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Publicao quadrimestral da PricewaterhouseCoopers

Capital Humano
4
O Capital Humano e o futuro

10
Governana em risco

16
Transformao cultural e
gesto de mudanas

30
Os pilares da gesto de RH

Foto de Locao
Ano 1 | n 1 | 2009
Editorial

Reflexes acerca de temas empresariais emergentes

Os fundamentos O tema escolhido


econmicos, regulatrios para iniciar esta srie
e de gesto construdos relacionado com
nos ltimos anos esto Gesto de Pessoas.
sendo postos prova No somente por ser
pela atual crise financeira uma rea estratgica
internacional. Esse para o sucesso e
fato representa uma a sustentabilidade
oportunidade para o Brasil dos negcios, mas
mudar de patamar. Nesse tambm porque o
cenrio vlido ressaltar papel das pessoas
que o pas, assim como na dinmica de
as demais economias resultados e na
emergentes, est sofrendo contribuio de
os reflexos da crise global conhecimento est
com menor intensidade. passando por um profundo processo de
redefinio com vistas a identificar de
Em meio a este cenrio desafiador, modo mais tangvel o que criar valor,
a PricewaterhouseCoopers - Brasil preservar valor e realizar valor.
decidiu criar uma nova publicao
abordando temas de interesse dos Pessoas como ativo genuno e base
lderes empresariais, que vem se de diferenciao so o mais valioso
somar s j produzidas por ns e s bem para que lderes e gestores
vrias outras pesquisas e estudos definam e entreguem uma estratgia
lanados periodicamente por nossa vencedora e sustentvel. Nesse
firma enquanto organizao de contexto, entendemos que os gestores e
conhecimento. Esta nova srie, profissionais de RH precisam preparar-
intitulada Temas Empresariais, se para os novos tempos, adotando uma
tm como objetivo compartilhar postura cada vez mais inovadora, focada
o conhecimento e a experincia em novos indicadores de desempenho
de nossos profissionais em suas e na formao da prxima gerao de
respectivas reas de atuao e lderes que atuem como elementos
estimular o debate e a reflexo verdadeiramente transformadores.
sobre as questes emergentes e Gesto de talentos, transformao
as perspectivas de cada setor e/ou cultural, remunerao, bem-estar e
atividade. governana, bem como depoimentos de
nossos clientes so alguns dos assuntos
abordados nesta primeira edio de
Temas Empresariais.

Boa Leitura!

Fernando Alves
Scio - presidente
PricewaterhouseCoopers - Brasil


PricewaterhouseCoopers
ndice

4 O Capital Humano e o futuro


Um novo modelo econmico, que concilie
estabilidade financeira, maior equidade social e
respeito ao meio ambiente

10
Governana em risco - o que Recursos Humanos
tem a ver com isso?
A efetividade da Governana Corporativa e sua
dependncia de aspectos de difcil tangibilidade
como tica e agregao de valor

16
Transformao cultural e gesto de mudanas
Na agenda central dos lderes, alm de resultados
de curto prazo, espera-se tambm a modelagem
e a execuo das mudanas que viabilizem a
perenidade dos seus empreendimentos

26
Como os lderes devem mudar
para chegar ao futuro
Agilidade, autenticidade, gesto de talentos e
sustentabilidade so os novos quocientes para
o sucesso

40
Maximizando talentos
Por que os executivos deveriam se preocupar com
a prxima crise de talentos, quando j esto s
voltas com os atuais desafios de negcios?

48
Alinhando a gesto do Capital Humano
estratgia: o case da CEMIG
O movimento de consolidao pelo qual o setor
de energia eltrica vem passando no Brasil traz
grandes desafios para as empresas do setor


Temas
56
Bem-estar, sade e produtividade - por uma
nova perspectiva
Uma nova abordagem sobre o tema, tendo em
vista o crescimento das doenas crnicas no
mundo e as ameaas que estas trazem para
pessoas e organizaes

62
A meritocracia avana no Brasil
Pesquisa realizada pela PwC, indica a gesto
de desempenho como prtica cada vez mais
utilizada em grandes empresas no Brasil

68
As novas perspectivas para a remunerao no
cenrio ps-crise internacional
Uma nova onda de mudanas na remunerao
j possvel de ser vislumbrada no cenrio
ps-crise

74
Intercmbios e designaes internacionais
A globalizao da economia e a competitividade
vm exigindo que as organizaes transcendam
suas fronteiras

78
Voc tem as pessoas certas?
Pessoas so um componente-chave para
garantir o sucesso e a sustentabilidade das
organizaes

Os pilares da gesto de RH
Lderes de Recursos Humanos de organizaes
variadas e bem-sucedidas - Alpargatas, Cmara
Americana, Merck e Votorantim Metais - comentam os
30
pilares utilizados para gesto de seus talentos


PricewaterhouseCoopers
O Capital Humano
e o futuro
Por Jacques Markovitch*

Falhas humanas provocaram


a crise global em curso e
somente acertos humanos
podero, depois de recuperar
a confiana nas instituies,
mitigar seus graves efeitos. As
lideranas, sejam na conduo
dos Estados nacionais ou das
empresas, tm pela frente esse
desafio que , sem dvida,
o mais forte apresentado at
agora pelo sculo XXI.
A construo do futuro Esses e outros pioneiros A grande expanso
depender de um modelo tambm viveram tempos de demogrfica do Brasil em
econmico em que prevaleam crise e souberam administr- quase quatro dcadas de
novas regras e novos los com discernimento e viso 93 milhes de habitantes em
princpios. Um modelo capaz de futuro, mantendo seu 1970 para mais de 190 milhes
de conciliar estabilidade compromisso com os destinos em 2008 reclama profundo
financeira, reduo de do Pas. Hoje, o panorama conhecimento de suas
iniquidades sociais e respeito da economia mundial vem se realidades socioeconmicas
natureza. Como promover deteriorando crescentemente. e dinmicas regionais. Trata-
o desenvolvimento em nosso Tornou-se evidente e, s vezes, se de entender no s as
Pas combinando essas dramtica, a desacelerao transformaes dos mercados,
prioridades? Como preparar as das atividades que parecem mas tambm as razes da
novas geraes para responder fora de controle. Essa crise, no evoluo empresarial e
aos anseios de nossa entanto, oferece oportunidades social de cada regio e suas
sociedade? O que nos ensinam significativas para assentar especificidades culturais.
os pioneiros e empreendedores as bases de uma nova forma
que revolucionaram a de crescimento capaz de As geraes que sucederam
economia? transformar a sociedade. os desbravadores tm pela
frente outros reptos. A segunda
Sejam quais forem as H um horizonte repleto de metade do sculo XX passou
respostas, o capital humano desafios. O principal deles a requerer dos gestores
estar no centro de seus construir um novo ciclo de a aguada sensibilidade
contedos. Roberto Simonsen, desenvolvimento, com base da dinmica internacional.
Luiz de Queiroz, Ramos de em uma slida arquitetura Alm do domnio de idiomas
Azevedo e Julio Mesquita financeira internacional, e de modernos meios de
so alguns entre vrios enraizado em tecnologias comunicao, espera-se
atores da saga do nosso limpas e na diversificao das deles uma vivncia maior no
desenvolvimento econmico e fontes de energia, com nfase ambiente externo para que
cultural. Eles compreenderam no uso de fontes renovveis. compreendam os embates
cedo a importncia do fator As lies de crises passadas e de interesses entre pases
humano na construo do da ao dos pioneiros mostram e a diversidade cultural que
futuro de um pas. O Servio que possvel sair de uma caracteriza a sociedade
Nacional de Aprendizagem recesso diminuindo riscos humana.
Industrial, a Escola Superior estruturais e desencadeando
de Agricultura Luiz de Queiroz, uma onda de investimentos
a Escola Politcnica e a para criar economias mais
Universidade de So Paulo seguras, mais limpas e mais
so seus legados ou de suas inclusivas. Nesse quadro, as
famlias. Essas perguntas lideranas atuantes ou em
foram respondidas com processo de formao tero um
a criao de instituies grande papel a desempenhar.
dedicadas a capacitar a
juventude para liderar os
avanos em direo ao
amanh.


Temas
Cabe a esses talentos
emergentes atualizar
continuamente os
conhecimentos adquiridos e
formar novas mentalidades
nas empresas ou instituies
em que atuam. Alm disso,
preciso ter em mente
que a inovao, por sua
prpria natureza, no uma
prtica estanque adotada
simplesmente no incio de um

Foto: Arquivo pessoal


ciclo para marcar diferena com
a gesto anterior. Ela deve ser
uma preocupao de todas as
horas no ambiente de trabalho.
A competncia para selecionar
e absorver conhecimentos em Jacques Markovitch: Acertos humanos podero mitigar os efeitos da crise
contnua expanso, combinada
com a habilidade de repassar A pesquisa cientfica em
saberes adquiridos, tornou-se nossos laboratrios exige mais
um importante fator distintivo investimentos, certo, mas
no universo profissional do o Brasil j pode se orgulhar
nosso tempo. dos feitos da Embrapa e da
tecnologia de biocombustveis
O Brasil poder ser, em 2020, ou de prospeco em guas
mesmo sofrendo parcialmente profundas, alm dos milhares de
as consequncias da crise doutores formados a cada ano
global, o dcimo mercado em suas universidades pblicas.
consumidor do mundo em
decorrncia da elevao do A educao bsica visivelmente
Produto Interno Bruto e da precria, sim, porm apresenta
renda mdia. Nesse aspecto, sinais animadores. J dispomos
entre as grandes economias de um fundo especial para a
emergentes, somente a valorizao do magistrio e, pela
China ultrapassar nosso primeira vez, foram fixadas metas
Pas. Teremos um ritmo de de resultados. Esse um dos
crescimento menor do que fatores que far a escolaridade
o obtido em 2008, porm mdia dos brasileiros, na dcada
ainda maior do que o previsto vindoura, crescer de 7,4 anos
para outras economias do para 9,3 anos.
planeta. Temos, no entanto,
um longo caminho a percorrer.
necessrio aliviar a carga
tributria, pendncia histrica,
e disciplinar com mais rigor os
gastos pblicos.


PricewaterhouseCoopers
Essa crise, no entanto, oferece oportunidades
significativas para assentar as bases de
uma nova forma de crescimento, capaz de
transformar a sociedade.

No fiquemos nos dados para responder, nessa crise,


quantitativos. Sublinhemos aos desafios enfrentados
a urgncia de um mapa por empresas, instituies
estratgico, algo ainda no pblicas e organizaes
definido com nitidez pelas no governamentais. Alm
esferas de poder e pelo setor da experincia vivida da
produtivo. Para isso, preciso realidade brasileira e do
lembrar que na base de todos convvio com a diversidade no
os bons resultados est o cenrio internacional, outros
capital humano. As pessoas saberes pautam a agenda dos
representam o capital mais dirigentes e determinam as
importante na administrao. prioridades para a formao
Por trs de qualquer grande de gestores, apontadas em
negcio, h sempre grandes sntese a seguir:
personagens, na acepo
substantiva da expresso, no Capacidade de identificar,
importando sua notoriedade priorizar e gerir riscos,
pessoal. H indivduos incluindo riscos econmicos,
potencialmente valiosos em polticos, sociais e
qualquer estrutura que ainda ambientais.
no foram resgatados do
anonimato. O olhar de um Conhecimento da
bom gestor poder descobri-lo dinmica setorial ou da
a encorajar seu crescimento mesoeconomia para atuar
profissional. de forma articulada sobre a
competitividade setorial.
Administrar, no Brasil de
Habilidade de induzir a
hoje, uma atividade que
inovao tecnolgica e
exige igual competncia
organizacional para elevar a
qualidade e a quantidade de
resultados.


Temas
Aptido para gesto preciso ainda tornar carreiras Isso exige que cada um
de pessoas tendo, tcnicas - como a engenharia deles abrace com o mesmo
por fim, o elevado e a computao - cada vez entusiasmo seu papel de
desempenho da empresa mais atraentes, o que ser dirigente e de inspirador de
e, simultaneamente, a uma forma de responder s lideranas aptas a solucionar
conciliao do projeto carncias de infraestrutura, problemas, trabalhar em
profissional com o projeto de como a abertura ou melhoria de equipe, resolver conflitos,
vida de cada colaborador. corredores para a exportao, empreender e inovar. Tal
ou desafios sociais como empenho dotar o Pas
Viso que possibilite servios de saneamento e de novos quadros para a
harmonizar competitividade, oferta de moradias seguras gesto de recursos escassos
reduo das desigualdades para todos. engajados na reduo da
sociais e promoo da turbulncia existente, rigor
sustentabilidade ambiental. No Brasil, a necessidade de econmico, bem-estar coletivo
enfrentar os efeitos da crise e preservao da natureza.
Sociedades em requer dos profissionais Sero esses jovens lderes
desenvolvimento demandam e seus formadores firme os personagens principais da
lideranas dispostas a agir no comprometimento para histria empresarial brasileira
presente, mas voltadas para transformar anseios em no sculo XXI.
os dias vindouros, imbudas projetos e projetos em
da percepo de que poder e resultados. Como nossos
conhecimento so meios para pioneiros, atores da saga
viabilizar resultados pautados do nosso desenvolvimento * Jacques Markovitch professor e
por valores humanos. econmico e cultural,
ex-reitor da Universidade de So
Paulo. Autor da trilogia Pioneiros
eles devem comprovar a & Empreendedores A Saga
Em relao aos jovens importncia da iniciativa do Desenvolvimento no Brasil,
profissionais, cabe s individual associada ao Para mudar o Futuro: Mudanas
empresas desafi-los, trabalho em grupo na
Climticas, Polticas Pblicas
compens-los e motiv-los, e Estratgias Empresariais,
construo e mesmo na Crescimento Econmico e
levando cada um deles a antecipao do futuro. Distribuio de Renda no Brasil
superar expectativas e forjar (org.), entre outros.
identidades empreendedoras.


PricewaterhouseCoopers
Governana em
risco - o que
o RH tem a ver com isso?

