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Administrao Geral p/ AFRFB - 2016 (com videoaulas)


Professores: Rodrigo Renn, Tulio Gomes

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Administrao Geral p/ Auditor da RFB - 2016
Teoria e exerccios comentados
Prof. Rodrigo Renn Aula 00

Aula 0: Motivao

Ol pessoal, tudo bem?


Meu nome Rodrigo Renn e tenho o grande prazer de iniciar com
vocs um curso de Administrao Geral para o concurso de Auditor da
Receita Federal.
A Receita Federal j fez a solicitao ao MPOG para lanar o concurso,
que deve ser lanado nos prximos meses. No espero grandes mudanas
nos temas trabalhados no edital passado.
No espere o edital sair! Prepare-se com antecedncia, pois quem
sai na frente costuma ser premiado com a aprovao. Se voc nunca
estudou Administrao, fique tranquilo. Ns temos tempo de sobra para
que voc fique afiado nessa matria!
Nosso objetivo lhe preparar para conseguir uma das vagas
deste concurso!
Normalmente, a ESAF apresenta questes bastante aprofundadas e
extensas. Vamos comentar estas questes e mostrar como resolv-las!
Irei trabalhar a teoria necessria e comentar centenas de
questes para que voc chegue pronto para o que der e vier no
dia da prova!
No se preocupe, sei que voc no tem apenas essa matria para
estudar. Minha proposta trabalhar os tpicos na abrangncia e
profundidade necessrias, sem mais nem menos. Vamos fazer um estudo
direcionado, focando apenas no que a banca costuma cobrar!
Tenho o hbito de escrever como se estivesse conversando com o
aluno, portanto no estranhem o estilo leve, pois acredito que fica mais
fcil de passar o contedo, e, principalmente, mais agradvel para vocs
dominarem essa matria.
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Estarei junto a voc, comentando os principais temas e as


pegadinhas da banca, de modo que voc, em pouco tempo, esteja
preparado para dominar essa matria.
Alm disso, temos um frum de dvidas que voc poder interagir
conosco e ver no s as suas, mas tambm as dvidas dos colegas
respondidas. Tenho certeza de que esse curso far a diferena na sua
preparao!
Antes de qualquer coisa, vou dizer um pouquinho sobre mim: como
voc, j fui concurseiro e disputei diversos concursos da rea de
Administrao e sei como encarar esse desafio.
Quando eu estudava para concursos, eu trabalhava durante o dia e
tinha somente poucas horas para me dedicar aos estudos. Raramente,

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conseguia estudar mais de 3 horas por dia (s nos meus finais de semana
conseguia dar um gs maior em algumas matrias).
Sei o que chegar em casa cansado e enfrentar duras horas de
estudo, abrindo mo do lazer e do convvio com a famlia. Por isso mesmo,
tento montar um material mais leve e focado, sem firulas e temas que
no costumam ser cobrados.
Sou professor de Administrao especializado em concursos h
muitos anos e tive o prazer de ajudar milhares de candidatos a atingir seu
sonho: alcanar o objetivo de ser aprovado!
Atualmente, sou Especialista em Polticas Pblicas e Gesto
Governamental no Ministrio do Planejamento, tendo sido tambm Auditor
de Controle Interno na Secretaria de Fazenda do Governo do Distrito
Federal. Sou carioca e formado em Administrao pela PUC do RJ, com Ps-
Graduao em Gesto Administrativa.
Alm disso, sou autor de trs livros na rea, publicados pela editora
Elsevier:

Administrao Geral para Concursos 2 Edio


Teoria e mais de 800 questes

Administrao Geral e Pblica Cespe/UnB


Mais de 900 questes comentadas
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Administrao de Recursos Materiais para


Concursos - Teoria e mais de 370 questes
comentadas

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Para me ajudar nesse curso, conto com a ajuda de uma fera na


rea: o professor Marco Tlio, gestor federal como eu, aprovado em
diversos concursos pblicos que. Ele estar presente no frum de dvidas.
Tenho certeza de que esse material far a diferena na sua
preparao, e, alm disso, estarei presente no frum do curso, que vocs
tero acesso exclusivo!
Se aparecer uma dvida qualquer estarei disponvel para
esclarecer de modo direto e individualizado.
Os tpicos cobrados pela banca sero disponibilizados de acordo o
cronograma abaixo:
Aula 0: Motivao. Empoderamento.
Aula 1: Gerenciamento de processos.
Aula 2: Gerenciamento de projetos.
Aula 3: Processo decisrio: tcnicas de anlise e soluo de
problemas; fatores que afetam a deciso; tipos de decises. Governana
corporativa.
Aula 4: Comunicao organizacional: habilidades e elementos da
comunicao.
Aula 5: Gesto de pessoas: estilos de liderana; liderana
situacional; gesto por competncias.
Aula 6: Controle administrativo: indicadores de desempenho;
conceitos de eficincia, eficcia e efetividade; trabalho em equipe.
Aula 7: Planejamento: planejamento estratgico; planejamento
baseado em cenrios.
Aula 8: Gesto das Mudanas.
Aula 9: Gesto do Conhecimento.

Vamos ento para o que interessa, no mesmo? Hoje veremos


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o tpico de Motivao, que tem sido muito cobrado ultimamente.

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Sumrio
Motivao .......................................................................................... 5
Teorias de Processo e Teorias de Contedo ................................................... 6
Teoria das Necessidades de Maslow. .......................................................... 7
Teoria X e Y de McGregor. .................................................................... 9
Teoria dos dois fatores de Herzberg. ......................................................... 11
Teoria do Reforo ............................................................................. 13
Teoria ERC (ou ERG) - Alderfer ............................................................ 14
Teoria da Expectncia de Vroom. ............................................................ 15
Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland. ...................................... 18
Teoria da Equidade ........................................................................... 19
Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoeficcia) .................................... 20
Motivao e o Contrato Psicolgico ......................................................... 21
Empoderamento ou Empowerment .......................................................... 23
Questes Comentadas ........................................................................... 28
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 46
Gabarito .......................................................................................... 57
Bibliografia ...................................................................................... 57

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Motivao

De acordo com Daft1, a motivao relativa s foras internas ou


externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e persistir na busca de um
objetivo! Como a motivao afeta a produtividade, a organizao deve
canalizar a motivao para os objetivos organizacionais.
Desta forma, Robbins2 diz que, no ambiente organizacional, a
motivao a vontade de exercer altos nveis de esforo para
alcanar os objetivos organizacionais.
Entretanto, a dificuldade existe no fato de que as pessoas so muito
diferentes umas das outras. O que pode motivar uma pessoa, pode no
motivar outras. Existe uma diversidade de teorias motivacionais 3, mas em
geral os autores abordam dois tipos de fatores, os extrnsecos (de fora da
pessoa) e os intrnsecos (de dentro da pessoa).
De acordo com Bergamini,
No primeiro caso, pressupe-se que a fora que
conduz o comportamento motivado est fora da
pessoa, quer dizer, nasce de fatores extrnsecos
que so, de certa forma, soberanos e alheios sua
vontade. No segundo caso, subjaz a crena de que
as aes humanas so espontneas e gratuitas,
uma vez que tm suas origens nas impulses
interiores; assim sendo, o prprio ser humano traz
em si seu potencial e a fonte de origem do seu
comportamento motivacional.
Podemos dizer, portanto, que a motivao para o trabalho deriva da
prpria pessoa, alm da instituio em que ela trabalha, do seu ambiente.
Assim, os elementos que afetam a motivao podem ser internos ao
indivduo e externos. Dizendo de outra forma, a motivao vem de
dentro de cada um, mas os estmulos e incentivos externos tambm
afetam o nvel motivacional. 00000000000

Desta forma, existem diversas teorias que se baseiam nos fatores


externos e/ou internos do indivduo. Quando uma empresa oferece um
prmio para o funcionrio que bater uma meta est se baseando nos
fatores externos (voc no teria vontade de bater a meta, mas como existe
um estmulo externo o prmio voc se esfora para isso).
J quando voc deseja fazer um trabalho bem feito, pois acha seu
trabalho interessante e importante, est se baseando em fatores internos

1
(Daft, 2005)
2
(Robbins & Coulter, Administrao, 1998)
3
(Bergamini, 1990)

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(sua preocupao com os outros ou seu orgulho de fazer um trabalho bem


feito). Abaixo no grfico podemos ver um resumo dos tipos de motivao:

Motivaes Necessidades e motivos da prpria pessoa,


fatores psicolgicos;
Internas / Ex: Satisfao que a pessoa sente a atingir um
Intrnsecas bom resultado.

Motivaes Geradas por mtodos de reforo e punies;


Ex: Recompensa dada por outra pessoa, como
Externas / aumentos e promoes.
Extrnsecas

Figura 1 - Tipos de Motivao

Teorias de Processo e Teorias de Contedo

As teorias de motivao podem ser divididas entre teorias de


contedo e teorias de processo. Essas teorias de contedo se concentram
nas razes que levam uma pessoa a ficar motivada (seria o QUE motiva
algum).
Naturalmente, a grande maioria das pessoas deseja ou necessita de
coisas que no tm. Quando queremos algo (seja um carro melhor, uma
viagem ao exterior, ou que nossa famlia coma todos os dias), temos uma
motivao para alcanar este objetivo, no mesmo? As teorias que se
preocupam com as necessidades que nos impulsionam so as teorias de
contedo4.
J as teorias de processo se concentram no modo em que o
comportamento motivado (seria o COMO esta motivao ocorre). Os
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tericos que trabalham com estas teorias acreditam que as pessoas so


mais propensas a se comportar com motivao se trs condies
aconteam: as pessoas creem que as aes atingiro o desempenho
desejado; que esse desempenho levar ao resultado buscado e o resultado
realmente desejado por elas5.
Abaixo no grfico podemos ver as principais teorias motivacionais.

4
(Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008)
5
(Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008)

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Teorias de Processo Teorias de Contedo

Teoria dos dois fatores -


Teoria da Equidade - Adams
Herzberg

Teoria da Expectativa -
Teoria ERC - Alderfer
Vroom

Hierarquia das
Teoria do Reforo - Skinner
Necessidades - Maslow

Teoria do Estabelecimento Necessidades Adquiridas -


de Objetivos (Autoeficcia) McClelland

Teoria X e Y

Figura 2 - Teorias de Contedo e de Processo

Teoria das Necessidades de Maslow.

A teoria da hierarquia das necessidades, tambm conhecida como a


pirmide de Maslow (nome de seu criador, o psiclogo Abraham Maslow),
uma das mais intuitivas teorias de motivao. De acordo com Maslow, o
comportamento do ser humano motivado por diversos estmulos internos
ou por necessidades.
Estas necessidades so diversas e ele as classificou em uma
hierarquia, desde as mais bsicas, como as fisiolgicas e de segurana,
como as de nvel superior (estima e autorrealizao), conforme o grfico
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abaixo.

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Crescimento profissional

Auto-realizao
Reconhecimento, status
Estima

Sociais Amigos, bom ambiente de trabalho

Segurana
Trabalho seguro, sem poluio
Fisiolgicas
Salrio Bsico, comida, gua

Figura 3 - Hierarquia de Maslow

O ponto chave desta teoria exatamente a hierarquia destas


necessidades. A teoria diz que as necessidades devem ser satisfeitas em
uma ordem, ou seja, necessrio suprir as necessidades fisiolgicas (as
mais bsicas) antes que deva existir um trabalho de atendimento das
necessidades de estima.
Um exemplo seria uma pessoa que est faminta. Esta pessoa buscar
a todo custo suprir esta carncia (alimento) antes de se preocupar com a
sua realizao, status e reconhecimento, no mesmo?
Com isso, o gestor que busca implantar um programa de motivao,
deve analisar em que estado se encontra seu funcionrio e passar a
trabalhar sempre o nvel hierrquico de necessidades atual, ou o primeiro
nvel de necessidades acima do atual, ou seja, do que se encontra no
momento sendo atendido!
Assim que uma necessidade atendida, ela perde importncia, sendo
ativada ento a necessidade de nvel superior.
Uma dvida constante dos alunos se concentra na diferena entre as
necessidades sociais e de estima. Bom, vamos imaginar uma situao
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prtica. As necessidades sociais seriam ligadas ao amor, as amizades, etc.


