Universidad Mariano Glvez de Guatemala

Facultad de Humanidades / Escuela de Educacin

Centro Universitario de Chimaltenango
Carrera: Licenciatura en Administracin Educativa con
Especializacin en Gerencia de Calidad.
Curso: Planeacin Estratgica.
Catedrtico: Lic. M.A. Edwar David Cat

TOMA DE DECISIONES

Nombre: Carne:
1. Petrona Snchez Chvez 5071-14-3269
2. Nohem Elizabeth Caxaj Aguilar 5071-14-13536
3. Oscar Alfonso suy Siquinajay 5071-12-12960
4. Bilmer Edison Poyn Reyes 5071-13-18394
5. Marlon Daro Colaj Otzoy 5071- 08-1357
6. Kukulkan Wankar Martin Chali Chachac 5071-12-14055
 ndice

Introduccin 1
Toma de decisiones 2
Definiciones clsicas de los procesos de toma de decisiones. 3

Modelo de toma de decisiones 4

Modelo de resolucin de problemas o toma de decisiones 5
Hacer planes supone 6-7
Conclusiones 8
Recomendaciones 9
Bibliografa 10
 Introduccin

Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms

alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de
nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una
importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son
gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las
mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organizacin se
circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto.
Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una
de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los
negocios o organizaciones y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas
depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Los administradores
deben de considerar la toma de decisiones como su trabajo principal, porque
constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo,
cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. minutos.

01
 Toma de decisiones
En trminos bsicos la toma de decisiones es el proceso de definicin de
problemas, recopilacin de datos, generacin de alternativas y seleccin de un
curso de accin y se define como el proceso para identificar y solucionar un curso
de accin para resolver un problema especfico.

Dice mal porque nos expresamos mal". o, mejor dicho. porque hay varias maneras
de pensar sometidas al principio de isofinalidad":
l. No hay un pensamiento mejor.
2. No todos los pensamientos son igualmente vlidos.
Edward de Bono (1967) , I autor de numerosos libros sobre el pensamiento lateral,
ha estudiado los procesos mentales que utilizamos frente a un problema para
llegar a una solucin o una decisin. La gran mayora de la gente sigue un
proceso lgico incremental. o segn la terminologa de Edward de Bono, un
pensamiento vertical: Si A es cierto. entonces B es cierto; si B es cierto. Entonces
C es cierto. etc. hasta que se llega a la conclusin de que Z es cierto. Este
razonamiento deductivo. Lgico y vertical est constituido por una cadena de
proposiciones. Cada proposicin intermedia tiene que ser justa para que el
eslabn final de la cadena sea probado. Se tarda mucho tiempo en llegar a la
solucin. El pensamiento lateral demuestra otra manera de pensar. Tambin se
busca probar que Z es cierto partiendo de A. pero sin recorrer toda la cadena de
proposiciones intermedias. Hay que plantear el problema de otra manera. Segn
John Ralston Saul.2 la civilizacin occidental queda presa del pensamiento
vertical. Nos interesamos ms en demostrar la lgica de nuestras soluciones que
en reflexionar sobre sus consecuencias. Estn obsesionados por la administracin
por soluciones, un sistema en el cual la lgica siempre apoya las conclusiones". El
autor fustiga con toda la razn las ms famosas escuelas de negocios
norteamericanas y europeas que no desarrollan las habilidades para resolver los
problemas sino un mtodo para identificar las soluciones que satisfagan al
sistema.
Toman una decisin cuando se renen tres condiciones:
Estamos insatisfechos con la situacin actual.
Estamos lo suficientemente motivados como para desear cambiar la situacin
Creemos que tenemos la capacidad de cambiar la situacin.
02
Definiciones clsicas de los procesos de toma de decisiones.
Se presentan a continuacin algunas definiciones clsicas de los procesos que se
dan en la toma de decisiones y que pueden aclarar de forma importante Dentro de
este proceso se dan una serie de conductas que necesitan definicin:

Hastie, (2001) plantea una serie de definiciones que sirven perfectamente para
aclarar el proceso de toma de decisiones, que es una parte de la resolucin de
problemas:

Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser

descritas en trminos de tres componentes esenciales: acciones alternativas,
consecuencias y sucesos inciertos.
Resultado. Son situaciones descriptibles pblicamente que ocurriran si se
llevasen a cabo las conductas alternativas que se han generado en el proceso de
toma de decisiones. Como todas las situaciones son dinmicas, segn avanza y
contina la accin el resultado puede variar.
Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en trminos
de bueno o malo, ganancias o prdidas, asociadas con cada resultado.
Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma la decisin de la propensin
de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad,
confianza, y posibilidad.
Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un
curso de accin sobre otros.
Tomar una decisin se refiere al proceso entero de elegir un curso de accin.
Juicio. Son los componentes del proceso de decisin que se refieren a valorar,
estimar, inferir que sucesos ocurrirn y cules sern las reacciones evaluativas del
que toma la decisin en los resultados que obtenga.
Segn estas definiciones el proceso de toma de decisiones sera encontrar una
conducta adecuada para una situacin en la que hay una serie de sucesos
inciertos. La eleccin de la situacin ya es un elemento que puede entrar en el
proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo
son y analizar las relaciones entre ellos. Una vez determinada cual es la situacin,
para tomar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas, extrapolarlas
para imaginar la situacin final y evaluar los resultados teniendo en cuenta las la
incertidumbre de cada resultado y su valor. 03
 As se obtiene una imagen de las consecuencias que tendra cada una de las
acciones alternativas que se han definido. De acuerdo con las consecuencias se
asocia a la situacin la conducta ms idnea eligindola como curso de accin.

Modelo de toma de decisiones

En el modelo de DZurilla y Goldfried se consideran dos dimensiones:

Una orientacin al problema que incluye las creencias sobre el control que ejerce
el individuo sobre la resolucin de sus problemas. A su vez tiene dos factores
basados en la teora de la autoeficacia de Bandura (1997):
La creencia en la autoeficacia en la resolucin de los problemas. Basada en la
expectativa de eficacia.
La creencia que los problemas de la vida se pueden resolver. Basada en la
expectativa de resultado.
Una serie de pasos que configuran un proceso ideal de resolucin de problemas y
toma de decisiones.
La orientacin al problema
La orientacin positiva al problema puede dar lugar a:

Ver los problemas como retos.

Ser optimista en el sentido de que los problemas tienen solucin
Percibir que se tiene una fuerte capacidad para enfrentar los problemas.
Estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solucin.
Una orientacin negativa al problema implica ver los problemas como amenazas.

Creer que son insolubles.

Dudar de la propia habilidad para solucionarlos.
Frustrarse y estresarse cuando se encuentran frente a un problema.
En resumen y de forma ms importante, una orientacin positiva al problema
induce al sujeto a enfrentarse a l, mientras que la orientacin negativa le prepara
para evitarlo. 04
Modelo de resolucin de problemas o toma de decisiones
La toma de decisiones es la asociacin de un curso de accin o plan con una
situacin determinada. El modelo que se presenta de toma de decisiones tiene los
siguientes pasos:

Hacer planes supone:

