La gestin del conocimiento

en las organizaciones
Jos Luis Molina
Montserrat Marsal Serra

INDICE

INTRODUCCIN

CAPITULO I. CONCEPTOS
El nuevo paradigma de la gestin
del conocimiento
La actualidad de la gestin del conocimiento
Deiniciones de gestin del conocimiento

CAPITULO II. LA ECONOMA DEL

CONOCIMIENTO
LA NUEVA ECONOMA Y LA GESTIN DEL
CONOCIMIENTO
Velocidad
Conectividad
Intagibilidad
LA ECONOMA DEL CONOCIMIENTO
Conocimiento tcito versus conocimiento
explcito
El espacio del conocimiento
La paradoja del valor

CAPITULO III. EL CAPITAL SOCIAL Y LA

GESTIN DEL CONOCIMIENTO
CONCEPTO DE CAPITAL SOCIAL
Capital social centrado en ego
Capital social centrado en la red
Capital social centrado en la regin
APLICACIONES DEL CAPITAL SOCIAL A LA
GESTIN DEL CONOCIMIENTO
El conocimiento como contagio
El Networking homilo y heterilo

CAPITULO IV. UN MODELO DE IMPLANTACIN

POR QU IMPLANTAR LA GESTIN DEL
CONOCIMIENTO?
CUL ES LA CULTURA DE NUESTRA
ORGANIZACIN?
UN MODELO DE IMPLANTACIN
Autodiagnstico
Gestin estratgica
Deinicin y aplicacin del modelo de Gestin del
conocimiento
Gestin del cambio
Indicadores
CAPITULO V. AUTODIAGNSTICO
IMPLICACIN DE LA ALTA DIRECCIN
CULTURA ORGANIZATIVA
CAPACIDAD GESTIN
TECNOLOGA
PROCESOS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
INDICADORES
REGISTRO DE PUNTUACIONES

CAPITULO VI. GESTIN ESTRATGICA Y APLICACIN DE LA GESTIN

DEL CONOCIMIENTO
LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO EN UN HOSPITAL METROPOLITANO
LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO EN UNA ENTIDAD BANCARIA
IT O RECURSOS HUMANOS?
El cambio de rol de la funcin de RRHH
El peril del responsable de gestin del conocimiento

CAPITULO VII. HERRAMIENTAS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

PGINAS AMARILLAS
COMUNIDADES DE APRENDIZAJE
Estructura de las comunidades de aprendizaje
Fases para la puesta en marcha de una Comunidad de Aprendizaje
Claves para dinamizar las comunidades de aprendizaje
BUENAS PRCTICAS
ENCUENTROS DE ASISTENCIA Y AYUDA (A&A)
INTEGRACIN DE LAS HERRAMIENTAS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

CAPITULO VIII. INDICADORES

MODELOS DE MEDICIN QUE INCLUYEN EL CAPITAL INTELECTUAL
El cuadro de mando integral
El Navegador de Skandia
INDICADORES DE LOS PLANES DE IMPLANTACIN DE LA GESTIN
DEL CONOCIMIENTO

CAPITULO IX. GESTIN DEL CAMBIO

1. PLANIFICAR LA COMUNICACIN
2. COMUNICAR ACTIVAMENTE
3. REFORZAR Y PREMIAR

ANEXO: CASOS
Visita a la alhambra
La paciente inconsciente
El paciente crnico
El caso de la agencia contable parisiense

BIBLIOGRAFA

ndice de Ilustraciones
 El mercado cambia a una velocidad mayor que la capacidad
de aprender de los empleados.
Alfred Zollar, Presidente de Lotus Development.

INTRODUCCIN
Como su ttulo indica, este libro pretende ser un sencillo manual de
aplicacin de la gestin del conocimiento en las organizaciones mediante un
equilibrio entre los conceptos tericos y las lecciones prcticas aprendidas
de la experiencia. No es, por tanto, un compendio de todo lo que se ha
hecho en gestin del conocimiento, sino ms bien unagua para la accin.
Esperamos que el lector encuentre ideas, sugerencias y que sea una fuente
de nuevas iniciativas.

Antes de entrar en materia solamente dos puntualizaciones. En primer

lugar, nuestro enfoque est orientado a las personas(no hay conocimiento
sin personas), por lo que las soluciones tcnicas, en extraordinaria
ebullicin, son tenidas en cuenta pero no constituyen el objeto de este
libro. De ah nuestro inters por la temtica de la cultura empresarial y el
capital social.

En segundo lugar, nuestro enfoque de la gestin del conocimiento intenta

crear las condiciones para que se produzca una rica comunicacin entre
personas, equipos y programas (s, programas de ordenador) en lugar de
intentar inventariar y gestionar en conocimiento como si de bloques de
informacin se tratase. Por lo tanto, no intentamos tanto contestar a la
pregunta qu es el conocimiento -- o la sabidura!? Sino, qu hay que
hacer para aumentar la circulacin del conocimiento en el marco de una
organizacin, de sus clientes y proveedores?

Dicho esto, una recomendacin para facilitar la lectura. Aunque el libro

est organizado para ser ledo linealmente, una vez ledos los dos primeros
captulos el lector podr acceder a aqullas partes que considere de inters
en cualquier orden.
 No se puede inspeccionar un bien informacional antes de
comprarlo. El solo hecho de describirlo lo transiere.
Max H. Boisot. Knowledge Assets.

CAPITULO I. CONCEPTOS
ELNUEVOPARADIGMADELAGESTINDELCONOCIMIENTO

Por qu todo parece girar ahora en torno a la gestin del conocimiento?

No ser una nueva moda pasajera, un invento de consultores necesitados
de nuevos productos? Qu ha sido de la gestin por competencias, la
gestin por procesos o la calidad total, por citar slo unos pocos paradigmas
de la gestin? Si introducimos la expresin Knowledge Management en el
buscador de internet Google (www.google.com) encontraremos 2.700.000,
un milln ms que hace un ao. Estos resultados no estn lejos de
los obtenidos en reas consolidadas como son Quality Management
(3.180.000) y Process Management (3.440.000). Y eso que la gestin del
conocimiento no ha hecho ms que empezar.

La gestin del conocimiento es el nuevo paradigma de la gestin que ha

sustituido, integrndolos y dndolos por supuesto, a los anteriores. Para
que una organizacin funcione es necesario disponer, entre otras cosas,
de una estrategia, de un plan de objetivos y un sistema de control de la
gestin, un conjunto de procesos bsicos deinidos y asegurados, un sistema
de comunicacin interna y de evaluacin del rendimiento, una cultura
corporativa propia. La novedad consiste en el hecho que hasta ahora la
combinacin de esos elementos era condicin suiciente para competir con
xito (se da por supuesta la existencia de un mercado activo de productos
y servicios) mientras que, actualmente, es slo condicin necesaria. Para
competir con xito, o simplemente, mantenerse en el mercado, es preciso
aprovechar todas las sinergias existentes en la organizacin y garantizar un
ritmo de aprendizaje que se acerque lo mximo posible al ritmo de cambio
del mercado y, all donde sea posible, lo supere la innovacin.

En la ilustracin 1 puede apreciarse la relacin existente entre las dos

variables. En el caso que el ritmo de cambio del mercado sea superior (>)
a la velocidad de aprendizaje organizativo, el servicio es insatisfactorio.
Las empresas y organizaciones pblicas que ofrecen servicios de calidad
estndar han conseguido ir incorporando los cambios necesarios para
adecuarse al ritmo de cambio del mercado (=).
 Ilustracin 1. Cambio del mercado y velocidad de aprendizaje organizativo

En cambio, solamente las organizaciones que son capaces de crear las

condiciones para que el ritmo de aprendizaje sea superior al exigido por el
mercado pueden innovar y, por tanto, ofrecer una calidad superior.

Las organizaciones burocrticas, por su mayor inercia y resistencia al

cambio, suelen situarse, con suerte, en los dos primeros casos. El caso
Visita a la Alambra, constituye un grico ejemplo de cmo las estructuras
burocrticas tienen diicultades para adaptarse a los imperceptibles pero
deinitivos cambios que se operan en el mercado.

Las organizaciones venden, de hecho, lo que saben hacer. Y este saber

hacer proviene de un grupo de personas trabajando de forma coordinada
con una tecnologa, obteniendo experiencia y valorndola. Cuando la
organizacin es pequea y poco especializada, la experiencia acumulada
por el grupo est a disposicin de sus miembros mediante contactos
interpersonales. Sin embargo, a medida que la experiencia acumulada y el
tamao del grupo crecen, las posibilidades de aprovechar esa experiencia
son cada vez menores: los contactos interpersonales frecuentes ya no
alcanzan a todos sus miembros, las experiencias se diversiican y sus
costes de gestin son cada vez ms altos (reuniones, boletines, revistas
internas, etc.). Las estructuras organizativas y los sistemas de informacin
intentan garantizar, de hecho, que determinadas actividades se realicen
de forma especializada y regular. Esto funciona bastante bien en entornos
relativamente estables pero puede causar problemas cuando se introducen
nuevas variables. En estos casos es necesario contar con lo nico que
cuentan las organizaciones: consigo mismas.
 LAACTUALIDADDELAGESTINDELCONOCIMIENTO

Optimizar el ciclo experiencia-aprendizaje es, sencillamente, la clave. Nos

compran aquello que, como organizacin, sabemos hacer muy bien. Y para
seguir hacindolo bien es necesario reaprovechar al mximo la experiencia
acumulada y aprender a una gran velocidad para estar en condiciones de
disponer de nuevas experiencias. La tecnologa, como veremos, es, de
nuevo, condicin necesaria, pero no suiciente. Para que haya conocimiento
a gestionar tiene que haber personas que lo conozcan. Por lo menos en
los prximos aos esta airmacin continuar siendo cierta, a pesar que el
desarrollo de agentes inteligentes empezar pronto a ser una realidad.

Ahora bien, por qu ahora? Hace tiempo que se habla de la sociedad

de la informacin y el conocimiento; el desarrollo de la informtica y las
telecomunicaciones, e, incluso, la inteligencia artiicial, ya empiezan a
tener una par de dcadas. Qu explica la notoriedad del nuevo paradigma
ahora?

La expresin trabajador del conocimiento se debe de nuevoa Peter

Drucker, uno de los creadores de la Direccin por Objetivos en los aos 50,
en su libro Post-capitalist Society(1993). Drucker utiliz esa expresin para
referirse a esos trabajadores que se dedicaban bsicamente a gestionar el
nuevo objeto de la economa de la sociedad postcapitalista: la informacin. Ya
en 1991, Ikujiro Nonaka haba formulado el nuevo paradigma en su artculo
The Knowledge-creating company, en el cual concibe el conocimiento de
la organizacin como un proceso de creacin y trasferencia continua entre
el conocimiento tcito y el formal. Aunque la expresin Sociedad de la
informacin ya haba tenido xito en los medios empresariales a travs
de los trabajos de Tofler y su postulado de una nueva era ( Future Shock,
1970;The Third Wave, 1991), el terreno se haba preparado largamente
por inluyentes pensadores como Marshall McLuhan ( The Gutenberg
Galaxy, 1962), Daniel Bell (The Coming of the Post-Industrial Society
,1973) o Alain Touraine (La socit post-industrielle, 1969), los cuales
sealaron el nuevo papel que la informacin y el conocimiento tenan en la
sociedad post-industrial. Pero es a partir de la eclosin de internet cuando
se acelera el proceso: en pocos meses (dos o tres aos) los hbitos de
trabajo de millones de personas cambian, los buzones de correo se llenan
de mensajes y en sus mentes se iluminan nuevos horizontes. Con un
ordenador conectado a la red se puede montar una empresa, comunicarse,
comprar libros, adquirir otras identidades, construir tu pgina web, acceder
a la informacin corporativa de la empresa, formarse a distancia...

Manel Castells, con su celebrada triloga The Information Age: Economy,

Society and Culture(1996), traducida a mltiples idiomas, y su participacin
activa en los medios de comunicacin y como asesor de los gobiernos, ha
acabado por sentenciar, deinitivamente, el mundo en el que nacimos (sin
ordenadores y con mquinas de escribir).
 La gestin del conocimiento es el paradigma que intenta dar respuesta a
la aparicin sbita de esa nueva realidad, palpable por primera vez a todos
los niveles (en ese cliente que entra por la puerta equivocada pidiendo algo
inusual, en los medios de comunicacin, en los telfonos mviles, en el
correo electrnico de los amigos...).

La expresin gestin del conocimiento es, adems, afortunada. La

palabra conocimientoresume para muchos el resultado de la civilizacin, e,
incluso, de la especie humana. Gestionar algo as tieneque ser importante.
Sin embargo, como todas las palabras o expresiones que nos permiten
comunicarnos, la palabra conocimiento tiene muchas acepciones diferentes.
Ms que intentar preguntarnos qu es conocimiento? cmo diferenciarlo
de los datos y de la informacin? sta es la opcin que han tomado muchos
de los libros publicados sobre el tema-- nosotros intentaremos simplemente
ayudar a crear las bases para que el conocimiento creado por un equipo de
personas trabajando cada da para ofrecer valor a sus clientes, se pueda
acumular y distribuir y permitir, as, crear nuevo conocimiento.

DEFINICIONESDEGESTINDELCONOCIMIENTO

A qu nos referimos cuando hablamos de la gestin del conocimiento?

Cuando utilizamos esta expresin a menudo combinamos tres acepciones
diferentes:

a) La valoracin del know-how de la empresas, las patentes y las

marcas de forma normalizada (capital intelectual).

b) El impulso de una cultura organizativa orientada a compartir

conocimiento y al trabajo cooperativo.

c) La puesta en marcha de dispositivos que faciliten la generacin y el

acceso al conocimiento que genera la organizacin --tecnologa.

Veamos cada una de ellas.

CAPITALINTELECTUAL

El capital intelectual es la expresin inventada o popularizada por Leif

Edvinsson y Michael S. Malone en su libro Intellectual Capital. Realizing
Your Companys True Value by Finding Its Hidden Brainpower, 1997. A
partir de la experiencia de la empresa sueca de seguros Skandia AFS,
Edvinsson y Malone, presentaron el instrumento de control de gestin
desarrollado unos aos antes con el objetivo de relejar el valor real de la
compaa, un valor que los instrumentos contables convencionales no eran
capaces de relejar.
 Ilustracin 2. Navegador de Skandia.

La diferencia entre el valor contable de una empresa, tal como se

relejaba en el balance y su valor de mercado, es decir, su capacidad de
producir lujos positivos de caja en el futuro, estaba constituida por el
capital intelectual:
Capital intelectual es la posesin de conocimientos, experiencia aplicada,
tecnologa organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales
que dan a Skandia una ventaja competitiva en el mercado.

El capital intelectual est constituido a su vez por la suma del capital

humano (cultura organizativa, competencias, etc.) y el capital estructural
(procesos, estructura organizativa, tecnologa).

Para los autores el capital intelectual es una partida del pasivo, no del
activo. Este punto es fundamental: el capital intelectual es una deuda o un
capital que se tiene en prstamo y que tiene que servir para crear activos.
Es decir, tiene que aplicarse para crear valor.

En este nuevo esquema, la cultura y los valores se sitan en el centro de

la contabilidad de una empresa.

CULTURAORGANIZATIVA

La cultura organizativa, corporativa o de empresa, irrumpi en el

mundo de la gestin a partir del best-sellerde los consultores de la irma
McKinsey & Co. Peters y Watermann Searching Exellence(1982). Peters
y Watermann realizaron una investigacin entre las principales empresas
para hallar qu factores haban contribuido a su xito a lo largo del tiempo.
Una de sus conclusiones ms importantes fue que todas las empresas
excelentes disponan de una fuerte cultura corporativa, entendiendo
como tal el conjunto de creencias, prcticas, valores y normas que
contribuan a la identiicacin e implicacin del personal con la organizacin
y sus objetivos. Igualmente, la existencia de modelos culturalespermita
orientar la conducta delante de situaciones para las que no existan normas
expresas, con lo cual se contribua a aumentar la coordinacin dentro de
la organizacin y su eiciencia global. El trmino cultura corporativa se
consolid con esta acepcin de ingrediente necesario y distintivo de las
empresas con xito. Las descripciones realizadas desde esta perspectiva de
IBM, Hewlett-Packard, McDonalds, PepsiCo, etc. airman la continuidad de
unos valores esenciales por encima de los imperativos organizativos y de
imagen a travs de las diferentes sedes y pases.

La gestin del conocimiento exige que los empleados tengan interiorizado

el valor de compartir, es decir que no slo entiendan que es importante
compartir desde un punto de vista racional sino que es necesario que
compartir con otros miembros de la organizacin constituya un imperativo
moral cuya ruptura implique un efecto emocional (un valor social). Por ello,
a menudo se identiica la existencia de una fuerte cultura corporativa como
una de las condiciones de xito para implementar programas de gestin del
conocimiento.

TECNOLOGADELAINFORMACIN

La gestin del conocimiento ha empezado en muchas organizaciones

mediante la compra de tecnologa. Con este ttulo se han bautizado
intranets, plataformas de formacin basada en web, mensajeras, portales
corporativos, aplicaciones de data-mining La tecnologa de la informacin
es importante porque es la base de la creacin de valor en nuestra sociedad,
pero el simple hecho de disponer de ella no provocar milagros. Ya empiezan
a aparecer aplicaciones de gestin del conocimiento realmente inteligentes,
como Raven, de Lotus, capaz de identiicar el conocimiento tcito a partir
del anlisis de la mensajera corporativa (entre otras prestaciones). Sin
embargo, incluso estas funcionalidades exigen la existencia de una red de
relaciones sociales previa, construida sobre la base de la colaboracin y la
trasparencia.

El enfoque adoptado en este libro consiste en no intentar ensayar una

deinicin sobre qu es conocimiento o proponer medidas para enlatarlo,
sino en indicar cules son las condiciones bajo las cuales ste se desarrolla.
Estas condiciones incluyen tecnologa pero tambin una red de relaciones
sociales, unos procesos en activo y un conjunto de valores corporativos. Se
trata en deinitiva de reconocer la importancia de la experiencia acumulada
y de la velocidad de aprendizaje en la creacin de valor.
 CAPITULO II. LA ECONOMA DEL
CONOCIMIENTO
LANUEVAECONOMAYLAGESTINDELCONOCIMIENTO
Una de los inconvenientes del mundo en el que vivimos es la rapidez
con la que se crean y se saturan las nuevas ideas o expresiones. La
expresin nueva economa es un ejemplo de ello. Sin embargo, y una
vez superado el perodo inicial de credulidad, nadie puede dudar que tanto
los negocios tradicionales como los negocios totalmente orientados a la red
(los e-businesso los b-webs, business-web), estn inmersos en una nueva
economa. Stan Davis ha descrito las reglas de este nuevo mundo (Blur.
The Speed of Change in the Connected Economy, 1999). Davis deiende
que este mundo difuso es producto de la combinacin de tres variables: la
velocidad, la conectividad y los intangibles. Veamos cada una de ellas.

VELOCIDAD

Aunque a menudo nos quejamos de lo rpido que van las cosas, quizs
no somos conscientes de hasta qu punto eso es cierto (caso tomado
de Tom Malone en una conferencia en HP en Sant Cugat en 1999).
La cuestin es cunto tiempo se tardara en construir una casa si el
objetivo fuese hacerlo lo ms rpidamente posible con los estndares
de calidad vigentes? Fijemos las reglas del juego: la casa es estndar
(tres habitaciones, comedor, cuarto de bao y cocina), una casa apareada
en un barrio residencial, y no se pueden utilizar mdulos prefabricados.
Permitiremos dos excepciones en relacin a la construccin de una casa
normal: el uso de cemento precalentado, de secado casi instantneo y la no
limitacin del nmero de personas que pueden trabajar simultneamente
en la construccin de la casa.

Cunto tiempo se tardara en construir la casa? cuatro semanas? Quizs

algn lector optimista piense en unos pocos das o incluso en horas.

Hace unos pocos aos se organiz un concurso en San Diego (California)

entre dos equipos de constructores para ver quin poda construir ms
rpidamente una casa de las caractersticas descritas. Cada equipo contaba
con algunos centenares de personas. Haban estado planiicando el trabajo
durante meses, de manera que cada operacin que iban a realizar estaba
cuidadosamente calculada, incluso al minuto. Recordemos que la casa tena
que pasar la inspeccin del Ayuntamiento. Cunto?

El equipo ganador del concurso invirti cuatro horas y dieciocho

minutos.
 Este ejemplo demuestra la capacidad productiva de nuestra sociedad y
el papel increblemente importante de la informacin. De hecho, una de las
principales diferencias entre una obra normal que puede durar meses y la
casa del concurso es la fase informacional previa. La actuacin de cada
operario con informacin precisa y completa permiti aumentar de forma
extraordinaria su productividad. En condiciones de informacin completa,
la productividad es mxima.

CONECTIVIDAD

La creciente conectividad de nuestro mundo (desde bases de datos

pblicas a electrodomsticos) est creando profundos cambios tanto en
la oferta como en la demanda. Desde el punto de vista de la demanda,
actualmente para crear valor es necesario que los productos y servicios
puedan ser consultados, adquiridos o consumidos cuando sea posible- on-
line. Los dispositivos inalmbricos (mviles con capacidades wapo UMTS,
Palmtops, Pocket PC y otros) nos permitirn pronto tomar decisiones de
comprar en cualquier momento y en cualquier lugar, a partir de informacin
multimedia. Los clientes esperamos poder acceder a un proveedor de
servicios, interactuar con l brevemente y obtener un producto a medida.
Esta proposicin se aplica tanto a nuestra cuenta bancaria, como a la compra
de un coche o una camisa. Por lo tanto, los servicios no debe solamente
estar on-line, sino ser interactivos y estar disponibles permanentemente
(incluso los servicios de consultora!).

Desde el punto de vista de la oferta, la creciente conectividad facilita

y exige la reorganizacin de los negocios. Don Tapscott (Digital Capital:
Harnessing the Power of Business Webs, 2000) y sus colaboradores han
sealado dos transformaciones capitales que la red impone en los negocios:
el cambio en los mecanismos de clculo del precio y el cambio del rol del
cliente.

El xito de las subastas en internet ha puesto de maniiesto que en una

economa en la cual los costes de comunicacin tienden a cero, el precio ya
no puede ser puesto por el vendedor y esperar a ver qu pasa, sino que son
los mismos clientes los que lo ijan al pujar por un producto o servicio. Este
mecanismo se incorporar de forma habitual en muchas transacciones.

Por lo que respecta al cambio de rol del cliente, resulta igualmente

maniiesto que gran parte del valor proporcionado por los business-webs
es aportado por sus propios clientes (por ejemplo, al valorar un libro o
recomendar un producto), cuando no es creado ntegramente por ellos. Este
seria el caso de fenmenos de cooperacin en la red como Linux, el sistema
operativo de red constituido a partir de la aportacin inicial de Linus Torvald
y desarrollado de forma gratuita por programadores de todo el mundo, o
los centenares de miles de comunidades electrnicas en funcionamiento,
en las cuales es posible obtener ayuda y asesoramiento de forma gratuita.
 De hecho, deberamos preguntarnos cmo es posible que en estas
comunidades electrnicas se pueda obtener asesoramiento y programas de
forma gratuita mientras que en el mundo real esos mismos servicios tienen
un --altoprecio. La respuesta de Kollock (Communities in Cyberspace,
1999) es que en internet se opera una extraordinaria economa del
regalo impensable en el mundo no-virtual. Esto es as porque todava
un solo individuo est en condiciones de producir un bien (por ejemplo
el ncleo inicial de Linux, o un documento de recomendaciones) cuyos
costes de reproduccin y distribucin son prcticamente cero. En estas
condiciones, muchos individuos pueden beneiciarse, sin menoscabar por
ello el disfrute de otras personas del mismo bien. Estas caractersticas de
los bienes digitales (dar no signiica perder sino que se conservan los
bienes distribuidos ad ininitum ) tambin pueden aplicarse al conocimiento
(compartirlo no signiica perderlo y, una vez digitalizado, puede reproducirse
indeinidamente). En segundo lugar, las motivaciones de estas personas
para compartir su trabajo no tienen por qu ser simplemente altruistas,
sino que mediante esta actividad se obtiene prestigio y garanta de recibir
ayuda en el futuro.
El mecanismo de ijacin de precio en un mercado casi puro y la
participacin de los clientes en la creacin de valor puede ejempliicarse
en los casos com o www.knexa.com, en los cuales los clientes ofrecen su
conocimiento en forma de programas o documentos tanto de forma gratuita
en algunos casos como mediante subasta en otros.
 Ilustracin 3. Web de intercambio de conocimiento Knexa.

