada Avaliação do acompanhamento efetuada

4.1.14 Custo do Projeto

O custo total do projeto será definido após sua aprovação. Os gastos prevêem a eventual contratação de palestrantes, impressão de folders e manuais, material de apoio (filmes, vídeos etc.) e aluguel de espaço destinado ao encontro com a família dos participantes. As despesas com pessoas e recursos internos não serão consideradas dentro do orçamento do projeto.

4.1.15 Cronograma do projeto O início efetivo do projeto será definido após sua aprovação. Sua duração aproximada, excetuando-se a etapa de acompanhamento dos participantes, será de aproximadamente 7 meses.

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Os detalhes do cronograma estão dispostos na seção 4.4 deste capítulo.

4.1.16 Riscos Iniciais do Projeto • • • Falta de conhecimento da equipe na implantação do projeto Falta de aceitação do programa por parte dos empregados Falta de disponibilidade dos candidatos inscritos no PPA

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4.2 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO – EAP

A EAP (Estrutura Analítica do Projeto) é uma decomposição hierárquica do trabalho a ser executado, orientada para a entrega do trabalho e para atingir os objetivos propostos. É uma estrutura que subdivide o projeto em partes menores e de mais fácil gerenciamento e que representa o trabalho especificado na definição do escopo do projeto. A partir da EAP, serão desenvolvidos os pacotes de trabalho, descritos na seção 4.3 do projeto. O pacote de trabalho, por ser o nível mais baixo de uma EAP, é o ponto no qual o custo e cronograma podem ser estimados de maneira confiável. A seguir, é demonstrada a EAP deste projeto.
1 – Diagnóstico da situação 1.1 – Reunião de início de projeto 1.2 – Criação do escopo dos trabalhos 1.2.1 – EAP – Estrutura Analítica do Projeto 1.2.2 – Cronograma 1.3 – Plano de comunicações 1.4 – Plano de resposta a riscos 1.5 – Plano de qualidade 1.5.1 – Avaliação de palestras/encontros 1.6 – Plano de controle 1.6.1 – Reuniões 1.6.2 – Relatórios de atividades 1.6.3 – Relatório de desempenho 1.6.4 – Lições aprendidas 1.7 – Aprovação do escopo 2 – Mapeamento do público-alvo 2.1 – Levantamento do tempo de contribuição à previdência 2.2 – Levantamento dos aposentados ainda em atividade 2.3 – Consolidação de dados e mapeamento 2.4 – Adoção de prática de solicitar informações na admissão 3 – Preparação das palestras/encontros 3.1 – Organização do programa, elaboração das palestras e encontros 3.1.1 – Proposição da temática das palestras e encontros 3.1.2 – Busca, na empresa ou no mercado, de pessoas com formação específica para os temas propostos 3.1.3 – Apresentação da proposta do PPA para os agentes, designação e desenvolvimento dos temas propostos 3.1.4 – Contato e convênios com entidades SESI e SEBRAE 3.2 – Preparação final do programa 3.2.1 – Montagem de apostilas ou manuais 3.2.2 – Preparação final das palestras e encontros

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3.2.3 – Preparação do material de sensibilização 3.2.4 – Escolha dos meios de divulgação do programa 3.2.5 – Resumo do programa para apresentação à diretoria 4 – Conscientização e sensibilização (campanha) 4.1 – Divulgação do programa 4.2 – Inscrição de participantes 5 – Palestras de Informação 5.1 – Abertura do programa, com visão geral 5.2 – Aspectos legais e previdenciários 5.3 – Mudanças nos aspectos financeiros 5.4 – Organização de pequenos negócios e segunda carreira 5.5 – Aspectos biológicos e nutricionais 6 – Encontros de Formação 6.1 – Aspectos socioculturais e psicológicos 6.2 – Tempo livre, esporte, lazer, redes sociais e qualidade de vida 6.3 – Dependência de drogas 6.4 – Família, estigmas, preconceitos e a aposentadoria 7 – Avaliação e acompanhamento do programa 7.1 – Avaliação geral do programa 7.2 – Divulgação dos resultados do programa 8 – Acompanhamento 8.1 – Acompanhamento dos participantes por 2 anos após seu desligamento da empresa
Quadro 12: EAP Fonte: o autor

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4.3 PACOTES DE TRABALHO DA EAP Nas subseções seguintes serão detalhados os pacotes de trabalho do projeto, contendo seu prazo estimado, as principais tarefas a serem executadas, os recursos humanos previstos para tal execução e os riscos associados a cada pacote. Também estão relacionadas, de acordo com a definição efetuada na EAP, as atividades predecessoras e sucessoras de cada pacote. Os riscos identificados nos pacotes serão tratados na seção 4.6, onde estarão previstas as estratégias de resposta aos riscos.