Realizar un modelo de la situacin actual o una definicin del problema. Problema

se define como una situacin real o anticipada en la vida que requiere respuestas
por parte del sujeto para un funcionamiento adaptativo; pero que no estn
disponibles o no son identificables por l, debido a la existencia de barreras u
obstculos (Nezu, 2004). Las demandas de la situacin pueden venir de exterior;
pero tambin de los objetivos y valores del individuo. Las barreras ms comunes
para alcanzar los objetivos son: ambigedad, incertidumbre, demandas en
conflicto, falta de recursos, o novedad. En esta fase se incluye la definicin de los
objetivos que el individuo quiere alcanzar (Nezu, 2004). Cuando se va a resolver
un problema es necesario analizarlo y dilucidar cuales son los procesos y
aspectos relevantes que estn influyendo en la aparicin y mantenimiento del
problema o qu hace amenazante la situacin. En este paso el proceso de
alcanzar una conducta adecuada tambin puede tomar caractersticas patolgicas.
El anlisis de las situaciones es un anlisis causal, intentando determinar las
influencias de unos factores en otros, en el momento actual y en la posible
evolucin
Generar conductas alternativas posibles dentro del modelo de la realidad que se
ha creado. Es una fase que depende de la creatividad del individuo. Se trata de
imaginar las alternativas posibles. La crtica y autocrtica juegan un papel que
compromete de forma importante la efectividad de este paso. Es preciso suprimir
ambas en una primera fase para poder considerar las soluciones sin una censura
previa. Se hace siguiendo las reglas del brainstorming, en el que no se realizan
crticas ni evaluaciones de las ideas propuestas; cualquier propuesta es
aprovechada, completada o variada para generar nuevas soluciones. Las
personas con ansiedad social son muy vulnerables a las crticas e inhiben su
creatividad por el miedo a equivocarse y ser rechazados socialmente. Este
aspecto puede dejar a la persona anclada y sin salida en este paso. Hay que
recordar que entre las instrucciones que se dan en los ejercicios creativos como el
brainstorming destaca la de actuar con una ausencia total de crtica para generar
alternativas que sern evaluadas en otra fase. 05
Dando este paso es importante tener la mente abierta y la conciencia plena para
poder salir de los comportamientos establecidos y automticos (Langer, 2000,
Garca Higuera, 2004) y comportarnos de acuerdo con nuestros valores.
Extrapolar los resultados asociados a cada conducta generada. con objeto de
prever los resultados de ponerlas en prctica con los cambios que se producirn
en la situacin. Es una parte de la resolucin de problemas que est muy sujeta a
la incertidumbre, porque el resultado de nuestras acciones no depende solo lo que
hagamos, sino que son fundamentales las reacciones de los dems que estn
involucrados en la situacin. Saber predecir los resultados de un plan que se ha
elaborado es difcil y la incertidumbre juega de nuevo un papel fundamental. Esta
fase puede ser una fuente inagotable de sucesos preocupantes, sobre todo si se
quiere evitar la incertidumbre que supone la ignorancia de cmo va a reaccionar el
otro a nuestro a nuestra actuacin. Si queremos asegurarnos de que la conducta
del otro no va a ser la que tememos, nos podemos encontrar cogidos en la trampa
de la preocupacin previendo numerosos sucesos Y si...?.
Extraer las consecuencias de cada resultado, es decir, valorar la situacin
generada de acuerdo con los objetivos que se pretenden alcanzar. Para ello se
valoran la probabilidad de que un resultado, es decir, su incertidumbre; junto con
los beneficios o perjuicios que pueden conllevar que ocurra, es decir, las
consecuencias de cada resultado. Esta evaluacin se realiza a veces de forma
consciente y pensada poniendo en una balanza cada aspecto del resultado; en
esos casos se emplean conceptos como Utilidad = probabilidad x valor (Hastie,
2001). Pero muy frecuentemente se evala de forma general tomando solamente
el sentimiento o la sensacin que incluye la impresin global que nos evoca la
situacin prevista. Esta evaluacin puede hacerse de forma automtica, es decir,
sin un pensamiento consciente, guindonos solamente por las sensaciones que
nos ha producido. En este paso se incluye valorar la incertidumbre de los sucesos.
Elegir la accin que se va a llevar a cabo entre las que pueden producir el
resultado que se busca. Una consecuencia inmediata de la evaluacin de los
resultados es la eleccin de la conducta ms adecuada para resolver el problema.
Pero a veces se llega sin duda a cual debe ser la actuacin, como fruto de la
valoracin de las consecuencias; pero, una vez identificada, puede haber
problemas para llevarla a la prctica. Eso es lo que tendra que hacer; pero...
Controlar el proceso cuando se lleva a cabo la accin. Cuando realizamos una
accin entramos en el proceso de control de lo que hacemos, (Carver y Scheier,
1981) en el que vamos monitorizando si el resultado actual va en el camino que
esperamos o no. Si no marcha en direccin al objetivo, generamos nuevos
caminos o cambiamos los planes en un proceso de toma de decisiones parecido.
La preocupacin es una accin que va dirigida a tomar una decisin, por eso el
proceso se puede monitorizar y controlar como la de cualquier accin que persiga
un objetivo. 06
Evaluar los resultados obtenidos. Es el momento de repasar lo que se ha realizado
con objeto de aprender para el futuro. Una revisin rpida del proceso que se ha
llevado y de las conductas de los dems nos ayuda para mejorar nuestra toma de
decisiones. La evaluacin se ha de hacer basndose en los hechos acaecidos y
en los resultados reales y medibles obtenidos. Si se quieren evaluar las
reacciones implcitas y los sentimientos de los otros se puede caer en la
preocupacin intil y destructiva. As, se pueden realizar revisiones sin fin cuando
se consideran las posibles reacciones negativas no explcitas que han podido
tomar los otros. Qu habrn pensado?, habr quedado bien realmente?
Revisando la propia actuacin se pueden tomar en consideracin nuevas acciones
alternativas que no se haban pensado previamente: si hubiera dicho esto en
lugar de lo que dije?. Es ms fcil sabiendo cmo han reaccionado los otros,
ajustar la actuacin para obtener el resultado buscado, pero eso solamente se
puede hacer en el momento en que ocurre y se tiene que tener la mente abierta y
preparada para reaccionar o aceptar nuestras limitaciones y crear una nueva
oportunidad para obtener los resultados apetecidos. La revisin de los resultados
es un proceso que pretende conseguir mejorar la actuacin siguiente, pero, si no
se mantiene dentro de unos lmites, lo nico que se logra es continuar la
preocupacin despus de acabada la accin. Las propuestas teraputicas en este
caso son: aceptar la evaluacin del otro es la forma teraputica de poner coto a
los pensamientos, aceptar las propias limitaciones intentando, si fuera preciso,
crear una segunda oportunidad, acabar con la revisin si los resultados obtenidos
han sido aceptables o si no se prev una nueva oportunidad de enfrentarse a la
misma situacin.
A veces se considera la toma de decisiones como la parte que se realiza desde
que se tienen las conductas alternativas generadas hasta que se realizan la
eleccin de la accin a llevar a cabo. Pero otras veces se considera que todo el
proceso est incluido en la toma de decisiones.

