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DIPLOMADO DE PROFUNDIZACIN SUPPLY CHAIN

MANAGEMENT Y LOGISTICA

Estudiantes:

JENIFFER JOANA DUARTE TOLEDO: 1.098.685.421


ANDRS FELIPE VELSQUEZ: 1.121.860.222
LEIDY MOSQUERA: 1.121.822.502
JEIMMY ALEXANDRA BERNAL: 1.117.535.733
JOS ALEJANDRO SABOGAL: 1.069.725.700

GRUPO_65

Tutor:
BENJAMN PINZN HOYOS

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD


INGENIERIA INDUSTRIAL
SEPTIEMBRE DEL 2017
INTRODUCCIN

El SUPPLY CHAIN MANAGEMENT es un curso que nos permite conocer,


analizar, y administrar las redes de las empresas para obtener mejores resultados
y utilidades a nivel empresarial. Todo este proceso empieza desde el conocimiento
interno de cualquier tipo de empresa y la posicin que esta ejerce dentro de la
cadena. Por ello se trabajara una empresa en la que se desarrollan diferentes
actividades con un solo propsito el cual es alcanzar, obtener y desarrollar
fortalezas en la mayora de los procesos. Una de las razones de ser de un
profesional hoy en da, es dar valor agregado al lugar donde se encuentra
desempeando un cargo. Es por esto que en nuestra Universidad UNAD, cobra
mucho sentido el curso de Profundizacin de Supply Chain Management y
Logstica, porque nos est permitiendo entender el funcionamiento que hoy en da
deben implementar y/o adaptar las empresas, para que puedan permanecer en
este mundo globalizado, que cada vez tiene mayores exigencias por parte de sus
clientes. Por tanto vemos que el SCM, implementa ocho procesos para que tanto
la gestin estratgica como la operacional de una empresa, puedan tener el
mximo provecho en el desarrollo de sus procesos productivos e impacte de
manera positiva su negocio. En este trabajo mostramos la aplicacin de los ocho
procesos del SCM, los cuales son: La Administracin del Retorno, la
Administracin del Flujo de manufactura, la administracin de servicio al cliente,
Order fullfilment, Desarrollo y comercializacin de productos, administracin de
las relaciones con l cliente, administracin de la demanda, administracin de las
relaciones con el proveedor. Estos los aplicamos dentro del proceso productivo de
la empresa.

Con la realizacin de este trabajo se pretende dar a conocer el manejo, la gestin


y organizacin de la cadena de suministro de la comercializadora productos la
COLINA, con plantas de distintas partes del pas
OBJETIVO

Redisear la red de distribucin minimizando el costo sistmico de operar,


incluyendo costo de transporte, inventario, operacin ,construccin y
adecuacin de bodegas.

Objetivos especficos

Configurar una estructura del Supply Chain para la empresa LA COLINA.

Indicar cuales son los miembros del Supply Chain.

Reconocer cuales son las dimensiones estructurales de la red Supply Chain


de la Empresa LA COLINA (Estructura horizontal, vertical y posicin
horizontal de la compaa).

Identificar los Tipos de vnculos de procesos.


ESQUEMA DE TRABAJO

1. Red Estructural para la empresa LA COLINA. (Diagrama).


Los miembros del Supply Chain
Las dimensiones estructurales de la red del Supply Chain
Tipos de vnculos de procesos, para la red estructural de la empresa para la empresa LA COLINA

