S, pero

Ken es un ejecutivo de rango medio que trabaja en un gran banco multinacional. Se

gana bien la
vida, aunque no es tan rico como algunos de los analistas y los especialistas en
operar en el mercado
burstil de la compaa. Vive en una casa encantadora situada en los suburbios, con
su mujer y sus
dos hijos. Si lo miramos desde fuera, Ken debera ser feliz. Y, por lo general, lo
es. No dira que le
encanta su trabajo; normalmente, al pensar en l, dice Est bien. A Ken le gusta
la idea de
marcharse de la empresa para hacer algo diferente, pero teniendo hijos y una
hipoteca, es posible
que ese da ya haya pasado. Justo ahora, necesita ser un esposo y padre
responsable. Y si eso
conlleva no amar su trabajo, est dispuesto a pagar el precio.
Qu idea ms extraordinaria, esa de amar nuestro trabajo! Sentirnos a salvo en l.
Trabajar para
una compaa a quien le interesa de verdad cmo nos sentimos con nosotros mismos y
respecto al
trabajo que desempeamos. El nmero de lderes de empresa que se esfuerzan para
hacer que sus
empleados se sientan seguros cuando llegan al trabajo es, tristemente, ms reducido
del que
muchos de nosotros quisiramos admitir. El trabajo es pues eso, trabajo.
El tipo de idealismo del que hablo est bien para esos libros que teorizan sobre
cmo podran ser
nuestros trabajos, pero la realidad es que la mayora de nosotros, aunque nos
inspiren las ancdotas
sobre empresas como Barry-Wehmiller, no estamos en posicin de cambiar nada. Hay
que pagar
facturas. Hay que dar de comer a los hijos. Hay que reunir dinero para pagar la
universidad.
Tenemos demasiadas cosas entre manos. Y el mundo que est ah afuera, el gran
desconocido, es
un lugar peligroso. As que nos quedamos donde estamos.
De igual modo, suena muy bien la idea de dirigir una compaa en la que
prcticamente todo el
mundo se sienta seguro y se esfuerce por cuidar de los dems. La mayora de los
lderes entiende
intelectualmente la importancia y el valor que tiene anteponer a todo el bienestar
de las personas.
ste es el tema central de libros y de numerosos artculos aparecidos en la Harvard
Business Review.
Todos escribimos sobre este tema como si los dems no supieran nada. Pero la
realidad de dirigir
un negocio, grande o pequeo, privado o pblico, hace casi del todo imposible
practicar las cosas
que escribe la gente como yo. Las presiones de Wall Street, las juntas directivas y
las amenazas de
nuestros competidores son intensas. Y para un negocio pequeo, ya es bastante
complicado el mero
hecho de encontrar suficientes clientes para mantener las puertas abiertas. Es ms,
este material es
caro, difcil de medir y, a menudo, parece inasible o difuso. Y la capacidad de
demostrar la
rentabilidad empresarial puede ser casi imposible al menos a corto plazo. Para las
organizaciones
que quieren alcanzar unas metas anuales o simplemente mantenerse vivas, la eleccin
de anteponer
a las personas no puede ser una prioridad. Adems, es comprensible que sea as. Las
amenazas de
fuera son demasiado grandes como para preocuparse por cmo se sienten los de
dentro.
Por bonito que suene eso de construir una compaa como Barry-Wehmiller, la
realidad es que
estas cosas no pasan. Y sin estas empresas nos costar ms encontrar un trabajo en
una compaa
que realmente se interese por nuestro bienestar. Por lo tanto, nos decimos, tendr
que
conformarme con lo que tengo. Qu sentido tendra marear la perdz o correr
riesgos innecesarios?
Existe el riesgo demasiado alto de que podamos acabar peor de lo que estamos o
encontrarnos con
ms de lo mismo. As que, para qu cambiar? Pero las elecciones que tomamos
siempre tienen un
precio.