INTANGIBILIDAD

Por ltimo, la tercera caracterstica, la intangibilidad. La divisin entre

productos o servicios ha dejado de tener sentido. Actualmente, no hay
producto sin servicio o viceversa. No compramos un telfono o un coche,
sino un servicio de telefona o de transporte. Incluso si viajamos por una
autopista nos interesan intangibles tales como informacin turstica o
meteorolgica sobre las zonas por las que pasamos. Ahora bien, esos
intangibles, para que nos ofrezcan valor, deben cumplir una serie de
condiciones. En primer lugar, deben aprender de nuestra conducta, de
forma que se adapten inteligentemente a nuestras preferencias. En el caso
de los cookies, esto est perfectamente claro, pero tambin se aplicar a
la respuesta de nuestro coche a nuestro estilo de conduccin. Los avances
en el reconocimiento artiicial de los estados de nimos de las personas
estan experimentando avances extraordinarios y es de esperar que esta
respuesta inteligente sea pronto una realidad generalizada. En segundo
lugar, deben anticiparse a nuestros deseos. Las listas de recomendaciones
de libros de Amazon en base a nuestras preferencias expresadas en las
compras anteriores es asombrosa: en la lista de recomendaciones iguran
precisamentelos libros que compraramos. En tercer lugar, la informacin
debe estar filtrada (cada vez menos toleraremos mensajes no deseados)
de forma que no cree ruido. La intolerancia al ruido digital no es una simple
cuestin de comodidad sino una cuestin estratgica: el valor de un bien
digital es directamente proporcional al tiempo necesario para utilizarlo.
Dicho de otro modo, si tardamos tiempo en descubrir que un mensaje o
un artculo nonos es til, su valor para nosotros es negativo: ha ocupado
una parte de nuestra atencin que tendramos que haber dedicado a
otros bienes. Es por ello que no nos gustan los webs en los que tenemos
que descubrir su estructura y funcionamiento: tendemos a utilizar los
bienes digitales que no nos exigen invertir tiempo en su descodiicacin.
Seguramente el formato de la informacin electrnica evolucionar muy
rpido, por lo menos para acercarse a lo que un simple peridico consigue
de forma eiciente: que en pocos minutos lo hayamos ledo (una forma
de decir que hemos identiicado sin esfuerzo e incluso con placer-- la
informacin til entre miles de lneas de texto).

LAECONOMADELCONOCIMIENTO

La cuestin es: verdaderamente podemos considerar el conocimiento

en sentido estricto la nueva materia prima de la creacin de valor? O se
trata simplemente de una metfora? La economa del conocimiento vuelve
a poner de maniiesto que las mercancas no son objetos independientes de
las relaciones sociales que las hacen posibles. La mercanca en su estado
puro, el conocimiento, es adquirible fundamentalmente mediante estos
procesos. Si realmente consideramos el conocimiento como mercanca o
materia prima para la creacin de valor en la sociedad del conocimiento,
debemos considerar cuales son las reglas que lo caracterizan y si los
paradigmas de la economa neoclsica son aplicables.

CONOCIMIENTOTCITOVERSUSCONOCIMIENTOEXPLCITO

La primera distincin de inters es la originalmente propuesta por Ikujiro

Nonaka (1995) de conocimiento tcito y conocimiento explcito. En una
empresa u organizacin se produce un ciclo de creacin y aprendizaje
entre un conocimiento no articulado (tcito) y un conocimiento formulado
(explcito). El conocimiento tcito es personal, muchas veces las personas
ni siquiera son conscientes que saben lo que saben y es difcil de transmitir.
Sin embargo, se trata de un conocimiento bien asentado por la experiencia
y enormemente til y lexible. De hecho, es el conocimiento que se pone en
juego para la creacin de valor. En cambio, el conocimiento explcito est
altamente codiicado y es fcilmente transmisible y gestionable a travs
de documentos, pero exige de un proceso de absorcin por parte de las
personas para poder ser aplicado.

En la siguiente ilustracin se pueden apreciar las relaciones entre los

dos tipos de conocimiento, el tcito y el explcito, a partir de dos variables,
el grado de codificacin y el grado de difusin. Puede observarse cmo el
paso de uno a otro puede realizarse, por ejemplo, mediante los procesos de
formacin o mediante la redaccin de buenas prcticas.

Ilustracin 4. Conocimiento tcito versus conocimiento explcito

Como hemos dicho, ambos tipos de conocimiento han coexistido siempre

en las organizaciones. La novedad estriba en el hecho que, hasta el
momento, solamente una de las conversiones ha estado gestionada por
la organizacin (la formacin interna), mientras que la otra se ha dejado
al albur de las relaciones interpersonales y del voluntarismo. Es ms, el
conocimiento tcito reside en la cabeza de los empleados y es compartido a
voluntad en entornos de conianza, esto es, dentro de unidades organizativas
sin competencia interna o en entornos extraorganizativos, esto es, fuerade
la organizacin (Molina, 2001).

La ilustracin 4 puede completarse con los elementos argot y cultura

organizativa. Efectivamente, el argot constituye el lenguaje, altamente
codiicado e ininteligible para las personas ajenas al grupo de referencia,
que permite una comunicacin eicaz e instantnea. Se trata de un lenguaje
adaptado a la experiencia compartida y que la da por supuesta.
 Ilustracin 5. Argot y cultura organizativa

En el lugar opuesto se halla la cultura de empresa, una forma de hacer

especica, difcil de transmitir pero ampliamente difundida en el seno de una
organizacin. Argot y cultura constituyen los contextos del conocimiento.
Su presencia permite disminuir los costes de codiicacin y los costes de
difusin respectivamente. De ah, el inters por los procesos sociales que
rigen la creacin y transmisin del conocimiento en las organizaciones.

ELESPACIODELCONOCIMIENTO

Max Boisot (1998) propone en su libro Knowledge Assets. Securing

Competitive Advantatge in the Information Economy un espacio en tres
dimensiones (en lugar de dos) para conceptualizar los procesos dinmicos
del conocimiento. La ventaja de la propuesta de Boisot es que incorpora
los recientes avances en la fsica de los procesos caticos y las leyes de
la termodinmica. Se trata, sin duda, de un espacio que permite ubicar
mucho de los que sabemos sobre las organizaciones.

A las dos variables originales (codificacin y difusin), Boisot aade

una tercera, la abstraccin. As, mientras la codificacin permite asignar
los fenmenos a categoras predefinidas, la abstraccin permite reducir el
nmero de estas categoras para abarcar una gama ms alta de fenmenos
de forma simultnea.
 Ilustracin 6. El espacio del conocimiento (Boisot, 1998)

Pongamos el ejemplo de un empleado de banca que tiene como misin

primordial vender crditos a las empresas. Qu conocimiento se pone
en juego? En primer lugar, la norma. Conceder un crdito a una empresa
debera ser, en teora, una operacin automtica, pues las condiciones bajo
las cuales es posible conceder un crdito a una empresa estn perfectamente
estipuladas por cada entidad bancaria. Si el empleado conoce la norma
estaramos delante de un conocimiento difundido, codificado (pues habla de
balanza de pagos, de inventario, de exigible a corto plazo, etc.) y concreto
(pues supone un caso ideal).

Sin embargo, el conocimiento que el empleado tiene del cliente puede

aconsejar flexibilizar algunas de las reglas y conceder el crdito. Este
conocimiento se basa en impresiones personales, experiencias anteriores,
el histrico de relacin de la empresa con el banco, la coyuntura econmica
o del mercado en cuestin Este conocimiento es tcito, es decir, personal,
concreto y aplicado.

Pero a pesar de las normas y del conocimiento del cliente, algunas

empresas no devuelven sus crditos. Cmo es esto posible? O bien las
normas no son aplicables, o bien el conocimiento del cliente es insatisfactorio,
o las dos cosas al mismo tiempo. Endurecer las normas de concesin de
crditos constituye una opcin; otra, exigir un conocimiento ms alto del
cliente antes de conceder un crdito. En ambos casos los costes son altos.
Otra opcin consiste en aprovechar la experiencia acumulada por el banco
para establecer en qu condiciones se han producido quiebras inesperadas.
Este anlisis lleva al establecimiento de unas buenas prcticas que definen
de forma abstracta o amplia, las prcticas generales de comportamiento,
aplicables a la mayor parte de los casos. Estas prcticas permitirn reducir
el nmero de crditos fallidos y, por tanto, la eficacia y competitividad de
la organizacin.

En la siguiente ilustracin puede apreciarse el lujo de conocimiento

que hemos explicado en el ejemplo anterior. Las normas bancarias de
concesin de crditos, codiicadas, concretas y difundidas, son contrastadas
con el conocimiento del cliente, no codiicado, concreto y personal. Cuando
existe una gestin de este conocimiento ste pasa, mediante un proceso
de codiicacin y abstraccin a convertirse en un documento de buenas
prcticas, dispuesto a ser difundido.

Ahora bien, este proceso de conversin no es automtico y exige una

inversin. Conseguir que el lujo del conocimiento sea luido es uno de los
objetivos de la gestin del conocimiento.

Ilustracin 7. Flujos del conocimiento en el espacio del conocimiento

 LAPARADOJADELVALOR

Cunto vale el conocimiento? La respuesta segn los patrones de la

economa neoclsica son claros: en funcin del mercado, esto es, vale lo
que los compradores estn dispuestos a pagar por l. Desde este punto
de vista, el conocimiento con un valor mximo sera aquel fcilmente
consumible (esto es, codiicado y articulado) y no difundido (esto es,
escaso). En la igura 8 puede apreciarse este hecho. El valor mximo se
sita en el eje de Codiicado (+), Abstracto (+) y Difundido (-). En cambio,
el valor mnimo se sita en el eje Codiicado (-), Abstracto (-) y Difundido
(+), esto es, en el sentido comn, o en los lugares comunes del grupo de
referencia (Boisot, 1998:70 y ss.).

Ilustracin 8. Valor mximo y mnimo del conocimiento

Veamos qu pasa con los lujos del conocimiento en las organizaciones.

Como hemos visto, el conocimiento tcito se comparte mediante procesos
sociales. Una de las diferencias con cualquier bien fsico es que el conocimiento
no se pierde al compartirlo. Sin embargo, al compartirlo s disminuye su
valor al ser menos escaso y estar articulado, es decir, susceptible de ser
copiado con coste ms bajos. Este mismo fenmeno de prdida de valor
se produce al pasar del conocimiento tcito al explcito, en forma, por
ejemplo, de buenas prcticas. El coste de la conversin (codiicacin y
abstraccin) permite gestionarlo, pero al mismo tiempo le hace disminuir
su valor al ser menos escaso y susceptible de rpida distribucin. sta es
la paradoja del valor. Gestionar el conocimiento equivale a formalizarlo y
ponerlo al alcance de la organizacin. Este proceso le hace perder valor.
Fijmonos en la Ilustracin 9. En ella puede verse como la localizacin de
las buenas prcticas se aleja del valor mximo, aunque contina estando
muy apartada del valor mnimo.

Ilustracin 9. La paradoja del valor del conocimiento

Este fenmeno es el que se produce cuando disponemos de un experto

consultor; su conocimiento tcito y nico es muy apreciado. Se consume
adems en densas sesiones de trabajo interpersonales. Sin embargo, si este
conocimiento se formaliza en un documento, se hace mucho ms asequible
y divulgable y, una vez consumido, pierde su valor. Las comunidades de
aprendizaje experimentan el mismo fenmeno: las discusiones son ricas y
apasionadas. En cambio, una vez se han formulado las buenas prcticas,
stas pueden llegar a defraudar. Son inteligibles, sencillas, aplicables.
Incluso alguien podra decir que banales. Ha tenido efecto la paradoja del
valor.
 Existe otra caracterstica del conocimiento que consiste en que ste
no se puede evaluar hasta que se consume (Boisot, 1998:74). De hecho
esperamos que nos sorprenda. Si es mala la calidad, no nos sorprender.
En cambio, los bienes fsicos permiten una inspeccin, una adquisicin de
informacin previa que nos puede ayudar a decidir sobre su compra. Esta
caracterstica coniere al autor o la marca ms importancia si cabe, pues
representa una garanta del contenido del documento (en el formato en
que est). Las referencias y comentarios sobre los documentos por parte
de personas o entidades especializadas son, sin duda, condicin necesaria
para la venta de un bien de conocimiento.

Formalizar el conocimiento tcito tiene unos costes implcitos e implica

una depreciacin del conocimiento. Sin embargo, es el precio que hay
que pagar para aprovechar el saber hacer acumulado. Es necesaria una
tecnologa que permita reducir al mximo los costes de identiicacin y
distribucin del conocimiento. Por otra parte, el conocimiento tcito, al
producirse mediante intercambios sociales, precisa de un entorno y una
cultura que facilite su libre circulacin. As, son necesarios gestionar dos
entornos para la gestin del conocimiento: uno, tecnolgico, que permita
formalizar, identiicar y distribuir el conocimiento formalizado. Otro, social,
que permita el desarrollo de los procesos sociales que solamente se dan en
entornos de conianza.

Por ltimo, una relexin. Dado que el conocimiento tcito solamente

se comparte mediante procesos sociales en entornos de conianza y los
procesos sociales se caracterizan por su tendencia al equilibrio, esto es, por
un lujo recproco, quin no comparta no recibir en el futuro. Por tanto,
no ser competitivo. Pero, al mismo tiempo, compartir implica depreciar,
aunque no perder, lo que uno sabe. Por lo tanto, el dilema est no en
compartir o no compartir, que no admite discusin, sino en qucompartir.
Cuanto ms reconocimiento institucional exista de las personas que asumen
los costes de codiicar y compartir, menos se producir este dilema.
 CAPITULO III. EL CAPITAL SOCIAL Y LA
GESTIN DEL CONOCIMIENTO
CONCEPTODECAPITALSOCIAL
Paralelamente al surgimiento del paradigma de la gestin del conocimiento
se ha desarrollado una enorme literatura sobre el concepto de capital social.
Un libro reciente de Eric L. Lesser, se titula signiicativamente Knowledge
and Social Capital. Foundations and Applications(2000). La idea de capital
social es sencilla e intuitiva: existen recursos a los que solamente se puede
acceder y movilizar a travs de las relaciones (bien sea de personas o de
organizaciones). A diferencia del capital inanciero, medible en dinero, o el
humano, medible a travs del currculo, el capital social reside en la red de
relaciones. La gestin del conocimiento ha puesto de maniiesto otra vez la
necesidad de considerar las organizaciones como dispositivos sociales en
lugar de mquinas eicientes a partir de un diseo racional. Esta dimensin
social implica la existencia de valores y normas compartidos (la cultura de
empresa de los 90), la existencia de colaboracin y de conianza, elementos
necesarios para el trabajo en equipo. No hace falta insistir demasiado sobre
el hecho que los equipos de trabajo cooperativos son la pieza bsica del
funcionamiento de las organizaciones excelentes.

Como veremos ms adelante, las comunidades de aprendizaje son

dispositivos que no slo permiten crear y compartir conocimiento de
inters para sus miembros y para la organizacin, sino que permiten crear
y compartir relaciones. Las relaciones as creadas permiten aumentar
la productividad de las personas participantes en esas comunidades,
mejorando su nivel de rendimiento.

Por qu es importante fomentar las relaciones sociales en el seno de

las organizaciones? O dicho de otra manera, por qu las organizaciones
deben preocuparse por aumentar el capital social de sus empleados?

La respuesta es sencilla: el capital social no dejar de ser capital, esto es,

recursos que, convenientemente invertidos, permiten obtener beneicios.
Por tanto, aumentar el capital social de los empleados equivale a que stos
movilicen de forma ms eiciente sus recursos para conseguir sus propios
objetivos. Si los objetivos personales y los objetivos organizacionales estn
en equilibrio o son convergentes, todos ganan.

Pero analicemos con un poco de detalle el concepto de capital social.

El elemento fundamental de la deinicin de capital social ya ha sido

apuntado: el capital social comparte con el capital inanciero y el humano
su caracterstica de ser susceptible de generar beneicios. La primera
formulacin del concepto (Portes, 2000) la debemos al socilogo Pierre
Bourdieu en Le capital social: notes provisoires, Actes de la Recherche
en Sciences Sociales, 1980, aunque fue en 1985 cuando fue publicado en
una edicin de amplia difusin. Bourdieu deine el capital social como el
conjunto de recursos existentes o potenciales relacionados con la posesin
de una red estable de relaciones ms o menos institucionalizadas de mutua
familiaridad y reconocimiento.

Otro socilogo, James Coleman (1988), acu el concepto de forma

independiente, pero con un sentido similar. Ambos acadmicos pusieron el
ejemplo de la familia como ilustracin de los tres tipos de capitales (aunque
Bourdieu apunta otro tipo de capital: el simblico). As como el nivel de
renta de los padres es un buen indicador del nivel de renta futuro de los
hijos (capital inanciero), o, como ya apunt el Premio Nobel Gary Becker
en 1981, la inversin en estudios predice un retorno futuro equivalente
(capital humano), las relaciones sociales de la familia permiten acceder
a un conjunto de recursos localizados en la red (capital social), de forma
que solamente con la combinacin de los tres tipos de capital es posible
predecir con exactitud el nivel de renta esperable.

A partir de estos trabajos fundacionales se han desarrollado muchas

investigaciones sobre el tema. En conjunto, los usos que se hacen del
concepto de capital social son tres: el capital social centrado en la persona,
el capital social centrado en la red y el capital social centrado en la red de
asociaciones cvicas. Veamos cada uno de ellos.

CAPITALSOCIALCENTRADOENEGO

Los usos que hemos visto de Bourdieu y Coleman conciben el capital

social como algo inherente a las personas, esto es, al nmero y la calidad
de las relaciones de cada ego. La segunda fuente hay que buscarla (Molina,
2000) en el amplio eco despertado por la teora de los lazos dbiles y
su aplicacin a la obtencin de oportunidades ocupacionales realizada
por Granovetter en 1973. La idea bsica es que las personas tienen a su
alrededor un ncleo fuerte de lazos que le proporcionan la informacin,
los recursos y el soporte emocional que necesitan. Este ncleo fuerte est
constituido por un nmero reducido de personas con las que se mantiene un
contacto frecuente. Al lado de este ncleo existe una mirada de contactos
con los cuales la relacin es ms dbil y especializada. Son los conocidos,
personas que no forman parte del ncleo fuerte pero s de la red personal.
 Ilustracin 10. La teora de los lazos fuertes y dbiles de Granovetter

La hiptesis de los lazos dbiles ha tenido una profunda inluencia en el

anlisis de redes sociales y en los estudios de capital social. Sin embargo,
la investigacin posterior ha relativizado la hiptesis de Granovetter:
solamente un porcentaje de los lazos dbiles son susceptibles de representar
ventajas ocupacionales y este hecho se produce preferentemente en clases
de estatus elevado ms que en clases bajas (Granovetter, 1982; Lin,
2001). Otro ejemplo lo constituye el primer acceso al mercado de trabajo,
el cual es normalmente proporcionado por un lazo fuerte como el de las
relaciones familiares (Requena, 1991). Una vez estas personas disponen
de experiencia laboral, el nmero de sus contactos aumenta drsticamente
(como hemos tenido oportunidad de ver anteriormente) y puede utilizar su
capital social recin constituido, su red de contactos, para desarrollar su
carrera profesional de forma independiente.

CAPITALSOCIALCENTRADOENLARED

El segundo sentido del trmino de capital social hace residir los recursos
en las propiedades de la red de relaciones, ms que en las personas.
Ronald Burt nos habla de la existencia de agujeros estructurales es
decir, contactos no redundantes que conieren ms poder e inluencia a los
nodos necesarios para establecer conexiones en la red. De esta forma, la
estructura de la red social es que determina el capital social. Cuanto mayor
sea el grado de intermediacin, es decir, la capacidad de ser puentes en la
red, de conectar grupos de forma exclusiva, mayor ser el capital social. La
situacin ideal sera la mostrada en la ilustracin 4.
Ilustracin 11. La teora de los agujeros estructurales de Burt (Borgatti, 1997)

Desde este punto de vista, las redes de profesionales podran ser

vistas como redes de individuos interesados en maximizar sus agujeros
estructurales, es decir, su capacidad de conectar o acceder a nodos no
redundantes. Steve Borgatti (1997) ha propuesto una sencilla medida
para calcular la redundancia de una red: 2t/n, donde tes el nmero de
lazos (excluidos los de ego) y nel nmero de nodos. Cuanto menor sea la
redundancia mayor ser el capital social, entendido como una maximizacin
de los agujeros estructurales.

CAPITALSOCIALCENTRADOENLAREGIN

El tercer uso del concepto de capital social se debe a Putnam (1993),

el cual asocia el xito econmico de una regin de un pas con la red de
entidades cvicas existentes. Dicho de forma llana: la existencia de una
densa red de organizaciones cvicas contribuye al xito econmico de una
regin. De esta forma explica el fenmeno de los distritos industriales
en Italia y su desarrollo en contraste con las regiones del sur, a pesar
de formar parte del mismo entorno econmico y poltico. La propuesta
de Putnam ha hecho surgir un ro de tinta sobre el tema, sobre todo a
partir de su diagnstico de la prdida de capital social de Estados Unidos
(1995). Aunque los estudios sobre el Silicon Valley, por ejemplo, parecen
desmentir su hiptesis, la idea que la red de organizaciones a nivel local
tiene inluencia sobre la competitividad de la regin sigue siendo cierta. As,
en el Silicon Valley(Coen, 2000) no existe una red de asociaciones cvicas
(nadie conoce a su vecino y existe mucha movilidad y rotacin) pero sin
embargo s existe un patrn de relaciones de pequeas empresas de alta
tecnologa con inversores, empresas y con la Universidad de Standford,
entre otras.
 APLICACIONES DEL CAPITAL SOCIAL A LA
GESTIN DEL CONOCIMIENTO

ELCONOCIMIENTOCOMOCONTAGIO

La idea de que el conocimiento luye a travs de redes de contactos no

es nueva. El rumor, los chistes, los resfriados, las enfermedades en general,
son fenmenos explicados desde el punto de vista del contagio y la difusin
a travs de relaciones. El contagio (o la adopcin de una innovacin) puede
producirse bien por difusin (contacto personal), bien por equivalencia
estructural, esto es, adoptando las innovaciones de las personas con
las que se comparte la misma posicin social. En la prctica, estas dos
posibilidades pueden darse simultneamente, pues es probable que nos
relacionamos con personas que son como nosotros o son como queremos
ser y, por tanto, imitamos su conducta. De hecho, si estas dos posibilidades
estn muy alejadas pero se produce la imitacin, estaramos delante de
un fenmeno de esnobismo (deinido como la adopcin de los usos de
una clase superior a la que de hecho no se pertenece). En este apartado
estudiaremos el conocimiento como si de una epidemia se tratara.

SMALLWORLD(MUNDOPEQUEO )

La tcnica SmallWorld (Travers, 1977) consiste en hacer llegar a una

persona-objetivo una carta por parte de un grupo de personas utilizando
un canal personal; es decir, es necesario enviar esa carta a las personas
que creemos que pueden conocerla pidindoles que a su vez procedan
de la misma forma. Se pide igualmente a las personas que reciben la
comunicacin que incluyan su nombre en la lista y hagan llegar a la
central de investigacin una tarjeta con el objetivo de poder realizar un
seguimiento. Las cadenas as construidas pueden alcanzar su objetivo o
detenerse. Con esta experiencia Travers y Milgram demostraron que eran
necesarios 5,2 pasos para conectar dos personas aleatoriamente escogidas
en las costas este y oeste de los Estados Unidos. Ulteriores experimentos
proporcionan sorprendentemente esta misma ratio.

