Las instituciones de educacin superior en las ciudades modernas.

Sus vnculos con la sociedad.

Introduccin.
Segn la encuesta realizada por el centro de opinin pblica LAUREATE Mxico y DATA
(opinin pblica y mercado) sobre la perspectiva de los mexicanos sobre los estudios
profesionales, arroja que sin duda la educacin superior en Mxico enfrenta retos importantes
como ofrecer alternativas que respondan a las necesidades del pas y de los estudiantes, de
manera que esa oferta favorezca el crecimiento profesional de sus estudiantes, ample y mejores
sus opciones de empleo y con ello potencialice el desarrollo del pas, con una clara contribucin en
materia de movilidad social.
A continuacin comprenderemos, reflexionaremos el desarrollo y los rasgos
fundamentales del Sistema de Educacin Superior Mexicano, sus caractersticas, polticas y
organizacin, as como los sistemas de gestin.

2.1 Caractersticas generales de la Educacin Superior en Mxico.

La educacin superior inicia en Mxico inicia en el siglo XVI, cuando la Corona Espaola
crea la Real y Pontificia Universidad de Mxico por Cdula Real el 21 de septiembre de 1551
siendo las primeras en provincia, en San Luis Potos, Puebla y Guadalajara. Las ctedras abarcaban
teologa, filosofa, derecho y medicina. A finales del siglo XVIII, se crearon el Colegio de Minera y
el Jardn Botnico (1772). Cuando se logr la independencia surgieron los colegios de San
Ildefonso, San Juan de Letrn y Minera, la escuela de Medicina, la Academia de San Carlos y el
Colegio Militar, muestra suficiente del poder intelectual y poltico centrado desde entonces, en la
capital del pas, inspirado en las ideas del Dr. Jos Mara Luis Mora para desplazar la educacin
clerical e impulsar una nueva educacin cientfica y abierta al progreso, de esta forma fue
suprimida la Real y Pontificia Universidad de Mxico y en su lugar se propusieron los
Establecimientos de Estudios Superiores, medida que posteriormente Santa Anna omiti.
Los hechos sucesivos de la historia impidieron un avance para la educacin superior en Mxico. El
triunfo de la Repblica fue el reinicio de una nueva vida para los proyectos de desarrollo
intelectual de los cientficos y pensadores que deseaban facultarse en la ciencia a favor de una
renovada visin cultural del pas. La Ley Orgnica de Instruccin Pblica, emitida el 2 de diciembre
de 1867, a cargo de Gabino Barreda, regul una nueva escuela bsica, universal, gratuita y
obligatoria, creando as la Escuela Nacional Preparatoria, fuente de saber y progreso intelectuales,
adosada a las bases de la filosofa dominante desde Europa.
La ley, modificada en 1869, estuvo orientada a la creacin de estudios profesionales y dirigida a la
formacin en jurisprudencia, medicina, agricultura y veterinaria, ingeniera civil, topografa de las
minas, mecnica y otros. El positivismo, como doctrina reinante, mantuvo los
principios sistmicos de planes y programas educativos durante el siglo XIX y parte inicial del XX.
Durante su gobierno, Porfirio Daz benefici el fortalecimiento del sistema educativo
nacional apoyando, en 1878, la creacin de la Escuela Nacional de Jurisprudencia y en tiempos
prximos a esta dcada y a la siguiente, otorg las facilidades para fundar las escuelas normales de
Guadalajara, Puebla y Jalapa, as como el Instituto Geolgico Nacional y el Instituto Mdico
Nacional, dando paso a las primeras investigaciones formales en el ramo de la biomedicina y la
minera. Con Justo Sierra, su principal colaborador en materia educativa, se respald la creacin
de la Secretara de Instruccin y Bellas Artes, en 1905.
Con la promulgacin de la Ley Constitutiva de la Escuela de Altos Estudios, expedida el 22
de septiembre de 1910 se crea la Universidad Nacional de Mxico, la mxima casa de
estudios donde, a partir de ese momento, se gestaran notables profesiones que habran de asistir
a las necesidades sociales del pas y generar nuevos conocimientos a favor de la ciencia, la
tecnologa, el arte y la cultura. En los perodos siguientes y durante los breves momentos de
Francisco I.
Madero y Victoriano Huerta, no hubo grandes avances para la educacin. Fue hasta el
Congreso Constituyente de 1917 cuando el litigio de la educacin entre las fracciones
constitucionales se centr en la cuestin del laicismo y la participacin de la iglesia catlica, el
Artculo 3 Constitucional se promulg como garanta social para el progreso de la nacin en
desarrollo, abrogando la Secretara de Instruccin Pblica al tiempo de convertir algunos centros
de investigacin en departamentos universitarios autnomos, con cargo al Gobierno Federal. Con
esta disposicin y la introduccin de los instrumentos tcnicos, se cre la Escuela Prctica de
Ingenieros Mecnicos y Electricistas, la Facultad de Qumica y la de Comercio.
En 1921 se crea la Secretara de Educacin Pblica (SEP), nombrando a Jos Vasconcelos
para dirigirla. En su labor realiza el primer proyecto educativo global para atender, con especial
esmero la situacin iletrada del pueblo mexicano. Funda asimismo, en 1922, la Escuela de
Salud Pblica y al ao siguiente, la Escuela Nacional de Agricultura en Chapingo, Estado de Mxico.
Al tiempo de avanzar por la lnea de la tecnologa e impulsar el desarrollo industrial del pas, se
cre el Instituto Politcnico Nacional (IPN) en enero de 1936, uniendo los cuadros de obreros (pre
vocacionales), tcnicos (vocacionales) y profesionales (Escuelas superiores y nacionales) para
promover las carreras de Ingeniera, Administracin y Economa, entre otras. Con el mismo
carcter socialista, se fund la Universidad Obrera para dar oportunidad de estudio a la masa de
trabajadores y a sus hijos. Y en la misma poca se fund el Instituto Nacional de Antropologa e
Historia (INAH).
Los sectores importantes de la iglesia, la burguesa y las clases polticas gobernantes
permitieron con el debate y sus propias versiones polticas el retorno de la tendencia
eclesistica a la educacin, con especial influencia en el nivel superior, motivo que dio origen a las
universidades privadas, as surgieron la Universidad Autnoma de Guadalajara (UAG) y la
Universidad Iberoamericana en 1935, y el Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de
Monterrey (ITESM). Para 1950, el pas tena 8 universidades pblicas: la UNAM y las de Sonora,
Sinaloa, San Luis Potos, Guadalajara, Yucatn, Puebla, y la Michoacana de San Nicols de Hidalgo.
Cinco universidades privadas: la UAG, la Femenina de Mxico, el ITESM, la Iberoamericana y el
Instituto Tecnolgico Autnomo de Mxico (ITAM).
A finales de los cincuenta, Jaime Torres Bodet refuerza los propsitos y actividades del
Instituto Federal de Capacitacin del Magisterio y, en el mbito de la educacin superior,
reestructura los programas de estudio en la mayora de las carreras de la UNAM y el IPN para
adecuarlas a las necesidades del pas. Por su parte, El Colegio de Mxico (COLMEX) inaugur, en
1961, sus Centros de Estudios Histricos, de Relaciones Internacionales, Lingsticos y Literarios,
Econmicos y Demogrficos, solicitando la participacin de especialistas
internacionales.10 Durante la dcada de 1960 la educacin progres, principalmente en materia
artstica, expresiones de las Bellas Artes y fomento de una educacin cultural ms abierta y
participativa.
Ms adelante se crearon el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa (CONACYT) en 1974,
la Universidad Autnoma Metropolitana (UAM) con tres campus, y la Universidad
Pedaggica Nacional (UPN), 28 nuevos institutos tecnolgicos regionales, 17 institutos
tecnolgicos agropecuarios en zonas rurales, y 3 de ciencia y tecnologa del mar para las ciudades
costeras. En 1980 comenz una baja considerable en la infraestructura y atencin de la educacin
superior.
Se le dio preferencia a las universidades particulares y mayor cuidado a una serie de museos de
resguardo nacional y cultura histrica, como el de las Culturas Populares y el del Templo Mayor de
la ciudad de Mxico. Finalizando esta dcada, se inicia una renovacin del sistema educativo
nacional desde su marco poltico y sus funciones sociales. Con la administracin de Carlos Salinas
de Gortari surge el Plan Nacional para la Modernizacin Educativa y se expide la Ley General de
Educacin que sustituye a la Ley Federal de Educacin, enfocada a los requerimientos del
Tratado de Libre Comercio (TLC), suscrito con Estados Unidos y Canad.
Desde el final el siglo pasado y en el inicio de ste se continan los programas y vigorizaron otros
para mejorar las relaciones internacionales y articular su estructura acadmica con el
mercado laboral y los procesos de calidad exigidos en la globalizacin imperante, considerando
que, para lograrlo, es imprescindible adoptar en la vida de las instituciones los procesos de
Acreditacin y Certificacin Institucionales como ejercicio permanente en la calidad de los
servicios y la profesionalizacin de la funcin educativa compatible con las exigencias de desarrollo
del nuevo milenio.
La universidad de hoy y todas las Instituciones de Educacin Superior (IES) del pas han
de concertar sus principios en constante renovacin con las novedades cientficas y los avances
tecnolgicos de la mano con las transformaciones y exigencias internacionales, para integrar
sus propsitos y metas al concierto global de una sociedad moderna, activando los procesos
de investigacin y produccin acadmica, actualizando sus desempeos, vigorizando su
calidad, evaluando sus resultados y reestructurando sus planeaciones. Nada es esttico, todo es
verstil.
La universidad fue creada por la necesidad de la sociedad por adquirir conocimientos que
le d un mejor desarrollo de sus habilidades y capacidades que les harn personas ntegras, pero
tambin aportar en la vida social. Un profesional no se hace experto para su beneficio personal,
para realizacin egosta, se hace profesionalismo cuando el ejercicio de su profesin sirve al
entorno social. (Mndez Garca 2009, p. 21).
 Los asuntos administrativos de
Educacin competen al Poder
Fereral atendidos por la SEP.
sta define a las IES: Organismo
que desempea labores de
docencia, investigacin y difusin