SEGUNDO SEGUNDO
PRIMER NIVEL Empresa Lder PRIMER NIVEL
NIVEL NIVEL

Slidos
PROVEEDORES INICIALES

CONSUMIDORES FINALES
Supermercados

Cafs
Materias Prima e
Insumos Canales de
LA COLONIA Distribucin
Aceites

Polvos Tiendas
En general se est de acuerdo que se deban adicionar nuevos centros de
distribucin a la red. Esto adems es consecuente con la mejora en el servicio al
cliente que se lograra al tener mayor cercana as como presencia en nuevas
ciudades.
Bucaramanga siempre apareci en todas las opciones evaluadas, por lo que es un
candidato seguro para operar. En la zona norte del pas siempre surga al menos
una nueva Bodega, bien sea Sincelejo, Valledupar o Magangu. Por razones de
seguridad, otras facilidades y crecimiento potencial se decidi inicialmente
escoger Valledupar, con posibilidades de abrir una nueva bodega en cualquiera de
las otras ciudades, dependiendo de la evolucin de mercado. En la zona centro
apareca una nueva opcin bien sea Duitama o Zipaquir. Esta ltima tiene el
atractivo adicional de que algunos envos podran hacerse directamente desde las
plantas y all consolidar carga para hacer distribucin secundaria y enviar a los
otros centros de distribucin, sin tener que pasar por Bogot hecho que cada da
es ms complejo y que permitira a esta ltima concentrarse ms en su zona.
Otros anlisis adicionales con respecto a facilidad de transporte, instalaciones e
impuestos complementaran la decisin sobre que opcin escoger. Al sur del pas
nuevamente apareca una nueva Bodega bien sea Pasto o Popayn, inicialmente
se prefiere Popayn, pero se determinar cual escoger dependiendo de las
posibilidades de instalaciones que se encuentren, as como arreglos o
negociaciones que se puedan establecer con los proveedores de transporte desde
las diferentes ciudades. Con respecto a Manizales o Pereira, si bien se es
consciente que esta ltima podra representar una mejor ubicacin, por tradicin
en la ciudad, en razn a que en Manizales se encuentra ubicada la planta principal
y a la dificultad de mover el centro de distribucin que es de instalaciones propias,
se decide permanecer all, no sin advertir que se evaluar en el corto plazo la
opcin de operar una bodega desde all aun manteniendo la de Manizales.
Aunque Buga apareci en una posibilidad, no se piensa mover el centro de
distribucin de Cali ya que los beneficios econmicos no son sensibles, adems
que las instalaciones son propias. En sntesis se adicionarn por ahora, cuatro
bodegas ms que en principio sern de distribucin directa ya que al parecer es
relativamente fcil consolidar carga para ello, manteniendo un flujo de envos
razonable desde las fbricas a todas ellas. Se tiene la duda si Popayn tiene
suficiente facilidad de transporte por lo que no se descarta que esta sea atendida
desde Cali. Para todos los casos se complementara la decisin de ser primaria o
secundaria, dependiendo de las negociaciones con los posibles proveedores de
transporte.
Miembros del Supply Chain

Los miembros del Supply Chain, presentan una cadena de suministro que acta
sobre los estndares de calidad (eficacia, eficiencia y efectividad) al momento de
realizar sus procesos produccin y comercializacin, lo cual hace que estos
procesos actan de acuerdo a las caracterizaciones de sus procesos. As funciona
de forma adecuada la red de suministro de la empresa productos LA COLINA,
conformada por:

Proveedores: Materia prima como son: granos, cafs, aceites y productos en


polvo.

En los proveedores de primer nivel primarios encontramos los diferentes


supermercados de cadena quienes son los principales accionistas de la empresa
productos La Colina, quienes adquieren las diferentes lneas de productos.

Los proveedores secundarios encontramos las tiendas, Mimi mercados, su


influencia es tan profunda que es imprescindible su vinculacin con la empresa
productos La Colina.
Clientes intermedios: Los centros de distribucin para efectos del ejercicio son 5:
Cali, Manizales, Bogot, Medelln y barranquilla. Los cuales a su vez son el
vrtice del flujo de la cadena de suministro, conectando a Supermercados y
tiendas donde se suministran los productos LA COLINA en 138 municipios de
Colombia.

Clientes finales o consumidores: las personas que se consumen los productos


LA COLINA.

Dimensiones estructurales de la red del Supply Chain

Estructura Horizontal

La estructura horizontal se refiere a la cantidad de niveles que componen el


Supply Chain. Para el caso de la compaa LA COLONIA se encuentran tres
niveles:
Supermercados y
N Cliente Consumidor final
Tiendas

N Canales de Distribucin Distribuidores

N1 Compaa LA COLONIA

Estructura Vertical

Esta estructura indica el nmero de proveedores o clientes que hay en cada uno
de los niveles.