Por Federico Servideo, Luiz Viotti e


Olga Colpo*

Os maiores marcos de uma empresa sua integridade, seu


relacionamento com fornecedores, clientes e funcionrios, seu
comportamento ambiental e seu papel na sociedade fazem parte
integrante de sua sade, de suas perspectivas de crescimento e do
valor de sua marca. A complexidade e a integrao dos mercados,
bem como a segurana requerida pelos investidores e acionistas de
que potenciais riscos esto sendo consistentemente monitorados,
tornam cada vez mais relevante o papel da Governana Corporativa.
O conjunto integrado de Os conselheiros necessitam No lado cara, encontram-
princpios, prticas de gesto, melhorar sua conexo com se aspectos de mais
sistematizao de controles a estratgia e garantir que o difcil tangibilidade, como
e do processo de prestao modelo de governana adotado aqueles relacionados a
de contas constituem o se encaixe com o modelo de tica, valor, integridade
arcabouo central da boa gesto usado na empresa. de conduta, presso que
Governana Corporativa. Muitas vezes falta clareza nos os conselheiros exercem
Para sua modelagem, tem mandatos expedidos para a sobre os executivos para
sido largamente incentivada alta administrao, o que gera a melhoria de resultados
a observncia de quatro um inevitvel desalinhamento e forma, profundidade
princpios bsicos: a das expectativas. Infelizmente, e transparncia com a
transparncia na forma de poucas empresas tm dedicado qual a diretoria executiva
tratar e divulgar informaes a ateno necessria para essa presta as informaes e
relevantes, a equidade no integrao, que hoje representa esclarecimentos para o
tratamento concedido s um elo perdido procura de Conselho.
diversas partes interessadas, resgate urgente.
a inexorvel clareza quanto Somente a simbiose entre
s responsabilidades e A efetividade e a prtica do esses dois lados que de fato
a consequncia por atos modelo de governana poder estabelecer um novo
impostos a conselheiros e convertida em uma valiosa padro de comportamento
administradores e, num contexto moeda nica. e estimular conselheiros,
mais amplo, a estruturao gestores e colaboradores
de princpios e regras que No lado da coroa, a forjarem uma cultura
assegurem sustentabilidade encontram-se os aspectos vencedora e comprometida
na interao entre as esferas mais tangveis, como: o com a sustentabilidade em seu
econmica, social e ambiental. compliance com todos os sentido mais profundo.
requisitos legais e com as
Boas prticas de Governana prprias normas internas Os fatos econmicos recentes
Corporativa definem claramente das organizaes, as sinalizam para a necessidade
papis e responsabilidades instncias de gerenciamento de reviso de todo o modelo
dos membros do Conselho de riscos e controles, as de negcios contemporneo
- que so quem representa aladas, e a vital integrao e, mesmo circunscrevendo o
os acionistas. No entanto, os e alinhamento entre trs contexto para nossa realidade
instrumentos capazes de captar grupos de indicadores- nacional, podemos afirmar com
as expectativas dos prprios chave: (1) os usados segurana que, no mnimo,
acionistas ainda esto pouco para prestao de contas as empresas precisam rever
consolidados. Usualmente, os para o Conselho, (2) os a forma como gerenciam
conselheiros concentram-se, cotidianos de gesto usados os riscos de negcio a que
fundamentalmente, na anlise pela diretoria executiva e esto expostas, focando,
do macrocontexto econmico, (3) aqueles utilizados no principalmente, na reviso de:
dos aspectos legais, dos processo de avaliao e
marcos regulatrios e na recompensa dos gestores.
interpretao da prestao de
contas que a alta gesto da
empresa apresenta.

12
Temas
Deve se destacar a necessidade de
um melhor alinhamento entre diversos
elementos de gesto, monitoramento
e controle.

limites de aladas Exemplos comuns de no Para sermos mais explcitos,


(principalmente aqueles alinhamento: decises descuidar do lado humano
para realizao de estratgicas que no so da governana configura um
operaes comerciais e refletidas e no alimentam risco estratgico que pode ser
financeiras); o processo de avaliao evidenciado em algumas das
corporativa de riscos ou seguintes lacunas existentes
contedo e forma pela qual que no geram informaes nas organizaes:
a diretoria executiva presta relevantes para a elaborao
contas ao Conselho; dos oramentos empresariais 1. Falta de alinhamento
nem tampouco para a definio entre cdigo de tica e
indicadores e metas para das metas e dos compromissos modelo de avaliao e
concesso de remunerao dos altos executivos. premiao do desempenho.
varivel aos executivos. Algumas organizaes
E o que recursos humanos tm excelentes cdigos de
Deve-se destacar a tem a ver com isso? tica, mas seu uso interno
necessidade de um Recursos Humanos tem ineficaz. As empresas
alinhamento melhor entre tudo a ver com a forma com precisam ter instrumentos
diversos elementos de gesto, que a gesto feita, com o mais efetivos para
monitoramento e controle. Em estabelecimento de indicadores assegurar que o cdigo de
particular a integrao entre de premiao e de como os tica seja letra viva e ter
planejamento avaliao valores organizacionais so uma forma adequada de
de riscos oramentos vividos. Assim, devem ter a avaliar o alinhamento entre
balanced scorecards setoriais responsabilidade de liderar ou o comportamento e o estilo
e individuais. de ser um importante ator para de atuao da liderana
forjar o lado cara dessa nova com seus princpios de tica
moeda. e valor.

13
PricewaterhouseCoopers
2. Falta de um adequado Nossos valores, nossas 5. Falta de garantia de
arcabouo de gesto para normas e nossas polticas sucesso. Estudos globais
apoiar gestores a caminhar so aderentes a essa mostram que metade
com maior fluidez. Apesar cultura? Ser requerido, dos CEOs deixar os
da maturidade dos sistemas maior parte das empresas cargos em dois anos e
de planejamento estratgico que querem ter sucesso no cerca de 40% a 70% de
e operacional, as empresas futuro, conduzir um novo todos os altos executivos
precisam assegurar que projeto de transformao globalmente estaro aptos a
os relatrios de gesto cultural. se aposentar nos prximos
contenham os principais cinco anos.2 As empresas
indicadores estratgicos e 4. Falta de sustentao precisam planejar com
no apenas os contbeis para o crescimento e antecedncia, identificar
e financeiros - usual ter para a ordem econmica. e formar futuros lderes
a informao financeira Em 2009, cerca de 97% melhores dos que os atuais.
descolada do Balanced dos CEOs acreditam
Scorecard ou de outros que ter e reter talentos 6. Falta de reteno
importantes indicadores sua principal fonte de de pessoas de alto
setoriais. vantagem competitiva para desempenho. Muitas
sustentar o crescimento organizaes perdem
tambm vital a existncia dos negcios no longo pessoas essenciais para
de fruns apropriados para prazo. Em 2008, 67% concorrncia e mercado.
fazer a anlise desses dos lderes de negcios O custo de reposio
dados e projetar impacto, estavam preocupados muito alto, e, mesmo em
de acordo com os limites por no contarem, em um clima adverso, difcil
de riscos e as aladas suas organizaes, com encontrar pessoas de alto
previamente definidos e os talentos certos para desempenho. necessrio
vetores de competitividade. poderem colocar em prtica um novo patamar de desafio
os planos de negcios e de desenvolvimento para
3. Falta de projetos estratgicos1. As empresas motivar e reter pessoal de
consistentes para assegurar precisam alinhar as alto desempenho.
o desenvolvimento de uma estratgias de negcios e
cultura de alto desempenho, de pessoas para ter certeza
de melhoria contnua e de que contam com os
com foco no triple bottom talentos necessrios para
line. Os desafios de atingir seus objetivos agora
superao, de sobrevivncia e no futuro.
e de competitividade
da nova ordem mundial
requerem, sem dvida,
aes emergenciais, mas
Recursos Humanos tem
principalmente uma nova tudo a ver com a forma
resposta questo Que
cultura ns queremos ter, com que a gesto feita,
estimular e construir?
com o estabelecimento de
indicadores de premiao
e de como os valores
organizacionais so vividos.

14
Temas
7. Falta de adequada direo 9. No eliminao das pessoas
proveniente do conselho de mau desempenho. Essas
de administrao. Metade pessoas podem no s
dos especialistas em minar a produtividade, mas
talentos dizem que no tambm corroer a motivao
fcil assegurar que a alta de seus colegas de alto
administrao mantenha desempenho. No entanto,
questes de pessoal no a maior parte de estudos e
topo de suas agendas.3 pesquisas de clima indicam
preciso que os lderes que o desempenho inferior
sejam ativos para envolver, em suas organizaes
inspirar, formar e colocar o no adequadamente
tema pessoas no topo da administrado.
agenda de negcios.
Sintetizando, em nossa
8. Falta de apoio efetivo. opinio, pessoas esto no
Muitas empresas gerenciam centro dos acertos e dos erros
o risco de perda de talentos e sero elas as responsveis
de maneira reativa, e muitas pelo sucesso de hoje e pela
absolutamente no o fazem. construo do amanh. O
As empresas precisam arcabouo que sustenta o
entender e mensurar que futuro dos negcios e o futuro
uma gesto no eficaz de das pessoas, assim como a
seus recursos humanos efetividade das instncias de
pode afetar os negcios e governana e de gesto de
deve tratar os problemas negcios, forjado por valores,
de maneira sistemtica e princpios, carter, moral e
proativa. competncias. E essas so
questes fundamentais para a
gesto dos recursos humanos!

* Federico Servideo, scio lder da rea


de Governana, Riscos e Compliance na
PricewaterhouseCoopers - Brasil
Luiz Viotti, scio lder da rea
de Finance and Accountancy da
PricewaterhouseCoopers - Brasil
Olga Colpo, scia lder da rea
de Organizao, Gesto de
Mudanas e Recursos Humanos da
PricewaterhouseCoopers - Brasil

1
PricewaterhouseCoopers 11th and 12th Annual Global CEO Survey (maro de 2009; abril de 2008).
2
PricewaterhouseCoopers Talent management trends and good practice (outubro de 2007).
3
Make Your Company a Talent Factory in Harvard Business Review (junho de 2007).

15
PricewaterhouseCoopers
Transformao
cultural e gesto
de mudanas
Por Olga Stankevicius Colpo*
O eterno desafio de competir
pelo futuro faz com que a maior
parte das organizaes passe por
dois tipos distintos de mudana:
tranformacional e incremental
Na agenda dos executivos, integrao ps-fuso e as pessoas ajam no dia-a-dia.
duas questes crticas alteraes significativas no Valores e crenas constituem
fazem-se permanentemente relacionamento com cliente. a base principal que influencia
presentes: Todas essas mudanas, o comportamento dirio dos
para serem efetivas, indivduos e das organizaes.
O que precisa ser feito para requerem um processo de Por exemplo: eles direcionam
garantir competitividade transformao cultural. a forma como as pessoas so
e diferenciao hoje e no recompensadas (coletivamente
futuro? Mudanas incrementais ou individualmente) ou como
usualmente so so encorajadas a pedir ou no
Como implementar com necessrias para permisso antes de assumirem
sucesso os requeridos melhorar a competitividade riscos. A cultura visvel em
processos ou projetos de e o diferencial, adaptar- toda a organizao mediante
mudana? se ao mercado, s artefatos e manifestaes,
inovaes tecnolgicas, s como padres de desempenho,
Entender e analisar o contexto demandas de clientes e s cones, mitos e estrias, rituais,
organizacional e seu sistema necessidades de maiores tradies, a linguagem que
de negcios propicia um bom margens, produtividade, as pessoas adotam e a forma
insight se o nvel requerido de qualidade, competncias como os relacionamentos so
mudana transformacional ou etc. Esse tipo de mudana encorajados a se desenvolver
incremental. geralmente requerida em etc. A cultura de uma empresa
ciclos de dois a cinco anos. pode impulsionar ou restringir
Mudanas as mudanas, por isso as
transformacionais1 Elementos de Cultura empresas precisam escolher
demandam um grande que atributos devem ser
processo de transformao
em Processos de
reforados, abandonados,
de negcios e, usualmente, Transformao
embutidos ou forjados em
necessitam de coragem sua cultura para conseguir
para reescrever a histria De modo simplificado,
prontido, agilidade e a
da empresa e de seu podemos definir cultura como
inovao requerida para o
posicionamento no mercado a combinao entre valores e
sucesso.
ou coragem para mudar crenas que do a direo,a
substancialmente a forma energia e o impulso para que
como as pessoas trabalham,
visando a atingir patamares
distintos de resultado, A cultura de uma empresa
comprometimento e valor.
Esse tipo de transformao pode impulsionar ou restringir
envolve aspectos como
mudanas no modelo de as mudanas, por isso as
negcios ou na estratgia,
redesenho organizacional
empresas precisam escolher
substantivo, reduo de
custos em larga escala,
que atributos devem ser
reforados.

1 Que usualmente aconteciam a cada uma ou duas dcadas. Na atual mudana de paradigma, talvez apenas
para cerca de 20% das organizaes no seja necessrio conduzir uma transformao nos prximos dois anos.

18
Temas
Uma empresa best in class sempre est simplificando, otimizando ou transformando
suas operaes. Pode no ser to fcil explicitar as diferenas entre o que
transformao de negcios, simplicao ou melhoria. Aspectos relacionados
complexidade, amplitude e ao impacto na cultura propiciam uma viso razovel do
tempo necessrio e dos riscos a serem mitigados ao longo do percurso.
Mapa do contexto organizacional. O que melhorar? O que transformar?

Direo e Fatores de Identidade Fatores Operacionais Desempenho Organizacional

Ambiente Misso/Viso/
Vetores Impactos
Modelo de
Externo Objetivos de Negcios e
Processos Processos de
Gerenciais Negcio
Negcio Estrutura Core Competencies Rentabilidade
Clientes Organizacional Produtividade Receita
Competidores
Clima nas unidades de Utilizao
Fornecedores Planejamento trabalho ROI/EVA
de Negcios
Tecnologia Motivao da fora de ROCE
Estrutura da trabalho Market share
Indstria Liderana e Gesto da Capacidade de
Tecnologia Fidelizao de
Governana Informao
Mercado Mudana clientes
Financeiro Desempenho individual
Infraestrutura Imagem da empresa
Mercado de Novos produtos e
Gerencial Competitividade em
Trabalho inovao custos
Regulamentao Tempo para Gastos relativos com
Legislao processamento das P&D
Comunidade transaes
Estratgias Valores e Custo relativo de
Meio Ambiente Corporativas Cultura Pessoas Custos pessoal
e de Negcios Organizacional Etc. Pipeline de talentos
Etc.

Feedback

O efeito da cultura no desempenho competitivo construdo


em vrios
rios n
nveis e tem impacto nas decises,
nos comportamentos e na performance.

Modelagem
Cria e reflexo reforam a
Criao
cultura Manifestaes
Contedo e manifestaes Impacto
da cultura Impacto nas
interaes
Atitude da Liderana organizacionais

Clima Resultados
Medidas de performance Efeito nos resultados de
Normas negcio
Prticas de recursos
humanos Smbolos Comportamento
Performance
Viso, propsito e Filosofia Decises
estratgia
Valores
Estrutura
Crenas
Contexto competitivo

Fonte: The Paradox Principles, The PwC Change Integration Team, Irwin.

19
PricewaterhouseCoopers
Competitividade e Gesto Lio aprendida competitividade,
de Mudanas
diferenciao e inovao algo
Em um mundo de contradies,
adversidades e oportunidades que se conquista estruturamente,
e, em uma escala de
complexidade nunca vista,
no acaso.
gerar e sustentar valor do
negcio a expectativa Podemos dizer que Enquanto o que precisa ser
central de todos acionistas, responsabilidade central dos feito facilmente entendvel e
investidores e executivos. lderes, alm de entregar usualmente tem lgica e bom
Para tanto, parece que resultados no curto prazo, senso, o que deixa marcas
existe uma concordncia modelar e gerenciar as positivas ou negativas o como
quase que tcita quanto aos mudanas requeridas para implementamos uma deciso.
componentes que precisam assegurar a sustentabilidade Gerir mudanas fundamental
estar presentes para que a e obteno de resultados para assegurar: (1) o sentido
tal gerao e sustentao de diferenciados a longo prazo. de responsabilidade e
valor efetivamente acontea. Esse o caminho mais comprometimento das pessoas
Do lado hard ou pragmtico, genuno a ser trilhado, em que para com a mudana em curso
podemos colocar o mercado, gerir a migrao presente- ou a ser efetuada, (2) que a
o cliente e a concepo do futuro passa a ser o tema mais melhoria implementada seja
negcio - que envolve toda importante na vida profissional sustentvel e mensurvel e
a estratgia, a estrutura e a de todos os executivos e um (3) melhora da capacidade
gesto. Do lado soft colocam- pilar central da competitividade para obter mudanas futuras.
se as competncias da empresarial. Resumindo, preparar a
equipe e a capacidade de organizao e as pessoas para
liderana para alinh-las na nessee contexto de negcios responder com maior prontido
direo correta a fim de obter que a gesto de mudanas e assertividade os desafios
resultados diferenciados. definida como o processo cotidianos.
de alinhamento das pessoas
e da cultura organizacional, Mudanas organizacionais
com as mudanas requeridas so complexas em virtude
no mbito da estratgia, da da interdependncia entre os
estrutura, dos sistemas e dos stakeholders, a empresa, as
processos de uma organizao. pessoas e o requerido suporte
Quando se fala em gesto tecnolgico. Muitas vezes, uma
de mudanas, o que faz a mudana em um aspecto afeta
diferena no apenas o que uma ou mais dessas outras
precisa ou deve ser feito, e sim, dimenses.
o como.