Actualmente, se realizan estudios peridicos de estas caractersticas,

especialmente utilizando el correo electrnico de internet. La pelcula Six
degrees of separation y los sitios web http://makenewcontacts.com, http:
//www.truepeers.com en los cuales mediante la inclusin de los datos
personales y una lista de contactos es posible investigar las cadenas que
permitan contactar con una persona determinada, estn inspirados en el
trabajo de Travers y Milgram.
 Ilustracin 12. Sitios web inspirados en Un Mundo Pequeo

El experimento Small Worldnos ensea que las redes son mucho ms

pequeas de lo que nos pensamos. Lo que ocurre es que, simplemente,
conocemos muy poco las relaciones de los dems. Para ilustrar este punto
tomaremos la experiencia realizada durante cinco aos en la cual hemos
registrado diariamente en el programa NetManagerlas personas con las que
hemos establecido contacto y de las cuales disponemos de algn registro
escrito (lista de participantes en un seminario, tarjetas de visita, listas de
invitados, etc.). En este perodo hemos registrado 747 personas, el 72%
de ellas varones y el 28% mujeres. Esta proporcin de varones releja
en realidad la subrepresentacin de la mujer en el mercado de trabajo,
pues casi el 70% de los lazos reseados de la red estn constituidos por
relaciones de trabajo. En la siguiente tabla se especiican las relaciones
registradas en funcin de diferentes tipos.

Tipos de relacin N %
Amistad 31 1,49
Profesional 1.448 69,45
Familiar 33 1,58
Ocio 128 6,14
Estudios 415 19,90
Vecinos 30 1,44
Total 2.085 100

Ilustracin 13. Relaciones personales registradas

Es de destacar la baja presencia de relaciones familiares (posiblemente

debido al criterio de inclusin) y la relativamente alta relaciones de
estudios. Efectivamente, los estudios prolongados construyen relaciones
que se mantienen a lo largo de los aos y frecuentemente se combinan con
las relaciones de ocio y de amistad.

Por ltimo, sealar que la densidad de la red es de slo el 2% (slo se ha

tenido en cuenta una de todas las relaciones posibles entre dos personas).
Naturalmente no conocemos todas las relaciones de las 744 personas
introducidas y slo hemos podido introducir aqullas de las que tenamos
constancia, por lo que es de suponer que el nmero de interrelaciones
existentes sea bastante mayor que el referenciado. No obstante, buena
parte de estas relaciones sern redundantes, por lo que dudamos que la
densidad de la red pueda elevarse hasta el 13% (Wellman, 1997).

DIFUSINDEINNOVACIONES

El fenmeno de la difusin de innovaciones, ya sea del uso de frmacos

por parte de mdicos o del telfono mvil, sigue la forma de una curva
en forma de S, llamada tambin curva logstica. Sin ir ms lejos, las
publicaciones cienticas tambin sigue este patrn. Por ejemplo, D. J.
Solla Price (Little Science, Big Science, 1963), deiende que la investigacin
cientica sigue una curva logstica en la que es posible identiicar una etapa
inicial de aparicin del paradigma, una segunda etapa de multiplicacin
de las contribuciones y asociada a la aparicin de Colegios Invisibles
o crculos de investigadores inluenciados por unos pocos investigadores
de alta productividad, una tercera fase de madurez y una ltima de
estancamiento (ver Ilustracin 6). Este modelo, que toma como metfora
el comportamiento de los gases, sera aplicable a la ciencia bsica pero no
a las humanidades o a la tecnologa (Crane, 1972).

Ilustracin 14. La curva logstica de la produccin cientica

La prevalenciaes el nivel mximo que alcanza la curva en un momento

dado mientras que la saturacin indica el mximo de usuarios posibles
que han adoptado una innovacin. As, si el 60% de los habitantes de un
pas utilizan un telfono mvil la prevalencia es alta pero est todava lejos
de la saturacin, que puede llegar a alcanzar en este caso incluso a un
90%. En cambio, el uso de organizador personal (PDA) puede ser bajo (un
5%) pero puede estar cercano a la saturacin.
 La masa crtica la constituyen el nmero de usuarios necesario para
sostener una actividad. La interdependencia nos indica igualmente el
porcentaje de adoptantes necesarios para poder adoptar una actividad. As,
por ejemplo, el uso de correo electrnico exige que la gente con la que nos
relacionamos tambin lo utilice.

Por umbral, entendemos el porcentaje de exposicin existente en

el momento de la adopcin. Es decir, para usar el correo electrnico es
necesario que n personas lo hayan adoptado previamente. Por ltimo,
podemos hablar de abandonoen los casos en los que se deja de usar un
producto u observar una conducta determinada.

La curva logstica tiene aplicaciones tambin en el caso del Marketing.

Por ejemplo, Geoffrey A. Moore (1991) deiende la idea que las empresas
innovadoras que tienen xito como Oracle, 3M, HP, etc. han conseguido
convertir tecnologa (utilizada por los innovadores en la fase inicial) en
producto (usuarios avanzados en la fase exponencial) y el producto, en
mercado (mayora avanzada y tarda e, incluso los rezagados en la fase
de madurez). Esto es: han conseguido pasar de la fase exponencial de
adopcin a la de madurez. Este paso es el ms difcil de realizar. Cmo
pasarlo? Como hizo Oracle en el momento de adoptar el estndar SQL de
IBM, inici una poltica multiplataforma, con lo que consigui ser el nmero
uno del mercado.

En el caso de los productos de softwareel grupo de los innovadores est

compuesto por tcnicos que quieren informacin tecnolgica y huyen de
los productos comerciales. Quieren abrir la lata, ver lo que hay y jugar. Se
comunican activamente con los que son como ellos de todos los sectores.
En cambio, los usuarios avanzados quieren cambiar su modo de actuar
pero slo a cambio de conseguir una mayor productividad, eiciencia,
menor coste, etc. Son visionarios, ven claramente cul ser el impacto de
esa tecnologa en su sector y son activos vendedores del producto. Estos
usuarios constituyen el grueso de la fase de crecimiento exponencial. Ahora
bien, para que el producto se convierta en un mercado es necesario alcanzar
a la mayora, la cual slo quiere mejorar y est dispuesta a hacer pocas
concesiones. Para alcanzar a esa mayora el producto tiene que cambiar
y adaptarse a ese nuevo mercado. Simplemente no se puede vender lo
mismo. ste fue el fracaso de Ahston Tate y su dBase, el cual no consigui
a pesar de ser un estndar de base de datos alcanzar la fase de madurez.

DIFUSINATRAVSDELDERESDEOPININ

Segn este modelo de difusin de innovaciones, los lderes de opinin

adoptan en primer lugar una innovacin y, a continuacin, esta innovacin
es adoptada por las personas con ellos relacionadas. Esto es as. Sin
embargo, hay que hacer una salvedad. Cuando la innovacin va en contra
de las normas existentes en el grupo, los lderes en lugar de ser adoptantes
tempranos pueden, por el contrario, retrasar el proceso de adopcin. En
cambio, en este ltimo caso, individuos aislados y por tanto ms libres de
la presin de las normas sociales pueden adoptar estas innovaciones en
primer lugar. As pues, la difusin de innovaciones en las organizaciones
tiene que basarse en el convencimiento previo de personas de prestigio que
animen, con su ejemplo, a la extensin de la innovacin.

DIFUSINACAUSADELADENSIDAD

La densidad de la red no est directamente asociada a un aumento de la

prevalencia de una innovacin, sino que a juzgar por los estudios existentes,
la densidad solamente est relacionada con la velocidadde propagacin.
Una idea contraria a la densidad es la radialidad (o la proporcin de
contactos no redundantes), la cual s est efectivamente relacionada con
la adopcin de innovaciones. La idea es sencilla: la persona con redes ms
diversas tiene ms probabilidades de recibir nuevas ideas que las personas
con redes densas y redundantes. De nuevo nos encontramos con la idea de
los agujeros estructurales de Burt y la importancia de esas personas puente
para la difusin de las innovaciones. Por tanto, adems de contar con
lderes de opinin en las organizaciones, es preciso identiicar qu personas
o unidades organizativas conectan diferentes partes de la organizacin y
actuar sobre ellas.

ELNETWORKINGHOMFILOYHETERFILO

Una de las aplicaciones ms interesantes del capital social a la gestin

del conocimiento en las organizaciones es la del networking homilo y
heterilo (Lin, 2001).

En primer lugar, podemos distinguir dos tipos de relaciones sociales,

las expresivas y las instrumentales. Las relaciones expresivas tienen
lugar de forma espontnea entre personas que comparten las mismas
caractersticas. Se trata de relaciones agradables no orientadas a la
consecucin de recursos. Ms bien, estas relaciones contribuyen a asegurar
los recursos compartidos por las personas similares a causa de su posicin
determinada en la estructura social.

En cambio, las relaciones instrumentales tienen el objetivo de conseguir

recursos. Ambos tipos de relaciones comparten una caracterstica que ya
vimos en el proceso de compartir y crear conocimiento tcito, a saber, la
tendencia a la reciprocidad. Una relacin social implica un intercambio.
Recibir implica incurrir en una deuda que se intentar devolver no
inmediatamente y de forma no estrictamente equivalente. Si se hace as,
esto es, una devolucin inmediata y equivalente, se estar rompiendo de
hecho la relacin social. Esto signiica que realizar un intercambio, sea
expresivo o instrumental implicar una devolucin no determinada en
el futuro. De ah el inters por fortalecer las relaciones sociales con los
clientes y proveedores: se asegura un intercambio luido en el futuro.
 Estas relaciones sociales no tienen lugar en el vaco sino en el marco de
la estructura social. En la ilustracin 15 pueden observarse los diferentes
tipos de relaciones.

Ilustracin 15. Networkinghomilo y heterilo

Hemos representado la estructura social con una pirmide y la hemos

dividido en tres posiciones imaginarias. En las tres posiciones se producen
relaciones instrumentales y expresivas, pero mientras la tendencia de las
dos inferiores es establecer lazos con la superior, la superior tiende a tener
relaciones en el seno de la cpula social. Evidentemente, las posiciones
cercanas desarrollan relaciones expresivas espontneas. Estas relaciones
no cuestan esfuerzo y proporcionan seguridad, reconocimiento mutuo y
reforzamiento de la posicin social compartida. Llamamos a este proceso
networkinghomilo, es decir, relaciones entre iguales. El acceso a nuevos
recursos exige el networking heterilo. Este networking puede estar
orientado a acceder a personas de posiciones sociales superiores y, por
tanto, con capacidad mayor de movilizacin de recursos, o a personas
alejadas del mismo estrato. En ambos casos, el proceso exige esfuerzo, no
es espontneo, si bien, las probabilidades de acceder a personas del mismo
estrato son mayores que las probabilidades de acceder a personas del
estrato superior, poco interesadas en establecer relaciones con personas
del estrato inferior en condiciones normales.

Ambos tipos de networkingson importantes. Sin embargo, como hemos

dicho, el acceso a los nuevos recursos slo es posible rompiendo los
crculos habituales de relacin. Las organizaciones deben crear entornos
que favorezcan ambos tipos de networkingdentro y fuera de ellas.
 Observemos una recepcin. Observaremos cmo se saludan personas
que ya se conocan y empiezan a establecer relaciones expresivas. A estas
relaciones se suman personas conocidas, de forma que los grupos se
hacen ms compactos. Algunas personas intercambian breves saludos e
informaciones y despus continan buscando partners. En estas ocasiones
se producen relaciones de mucho inters para el futuro. Sin embargo,
no suelen producirse relaciones heterilas, a menos que algunas de las
personas participantes se lo proponga como objetivo. Depende de las
organizaciones estimular este tipo de relaciones, pues aumentan el capital
social de sus empleados. Aumentar le capital social es, ni ms ni menos,
que aumentar el valor de cada empleado.

Una caracterstica del networkingheterilo es que permite un crecimiento

del capital social de forma exponencial. De hecho, las personas que tienen
xito en este tipo de networkingse convierten en mediadores y aumentan
su contribucin a las redes de las que forman parte.
 CAPITULO IV. UN MODELO DE
IMPLANTACIN
PORQUIMPLANTARLAGESTINDELCONOCIMIENTO?
Las organizaciones en las que vivimos (y trabajamos) son, ante todo,
tecnologa. Aunque nos parezcan naturales se tratan de dispositivos
inventados en el siglo XIX paralelamente al desarrollo del capitalismo y la
tecnologa del papel. En esas organizaciones haba personas encargadas
de copiar y administrar papeles (administrativos), transportar papeles
(conserjes), realizar clculos y cosas por el estilo. Es normal que en estas
condiciones fuesen necesarias personas especializadas en coordinar las
tareas de los dems (jefes, jefes de seccin, de negociado). En el caso de
la Agencia contable de Parspuede verse una estructura de este tipo.

Estas organizaciones burocrticas representaron un avance extraordinario

en relacin a otras formas de organizacin del trabajo, pues permitan la
especializacin, separaban claramente la persona de la funcin, exigan
fidelidad y exclusividad a la organizacin y declaraban normas de
funcionamiento interno regidas por la racionalidad. Max Weber, el primero
en describirlas en profundidad, escriba en 1922 que las organizaciones
burocrticas constituan la forma suprema de organizacin.

Estas organizaciones, pblicas y privadas, dominaron el Siglo XX. Sin

embargo, a partir de la crisis del petrleo de los aos 70, las empresas
empezaron a buscar formas organizativas ms flexibles que permitiesen
adaptarse a un entorno en rpida transformacin. Este cambio, como
sabemos, se precipit con el desarrollo intensivo de las tecnologas de la
informacin y la comunicacin. La coexistencia de la tecnologa del papel
con la comunicacin electrnica exige nuevas formas organizativas. Visto
as, las empresas llevan veinte aos intentando flexibilizar sus estructuras.
En la Ilustracin 16 hemos recogido una trasparencia que seguramente se
ha repetido en multitud de seminarios de formacin en todo el mundo.
 Ilustracin 16. Flexibilizacin de las estructuras

Las organizaciones burocrticas funcionan bien en entornos estables, se

rigen tericamente por la norma, estn habitadas por grupos profesionales,
la velocidad de aprendizaje es baja y existe poca movilidad interna.
Esto lo saben bien los gestores de estas organizaciones. En cambio, las
organizaciones-red estn orientadas al resultado ms que a la norma, son
flexibles, los grupos profesionales no son tan importante sino que cuentan
ms las personas, la velocidad de aprendizaje es alta y existe mucha
movilidad interna.

Ahora bien. Entre estos dos tipos ideales es necesario encontrar un

equilibrio. Una excesiva lexibilizacin hace perder el compromiso de los
empleados con la empresa y la rotacin (y, con ella, el capital intelectual)
se hace excesiva. La gestin del conocimiento permite idelizar a los
empleados reconociendo su contribucin al aumento del capital intelectual
de la empresa y aumentando su capital social.

La implantacin de la gestin del conocimiento tiene pues, un doble

efecto: por una parte ayudar a lexibilizar la organizacin, rompiendo las
barreras a la libre circulacin del conocimiento y, por tanto, a la creacin
de valor y al aumento de la competitividad. En segundo lugar, permite
retenera los empleados que realizan las contribuciones ms importantes
en el proceso de cambio que se est produciendo (dirigido conscientemente
o no).

CULESLACULTURADENUESTRAORGANIZACIN?

La lexibilizacin de las estructuras organizativas implica cambios

culturales que hay que tener en cuenta. No es lo mismo habitar una
organizacin con muchos niveles jerrquicos y con un control estricto
sobre la informacin, que una organizacin con pocos niveles jerrquicos
y el valor cultural de compartir. Ahora bien, cul es la cultura de nuestra
organizacin? Contestar a esta pregunta en profundidad podra llevarnos
a escribir otro libro. Sin embargo, puede ser til estudiar la propuesta de
Handy en su libro The Gods of Management. The Changing Work of Organisations
(1985).

El planteamiento de Handy es que la diversidad de culturas existentes

puede reducirse a cuatro tipos bsicos. Estos tipos bsicos tienen con el
nombre de una deidad: Zeuso la cultura de Club, simbolizado por una red
de araa; Apolo o la cultura de la funcin simbolizado por el Partenn;
Atenea o la cultura de Proyecto simbolizada por una malla y Dionisios,
la cultura existencial, simbolizado por puntos dentro de un crculo. Estas
culturas son aplicables a nivel de nacin, organizacin e, incluso, individuo.
Culturas fuera de lugar, individuos fuera de lugar o mezclas desafortunadas
de culturas son las principales causas de los problemas organizativos.

La cultura Zeus

La cultura de Zeus es simbolizada por la tela de araa construida por

un lder, a menudo fundador. Esta cultura es comn de proyectos iniciales
o pequeas empresas. Caracterstica: nepotismo o reclutamiento en base
a la conianza y la empata. La rapidez de decisin es su ventaja ms
sobresaliente. Sin embargo, tambin lo es su propensin al error. Esta
cultura puede ser dura para los que no tengan empata con el jefe, para los
que no sepan interpretar cmo piensa. Tendencia al cara-a-cara, al contacto
personal, poca documentacin o formalizacin de las normas internas.

La cultura Apolo

La cultura apolnea es la de la racionalidad, el orden, las reglas, el rol, la

funcin. Son culturas adecuadas en entornos estables donde el cambio es
pequeo. Su simbologa es el templo, irmemente asentado sobre diferentes
pilares o funciones. La carrera profesional consiste en centrarse en un pilar
e intentar ascender en l. La iniciativa, la energa creativa se reservan para
las actividades existentes fuera de la organizacin. Las burocracias son
casos tpicos de esta cultura.

Cultura Atenea

Atenea o la cultura de proyecto. Esta cultura surge de la reunin de

recursos para la resolucin de problemas particulares. La organizacin es
una red de comandos unida por lazos informales. Esta cultura solamente
reconoce la competencia (expertise) como base del poder y la inluencia.
Juventud, creatividad y energa son cualidades que se adaptan muy bien
a esta cultura. Las agencias de publicidad, divisiones de I+D, consultoras,
son buenos ejemplos de este tipo de cultura. Estas culturas funcionan
bien cuando el producto de la organizacin es resolver un problema. En
cambio, las tareas repetitivas no son aptas para ellas. Es la variedad, y no
la previsibilidad, su razn de ser.
 Cultura Dionisios
Dionisios o la cultura existencial. En esta cuarta cultura la organizacin
est al servicio del individuo, de sus deseos: un gabinete de abogados, de
arquitectos, de artistas., un conjunto de estrellas unidas por una forma
laza una universidad. Negociaciones interminables entre los iguales para
discutir cualquier pequea promocin o recurso adicional.

Las cuatro culturas pueden ser fases de la historia de una organizacin

en algunos casos, aunque de hecho la mayor parte de las organizaciones
constituyen una combinacin de ellas. Es necesario realizar un diagnstico
y averiguar si cada cultura se utiliza para el tipo de trabajo ms adecuado.
As a organizaciones de gran tamao le convienen culturas apolneas, a
organizaciones con problemas cambiantes culturas de Atenea, etc.

Para que una organizacin funcione normalmente es necesario cuidar de

la adecuada combinacin de culturas. Igualmente, cada cultura tiene sus
mtodos favoritos de coordinacin y de control. Las culturas de club apelan
a la conianza, la empata y la inspeccin personal; las apolneas, al rol y
la norma impersonal, las de proyecto rehacen continuamente sus planes
y sistemas de relacin y las dionisacas rechazan el control al cual llaman
peyorativamente administracin. El error consiste en imponer un sistema
de coordinacin y control extrao a cada cultura.

Cada organizacin se acerca a uno u otro modelo. Es importante tenerlo

en cuenta para legitimar el proceso de cambio en cada clave cultural.

UNMODELODEIMPLANTACIN

A partir de estas asunciones bsicas proponemos un modelo de

implantacin de la gestin del conocimiento constituido por cinco mdulos
o procesos, los cuales, una vez puestos en marcha, deberan repetirse de
forma peridica. Los mdulos son los siguientes:
 Ilustracin 17. Mdulos del programa de gestin del conocimiento.

AUTODIAGNSTICO

En el mdulo de autodiagnstico se propone la realizacin de una

valoracin sobre la situacin de la organizacin en relacin a una serie
de factores. Esta valoracin puede realizarse mediante cuestionario
(ver siguiente captulo), mediante grupos de discusin, o mediante una
combinacin de ambos mtodos. En cualquier caso, lo que se pretende
es identiicar si la organizacin est en condiciones de aplicar con xito
iniciativas de gestin del conocimiento. Si una organizacin no dispone
de una buena comunicacin interna, si las personas no tienen margen
de maniobra ni poder de decisin o si los procesos bsicos no estn
identiicados y asegurados, es evidente que lo primero que hay que hacer
es abordar esas tareas. La gestin de conocimiento da por supuesto que la
organizacin funciona bieny su misin es hacer que funcione mejor.

El autodiagnstico debera realizarse de forma anual y apreciar los

avances realizados. Al tratarse de un instrumento de mejora continua
lo realmente importante es avanzar de forma signiicativa, ms que las
puntuaciones obtenidas.

GESTINESTRATGICA

Por gestin estratgica del conocimiento simplemente enfatizamos la

necesidad de incorporar esta dimensin en el anlisis estratgico de la
organizacin. Para ello es necesario que el equipo directivo disponga de
una visin consensuada sobre el futuro de la organizacin, el papel que
juega la gestin del conocimiento en esta visin, y su comunicacin activa
al resto de la organizacin. En el captulo correspondiente se analizar
la metodologa para incorporar esta dimensin a la relexin estratgica,
bsicamente mediante la construccin de casos que anticipen el futuro.

DEFINICINYAPLICACINDELMODELODEGESTINDELCONOCIMIENTO

Una vez consensuada la visin es necesario deinir qu iniciativas y en qu

orden se pondrn en marcha. Cada organizacin necesita deinir su propio
modelo de gestin del conocimiento. Esta propuesta debe ser realizada
por un equipo lo ms diverso posible con un responsable que reporte
directamente al equipo directivo. Este responsable debe preocuparse de
deinir, poner en marcha y evaluar las diferentes iniciativas.

La gestin del conocimiento debe incluir una aplicacin informtica que

haga tangible el cambio en el entorno de trabajo y que permita y facilite el
intercambio de conocimiento.

GESTINDELCAMBIO

La gestin del conocimiento, como cualquier otro programa de desarrollo

organizativo, implica cambios, y los cambios implican ansiedad. Por ello
es conveniente afrontar la puesta en marcha de iniciativas de gestin del
conocimiento con medidas de acompaamiento propias de la gestin del
cambio, como sesiones de sensibilizacin, incremento de la comunicacin
interna, establecimiento de etapas de progreso, etc.

INDICADORES

Por ltimo, es necesario desarrollar una batera de indicadores que

puedan incorporarse al cuadro de mando habitual de la organizacin y que
proporcionen informacin peridica sobre el funcionamiento de los procesos
puestos en marcha. Estos indicadores sern una fuente de informacin
adicional al diagnstico peridico del estado de la gestin del conocimiento
en la organizacin.
En el siguiente captulo se propone un sencillo cuestionario que
puede ayudar a disponer de un primer punto de partida del proceso de
diagnstico.
 CAPITULO V. AUTODIAGNSTICO
A continuacin se presenta un cuestionario construido en base a
seis factores de xito en la implantacin de programas de gestin del
conocimiento. Estos factores son los siguientes:

Compromiso de la Alta Direccin.

Cultura orientada a compartir.

Capacidad de gestin.

Tecnologa.

Procesos organizativos.

Indicadores de la gestin del conocimiento.

El Compromiso de la alta direccin es esencial para garantizar la

aplicacin de las herramientas y tcnicas de la gestin del conocimiento.
El compromiso se expresa en declaraciones formales de la organizacin en
este sentido y en la asignacin interna de recursos para proyectos de esta
naturaleza. Este factor tiene un peso del 20%.