Nuestra capacidad para proveer para nuestros hijos, cubrir los gastos o disfrutar
de determinado
estilo de vida a veces pasa factura a nuestro bienestar, nuestra felicidad y
nuestra realizacin en el
trabajo. Esto es una realidad. Y para muchos de nosotros, est bien. Nos
convencemos de que el
mundo ah fuera, lo desconocido, siempre es peligroso (y lo es). Al menos, dentro
tenemos la
esperanza de sentirnos seguros. La esperanza
Pero la realidad contiene ms cosas de las que la mayora somos conscientes.
Pagamos un precio
por esa percepcin de la estabilidad. Y ese precio es muy superior a la felicidad
que produce. En
realidad, es una cuestin de salud, de vida o muerte.
Primero, esa sensacin de seguridad que tenemos es, para muchos de nosotros, una
mentira que
nos contamos. La facilidad con la que muchas compaas recurren a los despidos para
controlar los
gastos y ajustarse a los presupuestos anuales significa que gozamos de mucha menos
seguridad de la
que solamos tener; y sin duda, estamos menos seguros de lo que nos gusta pensar.
Si existiera una
autntica meritocracia, nos diramos que, si trabajbamos mucho y bien, nuestro
puesto de trabajo
estara asegurado. Pero esto no es as. Aunque pueda ser cierto en algunas
ocasiones, no es algo de
lo que podamos depender. En la mayor parte, sobre todo en las organizaciones
grandes, todo es
cuestin de aritmtica. Y, en ocasiones, el coste que supone mantener nuestro
empleo cae en la
parte equivocada de la ecuacin. En muchas empresas, adems, esta ecuacin se
revisa anualmente,
lo cual significa que cada ao estamos en peligro.
Pero es posible que el mito de la estabilidad laboral sea la menor de nuestras
preocupaciones. Un
estudio que realiz en 20118 un equipo de cientficos sociales de la Universidad de
Canberra,
Australia, lleg a la conclusin de que tener un trabajo que odiamos es tan malo
para nuestra salud,
y a veces peor, que estar en paro. Los niveles de depresin y de ansiedad entre las
personas que no
son felices en su trabajo eran iguales o superiores a los de las que estaban en
paro.
El estrs y la ansiedad en el trabajo tienen menos que ver con el trabajo que
desempeamos y
ms con una administracin y un liderazgo dbiles. Cuando sabemos que en el trabajo
hay
personas a quienes les interesa cmo nos sentimos, se reduce nuestro grado de
estrs. Pero cuando
nos da la sensacin que cada uno mira por s mismo o que a los lderes de la
compaa les importan
ms las cifras que nosotros, aumentan nuestro estrs y nuestra ansiedad. Por eso
estamos dispuestos
ya de entrada a cambiar de trabajo; no sentimos lealtad hacia una compaa cuyos
lderes no nos
ofrecen la sensacin de pertenecer a algo o no nos dan motivos para quedarnos,
aparte del dinero y
otros beneficios.
Otro estudio,9 realizado ese mismo ao por unos investigadores del University
College
londinense, descubri que las personas que no sentan que sus esfuerzos eran
apreciados tenan
ms probabilidades de padecer una cardiopata. Segn ellos, el motivo se debe en
gran medida a
los sentimientos de control [o de ausencia de ste], como dijo Daryl OConnor,
profesor de
psicologa de la salud en la Universidad de Leeds. Si sientes que has invertido
mucho esfuerzo y
nadie lo ha recompensado, explicaba, esto aumenta el estrs y, a su vez, el
riesgo de padecer una
cardiopata. Y encima es malo para los negocios.
Desgracia compartida, menos sentida. Pero son las empresas que
buscan las desgracias quienes ms las sienten.