4.3.1 Diagnóstico (Pacote 1)

Informações básicas Prazo estimado: 15 dias Principais tarefas a serem realizadas • • • • • • • Realizar o encontro de início do projeto Criar o escopo dos trabalhos (EAP e Cronograma) Criar o plano de comunicações Criar o plano de resposta a riscos Criar o plano de qualidade Criar o plano de controle (reuniões, relatórios, indicadores) Aprovar o escopo dos trabalhos

Recursos Humanos previstos Gerente de RH, gerente do projeto, consultor, representante de Tecnologia da Informação. Predecessores principais do pacote de trabalho Nenhuma Sucessores principais do pacote de trabalho 2. – Mapeamento do público-alvo 3.1 – Temática das palestras e encontros

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4.1 – Divulgação do programa 4.2 – Inscrição de participantes Riscos associados ao pacote Falta de conhecimento do time sobre o projeto, podendo causar dependência excessiva de consultoria ou literatura especializada durante o projeto.

4.3.2 Levantamento de Dados (Pacote 2)

Informações básicas Prazo estimado: 30 dias Principais tarefas a serem realizadas • Identificação dos empregados acima de 45 anos ou menos, na eventualidade de aposentadoria especial (15, 20 ou 25 anos de contribuição). • Solicitação das Carteiras de Trabalho, levantamento e anotação do tempo total de contribuição à previdência social. • Identificação dos empregados já aposentados que ainda continuam trabalhando na empresa. • Solicitação das cartas de concessão de aposentadoria ou comprovante de pagamento de benefício previdenciário para os que não possuírem tal documento nos arquivos da empresa. • Inserção dos dados no sistema de Recursos Humanos ou controle em planilhas caso não seja possível a inclusão no sistema • Consolidação dos dados de tempo de contribuição e empregados já aposentados. • • Mapeamento do público-alvo. Instruir os responsáveis pela seleção e documentação de pessoal na empresa para que solicitem todas as Carteiras de Trabalho dos futuros empregados para anotação do tempo de contribuição previdenciária • Ajustes no banco de dados de Recursos Humanos que permita a inserção do tempo de contribuição previdenciária no sistema

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Recursos Humanos previstos Gerente de RH, equipe de RH, representante de Tec. Informação Predecessores principais do pacote de trabalho 1. Diagnóstico Sucessores principais do pacote de trabalho 4.1 – Divulgação do programa 4.2 – Inscrição de participantes Riscos associados ao pacote Empregados não possuírem os documentos necessários para o levantamento de dados. Empregados não concordarem em fornecer os documentos por não saberem o que a empresa irá fazer com tal informação Erros de digitação que possam comprometer o correto mapeamento Impossibilidade de alteração do banco de dados

4.3.3 Desenvolvimento dos Temas de Palestras e Encontros (Pacote 3.1)

Informações básicas Prazo estimado: 50 dias Principais tarefas a serem realizadas • Busca de profissionais com formação específica ou com familiaridade com os temas de palestras e encontros propostos, seja na empresa ou no mercado. • • Apresentação da proposta aos palestrantes/agentes Designação e solicitação de desenvolvimento das palestras, manuais, encontros, de acordo com o perfil dos empregados da empresa que irão participar do programa e do plano de palestras/encontros. • • Definição de número mínimo e máximo de participantes do programa Contatos e possíveis convênios com entidades como o SEBRAE para encaminhamento dos empregados que desejarem empreender

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Temas propostos Palestras de Informação TEMA: Aspectos legais e previdenciários Apresentar informações relacionadas a aspectos previdenciários e legais, incluindo família e sucessão, visando facilitar a busca e organização de dados e documentação pertinentes. Assuntos a serem abordados: • • • • • • • • • Noções sobre legislação previdenciária brasileira Fator previdenciário Noções de cálculo do tempo de contribuição Noções de cálculo do valor da aposentadoria Aposentadoria especial Tempo de trabalho rural Documentos necessários para solicitação de aposentadoria Agendamento nas agências do INSS3 Noções sobre legislação sobre família e sucessão, código civil brasileiro, testamento, inventário. TEMA: Mudanças nos aspectos financeiros Apresentar sugestões de uso racional de formas de aplicações financeiras e de poupança tendo em vista a manutenção do padrão de vida e o preparo financeiro do futuro aposentado. Assuntos a serem abordados: • • • • • • Queda do padrão de rendimentos em função da aposentadoria Uso racional dos recursos financeiros Tipos de aplicação financeira e investimentos seguros Conhecendo os tipos de consumidor Noções sobre orçamento familiar e economia doméstica Complementação de renda através da previdência privada (se for o caso)

3

INSS – Instituto Nacional do Seguro Social, órgão governamental responsável pela arrecadação de tributos e distribuição de benefícios previdenciários.