Por cultura orientada a compartirse entiende el grado de tolerancia

de una organizacin a la incorporacin de prcticas que eliminan el
concepto de reservar la informacin como fuente de poder, que conieren
poder de decisin a las personas y fomentan la libre comunicacin en todos
los niveles. Este factor tiene un peso del 20%.

Porcapacidad de gestinse entiende los recursos y la inluencia que

puede movilizar la organizacin para llevar a cabo las iniciativas programas.
Evidentemente, cuanto mayor sea la dimensin de las organizacin
mayores sern las posibilidades de poder asignar personas y recursos a
esta iniciativa. Este factor tiene un peso del 15%.

Por tecnologase entiende el conjunto de infraestructuras que permiten

crear, acceder y difundir documentos e ideas. Estas infraestructuras
incluyen ordenadores, programas estndar y desarrollos a medida, acceso
a telecomunicaciones, intranetsy extranets, soporte al usuario,... Y todo
ello de forma local o remota. Este factor tiene un peso del 15%.

Por procesos se entiende el conjunto de actividades que aseguran el

cumplimiento de los objetivos en los trminos previstos. En este caso
se hace mencin especial de los procesos orientados a la gestin del
conocimiento. Este factor tiene un peso del 15%.

Por indicadoresse entiende el proceso sistemtico de medir y valorar el

conocimiento de la organizacin en relacin a sus resultados econmicos y
objetivos estratgicos. Este factor tiene un peso del 15%.
 A cada pregunta del cuestionario se tendr que asignar una respuesta
del tipo:

D C B A
no, nunca Poco , alguna vez bastante, a menudo S, siempre

Si una pregunta no es directamente aplicable a su organizacin seleccione

una D.

IMPLICACINDELAALTADIRECCIN

D C B A

Existen declaraciones formales de la prioridad de la gestin

del conocimiento para la organizacin.
Gestionar el conocimiento es un aspecto central de la
estrategia de la organizacin.
Directivos/as tienen la responsabilidad explcita de impulsar
programas de gestin del conocimiento.
La organizacin desarrolla estrategias para vender su
conocimiento en el mercado.
Directivos/as han realizado visitas y/o contactos con otras
organizaciones para estudiar experiencias concretas en el
campo de la gestin del conocimiento.
Se han previsto partidas presupuestarias para impulsar
programas de gestin del conocimiento.
La organizacin identiica e impulsa peridicamente las
competencias clave.
Se celebran reuniones peridicas de seguimiento de
programas de gestin del conocimiento.

TOTAL
 CULTURAORGANIZATIVA
D C B A
En muchas ocasiones se organizan grupos de trabajo
interdepartamentales o por proyectos.
Los empleados tienen una alta autonoma y participan en la
toma de decisiones.

Los empleados son responsables de su propia formacin.

Existen mecanismos de reconocimiento de la excelencia en el

desempeo.
Se reconoce que la creacin de valor para el cliente es el
objetivo fundamental de la gestin del conocimiento.
La organizacin anima y facilita el proceso de compartir
conocimiento.
Un clima de trasparencia y conianza caracteriza la
organizacin.
Las personas son seleccionadas, evaluadas y compensadas
por sus contribuciones al desarrollo del conocimiento
organizacional.

TOTAL

CAPACIDADGESTIN
D C B A
Existe una persona o un equipo responsable de impulsar la
gestin del conocimiento en la organizacin.
El equipo de gestin de conocimiento ha recibido formacin
especica.
Existe un grupo de facilitadores para impulsar iniciativas de
gestin del conocimiento.
Los responsables de gestin del conocimiento participan
normalmente en reuniones con el equipo directivo.
El equipo de gestin del conocimiento presenta informes
peridicos al equipo directivo de la organizacin.
Existe un entorno informtico especico de gestin del
conocimiento administrado por el equipo responsable.

TOTAL
 TECNOLOGA
D C B A
La tecnologa une a todos los miembros de la organizacin y a
stos con los clientes, proveedores, socios y colaboradores de
forma fcil e inmediata.
La tecnologa crea una memoria organizativa que es accesible
por los miembros de la organizacin.
La mayor parte de los empleados trabajan normalmente
delante de un ordenador o con dispositivos inhalmbricos.
La organizacin anima el uso intensivo de la tecnologa
por parte de sus empleados mediante formacin, soporte,
disponibilidad de equipos, etc.
La tecnologa que facilita el trabajo en equipo es rpidamente
puesta a disposicin de los empleados.
El sistema de informacin est integrado, es accesible en
tiempo real y es inteligente.

TOTAL

PROCESOSDELAGESTINDELCONOCIMIENTO
D C B A
Los dicits de conocimiento son sistemticamente identiicados
y se programan actuaciones para compensarlos.
Todos los miembros de la organizacin estn implicados en
buscar nuevas ideas en fuentes convencionales o no.
La organizacin ha formalizado el proceso de transferir buenas
prcticas, documentacin y lecciones aprendidas
El conocimiento tcito (lo que los empleados saber hacer
pero no expresar) es valorado y transferido a travs de la
organizacin.

TOTAL

INDICADORES
D C B A
La organizacin ha desarrollado medios de enlazar el conocimiento
con los resultados inancieros.
La organizacin ha desarrollado un cuadro especico de indicadores
para gestionar el conocimiento.
El conocimiento es inventariado y valorado peridicamente.
Los indicadores son revisados y mejorados peridicamente por el
equipo directivo.

TOTAL
 REGISTRODEPUNTUACIONES

D C B A

IMPLICACIN
ALTA DIRECCIN X0 x 33 x 66 x 100
[1]

D+C+B+A : 8 = % [1]

CULTURA
ORGANIZATIVA X0 x 33 x 66 x 100
[2]

D+C+B+A : 8 = % [2]

CAPACIDAD
DE GESTIN X0 x 33 x 66 x 100
[3]

D+C+B+A : 6 = % [3]

TECNOLOGA
X0 x 33 x 66 x 100
[4]

D+C+B+A : 6 = % [4]

PROCESOS
X0 x 33 x 66 x 100
[5]

D+C+B+A : 4 = % [5]

INDICADORES
X0 x 33 x 66 x 100
[6]

D+C+B+A : 4 = % [6]

[1] [2] [3] [4] [5] [6]

PUNTUACIN

GLOBAL x 20 x 20 x 15 x15 x 15 X15

:16.6 :16.6 :16.6 :16.6 :16.6 :16.6

[1]+[2]+[3] +[4]

: 6 = %
+[5] +[6]
 Una vez obtenidas las puntuaciones, stas deben representarse en un
eje de coordenadas de la siguiente forma:

Ilustracin 18. Resultados tpicos autodiagnstico

De hecho, los resultados que se presentan en el grico anterior

corresponden a la media de los ejercicios realizados por representantes
de ms de veinte organizaciones en cursos y seminarios. Estos resultados
representan la situacin de organizaciones dinmicas, interesadas por
incorporar innovaciones, con el apoyo inequvoco de la Alta Direccin y un
largo trabajo hecho en los campos de procesos (Normas ISO, por ejemplo,
programas de calidad total, gestin por procesos), Tecnologa (intranet
corporativa) y en el de cultura organizativa (lo cual indica eicientes
canales de comunicacin interna, prcticas de empowermenty un estilo de
liderato adecuado). Los resultados de capacidad de gestin e indicadores
se explican por hallarnos al comienzo del proceso y no disponer, todava,
de un equipo reconocido y con medios y medidas para implementar los
programas de gestin del conocimiento. Este equipo deber encargarse de
realizar de forma peridica el proceso de autodiagnstico e ir registrado los
avances conseguidos.

Es importante que el cuestionario se rellenado por un equipo de personas

de diferentes departamentos y niveles jerrquicos, e, incluso, que diferentes
equipos realicen la misma relexin. De esta forma es posible combinar las
diferentes percepciones, consensuar el sentido de las preguntas y alcanzar
una cuerdo en las respuestas. Interesa, ante todo, alcanzar el consenso
sobre cul es la situacin. El cuestionario es slo un inductor de ese proceso
de consenso, punto de partida de acciones subsiguientes.
 CAPITULO VI. GESTIN ESTRATGICA
Y APLICACIN DE LA GESTIN DEL
CONOCIMIENTO
Sin estrategia no hay futuro por lo menos, el que nos gustara. Este
sencillo conocimiento es fundamental para abordar cualquier programa de
desarrollo organizativo.

La gestin estratgica es un proceso que permite deinir cul es la visin

que el equipo directivo de la organizacin tiene sobre el futuro, analizar
escenarios probables y establecer los objetivos necesarios para acercarse
al estado deseado. En este proceso, la visin es una mezcla plausible de
propsito y posibilidades. Dicho de otro modo: la visin combina una
anticipacindel futuro y una deinicin del papel que queremos jugar en
l. Por ello, es necesario reunir en primer lugar la mxima informacin
posible sobre los escenarios que afectan a nuestro negocio y relexionar
sobre su posible evolucin, para, a continuacin, extraer ideas sobre el
posicionamiento y el rol que queremos para nuestra organizacin.

La visin y la misin estn ntimamente relacionadas, de forma que pueden

a menudo confundirse o presentar elementos comunes. As, mientras la
visin se centra en la anticipacin de las condiciones futuras en las que
operar la organizacin, la misin nos informa sobre cul ser su papel. La
visin puede o no estar recogida en un redactado relativamente corto pero
la misin debeestarlo. La visin y la misin se diferencian adems en el
hecho que la misin es un elemento de comunicacin, externa e interna.

En el siguiente grico se muestra la relacin existente entre los diferentes

elementos de la planiicacin estratgica. Estos elementos estn ordenados
en un eje de coordenadas con las dimensiones tiempo(Presente-Futuro) y
control(de control total hasta ausencia de control). La dimensin tiempo
nos informa del plazo al que se reiere el componente de la planiicacin
estratgica en cuestin. La dimensin controlordena los componentes en
funcin del grado de independencia de variables externas. En el punto de
partida del eje de coordenadas (presente y control +) se sitan los planes
de accin derivados de los objetivos estratgicos al estar, prcticamente en
su totalidad, al alcance de los miembros de la organizacin. Los planes de
trabajo suelen tener los recursos necesarios y un horizonte temporal cercano.
Si los objetivos estn bien deinidos y son difciles, pero realistas, es slo
() cuestin de decisin y trabajo. Las revisiones de los indicadores de los
propios planes informarn sobre su progreso y podrn ayudar a conseguir
los objetivos operativos. Normalmente, los objetivos operativos se realizan
a nivel de departamento o unidades funcionales y son revisados semestral
o anualmente a partir de los resultados obtenidos por los diferentes planes
de accin derivados. Por ltimo, la consecucin de los objetivos operativos
contribuye al logro de los objetivos estratgicos, normalmente con un
horizonte temporal de cuatro o cinco aos. Los objetivos estratgicos deben
revisarse tambin peridicamente en funcin de los resultados obtenidos.
En este esquema, a medida que vamos ascendiendo, el control se hace ms
problemtico y el horizonte temporal se ampla. De hecho, los objetivos
estratgicos se sitan justo en la lnea del control de la organizacin,
juntamente con el anlisis estratgico interno. A partir de ah, las variables
que se ponen en juego pertenecen al entorno extraorganizativo, sobre el
cul solamente se tiene una leve o nulainluencia (el anlisis estratgico
externo).
Futuro Misin Visin

Anlisis estratgico

Objetivos estratgicos

Objetivos operativos

Presente Planes de accin

Control --

Ilustracin 19. Relacin entre los elementos de la planiicacin estratgica.

Dado que la deinicin de la misin y el anlisis estratgico son lugares

comunes en la literatura de gestin, nosotros nos detendremos en el
establecimiento de la visin, el cual exige una necesaria-- anticipacin del
futuro por parte de los equipos directivos de las organizaciones.

Como hemos apuntado, la visin es solamente una parte del proceso de

planiicacin estratgica, pero requiere un consenso completo por parte
del equipo directivo. Es posible disentir en algunos objetivos o estrategias
y estar de acuerdo en la meta inal la visin. Sin embargo, no es posible
construir ningn proceso estratgico coherente sobre la base de una
disparidad de visiones formales o informales sobre cul debe ser el
futuro de la organizacin.

A continuacin se presenta una propuesta de trabajo con un equipo

directivo que est interesado en incorporar la gestin del conocimiento en
su proceso de planiicacin estratgica. Esta propuesta incluye una sesin
de trabajo con una breve introduccin a los mtodos y tcnicas de la gestin
del conocimiento y casos para la discusin.

Naturalmente, esta propuesta puede mejorarse si se dispone de la

inluencia necesaria o de las condiciones para disponer de ms tiempo
del equipo directivo. No obstante, en diversas organizaciones, pblicas y
privadas, ha representado el punto de partida de amplios programas de
aplicacin de la gestin del conocimiento.

LAGESTINDELCONOCIMIENTOENUNHOSPITAL
METROPOLITANO
Un hospital est formado en la actualidad por un conjunto de colectivos
profesionales diversos: personal administrativo, auxiliares de todo tipo,
sanitarios y no sanitarios, asistentes sociales, cuerpo de enfermera y
cuerpo mdico. A pesar de la creciente importancia del trabajo en equipo,
los diferentes colectivos estn jerarquizados de forma que la profesin
mdica acostumbra a disponer de los principales cargos directivos. A esta
estructura piramidal se suman dos caractersticas distintivas ms: una
organizacin por especialidades mdicas bien deinidas y un conjunto de
procesos muy exigentes que controlan los ingresos, los tratamientos y
las salidas de los pacientes. Estos procesos suelen estar razonablemente
informatizados.

Desde un punto de vista organizativo, puede deinirse el hospital que

acabamos de describir como una estructura administrativa jerarquizada en
base a saberes reglados con departamentos de staff tales como Informtica,
Mantenimiento y Recursos Humanos. El equipo directivo del hospital,
consciente de que es posible aprovechar mucho ms el potencial de saberes
de los miembros de la organizacin, est de acuerdo en participar en una
sesin de relexin estratgica sobre la gestin del conocimiento propuesta
por los responsables de Recursos Humanos.

PROGRAMADELASESINESTRATGICA

Los responsables de Recursos Humanos, en colaboracin con consultores

externos, acuerdan programar una sesin de trabajo con el objetivo de
establecer una visin compartida del papel que puede jugar la gestin
del conocimiento en el hospital. Para ello trabajan conjuntamente en la
redaccin de casos que anticipen el futuro del hospital en un horizonte
de cuatro aos. Estos casos, adems de una presentacin sumaria de los
mtodos y tcnicas de la gestin del conocimiento, constituirn el material
para la discusin por parte del equipo directivo. Naturalmente, los casos y
el resto de la documentacin ser proporcionados con suiciente antelacin
para optimizar el tiempo empleado en la sesin.
 El programa de la sesin es el siguiente:
Horario Actividad
09:00 09:15 Presentacin de la sesin.

09:15 10:00 Introduccin a la gestin del conocimiento.

10:00 10:30 Presentacin de los casos elaborados.

10:30 11:00 Descanso.

11:00 12:00 Elaboracin de la visin del futuro del hospital.

12:00 12:30 Tormenta de ideas: cmo puede la gestin del

conocimiento contribuir a la visin?
12:30 13:00 Conclusiones de la sesin.

Esta sesin es dinamizada por dos consultores externos que redactan

un documento de conclusiones. La presencia de consultores externos es
importante en este punto por su independencia jerrquica y por estar en
condiciones de aportar informacin y puntos de vista diferentes de los de
los miembros de la organizacin.

En el anexo se pueden encontrar dos casos elaborados para la sesin

con los comentarios adicionales. Estos casos son adaptaciones de los casos
homlogos presentes en el libro de David Siegel, Futurize Your Enterprise:
Business Strategy in the Age of the E-customer(1999).

LAGESTINDELCONOCIMIENTOENUNAENTIDADBANCARIA

El sector bancario es uno de los que ms estn sufriendo la presin de

la nueva economa (digitalizacin, intagibilizacin y velocidad de cambio).
A continuacin presentamos el caso de una pequea entidad bancaria
especializada en ahorradores particulares y pequeas empresas, con altos
niveles de rentabilidad, pero con la exigencia de iniciar un proceso de
transformacin en profundidad de sus estructuras.

Esta entidad bancaria, compuesta por unos 1300 empleados, dispone

de un grupo de monitores que completan su dedicacin profesional
con seminarios dirigidos a sus compaeros en las reas en las que son
especialistas. Este grupo de monitores, de diferentes niveles jerrquicos,
goza de un alto prestigio en la organizacin y constituye un grupo
especialmente motivado e implicado con los objetivos de la entidad.
 En este caso, la iniciativa de impulsar programas de gestin del
conocimiento vino del Departamento de Recursos Humanos, concretamente
a partir del responsable de formacin, el cual haba asistido a unas jornadas
sobre el tema. El Departamento de Recursos Humanos, interesado
en introducir proyectos relacionados con la gestin del conocimiento,
dedica las jornadas anuales de formacin de formadores a la gestin
del conocimiento. Para ello entra en contacto con consultores externos y
trabajan conjuntamente en el diseo de las jornadas, inauguradas por el
director de la entidad. En estas jornadas se pone de maniiesto el inters
del colectivo de monitores por el tema y su motivacin por participar
en proyectos de estas caractersticas. Paralelamente, el Departamento
gestiona la compra de una plataforma de autoformacin y de intercambio
de informacin que facilite el trabajo en grupo.

A partir de esta experiencia positiva, el Departamento de Recursos

Humanos propone la realizacin de una jornada estratgica en la cual el
equipo directivo relexione sobre el papel de la gestin del conocimiento
en los resultados futuros de la organizacin. Esta jornada permite redactar
un documento director de la gestin del conocimiento en la entidad que
incluye el reconocimiento de un estilo propio, basado en la accesibilidad y
la colaboracin espontnea de sus empleados, y el reconocimiento de la
importancia del grupo de monitores en el xito de las iniciativas de gestin
del conocimiento que se lleven a cabo. Estas iniciativas consisten en habilitar
espacios informales para la comunicacin, la constitucin de un anecdotario
sobre clientes a partir de la experiencia de los empleados, poner en marcha
crculos de intercambio de conocimiento para incrementar el conocimiento
de la organizacin en aqullas reas que se considere importante, realizar
sesiones de sensibilizacin y preparar unas pginas amarillas (ver los
siguientes captulos). Tambin se tiene en cuenta presentar la experiencia
a los mandos intermedios de la organizacin con el objetivo de que
dispongan de toda la informacin con antelacin y puedan contribuir a una
efectiva comunicacin interna. Gricamente:
Ilustracin 20. Plan de puesta en marcha de la gestin del conocimiento en una
entidad bancaria.

Los resultados son muy positivos. En primer lugar, el grupo de monitores

sale reforzado en su papel en la entidad. La comunicacin personalizada,
adems, tiene un efecto motivador y de reconocimiento del esfuerzo
realizado. En segundo lugar, la declaracin formal por parte del equipo
directivo y la existencia de un grupo compacto implicado en el proyecto,
convence al resto de empleados que el proceso est en marcha y es
imparable. Este punto es fundamental. Las resistencias siempre existen en
procesos de cambio. Sin embargo, cuando existe la certeza que se pondr
en marcha un proceso y se da la posibilidad de participar, estas resistencias
se convierten ms en objeciones y matizaciones personales que en ataques
frontales al proceso. La cuestin ya no es: cmo parar esto? si no qu
postura me conviene ms adoptar?

Las siguientes Jornadas anuales de formacin de formadores se

dedicaron a poner en marcha Comunidades de aprendizaje, para las
cuales los monitores recibieron la formacin necesaria para actuar como
dinamizadores. Por ltimo, los mismo monitores participaron en el diseo
de las sesiones de divulgacin para implicar al resto de empleados en
el proyecto. Estas sesiones las imparten los mismos monitores, lo cual
coniere credibilidad al proyecto.

Este caso demuestra la importancia de disponer de una visin estratgica

y del soporte del equipo directivo, de establecer un modelo de gestin
del conocimiento adaptado a las caractersticas de la organizacin, y de
disponer de un grupo de cambio el grupo de monitores-- sobre el cual
apoyar el proceso. Por ltimo, la intensa comunicacin (declaraciones de
apoyo al proyecto por parte de la Alta direccin, sesiones de divulgacin)
y la demostracin simblica del cambio en la habilitacin de espacios, en
la introduccin de tecnologa, son necesarios para garantizar la aceptacin
del cambio.

El cambio de rol del Departamento de recursos humanos se ha producido

de facto, al contribuir a la estrategia de la organizacin y al convertirse en
un agente de cambio fundamental. Del xito de este proceso depender la
rentabilidad futura y la misma existencia de la entidad bancaria.

Veamos cada una de las partes del modelo de gestin.

1. VISINDENEGOCIO

En este sector la visin de futuro se caracteriza por el incremento de las

transacciones electrnicas realizadas por los propios usuarios, el incremento
de la competencia, la reduccin de los mrgenes y la presencia de nuevos
competidores de mayor potencial. El aprovechamiento del conocimiento
del cliente y de las relaciones establecidas por los empleados de la entidad
son la nica posibilidad de competir con xito contra los grandes grupos
inancieros.

2. DECLARACINDELEQUIPODIRECTIVO

El equipo directivo, despus de la Jornada Estratgica realiz la siguiente

declaracin:
 Declaracin de apoyo del Equipo Directivo

La empresa quiere impulsar de manera decidida

la Gestin del Conocimiento en el seno de la
Organizacin.

Compartir, adquirir y comunicar conocimiento es

primordial para nosotros.

Aprovechando al mximo el talento de las personas

generaremos valor para nuestros clientes.

Es por eso que apoyamos cualquier iniciativa que

favorezca la comunicacin y facilite compartir,
publicar, aumentar y acceder al conocimiento de la
Organizacin.

Somos conscientes que con la puesta en marcha

de una iniciativa como sta se corre el riesgo de
caer en posibles errores, ahora bien, equivocarse
no ha de ser nunca un obstculo si no una manera
de aprender a mejorar.

Equipo Directivo

3. COMUNICACINPERSONALIZADAALOSMONITORES
La comunicacin personalizada a los monitores fue la siguiente:

Apreciado Nombre
En primer lugar queremos agradecer tu entusiasta participacin en las
Jornadas del pasado mes de octubre y tambin en las sesiones de formacin
de formadores de enero de este ao. Sabemos que podemos contar contigo
y con tu ejemplo para implantar de una manera realista iniciativas que nos
ayuden a crearel valor de compartir y comunicar el conocimiento de la
empresa.
Estamos convencidos que iniciativas de esta ndole son fundamentales para
aumentar la competitividad de nuestra empresa y por esto te animamos a que
presentes propuestas, convencionales o no, para mejorar de manera drstica
el conocimiento que la Organizacin tiene de sus clientes, de los procesos
internos o de cualquier otro mbito que considere de inters.
No dudes en ponerte en contacto con nosotros para cualquier pregunta y/o
aclaracin.
Un saludo cordial.
Equipo directivo

4. SESINPRESENTACINALOSMANDOSINTERMEDIOS

Dado que la implicacin de los mandos intermedios es fundamental para

que cualquier iniciativa avance con garantas de xito, se realizaron diversas
sesiones exponiendo los conceptos, mtodos y tcnicas de la Gestin del
Conocimiento. Igual que se hizo con los monitores tambin se animo a los
mandos intermedios a presentar las propuestas que relacionadas con la
Gestin del Conocimiento estimaran oportunas.
 5. NOMBRAMIENTODEUNRESPONSABLEDELAGESTINDELCONOCIMIENTO
Siendo necesaria una igura que coordine las diferentes iniciativas, reciba
propuestas, desarrolle indicadores, informe peridicamente y proponga
sistemas de reconocimiento, se nombro un responsable.

En este caso el nombramiento recay en el Director de Formacin,

persona bien conocida dentro de la organizacin, con un objetivo claro:
impulsar el modelo de Gestin de Conocimiento de la organizacin.