Fabricantes de toda clase de materia prima e insumos necesarios


para la produccin de productos alimenticios tales como: semillas,
almendra, palma, granos, caf, agua, etc.
Distribuidores mayoristas y puntos de ventas tales como
supermercados y tiendas

Posicin Horizontal

La posicin horizontal de La Colina se puede decir que es fuerte en sus extremos;


es decir en la parte inicial que sera abastecimiento y la parte final el consumidor.
Por lo tanto La Colina se encuentra en un punto de equilibrio entre los
proveedores y los clientes, permitiendo de esta manera el posicionamiento de su
producto en el mercado.
En los diferentes procesos de negocio que se pueden integrar a travs
de ese Supply Chain, explique mediante un ejemplo, cmo se llevara a
cabo para para la empresa LA COLINA un vnculo de proceso de tipo:
administrado, monitoreado, no administrado y, no participante.

Vnculos De Proceso De Negocio Administrativo

Son aquellos donde la compaa integra un proceso con uno o ms clientes /


proveedores. Puede ser en contribucin con otras compaas integrantes del
Supply Chain. Los cuales concedera indicar procesos como:

Proveedores de materia prima.


Procesos o rea de produccin.
Comercializacin y distribucin.
Servicio al cliente.

Vnculos De Procesos De Negocio Monitoreados

Analizando la forma en que las compaas estudiadas administran sus Supply


Chain identificamos un segundo tipo de vnculos de procesos, que se denomina
vnculos de procesos monitoreados. No son tan crticos, pero es importante para la
compaa que estos vnculos estn bien integrados y administrados entre otras
empresas participantes. Por ende, la compaa objetivo slo monitorea o audita
cmo est integrado y administrado el vnculo con la frecuencia que sea
necesaria.

Vnculos De Procesos De Negocio No Administrado

Los vnculos de los procesos no administrados son aquellos en los que la


compaa objetivo no est involucrada activamente, ni tampoco son tan crticos
como para que se justifique ofrecer recursos para monitorearlos. La compaa
confa plenamente en que los otros participantes administrarn el vnculo
correctamente o se respalda en ellos, por alguna limitacin de recursos.

Ensamblaje de la maquinaria procedencia de los insumos, logstica sobre el


suministro de materiales e implementos. A la empresa no le interesa como la
empresa proveedora de maquinaria ensamblo sus productos, solo le interesa que
cuando reciba su mquina esta llegue bajo las condiciones exigidas y que cumpla
su objetivo.
Vnculos De Proceso De Negocio De No Participantes

En este proceso las empresas que estn dentro del mismo gremio tienen la
particularidad de compartir los mismos clientes, proveedores, y dems. Lo cual
hace que su competencia sea cada vez ms fuerte y pretendan obtener nuevas
lneas de proveedores para mejorar la seguridad y control de sus procesos. As
mismo los casos de estudio indicaran que los directivos tienen conciencia de que
sus Supply Chain estn influidas por las decisiones tomadas en otras cadenas
vinculadas.

2. Aplicacin de los 8 procesos estratgicos en la empresa LA COLINA.

Customer Relationship Management (CRM): Administracin de las


Relaciones con el Cliente.
Customer Service Management: Administracin del Servicio al Cliente.
Demand Management : Administracin de la Demanda.
Order Fulfillment: Ordenes Perfectas.
Manufacturing Flow Management: Administracin de Flujo de Manufactura.
Procurement: Compras
Product Development and Comercialization: Desarrollo y Comercializacin
de Productos.
Returns: Retornos.

Administracin de las relaciones con el cliente: La Colina se orienta a


desarrollar relaciones con los clientes, desarrollando relaciones a largo plazo,
relaciones de confianza y para ello siempre entregndoles productos de alta
calidad.

Teniendo en cuenta:

Identificar los clientes: Analizando las ganancias de cada uno y evaluando el


potencial de crecimiento.

Preparando el equipo de administracin: Identificando el personal de ventas para


ser director de cuentas.
Revisando interiormente las cuentas: Revisando los productos comprados, el
crecimiento en ventas y el posicionamiento en la Industria.

Identificando oportunidades en las cuentas: Oportunidad de ventas, reduccin de


costos de transporte y envo. Oportunidad de mejora en servicio, entregas a
tiempo, mejora en las comunicaciones.