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TEMA: Organização de pequenos negócios e segunda carreira Apresentar noções de empreendedorismo e de abertura de uma pequena empresa, encaminhamento a entidades como o SEBRAE Assuntos a serem abordados: • • • • • • • Incentivo à busca de nova carreira Como transformar um hobbie em um negócio Utilizando a experiência (profissão, carreira) para montar um negócio Descobrindo o empreendedorismo Entidades voltadas ao empreendedorismo Encaminhamento e/ou cursos do SEBRAE Noções de abertura de uma pequena empresa, documentação, prazos, burocracia. • Impostos e taxas, microempresa, SIMPLES4. Agência de Apoio ao Empreendedor e Pequeno Empresário. Atividades e recursos colocados à disposição do empreendedor e do pequeno empresário brasileiros. Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas Simples Nacional. Regime Especial Unificado de Arrecadação de Tributos e Contribuições devidos pelas Microempresas e Empresas de Pequeno Porte TEMA: Aspectos biológicos e nutricionais Apresentar os procedimentos preventivos necessários à saúde e a eliminação de maus hábitos físicos e alimentares. Assuntos a serem abordados: • • • • • • • O envelhecimento físico e as doenças típicas O estresse A importância dos dentes Tratamento e acompanhamento médico Prática de exercícios Eliminação de maus hábitos alimentares Alimentos saudáveis

4

SIMPLES – Regime Especial Unificado de Arrecadação de Tributos e Contribuições devidos pelas Microempresas e Empresas de Pequeno Porte.

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Encontros de Formação TEMA: Aspectos socioculturais e psicológicos. Trabalhar os aspectos de resistência natural à aposentadoria, projetos de vida na aposentadoria. Assuntos a serem abordados: • • • • • As mudanças num mundo globalizado Aposentadoria – nunca imaginei que esse dia iria chegar A importância do projeto de vida no pós-carreira Transformar dificuldades em oportunidades Porque as pessoas resistem a entender a aposentadoria como uma nova etapa em suas vidas? • Vencendo os desafios da mudança

TEMA: Tempo livre, esporte, lazer, redes sociais e qualidade de vida. Mostrar a relação entre os temas propostos e sua influência na melhoria da qualidade de vida do aposentado Assuntos a serem abordados: • • • • • O que fazer das horas livres A prática de esportes como indutor da saúde O lazer e os hobbies Rede social: você tem e mantém amigos fora do trabalho? Fatores contribuem para a melhoria da qualidade de vida

TEMA: Dependência de drogas. Mostrar que o despreparo para o momento de transição para a aposentadoria pode ensejar em algum tipo de dependência. Assuntos a serem abordados: • • • • As drogas lícitas, tabagismo e alcoolismo A dependência de soníferos Outras dependências químicas Drogas ilícitas

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TEMA: Família, estigmas preconceitos e a aposentadoria. Tratar os relacionamentos familiares e sociais frente ao momento da aposentadoria e como ambos, aposentado e família devem se preparar para esse momento. Assuntos a serem abordados: • • • • • • • • • Aposentar-se do trabalho também é se aposentar da vida? É possível viver sem relacionamentos? O que é mais importante no relacionamento, qualidade ou quantidade? Quanto tempo tenho reservado para filhos, cônjuge e família? Aspectos importantes para o sucesso no relacionamento do casal Sexualidade na terceira idade A importância de se preparar para o retorno ao lar Como a família deve se preparar para receber o aposentado Entender a si e ao outro e manter o equilíbrio

Recursos Humanos previstos Time do projeto Predecessores principais do pacote de trabalho 2. – Mapeamento do público-alvo Sucessores principais do pacote de trabalho 4.1 – Divulgação do programa 4.2 – Inscrição de participantes Riscos associados ao pacote Conteúdo proposto para elaboração das palestras e encontros não estar de acordo com a realidade da empresa. Conteúdo proposto para elaboração das palestras e encontros ser muito genérico ou muito específico, de difícil elaboração. Dificuldade dos profissionais designados em desenvolver os temas das palestras/encontros, assim como os manuais específicos.

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4.3.4 Preparação Final do Programa (Pacote 3.2)

Informações básicas Prazo estimado: 25 dias Principais tarefas a serem realizadas • • • • • • Montagem final e impressão de apostilas e manuais Preparação final e sequenciamento das palestras e encontros Escolha dos meios de divulgação do programa Definição do calendário das palestras e encontros Preparação/ impressão do material de sensibilização e inscrição no programa Preparação de resumo do programa para apresentação à direção da empresa e aos gestores Recursos Humanos previstos Gerente do projeto, equipe do projeto Predecessores principais do pacote de trabalho 3.1. Organização do programa, elaboração das palestras e encontros Sucessores principais do pacote de trabalho 4.1 – Divulgação do programa 4.2 – Inscrição de participantes Riscos associados ao pacote Atraso na montagem/impressão de apostilas, manuais e material de sensibilização. Meios de divulgação escolhidos não estarem disponíveis ou terem custo excessivo.