Con el fin de formar

profesionistas en las diferentes
ramas del conocimiento y
preervar, crear y transmitir los
bienes de la cultura en relacin
con el inters social.

Pblica, Privada y Autnomas Licenciatura Posgrado

Educacin Normal, Univesritaria,

Especialidad, Maestra y
Tecnolgica y Tcnico Superior
Dotorado
Universitario.
2.2 Las Polticas Pblicas hacia el Sistema de Educacin Superior.
Hace una dcada Gilberto Guevara Niebla (1992) public un libro intitulado La catstrofe
educativa. Hoy quiz pocos recuerdan que este ttulo expresaba un consenso muy amplio: el que
la educacin en Mxico era una zona de desastre, heredada de la crisis de los aos ochenta, que
no slo fue una crisis econmica sino una crisis de un modelo de crecimiento y de instituciones y
de expectativas, entre ellas las educativas. No haba consenso en cmo hacerlo pero todos
coincidan en que era necesario cambiar el rol del estado en la educacin. De hecho, muchos se
preguntaban si el Estado acaso jugaba algn papel o tena algn propsito eficaz en sus complejas
y caticas interacciones con las instituciones de educacin superior. Algunos se preguntaban por la
prdida de capacidad estatal para fijar prioridades pblicas y coordinar tan vital sector de la
sociedad mexicana (Kent, 2001; Grindle, 1995). Una propuesta influyente de la poca, expresada
por el entonces Subsecretario de Educacin Superior e Investigacin Cientfica, Antonio Gago
(1989), afirm que era necesario crear un contexto de exigencias de cambio para instituciones
educativas estancadas, sin futuro y con un pasado desprestigiado que no serva ms como
referente y sea de identidad. El maestro Gago hizo las siguientes propuestas, las cuales se
convertiran en programas de gobierno:

Instalar la evaluacin como prctica constante, de las instituciones, los profesores y los
alumnos.
En la gestin de las instituciones haba que evaluar ms los resultados que los medios y
los insumos, mostrando sus resultados a la sociedad.
El gobierno deba propiciar la competencia entre instituciones e impulsar la creacin de
nuevas instituciones tanto pblicas como privadas.
Someter la poltica laboral (contratacin y promocin de acadmicos) a la evaluacin, y
vincular su salario a la calidad de su desempeo.
Regular la admisin de estudiantes a las instituciones.
Fortalecer el posgrado y la investigacin.
Establecer estmulos fiscales para el desarrollo tecnolgico en empresas y su vinculacin
con las instituciones de educacin superior.
Profesionalizar la gestin de las instituciones, ponindola en manos de personas moral y
acadmicamente probadas.
Si escuchramos esto hoy en da, tal vez diramos Pues qu triviales propuestas! No est
sugiriendo lo que toda institucin de educacin superior debera hacer de manera normal y
cotidiana? Al decir esto, nos daramos cuenta de la distancia que nos separa de aquellos
momentos de grave crisis de la educacin superior mexicana. Y nos daramos cuenta de que la
poltica del Estado consisti, en primer lugar, en poner a operar a las instituciones sobre una base
elemental, mnima, de decoro acadmico y administrativo. Recuperar la funcionalidad bsica de
las universidades e institutos fue en sus inicios el objetivo de la reforma de la educacin superior.
Este primer objetivo, entonces, consisti en poner las bases de un sistema operante de educacin
superior a partir del revoltijo de instituciones que fueron surgiendo a lo largo del siglo XX. Ello
signific establecer normas y estndares comunes para el ingreso y la obtencin de los ttulos,
establecer y legitimar procedimientos de control y aseguramiento de la calidad (en cuya ausencia
haban florecido las instituciones entonces existentes), y desarrollar las funciones propiamente
superiores como la investigacin y el posgrado (en instituciones que se haban centrado
fundamentalmente en la funcin de enseanza profesional). Pero a este objetivo le acompa
otro, el de espolear a la educacin superior mexicana hacia el siglo XXI, con todo lo que el discurso
actual afirma al respecto: mejorar la calidad, rendir cuentas, promover la competitividad,
contribuir al desarrollo cientfico y tecnolgico, aportar cuadros flexibles y adaptables a una
economa internacionalizada, entre otros objetivos parecidos.
El Estado enfrent la necesidad de resolver simultneamente dos retos que histricamente en los
pases centrales o desarrollados se haban dado de manera consecutiva, en momentos
diferentes. En la dificultad de resolver dos dilemas histricamente consecutivos de manera
simultnea reside la problemtica de fondo que enfrenta la educacin superior de pases en
transicin como Mxico. Al mismo tiempo, no hay que olvidar el cambiante escenario poltico y
administrativo en el Mxico de los aos noventa. La democratizacin, la descentralizacin y la
apertura econmica son algunos de los rasgos que marcaron este proceso. Todo el tablero se
agit al mismo tiempo. Los gobiernos de la modernizacin han intentado cumplir estos objetivos
mediante una serie de estrategias que han evolucionado en espiral. El sentido general de esta
evolucin ha sido el movimiento hacia una creciente ingeniera social. La peculiar mezcla de
instrumentos de polticas, tpicos del neoliberalismo, con una creciente presencia estatal en las
instituciones de educacin superior configura este hbrido panorama. Afirmaremos ms adelante
que la etiqueta de nueva gestin pblica podra caracterizarlo. Buscaremos poner de manifiesto
las distintas lgicas que se tensionan en este escenario. En efecto, en el clima de la poca se
pensaba que estas instituciones haban desviado su funcin de desarrollar nuevo conocimiento.
No estaban cumpliendo con su tarea elemental de formar nuevas generaciones a la altura de la
contemporaneidad. Era indispensable removerlas, pero no haba ya fe en su potencial interno de
reformabilidad propia. Se haba agotado el discurso de la reforma universitaria, histricamente
promovido por la izquierda. Fue entonces el Estado quien tom la batuta reformadora de las
instituciones pblicas de educacin superior. En cuanto a las instituciones privadas, stas haban
demostrado su adaptabilidad a los tiempos, ofreciendo carreras profesionales tradicionales
(Derecho, Administracin) a los vstagos de las lites que huan de las universidades pblicas. Pero
nada ms: no parecan ofrecer otra visin de la universidad como institucin dedicada a impulsar
las fronteras del conocimiento, a cuestionar las realidades para imaginar otras, para emprender
tareas intelectualmente audaces y difciles. La equidad tampoco era un tema preocupante para
ellas, como no poda ser de otra manera en un esquema de mercado.
Porsu parte, los institutos tecnolgicos se haban vuelto poco imaginativos, engranajes que
giraban en torno a la gran burocracia federal centralizada que los enmarca pero perdiendo de vista
la contribucin que idealmente se poda esperar de ellos, la vinculacin con empresas y el impulso
al desarrollo regional. En suma, al final de la dcada perdida de los aos ochenta, los principales
modelos institucionales en la educacin superior mexicana haban llegado a sus lmites. No slo se
sufra de una carencia financiera evidente en el sector pblico, sino que mostraban signos de
agotamiento en tanto que modelos educativos; o ms precisamente no haban desarrollado
plenamente sus respectivas funciones en un sistema educativo que se diferenciaba cada vez en lo
formal sin ofrecer una real diversidad de opciones educativas (Gago, 1989; Moura Castro y Levy,
1998). Las decisiones tomadas Haba que hacer algo. Y el nico agente disponible para iniciar estos
cambios era el Estado. Para alivio de unos y escndalo de otros, recurri a una combinacin
heterodoxa de instrumentos de mercado y de minuciosa ingeniera estatista. En el sector de
universidades pblicas, se increment, mediante fondos competidos, la urgente inversin en
infraestructura y servicios acadmicos bsicos, devastados por los aos de crisis. Se desarrollaron
programas de mejoramiento y evaluacin de la calidad y los esquemas de competitividad en la
asignacin de estmulos salariales a los acadmicos. Se promovi la diversificacin de fuentes de
ingreso y someti la asignacin de subsidios a un control cada vez ms minucioso.
La evaluacin figur desde el principio de la dcada de los noventa como un tema nodal, y quiz
por ser motivo de intensa oposicin inicial por parte de las universidades pblicas, su desarrollo
real fue desigual y un tanto accidentado. A pesar de lo afirmado por Antonio Gago, al principio el
nfasis se puso en la evaluacin de insumos y procesos, y puesto que esta manera de hacer las
cosas demostr ser menos amenazante de lo que teman algunas instituciones, la evaluacin se
fue legitimando progresivamente. Hay tambin actualmente una serie de controles financieros
sobre el gasto que las instituciones deben de acatar. No obstante, el asunto clave la evaluacin
de resultados y sobre todo su articulacin con decisiones financieras fue continuamente
aplazado. Un asunto de preocupacin en este sentido fue la evidencia creciente de que los