Uma pessoa pode desejar uma vida simples, sem luxos, sem notoriedade,
no verdade? Mas acho que quase todos desejam ter amigos, ter uma
namorada (o), etc.
Assim, uma pessoa que buscasse ser um pescador em uma pequena
vila no busca notoriedade, status, prestgio, no mesmo? Mas se ele
gosta de ter amigos, de namorar, etc. tem uma necessidade social.

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Vamos praticar agora?


(CESPE UNIPAMPA - ADMINISTRADOR) Caso o administrador
pretenda motivar sua equipe baseando-se na teoria de motivao
chamada hierarquia das necessidades, a primeira providncia a
ser tomada dever ser a adoo de um programa que vise
preservar e desenvolver as relaes sociais no grupo de
empregados.

A teoria da hierarquia das necessidades, tambm conhecida como


pirmide de Maslow, estabelece que as necessidades que devem ser
supridas primeiro so as fisiolgicas (alimentao, descanso, gua,
etc.), e no as sociais (integrao, afeto, amizade, etc.)!
Alm disso, antes de iniciar qualquer programa, o gestor deve
diagnosticar em que nvel da pirmide se encontra sua equipe, para
saber qual aspecto deve focar. O gabarito questo errada.

Teoria X e Y de McGregor.

A teoria X e Y de McGregor, uma das teorias mais simples e intuitivas


no estudo da Administrao, tambm uma das mais cobradas em provas
de concurso!
McGregor trouxe a ideia de que existem duas maneiras de se ver
as pessoas. Estas vises seriam contrrias, ou seja, antagnicas. Uma
seria mais positiva e moderna (a teoria Y, baseada na confiana nos
indivduos), e a outra seria negativa e antiquada (teoria X, baseada na
desconfiana)6.
Pela teoria X, as pessoas seriam naturalmente preguiosas, pouco
ambiciosas e sem iniciativa prpria. A ideia a de que o ser humano no
gosta de trabalhar e ir fazer o menor esforo possvel!
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Se o gestor tem esta viso negativa das pessoas, ele tende a ser mais
fiscalizador e controlador, pois acredita que quando virar as costas o
trabalhador parar de trabalhar.
Ele ir tratar os subordinados de modo mais rgido e ser autocrtico
(decidir tudo sozinho), pois acha que o empregado no gosta de assumir
responsabilidades e no consegue tomar decises! No delegar
responsabilidades, porque acha que os funcionrios so dependentes.
Esta viso seria mais antiga, e adequada a uma organizao em um
ambiente estvel e com um modelo burocrtico de gesto.

6
(Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)

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J a teoria Y seria mais embasada na confiana nas pessoas!


Nesta situao, o gestor acredita que seus funcionrios so ambiciosos,
gostam de trabalhar, tm capacidade de decidir e iniciativa.
A ideia a de que as pessoas buscam assumir responsabilidades e
desafios! Desse modo, o prprio empregado se controla, no havendo a
necessidade de coero!
Como o administrador acredita no potencial de seus subordinados,
ele busca a participao deles, delega poderes para que eles assumam
responsabilidades e cria um ambiente mais democrtico e empreendedor
no trabalho!
Esta teoria seria mais adequada a uma organizao que esteja em
um ambiente instvel e dinmico e que busque a inovao nos processos
de trabalho. Hoje em dia, esta a viso mais recomendada!

Teoria X Teoria Y

Pessoas no gostam de Maioria das pessoas no


trabalhar desgostam do trabalho;
Pessoas devem ser Pessoas so capazes de se
ameaadas e foradas a autocontrolar e dirigir
atingir os resultados quando esto
Pessoas preferem no comprometidas;
assumir responsabilidades, Pessoas buscam desafios e
tem pouca ambio e buscam assumir responsabilidades;
segurana. Pessoas so, em sua maioria,
criativas e ambiciosas.

Figura 4 - Teoria X e Y

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Vamos praticar agora?


(CESPE BASA - ADMINISTRAO) A adoo de um controle
rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores, por
entender que estes so desmotivados e dependem de uma
liderana forte, identifica-se com os pressupostos da teoria X
proposta por Douglas McGregor.

Como podem ver, as questes sobre a teoria X e Y de McGregor


so bem simples! Se voc j conhece o assunto no dever ter
problemas. Como j estudamos, a necessidade de um controle rgido e
rigoroso sobre os funcionrios se identifica com a teoria X de McGregor.
O gabarito certo.

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Teoria dos dois fatores de Herzberg.

A teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg uma das mais


importantes no estudo da Administrao e uma das que mais se presta a
pegadinhas de bancas de concurso. A teoria basicamente diz que os
fatores que levam satisfao so diferentes dos que levam insatisfao,
portanto o nome da teoria: dois fatores!
Os fatores motivacionais seriam os relacionados com necessidades
do mais alto nvel, como o reconhecimento das pessoas, o contedo do
trabalho, a possibilidade de crescimento profissional e de aprendizagem e
o exerccio da responsabilidade.
Herzberg disse que quando estes fatores motivacionais no existem,
as pessoas so neutras em relao motivao (no ficam motivadas nem
desmotivadas). Mas quando estes fatores esto presentes geram um alto
nvel de motivao no profissional.
J os fatores higinicos influenciam a insatisfao, ou seja, podem
gerar insatisfao se forem negativos, mas no geram satisfao se forem
positivos! Dentre estes fatores esto relacionados: condies de trabalho,
remunerao, segurana, relaes pessoais, polticas da empresa e
superviso.
No caso da organizao que fornea bons salrios, boas condies de
trabalho e segurana, ela pode gerar um ambiente harmnico, mas no
necessariamente um ambiente altamente motivador. Prestem bem ateno
nisso: o salrio no fator motivacional! A relao interpessoal
tambm no motivadora! Ou seja, nem dinheiro nem pessoas motivam
os funcionrios.

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Fatores Fatores
Motivadores Higinicos

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Influenciam a satisfao Influenciam a insatisfao

Crescimento pessoal Salrios


Contedo do trabalho Relacionamentos Pessoais
Exerccio da responsabilidade Condies de trabalho
Reconhecimento Supervisores
Realizao Segurana
Polticas da empresa

Vamos imaginar um caso hipottico: Voc passa em um concurso


pblico e nomeado para um cargo em um rgo federal. Se sente muito
feliz de passar a ganhar um timo salrio, com estabilidade e, alm disso,
acha o ambiente de trabalho timo! Todos os seus companheiros de
trabalho so pessoas simpticas e atenciosas. A vida est linda, pensa
voc!
Mas o trabalho que te deram passar fax e tirar cpias. Pense agora,
voc no vai ficar muito motivado no trabalho, no verdade? Isto foi o
que Herzberg notou em sua pesquisa.
De acordo com Herzberg, o trabalho do gestor seria o de remover os
fatores higinicos que estejam criando insatisfao e criar os fatores
motivadores para que seus funcionrios atinjam um alto grau de
desempenho.
Estes fatores tambm podem ser chamados de intrnsecos
(motivacionais, ou relacionados com o contedo do cargo e ao funcionrio
em si) e extrnsecos (higinicos, ou relacionados ao ambiente da
empresa).

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Vamos praticar agora?


(CESPE UNIPAMPA - ADMINISTRADOR) Segundo a teoria dos
dois fatores, proposta por Herzberg, ao conceder aumento na
remunerao de seus colaboradores, o administrador atuar em
um fator motivacional.

Esta a pegadinha mais recorrente em concursos de


Administrao! Prestem ateno: O salrio no fator motivador
segundo Herzberg, e sim fator higinico.
Se seu salrio for muito baixo, te trar insatisfao, mas se seu
salrio for bom no te motivar por si s! Fatores motivacionais seriam:

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o contedo do trabalho, a possibilidade de crescimento e aprendizado, o


reconhecimento, etc. O gabarito questo incorreta.

Teoria do Reforo

Esta teoria afirma que o reforo condiciona o comportamento. Ou


seja, de que os indivduos podem ser manipulados a se comportarem de
certa maneira, de acordo com os estmulos aplicados a eles7.
Assim, se queremos que os funcionrios cheguem sempre cedo,
deveremos instituir um prmio de assiduidade. Se quisermos que os
vendedores atinjam as metas, deveremos pagar um bnus aos que
atingirem. Esta teoria, como j devem estar pensando, uma das mais
utilizadas no meio organizacional.
A teoria do reforo no toma conhecimento do que se passa no
interior da pessoa (como as emoes, expectativas, atitudes etc.),
apenas o que acontece com o indivduo quando ele age8.
Assim, essa teoria muito criticada pelo seu aspecto manipulador
das pessoas. Apesar disso, seu impacto no renegado. Apenas no se
acredita mais que o reforo seja o nico fator que gera uma maior
motivao e, por consequncia, um melhor desempenho.

Caractersticas da Teoria do Reforo


Busca entender como A relao entre o
00000000000
O reforo uma
as conseqncias dos comportamento e tentativa de causar a
comportamentos suas conseqncias repetio ou inibio
anteriores influenciam segue uma idia de de um
as aes futuras aprendizagem cclica comportamento

7
(Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)
8
(Robbins, Organizational Behavior, 2004)

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De acordo com a teoria, as ferramentas que um gestor de pessoas


poderia utilizar iriam desde um estmulo positivo (um prmio, por exemplo)
at um estmulo negativo (uma punio).
Estmulos positivos tenderiam a reforar o comportamento, ao passo
que os estmulos negativos buscariam anular um comportamento
indesejado. As estratgias seriam quatro: reforo positivo, reforo
negativo, punio e extino.

Dar recompensa quando um


Reforo Positivo comportamento desejado ocorre

Retirar conseqncia negativa quando


Reforo Negativo um comportamento desejado ocorre

Aplicao de medida negativa quando


Punio um comportamento indesejado ocorre

Retirada de recompensas positivas


Extino quando um comportamento indesejado
ocorre

Figura 5 - Estratgias de Modificao do Comportamento

Teoria ERC (ou ERG) - Alderfer

Basicamente, esta uma adaptao da teoria da hierarquia das


necessidades de Maslow. Alderfer procurou adequar os estudos de Maslow
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para que a teoria pudesse refletir os dados empricos (os dados das
pesquisas)9.
A primeira diferena entre as duas teorias o fato de que Alderfer
condensou os nveis hierrquicos. Para ele, so apenas trs os nveis de
necessidades: de existncia, de relacionamento e de crescimento.

9
(Robbins, Organizational Behavior, 2004)

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Crescimento

Relacionamento

Existncia

O primeiro nvel existncia engloba os primeiros nveis de Maslow


(fisiolgico e segurana). J o segundo nvel relacionamento - engloba o
nvel social de Maslow e alguns fatores externos do nvel de estima.
Finalmente, o nvel de crescimento engloba os componentes internos de
estima e o nvel de autorrealizao de Maslow.
A segunda diferena entre as teorias est no fato de que, para
Alderfer, no existe uma hierarquia to rgida entre os nveis de
necessidades quanto Maslow acreditava.
Na teoria ERC, vrios nveis de necessidades podem estar sendo
estimulados ao mesmo tempo. Ou seja, a satisfao de um nvel anterior
no seria um pr-requisito para que o nvel seguinte se manifestasse.
Alm disso, na teoria ERC existe a noo de que se um nvel de
necessidade superior no for atendido, isso pode levar a pessoa a aumentar
a necessidade de nvel inferior.
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Assim, uma pessoa que no conseguisse status e reconhecimento em


seu trabalho poderia aumentar a demanda por melhores salrios, por
exemplo.

Teoria da Expectncia de Vroom.

A teoria de motivao considerada mais completa at o momento a


teoria da expectncia de Victor Vroom10. A teoria da expectncia (ou

10
(Robbins & Coulter, Administrao, 1998)

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expectativa) diz que a motivao um produto das expectativas das


pessoas em relao a suas habilidades de atingir os resultados e o valor
que elas do s recompensas.
Ou seja, o indivduo primeiro analisa se a meta que a empresa
estipulou possvel de ser atingida com seus prprios esforos. Se a meta
for inalcanvel, ou no depender do seu trabalho, no ir gerar motivao!
Aps isso, ele analisa se a recompensa desejvel, pois pode ser que o
prmio no seja atrativo para todas as pessoas da mesma forma.
Portanto, Vroom levou em considerao as diferenas pessoais, pois
cada indivduo tem uma habilidade especfica e desejos e necessidades
diferentes.
No grfico abaixo podemos ver um esquema resumido dos fatores
envolvidos. O indivduo naturalmente se faz estes questionamentos:
trabalhar mais tarde a noite far a meta ser batida? Se a meta for alcanada
ganharei um prmio interessante?