Segn una encuesta Gallup10 realizada en 2013 y llamada El estado del entorno
laboral
estadounidense, cuando nuestros jefes nos ignoran por completo, un 40 por ciento
de las personas
desconecta activamente del trabajo. Si nuestros jefes nos critican regularmente, un
22 por ciento de
nosotros desconecta activamente. Lo cual quiere decir que, incluso cuando nos
critican, somos ms
participativos simplemente porque sentimos que al menos alguien reconoce nuestra
existencia! Y si
nuestros jefes reconocen aunque sea uno de nuestros puntos fuertes y nos
recompensan por hacer
lo que se nos da bien, slo un 1 por ciento de nosotros se desconecta del trabajo
que se espera que
hagamos. Aadamos esto al hecho de que las personas que van a trabajar sintindose
mal hacen
cosas, por activa o por pasiva, para que quienes les rodean tambin se sientan
hundidos; resulta
increble que hoy da logremos hacer algo de provecho. Me gustara decir que
desgracia
compartida, menos sentida, pero en este caso, las empresas que buscan la desgracia
son quienes
ms la sienten.

Los estudios Whitehall.

Nuestro instinto nos dice que, cuanto ms arriba subamos en la jerarqua, ms
estrs sentiremos y
ms se debilitar nuestra sensacin de seguridad. Pensemos en el estereotipo del
ejecutivo
acelerado que siente la presin implacable de los accionistas, los empleados y los
clientes ms
importantes de la empresa. No nos sorprende mucho cuando uno de ellos muere de
repente a
consecuencia de un ataque cardiaco antes de cumplir los cincuenta. Incluso tiene un
nombre:12
sndrome del ejecutivo. De manera que quiz no sea tan malo trabajar con la
cabeza gacha en un
puesto de nivel intermedio, o incluso en la sala de correo. Al menos no se
resentir nuestra salud...
o eso pensamos.
Hace dcadas, unos cientficos britnicos se dispusieron a estudiar este vnculo
entre el lugar que
ocupa un empleado en la escala empresarial y el estrs, supuestamente para ayudar a
los ejecutivos
a superar la factura que pasaba el estrs a su salud y a sus vidas. Los resultados
de estos estudios,
conocidos por el nombre colectivo de los estudios Whitehall, fueron tan profundos
como
asombrosos. Los investigadores descubrieron13 que el estrs de los trabajadores no
estaba originado
por un grado ms elevado de responsabilidad ni por las presiones que suelen
asociarse con el rango.
Lo que genera el mayor grado de estrs no son las exigencias del trabajo, sino el
grado del control
que los empleados creen que deben mantener durante todo el da. Los estudios
tambin
descubrieron que el esfuerzo exigido por un trabajo no resulta estresante de por
s; lo que estresa es
el desequilibrio entre el esfuerzo que hacemos y la recompensa que sentimos que nos
dan. Dicho
en pocas palabras: menos control, ms estrs.
Los estudios Whitehall son importantes porque los cientficos estudiaron a
empleados
gubernamentales que tenan los mismos beneficios sanitarios. Es decir, que pudieron
controlar las
variancias en los estndares sanitarios, lo cual poda no haber sido el caso si
hubiesen estudiado una
gran compaa estadounidense. Aunque incluso los estudios centrados en Estados
Unidos arrojan
unos resultados parecidos.
En 2012, un estudio semejante realizado por investigadores de Harvard y Stanford14
analiz el
grado de estrs de los participantes en el programa de MBA para ejecutivos de
Harvard. En este
estudio, los investigadores analizaron los niveles de cortisol de los
participantes, la hormona que
libera el cuerpo durante los periodos de estrs, comparndolos con los niveles de
aquellos
empleados que no haban llegado a lo ms alto. El estudio demostr que los lderes,
por lo general,
tienen un grado de estrs ms bajo que quienes trabajan para ellos.
En otras palabras, es posible que la sensacin de estar al mando de la propia vida
suponga la
mayor cantidad de responsabilidad que acompaa a los peldaos ms altos de la
escala social,
escribi Max McClure, del Stanford News Service, al anunciar las conclusiones del
estudio.