criterios de asignacin financiera seguan obedeciendo, en su mayor parte, a criterios poco claros
que no siempre se basaban en los resultados de las evaluaciones (Kent et al., 1998). Diversificar el
sistema fue otro eje fundamental de esta poltica. Por un lado, fue cancelada la expansin del
sector universitario pblico (salvo escasas excepciones). Por otro se crearon a lo largo de los aos
noventa ms de 150 instituciones pblicas de educacin superior tecnolgica. En este esfuerzo
considerable, por cierto poco apreciado y a menudo desdeado por la literatura acadmica por no
corresponder al formato universitario, apareci un nuevo sector de instituciones tecnolgicas de
dos aos de estudios con un esquema curricular y de gobierno diferente al tradicional. La nueva
oleada expansiva de los institutos tecnolgicos de cuatro aos se alej del viejo modelo de gestin
centralizada, colocando en manos de los gobiernos de los estados la facultad de co-financiarlos y
coordinarlos. A partir de la administracin de Vicente Fox, aparecen nuevas instituciones llamadas
universidades politcnicas, que a diferencia de antao son planeadas e instaladas a peticin de los
gobiernos estatales con financiamiento compartido entre la federacin y los estados. Los impactos
sociales y los problemas operativos de este nuevo universo institucional estn por conocerse. Por
su parte, el sector privado, el de mayor pujanza en este periodo (como en casi todos los pases en
desarrollo), recibi un trato gubernamental de laissez-faire por el Estado. Slo a principios de la
actual dcada se ha venido a colocar en la agenda la regulacin del sector privado; pero es un
fenmeno reciente, ya que durante ms de una dcada las instituciones privadas de educacin
superior, con toda su consabida variedad de estilos y calidades, han
crecido a galope. Algunas, al no verse obligadas a satisfacer criterios mnimos de calidad, se
acomodan a una demanda estudiantil creciente, producto del cambio demogrfico y la expansin
del bachillerato. Otras, las universidades privadas acadmicamente consolidas dan la batalla
tambin, extendiendo su alcance regional (e incluso continental, como el caso del Instituto
Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey) y ofreciendo programas acadmicos en
ocasiones innovadores pero sobre todo status y capital social: egresar de una buena universidad
privada permite sobreponerse a las limitaciones de un mercado profesional estancado y cada vez
ms segmentado3 (De Garay, 2002; Bartolucci, 2002; Muoz Izquierdo, 1996; Lpez-Acevedo
et al., 2000). Una parte de la creciente demanda estudiantil ha buscado pero no ha encontrado
lugar en las instituciones pblicas, y ha emigrado hacia las instituciones privadas de menor costo,
no obstante que carecen de informacin sobre el servicio ofrecido (Coronel, 2004; Pea, 2005).
Este mercado expansivo y no regulado es hoy motivo de debate y crtica por parte de rectores de
universidades pblicas y privadas, que piden al Estado una intervencin reguladora. En efecto, un
asunto clave que emerge actualmente es el de proporcionar informacin al cliente sobre calidades
y precios en el mercado de educacin superior que se ha vuelto diversificado y complejo. Un
nuevo escenario: cambios enlos campos poltico y cultural de la educacin superior. As, el tablero
de actores result marcadamente transformado. La autoridad federal dej de ser el nico actor
gubernamental al incorporarse cada vez ms los gobiernos de los estados al financiamiento, la
planeacin y la evaluacin de la educacin superior. Desde principios de la
dcada pasada, mediante la introduccin de mecanismos como los estmulos al desempeo
acadmico y otros, fue desactivado el sindicalismo universitario, actor que haba jugado un papel
fundamental en el periodo anterior. Con el nfasis creciente en la reforma de la gestin
institucional, la planeacin estratgica y la rendicin de cuentas, las autoridades ejecutivas de las
instituciones cobran mayor relevancia frente a los cuerpos colegiados de las instituciones (Lpez
Zrate, 2003).
Los organismos de evaluacin y acreditacin que hoy operan, generalmente en forma
independiente de las instituciones, constituyen un actor de creciente importancia al fortalecerse
progresivamente la exigencia de control de calidad y rendicin de cuentas. Los medios masivos de
comunicacin han incrementado notablemente su presencia en el debate educativo, influyendo
sobre la formacin de la agenda de polticas. En suma, el panorama actual es irreconocible para un
observador que se hubiese dormido en 1990 para despertar en 2005.
Es relevante hacer notar que todo esto ocurri sin cambios en la legislacin federal y,
salvo algunas excepciones importantes, sin que fueran alteradas en lo sustancial las estructuras de
gobierno de las IES pblicas (Kent, 1998; Ornelas, 1998). A este reacomodo poltico e institucional
corresponde por supuesto un cambio cultural. El clima social es actualmente muy distinto al de
fines de los aos ochenta. Sobre todo hay que resaltar el contraste entre el pesimismo educativo
de hoy y el optimismo reformador de antao. Sin duda, los cambios en el entorno cultural
constituyen una variable fundamental en la explicacin de las polticas educativas, al legitimarse
unos valores e ideas, que desplazan a otros. Hoy en da no hablamos de transformar a la sociedad
mediante una reforma universitaria promovida por instituciones autnomas, crticas y combativas;
hablamos de vencer las inercias universitarias para modernizar la economa, promover la
transparencia y la cercana con el mundo empresarial. En el curso de esta transformacin cultural,
se produjo la desaparicin de unas figuras y la aparicin de otras nuevas. En muchos casos se trata
de un real desplazamiento de unos agentes por otros distintos, pero tambin los hay que supieron
despojarse del viejo discurso para adoptar el nuevo y as sobrevivir a los cambios. En este
desplazamiento, los profetas progresistas de la reforma universitaria pasan a la sombra y vienen a
ser sustituidos por los nuevos emprendedores de la modernizacin educativa. Kerr (1986) nos
dice: La educacin superior puede y debe ser mejor gestionada, planeada, organizada, evaluada;
y esto para esto se requieren expertos en planeacin y administradores capaces, no lderes
carismticos ni intelectuales crticos.
El estudiante es un cliente y el profesor un empleado especializado del que se pide
productividad, no imaginacin o criterio independiente. Las demandas de la sociedad y la
economa son ahora los principales referentes externos para el campo acadmico, cuya identidad
se ve desdibujada y subordinada a un discurso economicista, producido por los campos poltico y
econmico. La dialctica de la modernizacin desilusionada
Sin duda, era necesario ser ms eficientes, mejorar las relaciones con las empresas, evaluar y
medir el mejoramiento de la calidad, en suma era necesario cambiar el viejo modelo acadmico.
Ahora bien, se impone la duda si la efervescencia modernizadora de los aos noventa ha
producido los efectos esperados por el relato optimista de los gurs del management, o si ha
engendrado efectos no esperados y perversos. Quiero sugerir que subyacente a este clima hay
un escepticismo hacia lo que se ha logrado. Ha ido emergiendo una opinin crtica acerca de los