20
Temas
Criando a Estratgia da Mudana

Para a maior parte das organizaes, a mudana se d por meio de um nmero


de diferentes projetos que acontecem simultaneamente, podendo ou no ter
grande conexo ou interdependncia entre si. Quando estes esto conectados
entre si e fazem parte de uma mesma arquitetura, o componente fundamental
para um processo de transformao est presente. A arquitetura do portflio
de projetos necessrios para obter transformao ou mesmo maior eficcia ou
eficincia, envolvem usualmente o seguinte:

Determinar o balanceamento adequado dos Assegurar consistncia entre as


investimentos entre iniciativas, programas metodologias usadas para gerenciar
e projetos que viabilizam o atingimento da projetos e demais ferramentas
estratgia e dos objetivos de negcios. organizacionais, incluindo aspectos de
negcios e tecnologia.
Definir e acordar as prioridades relativas
entre as iniciativas distintas baseando- Focar a organizao e a liderana na
se tanto naquilo que um imperativo de seleo das iniciativas estratgicas
negcios nos curto e longo prazos, quanto na chave para garantir entrega, tempo e
capacidade de resposta da organizao. oramento.

essencial tambm construir uma viso robusta sobre a mudana a ser


conquistada e os resultados a serem atingidos, articulando, assim, todos nessa
direo, para gerar o esforo, a motivao, o direcionamento e o alinhamento
coletivo de todos direta ou indiretamente afetados pela mudana.

Entender o nvel de prontido para a mudana significa saber o quo equipada


est a empresa, entender as barreiras, as oportunidades e os direcionadores
da mudana. Prontido significa ainda ter uma forte liderana e patrocnio,
sem os quais o sucesso invivel. Mas vital reconhecer que os lderes
tambm precisam ser orientados, treinados, aconselhados e ter arcabouos
tcnicos, conceituais e pragmticos para pilotar com maior eficcia o processo
de passagem.

21
PricewaterhouseCoopers
Gerenciando, Alinhando e Viso: necessrio ter uma Comunicao e Compromisso:
Sustentando a Mudana clara viso de onde estamos necessrio monitorar
e por qu e a direo para constantemente os ambientes
Mudana sempre um onde queremos ir e por qu; interno e externo, os grupos de
processo de transio entre em qual dimenso de tempo, poder, trabalhar com situaes
uma situao atual e uma com que recursos, quais riscos ambguas, comunicar com
situao almejada futura. Para queremos correr. clareza e fazer, se necessrio,
percorrer esse processo, alguns ajustes de rota, dando
A viso deve ser compartilhada s pessoas identidade no
necessrio atentar para as e de uma grandeza maior do
dimenses organizacional trabalho e forjando caminhos
que as possveis resistncias. para gerar compromisso com o
e pessoal. A mudana
organizacional usualmente que precisa ser implementado.
Necessidade: preciso que a
quantificvel e passvel de mudana seja um imperativo e Recompensa: uma mudana
verificao e at mesmo de que a situao atual no seja bem sucedida requer que seja
previso, podendo, portanto, uma opo. Uma das principais dado o devido reconhecimento
ser planejada e controlada com funes de um lder criar o s conquistas e aos progressos
maior facilidade. desconforto com o status quo. e que sistemas diferenciados
de recompensa e educao
Contudo, mudanas individuais Ferramentas, Recursos sejam estruturados em cima de
so imprescindveis, sem elas e Medio: Metodologia, indicadores adequados, logo,
as mudanas organizacionais conhecimento, experincia, medir uma necessidade.
no acontecem. Mas estas capacitao tcnica e
so mais complexas e no independncia so alguns dos Patrocnio: Uma mudana
podem ser controladas e nem fatores crticos de sucesso no acontece sem um efetivo
quantificadas com preciso. para planejar e implementar patrocnio e muitas vezes
Esse fato demanda dos mudanas. A agenda da requer a alocao de equipe
gestores uma complexidade mudana necessita afetar as especializada (agentes de
adicional. decises a serem tomadas. mudana) para apoiar e facilitar
A mudana necessita ser o processo e fazer com que as
A frmula de sucesso de mensurada, institucionalizada coisas aconteam.
uma mudana bem sucedida e integrada nos diversos
a combinao de seis mecanismos de gesto.
elementos, que envolvem
desde a estratgia, at
desenvolvimento e gesto
de pessoas e efetividade na
execuo:

MBS = V + N + F + C + R + P
Processos de mudana
acontecem e acontecero a cada
dia, mas todas as empresas
passam por ciclos que requerem
mudanas corriqueiras.

22
Temas
Resistncia e compromisso Empresas de ponta, tanto nos Estados Unidos quanto
oscilam ao longo do tempo na Europa, estimam que gastam 10% a mais e tm
em funo de expectativas e
prontido individual e tambm
10% menos de resultados em funo de no terem
da efetividade do processo de uma fora de trabalho gil e flexvel.
comunicao e educao.
PwC, Key Trends in Human Capital -
Mudanas, mesmo que A Global Perspective 2006
tenham naturezas estruturais,
estratgicas ou tecnolgicas,
no acontecem sem envolver
aspectos culturais e humanos.
Estudos e depoimentos de CEOs acreditam que a carncia de competncias-
CEOs mostram o genuno
impacto das pessoas no
chave uma das grandes ameaas ao crescimento de
desempenho e na vida das negcios, com o risco de recesso econmica e super-
organizaes. regulamentao. A dimenso de pessoas a nica que
as empresas podem controlar.

PwC, 11th Annual


CEO Survey 2008

97% dos CEOs globais e 100% dos CEOs brasileiros


dizem que ter e reter talentos-chave a maior fonte de
vantagem competitiva para sustentar o crescimento de
negcios ao longo do tempo.

PwC, 12th Annual


CEO Survey 2009

23
PricewaterhouseCoopers
Lies Aprendidas

Processos de mudana acontecem e acontecero a cada dia. Mas todas as empresas


passam por ciclos que requerem mudanas menos corriqueiras que as do cotidiano.
nessa circunstncia em que um bom programa de gesto de mudanas geralmente
a diferena entre o sucesso e o fracasso. Algumas das lies aprendidas ao longo dos
anos em processos de gesto de mudana so extremamente simples, por isso mesmo
nem sempre respeitadas, e servem como um alerta adicional:

1. Nenhum Presidente, Diretor, Consultor 6. Aspectos polticos e barreiras culturais


ou metodologia faz milagres quando a so as maiores dificuldades a serem
mudana, alm de ser um imperativo transpostas.
de negcios, no se tornar tambm um
imperativo individual para pelo menos um 7. Quando a mudana requerida
tero da populao envolvida. diametralmente oposta cultura da
empresa, necessrio mudar a cultura
2. Se a mudana no tiver um Patrocinador ou a mudana. Num choque entre
(que na maior parte das vezes o cultura e mudana, usualmente a
Presidente), nada acontece. primeira vence.

3. Se a empresa tiver conhecimento, 8. Num processo de mudanas, o que


experincia, metodologia e recurso de gera maior marca negativa, o que
tempo alocado, ela pode mudar sozinha prevalece no o que a empresa faz,
sem apoio especializado (make or buy). mas sim como ela faz. Tratar pessoas
com dignidade e transparncia forja
4. Muitos grupos internos tm competncia uma cultura organizacional fortalecida.
para efetivar mudanas, mas nem sempre
so legitimados pela empresa, entre 9. verdade afirmar que projetos de
outros por no terem independncia transformao obrigam os executivos
ou por no terem sido adequadamente a tomar decises dolorosas, que
capacitados para serem agentes de usualmente j eram sabidas, mas
mudana. ocultadas ou postergadas.

5. A rotina do dia a dia, as justificativas 10. Quanto mais cedo comear, mais tnue
verdadeiras, a soberba ou a resignao ser a dor da mudana. A mudana
so os maiores entraves para os deve ser um imperativo de negcios,
processos de transformao. e a dor de manter o status quo deve
ser maior do que a dor do medo da
mudana e do desconhecido.

24
Temas
Concluso

Como dizem os mestres da administrao, o principal papel da alta administrao


o de gerenciar o presente, esquecer seletivamente o passado e reabastecer-
se para o futuro. nessa construo de futuro em que a mudana acontece e a
sustentabilidade e a perenidade de negcios depende de seu sucesso.

Assim, fazer com que a mudana acontea e perdure s possvel quando uma
necessidade de negcios gera uma estratgia de negcios e ao mesmo tempo
uma estratgia de pessoas, e essa arquitetura e operao vai gerar o requerido
impacto.

Trs pilares fazem com que a mudana acontea e perdure: (1) Reforar os
diferenciais existentes base da sustentao; (2) Focar na obteno de resultados
- para garantir os benefcios; e (3) Celebrar e partilhar as conquistas - para garantir
o envolvimento. Precisamos aprender a conduzir as mudanas por meio das
pessoas e no gerenciar as pessoas atravs da mudana.

Todos podem introduzir e iniciar mudanas com uma facilidade relativa.... Mas que
esse no o verdadeiro teste ...

o veredito dado pelos funcionrios e pelos clientes sobre sua habilidade de lev-
los com voc que o tornam um vencedor ou um perdedor no jogo da mudana!

* Olga Colpo, scia lder na rea de Organizao, Gesto de Mudanas e


Recursos Humanos da PricewaterhouseCoopers - Brasil

25
PricewaterhouseCoopers
Como os lderes
devem mudar para
chegar ao futuro
Por Karen Vander Linde, Luciana Espsito e Xavier Sabadell*
Lderes empresariais de sucesso precisam tornar suas
organizaes mais geis e flexveis, menos hierrquicas
e mais integradas em suma, melhor organizadas para
capturar e entregar valor. Indicadores como agilidade,
autenticidade, gesto de talentos e sustentabilidade
agregam um novo diferencial ao desempenho de negcios.
Uma estrutura de liderana diferenciada que defina os
quocientes de sucesso prov diretrizes de como liderar e
moldar as organizaes no futuro.
Lderes tero de Autenticidade vital em Significa incluir
demonstrar um conjunto um ambiente de negcios responsabilidade social nos
em transformao. Lderes processos e procedimentos
diferente de precisam dar maior clareza e assumir responsabilidade
comportamentos articulando a viso e pelo impacto das decises
traando um retrato do futuro. de negcios sobre a fora de
Lderes que apenas adaptam Com tantas variveis em trabalho e as comunidades.
suas estratgias, num ambiente transformao, eles precisam Demanda analisar sempre o
em constante transformao, liderar com segurana e ter a trade off entre curto e longo
meramente acompanham a coragem de assumir posies. prazos e, se, por imperativo
velocidade das mudanas. A Para gerar confiana em econmico, a deciso impactar
incluso de um novo patamar suas equipes, precisam ser positivamente no curto prazo
de agilidade pode propiciar transparentes na comunicao mas negativamente no longo,
aos lderes a capacidade e gerar um senso de propsito admitir que ela no ir se
de antecipar tendncias em suas equipes. sustentar e um imenso
e proativamente definir risco de perda de valor a ser
estratgias inovadoras. Gesto de talentos refere- administrado. Sustentabilidade
se habilidade do lder em ser o grande diferencial
Para antecipar e tirar proveito alavancar e maximizar os para o sucesso de um lder
das oportunidades e mitigar resultados gerados por seu no futuro e pode contribuir
riscos que possam inviabilizar pessoal. Para utilizar o poder para a sobrevivncia de
o sucesso da empresa, os de seu time, lderes devem uma organizao no longo
lderes devero ter e praticar estar comprometidos com a prazo e para a adequada
um conjunto diferente de construo de uma cultura de reestruturao do ambiente de
competncias. desempenho e contar com negcios.
estruturas organizacionais
Quatro revolues-chave: e processos humanos
Lderes empresariais melhoram
A revoluo da agilidade
eficazes. Lderes precisam se
sua capacidade de realizar desenvolver, engajar e motivar Uma fora de trabalho que
negcios por meio de agilidade, pessoas. Precisam assegurar se antecipa, motivada pela
autenticidade, gesto de que gesto de pessoas inovao, ser um fator
talentos e sustentabilidade. acontea no dia a dia. essencial de sucesso futuro.
Isso significa estimular e
Agilidade est se constituindo Sustentabilidade. Embora recompensar adequadamente
numa competncia essencial. A muita ateno esteja idias inovadoras de forma que
velocidade das mudanas exige direcionada forma com as pessoas estejam dispostas
que as organizaes se tornem que as empresas tratam a questionar o status quo e
mais geis e flexveis. Aqueles das questes ambientais, a assumir riscos em paralelo.
com capacidade de vislumbrar responsabilidade social vai
mudanas no horizonte, prever alm desse aspecto. Ter foco essencial que os lderes
o que ir acontecer e assumir a em sustentabilidade significa demonstrem agilidade
liderana no desenvolvimento ver alm dos resultados de concedendo autonomia para
de estratgias, para atender s curto prazo e considerar as que outros tomem decises,
exigncias de um mercado em implicaes de longo prazo sem limitar o processo a
mutao, alcanaro o crculo das decises no tocante no poucos escolhidos no topo da
dos vencedores. apenas ao ambiente, mas hierarquia. Para agilizar ainda
tambm sade, segurana, mais o processo, as decises
e formulao de polticas devem ser tomadas com base
de pessoal, interao com em diretrizes e mapa de riscos,
pblicos de interesse e com e no em um conjunto de
a comunidade. Significa ser regras imutveis.
protagonista de aes que vo
alm de regulamentos, para
a incluso de controles no
ambiente de negcios.

28
Temas
Organizaes que estimulam
e recompensam a inovao
Comportamentos de lderes do
em seu modelo de gesto e
de remunerao e enfatizam
futuro devem ser fundamentados
a flexibilidade tero uma em estratgias em transformao
vantagem competitiva na
busca por profissionais de alto
potencial.
necessrio abreviar o As empresas devem se
caminho para a aquisio preparar para mensurar seus
A revoluo da
de competncia e explorar respectivos coeficientes
autenticidade novas formas de compartilhar de agilidade, autenticidade,
Para que os lderes possam o conhecimento e inserir o gesto de talentos e
definir e executar sua agenda aprendizado no trabalho. sustentabilidade, identificando
de valor, indispensvel Isso significa realocar os quais comportamentos-chave
serem realistas sobre o que investimentos para construir so necessrios para integrar
preciso fazer para que uma base para transferncia essas quatro competncias na
as mudanas aconteam e de conhecimento e prtica forma como os lderes engajam
terem a coragem de assumir da gerao de baby boomers suas equipes, entregam seus
posies. medida que prximos da aposentadoria resultados e inovam.
o contexto se torna mais para as geraes futuras.
Como afirma um executivo em
globalizado e multicultural,
A revoluo da nossa pesquisa com os CEOs,
requerida uma forma
sustentabilidade As tendncias globais e os
mais criativa e colaborativa
impactos macroeconmicos
para inspirar equipes.
Ao reconhecer que no esto chegando mais rpido,
Estimular uma colaborao
bastam resultados no curto so mais severos e mais
real representar um teste
prazo para obter sucesso abrangentes e com resultados
complexo, requerendo
no futuro, os executivos que podem ser estimulantes
que lderes ampliem sua
atentos buscam desenvolver e, ao mesmo tempo,
capacidade de ouvir, de
um ambiente de negcios devastadores para empresas,
provocar empatia e de
que equilibre resultados setores e at regies. Assim,
alimentar a inovao. O
financeiros com o bem no cabe ser complacente.
resultado final: um lder
realmente autntico relaciona- pblico e estabelecer prticas
comerciais considerando a Para tirar partido das
se bem com os outros,
responsabilidade social e com tendncias em curso e
aberto a novas idias e pode
pessoal. buscar sucesso futuro, as
inspirar desempenho elevado,
organizaes precisam
mesmo em tempos difceis.
A busca por sustentabilidade construir uma fora de
representa uma oportunidade liderana ancorada aos quatro
A revoluo da gesto do para as empresas assumirem coeficientes de sucesso e de
talento um papel de liderana na maximizao de resultados:
definio de um novo ambiente agilidade, autenticidade, gesto
A disputa por competncias
de negcios e de novas de talentos e sustentabilidade.
diferenciadas e a necessidade
estratgias para conquistar
de conquistar resultados *Karen Vander Linde, scia lder global
um futuro sustentvel - tudo
diferenciados esto da rea de Organizao e Gesto de
comea com a maneira como Mudanas da PricewaterhouseCoopers
redefinindo a forma como
uma organizao administra
as organizaes veem seu Luciana Espsito, gerente snior
seu pessoal. especialista em Organizao, Gesto
patrimnio humano e, em
da PricewaterhouseCoopers - Brasil
particular, a maneira como
Xavier Sabadell, scio especialista em
utilizam a capacidade dos Organizao e Melhoria de Processos
profissionais na busca de da PricewaterhouseCoopers - Brasil
oportunidades de crescimento
e de perenidade.