4.3.5 Divulgação do Programa (Pacote 4.1)

Informações básicas Prazo estimado: 30 dias Principais tarefas a serem realizadas

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Apresentação do programa à direção da empresa, contendo todo o material de divulgação e resumo das palestras e encontros. Apresentação do programa aos gestores de cada área da empresa, contendo o resumo das palestras e encontros. Sensibilização dos gestores para liberação de funcionários inscritos no PPA. Divulgação maciça do programa a todos os empregados através dos meios de comunicação escolhidos, conforme previsto no plano de comunicação.

• •

Recursos Humanos previstos Time do projeto Predecessores principais do pacote de trabalho 3.2. Consolidação de palestras e encontros Sucessores principais do pacote de trabalho 4.2 – Inscrição de participantes Riscos associados ao pacote Falta de interesse dos gestores em apoiar e divulgar o programa Dificuldade de liberação dos empregados para participação no programa

4.3.6 Inscrição de Participantes (Pacote 4.2)

Informações básicas Prazo estimado: 15 dias Principais tarefas a serem realizadas • • Receber as inscrições e conferir se os postulantes são elegíveis ao programa Verificação e controle das vagas do programa

Recursos Humanos previstos Time do projeto Predecessores principais do pacote de trabalho 4.1 – Divulgação do programa.

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Sucessores principais do pacote de trabalho 5. – Palestras de informação Riscos associados ao pacote Não atingir a quota mínima para realização do programa Exceder a quota máxima para realização do programa e não dar satisfação adequada aos excedentes

4.3.7 Palestras de Informação (Pacote 5)

Informações básicas Prazo estimado: 35 dias (1 palestra por semana) Tempo estimado de cada palestra: de entre 90 e 100 minutos Principais tarefas a serem realizadas • Palestra de abertura do programa, apresentando uma visão geral do programa e suas intenções e colhendo as expectativas dos participantes. • Palestra sobre aspectos legais da previdência social e do código civil brasileiro, relativos à sucessão. • • Palestra sobre mudanças nos aspectos financeiros e economia doméstica. Palestra sobre alternativas de continuidade de atividades, seja remunerada, seja como empreendedor ou como trabalho voluntário. • • Palestra apresentando aspectos biológicos e nutricionais. Aplicação de instrumento de avaliação a cada palestra.

Recursos Humanos previstos Time do projeto Predecessores principais do pacote de trabalho 4.2 – Inscrição no programa. Sucessores principais do pacote de trabalho 6 – Encontros de formação Riscos associados ao pacote

129

Falta de experiência da equipe do projeto para o tipo de treinamento a ser realizado. Falta de interesse da turma, causando perda de produtividade durante as palestras. Indisponibilidade dos participantes em todas as palestras, gerando baixo volume e necessidade de repetição das palestras.

4.3.8 Encontros de Formação (Pacote 6)

Informações básicas Prazo estimado: 35 dias (1 encontro por semana) Tempo estimado de cada encontro: entre 180 e 240 minutos Principais tarefas a serem realizadas • • Encontro que aborda aspectos socioculturais e psicológicos. Encontro sobre a utilização do tempo livre, a prática de esportes, a formação de novas redes sociais e sobre qualidade de vida. • Encontro que aborda a dependência de drogas lícitas ou ilícitas, tabagismo e alcoolismo e como a ausência de rotina pode predispor o indivíduo a essa dependência. • Encontro relativo à convivência em família, realizado fora da jornada de trabalho e das dependências da empresa, contando com membros da família (preferencialmente cônjuge). Repassar em linhas gerais os temas do programa e abordar, através de jogos e dinâmicas, a convivência em família, os estigmas e preconceitos que cercam o aposentado e como lidar com o retorno do aposentado para a rotina diária do lar. • Aplicação de instrumento de avaliação a cada encontro.

Recursos Humanos previstos Time do projeto Predecessores principais do pacote de trabalho 5 – Palestras de informação Sucessores principais do pacote de trabalho 7.1 – Avaliação do programa Riscos associados ao pacote

130

Falta de experiência da equipe do projeto para o tipo de treinamento a ser realizado. Falta de interesse da turma, causando perda de produtividade durante os encontros. Indisponibilidade dos participantes em todos os encontros, gerando baixo volume e necessidade de repetição dos encontros.