resultados de los programas gubernamentales aplicados a las instituciones pblicas y la aparente
ausencia de polticas hacia el sector privado. Varias investigaciones recientes afirman que a la
sombra de los programas gubernamentales se observan cambios poco felices en el tejido
acadmico de la docencia y la investigacin (Arechavala y Sols, 2001; Acosta, 2002; Bartolucci,
2002; Chavoya, 2002; Kent et al., 2003), en los criterios que guan decisiones en materia de
contratacin y promocin de acadmicos (Comas, 2003), y en las formas de asignacin interna de
recursos. Otros autores sealan las disparidades en las respuestas de distintas instituciones a los
programas gubernamentales (Lora, 2003). Algunas universidades pblicas han respondido con
agilidad; otras lo han hecho medianamente y no pocas han respondido en lo mnimo. Es vlido,
asimismo, preguntarse si las instituciones que respondieron positivamente se encuentran ya en
sus lmites de reforma dentro de sus esquemas organizacionales actuales, y otras no tienen
esperanzas de empezar a responder. Y algunas de las respuestas institucionales ms visibles
podran ser catalogadas como reflejos condicionados de un modernismo irreflexivo, un
modernismo chato que se limita a implantar en lo mnimo los requerimientos gubernamentales
con el fin de obtener recursos financieros adicionales. No es posible tampoco cerrar los ojos a la
persistencia del sndrome de los enseaderos, que ahora se manifiesta claramente en la
efervescencia del posgrado, nuevo escenario de la masificacin que se crea superada. As, en el
giro ms reciente hacia la planeacin estratgica se aprecia una cierta frustracin con la primera
generacin de polticas de modernizacin de la ltima dcada. Se han sucedido los programas de
evaluacin, de Mejoramiento del Profesorado (PROMEP), de fondos competidos para mejorar las
instalaciones y la infraestructura acadmica, de exmenes de ingreso y egreso, y de
acreditacin. Es innegable que estos esfuerzos fueron necesarios y que han tenido el efecto de
levantar el piso, as sea desigualmente, de la educacin superior pblica. Sin embargo, se puede
decir que la apuesta por el efecto de la acumulacin de insumos no ha producido los beneficios
esperados. Haba que dar otro paso. El giro hacia la planeacin
estratgica A partir de 2001 se introduce el Programa Integral
de Fortalecimiento Institucional (PIFI) que integra en un solo proceso los diversos
programas existentes y obliga a las universidades pblicas, con nfasis en sus facultades y
departamentos, a elaborar planes a mediano plazo con sus respectivos indicadores de desempeo.
La documentacin del PIFI 3.0 pone nfasis en los siguientes aspectos (SESIC, 2003):
Las dos primeras etapas del PIFI constituyeron la fase de transicin entre los diferentes
programas de apoyo a las universidades pblicas que se crearon en la dcada de los noventa, y el
PIFI 3.0 que busca consolidar la planeacinparticipativa e integral en sus tres niveles (institucional,
DES y CAPE) poniendo nfasis en la planeacin del desarrollo de las DES y sus protagonistas
principales, los cuerpos acadmicos (CA), as como en el cumplimiento delos compromisos
adquiridos.
El PIFI 3.0 debe concentrar su atencin en el fortalecimiento acadmico de las DES [facultades y
escuelas]. . .donde es necesario ahora concentrarse en un ejercicio de Planeacin Estratgica.
Para ello se deben repasar y actualizar, en su caso, los objetivos generales y particulares, sus
estrategias y proyectos que permitirn a la institucin y a sus DES alcanzar su visin a 2006. Al
mismo tiempo se analizarn los indicadores de desempeo institucional y se establecern metas-
compromiso
El PIFI actualizado (3.0) debe contener proyectos cuidadosamente calendarizados cuyos
objetivos y estrategias deben permitir: lograr las visiones a 2006 de la institucin y las de sus DES;
mejorar y, en su caso, asegurar la calidad de la oferta educativa y de la gestin; cerrar brechas de
calidad al interior de las DES y entre las DES y cumplir con las metas- compromiso en los mbitos
institucional y de las DES, en los tiempos previstos.
La asignacin de recursos extraordinarios para el desarrollo del PIFI 3.0 tomar en cuenta la
evaluacin del comit dictaminador que para tal propsito se conforme y el esfuerzo de
superacin acadmica y de gestin que la institucin est dispuesta a realizar en el
periodo 2003-2006 (dem). La exigencia de una planeacin cada vez ms minuciosa, ahora llevada
a nivel de los departamentos, escuelas y facultades, viene acompaada de la descripcin de las
caractersticas del Paradigma de un Programa Educativo de Buena Calidad (dem):
Una amplia aceptacin social por la slida formacin de sus egresados;
 Altas tasas de titulacin o graduacin;
Profesores competentes en la generacin, aplicacin y transmisin del conocimiento,
organizados en cuerpos acadmicos;
Un currculo actualizado y pertinente;
Procesos e instrumentos apropiados y confiables para la evaluacin de los aprendizajes;
Servicios oportunos para atencin individual y en grupo de los estudiantes;
Infraestructura moderna y suficiente para apoyar el trabajo acadmico de profesores y alumnos;
Sistemas eficientes de gestin y administracin y;
Un servicio social articulado con los objetivos del programa educativo.
En suma, se describe lo que dicta el sentido comn para un programa de enseanza universitario,
lo que elementalmente debera atender una institucin de educacin superior. No parece trivial
que se d por supuesto que una universidad mexicana requiera auxilio del gobierno para definir
un programa educativo de buena calidad. La precisin del discurso expresa la desazn con que se
ha diagnosticado el limitado alcance de las reformas intentadas en los aos anteriores. Se
atribuye el origen del dficit de calidad a una gestin institucional defectuosa de variables muy
elementales del proceso acadmico Por qu persisten tales defectos elementales a una dcada
de haberse lanzado la modernizacin de la educacin superior? Ciertamente se podra argumentar
que la introduccin de la planeacin estratgica obedeci a la necesidad de racionalizar e integrar
la profusin de programas federales que fueron surgiendo en los aos noventa. En efecto, bien
podra ser el caso. Todo apunta a una ms puntual y selectiva asignacin de recursos en funcin de
la calidad demostrada al nivel de la dependencia acadmica (como el discurso modernizador
designa a los departamentos y facultades).
Se puede justificar esta vuelta de tuerca en trminos del reconocimiento de que las
instituciones de educacin superior son generalmente organizaciones de base pesada (Clark,
1990) donde la autoridad acadmica se encuentra instalada en el nivel de los centros de trabajo
disciplinarios y profesionales. As, se estara impulsando un formato de planeacin que respeta las
caractersticas peculiares de las instituciones acadmicas.
No son argumentos menores. Pero quiero insistir aqu en que otra faceta de la decisin de
proceder hacia una ingeniera ms precisa residira en una frustracin creciente ante los
pobres resultados obtenidos anteriormente con programas de la modernizacin. Me permito usar
la cancin de Silvio Rodrguez, Sueo con serpientes, como metfora de la dialctica de la
modernizacin desilusionada: se busc matar a la serpiente, pero inevitablemente apareca una
mayor y tal vez ms infernal.