Desarrollando productos y servicios acordados: Cumpliendo lo acordado con los


clientes en cuanto a nuevos productos que salgan al mercado.

Implementar productos y servicios acordados: Desarrollar y hacer seguimiento


del plan de productos y servicios acordados. Convenir una regularidad con los
clientes claves.

Administracin de servicio al cliente: Disponibilidad de productos, fechas de


embarque y status de las rdenes. Administrar los productos y servicios
acordados.

Teniendo en cuenta:

Desarrollando estrategias de servicio al cliente: Definir las necesidades del


cliente. Operar la puesta en marcha.

Desarrollando procedimientos de respuesta: Determinar eventos que requieran


respuesta, determinando la respuesta apropiada y el procedimiento para cada tipo
de evento. Definir la coordinacin interna y externa.

Desarrollar infraestructura para implementar procedimientos de respuesta:


Determinando las necesidades y los requerimientos de informacin y
determinando las necesidades de comunicacin dentro de la organizacin.

Desarrollar esquemas de medicin: Clasificando eventos, determinando


problemas de operacin y oportunidades de mejora.

Administracin de la demanda: Coordinar todas las actividades de negocios


que tienen que ver con la demanda en la capacidad de manufactura, desarrollo y
ejecucin de planes de contingencia cuando las operaciones sin interrumpidas.
Teniendo en cuenta:

Determinar metas y estrategias de la administracin de la demanda: Revisando


estrategias de la empresa, estudiando la estructura de red de Supply Chain y
los cuellos de botella dentro del proceso en La Colina.

Determinando procedimientos para pronsticos: Determinando los recursos de


informacin, escogiendo el mtodo ms apropiado y planear el proceso de
pronstico.

Planear el flujo de informacin: Determinar los recursos de informacin y su


valor. Determinar los pronsticos de informacin compartida, considerando que
las entradas y salidas puedan ser usadas para dar forma a la estrategia del
negocio.

Determinar y sincronizar los procedimientos: Determinar el plan de


requerimientos a largo plazo, examinando las capacidades de productores.

Desarrollar plan de contingencia: Desarrollando un listado de potenciales


interrupciones en el suministro de los productos. Determinar los procedimientos
de respuesta para cada posible evento.

Gestin de la Orden: Se desarrollaran sociedades con los miembros clave del


S.C. Para satisfacer los requerimientos del cliente y reducir el costo total del envo
al cliente.

Teniendo en cuenta:

Revisar estrategias de marketing del SC metas de servicio al cliente: Se debe


revisar las estrategias de la empresa, entender los requerimientos del cliente,
determinar las capacidades del Supply Chain, determinando el presupuesto de
gestin de rdenes.

Definir requerimientos para rdenes perfectas: Revisar el ciclo de rdenes de pago


y capacidades de suministro. Definir tiempos y requerimientos de servicio al cliente
para cada segmento de clientes de cada sector. Definir los requerimientos
operacionales y evaluar competencias esenciales.
Evaluar la red logstica: e debe determinar si la red corriente puede soportar los
requerimientos con las restricciones financieras, adems de determinar los modos
de transporte, ubicacin de almacenes, plantas y proveedores.

Definir el plan para pedidos perfectos: Se debe determinar cmo se debe llenar la
orden para cada segmento de clientes. Se deben desarrollar decisiones de
trminos de pago, tamao de la orden y requerimientos de envo y entrega.

Se debe desarrollar una estructura de mtricas: Se debe integrar el desempeo de


la gestin de la orden con el EVA adems de determinar las mtricas apropiadas
para alcanzar las metas.

Administracin del flujo de manufactura: Se establecer flexibilidad necesaria


en la manufactura para suplir las metas del mercado.

Teniendo en cuenta:

Se debe revisar las estrategias de manufactura, marketing, aprovisionamiento y


logstica: Estableciendo los estados de preparacin para futuros cambios del
mercado, La experiencia en el pronstico es necesaria. Se deben estudiar
polticas y resoluciones del pronstico.