4.3.9 Avaliação Geral do Programa (Pacote 7)

Informações básicas Prazo estimado: 15 dias Principais tarefas a serem realizadas • Entrevista de avaliação geral do programa visando colher a opinião sobre os resultados do PPA para cada participante. Como se trata de entrevista com perguntas abertas, deve-se pedir autorização para gravar as respostas, que serão transcritas posteriormente. • Consolidação dos dados dos formulários aplicados nas palestras e encontros e das entrevistas de avaliação geral. • Preparação de relatório e gráficos para apresentação à alta administração da empresa Recursos Humanos previstos Time do projeto Predecessores principais do pacote de trabalho 6. Encontros de formação. Sucessores principais do pacote de trabalho 8. Acompanhamento dos participantes Riscos associados ao pacote Recusa dos participantes em ter gravadas as respostas na entrevista de avaliação final.

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4.3.10 Acompanhamento dos Participantes (Pacote 8)

Informações básicas Prazo estimado: 2 anos Principais tarefas a serem realizadas • • Acompanhamento dos participantes, com visitas ou por telefone. O acompanhamento será realizado a cada 3 meses e deverá gerar relatório de situação/evolução do participante do programa. • Convite aos participantes em acompanhamento para darem depoimentos na palestra inicial das novas turmas Recursos Humanos previstos Time do projeto Predecessores principais do pacote de trabalho 7. Avaliação do programa Sucessores principais do pacote de trabalho 8. Acompanhamento dos participantes Riscos associados ao pacote Recusa dos participantes em serem acompanhados após seu desligamento da empresa.

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4.4 CRONOGRAMA

Figura 12 – Cronograma Fonte : O autor

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4.5 PLANO DE COMUNICAÇÕES

As comunicações do projeto serão realizadas através de processos de comunicação formal, incluídos: • • • • e-mails Publicações web (intranet ou site da empresa) memorandos Documentos impressos (manuais, apostilas, comunicados, formulários, relatórios, comprovantes de inscrição etc.). • Reuniões com ata Todas as reuniões serão realizadas às segundas-feiras, de maneira a disponibilizar tempo livre nos dias subsequentes da semana. Todas as informações do projeto devem ser atualizadas constantemente, incluindo atualizações diárias de custos e prazos. O projeto terá os seguintes eventos de comunicação: 1- Reunião de início do projeto Objetivo Dar início ao projeto, apresentando as informações relativas a seus objetivos e à sua importância para a empresa, seus prazos, seus custos, seus produtos e os resultados esperados com a realização do projeto. Recursos necessários Envolvidos Apresentação em auditório com utilização de projetor, computadores e sistema de som. Todos os envolvidos e no time do projeto, da patrocinador empresa). Data e horário, duração e local Outros A serem definidos em função da implantação efetiva do projeto Lista de presença requerida convidados (executivos

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2 – Divulgação da campanha de conscientização e sensibilização. Objetivo Divulgar o PPA para a empresa, conscientizar e sensibilizar empregados, gestores e diretoria a respeito programa. Recursos necessários Apresentação em auditório com utilização de projetor, computadores e sistema de som. Divulgação através cartazes a serem expostos em pontos Envolvidos Data e horário, duração e local Outros chave e folhetos (folders) a serem distribuídos aos empregados. Time do projeto e RH A serem definidos em função da implantação efetiva do projeto da importância da realização do

3 - Reunião de monitoramento e avaliação de palestra/encontro. Objetivo Avaliar, a cada palestra ou encontro, o resultado obtido através do formulário de avaliação Além do respondido pelos participantes.

formulário, colher opinião dos palestrantes e dos membros da equipe do projeto. Recursos necessários Envolvidos Data e horário, duração e local Outros Resultados dos formulários devidamente tabulados Time do projeto A serem definidos em função da implantação efetiva do projeto

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4 – Reunião de encerramento de projeto. Objetivo Avaliar o projeto como um todo, apontar as falhas, as correções realizadas ao longo do projeto e as lições aprendidas para as próximas edições do PPA. Recursos necessários Consolidação das tabulações de palestras e encontros Tabulação das entrevistas finais com os participantes do PPA devidamente realizada Apresentação em auditório com utilização de projetor, computadores e sistema de som. Envolvidos Todos os envolvidos e no time do projeto, da patrocinador empresa). Data e horário, duração e local Outros A serem definidos em função da implantação efetiva do projeto Lista de presença requerida convidados (executivos

As reuniões deverão apresentar ata, contendo pelo menos os seguintes dados: • • • • Lista de presença Pauta Decisões tomadas Pendências não solucionadas

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4.6 RISCOS
Etapa
Diagnostico

Risco

Resposta ao risco

Falta de conhecimento do time sobre o projeto, podendo causar dependência excessiva de consultoria ou literatura especializada durante o projeto.