6. SESIONESDEDIVULGACION

Los monitores participaron en el diseo de sesiones y programas de

divulgacin, para poder transmitir, y a la vez implicar en el proyecto a
los dems empleados. Estas sesiones, impartidas por los monitores, dan
mayor credibilidad al proyecto.

Los objetivos de las sesiones de divulgacin fueron los siguientes:

1. Introducir el concepto Gestin del Conocimiento.

2. Poner en prctica la necesidad de Compartir Conocimiento.

3. Tomar conciencia de los beneicios que aporta la Gestin del

Conocimiento.

El programa diseado por los monitores, de planteo de a siguiente

manera:

Horario Actividad
09:00 09:30 Introduccin por parte del Director General
09:30 10:00 Actividad rompe-hielos (A escoger entre: aula desordenada;
pelcula enigma; coloquio)
10:00 10:45 Explicacin de los conceptos y su aplicacin en el trabajo diario.
Transparencias ad hoc.
10:45 11:00 Elaboracin pagina amarillas.
11:00 11:15 Pausa caf

11:15 12:00 Trabajo en grupos. Preguntas: Cmo sern nuestros clientes y

que conocimiento debemos adquirir ahora para estar preparados
en el prximo futuro? Qu podemos hacer en la empresa para
adquirir este conocimiento?

12:00 12:30 Presentaciones de los trabajos.

12:30 - 13:00 Conclusiones. Fin de sesin.

 La tarea de divulgar la Gestin del Conocimiento en la empresa recay
en los monitores. Para lograr su objetivo, disearon un programa que se
ajustaba a la cultura de la empresa.

7. APLICACININFORMTICADEGESTINDELCONOCIMIENTO
La aplicacin informtica de gestin de conocimiento tiene que tener, al
menos, las funcionalidades descritas en la ilustracin 21.

Ilustracin 21. Funcionalidades de la aplicacin de gestin del conocimiento.

Como puede verse, se trata de dar soporte a las actividades de gestin

del conocimiento y permitir nuevas posibilidades de relacin y publicacin.
El acceso a la formacin debera formar parte indisoluble de la aplicacin
de gestin del conocimiento. Los puntos suspensivos indican las nuevas
funcionalidades que se irn aadiendo a esta memoria organizativa.

ITORECURSOSHUMANOS?

Dado que la etiqueta gestin del conocimientose aplica tanto a

aplicaciones de data warehouse y data-mining, intranets de formacin,
mensajera, portales corporativos como a seminarios de sensibilizacin
sobre la importancia de compartir y colaborar o a crculos de intercambio
de conocimiento, es normal que tanto el Departamento de Informtica
(IT, Information Technologies en las empresas multinacionales) como
el de Recursos Humanos tomen iniciativas en este sentido. De entrada,
no hay nada de malo en ello. De hecho, de la buena colaboracin entre
ambos depende el xito de la mayor parte de los proyectos que se quieran
emprender. Ahora bien, qu rea debe liderar el proyecto? Nuestra
experiencia y as lo releja el enfoque de este libro-- aconseja que sea un
responsable relacionado con el rea de Recursos Humanos con el soporte
tcnico necesario la persona encargada de disear, proponer e impulsar
el modelo de gestin del conocimiento de la organizacin. Esto es as
porque entendemos que lo importante, ms que formalizar y empaquetar
el conocimiento, es crear las condiciones para que ste luya libremente
entre personas unidas previamente por vnculos de colaboracin sociales.
El establecimiento de estas condiciones tiene que ver con la poltica de
comunicacin, el estilo de liderazgo, la cultura corporativa, los sistemas
retributivos, los planes de desarrollo profesional, en in, con la poltica de
recursos humanos. La tecnologa constituye la base para la creacin de valor
y posibilita nuevas formas comunicativas, pero no constituye por s sola una
condicin suiciente para que se produzca la colaboracin. Los ejemplos de
costosas aplicaciones de gestin del conocimiento que nadie utiliza son
tristemente frecuentes. Sin embargo, creemos que la situacin tender a
normalizarse a media que las organizaciones dispongan de ms experiencia
sobre los resultados de los proyectos de gestin del conocimiento.

ELCAMBIODEROLDELAFUNCINDERRHH

Las nuevas reglas de juego en las que tienen que operar las organizaciones
tambin sirven la funcin de RRHH. Muchas de las actividades realizadas
hasta ahora (reclutamiento y seleccin, negociacin colectiva, gestin
de la formacin, comunicacin interna, administracin de personal, etc.)
simplemente se estn subcontratando. De hecho, la administracin de
personal ha sido una actividad subcontratada desde hace muchos aos
en empresas pequeas, al igual que la seleccin de personal, con un larga
tradicin de empresas especializadas. La novedad es que, ahora, todaslas
funciones clsicas de RRHH son susceptibles de subcontratacin. No faltan
ejemplos de Departamentos de RRHH externalizados, total o parcialmente,
y esta tendencia es imparable.

Cul es el futuro, pues, de la funcin de RRHH? Debe desaparecer

como tal?

Las propuestas que Dave Ulrich hizo en su ya clsico libro Humans

Resource Champions. The Next Agenda for Adding Value and Delivering
Results (1997) siguen siendo vlidas. Recursos Humanos debe continuar
aportando valor a la organizacin en la nueva economa. Para ello debe
transformar su orientacin, pasando de ser un Departamento de apoyo
administrativo interno a ser un socio estratgico, cuya contribucin sea
decisiva para el negocio a travs de la gestin inteligente del capital
intelectual de la organizacin. Veamos esta propuesta.
 LACONTRIBUCINESTRATGICADERRHH
RRHH debe contribuir a establecer la estrategia de la organizacin. Si se
limita a administrar o ser un Departamento de apoyo, entonces es mejor
externalizarlo o subcontratar sus funciones. Su contribucin estratgica es
fundamental: qu competencias necesitar la organizacin en el futuro, que
modelos de colaboracin, qu estrategias son necesarias captar y retener el
talento en un entorno cada vez ms luido, cmo conseguir el compromiso
y la implicacin con los objetivos corporativos de los empleados. Estas son
las soluciones que RRHH debe aportar.

Para ello slo hay una solucin: incorporar el pensamiento estratgico,

la anticipacin del futuro, en la actividad regular de RRHH. Pero esto en s
mismo no es suiciente.

RRHH COMOSOCIODELNEGOCIO

La segunda transformacin de RRHH consiste en su propia concepcin.

RRHH no puede ser ms un Departamento con gente que se preocupa
por la gente, orientado hacia el interior de la organizacin excepto por los
procesos de seleccin del personal. RRHH tiene que ser un socio de cada
Departamento, un consultor interno en temas de personal que tiene que
resolver problemas, no administrativos, sino de negocio. Esto signiica
que su contribucin tiene que ser decisiva para que los clientes tengan un
mejor servicio. Y no es posible mejorar el servicio al cliente sin conocerlo,
relacionarse, conocer sus necesidades y colaborar activamente.

Cules son los productos que puede ofrecer RRHH? Los consultores
de RRHH deben ser capaces de generar un doble output: mejora de las
competencias del equipo y aumento de su compromiso con la organizacin.
Para obtener ambos resultados deber aplicar toda la batera de
herramientas de desarrollo organizativo.

RRHH COMOAGENTEDECAMBIO

Por ltimo, RRHH debe instalarse en la funcin de facilitador del

proceso de cambio organizativo. En los prximos aos estn claras las
transformaciones que se operarn en las empresas e instituciones y
la necesidad de afrontar procesos de cambio estructurales. Pero esta
caracterstica no debe detenerse aqu sino incorporarse en la manera de
hacer de la organizacin. Este proceso continuo que algunos han bautizado
como reinventarse cada da, implica una gestin del cambio continuo.

La gestin de los trabajadores del conocimiento en la nueva economa

que hemos descrito ya no puede ser la misma que la de los trabajadores
industriales o del sector servicios pre-internet. RRHH tampoco.
 ELPERFILDELRESPONSABLEDEGESTINDELCONOCIMIENTO

Ahora bien cul debe ser el peril de la persona responsable de la

gestin del conocimiento? Sin duda esta persona o equipo deber tener
una serie de competencias claves para impulsar con xito programas de
cambio cultural. Analicemos tres mbitos de competencia: comunicacin,
tecnologa y gestin.

COMPETENCIASDECOMUNICACIN

Todo proceso de cambio exige conianza, liderazgo y control de la

ansiedad o estrs. Esto slo se consigue con una intensa comunicacin,
creble, planiicada y puntual. Es recomendable por tanto que se site
una persona con prestigio dentro de la organizacin a cargo del equipo de
gestin del conocimiento.

Esta capacidad de comunicarse es necesaria igualmente para captar tanto

los valores corporativos en funcionamiento como el conocimiento tcito de
las personas de la organizacin. Saber escuchar, tener inters por la gente,
desarrollar relaciones interpersonales, son cuestiones de fundamental
importancia en un puesto de estas caractersticas.

COMPETENCIASDETECNOLOGA

Un buen conocimiento de las tecnologas de la informacin y de sus

posibilidades futuras es absolutamente necesario para cumplir con xito
el rol de dinamizador de programas de gestin del conocimiento. Usuario
experto, experimenta en s mismo o en s misma las posibilidades de las
herramientas de comunicacin y trabajo en grupo. Es importante insistir
que la tecnologa de la informacin no es opcional, sino la condicin de
creacin de valor en nuestra sociedad. Es importante insistir igualmente
que el desarrollo de esta tecnologa acaba de empezar y que los cambios
en la forma de trabajar y organizarnos estn todava por venir. Por ello, el
gestor del conocimiento debe anticipar el futuro y los cambios que operar
en la organizacin del trabajo.

COMPETENCIASDEGESTIN

Por ltimo, el gestor del conocimiento tiene que ejercer de consultor

interno. Por ello es necesario un buen conocimiento de tcnicas de gestin
de proyectos, direccin de equipos, control de gestin y gestin de procesos.
Las iniciativas de gestin del conocimiento deben ser tratadas como
proyectos, con sus objetivos, recursos asignados, plazos e indicadores.
De otra forma los cambios introducidos no son permanentes. Conseguir
introducir con xito cambios en la manera de trabajar, es, como todos los
consultores, internos o externos, saben, una ardua tarea.

Estos tres bloques, comunicacin, tecnologa y gestin, constituyen un

peril polivalente y mixto, posiblemente extensible a otros puestos en las
organizaciones de la nueva economa. Un cosa ms: de hecho, esta funcin
dejar de ser necesaria si se consiguen los objetivos programados. Por lo
tanto, debe estar preparado para cambiar de funcin en un futuro lo ms
prximo posible.
 CAPITULO VII. HERRAMIENTAS DE LA
GESTIN DEL CONOCIMIENTO
Las herramientas bsicas de la gestin del conocimiento son las pginas
amarillas, las comunidades de aprendizaje, los catlogos de buenas
prcticas y los encuentros de asistencia y ayuda. A estas herramientas
bsicas pueden aadirse, y se aadirn, muchas ms, pero constituyen la
base de un programa de gestin del conocimiento.

PGINAS AMARILLAS

Ante el contenido de las pginas amarillas, un escptico puede pensar:

las pginas amarillas no son de hecho los viejos currculos rebautizados?
No volveremos a crear una de tantas bases de datos que no consulta
nadie? Cmo se controlar la informacin que se publica?
Para empezar, las pginas amarillas sern el instrumento que dar cuerpo
a un directorio articulado sobre la base de Quin sabe qu, y a la vez
servir para animar al dilogo a las personas que integran la organizacin.

Pero ojo: las pginas amarillas no han de ser slo un directorio de

empleados (pginas blancas): en realidad han de constituir un inventario
actualizado del saber hacer de la organizacin.

A travs de las pginas amarillas las personas de la organizacin se

obligan a recapacitar y relexionar sobre el saber profesional. De manera
que al mismo tiempo, sirven para pulsar y calibrar el dinamismo de la
organizacin.

Los pasos para aplicar con xito un proyecto de pginas amarillas son los
siguientes:

Establecer una icha base.

Instalar un motor de bsqueda inteligente.

Poner en marcha un sistema de
seguimiento y reconocimiento.

Ilustracin 22. Puesta en marcha de las Pginas amarillas.

Veamos los pasos uno a uno:

 ESTABLECERUNAFICHABASE

Cada organizacin dispone de un tipo de conocimiento que le es propio

(resultado de su actividad en un sector) y otro conocimiento que podramos
denominar horizontal o comn a todos los sectores.

Una buena idea para establecer la icha base y seleccionar las categoras
de conocimientos con los que se elaborara, es realizar una sesin de
tormenta de ideas con un grupo de personas de diferentes niveles
jerrquicos y diferentes departamentos o divisiones de la organizacin,
pidindoles que hagan un listado del conocimiento clave en sus respectivos
mbitos y, a partir de aqu, elaborar un listado de categoras comn que
ayude a orientar las respuestas mas que a ijar el conocimiento.

Repetimos que estas categoras tienen una funcin de orientacin de las

respuestas ms que de ijacin del conocimiento.

Ejemplo de icha base con los datos bsicos del empleado/a y sus
conocimientos especicos.

Nombre y
Apellidos

Actividad o cargo Fotografa

Unidad
Organizativa
Telfono y fax

Correo
electrnico
URL personal
Categoras de Grupos de discusin
reas de conocimiento
conocimiento a los que pertenece
especicas.

Ilustracin 23. Formulario de Pginas Amarillas.

Esta icha recoge slo la informacin bsica obligatoria para todos los
empleados. Sin embargo, el objetivo es que cada empleado mantenga su
propia pgina web y aumente su contribucin al incremento del conocimiento
de la organizacin.

Disponer de una pgina personal es una buena forma de hacer tangibles

los activos de los que uno dispone, de incrementar la productividad y la
velocidad de circulacin de la informacin y de entrar en una dinmica
adecuada.
 INSTALACINDEUNMOTORDEBSQUEDAINTELIGENTE
Los motores de bsqueda inteligentes deben cumplir al menos tres
funciones:

1. Admitir preguntas en lenguaje natural.

2. Sugerir temas o personas relacionadas con la consulta.

3. Aprender de las consultas que realiza el usuario, de forma que

pueda elaborar un peril y adelantarse a sus demandas.

El motor de bsqueda se puede desarrollar en la propia organizacin si

se dispone de la estructura necesaria, en caso contrario puede adquirirse
en el mercado.

SISTEMADESEGUIMIENTOYRECONOCIMIENTO

Un sistema de pginas amarillas debe disponer de un animador y de un

sistema de reconocimiento de las personas que actualizan la informacin.
Una buena idea es publicar en la pgina de consulta la foto de la ltima
persona conocida que ha actualizado su contenido.

El animador debe proporcionar a quienes iguran en el servicio de pginas

amarillas estadsticas de acceso, fechas de revisin, soporte tcnico y
sugerencias para tener ms visibilidad en la red. Igualmente, el animador
debe recoger peridicamente la opinin de los usuarios y promover mejoras
e innovaciones.

Como puede verse se trata de tener una Intranet con toda la logstica de
Internet: todo a un clic.

Un interesante ejemplo lo encontramos en el programa Iknowhttp://

www.spcomm.uiuc.edu/iknow/, el cual permite tanto acceder al listado de
personas de la organizacin y realizar bsquedas a partir de habilidades,
conocimientos o reas de experiencia, como tambin visualizar las redes de
personas y organizaciones en funcin del conocimiento que comparten, los
enlaces de Internet declarados y as sucesivamente.
 Ilustracin 24. Ejemplo de pginas amarillas.

COMUNIDADES DE APRENDIZAJE

Las Comunidades de aprendizaje (Communities of Practice o Learning

Communities ) son grupos de trabajo creados en el seno de una organizacin
con el in de aportar y renovar ideas, profundizar, crear, adquirir e
intercambiar conocimiento relevante para la organizacin. En qu se
diferencian estos Crculos o comunidades de otros equipos de trabajo?

En la siguiente tabla se pueden observar las diferencias existentes entre

las Comunidades de aprendizaje (CA) y otros grupos de trabajo de la
organizacin (adaptado de WENGER, 2000:142).

Quin Qu mantiene Hasta cundo

Propsito
pertenece? unido el grupo? dura?
Desarrollar las Ilusin,
capacidades de sus Los miembros se compromiso e Tanto como
Comunidades
miembros; generar seleccionan ellos identiicacin con exista inters en
de aprendizaje y compartir mismos. el expertisedel mantener el grupo.
conocimiento. grupo.
Las personas
Grupo formal Proveer un Los requerimientos Hasta la siguiente
adscritas por
de trabajo producto o servicio.
organigrama.
del trabajo. reorganizacin.
Las personas Los objetivos Hasta que el
Equipo de Cumplir una tarea
asignadas al y tareas proyecto se ha
proyecto especica.
proyecto. programadas. completado.
Recoger y Tanto como la
Amigos y Necesidades
Red informal transmitir gente tenga
compaeros de
informacin del mutuas. una razn para
trabajo.
negocio. conectar.

Ilustracin 25. Crculos de Intercambio de Conocimiento y grupos de trabajo.

 Nancy Dixon, en su libro Common Knowledge. How Companies Thrive
by Sharing What They Know (2000), acierta al indicar que el conocimiento
que interesa gestionar en primer lugar es el conocimiento generado por
los miembros de la organizacin en su experiencia cooperativa para la
generacin de valor para los clientes. Este conocimiento es, como sabemos,
social. La expresin crculos de calidad proviene de las conversaciones
informales de los trabajadores de Toyota mientras coman sentados en
crculo antes de volver al trabajo con las mquinas. De estas valoraciones
compartidas surgan iniciativas que permitan mejorar el rendimiento. Por
tanto, el intercambio de informacin de manera libre, la relexin sobre la
actuacin del grupo, la propuesta de cambios que mejoren su rendimiento,
son las actividades que incrementan la experiencia til. Reconocer que el
valor reside en la experiencia socialmente adquirida de la organizacin y no
en la excelencia de individuos aislados es el primer paso en el camino de la
gestin del conocimiento.

Las CA se diferencian de los crculos o grupos de calidaden el hecho

que, por deinicin, son interdepartamentales. As, mientras las diferentes
unidades o equipos de trabajo pueden relexionar de forma peridica sobre
la manera de mejorar su actuacin o resultados, las CA estn compuestas
por personas de diferentes niveles jerrquicos y de diferentes reas de la
organizacin, unidas por un solo inters, adquirir conocimiento prctico
sobre un tema en concreto, por ejemplo banca electrnica o criptografa.

Asimismo, las CA se diferencian de los grupos de mejora (equipos

interdepartamentales reunidos para solucionar un problema crnico de la
organizacin para el cual los mecanismos habituales no sirven) en que no
se crean para resolver un problema ni sus componentes deben poseer un
determinado nivel de conocimiento sobre el problema seleccionado. De
entrada, no se exige ms que un requisito para formar parte de un CIC: el
inters.

Por ltimo, las CA no son simples NewsGroups,dado que combinan

reuniones presenciales con la comunicacin electrnica y por estar formados
en su mayora por miembros de la organizacin.

Veamos en la siguiente tabla las diferencias entre un CIC y los otros

grupos de desarrollo.
 Capacidad de
Objetivo Carcter Resultados
decisin
Mejora de las
Desarrollar las
competencias de
capacidades de sus Interdepartamental,
Comunidades sus miembros, El mismo grupo
miembros; generar diferentes niveles
de aprendizaje y compartir jerrquicos.
generacin decide qu hacer.
de nuevo
conocimiento.
conocimiento.
Grupos de Mejorar los Grupo de trabajo Mejora de los La unidad de
procesos de la
calidad procesos. habitual.
unidad.
trabajo.
Proponer
Interdepartamental,
Grupos de soluciones a Propuestas de La direccin de la
diferentes niveles
mejora problemas
jerrquicos.
mejora. organizacin.
crnicos.
Newsgroups Intercambiar
Fuera de la Mejora de la
o grupos de informacin sobre
organizacin. informacin.
El individuo.
noticias un tema.

Ilustracin 26. Diferencias entre las CA y otros grupos de desarrollo

organizativo.

Como instrumentos creados para aprender en el seno de la organizacin,

las CA precisan de soporte por parte de la direccin, que les d valor,
presencia y reconocimiento. Las CA permitirn, igualmente, avanzar en la
direccin que convertir la organizacin en un grupo de expertos y expertas
compartiendo su saber y su experiencia.

Un ejemplo prctico se puede encontrar en http://www.apqc.org/best/

km/. A continuacin se describe la estructura de las CA.

ESTRUCTURADELASCOMUNIDADESDEAPRENDIZAJE

Una CA es, formalmente, una estructura compuesta por personas con

funciones designadas en el seno del grupo. Las principales funciones a
desempear son las siguientes: Promotor, Moderador, Documentalista y
Experto.

PROMOTOR/A

Es la persona que propone al equipo de direccin la creacin de un

Crculo de Intercambio, capta a los participantes y se encarga de presentar
las conclusiones alcanzadas por el crculo y/o los productos elaborados en
relacin con una rea clave de conocimiento. El promotor/a es la cabeza
visible, y participa activamente en la planiicacin de las reuniones,
elaboracin de propuestas y conexin del grupo con otros Crculos de
Intercambio de dentro o fuera de la organizacin.

MODERADOR/A

El moderador es la persona encargada de mantener la dinmica de las

reuniones de trabajo, promover debates, gestionar agendas, y encontrar
espacios y recursos. No ha de ser necesariamente alguien experto en el
tema elegido pero s en dinamizar grupos de trabajo.
 DOCUMENTALISTA
Esta igura conviene crearla cuando se trabaja con un grupo numeroso
que recibe aportaciones con relativa frecuencia.

Ser la persona, de entre los componentes del grupo, encargada de

resumir, editar, publicar y estructurar los documentos aportados y/o
elaborados por los miembros del Crculo. La funcin del Documentalista
conlleva una dedicacin importante por lo cual se aconseja asignar la
funcin en turnos rotativos entre las personas con facilidad de redaccin,
con capacidad de sntesis y experiencia en publicar documentos en la
Intranet de la organizacin.

EXPERTO/A

Ser la persona que aporte al Crculo conocimiento del tema escogido. A

ese experto, que tanto puede ser un miembro de la organizacin o persona
invitada, se le encargar una exposicin del tema escogido y/o orientacin
para la bsqueda de informacin y de soluciones idneas.

QUINESPARTICIPANENUNACOMUNIDADDEAPRENDIZAJE?

Las personas que a travs del promotor han tenido conocimiento de la

puesta en marcha del grupo y voluntariamente se integran en l, aportan
ideas y documentos, elaboran las conclusiones y participan en las reuniones
personalmente o, si se da el caso, va telfono o videoconferencia. Tanto el
ingreso como la baja en las CA han de ser voluntarios.

FASESPARALAPUESTAENMARCHADEUNACOMUNIDADDE
APRENDIZAJE

A continuacin se enumeran las principales fases a tener presentes para

la creacin de CAs.

1. CREACINDELCOMITDEIMPULSO

Por medio del departamento que la organizacin estime oportuno,

se crea un comit que puede estar formado por representantes de las
diferentes reas. Este Comit identiica las reas de inters estratgico,
recibe las solicitudes de constitucin, coordina los trabajos de los grupos
y los disuelve si se da el caso. Semestralmente, el Comit elabora un
informe comunicando al equipo de direccin la situacin de las CA y las
contribuciones hechas a la organizacin.

2. ELEVACINDEPROPUESTADEUNACOMUNIDADDEAPRENDIZAJE

Ser el promotor de la CA quien redacte un documento enumerando los

objetivos, los mbitos de inters, las aplicaciones prcticas, los posibles
participantes, expertos y personas invitadas y elevar la propuesta al
Comit de Impulso.

3. CONSTITUCINDELACOMUNIDADDEAPRENDIZAJE

Una vez aprobada la propuesta se organiza una sesin de puesta en

marcha en la cual se plantean los objetivos, las funciones y el calendario
de actividades.

4. CONTINUIDAD

Una vez establecidos los objetivos, calendario de reuniones y trabajos

se deben establecer unos indicadores que ayuden a evaluar los resultados
obtenidos. Se aconseja que el promotor y los participantes programen
reuniones bimensuales de seguimiento de los progresos realizados. Un
resumen de las reuniones se enviar al Comit de Impulso el cual puede,
en todo momento, solicitar ms informacin. El reconocimiento del trabajo
realizado ser una de las responsabilidades del Comit de Impulso.