29
PricewaterhouseCoopers
Pilares da gesto de RH

Protagonismo, cultura de alto desempenho,


reteno e relacionamento sustentam as aes
na Alpargatas
Fabricante dos produtos esportivos Topper, Rainha, Mizuno, Timberland e das
sandlias Havaianas, uma das marcas brasileiras de maior sucesso no exterior,
a Alpargatas, vive desde 2007, um intensivo processo de internacionalizao.
A formulao da estratgia e a gesto dos 13 mil funcionrios no Brasil e
das aes de RH para dar suporte expanso da companhia esto sob a
responsabilidade da diretora de Recursos Humanos, Mrcia Costa.

Quais so os fundamentos que Outro pilar a reteno. Quando Quais sero os maiores
ancoram a gesto de pessoas investimos no protagonismo, desafios para alinhar a gesto
em sua empresa? reter as pessoas-chave de pessoas com desempenho
fundamental, at porque o organizacional nos prximos
O primeiro pilar a aposta no conhecimento e a experincia dois anos?
alto desempenho, na liberdade so parte delas.
de realizar. Ns acreditamos O RH tem um papel crtico
no desenvolvimento interno. E o quarto pilar o das relaes. nesse cenrio, que focar o
Isso importante para que O RH tem o papel de azeitar as indivduo. Por muito tempo,
as pessoas se nutram da relaes, por meio de processos estivemos dedicados aos
relao do trabalho. Criamos o de feedback, aconselhamento processos organizacionais,
contexto para o protagonismo. e orientao. Numa empresa e no me parece que isso
complexo porque, ao mesmo em que a competitividade far a diferena nos prximos
tempo em que investimos necessria, voc no anos. Para gerir pessoas de
nessa direo, corremos o pode deixar as relaes se alto desempenho, preciso
risco de criar heris dentro desgastarem. Temos um trabalho entend-las como indivduos,
da companhia - e o culto fundamental, que estar a todo o que no quer dizer gerir de
ao herosmo nem sempre tempo observando, refletindo e forma personalizada, mas
positivo. preciso manter a alinhando para no perder de sim exercitar uma gesto
equipe, equilibrar o todo. Esse vista esse amlgama: o clima capaz de identificar
o grande desafio da gesto organizacional. diferenas, como a de
de RH. geraes, e agir em sintonia.

O segundo, a cultura.
Temos uma cultura
Alpargatas, e sabemos que a Ao mesmo tempo em que
internacionalizao nos desafia a
internalizar outras. Para trabalhar investimos no protagonismo,
essa cultura no processo
de expanso, necessrio corremos o risco de criar
preservar aquilo que j somos e
incorporar com coragem novos heris dentro da companhia
pensamentos.

30
Temas
Foto: Edi Pereira
Mrcia Costa: Para gerir pessoas preciso entend-las como indivduos

Hoje, numa mesma empresa, Qual a definio de talento para Passou a idealizar o termo
temos vrias geraes em a empresa? talento, e ficou em busca
atividade: os baby boomers, a dele. Por outro lado, fruto da
gerao Y que se relaciona no difcil definir essa palavra, lei de oferta e demanda, os
dia a dia. Precisamos valorizar especialmente em virtude do processos comearam a se
as singularidades e atuar nas que vivemos nos ltimos anos, estender em demasia, e o(a)
relaes. em um mercado demandante candidato(a) nem sempre
de profissionais. Acho que esse atendia tamanha exigncia.
Os processos continuam movimento acabou gerando um
sendo importantes e desequilbrio. Alguns setores Resultado: esse talento torna-
necessrios, mas no oferecendo salrios e bnus se algum que no sabemos
daro conta sozinhos dessa altos na angstia de conquistar ao certo quem . Acredito que
complexidade. possveis talentos. Pessoas a definio de talento passa
com pouca quilometragem por uma combinao de lugar
Na internacionalizao, essas sendo aladas a voos sem (contexto) e da pessoa (perfil
questes se tornam ainda mais que tivessem a experincia de competncias). uma
presentes. O desafio vencer necessria. Nada contra os combinao que, em alguns
esse dilema, do todo para o jovens, mas tudo a favor da casos, perfeita por um ano,
indivduo e vice-versa. experincia. dois, e no terceiro, no mais.
dinmico.
O que nos faz tomar decises
mais acertadas o repertrio,
a capacidade de ter
experimentado situaes
diversas com as quais tivemos
a oportunidade de avaliar
impactos e consequncias
- e, em alguns casos, vimos
o mercado menosprezar essa
competncia.

31
PricewaterhouseCoopers
Pilares da gesto de RH

Na Amcham, os pilares so a atrao e a reteno, a


aderncia aos valores e a valorizao dos aspectos
de sustentabilidade, desenvolvimento de pessoas

A Amcham rene aproximadamente 5.400 empresas associadas e a maior


Cmara Americana de Comrcio do mundo fora dos Estados Unidos. Tem
sede em So Paulo, est presente em 11 regionais brasileiras, e conta com
a psicloga Mrcia Alsmstrm, no comando da gesto de pessoas. Ela tem o
desafio de definir as estratgias e os processos para gerir um universo de 350
funcionrios e colaboradores cuja faixa etria mdia 27 anos.

Quais so os fundamentos que


ancoram a gesto de pessoas
na sua empresa?

A Amcham uma empresa


essencialmente de servios,
cujo produto oferecido ao
associado passa pela gesto
de conhecimento e networking.
Nosso pblico o jovem que
valoriza a diversidade e a
autonomia em um ambiente
favorvel para inovao.

Foto: Edi Pereira


Nosso estilo de liderana
aberto e participativo, com
genuna preocupao com as
pessoas. O clima amistoso
e favorvel para o bem-estar Mrcia Cristine: A diversidade atrai e motiva nossos profissionais
delas. Todos esto, direta ou
indiretamente, em contato
com nosso associado, cliente Um drive importante a Outro aspecto inspirador
Amcham. Isso se traduz num aderncia das pessoas aos de nossas pessoas o fato
valor diferenciado do trabalho nossos valores e nossa de a Amcham nunca ter se
realizado. Todos se sentem misso. Buscar jovens que se limitado somente esfera
importantes para o negcio, identifiquem com a Amcham dos negcios, e a cidadania
favorecendo positivamente fundamental. Quando uma de suas preocupaes.
nosso clima de trabalho. A isso ocorre, o compromisso Em nosso ambiente,
celebrao prtica que existe e o desempenho so disseminamos a prtica da
decorrente das conquistas, do consequncias. cidadania e o compromisso
empenho e do compromisso com a sustentabilidade, temas
com a superao dos que os jovens apreciam muito.
resultados.

32
Temas
Temos vrias aes internas de Um drive importante a
conscientizao quanto sade
e ao bem-estar do indivduo, aderncia das pessoas aos
da famlia, da empresa e do
planeta. Nossa estratgia nossos valores
engajar as pessoas por meio
do fortalecimento dos valores
e das prticas de cidadania. Quais sero os maiores Qual a definio de talento para
A diversidade, presente na desafios para alinhar a gesto a empresa?
essncia da atividade da de pessoas com o desempenho
Amcham, atrai e motiva organizacional nos prximos Cada organizao tem uma
nossas pessoas. Os jovens dois anos? proposio de valor para
so sensveis a esses temas as pessoas, e cada pessoa
e, consequentemente, buscam Um dos principais desafios pode ser percebida como um
trabalhar em organizaes que consiste na prpria atuao talento dependendo dessa
partilhem dessas crenas e da rea de RH. Existe uma proposta. Uma pessoa com
desses valores. lacuna muito grande quando anseios e motivaes de
o RH no transcende sua carreira em sintonia com as
Tambm consideramos atuao ortodoxa. O diferencial oportunidades na Amcham
uma prioridade o constante conseguir entender as e com os valores individuais
desenvolvimento das pessoas, demandas do negcio e alinhados aos valores de
porque esse um alimento transp-las para as questes nossa organizao torna-
importante para o jovem, mais de pessoas. O movimento tem se rapidamente um Talento
do que salrio e benefcios. de ser de apoio ao negcio, Amcham. Naturalmente,
Procuramos identificar qual o e no somente de entrega essa pessoa estar engajada
caminho de desenvolvimento processual. preciso sair um nos propsitos da Amcham
e aprendizado para essas pouco do foco das ferramentas, e na atitude norteada pelos
pessoas e, em paralelo, qual porque estas, por si s, no valores de transparncia e
funo e a quais desafios esse dizem muito. Os profissionais cooperao. Trata-se de um
jovem est exposto, para que de RH devem buscar conciliar mix de caractersticas pessoais,
realmente tenha identificao processos e instrumentos com conhecimentos tcnicos
com seu trabalho. o melhor entendimento das e capacidade de entregar
necessidades e motivaes resultados.
das pessoas. Isso o que far
a diferena. Esse um olhar
no muito comum, que vai ser
fundamental nos momentos de
crise, no momento de repensar,
o que, de fato, essencial.

33
PricewaterhouseCoopers
Pilares da gesto de RH

Alinhamento com os valores da companhia, ter as


competncias necessrias, bem como concordar e
acreditar que possvel contribuir para a estratgia e
as metas da empresa
A Merck a mais antiga empresa farmacutica do mundo, com mais de mil
funcionrios no Brasil, cujos processos de gesto esto sob a responsabilidade
de Renato Senna, diretor de Recursos Humanos e Desenvolvimento
Organizacional. Esses processos envolvem pessoas com perfis bastante distintos
- desde trabalhadores da fazenda de plantas medicinais, que a empresa tem
no Maranho, at aqueles, que atuam na produo e na comercializao de
medicamentos e produtos qumicos.

Quais so os fundamentos que


ancoram a gesto de pessoas
em sua empresa?
Um papel importantssimo da
gesto das pessoas trabalhar
Eu diria que so basicamente
trs ncoras: a primeira e para que as lideranas sejam
mais importante buscar
pessoas alinhadas com os um modelo
valores da companhia, o que
pode parecer uma balela ,
na verdade, o que determina
a possibilidade de reter Entendemos que pessoas Muitas vezes, olhamos o
aqueles que contribuiro para corajosas se sentiro atradas currculo do candidato, mas
gerar resultado e, ao mesmo por trabalhar em um ambiente esquecemos de explorar se as
tempo, ter a oportunidade que encoraja esse tipo de expectativas dele do ponto de
de se realizar profissional e atitude, com trocadilho! vista de realizao, inclusive
pessoalmente. pessoal, esto de acordo com
O segundo, que as pessoas as da empresa.
Para isso acontecer, um dos tenham as capacidades
pilares que as pessoas necessrias para desempenhar Por ltimo, o fato de a pessoa
reconheam nos valores que o que a empresa espera concordar e acreditar que
a organizao advoga algo delas. preciso identificar pode contribuir para o alcance
que tenha a ver com elas. logo no processo de seleo da estratgia e para que a
Por exemplo, um valor muito as pessoas com potencial, empresa realize sua misso.
importante na Merck a background e vontade
coragem, ou seja, a coragem necessrios. Eu tenho uma
de fazer as coisas acontecerem mxima que diz: nada que
de assumir responsabilidade combinado sai caro. Quando
pelos resultados que a algum vem trabalhar na
empresa gera. Merck, ela tem que discutir com
maturidade as expectativas de
ambos os lados.

34
Temas
Quais so os maiores desafios para alinhar
a gesto de pessoas com o desempenho
organizacional nos prximos dois anos?

Talvez o maior desafio na gesto de pessoas


hoje dar sustentabilidade relao entre a
empresa e seus colaboradores, e isso s
possvel com processos de atrao e reteno
aderentes ao que a empresa espera das
pessoas. Parece bvio, mas um desafio
desenhar prticas de recrutamento, seleo,
recompensa e desenvolvimento que considerem
esse alinhamento. necessrio identificar e
promover as pessoas que queiram e possam
trabalhar na empresa.

Esse alinhamento entre expectativas e propsitos


est diretamente relacionado s lideranas, que
so as guardis dos valores. Se os gestores
atuam de maneira pouco fluida em relao aos
valores que regem a organizao, tudo vai por
gua abaixo. Assim, um papel importantssimo
de gesto das pessoas trabalhar para que as

Foto: Andr Telles


lideranas sejam um modelo de referncia, um
espelho das atitudes e dos comportamentos
esperados pela companhia.
Renato Senna: Decidimos focar nos talentos que tm
Em relao especfica ao contexto de crise, competncias e/ou potencial para serem lderes
eu diria que um privilgio trabalhar em uma
empresa que se pauta por planos e projetos, possvel at ter um sonho, mas no a audcia
e no por trimestres ou semestres. Quando a de dizer que faremos com que todos realizem
empresa pensa assim, mesmo em uma situao todas suas potencialidades por intermdio da
momentnea de restrio, h o reconhecimento organizao. Mesmo porque, graas a Deus,
tcito de que as pessoas no so consideradas nossa vida no se resume apenas ao papel
como custo varivel. Isso traz uma perspectiva profissional e s relaes de trabalho, apesar de
diferente e uma maior capacidade de atrao. muito importantes para nossa realizao.
Outro aspecto o exerccio da transparncia,
isto , explicitar claramente os desafios que a Por isso, na Merck decidimos focar nos talentos
empresa enfrenta e o que precisa ser feito para que tm competncias e/ou potencial para
super-los, faz com que a situao de crise torne serem lderes. Quando falamos em talento no
as coisas mais fceis. nos referimos quele expert em um determinado
assunto ou atividade, mas queles capazes
Qual a definio de talento para a empresa? de reconstruir seu conhecimento o tempo todo
e de influenciar outros a fazerem o mesmo.
Se pegarmos a literatura corrente de Recursos Ns definimos que talento so as lideranas,
Humanos, veremos que talento virou um lugar- porque reconhecemos que quem alavanca o
-comum, uma panaceia, como na frase: todos capital humano no dia a dia no o RH, mas os
so talentos na organizao. Por princpio gestores.
e crena, eu diria que todo ser humano tem
dentro de si as maiores potencialidades. Mas Ento, talento so as pessoas que tm a
se partirmos dessa premissa e gerenciarmos a possibilidade de provocar impacto e que so
organizao com base na mxima de que todos capazes de inspirar outras pessoas a darem o
so talentos, perdemos o foco. melhor de si.