Munir a equipe com literatura básica e modelos de construção de projetos. O gerente do projeto deverá incentivar a leitura e discussão sobre o assunto antes do início das demais etapas.

Levantamento de dados

Empregados não possuírem os documentos necessários para o levantamento de dados Empregados não concordarem em fornecer os documentos por não saberem o que a empresa irá fazer com tal informação Erros de digitação que possam comprometer o correto mapeamento Impossibilidade de alteração do banco de dados Conteúdo proposto para elaboração das palestras e encontros não estar de acordo com a realidade da empresa Conteúdo proposto para elaboração das palestras e encontros ser muito genérico ou muito específico, de difícil elaboração. Dificuldade dos profissionais designados em desenvolver os

Insistir para que encontrem os documentos, argumentar que necessitarão dos mesmos quando forem se aposentar Dar explicações claras e objetivas a respeito da utilização das informações colhidas. Revisar cada dado digitado antes de seguir para o próximo Criação de arquivo paralelo (de preferência, planilha eletrônica) Pesquisar a cultura da empresa e adequar o conteúdo à sua realidade Simplificar a elaboração, de modo que, embora seja abrangente, possa ser facilmente compreendido e assimilado. Fornecer ou indicar material de apoio, tais como livros, teses,

Levantamento de dados

Levantamento de dados

Levantamento de dados Elaboração de palestras

Elaboração de palestras

Elaboração de palestras

137

temas das palestras/encontros, assim como os manuais específicos
Elaboração de palestras

visitas a outras empresas que já tenham elaborado programas semelhantes. Cumprir e fazer cumprir com rigor o prazo estabelecido, caso haja algum serviço terceirizado. Verificar os meios já disponíveis na empresa e propor outros, de baixo custo, porém que possam ter impacto na etapa de sensibilização.

Atraso na montagem/impressão de apostilas, manuais e material de sensibilização Meios de divulgação escolhidos não estarem disponíveis ou terem custo excessivo

Elaboração de palestras

Sensibilização

Falta de interesse dos gestores em apoiar e divulgar o programa

Alta gerencia deve apoiar a equipe do projeto e exercer influência positiva sobre os gestores.

Sensibilização

Dificuldade de liberação dos empregados para participação no programa

Gestores deverão ser orientados a liberar os participantes e efetuar os remanejamentos necessários nos horários de empregados durante a realização do programa.

Sensibilização

Não atingir a quota mínima para realização do programa

Acompanhar e comparar diariamente o número de inscritos com o efetivo levantado na etapa de mapeamento, para eventual ajuste na campanha de sensibilização.

Sensibilização

Exceder a quota máxima para realização do programa e não dar satisfação adequada aos

Estabelecer critérios para as inscrições e comunicar os excedentes da próxima

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excedentes

realização do programa, dando a eles a preferência no processo de inscrição.

Palestras e encontros

Falta de experiência da equipe do projeto para o tipo de treinamento a ser realizado

Os membros da equipe que forem realizar palestras deverão ter familiaridade com apresentação em público. Os membros da equipe que forem realizar encontros deverão ser profissionais habituados a ministrar treinamentos ou processos que envolvam dinâmicas ou jogos.

Palestras e encontros

Falta de interesse da turma, causando perda de produtividade durante as palestras

Manter um membro da equipe como observador que possa interagir em momentos adequados para elevar o interesse da turma.

Palestras e encontros

Indisponibilidade dos participantes em todas as palestras, gerando baixo volume e necessidade de repetição das palestras Recusa dos participantes em ter gravadas as respostas na entrevista de avaliação final Recusa dos participantes em serem acompanhados após seu desligamento da empresa

Na etapa de sensibilização, deixar clara a necessidade de comparecimento para não comprometer o programa. Explicar a necessidade, a confidencialidade, como e para que serão utilizados os dados gravados. Mostrar a necessidade, a confidencialidade, de que maneira serão acompanhados e os motivos do acompanhamento.