Las paradojas del control estatal en tiempos de libre mercado

Cmo nos podemos explicar esta creciente presencia gubernamental en las instituciones
universitarias? No es cuando menos paradjico que esto suceda en una poca que favorece las
soluciones de mercado en vez del intervencionismo estatal? Para responder, es ilustrativo mirar
hacia la experiencia europea y lo que se ha llamado la revolucin de la nueva gerencia pblica
(new public management) en la educacin superior de varios pases del continente europeo.
La nueva gerencia pblica (Merrien, 2000; Dima, 2001) apuesta en teora por el timoneo a
distancia de las instituciones, enfatizando la planeacin estratgica, la descentralizacin, la
desregulacin y la rendicin de cuentas. Es una aparente retirada del modelo jerrquico de la
coordinacin estatal y un movimiento haciaun modelo contractual. Tambin implica el abandono
de las formas de gobierno democrticas o colegiales, pues claramente se favorecen estructuras
gerenciales fuertes y eficaces. As, de las instituciones universitarias se esperara que asuman
la responsabilidad de su propio destino. Deben por tanto formular sus propios planes estratgicos,
y se les invita a demostrar el uso efectivo de los recursos y las evidencias de que sus objetivos se
estn alcanzando. El control de calidad y la rendicin de cuentas forman, en consecuencia, parte
integral de la estrategia gerencial. Adems, el modelo de la nueva gerencia pblica implica un
nuevo equilibrio entre los grupos de inters (stakeholders) implicados en la operacin de las
universidades: los estudiantes, los acadmicos, las empresas, los grupos comunitarios, y las
dependencias del gobierno. En este enfoque, los modos tradicionales de mando jerrquico o de
gobierno colegiado son hechos a un lado. En concreto, segn el paradigma contractual entre
gobiernos e instituciones de educacin superior, aquellos definen los servicios a contratar,
mientras que stas se comprometen a generarlos de acuerdo con ciertas normas de cantidad y
calidad. A cambio de recibir fondos, la universidad define autnomamente su manera de operar;
tiene la facultad de modificar su organizacin interna y reglamentacin. A la institucin se le
juzgar por sus resultados.
Ahora bien, segn algunos analistas (Merrien, 2000), en la prctica este paradigma ha
tenido consecuencias importantes no previstas por la teora. Como era previsible, se ve reforzada
la estructura ejecutiva de la universidad, en desmedro de la toma de decisiones colegiada. Los
directivos universitarios y sus mandos intermedios se ven sometidos una fuerte presin para
generar resultados y, en consecuencia, impulsan cambios internos acordes con los planes
estratgicos produciendo informacin ad hoc para los evaluadores. Se reduce el margen de
maniobra financiero, al incrementarse relativamente la proporcin de financiamiento etiquetado
para programas especficos. Las universidades se esfuerzan por establecer formas de cooperacin
con empresas, si bien el alcance real de este esfuerzo vara mucho entre instituciones y regiones.
Aunque el discurso reafirma una actitud distante por parte del Estado, en algunos casos se
produce al contrario un mayor control estatal sobre los procesos universitarios. Esto viene a
limitar la autonoma sustantiva y procedimental5 de las universidades, o ms precisamente los
mrgenes dentro de los cuales puede ser ejercida la autonoma. No deja de ser reveladora la
cercana de esta descripcin de los efectos de la nueva gerencia pblica en algunas universidades
europeas con la experiencia mexicana relatada anteriormente. En efecto, desde la ptica de tal
propuesta de gerencia, no existe la paradoja sealada en la pregunta inicial de esta seccin. Si lo
que se est produciendo en las polticas de educacin superior mexicanas es un giro al timoneo a
distancia, la metodologa contractual aqu descrita representara la creacin de pseudo-mercados
en el sector pblico de la educacin superior. Sera la respuesta a una frustracin creciente a lo
largo de los aos de la modernizacin con los diversos experimentos realizados en materia de
evaluacin, programas de estmulos, financiamiento focalizado y reformas administrativas. No
obstante, hay diferencias importantes entre el caso mexicano y el europeo. La primera diferencia
radica en el monto de recursos que se juegan en los contratos entre gobiernos e instituciones de
educacin superior. Si dicho monto es una proporcin significativa de los ingresos de una
institucin, el efecto ser importante. Pero si, como en el caso mexicano, asciende entre 5% y 7%
de dichos ingresos, es poco lo que se puede esperar de la planeacin estratgica. La segunda
diferencia estriba en los ciclos de planeacin.
En el caso mexicano son anuales, sometiendo a las instituciones a un ritmo intenso y
continuo de preparacin de documentos e indicadores en plazos cortos. Esta metodologa tiende,
en la prctica, a minar la fuerza de la planeacin estratgica, creando una situacin en la que los
costos podran anular los magros beneficios obtenidos y los ciclos de maduracin de cambios
acadmicos vendran a ser atropellados por la necesidad gubernamental de mostrar resultados en
plazos cortos. Es necesario sealar tambin que, a contrapelo de la intencin del PNE 2001-2006
de impulsar la innovacin y la flexibilidad, en el esquema del PIFI permanece incuestionada la
estructura acadmica tradicional de disciplinas y profesiones. Incluso se ve reforzada por la
operacin del PIFI, de los Comits Interinstitucionales de Evaluacin de la Educacin Superior
(CIEES) y de las diversas formas de acreditacin y certificacin de programas que estn en marcha.
Habra que preguntar si la apuesta por la evaluacin, la certificacin y la acreditacin
ingredientes claves del proceso PIFI no solamente vendran a desinflar la bsqueda de la
innovacin sino a robustecer los moldes acadmicos tradicionales en el sistema de educacin
superior. Estara la planeacin estratgica en vas de reforzar las expectativas y misiones
tradicionales que se plantean los directivos acadmicos?

El sistema de ES en Mxico se caracteriza por su gran magnitud y diversidad, adems es

complejo y heterogneo debido al tamao y las particularidades que lo integran, as como por las
caractersticas del profesorado. El marco normativo bsico de la educacin superior en Mxico lo
conforman:

1. Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos,

2. Ley General de Educacin,
3. Ley para la Coordinacin de la Educacin Superior,
4. Reglamentaria del Artculo 5to. Constitucional,
5. Leyes estatales de educacin superior,
6. Reglamento Interior de la Secretara de Educacin Pblica (SEP),
7. Leyes orgnicas de las universidades pblicas autnomas y no autnomas,
8. Decretos gubernamentales de las universidades no autnomas,
9. Acuerdos 93, 243, 279, 286 y 328 de la SEP,
10. Convenios de coordinacin, operacin y apoyo financiero entre la Federacin, estados e
instituciones, 11.Ley Federal del Trabajo que rige las relaciones de trabajo en las IES.

La gobernabilidad y los sistemas de gestin

La gobernabilidad de las instituciones de educacin superior.

La gobernabilidad de una institucin de Educacin Superior tiene que ver con la existencia
o inexistencia de estructuras que permitan el logro de la misin y objetivos que se
propone y con la distribucin del poder y de la autoridad en ella. La gobernabilidad no es
otra cosa que una forma de alcanzar resultados. Para ello el diseo institucional debe ser
coherente con los fines propuestos, segn el carcter acadmico y jurdico de la
organizacin. En el caso de una Universidad, tales objetivos tienen que ver con sus
funciones fundamentales de satisfacer la necesidad de profesionalizacin del pas, la
produccin de conocimiento, la articulacin con las demandas sociales y el incremento del
nivel cultural de cada pas.

Gobierno y gobernabilidad se complementan mutuamente. Puede existir el primero sin la

segunda. La distribucin del poder se hace visible en la existencia de rganos diferentes
tanto personales como colegiados que posean la autoridad institucional para la toma de
decisiones y que sean accesibles a los miembros que integran la institucin.
 Es til, para entender analticamente el problema de la gobernabilidad, hacer una
distincin entre gobernabilidad interna y externa. Es decir entre la dimensin de la relacin
de las instituciones con el Estado y aquella referida a lo que ocurre en el interior de las
organizaciones educativas.

En relacin con la primera, ya han sido estudiados con alguna profundidad en la literatura
los denominados modelos clsicos, a saber: el gobierno colegiado; el gobierno burocrtico
y el gobierno poltico. Sus caractersticas son diferentes:

En el gobierno colegiado, se trata de un esquema colectivo con base en el respeto al

conocimiento en s mismo y a la especializacin. Con gran tendencia a la igualdad y el
consenso. Suele propiciarse la existencia de comits que permiten y favorecen la
participacin y el seguimiento por parte de todos de reglas de juego que hacen viable el
proyecto institucional. Aunque existen instancias de autoridad claras, se da un inters
compartido por todos los estamentos en el bien comn de la organizacin; y la
institucin como un todo tiende a ser horizontal. La manifestacin de este estilo de
gobierno consiste en la predileccin de:

Toma de decisiones colaborativa.

Toma de decisiones consultadas. Aunque las decisiones permanezcan en quien mantiene

el cargo, se consulta y respeta en buen grado la opinin de los acadmicos y otros
organismos, segn el caso.

Existencia de grupos especficos que son responsables de temas especficos. En el

gobierno burocrtico, la estructura de la organizacin conserva una jerarqua formal. Los
cargos tienen poder y lo ejercen y canales de comunicacin formales. Entre sus
caractersticas principales podemos encontrar las siguientes, entre otras:

Los cargos se definen en funcin de competencias.