35
PricewaterhouseCoopers
Pilares da gesto de RH

O RH da Votorantim Metais prioriza a estratgia, o


comprometimento e a qualidade

Diretor de RH da Votorantim Metais e da


Votorantim Energia, uma das maiores
produtoras de metais no ferrosos do
Brasil (alumnio, nquel e zinco) e da
maior autoprodutora de energia do Pas,
Luiz Alberto Chaves, responsvel
pelos processos de gesto de pessoas,
segurana, qualidade e meio ambiente de
mais de 12 mil colaboradores. Esse time
se divide entre 18 unidades, industriais e
de minerao em quatro pases (Brasil,
Estados Unidos, China e Peru) e em 35
usinas hidroeltricas no Brasil.

Quais so os fundamentos que ancoram a


gesto de pessoas em sua empresa?

Fundamentamos nossa gesto em um tringulo:


estratgia, comprometimento e qualidade
das pessoas. E no centro de tudo, fazendo

Foto: Edi Pereira


a estrutura se mover, est a liderana, que
constitui a base do que podemos chamar de
gesto de pessoas.
Luiz Alberto Chaves: A gesto das pessoas
A estratgia fundamental para sabermos onde responsabilidade da Liderana
a organizao quer chegar, quais os desafios
e objetivos no longo prazo para que o RH Para elevar o grau de comprometimento, as
possa dar sua contribuio. O primeiro passo pessoas precisam sentir que so tratadas com
desenvolver um conjunto de projetos que respeito, com dignidade. Esse um dos nossos
contemple todas as frentes: o cenrio externo, valores, respeito s pessoas. importante
o crescimento da organizao, a diversidade de tambm nossa capacidade de oferecer espao
pases onde atuamos ou pretendemos atuar, para crescimento, gerar oportunidades e
o perfil das lideranas, os principais processos propiciar um futuro promissor. Todos querem
(atrao, integrao, desenvolvimento, reteno trabalhar em uma organizao que gera esse
etc.) e tambm os aspectos culturais, que tipo de oportunidade.
constituem um desafio parte quando falamos
de crescimento para outros pases. A qualidade das pessoas outro aspecto-
chave. Nossa crena que gente faz muita
O comprometimento o segundo aspecto. diferena. Nossa experincia e os nmeros
Ns acreditamos que o compromisso da empresa demonstram que o mesmo ativo
dos colaboradores a busca contnua por gerido por pessoas qualificadas (preparo,
desempenho so os fatores-chave de sucesso atitudes, valores etc.) tem resultado superior
para a organizao para torn-la mais ao registrado quando conduzido por pessoas
competitiva. medianas. Isso parece bvio, mas trata-se de
conseguir formar o melhor time, e gente boa
um recursos escasso em qualquer ambiente.

36
Temas
Por isso, temos um processo Somos uma organizao em So pessoas que mostram
de seleo extremamente franco crescimento, esse potencial de crescimento na
cuidadoso. Na formao de o mandato que temos dos organizao, disposio e uma
lideranas, adotamos um perfil acionistas. O desafio preparar atitude que leva a organizao
e modelo de competncias pessoas, principalmente para o futuro. Ns temos um
alinhado com o futuro desejado lderes, para dar suporte a esse processo estruturado para fazer
pela organizao. So sete crescimento, isto , gente com a identificao de talentos,
competncias de liderana e perfil e ambio adequados, que mapeia as pessoas por
trs aspectos crticos no perfil: com disposio para andar pelo meio das competncias, do
a capacidade de realizao, de mundo levando esse projeto desempenho, do perfil que elas
renovao e de engajamento adiante. tem e usamos uma ferramenta,
da equipe. o Nine Box, que permite
Outro ponto crtico que nos identificar claramente quais so
A liderana est no centro desse prximos dois anos devemos as pessoas que vamos apostar
processo. O lder que faz essa ter um trade off global em e estimular. Naturalmente, a
roda girar, ele tem um nvel de termos de competitividade, e a organizao feita por todos,
competncia e de exigncia empresa est mobilizada para mas nem todos tm o drive
alto e, por isso, coloca a rgua isso. Podemos sair fortalecidos para se transformar em CEO,
no ponto alto. Essa pessoa desse processo se soubermos o processo seletivo natural.
que estimula, desafia, encoraja aproveitar as oportunidades O segredo identificar o mais
o time a crescer e a superar- que todas as crises trazem. prematuramente possvel os
se continuamente, levando- Fazemos um trabalho de que apresentam sinais de que
o a um alto desempenho. mobilizao da liderana, de podero chegar l.
Sem liderana e sem perfil comunicao, de estmulo
desafiador, eu diria que quase criatividade e identificao importante lembrar que
impossvel ter um bom time. dessas oportunidades que nos nosso papel como RH definir
faro atravessar esse momento estratgias, processos e
Quais sero os maiores e atingir um patamar maior de mecanismos que a liderana
desafios para alinhar a gesto competitividade. vai utilizar para fazer a gesto
de pessoas com o desempenho das pessoas. A gesto das
organizacional nos prximos Qual a definio de talento para pessoas responsabilidade da
dois anos? a empresa? liderana, no da rea de RH.
Ns intervimos na cultura,
Se olharmos para a estratgia Eu diria que talento so desenvolvemos as lideranas,
da empresa, nosso maior aquelas pessoas diferenciadas organizamos o processo,
desafio comparar o processo em sua capacidade de entrega monitoramos e fortalecemos
de crescimento. Existe e com capacidade para assumir a organizao com esse
um ajuste momentneo novos desafios. arcabouo criado para a
impulsionado pela crise, mas gesto, mas o lder quem tem
crises so passageiras. a responsabilidade por fazer
isso acontecer.

Talentos so pessoas
diferenciadas na capacidade
de entrega e com capacidade
para assumir novos desafios

37
PricewaterhouseCoopers
Lies
aprendidas
Marcia Cristine

Mrcia Costa

Luiz Alberto Chaves

Renato Senna

38
Temas
Delegar a gesto das Mudana do perfil do Um novo olhar para o
pessoas para a rea de RH faz-se necessria processo de seleo
RH um erro temerrio para fornecer suporte s
A terceirizao massiva dos
empresas seus desafios
importante lembrar que o processos de recrutamento e
de crescimento a seleo mostra que muitas
papel de Recursos Humanos
definir estratgias, empresas tm sido um pouco
preciso mudar o mindset negligentes ou superficiais
processos e mecanismos do RH, que ainda tem
que a liderana vai utilizar em um processo que
um perfil assistencialista fundamental para garantir o
para fazer a gesto das e, muitas vezes, pouco
pessoas. A gesto das alcance dos propsitos de uma
profundo em seus processos. organizao.
pessoas responsabilidade Historicamente, a formao
da liderana. O RH organiza do profissional de RH no
o processo, monitora e Um bom processo de seleo
privilegia a formao de um visa a dar sustentabilidade
fortalece a organizao com profissional que tenha o lado
um arcabouo para fazer a relao entre a empresa e
motivacional, de entender seus colaboradores ao buscar
gesto, mas o lder quem realmente de pessoas, mas
tem a responsabilidade por alinhar as expectativas dos
que, ao mesmo tempo, dois lados, bem como dar
fazer isso acontecer. consiga navegar nos lados sustentabilidade aderncia de
processual e prtico. valores e propsito de trabalho.
A utilizao da
preciso transformar
ferramenta Nine Box
os discursos de um RH Jovens talentos: um
tem se mostrado estratgico em resultados desafio para as lideranas
eficaz no processo de prticos, de forma que
atuais
identificao de talentos as lideranas realmente
e desenvolvimento das consigam enxergar valor Jovens talentos representam o
agregado na contribuio
lideranas futuro das empresas. O perfil
do RH efetividade da desses profissionais, chamados
organizao. tambm de Gerao Y,
As empresas tm utilizado
a ferramenta Nine Box em caracteriza-se, entre outros
Protagonismo para gerar
um processo estruturado aspectos, por uma necessidade
desempenho, evoluo
de gesto do desempenho, de resultados e crescimento
cultural, reteno e
no qual se discute com de curto prazo, mudanas na
desenvolvimento de relaes
toda a liderana quem so forma de encarar a autoridade
parecem ser ingredientes
aquelas pessoas que tm e demanda constante por
vencedores.
desempenho destacado e desafios.
tm espao para crescimento
e, ainda, se existe pipeline O desafio das lideranas
adequado (qualidade e saber como gerir e conseguir
quantidade) para entregar a inspirar esses jovens
estratgia futura. profissionais, bem como
desenvolver estratgias de
formao e reteno de talentos
diante desse novo perfil.

39
PricewaterhouseCoopers
Maximizando
talentos e
viabilizando
resultados
Por Joo Lins, Karen Vander Linde, Olga Colpo e Steve Rimmer*

... Estratgias permanentes para otimizar a prontido


e os resultados produzidos pelos colaboradores - no
importa o que acontea no futuro...
Por que os executivos Adicionalmente, sustentabilidade suficientes. Apenas pensar
deveriam se preocupar e responsabilidade social em talento como um ativo
corporativa continuam de longo prazo e consider-
com a prxima crise de na agenda dos recm- lo um atributo competitivo
talentos, quando j esto graduados. Aproximadamente diferenciado no suficiente -
s voltas com os atuais 86% dos 4,2 mil recm- requer uma ao hoje. Prever e
desafios de negcios? graduados pesquisados pela preparar-se para mudanas no
PricewaterhouseCoopers (em 44 mercado, analisando como elas
Estudos globais mostram que, pases durante o ltimo trimestre afetaro a obteno de talentos
entre 2015 e 2020, de 20% a de 2008) afirmam que buscariam e que tipo de resultados e de
30% dos trabalhadores tero e/ou deixariam empregadores compromisso esses talentos
mais de 50 anos. A sada cujo comportamento precisam ter, so elementos
da gerao conhecida como relacionado responsabilidade da filosofia de sustentabilidade
baby boomer do mercado de social corporativa no organizacional.
trabalho deixar vagos cargos atendesse a suas expectativas.
de liderana e outras funes- No Brasil, esse ndice de Como parte de um esforo
chave. Isso traz uma questo 92%1 . Paradoxalmente, o para melhor entender como as
crucial: como a empresa macrocontexto econmico fez empresas podem alcanar esse
pode tirar o melhor proveito com que a sustentabilidade objetivo e vislumbrar as formas
possvel dos talentos de que sasse da agenda central de pelas quais as organizaes
dispe para assegurar que as grande parte dos executivos. podem evoluir para enfrentar
habilidades certas estaro no futuros desafios representados
lugar certo e na hora certa - Muitas empresas esto pela sua fora de trabalho,
no importando quantas vezes constatando que a mera um grupo de especialistas
mudem as necessidades da reao e adaptao s atuais da PricewaterhouseCoopers
empresa? tendncias de talentos e realizou um exerccio de
a presso por reduo da planejamento de cenrios.
fora de trabalho no sero

Organizaes que desenvolvem seus talentos


internamente, consideram fontes alternativas
de profissionais e buscam formas distintas
de atender s necessidades futuras de seus
funcionrios estaro mais bem posicionadas para
enfrentar o apago humano.

1 PricewaterhouseCoopers, Managing Tomorrows People: The Future of Work to 2020, 2008.

41
PricewaterhouseCoopers
O relatrio elaborado com O Mundo Laranja A Beleza de Ser Pequeno - nele, o localismo
base nesse esforo, intitulado prevalece, exigindo uma rede mundial de pequenos negcios
Managing Tomorrows People: conectados, porm separados, que prosperam pela liderana de
The Future of Work to 2020, empreendedores.
apresentou trs grandes
cenrios de negcios: Colocando as lies em prtica
O Mundo Azul Onde as Embora esses possveis cenrios sejam extremistas, eles
Corporaes Reinam - trazem importantes consideraes para as empresas de hoje.
nesse mundo, as grandes Fundamentalmente, todos os cenrios ou tipos de organizaes
corporaes atraem os so baseados em alavancas, como: estratgia, planejamento,
melhores talentos e tratam avaliao, desenvolvimento, gesto de sucesso, recompensas e
da sustentabilidade e da reconhecimento e, finalmente, mensurao. As aes associadas
responsabilidade social como a essas alavancas moldaro o futuro do local de trabalho e, em
um assunto opcional. ltima anlise, a empresa em si.

O Mundo Verde As As principais alavancas, usadas para definir necessidades e


Organizaes Cuidam - nesse estratgias para gesto de talentos, esto evidenciadas abaixo e
cenrio, a sustentabilidade e a podem ser adaptadas a grandes entidades corporativas; empresas
responsabilidade social esto de mdio porte totalmente integradas em rede2; e, quando
no centro da estratgia de apropriado, empresas motivadas pela responsabilidade social.
negcios e os consumidores e
os funcionrios, em conjunto,
demandam a prestao social Consideraes-chave
de contas da empresa e uma
consistente ao entre o trade Alavancas organizacionais para talento
off de curto e longo prazos. Devem ser consideradas as seguintes questes na integrao das
principais alavancas para maximizao de talento:

Alavanca de talento Considerao-chave

Estratgia Como alinhar e integrar estratgias de gesto de talento ao planejamento do negcio?

Planejamento O que poder ajudar a prever e criar proativamente planos de gesto de talentos para
o futuro?

Avaliao Qual a melhor forma de avaliar aspectos positivos e lacunas em talento?

Desenvolvimento Quais ferramentas e processos ajudaro a construir um banco de reservas de talento


em vrios nveis?

Gesto de sucesso Quais processos devem ser implementados para planejar o preenchimento
de cada cargo importante, quer este esteja vago quer no?

Recompensas e O que poder energizar a cultura da empresa, estimular a excelncia


reconhecimento individual e permitir que os melhores talentos sejam retidos?

Mensurao Que parmetros e medidores podem ser visualizados sobre a organizao


e o desempenho individual?

2 Uma empresa altamente integrada em rede aquela cujo cerne a propriedade intelectual ou as
habilidades especiais. Entre os exemplos esto empresas de tecnologia e de servios profissionais.