Avaliação

Acompanhamento

139

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Grande parte das pessoas não se preocupa com sua aposentadoria. Iniciam sua vida profissional e vão deixando que o trabalho e a ascensão em suas carreiras as guie. Adquirem conhecimentos e habilidades, recebem treinamento, são transferidas, premiadas, trocam de emprego, se aprimoram, são promovidas. Outras preocupações ocupam seus pensamentos, tais como formação, idiomas, a própria carreira, família, status. Não conseguem ou mesmo nunca pararam para pensar que um dia, seja por vontade própria ou imposição das organizações, serão obrigadas a encerrar a carreira. Ou sonham e se iludem com esse dia, escolhendo o que fazer com o tempo livre, sem prioridades, sem responsabilidade, sem agenda. A realidade, no entanto, jamais será assim tão idílica. Muitos, seja pelos comportamentos impostos pela globalização, seja por imposição de programas de redução de quadro ou de políticas internas de movimentação dentro das empresas, se aposentam ainda jovens, tendo ainda muito por fazer e por viver. Basta fazer uma conta muito simples. Alguém que inicie sua carreira aos 18 anos, cumprindo 35 anos de contribuição à previdência social, estará aposentado antes de completar 55 anos, tendo ainda sob sua responsabilidade o sustento da família, filhos ainda adolescentes, dívidas etc. A própria palavra aposentar, quando a olhamos no dicionário, remete a: por de parte, de lado, abrigar-se, recolher-se aos aposentos. Dá a entender o fim de um ciclo, alguma coisa que acabou e necessita ser descartada. É o momento em que se iniciam as perdas. Perde-se a identidade organizacional, cultivada e venerada por anos a fio. O convívio diário com o trabalho, com a rotina, com os colegas e com chefia ou subordinados se esvai numa assinatura em um simples comunicado de dispensa. A renda mensal, à exceção de funcionários públicos que por força de legislação específica as mantém, fatalmente despencará. Findaram-se horas extras, prêmios e bônus, resta agora tão somente o minguado benefício mensal pago pela previdência social. As despesas mensais, por outro lado, poderão aumentar. Não existe mais o plano de saúde, o vale-refeição e o vale-alimentação pagos pela empresa que, via de regra, complementavam a renda mensal.

140

Muitos descuidam da saúde física na ausência da rotina do trabalho e, por não saber direito o que fazer com o enorme tempo livre que lhes é dado como direito, entram em processos depressivos e se desestabilizam emocionalmente. Outros se deixam levar por velhos ou novos vícios, entregam-se ao tabagismo, alcoolismo, viciam-se em remédios. A família, pega de surpresa por um roldão de acontecimentos e por alguém que, de um momento para outro, tenta de alguma maneira imitar no seu lar, o ambiente de trabalho, não entende o que está acontecendo e pode se desestruturar. Iniciam-se desentendimentos, desavenças, crises. Portanto, para quem se desvincula do trabalho sem o preparo devido, faltam condições para criar novas oportunidades produtivas. Faltam informações para compreender esse momento de transição, para encarar o envelhecimento e para enfrentar um sem número de desafios que se delineiam à sua frente. O processo de envelhecimento é um fenômeno mundial e atingirá com grande força o Brasil nos próximos quarenta anos. Torna-se então indispensável começar a repensar os conceitos que envolvem a aposentadoria. Dados do IBGE apontam para o aumento do tempo de vida da população e mesmo algumas iniciativas governamentais, tais como o Estatuto do Idoso, já abordam em seu texto a preocupação com os programas de preparação para a aposentadoria. Um programa de preparação para a aposentadoria se inicia quando a empresa decide proporcionar para seus empregados uma oportunidade para que o novo ciclo de suas vidas que em breve se iniciará seja mais sustentável. O objetivo maior deste programa é poder transformar a aposentadoria em uma fase feliz, produtiva, que realize quem nela se encontra. Porém, um PPA não deve prender-se tão somente a despejar um caminhão de informações ou incentivar comportamentos sobre quem está deixando a empresa. É necessário que as organizações estejam realmente engajadas, que acreditem e tenham convicção de que essa iniciativa de fato trará benefícios a todos, seja para quem está por se despedir, para quem um dia irá sair e para os que estão chegando, numa clara demonstração de aplicação de um modelo sistêmico de gestão de pessoas e de responsabilidade social. Para quem participa de um PPA, serão as informações sobre o processo legal de aposentadoria, a melhor forma de lidar com a perda financeira, as dicas sobre aplicações em investimentos seguros, a maneira de transformar ideias em

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oportunidades, o desafio de encarar uma nova carreira, as opções de trabalho voluntário e a manutenção da saúde e conservação de bons hábitos que estenderão o tapete vermelho para o novo ciclo que se inicia. Serão também a preparação social e psicológica, o enfrentamento da resistência natural à aposentadoria, a formação de novas redes sociais, a compreensão e repulsa às drogas lícitas ou ilícitas, bem como a iniciativa de criar novos projetos de vida a partir da aposentadoria que entregarão as chaves para a descoberta de um futuro mais promissor. Mas, sobretudo, será na família e através de seu amparo, preparo e participação que os temores se dissiparão e finalmente se abrirão as portas da compreensão de que o momento que virá não é o fim, e sim a evolução para um novo e impactante período de sua vida. Torna-se, portanto, imprescindível que a organização, ao implementar um modelo de PPA como o que foi proposto, analise seus impactos, identifique e ajuste as estratégias de modo a atrair cada vez mais seus colaboradores para participação no programa, redirecione esforços para mantê-lo vivo e permanente dentro de sua política de recursos humanos e, finalmente, incorpore-o sua cultura organizacional.