Las personas son nombradas y no elegidas.
El rango de cada persona se reconoce y respeta.
La carrera es exclusiva.
El estilo de vida de las personas est centrado en la organizacin.
Existe estabilidad laboral y esta est mediada por el ordenamiento profesoral o carrera
acadmica.

El gobierno poltico consiste en un estilo de gobierno integrado por juntas directivas,

consejos, entre otros, que involucran a los miembros de la institucin tanto como a
personas externas. Casi siempre se inspiran en modelos tericos, que a su vez ofrecen la
base para considerar la institucin como un reflejo de la sociedad en que se encuentra; y
al menos en alguna de sus vertientes, el conflicto, la existencia de grupos de intereses y
la oposicin entre stos constituyen la mdula organizacional y matiza, por ello mismo, el
rostro propio de la institucin. Pesan mucho, en su dinmica interna los conflictos sociales
externos y en ocasiones reproducen la lucha de grupos de intereses exteriores a la
institucin. Una caracterstica central de este modelo consiste en el predominio de los
grupos de intereses y el poder corporativo en la fijacin de polticas, que con frecuencia,
una vez establecidas no se cumplen. La negociacin cumple un papel importante en la
identificacin de procesos y funciona, de manera anloga a un sistema poltico.

Identificados estos esquemas bsicos de estilo de gobierno, es importante poder

identificar las variables bsicas de una buena gobernabilidad. Entre estas debemos tener
en cuenta las siguientes:

Corresponsabilidad en la conformacin de los programas acadmicos yen la calidad de

los mismos. Esto exige que la institucin posea un PEI y un Plan de desarrollo bien
preciso y compartido.

Existencia de mecanismos de rendicin de cuentas de todos los estamentos de la

institucin.

Disponer de una estabilidad financiera institucional para garantizar la viabilidad de la

misma.

Existencia de prcticas democrticas en la toma de decisiones.

Existencia de reglas de juego compartidas y observadas (reglamentos y
Estatutos).
Existencia de procesos de eleccin y nombramiento basados en la competencia de las
personas (directivos, profesores y estudiantes).
Condiciones laborales adecuadas.
Inteligencia del entorno.
Eficiencia de las polticas y adecuada conduccin de las mismas.
Existencia de mltiples alternativas para la toma de decisiones.
Existencia de condiciones para crear confianza entre los miembros y estamentos de la
organizacin.

Pero, qu tan gobernables son nuestras instituciones de Educacin Superior en la

Regin? Existen pocos estudios al respecto; aunque la percepcin dominante es que las
limitaciones en materia de efectividad de la cual se acusa a la universidades, sobre todo
del sector pblico, vincula la ineficiencia a no gobernabilidad, con una marcada incidencia
sobre las condiciones extremas en materia de financiamiento Una mala gestin (asociada
a no gobernabilidad), en situacin de recesin generalizada, pone a las instituciones en
una situacin de extrema penuria. Casos hay en que el poder corporativo, al reducir su
lucha a la conservacin de privilegios logrados en materia pensional u otros, tienen
secuestrada la Universidad.

Volvamos la mirada sobre la gobernabilidad externa; es decir, aquella que tienen que ver
con la relacin de las instituciones de Educacin Superior con el Estado.

En esta direccin, es reconocida por todos la crisis existente. Segn Jos Joaqun
Brunner, hasta el presente el esquema que se ha seguido se mueve entre dos extremos:
o bien se establece una relacin sobre la base de un Estado benevolente que otorga
recursos y no se preocupa por la relacin costo/beneficio; o bien, se suprime la autonoma
de las instituciones y se interviene de modo autoritario y sin miramiento alguno. Se seala
igualmente, que entre los extremos se podra distinguir una tercera posicin caracterizada
por la posicin del Estado como Estado evaluador. Posiciones todas que guardan ntima
relacin con el contexto propio de cada pas en un momento determinado. A modo de
ejemplo, el primer esquema parece coincidir (hacia los aos 60) cuando el tamao del
sistema no permita hablar de masificacin y cuando la sociedad en general reconoca el
papel de la Universidad en formar una elite, otorgando por la misma razn legitimidad a su
tarea. Pero hacia la dcada 70-80 el escenario es diferente: la matrcula en el sector se
multiplica de modo inesperado en razn del surgimiento de las clases medias, del ingreso
de la mujer a la educacin superior con la consiguiente multiplicacin de instituciones, de
programas acadmicos, de docentes sin que hubiere habido una planeacin indicativa
sectorial. Hoy la situacin es ms aguda an, los problemas estructurales de calidad,
equidad, pertinencia, eficiencia y financiamiento se mantienen frente a un escenario cada
vez ms exigente, con nuevas demandas y menos legitimidad en un mundo ya
globalizado y a pesar de los desarrollos logrados en materia de consolidacin de grupos
de investigacin y de acreditacin.

As las cosas, no puede mantenerse el esquema del Estado benevolente ni optar por la
alternativa de un Estado desregulador que incentive el mercado, privatizando e
induciendo a las instituciones para que diversifiquen sus fuentes de ingreso; quiz se
podra avanzar hacia la figura de un Estado-evaluador que buscara orientar desde la
distancia a travs de la acreditacin voluntaria de programas acadmicos; de la
acreditacin de instituciones con carcter obligatorio; del monitoreo de instituciones con
carcter de seguimiento y apoyo para la consolidacin de las instituciones y a travs de la
creacin de un sistema Nacional de Informacin. Se tratara de acciones que asumen
como criterio que la intervencin del Estado, exigida por la carta Poltica, descansa sobre
bases tales como: fijacin de prioridades, existencia de una autonoma responsable,
rendimiento de cuentas, metas pactadas con las instituciones para la fijacin de recursos,
creacin de incentivos y valoracin, por parte de las instituciones, de costos/beneficios.
As las cosas, la regulacin del Estado respecto del conglomerado de las instituciones
podra ser fuerte pero atento a las exigencias del ejercicio de una autonoma responsable.

Inclusive, hay quienes sostienen que el Estado podra intervenir menos sin ser por ello
menos fuerte, articulando su accin sobre la base de la capacidad de autorregulacin de
las instituciones, favoreciendo y estimulando el rendimiento de cuentas y facilitando una
mayor intervencin de la sociedad civil en la fijacin de las polticas. La excesiva inter-
vencin, va la normatividad, termina ahogando la creatividad y autonoma universitaria.

Lo que queremos subrayar es el mutuo condicionamiento entre la gobernabilidad interna y

externa, as como la necesidad de mirar la situacin singular de cada pas al respecto,
dada la heterogeneidad de los sistemas de Educacin Superior en la Regin, y de las
instituciones.

Pero, qu podramos hacer en trminos generales para mejorar el grado de

gobernabilidad y por ende cualificar la gestin de nuestras universidades?
Ante todo, conviene precisar que no existe un prototipo de gobierno ideal; en cada caso,
depender de la posible combinacin lograda entre un principio burocrtico y un principio
colegiado; en virtud de la doble lgica que compone la organizacin universitaria. Cada
uno de ellos puede tener su riesgo propio: la politiquera, del lado de la burocracia; y la
ineficiencia del lado de la colegialidad.