5. APLICACINYDIFUSIN

En esta ltima fase se concretan los resultados obtenidos y se transieren

al resto de la organizacin mediante sesiones de presentacin, acceso
a bases de datos u otros tipos de difusin internas que se estimen
convenientes.

CLAVESPARADINAMIZARLASCOMUNIDADESDEAPRENDIZAJE

DESPERTARINTERS

Qu intereses mueven a las personas a integrarse en las CA? Existen

varios y es cometido del promotor saber descubrirlos, valorarlos y
estimularlos. Los ms habituales a destacar: encontrar la actividad
interesante y satisfactoria en el mbito personal; verse con capacidad
para contribuir con ideas al tema escogido; porque se espera encontrar
respuestas a los proyectos propios; para tener ms facilidad en encontrar
una informacin determinada y tambin para obtener reconocimiento
personal y por el gusto de pertenecer a un grupo.

Dado que las CA son organismos peculiares, gestionados voluntaria y

espontneamente por las personas que lo integran, no hay que olvidar la
importancia que tiene impulsar los intereses y aglutinar las caractersticas
de cada uno de los componentes.
MANTENERELINTERS

Mantener el inters por el tema que desde el inicio ha atrado a los

participantes, no es tarea fcil. Para ello tanto el promotor como el Comit
de impulso organizarn diversas actividades de manera que se genere
una dinmica estimulante que facilite la conexin interpersonal. Ejemplos
de actividades pueden ser: invitar a una persona de la organizacin, invitar
a expertos, clientes y, por qu no?, tambin a competidores a debatir o
resolver un problema determinado. La variedad de actividades ayuda a
mantener el inters y cohesin del Crculo. Curiosamente, se ha detectado
que las veces que se ha invitado a clientes o expertos externos ha
aumentado el inters y el nmero de participantes. Con todo y ser lo ms
importante, las actividades descritas solo alcanzarn su objetivo siempre
y cuando la comunicacin personal luya libremente entre los integrantes
del grupo, puesto que en deinitiva la relacin interpersonal ser la que a la
larga fortalecer el sentido de unidad.

Con frecuencia, los participantes debern escoger entre simultanear su

actividad laboral con la dedicacin al Crculo. Para solucionar lo que puede
llegar a ser un conlicto de prioridades laborales, se aconseja que los
equipos directivos asuman la participacin en los Crculos como parte del
trabajo programado.

ROMPIENDOELHIELO

Ahora bien, sabemos que en muchas pequeas empresas no es posible

poner en marcha un pesado proceso que incluya Comits de impulso,
responsables, etc, sobre todo teniendo en cuenta que nadie suele asumir
la responsabilidad en un tema que no est claro ni cmo empieza ni cmo
termina. A continuacin se presenta el caso prctico de una Comunidad de
Aprendizaje en una fbrica de secadores para el cabello que ilustra este
proceso.

Situacin inicial

El equipo directivo de la fbrica comunica a todas las personas de la

empresa que la competencia est atacando fuerte y que es imprescindible
sacar nuevos productos al mercado para no ser superados. El equipo
directivo asegura su soporte a cualquier iniciativa que ayude en esta
direccin.

Pedro, un ingeniero del departamento de I+D, convencido de que con la

ayuda de otras personas podra elaborar una mtodo til para inventar y
lanzar al mercado nuevos productos en un tiempo record, propuso crear un
Circulo de Intercambio.
Primer Paso
Pedro redacta un mensaje y lo enva inicialmente a los departamentos de
I+D, Produccin, Marketing y Recursos Humanos.
 Mensaje 1
Ests interesado en generar conocimiento sobre Cmo inventar y sacar
nuevos productos en un tiempo record? Si tu respuesta es airmativa,
ests invitado a la primera sesin en la que empezaremos a hablar sobre
cmo poner en marcha el Crculo de Intercambio Turbo.

La agenda para la primera sesin informativa es la siguiente:

Qu son las CA?

Por qu esta CAo?
Objetivos y cmo conseguir esos objetivos
Personas interesadas en participar.

Mensaje 2

Pedro enva un mensaje en el que incluye:

El resumen de la primera sesin informativa.
Las personas que se han apuntado a la CA.
La convocatoria para la primera reunin de Constitucin de la CA.
Gua para constituir la CA.

Primera Reunin

Durante la primera reunin para constituir el Circulo utilizan la siguiente

gua:
 Gua para la constitucin de un Crculo de Intercambio
Fecha 11 Enero 2001
Nombre de la CA Turbo
Sponsor Director de I+D
Objetivos Elaborar un mtodo que facilite la invencin y
ejecucin de nuevos productos en un tiempo
record.
Temas prioritarios de inters Tcnicas de creatividad
Proceso de generacin de ideas
Ejemplos empresas innovadoras
Benchmarkinginterno: ejemplos de ideas
innovadoras y su aplicacin prctica.
Proceso para llevar a la prctica ideas
nuevas.
Indicadores de xito Mtodo elaborado y aplicado al menos por
un grupo.
Participacin amplia por parte de todos los
miembros del Crculo.
Progreso del Crculo observable sesin a
sesin.

Participantes iniciales 24 personas.

Participantes potenciales 50 personas

Expertos (de dentro y fuera de Nombres y telfono de contacto.

la organizacin)

Documentalista Pedro.
Facilitador Consultor externo.
Promotor Pedro
Otras CA relacionadas

Encuentros (frecuencia, lugar, Una vez cada quince das. Duracin: Dos
etc) horas.
Formato de los encuentros
Actividades
Tecnologa necesaria
Observaciones
Comentarios sobre las lecturas de los libros
y artculos recomendados sobre Creatividad
e Innovacin.
Entrevistas a personas creativas. Grabar
en video las entrevistas. Comentar y sacar
conclusiones de las entrevistas.
Visitar empresas innovadoras. Entrevistar
a los innovadores. Grabar en video si es
posible la entrevista. Sacar conclusiones.
Ejercicios de Creatividad y generacin de
ideas. Invitar a expertos en el tema.
Exposicin de situaciones reales: clientes
que han quedado insatisfechos y casos no
resueltos.
Intranet + Web diseada por un miembro del
Circulo Turbo

Esta primera reunin es la ms importante porque en ella se negocian los

papeles y las expectativas. Cuando sea posible se recomienda el apoyo de
una persona externa que ayude a dinamizar la reunin y valorice el tiempo
y las aportaciones de los participantes. Las dudas de los participantes
deben exponerse y discutirse porque es la nica manera de elaborar una
visin compartida que haga operativo el grupo. Por ltimo, es importante
recordar las normas de cualquier sistema de reuniones, respetar la duracin,
resumir los resultados y acuerdos alcanzados, planiicarlas y publicitarlas
con la suiciente antelacin. Y en este caso dar libertad de asistencia. Si
las reuniones son tiles y estn llenas de contenido la gente asistir!

BUENAS PRCTICAS

Ante todo una aclaracin: preferimos la denominacin buenas prcticas

a las mejores prcticas (traduccin literal de best practices) para no
excluir otras formas de actuacin posibles. De hecho, las buenas prcticas
resumen el saber hacer de una organizacin y la experiencia adquirida.

Incluidas en un proceso de benchmarking,las buenas prcticas pueden

interpretarse como la aplicacin en una empresa de aspectos que otras
empresas u organizaciones ejecutan de forma excelente.

Por benchmarking entendemos un proceso para conocer, identiicar,

entender y adaptar buenas prcticas de otras empresas, con la inalidad
de mejorar los resultados y el rendimiento propios. Un informe de
APQC menciona ahorros de 1.4 millones de dlares por cada estudio de
benchmarkingrealizado.
 Las buenas prcticas, desde un punto de vista externo, pueden ser
entendidas como un proceso de benchmarkinga partir del cual es posible
emular cosas que otras empresas u organizaciones hacen de forma
excelente.

Dado que se han obtenido buenas prcticas y conocimiento a travs

de procesos de benchmarkingcon otras organizaciones ahora el reto est
en poner en marcha un benchmarking interno, en el seno de la propia
organizacin el proceso de identiicar, compartir, y utilizar el conocimiento
y prcticas dentrode la propia organizacin.

La necesidad no es nueva. Muchos directivos se han sentido frustrados

por su escasa habilidad en identiicar o transferir buenas prcticas de
un departamento, oicina o unidad a otra. Saben que en algunas de sus
oicinas ejecutan prcticas y procesos superiores y tienen resultados para
comprobarlo. Sin embargo, al no haber transferencia interna, no se aplican
buenas prcticas y se acaba repitiendo los mismos errores.

Qu es lo que impide la identiicacin y transferencia de buenas

prcticas dentro de una empresa? En otro estudio realizado por APQC,
el investigador Gabriel Szulanski constat que una buena prctica poda
permanecer inadvertida durante aos en una misma empresa. Incluso una
vez reconocida, pasaron ms de dos aos antes de que otras oicinas la
adoptaran activamente.

Szulanki clasiica los principales impedimentos en tres categoras: 1) falta

de motivacin para adoptar una prctica; 2) informacin inadecuada sobre
cmo adoptar la prctica y hacer que funcione; 3) falta de capacidad de
asimilacin, escasez de recursos y poca habilidad en gestionar cambios.

La cantidad de conocimiento y buenas prcticas latentes en una

organizacin es asombrosa. Descubrir este potencial puede generar grandes
ganancias. La famosa expresin (Ojal supisemos lo que sabemos
if only we knew what we know) releja la idea que la organizacin no
aprovecha todo su potencial.

La empresa Texas Instruments recientemente evit el coste

de construir una planta de fabricacin de 500 millones de dlares al
utilizar buenas prcticas y conocimiento interno.

Tiempo atrs, Kodak, lleg a ahorrar anualmente 12 millones

de dlares y mejor la calidad y satisfaccin del cliente al implantar
un proceso de buenas prcticas.

Si las ganancias son de tal magnitud por qu no hay ms empresas

que implantan este proceso? Porque la transferencia de buenas prcticas
es algo ms complejo que dibujar un diagrama o proceso y transferirlo a la
otra oicina.
 Dnde estriba, pues, la diicultad de aplicar benchmarking interno y
transferencia de buenas prcticas si la mayora de las personas tienen
un deseo natural de aprender, compartir lo que saben y hacer las cosas
mejor?

En el hecho que este deseo natural se ve truncado por una variedad de

obstculos y barreras tanto culturales como estructurales que existen en
las organizaciones.

Cules son estos obstculos y barreras?

1. Estructuras diseadas en compartimentos estancos, en los

que, oicinas, divisiones y funciones se preocupan de maximizar sus
propios resultados y recompensas, escondiendo informacin y por
tanto perjudicando al conjunto de la organizacin.

2. Un entorno que valora la experiencia tcnica personal por

encima de compartir conocimiento.

3. No facilitar contactos, relaciones y perspectivas comunes

entre personas de distintos equipos. Una buena solucin es aplicar
un sistema de pginas amarillas para que cualquier persona pueda
establecer redes y generar conjuntamente nuevas soluciones.

4. Una tendencia en pedir informacin explicita ignorando las

virtudes de la informacin tcita. El contenido de la informacin
importante, se transmite a travs del dilogo interactivo y pocas
veces se puede codiicar o escribir.

5. No permitir o no recompensar a las personas por invertir tiempo

en aprender y compartir.

Todos estos obstculos pueden y deben resolverse si se pretende

aprovechar la cantidad de conocimiento y buenas prcticas que residen
en una organizacin.

Creemos que el benchmarking interno y la transmisin de buenas

prcticas son una de las muestras ms evidentes de la Gestin del
Conocimiento.

El proceso de transmisin suele iniciarse encontrando y recogiendo

conocimiento interno y buenas prcticas. El siguiente paso consistir en
compartir y entender en que pueden utilizarse estas buenas prcticas.
Finalmente, el proceso incluye adaptar y aplicar estas buenas prcticas
a nuevas situaciones.

Todo el proceso implica la gestin de los factores liderazgo, estrategia,

cultura, entorno y tecnologa que deben tenerse en cuenta para que el
proceso funcione. Una de las razones por las cuales el benchmarking
interno es de difcil aplicacin se debe a que casi nunca se presta la
debida atencin a estos aspectos de la organizacin.

Conclusiones para no inventar la rueda continuamente:

Adaptando buenas prcticas, las empresas pueden beneiciarse

de la gran cantidad de conocimiento acumulado e intacto que
reside en el seno de la organizacin para reducir costes, aumentar
la velocidad de respuesta, la satisfaccin del cliente, y, en deinitiva,
aumentar beneicios.

Para crear el entorno adecuado para el intercambio de buenas

prcticas dentro de la organizacin ser indispensable contar con una
cultura y un clima de conianza. Ambos aspectos junto con el apoyo
activo de la direccin son ingredientes bsicos para crear el entorno
deseado.

Obviamente, la buena relacin entre las personas es un

requisito importante para compartir conocimiento.

El uso de tecnologa siempre ser una ayuda para apoyar redes

de contactos y bsqueda de buenas prcticas, pero no hay que coniar
en ella como la solucin por encima de las relaciones personales.

Insistir en la ventaja que signiica (para cada persona de

cualquier nivel) asumir la responsabilidad de compartir y adquirir
conocimiento.

En un entorno de benchmarking y/o buenas prcticas ser

funcin del equipo directivo interesarse peridicamente por las
mejoras incorporadas, por los conocimientos adquiridos y en que
grado y cmo se comparten ideas.

No olvidar el apoyo y reconocimiento debido a las personas y

equipos que comparten conocimiento, especialmente si ellos no son
los directamente beneiciados.
 Ilustracin 27. Ejemplos de Benchmarking.

ENCUENTROS DE ASISTENCIA Y AYUDA (A&A)

QUESUNENCUENTRO A&A?

A&A es un mtodo de trabajo diseado con la intencin de lograr que un

equipo de trabajo que debe iniciar un proyecto, o que se enfrenta a una
nueva situacin o ante el reto de tomar una decisin importante, pueda
acudir a otro equipo de la misma compaa con mas experiencia para
intercambiar conocimiento, ideas o consejos en lugar de solicitarlo a un
equipo externo.

En un encuentro de estas caractersticas ambos equipos trabajan

conjuntamente para entender el contexto y resolver juntos problema
planteado.

El mtodo A&A deine como sistematizar el trabajo conjunto de ambos

equipos.

El principal beneicio resulta del conocimiento que ambos equipos

adquieren del trabajo conjunto: el equipo de asistencia ampla y renueva su
conocimiento sobre cmo solucionar situaciones parecidas en un futuro y el
equipo que ha solicitado ayuda se beneicia del conocimiento adquirido con
sus colegas para poner en marcha el proyecto, tomar la decisin adecuada,
etc.
 En el mtodo A&A, la principal herramienta para aplicar la experiencia de
un contexto conocido, a un contexto nuevo, ser la que venga generada por
el conocimiento individual.

ALGUNASSITUACIONESENLASQUEESACONSEJABLEUNENCUENTRO A&A.

Cuando se buscan ideas frescas.

Cuando se cree tener una idea brillante y se quiere contrastar.

Cuando ante un reto especico se deben calibrar nuevas

alternativas y posibilidades.

Cuando es necesario intercambiar ideas antes de comprometerse

del todo en una accin determinada.

Cuando la decisin a tomar por la inversin tanto en dinero

como en tiempo se aconseja tomar el mximo de cautelas.
Por ejemplo: cuando un equipo de British Petroleumse encuentra ante
una comprometida disyuntiva de acometer una perforacin, solicita la
ayuda de un equipo experimentado para que le asista en tomar la decisin
adecuada teniendo en cuenta la inversin a realizar.

CMOPLANTEARUNENCUENTRODEASISTENCIAYAYUDA?

1. Seleccionar a las personas que formarn el equipo de asistencia

basndose en la experiencia individual.Para ello puede utilizarse la red
de contactos de K-Bur o las pginas amarillas de la organizacin.

Muchas personas interpretan esta peticin como un honor y un

reconocimiento a su trabajo; otras pueden tener inters por conocer lo
que est pasando en otras reas de la compaa. Sin embargo, para otras
personas participar en un A&A puede ser interpretado como un trabajo extra
que no les aporta nada y que se les aade presin al trabajo cotidiano.

2. Establecer los objetivos de la reunin y del grupo de asistencia.

Deinir el tipo de soporte que se espera del grupo de asistencia, el cual habr
tenido informacin de los objetivos y recibido con antelacin el oportuno
material informativo.

3. Documentar las experiencias adquiridas durante el encuentro.

Asignar a la persona idnea la funcin de tomar notas de las ideas y
encargarle un informe que resuma las propuestas y recomendaciones.

4. Al inal de la reunin, el portavoz del equipo de asistencia har

un resumen verbal y a posteriori presentar un informe escrito.

Hasta aqu una sugerencia de guas bsicas porque de hecho no hay un

procedimiento estndar para llevar a cabo un A&A Este procedimiento se
deja que lo disee como le parezca ms oportuno el equipo que solicita la
asistencia.

FICHA ENCUENTROS A&A

Nombre del
Proyecto:

Director: Fecha:
Preparado
por:
Participantes

Cuestiones clave:

Resumen del Proyecto [Breve descripcin del proyecto.]

Solucin / Resumen Tcnico [Describir los detalles tcnicos de la solucin

propuesta, incluye productos y servicios]

Qu ha funcionado bien? [Describir las condiciones y el entorno, como

impactaron al cliente, que consecuencias tuvo para el equipo. Si lo que ha
funcionado bien se trata de una nueva metodologa, incluir los nombres de
contacto para mas informacin.]

Qu se ha aprendido? [Lo que el equipo ha experimentado y aprendido,

resultado del trabajo realizado durante el proyecto. Incluir que es lo que el equipo
hara diferente la prxima vez]

Qu experiencia se ha adquirido? [Describir los consejos y recomendaciones

que se quieran transmitir a otros equipos que vayan a iniciar un proyecto similar en
un futuro prximo para que no se repitan los errores detectados.]
 Referencias

Documentos Autor Web

INTEGRACIN DE LAS HERRAMIENTAS DE LA

GESTIN DEL CONOCIMIENTO
Las diferentes herramientas de la gestin del conocimiento son sinrgicas.
Como sabemos, el punto de partida son las pginas amarillas, las cuales
nos obligan a relexionar sobre lo que sabemos. La aplicacin de gestin del
conocimiento nos puede ayudar a formalizar nuestra experiencia. Existen
dos maneras de formalizar la experiencia acumulada, por una parte, la
documentacin de problemas, es decir, la resolucin de cuestiones concretas
para las que una breve descripcin que se pueda seguir paso a paso es
suiciente (por ejemplo cmo resolver un problema informtico) y, la otra,
el establecimiento de buenas prcticas, es decir, orientaciones generales de
comportamiento, sumamente lexibles y aplicables en variados contextos.

Las Comunidades de Aprendizaje producen, de nuevo, buenas prcticas,

as como los encuentros de Asistencia y ayuda. Estos documentos deben
ponerse a disposicin del resto de los miembros de la organizacin mediante
la aplicacin de gestin de conocimiento.

ste es el camino adecuado para las organizaciones que quieran ser

competitivas. La experiencia acumulada de la organizacin es el principal
activo del que se dispone para la creacin de valor. Una organizacin que
relexiona, que documenta y que aprende est en condiciones de innovar y
obtener ventajas competitivas.
 CAPITULO VIII. INDICADORES
Cmo medir el impacto de la gestin del conocimiento? Es bien sabido
que lo que no se puede medir no se puede gestionar. No obstante, en la
medicin del impacto de la gestin del conocimiento en los resultados
ocurre algo similar a la medicin del impacto de la formacin: no es posible
relacionar inmediatamente inversiones con resultados a corto plazo, aunque
s es posible hacerlo a medio plazo y de forma indirecta.

De forma aproximada, el capital intelectual puede valorarse como el

resultado de restar al precio de compra de una empresa la valoracin de
sus activos materiales.

Capital intelectual = Valor de la empresa Valor tangibles

A su vez, el capital intelectual est formado por el fondo de comercio y

otros intangibles.
Capital intelectual = Fondo de comercio + Resto de intangibles.

En cualquier caso, tanto el fondo de comercio (la cartera comercial) como

el resto de intangibles deben cumplir la condicin de constituir activos
susceptibles de generar beneicios en el futuro.

El Resto de Intangibles puede ser identiicado en los siguientes

trminos:

Marcas comerciales, nombres o dominios de internet, derechos de

autora (copyright), alianzas, franquicias, licencias, patentes, mastersde
grabaciones y derechos de explotacin (CF. CAIBANO, 1999).

En este apartado de indicadores examinaremos dos enfoques diferentes.

El primero, derivado del concepto de capital intelectual, intentar ofrecer
una gua para el establecimiento de un sistema de indicadores que tenga en
cuenta aspectos no inancieros en la evaluacin del valor de la organizacin.
El segundo enfoque est orientado a ayudar a los responsables de la gestin
del conocimiento a disponer de medidas de sus proyectos de implantacin.
Veamos cada uno de ellos.

MODELOSDEMEDICINQUEINCLUYENELCAPITALINTELECTUAL

Los instrumentos clsicos del anlisis inanciero, balance y cuenta de

resultados, no recogen en su totalidad (aunque s parcialmente: fondo
de comercio, marca comercial, etc.) los elementos intangibles que, en la
nueva economa, tienen, como sabemos, un peso creciente. El clima de la
organizacin, la existencia de unos determinados valores corporativos, la
implantacin de unos mtodos de trabajo determinados, la existencia de
una red de proveedores y clientes con los que se colabora activamente, son
ejemplos de activos difciles de relejar en esos instrumentos de medicin.
Para solucionar este problema se han desarrollado diferentes modelos
de medicin que intentan, bien ofrecer un mtodo de medicin de esos
intangibles, bien ofrecer un modelo integrado de medicin.

De entre esos modelos hemos destacado dos: el cuadro de mando

integral de Kaplan y Norton y el Navegador de Skandia (Cf. INTELECT
CLUB, 1998).

ELCUADRODEMANDOINTEGRAL

El cuadro de mando integral es un intento de ofrecer un modelo de

medicin integrado que, a partir de la visin y la estrategia de la organizacin
incorpore las perspectivas inanciera, de procesos, de aprendizaje y de
clientes. Cada perspectiva dispone de su batera de indicadores, los cuales
aspiran a componer un cuadro integrado representativo de la realidad de la
organizacin.

Ilustracin 28. Cuadro de Mando Integral

En la perspectiva inanciera el modelo incluye los indicadores inancieros

clsicos (rentabilidad, lujo de caja, etc.). De hecho, esta perspectiva es
sobre la que se basa el modelo. En la perspectiva de cliente se incluyen
todos aquellos indicadores relacionados con el mercado (cuotas, marca,
idelizacin, etc.). La perspectiva de procesos internos incluye todas las
operaciones que de una forma estandarizada permiten a la organizacin
crear valor. Por ltimo, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento incluye
todas aquellas actividades que permiten a la organizacin aprender y
desarrollarse. De hecho si la perspectiva de cliente incorpora los indicadores
de marketing en el cuadro de mando integral, sta incorpora los indicadores
de RRHH, tales como el clima, la cultura de empresa, la evaluacin del
rendimiento, indicadores de la gestin por competencias, etc.
 El alto grado de difusin de este modelo ha hecho que se desarrollen
aplicaciones informticas orientadas a implementarlo. El cuadro de mando
integral constituye una buena opcin que peca nicamente de un insuiciente
desarrollo de los aspectos relacionados con los activos ms intangibles.

Ilustracin 29. Herramienta informtica para implementar

el cuadro de mando integral.

Esta orientacin plena a relejar estos activos queda patente en el

navegador de Skandia que se comenta a continuacin.