Desempenho
Trabalhar Bnus,
at tarde Bater meta prmios,
da noite individual promoo.
Esforo Resultados

Figura 6 - Teoria da Expectncia

Para Vroom, a motivao seria o resultado da soma dos seguintes


fatores ou elementos: valncia, expectativa e instrumentalidade.
Podemos ver melhor esses elementos abaixo:00000000000

Valncia Expectativa Instrumentalidade

Valor ou peso que a Probabilidade da ao Percepo de que a


pessoa d s levar ao resultado obteno de um
recompensas obtidas desejado resultado est
associado uma
recompensa

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De acordo com Macedo et al11, esta teoria sugere trs expedientes


para gerar motivao, os quais podem servir de base para a atuao do
lder:

Criar um ambiente propcio ao bom desempenho, oferecendo


treinamento, apoio e estmulo, de modo a aumentar a
expectativa;
Garantir que o bom desempenho seja recompensado com
elogios, avaliaes positivas, aumentos de salrio ou de cotas
de participao nos resultados;
Identificar as recompensas com maiores valncias.

Caractersticas da Teoria

Motivao depende da expectativa das pessoas sobre


sua habilidade de atingir resultados e conseguir
recompensas
Motivao o produto do valor previsto da recompensa
e da probabilidade de alcan-la
Vroom levou em considerao as diferenas individuais!
Cada pessoa tem seus objetivos e necessidades

Vamos praticar agora?


(CESPE MTE - ADMINISTRAO) Segundo o modelo de Vroom,
a motivao para produzir em uma entidade est calcada
estritamente nas recompensas ofertadas pela organizao.
00000000000

No modelo contingencial de Vroom a motivao funo de


trs fatores determinantes: as expectativas, as recompensas e a
relao entre as expectativas e as recompensas. O gabarito questo
errada.

11
(Macdo, Rodrigues, Johann, & Cunha, 2007)

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Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland.

De acordo com McClelland, a motivao relacionada com a


satisfao de certas necessidades adquiridas dos indivduos. Para ele, estas
necessidades seriam trs12:

Necessidade de afiliao relativas ao desejo de ter bons


relacionamentos e amizades;
Necessidade de poder ligadas ao controle e a influncia de
outras pessoas e em relao aos destinos da organizao, e;
Necessidade de realizao ligada aos desejos de sucesso,
de fazer bem algum trabalho, de se diferenciar dos outros.

Estas necessidades seriam geradas atravs da prpria experincia


das pessoas, de sua vivncia. De acordo com o autor, pessoas com uma
alta necessidade de realizao deveriam trabalhar com tarefas em que no
necessitassem do trabalho dos outros (ou seja, em tarefas em que
pudessem mostrar servio sozinhas).
Alm disso, so melhor aproveitadas em reas em que as tarefas so
difceis o bastante para motiv-las, mas no tanto que as faam perceber
que o sucesso depende da sorte ou da ajuda de outros. Assim, estas
pessoas no costumam ser boas gerentes.
J as pessoas com uma alta necessidade de poder se adequam
melhor s posies de gerncia. De acordo com McClelland, pesquisas
comprovam que a grande maioria dos ocupantes de cargos altos tm alta
necessidade de poder e baixa necessidade de afiliao.

Vamos praticar agora?


(CESPE ABIN - OFICIAL TCNICO) As organizaes modernas
devem reduzir os objetivos iniciais para satisfazer as
necessidades adquiridas, e no, ajustar o atendimento das
00000000000

necessidades adquiridas aos seus objetivos iniciais.

Pela Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland, a


motivao relacionada com a satisfao de suas necessidades
adquiridas. Estas necessidades seriam geradas atravs da prpria
experincia das pessoas, de sua vivncia.
Para o autor, estas necessidades seriam trs: Necessidade de
afiliao (se relacionar bem com os outros), de poder (controlar e
influenciar os destinos da organizao) e de realizao (atingir
determinados objetivos).

12
(Robbins, Organizational Behavior, 2004)

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No faz sentido se dizer que os objetivos devem ser reduzidos para


se encaixar nas necessidades adquiridas, pois a motivao que deve
buscar harmonizar os objetivos individuais com os organizacionais. O
gabarito questo errada.

Teoria da Equidade

Esta teoria afirma que a equidade, ou seja, a percepo de que o que


ganhamos est em linha com o que oferecemos em troca (e em relao aos
outros) um aspecto motivador. Assim, a noo de que esta relao justa
teria um impacto significativo na motivao.
De acordo com Stacy Adams, todos ns fazemos uma comparao
entre o que entregamos e o que recebemos em troca pela empresa. Se
pensarmos que estamos sendo favorecidos, nos sentiremos culpados. Se
sentirmos que estamos sendo desfavorecidos (recebendo menos do que
entregamos) teremos raiva13.
Alm disso, comparamos tambm esta relao de troca com os
nossos colegas de trabalho e at de pessoas que trabalham em outras
empresas e/ou profisses. Dessa maneira, se sentimos que a relao de
troca no tem equidade, iremos tomar alguma providncia para resolver
essa inequidade.
De acordo com Adams, existem seis possibilidades de ao frente
uma inequidade:

Mudana nas entregas, ou seja, passar a trabalhar


menos;
Mudanas nos resultados ocorre quando pessoas que
ganham por produo comeam a produzir mais com menos
00000000000

qualidade (ou seja, na pressa);


Distoro na sua percepo o indivduo pode comear a
mudar sua ideia sobre si mesmo (achava que trabalhava
pouco, mas vendo sicrano trabalhando j comeo a achar que
sou muito trabalhador);
Distoro na percepo dos outros o indivduo passa a
achar que a posio dos outros que no satisfatria;

13
(Robbins, Organizational Behavior, 2004)

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Mudana no referente Se a pessoa que nos comparamos


est em situao melhor, podemos passar a nos comparar com
algum que est pior do que ns mesmos;
Sair do jogo por exemplo: sair do emprego atual.

Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoeficcia)

Ser que funcionamos melhor quando procuramos fazer o nosso


melhor ou quando temos uma meta especfica? De acordo com Locke14, a
inteno de atingir um objetivo um grande fator motivador.
Ou seja, quando temos uma meta em mente, e aceitamos essa meta,
tendemos a conseguir resultados melhores do que quando apenas
tentamos o nosso melhor. Alm disso, quanto mais difcil a meta, melhor
ser o nosso desempenho (desde que, obviamente, aceitemos a meta, ou
seja, realmente tentemos atingi-la).
Outro fator importante a retroao. Se soubermos como estamos
nos saindo, diz a teoria, tenderemos a obter melhores resultados. Assim, a
retroao afetaria o desempenho. Este um fato bastante intuitivo, no
mesmo?
Locke tambm cita como um fator motivador a Autoeficcia. De
acordo com o autor, essa caracterstica seria a habilidade que as pessoas
podem ter de acreditar que sero capazes de atingir os resultados de uma
atividade.
Se realmente acreditamos em nossa habilidade de realizar uma
tarefa, a teoria afirma, tenderemos a nos motivar e conseguir melhores
resultados. Indivduos com um alto nvel de Autoeficcia tendero a ter
resultados melhores do que pessoas com baixo nvel de Autoeficcia.
De acordo com Yassuda e outros15, 00000000000

A teoria da Autoeficcia prev que o nvel de


confiana do indivduo em suas habilidades um
forte motivador e regulador de seus
comportamentos. Bandura defende que o indivduo
que se percebe capaz de realizar uma determinada
tarefa, faz maior esforo para realiz-la, tem maior
motivao para conclu-la e persevera mais tempo

14
(Locke, 1968) apud (Robbins, Organizational Behavior, 2004)
15
(Yassuda, Lasca, & Neri, 2005)

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na sua realizao do que o indivduo com baixa


Autoeficcia.

Motivao e o Contrato Psicolgico

O contrato psicolgico considerado um vnculo que liga os


empregados s organizaes16. Este contrato derivado de um
conjunto de expectativas das partes relacionadas com as necessidades
tanto dos empregados quanto das empresas.
Este tema importante porque so associados resultados positivos
quando este contrato cumprido e resultados negativos quando estes so
descumpridos17. Dentre os fatores positivos teramos: o aumento do
empenho, satisfao no trabalho, comportamentos de cidadania
organizacional e a inteno de continuar na empresa.
J os resultados negativos do descumprimento do contrato
seriam: diminuio do empenho e aumento do absentesmo, dentre
outros.
Para Guzzo e Nooan18,
Os Contratos Psicolgicos podem ser entendidos
como o conjunto dos termos altamente subjetivos
e especficos para cada empregado, termos estes
que podem ser elementos concretos (salrio,
condies de trabalho) ou abstratos (segurana,
desafio pessoal) de uma relao de troca entre
empregado e empregador.
Esta relao de troca, expressa no contrato, teria seu incio no
processo de recrutamento e seleo do empregado e se prolongaria por
toda a durao do vnculo do empregado com a organizao19.
Todos ns temos certas expectativas ao entrar em uma organizao,
no mesmo? As empresas tambm tm certas expectativas ao nos
00000000000

contratar. Quando estas expectativas mtuas so cumpridas, existe um


equilbrio e o desempenho individual e organizacional maior.
Quando isto no ocorre, temos uma queda na motivao dos
empregados e problemas na relao da empresa com os empregados.

16
(Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
17
(Leiria, Palma, & Cunha, 2006)
18
(Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
19
(Lester e Kickul, 2001) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)

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O Contrato psicolgico permitiria, assim, tanto ao empregado como


ao empregador, preencher os espaos em branco deixados pelo contrato
formal de trabalho20.
Uma classificao muito conhecida dos contratos psicolgicos a de
MacNeil. Para este autor, os contratos so divididos entre os contratos
transacionais e relacionais21.
De acordo com o autor,
Acordos transacionais so aqueles que
apresentam termos de troca bem definidos,
normalmente termos monetrios, especficos e com
tempo de durao definido, assim como contratos
entre os donos de equipamentos caros e complexos
(ex: aquecedores e refreadores de ambientes) e as
companhias que vendem estes equipamentos. Os
contratos relacionais, por sua vez, so menos
definidos do que os transacionais. Seus termos
so mais abstratos, tendem a no apresentar
fcil monetarizao e costumam dizer respeito
relao entre o indivduo e a organizao.
Por exemplo, receber o salrio prometido est
relacionado ao contrato transacional, j ser
tratado com respeito por um superior est
relacionado ao contrato relacional.
Desta maneira, todo contrato psicolgico tem uma parte relacional e
outra parte transacional. A empresa determina que o empregado fique, por
exemplo, um nmero de horas diariamente na empresa (parte
transacional), mas tambm espera um comprometimento especial do
funcionrio que chamamos de vestir a camisa que seria a parte
relacional.
Do mesmo modo, o empregado espera receber certo valor mensal de
salrio (parte transacional), mas tambm espera ter oportunidades de
crescimento profissional na empresa (parte relacional).
00000000000

O equilbrio entre a parte relacional e a parte transacional depender


das aes e polticas de Recursos Humanos da organizao, que deve
inserir aspectos mais bsicos com aspectos ligados s necessidades mais
avanadas dos indivduos22.