142

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANDUJAR, Andréa Martins. Modelo de qualidade de vida dentro dos domínios bio-psico-social para aposentados. Florianópolis: 2006, 206 pag. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina. ANTUNES, Ricardo. Os sentidos do trabalho. São Paulo: Boitempo, 1999. BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil, de 5 de outubro de 1988. Disponível em http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Constituicao/Constituicao. htm. Acesso em 06 jul. 2009 ______. Lei 8.842, de 4 de janeiro de 1994. Dispõe sobre a política nacional do idoso, cria o /conselho Nacional do Idoso e dá outras providências. Disponível em http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L8842.htm> Acesso em 06 jul. 2009 ______. Lei 10.741, de 1º de outubro de 2003. Dispõe sobre o Estatuto do Idoso e dá outras providências. Disponível em http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/ Lei_principal.htm. Acesso em 06 jul. 2009 CALDAS, Miguel P. Demissão: causas, efeitos e alternativas para empresa e indivíduo. São Paulo: Atlas, 2000. ______. Enxugamento de Pessoal no Brasil: podem-se atenuar seus efeitos em empresa e indivíduo? RAE – Revista de Administração de Empresas. São Paulo. v.40. n.1 – p.29-41, Jan/Mar 2000. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. São Paulo: Elsevier, 2005. DE MASI, Domenico. O Ócio Criativo, Rio de Janeiro: Sextante, 2000. DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002. ______. Gestão por competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo: Editora Gente, 2001.

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ANEXO 1 Questionário de avaliação da palestra / encontro (SUGESTÃO)
Decida inicialmente se concorda ou discorda da afirmação. A seguir, defina a intensidade da concordância ou discordância, marcando com um X a coluna mais apropriada. Para efeito da avaliação deste evento é fundamental que todas as questões sejam respondidas.

QUESTÕES
Quanto à avaliação do conteúdo
1 2 3 4

Discordo
Total Mente 0 Muito 2 Pouco 4 6

Concordo
Pouco Muito 8 Total Mente 10

O tema desta palestra/encontro me proporcionou novos conhecimentos Tudo de que se falou tem aplicação prática no dia a dia Os temas deveriam ser apresentados com maior profundidade No meu entender todos na empresa deveriam ter acesso a esse treinamento

Quanto ao facilitador/palestrante
5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Demonstra conhecimento profundo sobre os assuntos apresentados Foi monótono e cansativo provocando desinteresse do grupo Respondeu satisfatoriamente a todas as perguntas feitas. Tem bastante facilidade em apresentar o tema

Quanto ao local e ao material de apoio
Apostilas e outros materiais didáticos são adequados e instrutivos Vídeos, filmes ou apresentações foram claros e objetivos O material que recebi irá facilitar a consulta a assuntos de meu interesse O local de realização do evento é adequado

Quanto ao tempo do evento
Os assuntos foram bem distribuídos no tempo da palestra/encontro O evento foi longo e cansativo demais O tempo utilizado para atividades práticas foi adequado Os assuntos apresentados prenderam minha atenção do início ao fim

Contribuição para crescimento pessoal
17 18 19 20

Aprendi bastante sobre um assunto que sempre me interessou Foi possível trocar várias experiências e conhecimentos entre os participantes Tive oportunidade de reformular pontos de vista que tinha a respeito do assunto Vários pontos me levaram a refletir sobre modificar meus planos de vida

Apuração do grau de concordância: (Somatório de “X” em cada coluna multiplicado pelo valor de cada coluna) / 10

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ANEXO 2 Entrevista de avaliação final do Programa de Preparação para a Aposentadoria (SUGESTÃO) 1) De que maneira você encarava a aposentadoria no início do PPA e como você avalia esse assunto agora? 2) O que você já esperava do programa? 3) O que o surpreendeu? 4) Dos temas apresentados, quais os que despertaram pouco ou nenhum interesse para você? 5) Qual foi o que mais chamou sua atenção, que o fez refletir a respeito? 6) Que temas ou assuntos você acrescentaria ao programa? 7) Após toda essa carga de informações e conceitos abordados, o que você acha que, na prática, vai realmente utilizar? 8) O que você diria a um amigo a respeito da experiência que vivenciou? 9) O que sua família achou sobre esse programa? 10) Você se sente constrangido sabendo que vai ser acompanhado por dois anos após de desligar da empresa?

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