42
Temas
Como criar um plano Diferentemente das grandes Como identificar pontos
estratgico da fora de corporaes, as organizaes fortes e lacunas de
de menor porte dependem,
trabalho alm dos talentos prprios,
talentos
das alianas que integram Para se manter frente
Constatamos que empresas
suas redes. Sua capacidade dos concorrentes, as
bem-sucedidas alinham e
de crescer e mudar o rumo empresas precisam avaliar
integram suas estratgias
depende fundamentalmente periodicamente sua fora de
de gesto de talentos em
de sua habilidade de manter trabalho de forma holstica
torno de planos de negcios
essas alianas, a fim de prever e profunda para melhor
futuros, reavaliando-as
e conquistar o tipo certo de aproveitar os pontos fortes
periodicamente. Por exemplo,
competncia e talento. Para e preencher as lacunas.
um grande grupo global
uma organizao em rede, a Pequenas lacunas no
integra o planejamento e a
obteno de novos talentos preenchidas quase sempre se
estratgia de talentos de forma
passa, muitas vezes, por expandem. Mesmo assim, em
diferenciada em seu processo
atuaes em consrcios, algumas situaes, identificar
anual de planejamento dos
alianas ou joint ventures. apenas as lacunas no
negcios e projeta todas as
As organizaes em rede to til quanto tirar proveito
dimenses de talento para os
que se mantm atentas de seus pontos fortes. Atrair
trs anos seguintes. Entre suas
entendem a necessidade de talentos que tenham agilidade
estratgias-chave de negcios
uma abordagem sistemtica e paixo pela qualidade um
para aquisio e alienao
para avaliar, planejar, diferencial para o crescimento
de divises, o processo de
desenvolver e utilizar talentos bem-sucedido. Empresas bem-
due diligence inclui tambm
para alavancar recursos. Elas sucedidas com um histrico
a avaliao das exigncias
se valem de mecanismos positivo de recrutamento
presentes e futuras de talentos.
para controlar o processo desenvolvem com maior
Considerando a velocidade
de identificao de pontos facilidade estratgias
das mudanas, at mesmo as
fortes e lacunas de talentos diferenciadas.
grandes corporaes que j
embutidos em contratos de
incorporaram o processo de
nvel de servio firmados com Cada vez mais, grandes
planejamento de talento em
seus fornecedores e parceiros. corporaes bem-sucedidas
seu planejamento estratgico
Da mesma forma, algumas implementam processos de
devem estar preparadas para
empresas de grande porte, avaliao contnua. Hoje, as
faz-lo com maior frequncia e
que buscam se fortalecer em organizaes podem se limitar
melhor aderncia (at mesmo
reas-chave, tentam tambm a realizar uma avaliao anual
trimestralmente, nas regies e
alavancar talentos especiais de todos os seus gerentes
nos contextos economicamente
baseando-se em fontes e executivos para identificar
dinmicos), a fim de antecipar
alternativas no ortodoxas. pontos fortes e lacunas tanto
as mudanas emergentes
e, rapidamente, ajustar as em mbito individual como
estratgias. organizacional , para ento
incorporar os resultados
em seu processo global de
planejamento de talentos.

43
PricewaterhouseCoopers
Cada vez mais, os executivos esto descobrindo
que precisam desenvolver talentos em todos os
nveis, porque funes e funcionrios-chave esto
presentes em todos os nveis.

No entanto, no futuro, as Como desenvolver talento Elas buscam profissionais


organizaes tero de robusto e profundo com aprendizado imbudo
encontrar formas de aumentar de experincia prtica e com
a frequncia dessas avaliaes O ciclo de expanso e reduo gana de renovao contnua,
e de melhorar sua capacidade da fora de trabalho, que os quais continuaro seus
de desenvolver talentos vigorou na dcada de noventa desenvolvimentos e estaro
rapidamente, em ltima anlise, at o incio deste nosso sculo, cada vez mais aptos a assumir
tero de construir uma fora no uma alternativa vivel funes mais amplas ou a
de trabalho gil que pode se no cenrio atual. O sucesso expandir seu conhecimento.
adaptar s necessidades de ou mesmo a sobrevivncia Assim, necessrio identificar
mercado e do negcio em ser definido pela construo os cargos-chave em todos
permanente mudana. de uma fora de trabalho gil, os nveis organizacionais e
engajada e comprometida os talentos disponveis em
Os processos de avaliao com resultados. As melhores toda a organizao. S a
so ainda mais importantes ferramentas alm de educao, administrao conjunta desses
para empresas em expanso coaching e mentoring (dado dois vetores cargos-chave
por meio de aquisies ou pelas chefias no cotidiano) e talentos - que dar a
com crescimento orgnico sero a disponibilizao de assertividade necessria.
acelerado. Empresas, que at sistemas efetivos, simples e
2008 vislumbraram um imenso consistentes de gesto de Por exemplo, em vez de
crescimento orgnico ou no negcios (vale a pena uma oferecer aos seus funcionrios
orgnico, muitas vezes no releitura do significado de um treinamento sobre
tiveram tempo suficiente de leadership pipeline, sucesso e estratgia e planejamento de
preparar seus executivos e, por mesmo competncias-chave). negcios, uma empresa global
isso, constataram que faltava Esses componentes so de produtos para consumo
envergadura em posies- fundamentais para construir selecionou um grupo de
chave e que a transformao um novo caminho que vai funcionrios-chave em vrios
cultural era um imperativo. possibilitar imprimir maior cargos. Durante 120 dias, o
velocidade no desenvolvimento grupo dedicou um tero de
Na demanda por uma rpida e na prontido das pessoas.. seu tempo para analisar um
adaptao a um contexto problema crtico de produto.
mais restritivo, como tem Considerando o ritmo Eles pesquisaram, testaram
acontecido desde meados acelerado das mudanas, e submeteram aprovao
de 2008, a maior parte das grandes e bem-sucedidas da direo uma soluo para
organizaes no tem instalada organizaes buscam alm o problema. Esse esforo
toda a habilidade necessria e, do que oferecido nas salas resultou em um aumento da
consequentemente, pode correr de aula tradicionais e no rentabilidade anual da ordem
o risco de reduzir o quadro de treinamento on-line. de US$ 6 milhes.
modo errneo.

44
Temas
No restam dvidas que os Mas poucas empresas a organizao uma ttica
integrantes do grupo muito investem adequadamente salutar. Prepar-los, no
aprenderam sobre estratgia na formao dos coaches e apenas para alar cargos mais
e planejamento de negcios mentores. altos, mas, principalmente,
durante esse processo. para assumir responsabilidades
Trabalhos sociais e mais amplas e ajudar a
Diferentemente de seus comunitrios estruturados organizao a realizar seus
pares de maior porte, so excelente fonte para planos estratgicos uma
organizaes altamente desenvolver esprito de equipe, estratgia adequada desde
integradas em rede tendem gerenciar conflitos e fortalecer que o percentual de lderes
a ser enxutas. Portanto, processo de tomada de emergentes e o de lderes
quando o assunto talento, deciso. prontos esteja balanceado.
seu principal desafio a
disponibilidade de alternativas Administrando a sucesso Organizaes altamente
profissionais suficientes. As integradas em rede tm uma
empresas que estudamos Como a maioria das abordagem diferente no
normalmente vencem empresas est enfrentando planejamento de sucesso.
esses desafios por meio de mudanas nas demandas e Seu foco o desenvolvimento
terceirizao, alianas e joint disponibilidade cada vez menor transfuncional, como forma
ventures. Contudo, nessas de talentos preparados, elas de assegurar que os talentos
empresas, vital desenvolver esto voltando a ateno para estejam prontos para
profissionais para as principais identificar lderes emergentes assumir novas posies
posies de liderana e em todos os nveis da e rapidamente assimilar
funes crticas. Rotao estrutura. outras responsabilidades.
frequente de cargos, planos Tais empresas reconhecem
de carreira que abrangem Organizaes que conseguem a necessidade de ampliar os
multifunes e indicadores administrar a sucesso o limites da gesto de sucesso
do ndice de colaborao so fazem construindo uma fonte para incluir alianas e fontes
importantes viabilizadores de permanente, ou pipeline, de alternativas de profissionais,
desenvolvimento e de alcance talento e atuam pro ativamente assegurando, assim, que
de resultados. em seu planejamento e tenham os talentos que
desenvolvimento. Nossos necessitam para atender
Para facilitar o desenvolvimento estudos recentes demonstram demanda do mercado.
permanente, empresas dos que vem crescendo Empresas que empregam
mais variados tipos e portes consideravelmente a critrios voltados ao
tm estruturado programas porcentagem de cargos-chave desenvolvimento de talentos na
de coaching e mentoring para os quais as organizaes seleo de integrantes de suas
para cada funcionrio. Muitas tm um ou dois candidatos j redes, cada vez mais, incluem
organizaes designam um identificados para ocup-los em seus contratos de nvel de
orientador ou mentor interno, numa sucesso. servio dispositivos prevendo
que no o gerente desse desenvolvimento e sucesso
funcionrio. Essa estratgia Embora seja extremamente e tambm usam mtodos para
permite ampliar o acesso importante desenvolver o intercmbio de talentos,
aos principais recursos que formas de preencher cargos a fim de melhor atender s
ajudaro esses profissionais a de liderana nos dois ou trs necessidades de projetos.
expandirem suas perspectivas nveis mais altos da empresa,
e habilidades. claro que grandes e previdentes
coaching independente em corporaes integradas
perodos delimitados uma tambm desenvolvem lderes
alternativa importante que em vrios nveis. Voltar a
complementa e, s vezes, ateno para identificar
antecede a anterior. lderes emergentes em toda

45
PricewaterhouseCoopers
Executivos de muitas no outro lado da distribuio Pensando mais frente,
organizaes esto demogrfica, funcionrios empresas de todos os tipos
percebendo que no basta prestes a se aposentar tm esto reconsiderando seus
incluir a questo talento na uma viso diferente das sistemas de recompensa e
agenda dos negcios. Medidas geraes que os antecederam reconhecimento para acomodar
para a gesto de talentos e sua sobre a melhor forma de e motivar suas equipes de
relao com o desempenho deixar o mercado de trabalho. trabalho com diferentes atitudes
de negcios devem ser parte Poucas empresas conseguiram a respeito da satisfao em
dos parmetros gerais de entender o conceito de relao ao emprego. Por
desempenho das corporaes. aposentadoria gradual exemplo, h cada vez mais
como forma de gesto do indcios de que funcionrios
Como recompensar e conhecimento e de estender, valorizam questes ambientais
reconhecer talento de forma colaborativa, as e que querem que seus
vidas profissionais de seus futuros, ou presentes,
No atual ambiente, funcionrios altamente valiosos. empregadores sejam bons
organizaes de todos os Essa uma fronteira na qual cidados corporativos. Em tais
tamanhos esto inspirando as ferramentas de recompensa, circunstncias, empresas com
pessoas e grupos com de reconhecimento, de conscincia social encorajam
formas flexveis e especficas benefcios e de poltica seus profissionais a viajar
de recompensas e tero de ser utilizadas menos, pegar carona para
reconhecimento. medida conjuntamente para fechar a o trabalho ou participar de
que os Millennials, ou a lacuna de conhecimento que atividades comunitrias como
gerao nascida nas duas parte do atual processo de forma de contribuir por um
ltimas dcadas do sculo aposentadoria. mundo menos poludo e mais
XX, adentram o mercado de equitativo. Para desenvolver
trabalho, as organizaes Para facilitar o trabalho em novas abordagens para
passam a reconhecer a equipe em diferentes pases ou questes sociais, algumas
importncia de entender em reas da empresa, algumas organizaes assumiram
os tipos de recompensa e esto novamente considerando uma postura voltada ao
reconhecimento que motivam oferecer recompensas futuro, oferecendo a seus
essas pessoas, os quais incrementais, baseadas no funcionrios oportunidades
nem sempre so bnus resultado da equipe, aliadas ao para maior envolvimento
generosos ou salrios altos. reconhecimento individual das com a comunidade e com
Eles almejam salrios dignos. pessoas. organizaes externas.
Paradoxalmente, estudos
mostram que s vezes
benefcios simples como uma
boa vaga de estacionamento
e reconhecimentos simblicos Executivos de muitas organizaes
por feitos ao longo do ano
funcionam maravilhosamente
esto percebendo que no basta
para assegurar a satisfao
no emprego. De forma similar,
incluir a questo talento na
agenda dos negcios. Medidas
para a gesto de talentos devem
ser parte dos parmetros gerais de
desempenho das corporaes.

46
Temas
Em ltima anlise, o que organizaes conseguiram Futuramente, as organizaes
a empresa usa para atrair alcanar capacidade de que conseguirem manter ideais
talentos depende das aes mensurao de pessoas socialmente responsveis tero
efetivamente realizadas, e no em tempo real e em mbito parmetros de avaliaes de
das aspiraes declaradas. global ou de quantificar o desempenho individuais e
valor financeiro de seu talento, organizacionais para equilibrar
Por outro lado, as razes mesmo sendo possvel faz- o bem da empresa com o bem
sistmicas do contexto lo3. A adoo permanente de pblico.
econmico restritivo sistemas de planejamento
colocam em cheque muitas de recursos empresariais Olhando frente
das premissas usadas (ERP) verdadeiramente uma
para definir a filosofia de ddiva para a mensurao e No importa qual caminho
remunerao varivel e os o monitoramento de talentos. sua empresa tomar, existe
indicadores usados para Com um sistema devidamente uma clara constante: cada vez
medir o desempenho. Clama- configurado, funcionrios mais, precisar administrar
se por revisar a forma de podem ser vistos e avaliados, seus talentos de forma to
se estabelecer metas, rever como ativos mensurveis e cuidadosa quanto a que trata
indicadores e principalmente valiosos, anualmente e no de suas operaes industriais,
incorporar que os impactos longo prazo um novo set de seus processos, de seus
das decises e dos resultados de indicadores carece ser investimentos em CAPEX,
no mais podem serem vistos adicionado agenda de gesto do valor que se paga pelas
apenas na dimenso anual, de pessoas e integrados em aquisies etc. As empresas
ou seja, algumas decises seu ERP. que buscam maximizar
e aes de hoje podem talento e sustentabilidade nos
majorar o resultado do ano O sucesso das grandes negcios esto cultivando esse
e desestrutur-lo nos anos corporaes depende da diferencial hoje como forma de
seguintes. Pagamentos, promoo de atributos se preparar para o futuro.
premiaes ou bnus diferido e comportamentos da
devem ser novamente cultura corporativa como
contextualizados. forma de engajamento dos
funcionrios. Os profissionais
Como medir atributos buscam ver esses atributos e * Joo Lins, scio especialista em
de talento individuais e comportamentos representados gesto de Recursos Humanos da
na forma pela qual pessoas PricewaterhouseCoopers - Brasil e
organizacionais so avaliadas, recompensadas professor da FGV-SP

e promovidas. Claramente, Karen Vander Linde, scia lder global


Para que as questes relativas da rea de Organizao e Gesto de
a forma pela qual esses
gesto de talentos sejam Mudanas da PricewaterhouseCoopers
parmetros so aplicados
levadas a srio, a mensurao Olga Colpo, scia lder na rea de
impactar a atrao, aquisio
essencial. Um relatrio da Organizao, Gesto e Recursos
e reteno de talentos
PwC, que abrangeu mais Humanos da PricewaterhouseCoopers
e tambm a identidade - Brasil
de 15 mil empresas nos
organizacional.
Estados Unidos e na Europa, Steve Rimmer, scio lder em
demonstrou que poucas Solues em Recursos Humanos em
processos de Fuses e Aquisies da
PricewaterhouseCoopers - EUA