20
(Rousseau, 1995) apud (Leiria, Palma, & Cunha, 2006)
21
(MacNeil, 1985) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
22
(Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)

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Empoderamento ou Empowerment

O empowerment, ou empoderamento, o processo de


fortalecimento do papel das pessoas e equipes dentro de uma organizao.
De acordo com Slack23,
O empowerment significa dar ao pessoal a
autoridade para fazer mudanas no trabalho em si,
assim como na forma em que ele
desempenhado.
Deste modo, busca-se ampliar as responsabilidades e autoridades
para que estes possam tomar suas decises e agir24.
O empowerment surgiu na segunda metade do sculo XX, como uma
possvel soluo para empresas que operavam ainda com modelos
burocrticos e baseados na hierarquia, na formalidade e na cadeia de
comando rgida como base do controle no ambiente de trabalho.
Estes ambientes de trabalho tradicionais geram uma desmotivao e
uma alienao do trabalhador, pois este no entende qual o objetivo geral
da organizao, nem se sente parte importante da empresa.
O modelo burocrtico, tradicional, no proporciona uma liberdade
para que estes funcionrios possam contribuir com ideias e tomar decises
sobre o prprio trabalho. De acordo com o modelo tradicional, deveria
existir uma separao entre a tomada de deciso (feita pela cpula) e a
execuo das tarefas (feita pelos trabalhadores da base).
Entretanto, no atual contexto da nossa sociedade, a maior
preocupao das organizaes com o conhecimento agregado que os seus
empregados detm e podem oferecer para a organizao, de modo que
esta consiga atuar com maior competitividade e atingir seus objetivos
estratgicos. O empowerment , assim, um instrumento de liberao das
foras criativas dos trabalhadores.
De acordo com Sykes, Simpson e Shipley25, as principais diferenas
entre uma organizao clssica e uma organizao ps-moderna seriam,
00000000000

23
(Slack, 1997) apud (Rodrigues & Santos, 2001)
24
(Chiavenato, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas
organizaes, 2004)
25
(Sykes, Simpson & Shipley, 1997) apud (Rodrigues & Santos, 2001)

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Organizao Clssica Organizao Ps-moderna

Estrutura simples (relativamente) Complexa (fronteiras indistintas)


Hierrquica (comunicao Horizontalizada (redes de
vertical) trabalho)
Mecnica (linear e interligada) Hologrfica (grupos de trabalho
Causalidade linear assumida autnomos integrados pela
(lgica) cultura)
Objetiva, soluo ordenada de Indeterminada (capacitada para
problemas decises, instvel e imprevisvel)
Imutvel Causalidade mtua (pensamento
sistmico)
Entendimento subjetivo
Espontaneamente mutvel

Figura 7 - Fonte: (Sykes, Simpson & Suipley, 1997) apud (Rodrigues & Santos, 2001)

Desta maneira, o empowerment est diretamente relacionado com a


delegao e a descentralizao de poder dentro da empresa26. A ideia por
trs deste conceito a de que o funcionrio que lida diretamente com o
problema ter melhores condies de tomar uma deciso acertada e,
principalmente, no tempo necessrio.
Portanto, a empresa que decide implantar o empowerment deve
delegar poder aos funcionrios e servidores que trabalham diretamente no
cho de fbrica, ou seja, que esto na base da pirmide, atendendo os
clientes, supervisionando o funcionamento das atividades, etc.
Desta forma, estes tero mais autoridade e responsabilidade nos
assuntos operacionais que lidam diariamente. Esta maior participao e
autonomia dos empregados acabam gerando uma maior motivao e,
consequentemente, melhores resultados.
Isto ocorre porque as pessoas sentem-se mais importantes e sentem
00000000000

tambm que suas ideias so ouvidas e que elas fazem parte da tomada de
decises. Como participam das discusses das alternativas de resoluo de
problemas e das metas, acabam comprometendo-se mais com os
resultados.
Atualmente, o empowerment vem sendo mais utilizado nas empresas
por dois motivos principais: o primeiro a necessidade, no ambiente
dinmico e competitivo em que vivemos, de tomar as decises de modo
mais rpido.

26
(Robbins & Coulter, Administrao, 1998)

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O segundo que o processo de downsizing dos anos 80 e 90 do sculo


passado deixou as empresas com uma estrutura mais achatada, portanto
o gerente no teve outra alternativa a no ser delegar poder aos seus
subordinados27.
Alguns autores apresentam o empowerment como um contraponto
ao estilo de comando e controle, que seria caracterstico do modelo
burocrtico tradicional28.

Modelo de
Empowerment

Estes dois estilos de gesto (empowerment e comando e controle)


poderiam ser relacionados a dois tipos de comprometimento. No
comprometimento externo, o funcionrio tem pouco controle sobre o
seu destino. J no comprometimento interno, o funcionrio possui
autonomia decisria sobre seu trabalho29.
De acordo com Argyris30, os tipos de comprometimentos seriam,

00000000000

27
(Robbins & Coulter, Administrao, 1998)
28
(Rodrigues & Santos, 2001)
29
(Rodrigues & Santos, 2001)
30
(Argyris, 1998) apud (Rodrigues & Santos, 2001)

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Comprometimento Externo Comprometimento Interno

Atividades so definidas por Indivduos definem atividades


outros Indivduos definem o
O comportamento necessrio comportamento necessrio
para realizar as atividades para realizar as atividades
definido por outros Gerncia e indivduos, em
Metas de desempenho so conjunto, definem metas de
definidas pela gerncia desempenho que so
A importncia da meta desafiantes para o indivduo
definida por outros Indivduos definem a
importncia da meta

Figura 8 - Fonte: (Argyris, 1998) apud (Rodrigues & Santos, 2001)

Entretanto, o empowerment no funciona em todas as organizaes,


nem em todos os setores. Para que os funcionrios possam receber estas
autoridades e responsabilidades maiores, necessrio um esforo de
capacitao e treinamento.
Portanto, um processo de empowerment deve ser iniciado com uma
preocupao de preparar estes funcionrios para tomar mais decises e
agir com mais liberdade.
Para Chiavenato31, o empowerment aumenta o controle dentro da
organizao, incrementando a autoestima das pessoas e aumentando a
qualidade dentro da organizao.
Assim, o empowerment busca captar a energia, esforo e criatividade
de todos os membros da empresa e canalizar estas para os objetivos
organizacionais. De acordo com Kanter32, existem nove princpios para o
empowerment funcionar:
1. Dar s pessoas um trabalho em que elas se sintam
00000000000

importantes;
2. Dar s pessoas plena autoridade e responsabilidade,
independncia e autonomia em suas tarefas e recursos;
3. Permitir que as pessoas tomem decises a respeito de seu
trabalho;

31
(Chiavenato, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas
organizaes, 2004)
32
(Kanter, 1983) apud (Chiavenato, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizaes, 2004)

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4. Dar visibilidade s pessoas e proporcionar reconhecimento


pelos seus esforos e resultados;
5. Construir relacionamentos entre as pessoas, ligando-as com
pessoas mais importantes e apoiando-as atravs de lderes e
impulsionadores;
6. Mover a informao em todos os nveis. Informao poder e
habilita as pessoas a penar e a agir melhor;
7. Pedir a opinio das pessoas a respeito dos assuntos de
trabalho. Fazer com que elas se sintam as donas dos processos
de trabalho. Fazer com que elas tenham orgulho de pertencer
organizao;
8. Acentuar a colaborao e o esprito de equipe. Empoderar
pessoas empoderar equipes;
9. Ajudar as pessoas empoderadas a empoderar as demais.

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Questes Comentadas

1. (ESAF ANAC ANALISTA 2016) possvel admitir que alguns


procedimentos podem ser adotados para motivar pessoas. Entre
as possibilidades podemos destacar os itens abaixo, exceto:
a) reconhecimento e recompensa pelo bom trabalho.
b) remunerao como fator nico.
c) perspectivas de crescimento profissional.
d) investimento no desenvolvimento dos indivduos e das
equipes.
e) benefcios que assegurem o bem-estar fsico e psicolgico dos
funcionrios.

A questo trata dos instrumentos que podem ser utilizados pelos


gestores para motivar seus funcionrios. A questo que deve ser apontada
como o gabarito a letra B, pois a remunerao nunca pode ser vista como
nico fator motivador.
Algumas teorias motivacionais nem consideram a remunerao como
um fator motivador, como a de Herzberg, pois seria um fator extrnseco
que evitaria a insatisfao, mas no traria motivao.
A viso de que o salrio seria o fator nico de motivao muito
antiga e deriva da noo do homo economicus, j desacreditada. Deste
modo, o gabarito mesmo a letra B.

2. (ESAF ANAC TCNICO 2016) Analise as teorias da


motivao do comportamento humano na primeira coluna,
correlacione com a correspondente explicao na segunda
coluna e assinale a opo correta.
00000000000

FASES DETALHAMENTO

1 - Teoria da ( ) As necessidades subjacentes a toda a motivao humana


Motivao - Higiene podem ser organizadas numa escala crescente de necessidades
de Herzberg fisiolgicas, necessidades de segurana, necessidades sociais,
necessidades do ego ou da autoestima e necessidade de
realizao pessoal.

2 - Teoria do ( ) A motivao composta de duas dimenses no


Condicionamento e relacionadas: os aspectos e atividades do trabalho que podem
Reforo Operantes impedir a satisfao, mas que no influenciam os empregados
a crescerem e se desenvolverem, e os aspectos e atividades
relacionados ao trabalho que efetivamente encorajam esse
desenvolvimento.

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3 Hierarquia das ( ) As pessoas so motivadas a produzir quando percebem que


necessidades de seus esforos as levaro a um desempenho bem-sucedido e
Maslow obteno das recompensas almejadas, tendo clareza do
caminho para uma meta ou objetivo.

4 Teoria da ( ) Embora o comportamento possa ser inicialmente aleatrio,


Equidade medida que o indivduo explora o meio ambiente e reage a ele,
certos comportamentos sero reforados e subsequentemente
repetidos.

5 Teoria das ( ) O modelo supe que a motivao uma funo de trs


Expectativas componentes: uma expectativa de esforo-desempenho, no
sentido de que um esforo maior trar um bom desempenho;
uma percepo de desempenho resultado, no sentido de que
um bom desempenho trar certos resultados ou recompensas;
e o valor ou atrao de uma certa recompensa ou resultado para
a pessoa.

6 - Teoria da ( ) As pessoas comparam a proporo entre esforos e


Motivao pelo recompensas com as relaes input-resultados de outras
Caminho-Meta pessoas que sejam vistas como comparveis. Se o indivduo
enxergar a relao como desigual, haver uma tentativa de
restaurar a igualdade, seja trabalhando com uma eficcia
reduzida, ou tentando obter recompensas maiores atravs de
outros meios.

a) 1, 2, 3, 4, 5, 6.
b) 3, 1, 6, 2, 5, 4.
c) 3, 2, 4, 5, 1, 6.
d) 2, 6, 5, 4, 3, 1.
e) 4, 6, 1, 2, 5, 3.

A primeira descrio trata da hierarquia das necessidades humanas,


tema que est associado teoria de Maslow. J a segunda descrio
menciona os dois fatores (motivadores e higinicos), que so a base da
teoria de Herzberg. 00000000000

A terceira descrio muito bvia, pois menciona no trecho tendo


clareza do caminho para uma meta ou objetivo, a associao com a
teoria do caminho-meta. A quarta frase trata do reforo condicionante,
cerne da teoria do reforo.
Finalmente, temos a quinta frase mencionando os elementos da
teoria da expectativa de Vroom. Esta teoria da expectncia (ou expectativa)
diz que a motivao um produto das expectativas das pessoas em relao
a suas habilidades de atingir os resultados e o valor que elas do s
recompensas.
Finalmente, a ltima descrio est alinhada com a teoria da
equidade e pode ser claramente verificada no trecho Se o indivduo

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enxergar a relao como desigual, haver uma tentativa de restaurar


a igualdade. Portanto, o gabarito mesmo a letra B.

3. (ESAF MIN. TURISMO ANALISTA 2014) Herzberg props a


Teoria dos Dois Fatores como uma forma de explicar como o
ambiente de trabalho e o prprio trabalho interagem para
produzir motivao. Uma importante aplicao da Teoria dos
Dois Fatores a tcnica de enriquecimento do trabalho tambm
proposta por Herzberg. Avalie as afirmativas a seguir e assinale
a opo correta.
I. O enriquecimento de tarefas consiste em uma constante
substituio de tarefas mais simples e elementares do cargo por
tarefas mais complexas.
II. Uma das possibilidades do enriquecimento de tarefas o
acompanhamento do crescimento individual de cada empregado.
III. O enriquecimento das tarefas reduz o absentesmo e
aumenta a rotatividade de pessoal.
a) Somente II est correta.
b) Somente I e II esto corretas.
c) Somente I e III esto corretas.
d) Somente II e III esto corretas.
e) I, II e III esto corretas.