ELNAVEGADORDESKANDIA

La importancia de este modelo estriba en el hecho que una empresa

importante en el mercado inanciero y asegurador como es Skandia dispone
de una experiencia de varios aos en su aplicacin y contina investigando
para mejorarlo. La estructura del navegador es la siguiente:
 Ilustracin 30. Estructura del Navegador de Skandia

El capital relacional consiste en el conjunto de relaciones que la

organizacin dispone con instituciones, clientes y proveedores. Este modelo
intenta formalizar una aspecto de la realidad organizativa que hasta el
momento se realizaba a menudo informalmente.

El capital estructural se reiere al conjunto de mtodos, procesos,

sistemas de informacin y tecnologas que constituyen el saber hacer de la
organizacin. De nuevo, estos aspectos son considerados formalmente y se
consideran unas de las fuentes de valor de la empresa.

Por ltimo, el capital humano se reiere al conjunto de competencias que

los empleados de la organizacin ponen en juego para generar valor.

De cada uno de estos bloques se consideran elementos u mbitos, y

dentro de cada uno de ellos se deinen indicadores. En el siguiente cuadro
se presenta una posible adaptacin del modelo a la realidad de una
organizacin:
 Bloque mbito Indicadores
Capital Humano

Clima ndice satisfaccin

segn encuesta de
clima.
Tipologa RRHH % titulados
superiores.
Pirmide edad.
Competencias % competencias
cubiertas.
ndice de polivalencia
de la plantilla.
ndice de rotacin
horizontal.
Capital
Estructural
Cultura corporativa Valores corporativos.

Procesos % procesos
implantados.
Sistema de Valoracin auditoria
informacin peridica SI.
Satisfaccin de
usuarios.
% inversiones
anuales en el Sistema
de Informacin.
Propiedad intelectual % beneicios
relacionados con
patentes.
N patentes/ao.
Innovacin % inversin I+D
N propuestas
implementadas
Capital relacional
Fidelizacin % Rotacin de
clientes.
Servicio apoyo al Gasto medio por
cliente cliente al ao en
servicios de apoyo.
ndice de satisfaccin
del cliente.
Visitas por cliente al
ao.
N de consultas
atendidas.
Notoriedad de la Auditoria peridica de
marca marca.
Integracin % integracin de los
con clientes y procesos de compra,
proveedores venta y facturacin.
N proyectos
conjuntos.
Alianzas estratgicas N alianzas.

Ilustracin 31. Indicadores del Navegador de Skandia.

 Como puede apreciarse, el navegador intenta incorporar una dimensin
de futuro en el cuadro de indicadores, al tiempo que se centra en analizar los
elementos intangibles que proporcionan valor a la empresa. Naturalmente,
los indicadores elegidos son slo unos pocos de los que podran deinirse.
Cada organizacin debe adaptar el modelo a su propia realidad.

INDICADORESDELOSPLANESDEIMPLANTACINDELAGESTIN
DELCONOCIMIENTO

Hasta aqu hemos repasado brevemente los indicadores correspondientes

para aproximarnos a una valoracin del capital intelectual. Sin embargo,
desde el punto de vista del Comit de impulso de la gestin del conocimiento
son necesarios un conjunto de indicadores correspondientes al propio
proyecto de implantacin.

En la siguiente ilustracin puede observarse una propuesta extrada

del caso de la entidad bancaria. En l, como recordaremos, de la reunin
estratgica del equipo directivo surgen una serie de indicaciones sobre las
caractersticas que ha de tener la gestin del conocimiento. A partir de
estas directrices el responsable de la gestin del conocimiento elabora un
plan de actuacin el cual genera una serie de actividades, revisadas de
forma bimensual y semestral.
 Ilustracin 32. Gua para el gestor del conocimiento.

En el caso de las Comunidades de Aprendizaje, cada comunidad

ha establecido unos indicadores de xito, los cuales son revisados
bimensualmente por el responsable de la gestin del conocimiento y los
delegados de las diferentes comunidades. Esta reunin de seguimiento
proporciona datos para corregir las actuaciones, buscar soluciones prcticas
o idear nuevas iniciativas. Al mismo tiempo en esta reunin de seguimiento
los delegados de las Comunidades disponen de una oportunidad para realizar
propuestas, sugerir innovaciones o actuaciones por parte de la organizacin.
Al cabo de seis meses, el responsable dispondr de informacin suiciente
para valorar el plan inicial e informar al equipo directivo.

A continuacin se exponen algunos indicadores de carcter general:

N Comunidades en marcha.

N empleados participantes en Comunidades

N de reuniones de media por Comunidad.

Media de horas invertidas por empleado.

 N de documentos de recomendaciones.
Recursos dedicados a la iniciativa.

Construir una batera de indicadores es slo el primer paso. El siguiente

es recogerlos! Por ello recomendamos establecer un primer listado de
indicadores y despus intentar reducir al mximo el tiempo dedicado a
obtener las medidas y procesarlas, de forma que seamos capaces de
construir una herramienta gil de gestin y seguimiento.
 CAPITULO IX. GESTIN DEL CAMBIO
En el captulo dedicado a la deinicin del modelo de aplicacin de la
gestin del conocimiento en una entidad bancaria hemos ejempliicado la
importancia de la gestin del cambio. En este captulo ofreceremos una
visin ms general de la gestin del cambio con el objetivo de garantizar
que se toman todas las medidas necesarias para vencer las resistencias y se
implantan con xito las innovaciones organizativas diseadas. A menudo,
estupendas ideas no se aplican jams.

Por qu tengo que cambiar mi manera de trabajar si tengo xito? Por

qu no nos dejan tranquilos con el trabajo que tenemos? No es la gestin
del conocimiento otra moda que justiica vuestropuesto de trabajo pero no
el mo? Qu pierdo con esto de la gestin del conocimiento? Quin gana
qu? Me interesa jugar a este juego?

Estas son algunas de las preguntas que nos hacemos cuando alguien nos
plantea un cambio en nuestra forma de trabajar o en nuestro entorno de
trabajo inmediato. Estas preguntas son legtimas y tienen que tener una
respuesta clara y convincente. Para ello la nica receta es comunicar con
honestidad y transparencia.

Para que la gestin del conocimiento tenga xito es necesario introducir

cambios en la manera habitual de trabajar y de comunicarse. Todo proceso
de cambio implica unas resistencias y un perodo de inseguridad. Es
necesario anticipar esas resistencias y reforzar el perodo de inseguridad
para que el cambio que queremos introducir se incorpore a las formas
habituales de pensar y de hacer de la organizacin.

En el siguiente grico pueden apreciarse desde el punto de vista de la

respuesta emocional de los sujetos del cambio las fases por las que pasa
una innovacin organizativa:
 Ilustracin 33. Fases emocionales de un proceso de cambio

Como se puede ver fcilmente, antes de que se produzca la aceptacin de

la innovacin, se pasan por diferentes etapas con un contenido emocional
muy contrastado. Desde la inmovilizacin (ya veremos), la negacin
(esto no funcionar), la ansiedad (qu pasar conmigo), la negociacin
(cmo puedo minimizar el impacto), la depresin (sin comentarios) hasta
el ensayo, tmido al principio, de cmo funcionan las cosas en la nueva
situacin, hasta llegar a la aceptacin positiva.

Para garantizar que nuestro proyecto podr superar la lgica resistencia

y reaccin es necesario planiicar y llevar a cabo acciones de comunicacin
interna que den visibilidad y conianza a las personas.

Las fases del proceso de comunicacin son las siguientes:

Planiicar la comunicacin

Comunicar activamente

Reforzar y premiar

Ilustracin 34. Fases del proceso de comunicacin.

Analicemos cada una de ellas.

 1. PLANIFICARLACOMUNICACIN
Qu comunicar? Cmo comunicar? Cundo comunicar?... stas son
las preguntas que tenemos que responder.

QUCOMUNICAR?

Para que la comunicacin sea convincente es necesario anticipar las

prdidas que implicar el xito del cambio en las personas y grupos
participantes. Para ello es til rellenar la siguiente plantilla
Personas Grupos T Socios Clientes
Qu dejan de
controlar?
Qu cambia en
las relaciones?
Cmo les
afectar el
futuro?

Por ejemplo, est claro que la introduccin de prcticas basadas en la

comunicacin de las mejores prcticas y las lecciones aprendidas (incluidos
los errores cometidos!) de los proyectos signiica:

Personas: Jefes de
Grupos: I+D
Proyecto
El know-hownecesario Sus recetas para el
Qu dejan de
para ser un buen jefe de
controlar? xito.
proyecto
Los miembros del equipo de
proyecto tienen referencias Sus comunicaciones y
Qu cambia en de cmo se hacen las cosas
bases de datos se ponen
en otros proyectos y se
las relaciones? a disposicin de toda la
relacionan con otros jefes
organizacin
de proyecto si lo consideran
necesario.
El jefe de proyecto deber
Cmo les I+D deber relacionarse
evolucionar hacia un rol de
afectar el ms con el resto de la
coachde las personas de su
futuro? organizacin.
equipo

Este ejercicio puede extenderse al resto de los sujetos del cambio (socios,
clientes, etc.).

Una vez identiicados los cambios (y prdidas!) desde el punto de vista

de los sujetos del cambio es posible formular claramente las objeciones y
darles una respuesta clara y convincente.
 CMOCOMUNICAR?
Las buenas y malas noticias importantes tienen que darse cara-a-cara.
En todo proceso de gestin del cambio el aspecto clave es comunicar
conianza . Para ello la comunicacin personal es insustituible. Es natural
y directa y las personas participantes pueden formular dudas y objeciones
que pueden ser respondidas directamente. Por tanto es necesario:

Sesiones de divulgacin
Una de los aspectos cruciales en la programacin de estas sesiones es si
deben ser obligatorias y/o abiertas. La respuesta depende de la cultura de
cada organizacin, pero una buena solucin es programar en primer lugar
sesiones abiertas (de asistencia voluntaria) a los mandos de la organizacin
y, a continuacin, sesiones tambin abiertas dirigidas a todos los empleados/
as, pero con la recomendacin de sus mandos. En el caso que la asistencia
sea muy baja deberemos replantearnos la estrategia... Una buena solucin
es que la sesin la imparta... el jefe (!). En estos casos la participacin
est asegurada, pero debemos reservarla para cuando sea necesario.

Esto nos lleva a quin debe dirigir las sesiones de comunicacin. Para dar
credibilidad es recomendable que estas sesiones sean presentadas por los
mandos importantes de la organizacin e, incluso, por clientes o partners
de negocio.

Otro aspecto clave en la planiicacin de la comunicacin es permitir, de

una forma prctica, anticipar a las personas participantes las consecuencias
del proceso de cambio. Los adultos aprendemos cuando hacemos. Por
tanto, ms que convencer con argumentos es recomendable planiicar una
actividad que permita a los empleados/as experimentar las implicaciones
de la gestin del conocimiento y ensayar conductas sin riesgo de que sus
implicaciones sean negativas.

Por ejemplo:

Las personas creativas y sesudas (los gurs) puede ser que sean
reticentes a explicar todo lo que saben (una de las fuentes de su prestigio
y su poder). Por otra parte, las personas menos dotadas pero altamente
valiosas de la organizacin (los currantes) pueden tener miedo de apoyar
un proceso que pone de maniiesto lo que consideran sus debilidades. Para
vencer estas resistencias es til plantear la prctica de que cada persona
decida qu rol de trabajador/a del conocimiento le interesa ms: ser un
gur o ser un broker.

Los gurs estn altamente especializados, son capaces de identiicar

y absorber las fuentes de informacin ms iables y actualizadas. Son
reconocidos por la organizacin y se recurre a ellos con frecuencia. Sin
embargo, no suelen ser buenos comunicadores ni estar muy preocupados
por contribuir al desarrollo del conocimiento de los dems.

Los brokers en cambio, son personas que identiican rpidamente

cules son las necesidades de informacin y conocimiento de las personas
con las que se relacionan y disponen de una amplia red de relaciones y
conocimientos que les permite formular claramente las preguntas y orientar
dnde buscar.

Dado que la gestin del conocimiento implica formular, formalizar,

rehusar y contribuir al incremento del conocimiento de la organizacin,
es tan importante ser un gurcomo ser un broker. De hecho, el premio al
trabajador del conocimiento excelente da tanta importancia a las prcticas
asociadas al gurcomo al broker.

Por ltimo, es importante recoger sugerencias y transmitir el mensaje

que el proyecto est abierto a cambios. Slo nos implicamos en aquello
que podemos modiicar. Por tanto, es importante introducir actividades que
permitan recoger ideas que modiiquen y mejoren el proyecto inicial

CUNDOCOMUNICAR?

La respuesta es antes, durantey despus.

Antes, pues es necesario presentar de una forma trasparente los

objetivos del proyecto y sus implicaciones. Para que un proceso de cambio
tenga xito es importante que no haya sorpresas, que las acciones hayan
sido comunicadas con antelacin.

Durante, pues es importante informar de los avances conseguidos para

animar a las personas reticentes a que se incorporen al proceso de cambio.
En este sentido es importante disponer de un conjunto de indicadores
que permitan visualizar el impacto de las medidas de la gestin del
conocimiento. En este punto las sesiones presenciales pueden combinarse
con comunicaciones electrnicas o en otro tipo de soporte.

Despus,pues todo proceso de cambio necesita de refuerzos positivos

simblicos que comuniquen el proceso ha concluido, y que ha concluido
con xito. En este punto es recomendable programar sesiones de in de
proyecto con... celebracin incluida. Hay que recordar un viejo dicho de los
manuales de cultura corporativa: slo crea cultura corporativa lo que tiene
xito. Y el xito hay que representarlo simblicamente.

Cuntas sesiones son necesarias para acompaar el proceso de

introduccin del modelo de gestin del conocimiento diseado? Esta es una
de las preguntas que tenemos que responder en un proceso de cambio.
 N sesiones Objetivo Participantes Actividades Fecha

Antes

Durante

Despus

2. COMUNICARACTIVAMENTE

A continuacin se presenta el ejemplo de lo que podra ser una sesin de

presentacin que rene los requisitos sealados en el punto anterior.

Objetivo: presentar el proyecto de gestin del conocimiento.

Duracin: 4 horas.

Participantes: empleados/as de marketing.

Facilitadores: responsable de marketing, consultor/a interno.

 Horario Actividad
9:00 9:15 Presentacin de la sesin.
9:15 10:15 Presentacin del modelo de gestin del conocimiento propuesto.
10:15 -10:45 Actividad en plenario: ventajas e inconvenientes del modelo.
10:45 -11:00 Descanso
11:00 11:15 Presentacin de la actividad en grupos.
11:15 -12:00 Actividad: qu puedo hacer para incrementar mi contribucin al
conocimiento de la organizacin?
12:00 12:30 Presentacin de las actividades de cada grupo.
12:30 13:00 Resumen y conclusiones.

Una vez listadas las ventajas e inconvenientes del modelo propuesto

en cada caso (se recomienda que cada participante como mnimo diga
una ventaja y un inconveniente del modelo) se propone una actividad por
grupos con el siguiente objetivo:

Qu actividades debo incluir, modiicar o ampliar en mi rutina cotidiana

para incrementar mi contribucin al incremento del conocimiento de la
organizacin?

Para ello el facilitador/a puede sugerir algunas de las siguientes

medidas:

Formalizar mis fuentes habituales de informacin y comprobar

que son las adecuadas

Guardar un registro de las peticiones de informacin de mis

compaeros/as, clientes, socios de negocio para establecer FAQs o
proponer acciones.

Reconocer el ahorro de tiempo y esfuerzo de las referencias de

los dems.

Aprender de compaeros/as excelentes en su contribucin al

conocimiento de la organizacin.
Por ltimo, cada grupo a travs de su portavoz presenta las conclusiones
alcanzadas y se trabajan las conclusiones de la sesin, las cuales incluyen
las sugerencias de mejora del modelo propuesto.

3. REFORZARYPREMIAR

Una vez puestas en marcha las actuaciones del modelo de gestin de

conocimiento que se quiere implantar en la organizacin es necesario,
como hemos dicho, programar acciones de comunicacin que refuercen la
dinmica iniciada. En este apartado nos centraremos en el establecimiento
de mecanismos de reconocimiento y gratiicacin de conductas consideradas
como excelentes, ya sean en la captacin, creacin o distribucin de
conocimiento organizacionalmente til.

1. Garantizar que el nombre de los empleados igura en los documentos,

instrucciones y presentaciones por ellos realizados.

Esta sencilla medida tiene un notable efecto de motivacin y, al mismo

tiempo, de incentivacin de la produccin de documentos que, tngase
en cuenta, es una forma fundamental de formalizar y hacer accesible el
conocimiento de la organizacin.

2. Reconocimiento del tiempo usado para crear, formalizar o compartir

conocimiento.

Todo empleado tiene la obligacin de contribuir al incremento del

conocimiento de la organizacin. Por tanto, es necesario asignar recursos
a esta tarea. Una buena forma de hacerlo es reservando un nmero de
horas al ao para estas actividades, de forma que puedan asignarse
horas a esta funcin de manera legtima y sin tener que sumarlas a la ya
cargada jornada de trabajo habitual. Estas horas asignadas a la funcin son
susceptibles de anlisis y constituyen una fuente fundamental de la gestin
del conocimiento de la organizacin.

3. Uso Intensivo de las ancdotas y de las historias de xito.

El uso de ancdotas e historias de xito es reconocido como un medio

importante de comunicar los valores corporativos. Una buena idea puede
ser elaborar un catlogo de ancdotas, el cual puede ser utilizado en los
cursos de formacin, como aforismos de las pginas web ms visitadas,
etc.

4. Implantar un sistema formal de reconocimiento de la contribucin al

conocimiento de la organizacin.

Un primer paso en el establecimiento de un sistema formal de

reconocimiento es instaurar un premio. El mecanismo para otorgar el
premio es la votacin por parte de los empleados de la persona que ms ha
contribuido en su opinin a incrementar el conocimiento de la organizacin,
a hacer mejor y de forma ms rpida el trabajo, etc.

Y hasta aqu la gestin del cambio. Esperamos haber dado una visin del
conjunto de qu es y qu se puede esperar de la gestin del conocimiento
y haber proporcionado una gua para la accin.
 ANEXO: CASOS

VISITAALAALHAMBRA

Actualmente, visitar La Alhambra de Granada puede ser una operacin

bastante complicada si no se han reservado las entradas con antelacin.
De hecho, donde realmente existe un cupo limitado es en la visita a los
Palacios Nazares. Por ello, una entidad bancaria deseosa de diversiicar
sus servicios y emular a su competencia, ofrece comprar las entradas a
travs de contratacin telefnica. La direccin web que ofrece la publicidad
de prensa y televisin no permite realizar la compra en lnea (cosa que se
descubre despus de deambular un buen rato), por lo que al inal hay que
llamar al telfono en cuestin. La operacin de compra telefnica se realiza
sin problemas y en pocos minutos. Se concreta la fecha, la hora, el nmero
de personas y el nmero de tarjeta de crdito a cargo de la cual se realizar
la transaccin. A cambio, se recibe un nmero identiicador que da derecho
a retirar las entradas en cualquier oicina de la entidad bancaria hasta 24
horas antes de la fecha de visita. Hasta aqu todo correcto.

Al cabo de unos das, al empezar las vacaciones y disponer por in de

tiempo para desplazarme a una oicina que tena localizada en mi localidad,
me planto delante de la puerta. Se trata de una oicina pequea con dos
personas que hablan animadamente mientras continan trabajando. Esto
lo descubro mientras intento entrar en una especie de cabina telefnica con
vidrios blindados. La luz verde se enciende por in y puedo entrar. Se cierra
la puerta de vidrio doble detrs de m y aparece un mensaje que dice ms
o menos que todo est correcto, que puedo pasar. Delante de m hay una
mesa vaca repleta de papeles con una silla azul delante. A mi izquierda,
detrs de sus respectivas mesas, hay dos mujeres, una ms seria y mayor
y otra ms joven y sonriente. Me dirijo a esta ltima y me saluda desde
su mesa ocupada por una montaa de monedas y sobres. Tomo aire y lo
suelto:

- Hola. Compr por telfono unas entradas para La Alhambra de

Granada. Tengo un identiicador y vengo a recogerlas.
La cabeza pelirroja de la que parece ser la jefa de la oicina se vuelve
hacia m rpidamente:

- S, le han dado un nmero de cdigo verdad?

- S, s.

- Y para cundo dice que son?

Saco mi agenda y le digo:

 - Para el jueves 10 de Agosto.
La mujer pelirroja se levanta, me sonre y me invita a sentarme en la
mesa con la silla azul mientras ella se afana con un pantalla en modo texto
(eso s, en colores).

- Me da su nmero de cuenta?

Lo que me tema haba ocurrido.

- Ejem, no, no tengo cuenta aqu. Pagu las entradas con la

Visa.
Por suerte segua enfrascada en su lucha con la pantalla.

- Si, debe estar por aqu. Ah! Aqu. Para cuntas personas hizo
la reserva?

- Para cinco.

- Y para qu hora tiene la visita?

- Creo que... s --dije mirando mi agenda de nuevoa las 9:00 y

a las 12:30.
La cara de la mujer pelirroja se ilumin con una sonrisa triunfal.

- No, no, no puede ser. Mire, la Alhambra la puede visitar todo el

da. Lo que ocurre es que para los Palacios Nazares slo se tiene un
perodo de tiempo para entrar y se debe reservar con antelacin. Se
lo digo porque yo hice lo mismo que Ud. hace poco.

- Ah! Ya me acuerdo. S, es a las 12:30. Conirmado. Pero

hagamos una cosa si le parece bien, yo voy a hacer unas gestiones y
vuelvo en un rato Qu le parece?

Creo que la oferta no le disgust.

- S. La verdad es que no lo encuentro. Todos los datos que Ud.

me ha dado me aparecen en la pantalla no encuentro la manera de
imprimir la entrada...

- Nada, nada... pues hasta ahora.

Al salir descubro con asombro que un seor entra tranquilamente en

la oicina por una puerta normal sin cerradura que estaba al lado de la
puerta doble de vidrio blindada. Salgo a la calle, compro el peridico con
monedas y me pongo a hacer cola en otra entidad bancaria, sta abierta de
par en par. Resulta que la tarjeta de crdito con la que compraba a travs
de internet empezaba a dar error y ped a mi oicina que me la cambiase.
Como estas gestiones las realizo telefnicamente a travs de un amigo que
trabaja en una oicina de otra localidad, le ped que me enviase las tarjetas
a la oicina que estaba ms cerca de mi casa.

Despus de esperar un poco, la persona que me haba dado la tanda, se

dirigi al mostrador y pidi que le reintegrasen una cantidad de dinero de
su libreta y que se hiciese una trasferencia de una libreta a otra. Era un
seor mayor que mantuvo un animado dilogo con la seora del mostrador,
siempre sonriente.

Cuando me toc el turno, me identiiqu y me dieron mi tarjeta.

De vuelta a la primera oicina, entr alegremente por la puerta abierta

y me dirig a la mujer pelirroja, que se levant en cuanto me vio, me hizo
sentarme en la silla azul, toc unas cuantas teclas y se volvi a levantar
para recoger de la impresora que estaba al lado de la chica joven, la entrada
a la Alhambra y los Palacios Nazares.

- Aqu la tiene.

Efectivamente, en un precioso papel verde con una imagen buclica

del Jardn de los Leones en el centro, estaba impresa la siguiente
informacin:

Serie: BY 001 022 09982

Fecha: 10/08/01 Hora de entrada a los Palacios Nazares:

12:30 a 13:30.

Tipo de entrada:
General 5 5.000
Gestin de servicios 625
Total 5 5.625

El acceso a los Palacios Nazares slo podr hacerlo en la media hora

iniciada, de no hacerlo as perder el derecho a la visita de los mismos.

- Quiere un sobre? S, le pondremos un sobre.

Me cogi la entrada, la puso en el sobre y acto seguido me la entreg con

el brazo extendido.