3 PricewaterhouseCoopers, Key Trends in Human Capital: A Global Perspective, 2006.

47
PricewaterhouseCoopers
Alinhando a gesto
do capital humano
estratgia: o case
CEMIG
Por Eduardo Faro e Ricardo Diniz*

A indstria de energia eltrica no Brasil


vem passando por um movimento grande
de consolidao, que traz desafios para
todas as empresas do setor no sentido de
buscar oportunidades de aquisio de ativos
existentes e aumento da competitividade
nos leiles de expanso de gerao e de
transmisso.
Tendo em vista esses desafios,
a CEMIG, um dos maiores Ficou evidente, tambm, a
grupos empresariais do
setor energtico brasileiro, preocupao dos clientes
iniciou no fim de 2004 uma
profunda transformao internos e dos executivos em
na gesto de um dos seus
principais ativos: o capital relao falta de uma gesto
humano. Essa transformao
foi motivada pela percepo
sucessria efetiva.
dos executivos da empresa
de que ela somente seria
capaz de enfrentar os novos fator restritivo para que o RH A estratgia, o planejamento
desafios estratgicos que obtivesse resultados mais e a gesto do desempenho
estavam sendo demandados efetivos em termos de apoio foram identificados como os
pelas transformaes de estratgico. determinantes mais crticos
seu ambiente, se contasse durante o diagnstico,
com profissionais engajados Para propor o novo perfil destacando-se a percepo
com as mudanas e da rea de RH, foi feito um da falta de efetividade e de
capazes de desempenhar as diagnstico detalhado da vinculao dos resultados da
competncias necessrias para gesto de capital humano avaliao do desempenho
a consecuo da estratgia. na empresa com foco na a outros subsistemas de
Eles decidiram investir na identificao dos elementos RH como remunerao,
melhoria do processo de determinantes para os treinamento e carreira , e da
gesto de capital humano, resultados da rea em termos falta de clareza e participao
contemplando, inicialmente, de alinhamento estratgico. O das reas clientes no
duas frentes de trabalho: o modelo utilizado baseou-se em planejamento estratgico de
alinhamento estratgico da trs perspectivas para RH. Ficou evidente, tambm,
rea de Recursos Humanos determinar quais as mudanas a preocupao dos clientes
e o desenvolvimento das necessrias para a rea de internos e dos executivos
lideranas. RH se tornar mais estratgica: em relao falta de uma
a perspectiva dos desafios e gesto sucessria efetiva
O objetivo da primeira das necessidades impostos que garantisse a reposio
frente de trabalho foi pela estratgia de negcios, de pessoal ao longo do
aumentar a aderncia entre a perspectiva das melhores tempo e a identificao de
a atuao da rea de RH e prticas do mercado e a potenciais lideranas. Em uma
a estratgia organizacional. perspectiva da voz do cliente. organizao com faixa etria
Tradicionalmente, a imagem Para a ltima, foi desenvolvido em torno de 40 anos e na qual
interna da RH estava associada um questionrio a fim de cerca de 5% da populao
ao foco excessivo nos verificar a percepo dos gerencial se aposentava a
processos transacionais de clientes internos em relao cada ano, esse era um ponto
gesto de recursos humanos aos servios providos pela rea altamente sensvel.
e ao papel de policial interno, de RH.
ou seja, basicamente, uma
rea voltada manuteno
da conformidade. Essa
percepo equivocada era
vista internamente como um

50
Temas
Com base nesse diagnstico, A integrao dos Com base na definio dos
foram identificadas as processos de gesto de direcionadores do novo modelo
principais demandas para o capital humano por meio da rea de RH, iniciou-se uma
efetivo alinhamento estratgico da utilizao de uma terceira fase de detalhamento
da rea de RH, alm de linguagem comum: o dos processos e das polticas
determinar os direcionadores desempenho. de gesto de Recursos
para seu novo modelo. Humanos. Esse detalhamento
Polticas, prticas e envolveu a participao
Os direcionadores visaram processos com base intensa dos profissionais de
a definir um conjunto de no desempenho dos RH que, com a consultoria,
premissas que deveriam empregados da CEMIG. redesenharam todos os
nortear a etapa seguinte de fluxogramas dos processos,
Polticas, prticas e
detalhamento do modelo. indicando as atividades, os
processos de sustentao
Foram definidos como responsveis, os indicadores
da gesto de capital
direcionadores: a misso e de desempenho e os fatores
humano que garantem
a viso da rea de RH, os crticos para o sucesso destes.
a manuteno do
produtos e os resultados Foram investidos quase dois
desempenho e das
entregues pela rea, o desenho meses no redesenho e mais de
competncias dos
do modelo de operao e 120 horas em workshops com
empregados da CEMIG.
sua estrutura organizacional. os profissionais da rea de RH.
O modelo de operao foi
um dos elementos centrais,
pois sintetizava o racional do
funcionamento da rea de
RH, ou seja, demonstrava A CEMIG um dos maiores grupos empresariais
quais os principais vetores que do setor energtico brasileiro transformando-
determinam como a rea de
RH entregar os resultados. se numa sociedade de participao (holding),
Esse modelo foi denominado a qual tem como subsidirias integrais a
de sistema de gesto CEMIG Gerao e Transmisso S.A. e a
integrada de capital humano, o CEMIG Distribuio S.A., alm de participaes
qual, com base na metodologia importantes na Light S.A. e em outros ativos de
da consultoria, apresentaria as
seguintes caractersticas: transmisso e gerao de energia localizados
em vrios estados brasileiros. Tem, tambm,
A gesto do desempenho investimentos em distribuio de gs natural,
como processo central do transmisso de dados e est construindo uma
sistema de gesto de capital linha de transmisso de energia eltrica no Chile.
humano.
esperado um movimento de consolidao na
Uma ligao evidente entre indstria de energia eltrica do Brasil, no qual a
a estratgia da CEMIG e CEMIG pretende atuar fortemente. Desse modo,
os processos de gesto de
a CEMIG vem adotando vrias iniciativas para a
capital humano por meio
do desdobramento de consecuo dessa estratgia de crescimento com
competncias e resultados sustentabilidade.
(objetivos e metas) do
nvel organizacional ao das
equipes.

51
PricewaterhouseCoopers
Com base na premissa de
Sistema de gesto integrada de Capital Humano que a melhoria do processo
de gesto de capital humano
na CEMIG dependia no s
Estratgia CEMIG
da transformao da rea
de Recursos Humanos, mas
tambm de uma transformao
nas competncias de seu
corpo gerencial, paralelamente
Remunerar e
Recompensar
frente de alinhamento
estratgico da rea de
Carreira, Comunicao
Mobilidade e Interna RH, foi conduzida a frente
Sucesso
de desenvolvimento das
Clima - lideranas. Essa frente de
Gesto Organizacional
trabalho tinha trs objetivos:
do
Capacitar
Desempenho redefinir as competncias
e Relaes
Desenvolver Trabalhistas requeridas s lideranas
(Resultados e
e Competncias) Sindicais vis--vis os novos desafios
estratgicos da CEMIG,
Folha de
Pagamento diagnosticar o nvel de
Prover
prontido (avaliao do
Sade, Beme perfil) de todas as lideranas
Responsa- estar e
bilidade Segurana e desenhar um plano de
Social
desenvolvimento dessas
lideranas para eliminar as
lacunas identificadas no
diagnstico.
Etapas da mudana do RH
O primeiro foco dessa segunda
Inputs frente de trabalho foi buscar
Desafios CEMIG
consistncia estratgica nas
competncias requeridas,
ou seja, fazer com que as
competncias selecionadas
Alinhamento Desenvolvi- para avaliar o perfil das
Estratgico mento da
do RH Liderana lideranas fossem capazes
de traduzir o necessrio
para o logro estratgico.
Como base em entrevistas
Etapas

com dirigentes e gestores


de projetos estratgicos e
Gesto do Desempenho
na anlise do planejamento
estratgico, foi elaborada
uma lista de 14 necessidades
e prioridades para o
Gesto Sucessria desenvolvimento das
lideranas, com base na qual
foi extrado um rol de dez
Um RH mais competncias, detalhadas em
alinhado estratgia
diversos workshops.
Resultados

52
Temas
As competncias e Quando as duas frentes A sucesso seria um elemento
seus detalhamentos em de trabalho mencionadas central nas prioridades
conhecimentos, habilidades finalizaram seu trabalho, da companhia em virtude
e comportamentos foram percebeu-se que, para o de seus direcionadores
utilizados como referncia sucesso do processo de estratgicos de crescimento
para que o segundo objetivo alinhamento estratgico da e sustentabilidade, ou seja,
dessa frente de trabalho rea de RH, seria necessrio para que CEMIG conseguisse
pudesse ser alcanado, ou desenvolver uma srie de crescer com sustentabilidade,
seja, o diagnstico do nvel de novos projetos. O primeiro seria necessria a preparao
prontido das lideranas. Para deles foi a implementao proativa de sucessores, a
tal, foram utilizadas mltiplas da gesto do desempenho, fim de que no houvesse
tcnicas, como anlise de definida como o processo descontinuidade na gesto.
currculo, entrevistas individuais central do sistema de
e aplicao de instrumento de gesto integrada de capital O foco foi o mapeamento
mapeamento de caractersticas humano da CEMIG. A gesto dos futuros lderes com
comportamentais. Alm da do desempenho seria fruto base na identificao das
aplicao dessas tcnicas, foi de duas dimenses, as posies-chave, da definio
realizada uma avaliao que competncias e os resultados, da criticidade das posies
envolveu a percepo de pares, que, combinadas, proveriam em termos de riscos de
superiores, subordinados e a um conjunto de informaes descontinuidade (considerando
autopercepo do lder. Com estruturadas para que as aposentadorias, desligamentos
isso, foi possvel identificar aes relativas a capital e transferncias) e o
as principais lacunas de humano pudessem ser mapeamento do potencial dos
competncias de cada lder e empreendidas. Essa iniciativa sucessores (considerando o
traar um conjunto de aes contribuiu fortemente para desempenho do profissional,
para eliminar essas lacunas. o desenvolvimento e para a suas caractersticas pessoais,
Finalizado o diagnstico evoluo das demais polticas, qualificaes e expectativas
e o desenho do plano de prticas e processos de capital de desenvolvimento de
desenvolvimento, houve a humano, uma vez que a carreira). A etapa seguinte no
passagem de basto dos gesto do desempenho passou processo de gesto sucessria
resultados para que uma a subsidiar cada vez mais envolveu a discusso
instituio de renome pudesse outros subsistemas, como o dos perfis dos potenciais
dar continuidade ao processo de capacitao, de carreira, de sucessores em comits
de desenvolvimento das sucesso e de remunerao formados por lideranas da
lideranas. dos empregados. CEMIG, garantindo, assim,
Como previsto inicialmente, a governana do modelo.
a criao de uma linguagem Foram identificados trs
comum, ou seja, o desempenho potenciais sucessores por
possibilitou a integrao desses posio-chave considerando-
subsistemas entre si e com a se um horizonte de trs anos.
estratgia organizacional. A ltima etapa consistiu no
Outra iniciativa considerada planejamento e na execuo
crtica foi a implementao das aes necessrias para a
de um modelo de gesto preparao dos sucessores e
sucessria, ou seja, um da estruturao de aes para
modelo que fosse capaz de que esses profissionais fossem
planejar a substituio de desenvolvidos e avaliados
posies-chave da CEMIG, continuamente.
por meio da identificao de
potenciais substitutos.

53
PricewaterhouseCoopers
Resultados: uma rea Alm da mudana na Em 2007, a CEMIG no s se
de RH mais alinhada percepo dos gestores, manteve entre as 150, como foi
destaca-se a melhoria nos considerada a melhor empresa
estratgia ndices da pesquisa de clima na categoria especial As
organizacional. Em dois anos, o Maiores (organizaes com
A mensurao do retorno das
ndice de favorabilidade evoluiu mais de 10 mil empregados).
diversas iniciativas que foram
de 59% para 62%, o que Nos ltimos nove anos, a
implementadas na rea de RH
significativo dada a dimenso CEMIG foi includa no ndice
complexa e sujeita a diversas
e a complexidade da CEMIG. de Sustentabilidade do Dow
variveis. Contudo, quando
vlido mencionar tambm a Jones, destacando-se em 2007
se considera, em conjunto,
evoluo dos indicadores de e em 2008 a contribuio das
a percepo dos atores que
eficcia do capital humano, questes relacionadas gesto
interagem com a rea de RH,
como a relao entre o lucro do capital humano, nas quais a
alguns indicadores objetivos
operacional e o nmero de empresa obteve as notas mais
e a avaliao com base em
empregados da CEMIG: em altas entre as organizaes
referenciais de mercado,
trs anos (entre 2003 e 2007) brasileiras participantes.
possvel observar sinais de que
essa relao se elevou cerca
a direo seguida para efetivar
de 50%. Passados pouco mais de trs
o alinhamento estratgico da
anos do incio do projeto de
rea est sendo bem-sucedida.
Soma-se a esses dados um transformao da gesto de
Um dos sinais mais evidentes
conjunto de premiaes e capital humano, algumas lies
foi o resultado da aplicao
reconhecimentos pblicos foram aprendidas, entre elas:
de uma nova pesquisa de
que reforam o alinhamento a importncia da consistncia
voz do cliente. Dois anos
estratgico da rea de RH. e integrao entre as
depois da aplicao do
Em 2006, a CEMIG foi includa diversas iniciativas adotadas,
questionrio de mapeamento
pela primeira vez entre as a implementao gradual
da percepo de seus clientes
150 melhores empresas das melhorias propostas, o
internos, durante a etapa de
para se trabalhar, de acordo envolvimento dos gestores no
diagnstico do projeto, a rea
com a revista Voc S.A. desenho das novas polticas de
de RH fez uma nova pesquisa
Para ser classificada entre RH, o recurso da comunicao
para verificar a percepo
as melhores empresas, como mecanismo de
dos gestores em relao
necessria a obteno de esclarecimento das mudanas
atuao da rea. O resultado
uma avaliao positiva por e de responsabilizao da
demonstrou uma evoluo
parte dos empregados e na equipe de RH em atender s
positiva em praticamente
adoo de determinadas expectativas das reas clientes,
todos os processos de capital
prticas de gesto. a importncia de trazer a
humano, com destaque para
equipe de RH para o centro
o processo de gesto do
da mudana e a importncia
desempenho. Os resultados
da utilizao de ferramentas
quantitativos somam-se aos
de diagnstico que pudessem
depoimentos em relao
quantificar a contribuio da
transformao da rea. Com
rea de RH.
o progressivo alinhamento
estratgico da rea de RH,
os gestores passaram a ver
a rea no como aquela que
sempre diz no s suas
demandas, mas como parceira
e provedora de solues para
suas necessidades.

54
Temas
A mensurao do retorno das diversas
iniciativas que foram implementadas
na rea de RH complexa e sujeita a
diversas variveis.

Hoje, o alinhamento estratgico


da rea de RH considerado Principais Evidncias do Alinhamento Estratgio da rea de RH:
um processo contnuo, ou seja,
no existe um momento em Melhoria na percepo de qualidade dos servios de RH pela
Gesto (clientes internos).
que ele cessar. Mesmo que os
trs anos de mudana tenham
Evoluo nos ndices de favorabilidade da pesquisa de clima.
propiciado uma rea de RH
mais alinhada s necessidades Otimizao da relao lucro operacional por empregado.
do negcio, o desafio desse
novo posicionamento passou a Premiaes e certificaes externas (ndice de Sustentabilidade
ser sua constante reinveno. Dow Jones, Melhores Empresas para se Trabalhar da Voc S.A.
Ser mais estratgico significou, e ISO9000).
no limite, a conscientizao de
que a rea de RH deve estar
constantemente atualizada em
relao s novas demandas
estratgicas. Ao contrrio do
que muitos poderiam pensar,
ser estratgico no significou
* Eduardo Faro, gerente snior especialista em gesto de Recursos
deitar em bero esplndido, Humanos da PricewaterhouseCoopers - Brasil
mas sim reconhecer que a
Ricardo Diniz, superintendente de Recursos Humanos da CEMIG
mudana faz parte do dia a dia.