O enriquecimento das tarefas consiste exatamente disto: tornar o


trabalho desafiante para o trabalhador, atravs da troca de atividades
simples por atividades mais complexas.
A segunda frase tem uma redao meio confusa. O enriquecimento
das tarefas s pode ser feito atravs de um acompanhamento do
crescimento de cada funcionrio. Afinal, s podemos dar tarefas mais
00000000000

complexas para aqueles trabalhadores que esto prontos para estas


tarefas, no verdade?
Entretanto, o acompanhamento por si s no uma forma ou
possibilidade de enriquecimento das tarefas, mas sim uma atividade
correlata. Apesar disso, a banca considerou a frase como correta.
Finalmente, a ltima frase est claramente errada. O enriquecimento
das tarefas reduz a rotatividade, no aumenta. O gabarito foi mesmo a
letra B.

4. (ESAF MIN. FAZENDA ANALISTA 2014) A motivao para o


trabalho tem razes no indivduo, na organizao, no ambiente
externo e na prpria situao do pas e do mundo em

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determinado momento. Logo, os aspectos que interferem na


motivao podem ser externos s pessoas, ou internos,
derivados dos instintos (forma inconsciente), e dos desejos
criados (forma consciente). Assim, colocadas essas ideias, pode-
se entender que a motivao um impulso que vem de dentro,
isto , que tem suas fontes de energia no interior de cada pessoa.
No entanto, os impulsos externos do ambiente so
condicionantes do comportamento de cada indivduo, o que
tambm afeta o nvel motivacional.
A motivao.
a) totalmente derivada e se origina nos instintos inconscientes
do indivduo.
b) decorre exclusivamente de aspectos externos, como os
desejos criados conscientemente.
c) independe de condicionantes internos do ambiente, do pas e
do mundo.
d) tem sua origem unicamente na situao do mundo em
determinado momento.
e) vem do interior de cada pessoa, mas sofre condicionamentos
externos.

A motivao para o trabalho deriva da prpria pessoa, mas tambm


da instituio em que ela trabalha, do seu ambiente. Assim, os elementos
que afetam a motivao podem ser internos ao indivduo e externos,
derivados do ambiente.
Portanto, a motivao vem de dentro de cada um, mas os estmulos
e incentivos externos tambm afetam o nvel motivacional. O gabarito a
letra E.

5. (ESAF DNIT TCNICO 2013) Para Spector (2007) a


00000000000

motivao um estado interior que leva uma pessoa a emitir


determinados tipos de comportamentos. Sobre motivao,
correto afirmar:
a) a motivao extrnseca encontra-se no interior de cada pessoa
e est normalmente associada a um desejo. O desejo que
impulsiona os indivduos para uma ao.
b) segundo a definio de motivao intrnseca, as pessoas
somente podem ser motivadas por outra pessoa, o individuo no
capaz de motivar-se sozinho.
c) motivos cognitivos so baseados no conhecimento, nas
opinies ou crenas de uma pessoa.

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d) Maslow define cinco necessidades bsicas para o


comportamento humano: fisiolgicas, segurana, conhecimento,
estima e poder.
e) a necessidade de poder positiva quando o gerente quer
comandar o grupo pela persuaso e convencimento de suas
ideias e negativa quando utiliza o poder para manipular o grupo.

A letra A est errada, pois est descrevendo a motivao intrnseca


(que vem de dentro) e no a motivao extrnseca (que vem de fora). Como
podemos ver, a banca trocou os conceitos tambm na letra B. Nesta frase,
ela apresenta o conceito de motivao extrnseca e diz que est relacionada
com a motivao intrnseca. Assim, esta opo tambm est errada.
J a letra C est correta. Nossos motivos podem ser diversos,
baseados na emoo, no conhecimento (cognitivos) ou em aspectos fsicos
ou biolgicos.
A letra D est incorreta, pois no so estas as cinco necessidades de
Maslow. Este autor definiu as seguintes necessidades humanas:
fisiolgicas, seguranas, sociais, de estima e de autorrealizao.
A letra E est errada tambm. McClelland realmente via duas faces
para a necessidade de poder: uma positiva e outra negativa. Mas esse
aspecto de comando ou submisso seria o lado negativo, no o lado
positivo como a banca descreveu. O gabarito mesmo a letra C.

6. (ESAF STN ANALISTA 2013) A respeito das Teorias sobre


motivao, correto afirmar que:
a) Frederick Herzberg focalizou a questo da satisfao para
formular sua teoria. Segundo ele, existem dois fatores que
explicam o comportamento das pessoas no trabalho: fatores
higinicos e fatores motivacionais.
b) David McClelland desenvolveu uma teoria tomando como eixo
00000000000

a questo das necessidades humanas. Para ele, tais


necessidades esto organizadas hierarquicamente, e a busca
para satisfaz-las o que nos motiva a tomar alguma direo.
c) a teoria da expectativa de J. Stacy Adams relaciona
desempenho com recompensa.
d) Maslow tomou como eixo de sua teoria a questo das
necessidades. Diferentemente de McClelland, ele argumenta que
no nascemos com necessidades, elas so adquiridas
socialmente, ou seja, a diferena que Maslow diz que as
necessidades podem ser aprendidas.
e) a teoria da equidade de Victor Vroom considera que nos
sentiremos mais ou menos motivados para o trabalho na medida

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em que percebemos ou no a presena da justia, da igualdade


nas relaes do trabalho.

A letra A est perfeita e o nosso gabarito. Inicialmente a Esaf tinha


lanado o gabarito como a letra B, mas acabou alterando corretamente os
recursos dos candidatos.
A letra B est mesmo errada, pois a teoria de McClelland no
apresenta esse aspecto da hierarquia. Isto uma caracterstica da teoria
de Maslow apenas.
J a letra C e a letra E esto com os conceitos trocados pela banca.
A letra C descreve o conceito da teoria de expectativa (de Vroom) e a letra
E apresenta o conceito da teoria da equidade (de Adams). Assim, as duas
alternativas esto equivocadas.
Finalmente, a letra D est incorreta porque Maslow acreditava que
sim nascemos com as necessidades, ou seja, so inatas. O gabarito a
letra A.

7. (ESAF STN ANALISTA 2013) No mundo atual, as


organizaes vivem mudando seus modos de gerir pessoas,
mudando suas estratgias, repensando suas estruturas. Para dar
conta desse mundo em constante mudana, as organizaes
precisam de pessoas motivadas para alcanar os resultados
esperados. correto afirmar que:
a) lderes positivos, boa comunicao e interao em um
ambiente saudvel, assim como a participao dos grupos
familiares e sociais, a cultura e a origem, contribuem
sobremaneira para que se obtenha influncia positiva na direo
da motivao.
b) verifica-se que aquilo que motiva uma pessoa pode motivar
outra, visto que cada pessoa possui um conjunto de valores e
crenas, interesses e necessidades diferentes.
00000000000

c) as pessoas so motivadas pelo que seja exgeno ao seu


prprio ser, e o seu aproveitamento em prol da realizao de
feitos variam de pessoa para pessoa.
d) os meios externos apresentados aos indivduos constituem-se
em si formas de motivao.
e) a motivao das pessoas influenciada pela cultura, valores
e crenas da organizao, assim aquilo que motiva uma pessoa
na organizao motiva a outra.

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A letra A est correta. Todos esses aspectos podem aumentar a


motivao dos membros de uma organizao. So elementos positivos.
Este o nosso gabarito.
J a letra B no faz sentido. A primeira parte da frase est correta,
naturalmente, mas a segunda parte da frase no coerente com a primeira
parte.
O que me motiva pode motivar voc, no mesmo? Entretanto, isto
no ocorre por causa de nossas diferenas, mas sim por causa de nossas
semelhanas, concorda?
A letra C est tambm errada. Ns somos motivados pelos aspectos
internos, intrnsecos ou endgenos (e no exgenos ou externos). Pelo
mesmo motivo, a letra D est igualmente errada.
Finalmente, a letra E est incorreta porque nem tudo o que motiva
uma pessoa ir motivar outro membro da organizao. O gabarito mesmo
a letra A.

8. (ESAF RFB ANALISTA 2012) Na questo abaixo, selecione


a opo que melhor representa o conjunto das afirmaes,
considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa
errada.
I. Os fatores motivacionais, mesmo que mantidos, no so os
responsveis pela reteno das pessoas nas organizaes.
II. um pressuposto do processo de motivao humana que o
comportamento humano orientado para objetivos pessoais.
III. Em relao ao ciclo motivacional humano, uma necessidade
pode ser satisfeita ou frustrada, no sendo possvel nenhuma
forma de compensao.
a) E - E - C
b) C - E - E
00000000000

c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C - E

A primeira afirmativa est incorreta, apesar de sua redao


tortuosa deixar margem a dvidas dos candidatos. Os fatores
motivacionais, naturalmente, afetam a permanncia ou no das pessoas no
trabalho. J a segunda frase est correta. Todos ns buscamos realizar
nossos objetivos pessoais. Assim, o comportamento dos indivduos
orientado para os seus prprios objetivos.

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Finalmente, a terceira frase est errada, pois as necessidades podem


sim ser satisfeitas, frustradas ou compensadas. O gabarito , assim, a
letra E.

9. (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Sobre o tema motivao, clima


e cultura, podemos afirmar corretamente que:
a) um funcionrio satisfeito tambm est, necessariamente,
motivado.
b) anlises de clima no se prestam para orientar polticas de
recursos humanos.
c) cultura e clima organizacional so variveis independentes
entre si, que no se comunicam.
d) de uma forma geral, os elementos da cultura podem ser
alterados no curto prazo.
e) o salrio, isoladamente, no se constitui em um fator
motivacional.

A letra A uma pegadinha bsica de concursos. Satisfao no


motivao! A letra B est, obviamente, errada, pois o clima organizacional
um aspecto importante na gesto de RH.
A letra C tambm est errada, pois o clima , em certo aspecto, uma
reao cultura organizacional. A letra D tambm est errada, pois a
cultura no facilmente modificvel. J a letra E est perfeita, de acordo
com Herzberg, e o nosso gabarito.

10. (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) So


caractersticas das teorias motivacionais de Maslow e Herzberg,
respectivamente:
a) as necessidades humanas podem ser colocadas em uma
00000000000

hierarquia de importncia; e h uma alta correlao entre a


necessidade de realizao e o desenvolvimento eficaz da
organizao.
b) as necessidades mais bsicas do homem so as fisiolgicas e
as de segurana; e os administradores com grande poder usam
esses poderes mais em benefcios de si prprios que da
organizao.
c) as necessidades obedecem a uma hierarquia que pode ser
influenciada pela cultura; os fatores motivadores relacionam-se
com o contexto do trabalho.

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d) uma necessidade satisfeita no motiva mais o


comportamento; e existem fatores que no motivam, mas que
contribuem para a insatisfao se no esto presentes.
e) a motivao gera grande necessidade de feedback para a
organizao; e um homem motivado deixa de se importar com as
pequenas dificuldades do dia-a-dia, ainda que sejam perenes.

A alternativa que corretamente refere-se as duas teorias a letra D.


De acordo com a teoria de Maslow, uma necessidade que j foi satisfeita
no motivadora. E, de acordo com Herzberg, existem fatores que no so
motivadores (higinicos), mas que podem trazer insatisfao se no
estiverem presentes (bom salrio, por exemplo). O gabarito mesmo a
letra D.

11. (FCC TRE-PB ANALISTA 2015) A palavra motivao refere-


se ao impulso que leva ao, seja ele interno ou externo. Nesse
sentido, em um ambiente de trabalho, pode-se identificar a
motivao intrnseca dos colaboradores, bem como a motivao
extrnseca, sendo esta ltima gerada, na maioria dos casos,
por processos de:
(A) identificao das necessidades individuais e do grupo.
(B) interao e reconhecimento.
(C) reforo e punio.
(D) avaliao e capacitao.
(E) mapeamento e neutralizao de comportamentos adversos.

O termo motivao extrnseca j indica que se trata de um conceito


relacionado aos fatores externos ao indivduo, elementos que se originam
no ambiente externo e influencionam a motivao da pessoa.
00000000000

Utilizando um caso hipottico, a pessoa no gosta muito da atividade


que est fazendo, mas existe a oferta pela empresa em que ela trabalha
de um bnus salarial para que venha a desempenhar bem a atividade.
Desta forma, esse aspecto externo pode ser positivo (como no caso
citado) ou negativo, como a ameaa de uma demisso no caso de um
projeto que no seja cumprido no tempo acordado.
De acordo com a teoria do reforo, as ferramentas que um gestor de
pessoas poderia utilizar iriam desde um estmulo positivo (um prmio, por
exemplo) at um estmulo negativo (uma punio). Desta forma, o gabarito
da questo a letra C.