Se debe determinar el grado de flexibilidad de manufactura requerida: Se debe


determinar los tiempos de espera del cliente, tambin planear la capacidad de
crecimiento, establecer la poltica y controles de calidad pertinentes, y definir el
tamao mnimo del lote y el tiempo de ciclo.

Se deben determinar las ventajas Push y Pull: Constantemente se deben revisar


las metas en servicio al cliente, adems de determinar los puntos de inventario, y
evaluar las oportunidades de postponement.

Se deben identificar las restricciones y requerimientos en manufactura: Esto se


puede lograr documentando la capacidad del proceso, las cantidades del stock y
de localizacin, desarrollando planes de contingencia, desarrollando estrategias
de desarrollo de proveedores, desarrollando criterios de aceptabilidad, y
desarrollando mecanismos de comunicacin para poder soportar requerimientos
en otros procesos y guiar ordenes aceptadas.

Se deben desarrollar estructuras mtricas: Para ello se de desarrollar estructuras


de medicin y establecer lazos de comunicacin y retroalimentacin.
Administracin de las relaciones con el proveedor: Interaccin con los
proveedores permitiendo fomentar la administracin de las relaciones con el
cliente.

Teniendo en cuenta:

La revisin de las estrategias corporativas de marketing, manufactura y


aprovisionamiento: Esto permite identificar los componentes de productos y
servicios que son claves para los objetivos de la organizacin en el presente y
futuro.

Se deben identificar los criterios para categorizar los proveedores: Esto permite
beneficios para la compaa, crecimiento, y estabilidad, capacidad tecnolgica,
innovacin, volumen de ventas, nivel de servicio requerido, sofisticacin y
compatibilidad.

Desarrollar parmetros para generar procesos e implementar beneficios con los


proveedores: Es necesario considerar las implicaciones costo-calidad, y definir las
opciones para compartir beneficios en la implementacin de procesos.

Desarrollo y comercializacin de productos: Permite tener rpido en el


mercado los productos de una forma eficiente ya que este es el mejor
componente para el xito corporativo.

Analizar las estrategias de aprovisionamiento, produccin y marketing:


Permitiendo revisar la segmentacin de clientes claves, tambin permite
determinar el rol de los nuevos productos en la estrategia de la firma ya que esto
permite entender las restricciones y capacidades del Supply Chain.

Se debe desarrollar la idea generar y describir el proceso: Para esto se debe


determinar una lluvia de ideas, y establecer los incentivos para ideas de nuevos
productos, y tambin desarrollar programas de retroalimentacin con los clientes.

Determinar retos y restricciones del lanzamiento del producto: Se deben


considerar los planes de marketing, el entrenamiento de la fuerza de ventas,
planes de promocin, despliegue de inventarios y planes de transporte.
Desarrollar pautas de proyecto para nuevos productos: Para ello se debe
determinar las expectativas de tiempo del mercado, rentabilidad de productos,
desgaste del recurso humano, adems de publicar presupuestos, rentabilidad y
pautas de oportunidad.

Administracin del retorno: Llevar a la compaa a tener una sustentable


ventaja comparativa, permite identificar oportunidades de mejoramiento, en
productividad y abrirse paso a nuevos proyectos.

Se logra determinando metas y estrategias de la administracin del retorno:


Determinando el rol de los retornos en la estrategia de la firma, y la mejor manera
de volver a recuperar el valor y ganar capital, revisando los factores
medioambientales y legales, as como las capacidades y restricciones del Supply
Chain.

Evitar retornos y barreras de seguridad: Se debe determinar los tipos de retorno


que la empresa podra enfrentar, y establecer una estructura para identificar
oportunidades para evitar este, adems de desarrollar polticas de retorn y
mecanismos de defensa.

Se debe desarrollar una red de retorno y opcin de flujo: Por medio de este se
debe desarrollar una red de Logstica reversa tambin determinar los modos de
transporte y las metodologas adems de estructurar un plan de devoluciones.

Determinar mercados secundarios: Se deben examinar potenciales mercados


secundarios y las reglas para su utilizacin, y desarrollar estrategias de
manufactura.
3. Mapa conceptual donde se presenten los enfoques estratgico de GSCF y transaccional del Supply Chain
Council SCOR MODEL.
4. Estructura genrica que ms identifica el Supply Chain de la empresa LA COLINA.