07
Comentarios
1. Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito bsico de toma de las
decisiones y lo que esta conlleva en si para llevar una Administracin
exitosa.
2. Una vez reconocidos lo esencialmente bsico de la toma de decisiones,
debe prestarse atencin al carcter de quien toma la decisin, tanto
individualmente como en grupo.
3. Un Administrador debe tener el buen juicio para saber que tanta
informacin debe recoger, la inteligencia para dirigir la informacin y, lo ms
importante de todo, el valor para tomar la decisin que se requiere cuando
sta conlleva un riesgo
4. La cualidad personal del valor para aceptar la responsabilidad de una
decisin (sea sta buena o mala) separa a las personas ordinarias de
quienes toman decisiones excelentes.
5. No guiarse por lo que se ve ms fcil si no por lo que en verdad se necesita
con la cual podemos alcanzar lo que nos trazamos como administraciones,
siempre basndonos en la calidad que debemos de anhelar.

08
 RECOMENDACIONES

1. Hacer un estudio profundo de los pros y contras que conlleva la toma de

una decisin para poder tomar lo que en verdad nos ayude.
2. Tomar en cuenta a todos los involucrados para poder involucrarlos y ver si
corren o no riesgo.
3. Se debe velar por el bien de todos los de la institucin y llevar todo en
orden para lograr el xito rotundo.
4. Se debe de respetar la cualidad personal ue tenga cada colaborador al
tomar una decisin.
5. No tomar a la ligera una decisin si no se debe de tener certeza al
seleccionarla ya que esta ser la solucin al problema creado dentro de un
establecimiento.

09
 Bibliografa

BONO 1967. "Lateral Thinking". ULTIMA EDCIN 2011. 13 DE SEPTIEMBRE

DEL 2017.
Egrafa
Gerencia
integral.Integral.https://mail.google.com/mail/u/0/#inbox/15eacd831d6511ef?projec
tor
=1.visto enwl.com. revisin 2017. miercoles13 de septiembre.

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