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12. (FCC TRE-AP TCNICO 2015) Herzberg e seus associados


desenvolveram um modelo de motivao baseado em fatores
motivacionais e de
(A) expectativa.
(B) autorrealizao.
(C) manuteno.
(D) valncia.

(E) reforo intermitente.

O termo que costuma ser utilizado pelos principais autores quando


descrevem a teoria de Herzberg fatores "higinicos". Estes fatores
influenciam a insatisfao, ou seja, podem gerar insatisfao se forem
negativos, mas no geram satisfao se forem positivos.
A banca apresentou, portanto, um termo que menos utilizado
(manuteno) como traduo ao termo higinico, mas que est correto. A
letras A e D esto relacionadas com a teoria da expectativa. A letra D est
associada a teoria de Maslow. Finalmente, a letra E est relacionada a teoria
do reforo. O gabarito mesmo a letra C.

13. (FCC TRE-AP ANALISTA 2015) As cinco necessidades


bsicas de Maslow foram substitudas por Alderfer em sua teoria
da motivao, por trs necessidades a saber: necessidades de
existncia, relacionamento e
(A) credibilidade.
(B) confiana.
(C) conscincia do eu.
(D) conscincia do outro.
(E) crescimento. 00000000000

A teoria de Alderfer mesmo uma adaptao da teoria da hierarquia


das necessidades de Maslow. A primeira diferena entre as duas teorias
o fato de que Alderfer condensou os nveis hierrquicos. Para ele, so
apenas trs os nveis de necessidades: de existncia, de relacionamento e
de crescimento.
O nvel de existncia abrange os primeiros nveis de Maslow,
fisiolgico e segurana. O nvel de relacionamento engloba o nvel social de
Maslow e alguns fatores externos do nvel de estima. Finalmente, o nvel
de crescimento engloba os componentes internos de estima e o nvel de
autorrealizao de Maslow. Portanto, o gabarito mesmo a letra E.

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14. (FCC TRE-AP ANALISTA 2015) Considere a seguinte


afirmao acerca da motivao no trabalho: O homem mdio
no gosta do trabalho e o evita". Tal preceito
(A) no encontra suporte em nenhuma das teorias
motivacionais, pois a premissa de todas de que o dispndio de
esforo no trabalho algo natural.
(B) a base das chamadas teorias de processo, que buscam
explicar como os processos cognitivos se sobrepem ao
comportamento instintivo do ser humano.
(C) uma das pressuposies da Teoria X de MacGregor, que, ao
contrrio da Teoria Y, traduz a concepo negativa da natureza
humana.
(D) est presente na Teoria da Hierarquia das Necessidades
Humanas, de Maslow, que preconiza que o nico fator
motivacional autntico a satisfao das necessidades bsicas
(fisiolgicas e de segurana).
(E) foi consolidada com o advento da Teoria ERC, de Clayton
Alderfer, de acordo com a qual a motivao movida
majoritariamente pelo medo e, apenas em pequena escala, pela
busca de realizao.

A questo trata da teoria X e Y de McGregor. Esse autor trouxe a ideia


de que existem dois modos de se ver as pessoas. Uma seria mais positiva
e moderna (a teoria Y, baseada na confiana nos indivduos), e a outra
seria negativa e antiquada (teoria X, baseada na desconfiana)33.
Pela teoria X, as pessoas seriam naturalmente preguiosas,
pouco ambiciosas e sem iniciativa prpria. A ideia a de que o ser
humano no gosta de trabalhar e ir fazer o menor esforo possvel.
J a teoria Y seria mais embasada na confiana nas pessoas! Nesta
00000000000

situao, o gestor acredita que seus funcionrios so ambiciosos, gostam


de trabalhar, tm capacidade de decidir e iniciativa. Dessa forma, o
gabarito a letra C.

15. (FCC DPE-RR ADMINISTRADOR 2015) Considere que


determinada organizao pretenda incrementar os fatores
motivacionais de sua equipe, utilizando, como base, a Teoria
Bifatorial desenvolvida por Herzberg. Nesse contexto, a elevao
do salrio dos seus colaboradores constituiria um fator

33
(Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)

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(A) extrnseco, gerador de satisfao pelo reconhecimento da


importncia relativa do trabalho.
(B) de motivao, associado a sentimentos positivos
relacionados ao cargo.
(C) intrnseco, ligado autorrealizao e crescimento
profissional.
(D) de higiene, que previne a insatisfao, mas no
considerado um fator de motivao.
(E) endgeno, associado satisfao de necessidades sociais.

De acordo com a teoria de Herzberg, o salrio no um fator


motivador, mas sim um fator higinico. Estes fatores influenciam a
insatisfao, ou seja, podem gerar insatisfao se forem negativos, mas
no geram satisfao se forem positivos.
De modo geral nessa teoria, os fatores externos, gerados no
ambiente de trabalho, so fatores higinicos. O gabarito a letra D.

16. (FCC TRE-SE ANALISTA 2015) Para criar satisfao e


motivao, uma organizao pode atribuir ao indivduo trabalhos
estimulantes, responsabilidades e possibilidades de ascenso na
carreira. Tais aes so capazes de motivar e orientar o
comportamento positivo dos funcionrios no trabalho por
atender
(A) s necessidades humanas de igualdade, relacionadas s
recompensas justas pelos esforos desempenhados.
(B) aos fatores motivacionais extrnsecos, relativos ao ambiente
e condies de trabalho.
(C) s necessidades humanas sociais, relativas vida associativa
do funcionrio. 00000000000

(D) aos fatores motivacionais intrnsecos, relacionados ao


contedo prprio do cargo.
(E) s necessidades humanas de existncia, relacionadas
segurana e estabilidade profissional.

Se a instituio oferece trabalhos estimulantes, responsabilidades e


possibilidades de ascenso na carreira ao empregado, est buscando
atender aos aspectos intrnsecos da motivao, relacionados com os fatores
motivacionais da teoria de Herzberg. O gabarito a letra D.

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17. (FCC CNMP ANALISTA 2015) Segundo a Teoria de


Herzberg, considerado Fator Motivacional:
(A) Melhorar os mveis e a decorao do ambiente de trabalho.
(B) Conceder anualmente um aumento salarial para os
empregados com melhor desempenho.
(C) Desenvolver uma nova poltica de gesto na empresa.
(D) Fornecer mais responsabilidade e maior autonomia para as
pessoas no trabalho.
(E) Aumentar a periodicidade de confraternizaes na empresa.

Para Herzberg, os fatores motivacionais so aqueles derivados dos


fatores internos (ou intrnsecos), como o contedo do trabalho, o
reconhecimento dos colegas, a possibilidade de crescimento profissional, a
realizao em fazer uma tarefa bem-feita, dentre outros.
Vejam que somente a letra D nos traz um aspecto relacionado com o
contedo do cargo e com a possibilidade de crescimento pessoal. Os demais
itens da questo, como a decorao do ambiente de trabalho e os aumentos
salariais so, de acordo com Herzberg, fatores higinicos. Assim, o gabarito
mesmo a letra D.

18. (FCC CNMP ANALISTA 2015) O uso das teorias sobre


Motivao visto como sada para melhorar o desempenho e a
satisfao dos trabalhadores. Tendo em vista essa temtica,
correto:
(A) A teoria de 2 Fatores diferencia-se das demais por
reconhecer a capacidade de planejamento do ser humano e
aplicvel na gesto compartilhada de carreiras.
(B) O tema central da Teoria da Expectativa definido pela razo
entre o esforo e a recompensa que o indivduo percebe na
00000000000

situao profissional.
(C) A Teoria da Equidade, que envolve o trinmio valncia-
expectativa-fora, considerada uma teoria de processo, e no
simplesmente de contedo, pois identifica relaes entre
variveis dinmicas que explicam o comportamento humano das
pessoas no trabalho.
(D) A Hierarquia de Maslow afirma que todos os nveis de
necessidades humanas atuam simultaneamente, o que faz com
que a falta de satisfao de uma necessidade aumente a
importncia das necessidades de nveis mais baixos.
(E) Uma aplicao frequente da teoria de Edwin Locke pode ser
encontrada no modelo de Administrao por Objetivos, pois

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possui implicaes fortes em avaliaes de desempenho e


aferies de produtividade.

A letra A est incorreta, pois o conceito citado refere-se teoria da


Expectativa, e no teoria dos dois fatores de Herzberg. De acordo com
Tnia Casado34,
A teoria da expectativa v o indivduo com um ser
pensante que tem desejos e crenas e atua com base na
antecipao e no planejamento dos eventos de sua vida,
colocando em suas aes o esforo adequado e a direo
apropriada de modo a atingir seus objetivos. Ou, dito de
outra forma, a fora da inclinao para uma ao
depende da fora da expectativa (probabilidade) de que
o ato ser seguido por um resultado de valncia. o
reconhecimento da capacidade de planejamento do
ser que diferencia essa teoria das demais, e ela tem
excelente aplicao dentro do modelo de gesto
compartilhada de carreiras.
A letra B est errada, pois a teoria da Expectativa no envolve
somente os aspectos de esforo e recompensa. A letra C est tambm
incorreta, pois a teoria da Expectativa, e no a Teoria da Equidade, que
envolve o trinmio valncia-expectativa-fora.
A letra D est igualmente errada, pois para Maslow as necessidades
funcionam em uma hierarquia, no atuam todas ao mesmo tempo. De
acordo com ele, sempre que uma necessidade atendida, ela deixa de ser
importante para ns, que passamos a identificar novas necessidades.
Finalmente, a letra E est correta e o nosso gabarito.

19. (FCC TRT-PB ANALISTA 2014) A afirmao: necessrio


estar motivado pela prpria vida pessoal para ser capaz de estar
motivado pela vida de trabalho., de Ceclia W. Bergamini
00000000000

(2008), indica que a motivao


a) intrnseca ao indivduo.
b) extrnseca ao indivduo.
c) dependente, exclusivamente, de fatores sociais.
d) independente, totalmente, de fatores ambientais.
e) dependente, exclusivamente, do ambiente organizacional.

34
Fonte bibliogrfica invlida especificada.

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Existem diversas teorias de motivao que indicam que a motivao


intrnseca, que deve partir de dentro. Essa afirmao da banca est na
linha dessas teorias, como o caso da teoria dos dois fatores de Herzberg.
O gabarito , portanto, a letra A.

20. (FCC TRF 3 REGIO ANALISTA 2014) As teorias de


motivao, de Abraham Maslow, Fred Herzberg e David
McClelland, so, essencialmente, teorias de
a) traos.
b) processo.
c) contedo.
d) desempenho.
e) percepo.

As teorias de motivao podem mesmo ser classificadas em teorias


de contedo e teorias de processo. As teorias de contedo enfatizam o
que motiva um indivduo. J as teorias de processo focam o modo como
as pessoas so motivadas.
As trs teorias citadas pela banca so teorias de contedo, ou seja,
so voltadas para os fatores ou aspectos que geram motivao. O gabarito
letra C.

21. (FCC TRT 19 REGIO ANALISTA 2014) Clayton Alderfer


props uma modificao na teoria de Maslow em um esforo para
simplific-la e para responder s crticas ausncia de
verificao emprica. Essa teoria identificou trs categorias de
necessidades: de existncia, de relacionamento e de
a) crescimento.
b) satisfao.
00000000000

c) automotivao.
d) realizao.
e) superao.

Questo bem decoreba da FCC. Alderfer fez uma adaptao do


modelo de Maslow e condensou os nveis hierrquicos em apenas trs:
de existncia, de relacionamento e de crescimento. Desse modo, o gabarito
s pode mesmo ser a letra A.

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22. (FGV DPE-RJ TCNICO - 2014) De acordo com a teoria


motivacional de Maslow, a criao de cargos que permitam
realizao, autonomia, responsabilidade e controle pessoal diz
respeito s necessidades.
a) de autorrealizao.
b) filosficas.
c) de segurana.
d) sociais.
e) de autoestima.

Maslow acreditava que a criao de cargos que permitam maior


autonomia para o profissional e controle pessoal sobre suas atividades,
bem como o reconhecimento dos bons resultados pela chefia levaria a uma
maior estima por parte do empregado.
A banca tentou confundir a cabea dos candidatos utilizando o termo
autoestima ao invs do mais conhecido estima, mas o gabarito mesmo
a letra E.