Estructura Genrica que identifica el Supply Chain de La Colina

Proveedores Proveedor Clientes Clientes


Foco
Secundario Primario Primarios Secundarios

Materia prima Materia Supermercados


que interviene Prima como LA COLINA Micromercados Consumidore
en el proceso son: granos, Tiendas s de los
de terminado frutos de productos de
de los palma o caf, aceite,
productos aceite pre- granos y
como son los tratado, entre harinas.
empaques, otros.
cajas entre
otros.
De acuerdo con las fuerzas de comportamientos determinadas por los Siclogos
Ichak Adizes y Fausto, la conducta o comportamiento clave de la Supply chain de
la empresa LA COLINA, se orienta hacia el perfil Productor.
Recordando dicho perfil:

P= Productor. La lgica primaria de los compradores se orienta hacia el


surgimiento, crecimiento de patrones, demanda impulsada por los clientes,
importancia en las ventas, promociones y distribucin, fuerte actitud comercial,
anti-relaciones, sensible a los precios, opuesto a la lealtad, sndrome de
Hollywood (trastorno que sufren los artistas, algo parecido al autismo),
diferenciacin de productos. SERVICIO AL CLIENTE: Capacidad de respuesta
comercial. RESPONDA
Perteneciente a la configuracin genrica AGIL SUPPLY CHAIN(S) (ASC)

Que se enfoca en el crecimiento, la demanda, el mantenimiento de clientes y la


bsqueda constante de mercados para mantener la marca haciendo presencia en
varias ciudades y municipios del pas. Donde se busca distribuir de manera
inteligente los centros de distribucin para reducir los precios y ser menos sensible
a la variacin de la oferta demanda. Al igual que tener una respuesta ms rpida
a los requerimientos de cada cliente, disminuyendo bodegas que incrementen
costos y optimizando rutas que maximicen la utilidad, el tiempo y su imagen en el
mercado nacional.
CONCLUSIONES

Los ejecutivos estn descubriendo el paradigma emergente de la


competencia entre redes y que la integracin y administracin exitosa de
los procesos clave de negocio a travs de los miembros de la Supply Chain
determinar el xito de la compaa individual. No se puede dejar a la
deriva la gestin de la Supply Chain. Por esta razn, los ejecutivos estn
trabajando para lograr interpretar y determinar cmo administrar la red de
supla chaina de sus compaas y lograr el potencial de SCM.

Supply Chain Management es un concepto estratgico e implica


comprender y administrar una serie de actividades desde los proveedores
hasta los fabricantes y consumidores, que agregan valor a la lnea de
abastecimiento del producto.

Con los estudios realizados a la compaa la COLINA, se dio a conocer las


estrategias organizacionales para suministrar la integracin con Supply
Chain completando diversas propuestas de mejoras para cumplir con las
necesidades del mercado. Dando a conocer su estructura con los clientes y
proveedores siendo de primer o segundo nivel as mismo se hizo estudios
de la red funcional y adems saber cmo se ejecuta la distribucin en la
compaa.

Conocer como est conformada la estructura de la cadena de suministro de


la compaa LA COLINA, permite en gran medida conocer sus fortalezas y
debilidades, u oportunidades de mejora en vsperas de realizar un mejor
anlisis para poder satisfacer en las soluciones que se buscan respecto a
sus centros de distribucin y nuevas rutas.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Pinzn, B. (2005). Supply Chain Management. Conocimiento til I.


Recuperado de http://hdl.handle.net/10596/5581

Pinzn, B. (2005). Supply Chain Management. Recuperado de


http://hdl.handle.net/10596/5646

Pinzn, B. (2005). Los Procesos en Supply Chain Management.


Conocimiento til II. Recuperado de http://hdl.handle.net/10596/5653

Pinzn, B. (2005). Los Procesos en Supply Chain Management.


Recuperado de http://hdl.handle.net/10596/5665

APICS Supply Chain Council. (2015). SCOR Quick Reference Guide.


Versin 11.0. Recuperado de http://www.apics.org/docs/default-source/scc-
non-research/apicsscc_scor_quick_reference_guide.pdf