Los descubrimientos de los estudios Whitehall resultan incluso ms dramticos
cuando
pensamos en la relacin entre el estrs laboral y la salud. Cuanto ms bajo era el
escalafn que
ocupaba alguien en la jerarqua organizacional, mayor era el riesgo al que se
enfrentaba de padecer
problemas de salud relacionados con el estrs, y no al revs. En otras palabras,
que aquellos
ejecutivos aparentemente estresadsimos, en realidad llevaban una vida ms larga y
saludable que
los oficinistas y los directivos que trabajaban para ellos. Cuanto ms arriba est
en la jerarqua del
empleo,15 ms aumenta su esperanza de vida comparada con la de otras personas
situadas en
escalafones laborales inferiores, sostena un informe basado en los estudios que
realizaron en 2004
investigadores de la salud pblica en el University College londinense. Y la
discrepancia no es que
sea pequea. Los trabajadores situados en los escalafones inferiores de la
jerarqua tenan un ndice
de muertes cuatro veces superior al de sus superiores. Tambin se manifest un
vnculo entre los
empleos que daban menos control a los trabajadores y el ndice ms elevado de
enfermedades
mentales.
Esta situacin no slo se da entre los humanos: los primates no humanos que viven
en grupos
sociales manifiestan un ndice ms elevado de enfermedades, y niveles ms altos de
hormonas
relacionadas con el estrs, cuando ocupan puestos inferiores en la jerarqua. Pero
esto no tiene que
ver con nuestro lugar en la jerarqua por s mismo. De entrada, estamos programados
evolutivamente para las jerarquas, y no podemos librarnos de ellas. Lo que es ms
importante, la
jerarqua no es la solucin. El mero hecho de ganar ms dinero o subir por la
escala a base de
trabajo no es un salvoconducto para la reduccin del estrs. El estudio se centraba
en el sentido de
control que tenemos sobre nuestro trabajo y, de hecho, nuestras vidas.
Lo que quiere decir esto es que lo opuesto tambin es verdad. Un entorno laboral
que nos
respalde y est bien dirigido es beneficioso para la salud. Quienes sienten que
tienen ms control,
quienes se sienten capacitados para tomar decisiones en lugar de esperar la
aprobacin, padecen
menos estrs. Quienes slo hacen lo que se les dice, obligados siempre a seguir las
reglas, son
quienes padecen ms. Nuestros sentimientos de control, estrs y nuestra capacidad
de rendir al
mximo estn directamente relacionados con el grado en que nos sentimos seguros en
nuestras
organizaciones. Sentirse inseguros en medio de aquellos de quienes esperbamos
seguridad (los
miembros de la tribu, y el entorno laboral es la versin moderna de la tribu) viola
de manera
fundamental las leyes naturales y el modo en que fuimos diseados para vivir.
Los estudios Whitehall no son nuevos, y sus hallazgos se han confirmado una y otra
vez. Sin
embargo, incluso dada la preponderancia de los datos, seguimos sin hacer nada. A
pesar de que
sabemos que sentirnos inseguros en el trabajo perjudica nuestro rendimiento y
nuestra salud, y que
incluso a veces llega a matarnos, permanecemos en trabajos que odiamos. Por el
motivo que sea,
somos capaces de convencernos de que los peligros ignotos de fuera son ms
amenazantes que los
que vienen de dentro. Por lo tanto, nos adaptamos y soportamos entornos laborales
incmodos que
no nos hacen sentir bien o que no nos inspiran a dar todo lo que podemos. En
determinado
momento, todos hemos racionalizado nuestra postura o nuestro lugar de trabajo, y
hemos seguido
haciendo exactamente lo que hacamos.
La consultora de recursos humanos Mercer LLC16 inform de que entre el cuarto
trimestre de
2010 y el primero de 2011, uno de cada tres empleados se plante seriamente
abandonar su
trabajo, lo cual supuso un 23 por ciento ms respecto a cinco aos antes. El
problema era que
menos del 1,5 por ciento de empleados se marchaba voluntariamente. ste es uno de
los problemas
que genera un mal entorno laboral. Como una mala relacin, no la abandonamos aunque
ya no
nos guste. Quiz sea la sensacin de ms vale malo conocido que bueno por
conocer, o a lo mejor
es otra cosa, pero la gente parece sentirse atascada en entornos laborales no
sanos.