23. (FUNCAB PRF AGENTE ADMINISTRATIVO 2014) No


contexto do comportamento e da cultura organizacional, as
aspiraes que representam o terceiro nvel das necessidades
humanas, e que so relacionadas com o desejo humano de
pertencer, de amizade, de amor e companheirismo, constituem
o que a teoria comportamental denomina por necessidades:
a) fisiolgicas.
b) sociais.
c) higinicas.
d) afetivas.
00000000000

e) de autorrealizao.

As necessidades relacionadas por Maslow em seu estudo so:


fisiolgicas, de segurana, sociais, autoestima e autorrealizao. A
necessidade associada ao desejo de pertencimento, de amor e amizade
a necessidade social. O gabarito a letra B.

24. (FUNCAB MDA TCNICO 2014) A teoria dos dois fatores de


Herzberg explica o comportamento das pessoas em situao de
trabalho. De acordo com essa teoria, os fatores motivacionais
que influenciam a satisfao esto relacionados com:

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a) as polticas da organizao.
b) as condies de trabalho.
c) as realizaes pessoais
d) os benefcios e servios sociais.
e) os salrios e prmios de produo.

Os fatores motivacionais, de acordo com Herzberg, so aqueles


relacionados com o contedo do trabalho, o crescimento pessoal, o
exerccio de responsabilidade, dentre outros.
J os fatores relacionados com o contexto do trabalho, como o salrio,
benefcios e ambiente de trabalho seriam fatores higinicos. Assim, o
gabarito s pode mesmo ser a letra C.

25. (FUNCAB MDA TCNICO 2014) De acordo com a teoria da


hierarquia da necessidade humana , de Maslow, o
comportamento do ser humano motivado por diversos
estmulos internos ou por necessidades. As necessidades que
constituem a busca de proteo contra a ameaa ou privao,
preservao do emprego e moradia, so conhecidas como:
a) de autorrealizao.
b) de estima.
c) sociais
d) fisiolgicas.
e) de segurana.

Mais uma questo que trata da Pirmide de Maslow. Bom, as


necessidades relacionadas por Maslow em seu estudo so: fisiolgicas, de
segurana, sociais, autoestima e autorrealizao.
00000000000

A questo no difcil. A necessidade associada a busca de proteo


contra ameaa, preservao do emprego e moradia, dentre outros perigos
mesmo a necessidade de segurana. O gabarito mesmo a letra E.

26. (FGV FBN ASSISTENTE 2013) A ................. baseia-se na


concentrao de esforos para a realizao de objetivos capazes
de satisfazer uma ou algumas necessidades individuais. Assinale
a alternativa que completa corretamente a lacuna do fragmento
acima.
a) Teoria das Relaes Humanas.
b) Teoria da Comunicao.

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c) Teoria da Motivao Humana.


d) Teoria Comportamental.

Quando falamos da teoria da motivao, estamos nos referindo a


aes que tem o objetivo de satisfazer certas necessidades humanas. Deste
modo, o gabarito a letra C.

27. (FGV TRE-PA - TCNICO 2012) Segundo a Hierarquia das


Necessidades de Maslow, a amizade dos colegas no trabalho
uma necessidade do tipo
a) fisiolgica.
b) de segurana.
c) social.
d) de estima.
e) de autorrealizao.

Questo tranquila da FGV. A necessidade de ter amigos associada


por Maslow s necessidades sociais. O gabarito mesmo a letra C.

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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

1. (ESAF ANAC ANALISTA 2016) possvel admitir que alguns


procedimentos podem ser adotados para motivar pessoas. Entre as
possibilidades podemos destacar os itens abaixo, exceto:
a) reconhecimento e recompensa pelo bom trabalho.
b) remunerao como fator nico.
c) perspectivas de crescimento profissional.
d) investimento no desenvolvimento dos indivduos e das equipes.
e) benefcios que assegurem o bem-estar fsico e psicolgico dos
funcionrios.

2. (ESAF ANAC TCNICO 2016) Analise as teorias da motivao do


comportamento humano na primeira coluna, correlacione com a
correspondente explicao na segunda coluna e assinale a opo
correta.

FASES DETALHAMENTO

1 - Teoria da ( ) As necessidades subjacentes a toda a motivao humana


Motivao - Higiene podem ser organizadas numa escala crescente de necessidades
de Herzberg fisiolgicas, necessidades de segurana, necessidades sociais,
necessidades do ego ou da autoestima e necessidade de
realizao pessoal.

2 - Teoria do ( ) A motivao composta de duas dimenses no


Condicionamento e relacionadas: os aspectos e atividades do trabalho que podem
Reforo Operantes impedir a satisfao, mas que no influenciam os empregados
a crescerem e se desenvolverem, e os aspectos e atividades
relacionados ao trabalho que efetivamente encorajam esse
desenvolvimento.

3 Hierarquia das ( ) As pessoas so motivadas a produzir quando percebem que


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necessidades de seus esforos as levaro a um desempenho bem-sucedido e


Maslow obteno das recompensas almejadas, tendo clareza do
caminho para uma meta ou objetivo.

4 Teoria da ( ) Embora o comportamento possa ser inicialmente aleatrio,


Equidade medida que o indivduo explora o meio ambiente e reage a ele,
certos comportamentos sero reforados e subsequentemente
repetidos.

5 Teoria das ( ) O modelo supe que a motivao uma funo de trs


Expectativas componentes: uma expectativa de esforo-desempenho, no
sentido de que um esforo maior trar um bom desempenho;
uma percepo de desempenho resultado, no sentido de que
um bom desempenho trar certos resultados ou recompensas;

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e o valor ou atrao de uma certa recompensa ou resultado para


a pessoa.

6 - Teoria da ( ) As pessoas comparam a proporo entre esforos e


Motivao pelo recompensas com as relaes input-resultados de outras
Caminho-Meta pessoas que sejam vistas como comparveis. Se o indivduo
enxergar a relao como desigual, haver uma tentativa de
restaurar a igualdade, seja trabalhando com uma eficcia
reduzida, ou tentando obter recompensas maiores atravs de
outros meios.

a) 1, 2, 3, 4, 5, 6.
b) 3, 1, 6, 2, 5, 4.
c) 3, 2, 4, 5, 1, 6.
d) 2, 6, 5, 4, 3, 1.
e) 4, 6, 1, 2, 5, 3.

3. (ESAF MIN. TURISMO ANALISTA 2014) Herzberg props a Teoria


dos Dois Fatores como uma forma de explicar como o ambiente de
trabalho e o prprio trabalho interagem para produzir motivao. Uma
importante aplicao da Teoria dos Dois Fatores a tcnica de
enriquecimento do trabalho tambm proposta por Herzberg. Avalie as
afirmativas a seguir e assinale a opo correta.
I. O enriquecimento de tarefas consiste em uma constante substituio
de tarefas mais simples e elementares do cargo por tarefas mais
complexas.
II. Uma das possibilidades do enriquecimento de tarefas o
acompanhamento do crescimento individual de cada empregado.
III. O enriquecimento das tarefas reduz o absentesmo e aumenta a
rotatividade de pessoal.
a) Somente II est correta.
b) Somente I e II esto corretas.
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c) Somente I e III esto corretas.


d) Somente II e III esto corretas.
e) I, II e III esto corretas.

4. (ESAF MIN. FAZENDA ANALISTA 2014) A motivao para o


trabalho tem razes no indivduo, na organizao, no ambiente externo
e na prpria situao do pas e do mundo em determinado momento.
Logo, os aspectos que interferem na motivao podem ser externos s
pessoas, ou internos, derivados dos instintos (forma inconsciente), e dos
desejos criados (forma consciente). Assim, colocadas essas ideias,
pode-se entender que a motivao um impulso que vem de dentro,

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isto , que tem suas fontes de energia no interior de cada pessoa. No


entanto, os impulsos externos do ambiente so condicionantes do
comportamento de cada indivduo, o que tambm afeta o nvel
motivacional.
A motivao.
a) totalmente derivada e se origina nos instintos inconscientes do
indivduo.
b) decorre exclusivamente de aspectos externos, como os desejos
criados conscientemente.
c) independe de condicionantes internos do ambiente, do pas e do
mundo.
d) tem sua origem unicamente na situao do mundo em determinado
momento.
e) vem do interior de cada pessoa, mas sofre condicionamentos
externos.

5. (ESAF DNIT TCNICO 2013) Para Spector (2007) a motivao


um estado interior que leva uma pessoa a emitir determinados tipos de
comportamentos. Sobre motivao, correto afirmar:
a) a motivao extrnseca encontra-se no interior de cada pessoa e est
normalmente associada a um desejo. O desejo que impulsiona os
indivduos para uma ao.
b) segundo a definio de motivao intrnseca, as pessoas somente
podem ser motivadas por outra pessoa, o individuo no capaz de
motivar-se sozinho.
c) motivos cognitivos so baseados no conhecimento, nas opinies ou
crenas de uma pessoa.
d) Maslow define cinco necessidades bsicas para o comportamento
humano: fisiolgicas, segurana, conhecimento, estima e poder.
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e) a necessidade de poder positiva quando o gerente quer comandar


o grupo pela persuaso e convencimento de suas ideias e negativa
quando utiliza o poder para manipular o grupo.

6. (ESAF STN ANALISTA 2013) A respeito das Teorias sobre


motivao, correto afirmar que:
a) Frederick Herzberg focalizou a questo da satisfao para formular
sua teoria. Segundo ele, existem dois fatores que explicam o
comportamento das pessoas no trabalho: fatores higinicos e fatores
motivacionais.
b) David McClelland desenvolveu uma teoria tomando como eixo a
questo das necessidades humanas. Para ele, tais necessidades esto

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organizadas hierarquicamente, e a busca para satisfaz-las o que nos


motiva a tomar alguma direo.
c) a teoria da expectativa de J. Stacy Adams relaciona desempenho com
recompensa.
d) Maslow tomou como eixo de sua teoria a questo das necessidades.
Diferentemente de McClelland, ele argumenta que no nascemos com
necessidades, elas so adquiridas socialmente, ou seja, a diferena
que Maslow diz que as necessidades podem ser aprendidas.
e) a teoria da equidade de Victor Vroom considera que nos sentiremos
mais ou menos motivados para o trabalho na medida em que
percebemos ou no a presena da justia, da igualdade nas relaes do
trabalho.

7. (ESAF STN ANALISTA 2013) No mundo atual, as organizaes


vivem mudando seus modos de gerir pessoas, mudando suas
estratgias, repensando suas estruturas. Para dar conta desse mundo
em constante mudana, as organizaes precisam de pessoas motivadas
para alcanar os resultados esperados. correto afirmar que:
a) lderes positivos, boa comunicao e interao em um ambiente
saudvel, assim como a participao dos grupos familiares e sociais, a
cultura e a origem, contribuem sobremaneira para que se obtenha
influncia positiva na direo da motivao.
b) verifica-se que aquilo que motiva uma pessoa pode motivar outra,
visto que cada pessoa possui um conjunto de valores e crenas,
interesses e necessidades diferentes.
c) as pessoas so motivadas pelo que seja exgeno ao seu prprio ser,
e o seu aproveitamento em prol da realizao de feitos variam de pessoa
para pessoa.
d) os meios externos apresentados aos indivduos constituem-se em si
formas de motivao.
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e) a motivao das pessoas influenciada pela cultura, valores e crenas


da organizao, assim aquilo que motiva uma pessoa na organizao
motiva a outra.

8. (ESAF RFB ANALISTA 2012) Na questo abaixo, selecione a opo


que melhor representa o conjunto das afirmaes, considerando C para
afirmativa correta e E para afirmativa errada.
I. Os fatores motivacionais, mesmo que mantidos, no so os
responsveis pela reteno das pessoas nas organizaes.
II. um pressuposto do processo de motivao humana que o
comportamento humano orientado para objetivos pessoais.

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III. Em relao ao ciclo motivacional humano, uma necessidade pode


ser satisfeita ou frustrada, no sendo possvel nenhuma forma de
compensao.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C - E

9. (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Sobre o tema motivao, clima e


cultura, podemos afirmar corretamente que:
a) um funcionrio satisfeito tambm est, necessariamente, motivado.
b) anlises de clima no se prestam para orientar polticas de recursos
humanos.
c) cultura e clima organizacional so variveis independentes entre si,
que no se comunicam.
d) de uma forma geral, os elementos da cultura podem ser alterados no
curto prazo.
e) o salrio, isoladamente, no se constitui em um fator motivacional.