***

Esta inocente experiencia cotidiana pone de maniiesto el proceso de

transformacin en el que se encuentran muchas organizaciones en la
actualidad. De hecho, todas las gestiones que hice esa maana estaban
destinadas a conseguir una informacin que de hecho ya posea (excepto
el peridico). Un nmero de cuenta de tarjeta de crdito, un papel verde
impreso que autentiicase delante del portero del complejo de la Alhambra
que lo que digo es cierto. Todas las actividades descritas (el dilogo con
la mujer pelirroja y la cola para obtener mi nmero impreso en un trozo
de plstico, las operaciones con las libretas) son, o sern muy pronto,
innecesarias.

Desde el punto de vista del cliente todo esto es evidente. Pero y desde
el punto de vista de la organizacin? Est claro que los clientes (algunos
por los menos) que entran en esa oicina con la silla azul piden cosas
diferentes de las que pedan hasta ahora. La gestin de dinero en efectivo,
sin desaparecer, ha dejado de ser una funcin central de la oicina bancaria,
por lo que los sistemas de seguridad se han quedado fuera de lugar. La
intranet no se revel como muy eicaz y seguramente fue necesaria una
llamada telefnica de consulta. La informacin se haba enviado a la oicina
(el precioso papel verde lo certiica) pero se trataba de una gota ms en
un ocano de informacin que llega cada da. Sin embargo los programas
de atencin al cliente desarrollados en los ltimos aos haban funcionado
razonablemente bien.

En este mundo en el que intercambiamos informacin, los empleados de

las organizaciones pasan de realizar actividades administrativas a gestionar
informacin (buscar, identiicar, reformular). Evidentemente, estas personas
tienen que aprender a un ritmo muy alto (tanto como cambia el mercado de
productos y servicios) para ofrecer valor a sus clientes (un servicio rpido
en nuestro ejemplo). Cmo hacerlo es uno de los propsitos de este libro.

LAPACIENTEINCONSCIENTE

Erika reposa inconsciente en la cama de un hospital. La acompaan sus

amigas del grupo de turistas noruegos de vacaciones en Barcelona. Aquella
maana, ella y sus amigas haban subido al Tibidabo en bicicleta. De
regreso al hotel, bajando por la Arrabassada, Erika, veintisiete aos recin
cumplidos, perdi el control de la bicicleta en una curva estrellndose contra
el guarda-rail. Con el golpe se le parti el casco en dos y se fractur un
brazo con tan mala fortuna que el hueso cubito sobresala por una profunda
herida en el codo. Al acercarse para ayudarla, las amigas advirtieron que,
aunque consciente, haba sufrido una fuerte conmocin y ni las conoca.
Por suerte, un conductor que haba presenciado el accidente se detuvo y se
encarg de avisar la ambulancia con la que trasladaron a Erika al hospital.

En urgencias conirmaron la conmocin. El golpe haba afectado la

memoria de Erika y solamente era capaz de recordar su nombre. La
herida del brazo aconsejaba a los mdicos intervenir sin demora pero
dado el estado en que se encontraba, Erika era incapaz dar el permiso
preceptivo para poderla intervenir. Entonces una de les amigas sugiri
utilizar la TUP. La Tarjeta Universal de Paciente que Erika guardaba con la
documentacin, correctamente diligenciada y disponible para emergencias,
solucion el problema. La TUP contena instrucciones personales precisas
para situaciones de incapacidad, estados de coma o vegetativos, y para
caso de muerte. Tambin inclua las preferencias religiosas, el historial
de transfusiones, las alergias, como contactar con la familia, informacin
relativa a su pliza de seguros y, lo ms importante, la web personal de
Erika a la que los mdicos pudieron acceder de inmediato, identiicndose y
registrndose a peticin del servidor. Entre la informacin que les aportaba
detectaron un dato sumamente interesante: una intervencin quirrgica
de unos aos antes le supuso a Erika una reaccin severa a la benzocaina,
(anestesia habitual utilizada en operaciones y capaz de anular a la sangre
la facultad de suministrar oxgeno) Gracias a este aviso se abstuvieron de
administrarle benzocaina evitando que se repitiera el episodio reactivo, (la
piel adquiere una tonalidad azulada efecto conocido como metoglobina) al
tiempo que el cirujano Dr. Galn se ahorraba los inconvenientes derivados
de tener que diagnosticar un efecto imprevisto, hacer el anlisis de sangre
correspondiente y aplicar el antdoto.

La intervencin en el brazo de Erika fue un xito.

Al cabo de unos das, Erika est muy mejorada. Ha recuperado la

memoria. La cicatriz es mnima, el brazo inmovilizado estar recuperado
en unas semanas y el equipo que le monitoriza la evolucin del post-
operatorio, enva automticamente las variantes de la convalecencia de
Erika a su web.

En el curso de una visita rutinaria, Erika explica al Dr. Galn que recuerda
que antes de caer, cuando iba Arrabassada abajo con las amigas, en un
momento dado la visin se le hizo absolutamente borrosa. A preguntas del
Dr. Galn sobre si le haba ocurrido con anterioridad, ella se lo conirma
aadiendo que unas veces era como si la visin fuera doble y otras tan solo
borrosa.

El Dr. Galn explora con la lmpara los ojos de Erika pasando intrigado
de uno al otro. El mdico solicita consultar el historial de Erika y juntos
acceden a la web personal a travs de la TUP. Erika teclea la contrasea
y el Dr. Galn puede revisar el historial de visitas desde que ella cumpli
diez aos. El Dr. Galn observa que la graduacin de la vista se le ha
modiicado considerablemente en los ltimos aos. Tambin encuentra que
haba visitado una isioterapeuta por causa de un hormigueo en las manos;
la isioterapeuta diagnostic un probable sndrome de tnel carpal, debido
a un vicio adquirido por una mala posicin ante el teclado en el trabajo
cotidiano. Creyendo que era un efecto habitual de su trabajo, Erika no se
haba preocupado jams de ello. En la web tambin consta que cinco aos
antes se haba quejado de hormigueo e insensibilidad en la espalda y que
despus de haberle hecho un scanner MRI del cuello, por si se hubiera
fracturado un disco, la respuesta result negativa. El Dr. Galn duda, tiene
un presentimiento, y pide un scanner idntico.

Al da siguiente, l y Erika confrontan los dos scanner MRI. Con

semblante preocupado, el Dr. Galn destaca una regin alrededor de la
columna vertebral junto a la base del crneo que, en comparacin, en el
scanner actual aparece ms extensa. Alguna vez alguien te ha hablado
de esclerosis mltiple?, pregunta el mdico. A Erika le suena pero no sabe
exactamente de qu se trata. A la pregunta de si ha padecido molestias
de vejiga, responde negativamente. Inclina la cabeza, quieres?, le pide
el mdico. Ella lo hace hasta tocar el esternn con el mentn y, al ser
preguntada, conirma sentir hormigueo en la columna. Qu signiica?,
quiere saber. El Dr. Galn le expone los sntomas de la esclerosis mltiple
aclarando que puede diagnosticarse relacionando una variedad de seales:
el hormigueo y la visin borrosa son dos indicadores importantes. Vista la
situacin, el Dr. Galn le plantea hacerle un anlisis deinitivo informando
que se debera extraer una pequea cantidad de lquido medular. Las
circunstancias la sobrepasan y antes de tomar una decisin Erika lo
consulta con sus amigas. Visto que lo ms conveniente es salir de dudas,
decide ponerse en manos del Dr. Galn.

Desgraciadamente, el resultado del anlisis detecta en la medula de

Erika una cantidad superior a lo normal de protena asociada a la mielina. El
diagnstico ms probable apunta hacia un cuadro con alta probabilidad de
esclerosis mltiple. El Dr. Galn evacua consulta con unos colegas y gracias
a la web de la Tarjeta Universal de Paciente, tanto ellos como los mdicos
de Oslo con los que se ponen en contacto, pueden intercambiar informacin
clnica y conirmar el diagnstico.

El Dr. Galn se encarga de informar a Erika tanto de la evidencia de la

enfermedad y los lmites de la medicina de cara a su curacin, como de
los excelentes tratamientos y frmacos de que se dispone para detener su
progresin. La deteccin precoz,- asegura el Dr. Galn-, es la mejor arma
para luchar contra la enfermedad... .

ELPACIENTECRNICO

El Dr. Galn cierra la pgina web de la Erika, saca un espray del cajn,
hace un par de inhalaciones y piensa como la Erika yo tambin he estado
enfermo toda la vida. En efecto, igual que millones de personas, el Dr.
Galn ha sufrido sinusitis crnica. Esta situacin le ha llevado a sentirse
frustrado: tan hbil como soy arreglando huesos piensa -- y tan
impotente en una situacin como la ma, soportando dolor y una respiracin
diicultosa! .

Los antibiticos y los esprays prcticamente ya no le hacen ningn efecto.

Cuando toma el espray los efectos desaparecen, pero a los pocos das se
vuelven a presentar. Hace aos que se someti a una intervencin que le
sirvi de bien poco. Al cabo de medio ao ya volva e encontrarse mal.
 El Dr. Galn recuerda que ya no tienen demasiadas esperanzas. Los
antiestamnicos, las irrigaciones nasales, los esprays, todo sera en vano
Hasta que un colega le habl de un proyecto conocido comoUniversal
Health Infobase. Una web en la que la gente entraba sus periles de salud
mediante un sistema de descripcin estndar. Este sistema serva de base
de datos a una investigacin muy potente.

Dado que la sinusitis va aparejada con otras infecciones alergias,

enfriamientos, reacciones al tabaco, a la contaminacin y otros factores
ambientales, un tratamiento adecuado precisa de muchsima informacin,
precisamente lo que la Infobase solucionaba. All donde los mdicos tenan
que coniar en su experiencia, la infobase aportaba informacin relevante
a gran escala.

El Dr. Galn introdujo su peril en la Infobase, y gracias a la estandarizacin

de los tests descubri que su mismo peril lo tenan 18000 personas ms. De
entre todas ellas, encontr 4000 afectadas de sinusitis crnica. Estas cuatro
mil conformaban un grupo que trabajaba conjuntamente para aprender a
detectar el tratamiento ms adecuado a su enfermedad, aunque como pasa
con otras enfermedades crnicas, no existe un tratamiento deinitivo.

Para resolver este problema se haba formado un comit de voluntarios

que de manera sistemtica y divididos en grupos probaban tratamientos
durante un tiempo determinado e introducan los resultados en la web. La
Infobase funcionaba realmente bien.

En los ltimos aos el Dr. Galn haba hecho algunos descubrimientos

interesantes, como por ejemplo que el 94% de afectados vivan en reas
urbanas en las cuales la contaminacin es un factor negativo y que el 83%
haba detectado que los sntomas empeoraban al cabo de seis meses.

El Dr. Galn devuelve el espray al cajn y abre la web. Cada da dedica

unos minutos al tema trabajando con su grupo. La web le proporciona
herramientas de anlisis muy satisfactorias que la ayudan a sentirse menos
frustrado, a entender las ventajas colectivas de sus descubrimientos y
compartirlos con todos los afectados, como l, de sinusitis crnica.

COMENTARIOS

De la discusin de los casos resulta evidente que se avecinan cambios

radicales en el sector hospitalario (adems de otros no contemplados).

En primer lugar, probablemente, los historiales mdicos pasarn de

las administraciones y los hospitales a ser controlados por los propios
interesados. Igualmente, la informacin ya no ser un patrimonio de los
colectivos profesionales, sino que la red ofrecern muchos recursos para
que las personas investiguen sobre sus enfermedades, entren en contacto
con personas con problemas similares y tomen iniciativas para la mejora
de su salud. Esto implica que una de las fuentes tradicionales del poder
de la profesin mdica (el control de la informacin y el conocimiento) se
erosionar notablemente en el futuro.

En segundo lugar, la coordinacin entre diferentes profesionales y

organizaciones de diferentes pases para ofrecer un servicio concreto a una
persona ser una exigencia bastante normal (por lo menos formar parte
de nuestras expectativas).

En tercer lugar, el uso intensivo de las tecnologas de la informacin

por parte de todos los miembros del hospital que estn en contacto con
el paciente resultar fundamental para ofrecer un servicio correcto y para
alimentar la base de datos del paciente con informacin puntual.

Por ltimo, las ingentes cantidades de informacin y conocimiento

disponibles permitirn desarrollar investigaciones planetarias con la ayuda
de agentes inteligentes. En este contexto, la actividad investigadora del
hospital debe repensarse para adaptarse a ese nuevo escenario.

Si stas son algunas de las posibilidades futuras con las que hay que
contar, parece necesario poner en marcha actuaciones que permitan
anticipar esos cambios de forma favorable. Si bien la reciente implantacin
de una intranet en el hospital permitir avanzar en esa direccin, el
equipo directivo identiica la ausencia de una cultura corporativa propia
y, especialmente, la ausencia del valor de compartir informacin, como
la principal diicultad para avanzar en la direccin deseada. Por ello se
encarga al equipo de Recursos Humanos que elabore una propuesta de
trabajo para implementar iniciativas de gestin del conocimiento que
incluya la deinicin de valores corporativos. Igualmente, estima necesario
introducir oportunidades para el intercambio informal de informacin sobre
los pacientes entre diversos colectivos profesionales y el establecimiento de
una base de datos de buenas prcticas.

ELCASODELAAGENCIACONTABLEPARISIENSE

CROZIER, Michel (1965). El fenmeno burocrtico [Le

phnomne bureaucratique, 1965]. Madrid: Secretara General Tcnica
de la Presidencia del gobierno.

Introduccin

La Agencia Contable parisiense es un establecimiento administrativo

pblico, dependiente del Ministerio de Finanzas y del Parlamento. Es una
gran organizacin que empleaba, en el momento de la encuesta, a 4.500
personas, principalmente mujeres. El crecimiento de sus funciones y la
presin de trabajo han sido muy fuertes, del orden del 10% anual. Por
contra, los efectivos disponibles siempre son insuicientes y existe una
fuerte presin para acabar en el mismo da el trabajo que entra.
 Organizacin
Grupo bsico de 4 personas operando pesadas mquinas contables o
veriicando los clculos. Este grupo bsico, que trabaja de forma autnoma,
se enmarca en un turno (maana o tarde) y trabaja en una sala.

Dos turnos constituyen una seccin de un centenar de empleados, con un

jefe al mando que posee adems una seccin especial con 24 personas que
se ocupan de los casos particulares, de la informacin y de la inspeccin y
control generales.

Existen dos inspectores, uno para la sala y otro para la seccin especial,
adems de 4 vigilantes. Un jefe de seccin est al mando de todo. Cada
conjunto de 10 secciones es dirigido por un jefe de divisin, quien tiene a su
cargo aproximadamente un millar de empleados. El jefe de divisin dispone
de una mecangrafa y de dos asistentes con grados de jefe de seccin. La
Agencia comprende tres divisiones de este tipo, y una cuarta que reagrupa
todos los servicios auxiliares: llegada y salida de correo, nuevas cuentas,
clasiicadores, equipos y suministros, mantenimiento, impresiones, etc. Un
quinto jefe de divisin est tericamente al mando de todo, con un staffde
slo 12 personas, y se ocupa de los temas de personal y de la coordinacin
general. En estas condiciones los mandos poco pueden hacer para variar
un trabajo reglamentado y dependiente de la presin exterior impersonal.
Slo intervenir en disputas, asignacin de personal, etc. Los mandos
intermedios son hombres, as como los encargados de las operaciones de
mantenimiento.

La inluencia del status social

Se puede decir en otros trminos que la satisfaccin en el trabajo de

las empleadas de la Agencia est en funcin de la concordancia entre las
esperanzas suscitadas en ellas por su medio social y la realidad misma o al
menos el prestigio de su trabajo en el seno de la Agencia.

Los dos tercios de las entrevistadas podran ser considerados como

pertenecientes a la clase obrera y el tercio restante cmo perteneciente a
las clases medias. A casi todas las empleadas de orientacin clase obrera
les gusta su trabajo. El 90% de ellas forman parte de las dos primeras
categoras (les gusta mucho o les gusta bastante su trabajo) y ninguna de
ellas de la segunda mitad o de la tercera categora (no les gusta nada su
trabajo). Entre las entrevistadas de la clase media nos encontramos, por
el contrario, ms de la mitad de empleadas descontentas. ()

Aislamiento social y ausencia de camaradera

El 40% de las personas interrogadas nos han declarado no tener amigos

en el establecimiento. Otro grupo del 40% ha reconocido tener amigos en
el establecimiento; pero insisten, al mismo tiempo, sobre el hecho de que
ellas preferiran tener sus amigos en el exterior. El 20% solamente de las
personas interrogadas no ha dado una respuesta verdaderamente positiva
sobre sus camaradas de trabajo y sobre el inters que ellos le aportan. Las
empleadas que tienen muchas amistades tienen muchas ms posibilidades
de querer (sic) su trabajo que sus colegas aisladas.

Los empleados se sienten abandonados y disponen de una solidaridad

muy fuerte pero nicamente negativa: contra la Agencia, contra la direccin
y, eventualmente, contra los sindicatos.

Control

Nuestro razonamiento descansa inalmente sobre la idea de que todos

los miembros de la organizacin tienen una marcada repugnancia por las
situaciones que los colocan bajo el control de los niveles superiores. Desde
esta perspectiva, las reglas y la rutina parecen tener ante todo una funcin
protectora. Es gracias a ella por lo que es imposible a un superior intervenir
en los asuntos de las categoras inferiores. Asegura de este modo una
cierta forma de independencia al personal.

Como nos dice una empleada ya anciana, en general muy hostil a la

administracin y muy crtica frente a sus jefes y a la rutina: No me gustara
otro empleo (e, incluso, si fuera ms joven), no querra cambiar en modo
alguno. Tendra miedo de estar a merced de un jefe . Pp. 69
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WENGER, Ettiene C y William M. SNYDER (2000). Communities of

Practice: The Organizational Frontier, Harvard Business Review January-
February.
NDICE DE ILUSTRACIONES
ILUSTRACIN1. CAMBIODELMERCADOYVELOCIDADDEAPRENDIZAJEORGANIZATIVO .................5

ILUSTRACIN2. NAVEGADORDESKANDIA. ............................................................... 8

ILUSTRACIN3. WEBDEINTERCAMBIODECONOCIMIENTO KNEXA. .................................... 14
ILUSTRACIN4. CONOCIMIENTOTCITOVERSUSCONOCIMIENTOEXPLCITO ........................... 16
ILUSTRACIN5. ARGOTYCULTURAORGANIZATIVA ..................................................... 17
ILUSTRACIN6. ELESPACIODELCONOCIMIENTO (BOISOT, 1998) .................................. 18
ILUSTRACIN7. FLUJOSDELCONOCIMIENTOENELESPACIODELCONOCIMIENTO ...................... 19
ILUSTRACIN8. VALORMXIMOYMNIMODELCONOCIMIENTO ........................................ 20
ILUSTRACIN9. LAPARADOJADELVALORDELCONOCIMIENTO ......................................... 21
ILUSTRACIN10. LATEORADELOSLAZOSFUERTESYDBILESDEGRANOVETTER .................. 25
ILUSTRACIN11. LATEORADELOSAGUJEROSESTRUCTURALESDEBURT(BORGATTI, 1997) ..... 26
ILUSTRACIN12. SITIOSWEBINSPIRADOSENUNMUNDOPEQUEO ................................. 28
ILUSTRACIN13. RELACIONESPERSONALESREGISTRADAS ............................................. 28
ILUSTRACIN14. LACURVALOGSTICADELAPRODUCCINCIENTFICA ............................... 29
ILUSTRACIN15. NETWORKING HOMFILOYHETERFILO ............................................. 32
ILUSTRACIN16. FLEXIBILIZACINDELASESTRUCTURAS .............................................. 35
ILUSTRACIN17. MDULOSDELPROGRAMADEGESTINDELCONOCIMIENTO . ........................ 38
ILUSTRACIN18. RESULTADOSTPICOSAUTODIAGNSTICO ............................................ 45
ILUSTRACIN19. RELACINENTRELOSELEMENTOSDELAPLANIFICACINESTRATGICA.............. 47
ILUSTRACIN20. PLANDEPUESTAENMARCHADELAGESTINDELCONOCIMIENTOENUNAENTIDAD
BANCARIA . ................................................................................................ 51

ILUSTRACIN21. FUNCIONALIDADESDELAAPLICACINDEGESTINDELCONOCIMIENTO ............. 55

ILUSTRACIN22. PUESTAENMARCHADELASPGINASAMARILLAS. .................................. 60
ILUSTRACIN23. FORMULARIODEPGINASAMARILLAS. .............................................. 61
ILUSTRACIN24. EJEMPLODEPGINASAMARILLAS . ................................................... 63
ILUSTRACIN25. CRCULOSDEINTERCAMBIODECONOCIMIENTOYGRUPOSDETRABAJO. ........... 63
ILUSTRACIN26. DIFERENCIASENTRELASCA YOTROSGRUPOSDEDESARROLLOORGANIZATIVO . .. 65
ILUSTRACIN27. EJEMPLOSDEBENCHMARKING . ...................................................... 75
ILUSTRACIN28. CUADRODEMANDOINTEGRAL ...................................................... 80
ILUSTRACIN29. HERRAMIENTAINFORMTICAPARAIMPLEMENTARELCUADRODEMANDOINTEGRAL. 81
ILUSTRACIN30. ESTRUCTURADELNAVEGADORDESKANDIA ......................................... 82
ILUSTRACIN31. INDICADORESDELNAVEGADORDESKANDIA. ....................................... 83
ILUSTRACIN32. GUAPARAELGESTORDELCONOCIMIENTO . ......................................... 85
ILUSTRACIN33. FASESEMOCIONALESDEUNPROCESODECAMBIO ................................... 88
ILUSTRACIN34. FASESDELPROCESODECOMUNICACIN . ............................................ 88
Acerca de los Autores

Jos Luis Molina

E-mail:joseluis.molina@uab.es

Jos Luis Molina es experto en redes sociales y gestin del

conocimiento. Autor del libro El anlisis de redes sociales. Una
introduccin (2000). Profesor invitado del Boston College y de
la Universidad de Florida en el 2002. Actualmente imparte redes
sociales en el doctorado de antropologa social y sociologa de
la Universidad Autnoma de Barcelona.
Artculos destacados de Jos Luis Molina relacionados con el tema:
(2001). Redes de publicaciones cienticas. Un anlisis de la estructura
de coautoras.Sunbelt XXI, Budapest [con Juan M. Muoz Justicia y Miquel
Domenech].
Red y realidad. Aproximacin al anlisis de las redes cienticas. VII Congreso
de Psicologa social de Oviedo2000 [con Philippe Losego y Juan M. Muoz
Justicia].
Lorganigrama informal a les organitzacions. Una aproximaci desde lanlisi
de xarxes socials. Revista Catalana de Sociologia 11 (marzo del 2000) Publicado
en versin inglesa en Connections vol. 14 Spring 2001 (78-91).
Cultura organizativa y redes sociales: una aproximacin metodolgica,
Revista Espaola de Investigaciones Sociolgicas, n 71-72, Julio-Diciembre
1995.
Implantar con xito el teletrabajo en la empresa, Alta Direccin, n 184,
noviembre-diciembre 1995.
Gestionar amb la informtica els cercles socials, Tecno 2000, 1994.

Montserrat Marsal Serra

E-mail: montserrat.marsal.serra@es.pwcglobal.com

Montserrat Marsal Serra es Licenciada en Psicologa Industrial

por la Universidad Autnoma de Barcelona. Es, tambin, Diplomada
en Desarrollo de Directivos por el IESE-Universidad de Navarra.
Cuenta con diez aos de experiencia profesional como consultora
en el mbito de los Recursos Humanos, fundamentalmente en el
rea de gestin por competencias, formacin y desarrollo de
personas.
Desde 1998 ha estado involucrada en el desarrollo de directrices e imparticin
de cursos de RRHH en Masters y postgrados en ESADE, UPF, ICT y UPC.
Durante seis aos fue responsable de formacin y desarrollo en Hewlett
Packard-Barcelona Division.
Actualmente, es Senior Manager en la divisin de Human Resource Consulting
de PricewaterhouseCoopers en Barcelona. Sus reas de investigacin son:
Aprendizaje Organizacional, Gestin del Conocimiento y e-learning.