El hecho de que un tercio de todos los empleados quiera abandonar su empleo pero no
lo haga
nos dice dos cosas. Uno, nos dice que hay un nmero incmodamente elevado de
personas que
preferiran estar trabajando en otro lugar, y dos, que aparte de dimitir no ven
ninguna otra opcin
para mejorar cmo se sienten. Sin embargo, existe una ruta alternativa. Es una va
mucho ms
sencilla y potencialmente ms eficaz, que no nos exige que abandonemos nuestro
trabajo. Por el
contrario: nos exige que nos quedemos.
Pero esto no quiere decir que podamos no hacer nada y todo se arreglar solo.
Tendremos que
cambiar nuestra manera de hacer las cosas cuando nos presentemos al trabajo.
Exigir que
apartemos la mirada de nosotros mismos para prestar ms atencin a quienes tenemos
a derecha y
a izquierda. Como los espartanos, tendremos que aprender que nuestra fuerza no
proviene de la
agudeza de nuestras lanzas, sino de nuestra voluntad de ofrecer a otros la
proteccin de nuestros
escudos.
Algunos dicen que un mercado laboral dbil o una economa pobre son los motivos que
les
inducen a no abandonar su puesto de trabajo, en cuyo caso a los lderes de las
compaas les
interesara tratar mejor a sus empleados durante los malos momentos, para evitar un
xodo masivo
en cuanto mejoren las cosas. Y en una economa fuerte, a los lderes empresariales
tambin les va
bien tratar correctamente a los suyos, de modo que sus empleados no se detengan
ante nada en su
esfuerzo por ayudar a la compaa a capear los malos momentos cuando stos vuelvan
(cosa que,
inevitablemente, pasar). Las mejores compaas casi siempre superan los malos
momentos porque
sus empleados luchan para asegurarse de que lo hagan. En otras palabras, desde un
punto de vista
estrictamente empresarial, tratar bien a las personas sale ms a cuenta que
tratarlas mal.
Son demasiados los lderes que dirigen organizaciones de un modo que les cuesta
dinero,
perjudica el rendimiento y tambin la salud de las personas. Y si eso no basta para
convencernos de
que algo tiene que cambiar, quiz lo haga nuestro amor por nuestros hijos.
Un estudio que realizaron dos investigadores17 de la Graduate School of Social Work
(Escuela
para licenciados en Trabajo Social) del Boston College descubri que la sensacin
de bienestar que
tiene un nio se ve menos afectada por las largas horas que sus padres dedican al
trabajo que por el
estado de nimo de aqullos cuando vuelven a casa. A los nios les va mejor cuando
tienen un
progenitor que trabaja hasta altas horas de la noche en un trabajo que le gusta que
uno que trabaja
menos horas pero vuelve a casa de mal humor. sta es la influencia que tienen
nuestros trabajos
sobre nuestras familias. Trabajar hasta tarde no afecta negativamente a nuestros
hijos; los afecta
ms bien cmo nos sentimos en el trabajo. Los padres pueden sentirse culpables y
sus hijos echarlos
de menos, pero es probable que las horas de trabajo nocturno en la oficina o los
frecuentes viajes de
negocios no sean el problema. Si no le gusta su trabajo, por amor a sus hijos, no
vuelva a casa.
Entonces, cul es el precio que pagamos por no exigir que nuestros lderes se
interesen por
nuestro bienestar? No es cierto que, como pensamos, soportemos la frustracin para
proveer para
nuestros hijos. Al soportar la situacin desagradable, es probable que les
perjudiquemos.
Por lo que respecta a los lderes de compaas que creen que es mejor salvar una
cifra antes que
a una persona, no perdamos de vista la cadena de consecuencias que son el resultado
de esta
postura.
Slo existe una manera de que podamos resolver este problema: creando y conservando
Crculos
de Seguridad en nuestro lugar de trabajo. Sealar con el dedo no es la solucin;
colaborar para
hacer algo, s. Y la buena noticia es que hay fuerzas poderosas que nos pueden
ayudar. Si
aprendemos a controlar esas fuerzas en apariencia sobrenaturales, podemos enderezar
lo que est
torcido. Esto no es oratoria barata; simplemente, es biologa.