Hacia futuro, parece necesario hacer una renuncia colectiva en el universo de la

Educacin Superior de la intervencin de los partidos o grupos de poder externos en la
dinmica interna de las organizaciones; la politiquera le es funesta a la Universidad;
asumir la eficiencia como valor en la gestin de las instituciones. Esta tarea exige afectar
los intereses de las burocracias universitarias, modificar prcticas en la docencia y en las
actividades de investigacin, buscando ser ms pertinentes frente a las diferentes
demandas actuales.

Tambin es deseable llegar a algunos consensos frente a los principios que propician un
alto grado de gobernabilidad, a saber:

Propiciar la libertad acadmica; es decir, el derecho de cada integrante de la comunidad

acadmica para desarrollar sus actividades propias en el campo de la docencia y la
investigacin. El reconocimiento de este principio no excluye el rendimiento de cuentas
porque se trata de un principio que se basa en la autonoma responsable del saber,
porque el servicio educativo es un bien pblico y porque el Estado debe velar por el bien
comn y la buena fe pblica depositada en las instituciones que prestan este servicio.

Ejercer una gobernabilidad compartida lo que exige que se propicie la participacin de los
diferentes estamentos en el proceso de toma de decisiones y del conjunto de las
instituciones en la conformacin de las polticas pblicas en materia de educacin.

Definir con claridad las reglas de juego, responsabilidades y derechos de cada quien
dentro de la organizacin y normas precisas y mnimas necesarias en la gobernabilidad
externa. Respeto por el principio de la excelencia y el mrito frente a las presiones
indebidas de cualquier sector que provengan.

Estabilidad financiera que evite los cambios bruscos de poltica y reconozca

adecuadamente las exigencias de la autonoma de las universidades, consagrada en la
Carta Constitucional. Asumir la responsabilidad de rendir cuentas mediante
procedimientos que permitan ver las condiciones internas de operacin de las
instituciones y los esfuerzos por incrementar la calidad de los servicios que ofrecen. En
esta direccin, es necesario asumir el compromiso con lo pblico que tienen las
instituciones de educacin superior. Aceptar estos principios conduce a establecer
mediante consenso un esquema de gobernabilidad interna que propicie cambios en la
gobernabilidad externa; es decir que favorezca la expedicin de un marco legal creble,
legtimo, realista y viable, sin olvidar acciones hacia afuera que favorezcan, a su vez, la
gobernabilidad interna de las instituciones. Luis Enrique Orozco, pag. 187
El transitar de la educacin superior desde una perspectiva de poltica pblica nos lleva a
reflexionar de qu manera es posible explicar el contenido y la dinmica de lo que implica
en la prctica la educacin superior como una poltica pblica estratgica desde la
perspectiva del desarrollo nacional o dentro de una nueva concepcin de la
administracin pblica como es la nueva gestin pblica (NGP). Desde su aparicin
disciplinaria y profesional, la NGP tuvo como objetivo de conocimiento prctico aportar
informacin y tcnicas para mejorar la calidad analtica de la decisin y, por ende,
impactar en la gestin de las decisiones. La nueva gestin pblica (Aguilar, 2006)
"pretende ser una propuesta estructurada y directiva de gobierno de administracin
pblica con base terica y no una situacin organizativa que se afirma por la fuerza de los
gobiernos o por el poder poltico financiero de los organismos internacionales o porque
empata con la inclinacin del tiempo" y no tratan de enfatizar que se gobierne con el
poder, por el contrario, es dar validez a la accin del gobierno. Las universidades albergan
la produccin del conocimiento y un aprendizaje ms especializado, retos que involucran
las plataformas que ofrecen las polticas pblicas educativas. Para comprender mejor esta
postura, Chester I. Barnard (1938), en su texto The Functions of the Executive, establece
que en las funciones a realizar en la gestin pblica se debe ser hbil para generar
cooperacin que garantice la existencia de la organizacin a travs de la aceptacin de
sus propsitos. Adems, un gestor debe ser buen lder, es decir, tener la capacidad para
tomar decisiones sobre la base de la calidad de la informacin de que disponga y la
moralidad que permitan la coordinacin de las entidades organizacionales y la formulacin
de propsitos.

Ahora bien, cmo se vuelve actor la universidad en la nueva gestin pblica? Len
Corona (2007), en su artculo "La nueva gestin pblica y el estilo personal de gobernar",
cita un breve ejemplo: "En los ltimos veinte se han experimentado importantes cambios
en los modos de gobierno, a travs de la gestin, del sistema universitario en Mxico, a
partir de las transformaciones que ocurren en todo el planeta como resultado de los
procesos de la globalizacin y los programas internos de moderni-polticos y econmicos".

El sistema universitario tambin vive y padece mutaciones importantes como la relativa a la gestin
institucional. Hoy en da, la gestin se dirige a atender aspectos especficos, de acuerdo con las
caractersticas y el tipo de institucin de que se trate, pero a todas se demanda superar la visin
endgena que las caracteriz por mucho tiempo. De esta forma, la planeacin y la evaluacin
institucionales surgen como instrumentos bsicos de la gestin.
La Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos (OCDE) sugiere que los
principios de la NGP son extrapolables a cualquier pas y no se toman en consideracin sus
principios polticos y administrativos. Para esto, nuestro sistema universitario se adaptara a estos
principios, as como a las propuestas del Centro Latinoamericano de Administracin para el
Desarrollo (CLAD,1998) centradas en:
Profesionalizacin de la alta burocracia.
Administracin pblica transparente y responsabilidad de los administradores ante la
ciudadana.
Descentralizar la ejecucin de los servicios pblicos. Delegacin de funciones a los organismos
descentralizados.
Orientacin hacia el control de los resultados ms que al de procedimiento.
Mayor autonoma gerencial de las agenciase y de sus gestores, la cual debe ser complementaria
con nuevas formas de control como, por ejemplo, control por resultados.
 Transferencia de la provisin de servicios pblicos sociales al espacio pblico no estatal y
regulacin de este.

Orientacin del suministro de servicios hacia el ciudadano usuario.

Mayores grados de responsabilidad del servidor pblico frente a la sociedad, a los polticos
electos en trminos de la democracia y a los representantes formales e informales de la sociedad.

Desde la perspectiva del CLAD, se debe buscar la eficiencia en todas y cada una de las
dimensiones de la administracin pblica. Los procedimientos de gestin empleados en las
universidades pblicas abren la perspectiva de la competencia entre instituciones universitarias
inducida por la globalizacin y las nuevas exigencias profesionales y tecnolgicas, ligadas a los
requerimientos del capital humano que es demandado por las economas desarrolladas y, por otra
parte, los nuevos requisitos de eficiencia y calidad institucional que son exigidos por el ciudadano-
cliente en las sociedades democrticas avanzadas. Ciencia UAT, pag. 4

ANUIES (2000), La Educacin Superior en el Siglo XXI, Mxico D.F. (disponible en

http://www.anuies.mx/servicios/d_estrategicos/documentos_estrategicos/ 21/index.html).

Ciencia UAT, ISSN: 2007-7521 (disponible en ).