10. (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) So caractersticas das


teorias motivacionais de Maslow e Herzberg, respectivamente:
a) as necessidades humanas podem ser colocadas em uma hierarquia
de importncia; e h uma alta correlao entre a necessidade de
realizao e o desenvolvimento eficaz da organizao.
b) as necessidades mais bsicas do homem so as fisiolgicas e as de
segurana; e os administradores com grande poder usam esses poderes
mais em benefcios de si prprios que da organizao.
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c) as necessidades obedecem a uma hierarquia que pode ser


influenciada pela cultura; os fatores motivadores relacionam-se com o
contexto do trabalho.
d) uma necessidade satisfeita no motiva mais o comportamento; e
existem fatores que no motivam, mas que contribuem para a
insatisfao se no esto presentes.
e) a motivao gera grande necessidade de feedback para a
organizao; e um homem motivado deixa de se importar com as
pequenas dificuldades do dia-a-dia, ainda que sejam perenes.

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11. (FCC TRE-PB ANALISTA 2015) A palavra motivao refere-se ao


impulso que leva ao, seja ele interno ou externo. Nesse sentido, em
um ambiente de trabalho, pode-se identificar a motivao intrnseca dos
colaboradores, bem como a motivao extrnseca, sendo esta ltima
gerada, na maioria dos casos, por processos de:
(A) identificao das necessidades individuais e do grupo.
(B) interao e reconhecimento.
(C) reforo e punio.
(D) avaliao e capacitao.
(E) mapeamento e neutralizao de comportamentos adversos.

12. (FCC TRE-AP TCNICO 2015) Herzberg e seus associados


desenvolveram um modelo de motivao baseado em fatores
motivacionais e de
(A) expectativa.
(B) autorrealizao.
(C) manuteno.
(D) valncia.

(E) reforo intermitente.

13. (FCC TRE-AP ANALISTA 2015) As cinco necessidades bsicas de


Maslow foram substitudas por Alderfer em sua teoria da motivao, por
trs necessidades a saber: necessidades de existncia, relacionamento
e
(A) credibilidade.
(B) confiana.
(C) conscincia do eu. 00000000000

(D) conscincia do outro.


(E) crescimento.

14. (FCC TRE-AP ANALISTA 2015) Considere a seguinte afirmao


acerca da motivao no trabalho: O homem mdio no gosta do
trabalho e o evita". Tal preceito
(A) no encontra suporte em nenhuma das teorias motivacionais, pois a
premissa de todas de que o dispndio de esforo no trabalho algo
natural.

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(B) a base das chamadas teorias de processo, que buscam explicar


como os processos cognitivos se sobrepem ao comportamento
instintivo do ser humano.
(C) uma das pressuposies da Teoria X de MacGregor, que, ao
contrrio da Teoria Y, traduz a concepo negativa da natureza humana.
(D) est presente na Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas,
de Maslow, que preconiza que o nico fator motivacional autntico a
satisfao das necessidades bsicas (fisiolgicas e de segurana).
(E) foi consolidada com o advento da Teoria ERC, de Clayton Alderfer,
de acordo com a qual a motivao movida majoritariamente pelo medo
e, apenas em pequena escala, pela busca de realizao.

15. (FCC DPE-RR ADMINISTRADOR 2015) Considere que determinada


organizao pretenda incrementar os fatores motivacionais de sua
equipe, utilizando, como base, a Teoria Bifatorial desenvolvida por
Herzberg. Nesse contexto, a elevao do salrio dos seus colaboradores
constituiria um fator
(A) extrnseco, gerador de satisfao pelo reconhecimento da
importncia relativa do trabalho.
(B) de motivao, associado a sentimentos positivos relacionados ao
cargo.
(C) intrnseco, ligado autorrealizao e crescimento profissional.
(D) de higiene, que previne a insatisfao, mas no considerado um
fator de motivao.
(E) endgeno, associado satisfao de necessidades sociais.

16. (FCC TRE-SE ANALISTA 2015) Para criar satisfao e motivao,


uma organizao pode atribuir ao indivduo trabalhos estimulantes,
responsabilidades e possibilidades de ascenso na carreira. Tais aes
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so capazes de motivar e orientar o comportamento positivo dos


funcionrios no trabalho por atender
(A) s necessidades humanas de igualdade, relacionadas s
recompensas justas pelos esforos desempenhados.
(B) aos fatores motivacionais extrnsecos, relativos ao ambiente e
condies de trabalho.
(C) s necessidades humanas sociais, relativas vida associativa do
funcionrio.
(D) aos fatores motivacionais intrnsecos, relacionados ao contedo
prprio do cargo.
(E) s necessidades humanas de existncia, relacionadas segurana e
estabilidade profissional.

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17. (FCC CNMP ANALISTA 2015) Segundo a Teoria de Herzberg,


considerado Fator Motivacional:
(A) Melhorar os mveis e a decorao do ambiente de trabalho.
(B) Conceder anualmente um aumento salarial para os empregados com
melhor desempenho.
(C) Desenvolver uma nova poltica de gesto na empresa.
(D) Fornecer mais responsabilidade e maior autonomia para as pessoas
no trabalho.
(E) Aumentar a periodicidade de confraternizaes na empresa.

18. (FCC CNMP ANALISTA 2015) O uso das teorias sobre Motivao
visto como sada para melhorar o desempenho e a satisfao dos
trabalhadores. Tendo em vista essa temtica, correto:
(A) A teoria de 2 Fatores diferencia-se das demais por reconhecer a
capacidade de planejamento do ser humano e aplicvel na gesto
compartilhada de carreiras.
(B) O tema central da Teoria da Expectativa definido pela razo entre
o esforo e a recompensa que o indivduo percebe na situao
profissional.
(C) A Teoria da Equidade, que envolve o trinmio valncia- expectativa-
fora, considerada uma teoria de processo, e no simplesmente de
contedo, pois identifica relaes entre variveis dinmicas que
explicam o comportamento humano das pessoas no trabalho.
(D) A Hierarquia de Maslow afirma que todos os nveis de necessidades
humanas atuam simultaneamente, o que faz com que a falta de
satisfao de uma necessidade aumente a importncia das necessidades
de nveis mais baixos.
(E) Uma aplicao frequente da teoria de Edwin Locke pode ser
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encontrada no modelo de Administrao por Objetivos, pois possui


implicaes fortes em avaliaes de desempenho e aferies de
produtividade.

19. (FCC TRT-PB ANALISTA 2014) A afirmao: necessrio estar


motivado pela prpria vida pessoal para ser capaz de estar motivado
pela vida de trabalho., de Ceclia W. Bergamini (2008), indica que a
motivao
a) intrnseca ao indivduo.
b) extrnseca ao indivduo.
c) dependente, exclusivamente, de fatores sociais.

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d) independente, totalmente, de fatores ambientais.


e) dependente, exclusivamente, do ambiente organizacional.

20. (FCC TRF 3 REGIO ANALISTA 2014) As teorias de motivao, de


Abraham Maslow, Fred Herzberg e David McClelland, so,
essencialmente, teorias de
a) traos.
b) processo.
c) contedo.
d) desempenho.
e) percepo.

21. (FCC TRT 19 REGIO ANALISTA 2014) Clayton Alderfer props


uma modificao na teoria de Maslow em um esforo para simplific-la
e para responder s crticas ausncia de verificao emprica. Essa
teoria identificou trs categorias de necessidades: de existncia, de
relacionamento e de
a) crescimento.
b) satisfao.
c) automotivao.
d) realizao.
e) superao.

22. (FGV DPE-RJ TCNICO - 2014) De acordo com a teoria motivacional


de Maslow, a criao de cargos que permitam realizao, autonomia,
responsabilidade e controle pessoal diz respeito s necessidades.
a) de autorrealizao. 00000000000

b) filosficas.
c) de segurana.
d) sociais.
e) de autoestima.

23. (FUNCAB PRF AGENTE ADMINISTRATIVO 2014) No contexto do


comportamento e da cultura organizacional, as aspiraes que
representam o terceiro nvel das necessidades humanas, e que so
relacionadas com o desejo humano de pertencer, de amizade, de amor
e companheirismo, constituem o que a teoria comportamental denomina
por necessidades:

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a) fisiolgicas.
b) sociais.
c) higinicas.
d) afetivas.
e) de autorrealizao.

24. (FUNCAB MDA TCNICO 2014) A teoria dos dois fatores de


Herzberg explica o comportamento das pessoas em situao de
trabalho. De acordo com essa teoria, os fatores motivacionais que
influenciam a satisfao esto relacionados com:
a) as polticas da organizao.
b) as condies de trabalho.
c) as realizaes pessoais
d) os benefcios e servios sociais.
e) os salrios e prmios de produo.

25. (FUNCAB MDA TCNICO 2014) De acordo com a teoria da


hierarquia da necessidade humana , de Maslow, o comportamento do
ser humano motivado por diversos estmulos internos ou por
necessidades. As necessidades que constituem a busca de proteo
contra a ameaa ou privao, preservao do emprego e moradia, so
conhecidas como:
a) de autorrealizao.
b) de estima.
c) sociais
d) fisiolgicas.
e) de segurana. 00000000000

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satisfazer uma ou algumas necessidades individuais. Assinale a
alternativa que completa corretamente a lacuna do fragmento acima.
a) Teoria das Relaes Humanas.
b) Teoria da Comunicao.
c) Teoria da Motivao Humana.
d) Teoria Comportamental.

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27. (FGV TRE-PA - TCNICO 2012) Segundo a Hierarquia das


Necessidades de Maslow, a amizade dos colegas no trabalho uma
necessidade do tipo
a) fisiolgica.
b) de segurana.
c) social.
d) de estima.
e) de autorrealizao.

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Gabarito

1. B 10. D 19. A
2. B 11. C 20. C
3. B 12. C 21. A
4. E 13. E 22. E
5. C 14. C 23. B
6. A 15. D 24. C
7. A 16. D 25. E
8. E 17. D 26. C
9. E 18. E 27. C

Bibliografia
Bergamini, C. W. (Abr./Jun. de 1990). Motivao: mitos, crenas e mal-
entendidos. Revista de Administrao de Empresas, 23-34.
Chiavenato, I. (2004). Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizaes (2 Ed. ed.). Rio de Janeiro: Elsevier.
Chiavenato, I. (2008). Administrao Geral e Pblica (2 ed.). So Paulo:
Elsevier.
Chiavenato, I. (2010). Administrao nos novos tempos (2 ed.). Rio de
Janeiro: Elsevier.
Clegg, S., Kornberger, M., & Pitsis, T. (2008). Managing & Organizations:
00000000000

An introduction to theory and practice. Thousand Oaks: Sage.


Daft, R. L. (2005). Management. Mason: Thomson.
Leiria, A., Palma, P., & Cunha, M. (2006). O Contrato psicolgico em
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12(N1), 67-94.
Macdo, I. I., Rodrigues, D. F., Johann, M. P., & Cunha, N. M. (2007).
Aspectos Comportamentais da Gesto de Pessoas (7 Ed. ed.). Rio
de Janeiro: FGV.
Robbins, S. P. (2004). Organizational Behavior (11 ed.). Upper Saddle
River: Pearson Prentice Hall.

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Robbins, S. P., & Coulter, M. (1998). Administrao (5 ed.). Rio de


Janeiro: Prentice-Hall.
Rodrigues, C. H., & Santos, F. C. (Dez de 2001). Empowerment: Ciclo de
Implementao, Dimenses e Tipologia. Gesto e Produo,
V.8(N.3), 237-249.
Rosolen, T., Silva, A., Leite, N., & Albuquerque, L. (2009). Contrato
Psicolgico: Um Estudo de Caso do Programa de Educao Tutorial
PET FEA Administrao USP. Acesso em 17 de Setembro de 2012,
disponvel em FEA-USP:
http://www.ead.fea.usp.br/semead/9semead/resultado_semead/tra
balhosPDF/365.pdf
Yassuda, M. S., Lasca, V. B., & Neri, A. L. (Jan/Abr de 2005). Meta-momria
e auto-eficcia: um estudo de validao de instrumentos de pesquisa
sobre memria e envelhecimento. Psicologia: Reflexo e crtica,
V.18(N 1).

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