55
PricewaterhouseCoopers
Bem-estar, sade
e produtividade -
Por uma nova perspectiva

Por Max Corra e Tais Hasobe*


O envelhecimento Como resultado, uma nova As doenas crnicas so
abordagem para a sade, responsveis por mais
da populao e as bem-estar e a preveno da metade das mortes no
recentes mudanas faz necessria. O tema vem mundo, e a projeo que
sendo discutido em diversos elas sejam responsveis
no estilo de vida e no mbitos e est cada vez por 2/3 de todas as
ambiente de trabalho mais clara a necessidade mortes nos prximos 25
esto contribuindo de que os governos e as anos. A incidncia delas
organizaes privadas vem aumentando apesar
para o crescimento atuem em parceria, visando dos esforos para sua
das doenas mudana de curso dessa preveno. Inicialmente,
tendncia. concentrada nos pases
crnicas, gerando desenvolvidos, elas se
uma sobrecarga nos expandiram tambm para
sistemas de sade, os pases emergentes em
decorrncia da globalizao.
nas economias e nas Em pases como o Brasil, a
empresas no mundo China, a Rssia e a ndia as
perdas de vidas produtivas
todo. por causa de doenas
crnicas esto em torno
de 20 milhes por ano, e
a expectativa que esse
nmero aumente em 65%
at 2030.
Por meio de uma parceria medida que a epidemia de doenas crnicas
estratgica com o Frum vem surgindo como uma ameaa mundial aos
Econmico Mundial (World sistemas econmicos e de sade, h tambm
Economic Forum WEF), um crescente interesse das organizaes nas
a PricewaterhouseCoopers medidas de preveno, apoiando e promovendo
tem desenvolvido diversos a sade e o bem estar de seus funcionrios.
trabalhos, com o intuito de H pelo menos quatro razes que as empresas
fomentar discusses entre esto considerando em seu Business Rationale
as lideranas empresariais e de preveno:
apresentar tendncias sobre o
tema. Um desses programas
intitulado Working Towards
Pilares Benefcios Gerados
Wellness ou Bem-Estar, Sade
e Produtividade, que um dos
quatro temas globais de sade Produtividade Funcionrios saudveis e engajados
suportados pelo WEF.
Melhoria no desempenho da
empresa
O mais recente estudo lanado Capital Humano
pela PricewaterhouseCoopers Reduo de absentesmo
sobre o tema, Working
Custos com Reforo da fidelidade do profissional
Towards Wellness Business com a empresa
Sade
Rationale, aborda a discusso
sobre o avano das doenas Reduo de gastos com sade
crnicas e os principais Imagem da empresa e Cidadania
Sustentabilidade
motivadores para se investir
na promoo da Sade e do
Bem-Estar. O estudo aponta
uma grande mudana na forma
de gesto dessa questo.
No se pode mais enfrent-
la como um problema que
demanda aes de carter medida que a epidemia de
filantrpico ou filosfico, mas
sim como um aspecto vital para doenas crnicas vem surgindo
o desempenho empresarial,
que causa forte impacto
como uma ameaa mundial
na sustentabilidade das aos sistemas econmicos e de
organizaes.
sade, h tambm um crescente
interesse das organizaes nas
medidas de preveno.

Detalhamos a seguir cada um dos pilares de embasam a


construo do Business Rationale das organizaes:

58
Temas
Produtividade Capital Humano Custos com Sade
A queda de Produtividade Os esforos para estimular As doenas crnicas tm
provocada por doenas Sade e Bem-Estar no impacto direto nos Custos com
crnicas cada vez maior. ambiente de trabalho podem Sade, que vm aumentando
Essa queda resultante potencializar os investimentos de forma significativa.
da perda de capacidade, em Capital Humano. Ao Independentemente de serem
ausncias no programadas, incentivar hbitos mais financiados por empresas,
aumento de acidentes e saudveis e aes que visem indivduos ou programas
impactos negativos na qualidade de vida de seus sociais, as doenas crnicas
qualidade do trabalho ou funcionrios, as empresas vm sobrecarregando os
no servio ao cliente. As protegem seus ativos diante sistemas de sade, impostos
perdas associadas queda da crescente escassez de mo e custos, o que, por sua
de produtuvidade costumam de obra que vem ocorrendo vez, causam reflexos nas
ser 400% maior do que o globalmente. organizaes e em seus
investimento em aes de funcionrios.
preveno e tratamento. Uma organizao que valoriza
seus funcionrios tem maior Adicionalmente, os fatores de
Um outro dado importante probabilidade de atrair, risco que levam s doenas
que a existncia de vrios reter e motivar as pessoas. crnicas so cumulativos,
fatores de risco multiplica Organizaes lderes adotam da mesma forma que os
as perdas de produtividade. programas de preveno custos associados a elas.
Estresse e depresso, e promoo de Sade e Por exemplo, a chamada
correlacionados com estilo de Bem-Estar como forma de sndrome metablica, uma
vida profissional e pessoal, tm demonstrar que valorizam seus combinao de obesidade,
forte impacto na eficcia do funcionrios. alta concentrao de acar
capital humano. no sangue, presso alta
e colesterol alto, aumenta
as chances de diabetes e
de doenas do corao. A
sndrome metablica resulta
em um aumento de duas a
quatro vezes os custos com
sade. Dessa forma, atuar
nos fatores de riscos menos
custoso do que tratar as
doenas que estes provocam.

1 The Relationship between Modifiable Health Risks and Group-Level Health


Care Expenditures, by David Anderson et al, American Journal of Health
Promotion, Setembro/Outubro 2000

59
PricewaterhouseCoopers
Sustentabilidade Do discurso para a ao
A epidemia das doenas fato que a epidemia de Para isso, fundamental
crnicas constitui uma doenas crnicas vem se elaborar um planejamento
ameaa Sustentabilidade. tornando um problema cada detalhado para assegurar que
A disseminao de doenas vez maior para as organizaes as necessidades especficas de
crnicas produto tanto do e para a sociedade. As cada grupo de trabalho sejam
ambiente quanto de hbitos lideranas empresariais j tm entendidas e atendidas.
pessoais um fenmeno conscincia de que construir
social crnico, mas passvel de uma cultura de Bem-estar, Apresentamos abaixo uma
preveno, da mesma forma Sade e Qualidade de Vida metodologia simples, com
que problemas atuais como no se trata mais de aes de as principais etapas para
aquecimento global, pobreza, natureza filantrpica, mas sim desenvolver e colocar em
terrorismo e deficincias em de sustentabilidade do negcio. prtica uma estratgia de
infra-estrutura bsica. promoo de Bem-Estar.
A promoo do Bem-Estar
A sobrecarga econmica e da Sade pode ser
derivada das doenas crnicas implementada de forma eficaz
diminui os investimentos que nas organizaes, trazendo
poderiam ser direcionados para benefcios tanto para os
atender a outras necessidades profissionais quanto para elas
bsicas, como educao e prprias.
infraestrutura (tanto em pases
Desenvolver um
desenvolvidos quanto em Business Case
pases emergentes).
1- Avaliar
2-Desenho
necessidades Alinhar objetivos de Bem-
Alm disso, qualquer Medir mudanas Estar, Sade e
dificuldade ou obstculo comportamentais, Produtividade com
estratgia de negcio.
melhorias de Sude e
que cause impacto no Produtividade. Definir intervenes.

crescimento das economias


Plano de Ao
emergentes pe em risco
a vitalidade de um sistema 3 - Criar
altamente interdependente, 5 - Avaliar e sistema de
suporte
monitorar
que, por sua vez, pode
ameaar a sustentabilidade
Implantar incentivos e aes de
do sistema pblico de sade, comunicao.
Sustentar a participao da
liderana.
j sobrecarregado nas Desenvolver e implementar
parcerias.
4-Implementao
Criar um ambiente saudvel.
sociedades industrializadas.

Ns temos que sair de um estado debilitado e buscar um


estado saudvel. As organizaes tero que investir em
Sade e Bem-Estar. No h escolha. No filantropia.
claramente um interesse prprio.

Shrinivas M. Shanbhag, mdico, Reliance Industries, ndia

60
Temas
O Plano de Ao para se implementar uma estratgia de promoo da Sade e
do Bem-Estar passa por cinco fases distintas. Inicia-se na Fase 1, que constitui
a avaliao da situao atual, identificao das necessidades e construo de
um Business Case. Segue-se para a Fase 2, que corresponde ao alinhamento
da estratgia de Sade, Bem-Estar e Produtividade com a estratgia de
negcios da organizao e corresponde ao desenho do Programa. Aps
essa definio, parte-se para a Fase 3, na qual so definidos os principais
mecanismos que garantam a sustentao da implementao do Programa,
o qual corresponde Fase 4. Por fim, preciso monitorar os resultados da
implementao e efetuar correes para aprimoramento do Programa, que em
nosso Plano de Ao, se refere Fase 5.

Dicas de Ouro:

Planejamento Estratgico: Business Case: mude o mind set


tenha clareza na viso e de custo para investimento.
defina objetivos. Considere recursos para
Faa do Bem-Estar um valor incentivos.
cultural da companhia. Comunicao essencial
Foque em estilo de vida e para ganhar e manter
sade da pessoa, e no da comprometimento da liderana,
organizao. dos acionistas, do RH e de toda a
Alinhe Sade e Bem-Estar fora de trabalho.
aos objetivos da companhia. Procure feedback.

* Max Corra e Tais Hasobe, gerentes especialistas em Organizao, Gesto e Recursos Humanos da
PricewaterhouseCoopers - Brasil

61
PricewaterhouseCoopers
A meritocracia
avana no Brasil
Por Joo Lins, Rosana Rosa e Valria Motta*

A importncia crescente da gesto


de pessoas para o sucesso nos
negcios contemporneos foi
uma das principais motivaes
da PricewaterhouseCoopers para
mapear o estgio atual de um de seus
processos fundamentais: a gesto de
desempenho dos profissionais.
O processo de gesto de Atenderam ao nosso convite A atuao dos gestores
desempenho estabelece um para participar do estudo 51 no acompanhamento e na
vnculo importante entre a empresas, que se caracterizam orientao das equipes,
estratgia organizacional, pelo grande porte, pelo o tempo dos mesmos
as operaes cotidianas e a destaque em seus respectivos dedicado ao processo e
contribuio dos indivduos segmentos e pela boa sua preparao so os
para o sucesso do negcio. reputao no que se refere grandes desafios para
Mas, paradoxalmente, recebe s suas prticas de gesto de melhoria da prtica no
uma ateno relativamente pessoas. Quase 60% delas Brasil.
pequena nas discusses tm capital multinacional,
sobre melhoria da eficcia atuam principalmente nos Vale a pena mencionar que,
organizacional. setores industrial, de energia, para efeito deste estudo,
tecnologia e servios e juntas conceituamos o processo
Por meio da anlise do empregam mais de 600 mil de gesto de desempenho
desempenho dos indivduos pessoas no Brasil. como o conjunto de atividades
e das equipes, bem como do que compreende a definio
entendimento dos geradores Entre as grandes concluses do desempenho esperado,
de desempenho, possvel do estudo, destacamos: o acompanhamento e a
estabelecer planos de ao orientao contnua das
para o desenvolvimento A gesto de desempenho equipes e dos indivduos, a
das pessoas, equipes e uma prtica madura nas avaliao de desempenho e o
organizaes, alm de empresas pesquisadas. feedback para os indivduos,
viabilizar a utilizao de alm do estabelecimento
critrios meritocrticos nos Os modelos combinam de planos de ao e
sistemas de reconhecimento, aspectos quantitativos e desenvolvimento.
recompensa e gesto de qualitativos e influenciam
carreiras nas organizaes. uma grande variedade de
decises relacionadas
Nosso principal objetivo com gesto de pessoas.
a pesquisa foi, portanto,
O processo de gesto de
compreender como as grandes
desempenho considerado
empresas em operao no
eficaz, gerando impactos
Brasil esto lidando com esse
positivos nas organizaes
processo, o grau de maturidade
que o adotam.
dessa prtica e seus desafios
de evoluo.

60% das empresas tm capital


multinacional, atuam principalmente nos
setores industrial, de energia, tecnologia
e servios e juntas empregam mais de 600
mil pessoas no Brasil.

64
Temas
A gesto de desempenho avana
Tempo de utilizao da prtica de gesto de desempenho
A maioria das empresas pesquisadas adota a
prtica de gesto de desempenho h mais de
cinco anos, aplicando-a praticamente, em todos 6%

os nveis da organizao desde os executivos


29%
at a base da pirmide, admitindo-se variaes 23%
dos mtodos em cada nvel. H menos de 1 ano
De 1 a 3 anos
De 3 a 5 anos
Entre os objetivos que levaram as empresas a De 5 a 10 anos
adotar a prtica, destacam-se o desenvolvimento H mais de 10 anos
dos indivduos e das equipes, a busca pela 13%
realizao dos objetivos organizacionais, o
29%
fornecimento de subsdios para as decises
relacionadas carreira, o desenvolvimento de
uma cultura meritocrtica e a implementao
de mecanismos de reconhecimento e de
recompensa.

De certa forma, percebe-se a influncia da Mtodos de desdobramento de metas e tipos


globalizao na difuso desse processo. Das de competncias
empresas que praticam a gesto de desempenho
h mais de dez anos, 83% so multinacionais. Instrumento para o Desdobramento de Metas

8%

Metas e competncias impulsionam o 34%


desempenho de indivduos e equipes 24%

BSC
Aspectos qualitativos e quantitativos Processos de negcios

esto presentes nos modelos de gesto Gerenciamento por diretrizes


Outros
do desempenho. o que afirmam 86%
das empresas pesquisadas. Os aspectos
quantitativos so capturados em metas de 34%

desempenho, e os aspectos qualitativos so


prioritariamente tratados por competncias. Distribuio dos tipos de competncias

Entre os mtodos de desdobramento das metas, Competncias


81%
de Liderana
o Balanced Scorecard e o Gerenciamento por
Competncias
Diretrizes so os mtodos mais utilizados. Na Tcnicas 63%

maioria das empresas, as metas so tratadas Competncias


36%
Estratgicas
individualmente desde os nveis executivos at
os gerenciais, enquanto na base operacional h
preferncia por metas de equipes, excetuando-
se as equipes comerciais, nas quais as metas
individuais tambm so frequentemente
encontradas.

65
PricewaterhouseCoopers
J as competncias so interessante observar que, responde por mais de 20
utilizadas em todos os nveis na viso dos respondentes, empregados/ano. E um nmero
da organizao. A maioria das os empregados tambm expressivo delas indicou que
organizaes afirmou aplicar avaliam positivamente a prtica essa quantidade pode chegar
competncias de liderana e a reconhecem como um a mais de 50 empregados/
e competncias tcnicas em importante atributo do sistema ano. Por outro lado, o tempo
seus sistemas de gesto de de gesto de pessoas da dedicado pelos gestores ao
desempenho. empresa. Essa afirmao processo situa-se abaixo de
sustentada pela interpretao 40 horas/ano em 60% das
A pesquisa indicou que os dos resultados de pesquisas empresas pesquisadas, o que,
resultados da gesto de de clima e pela satisfao na opinio da maioria dos
desempenho influenciam conduzidas pelas empresas da respondentes, claramente
diversas decises relacionadas amostra. insuficiente.
a outros processos de gesto
de pessoas. Observa-se que A atuao dos gestores Assim, o tempo de dedicao,
os resultados de metas afetam a chave para a melhoria mais do que as dificuldades
principalmente as decises para capacitao do gestor e
relacionadas remunerao do processo de gesto do para as atividades do processo
varivel, enquanto a evoluo desempenho de gesto de desempenho,
nas competncias influencia parece ser o grande gargalo
mais as decises relacionadas Embora, como mencionado, as para a melhoria dessa prtica
carreira e sucesso. empresas avaliem o resultado em nossas empresas.
da prtica como positivo,
A gesto do desempenho diversas oportunidades de Consideraes finais
melhoria foram assinaladas.
profissional melhora os Entre elas, destaca-se a
resultados Os resultados do estudo
atuao dos gestores. nos permitem identificar
Na avaliao dos duas possveis tendncias
O papel do gestor impactantes para o cenrio das
respondentes, a prtica da fundamental em diversas
gesto de desempenho tem prticas de gesto no Brasil.
etapas do processo, desde
realizado a promessa de a contratao de metas de
contribuir para melhorar os Primeiro, possvel supor que
desempenho at a avaliao os mtodos e os processos de
resultados da companhia e o feedback. E o ponto fraco
e tem se mostrado eficaz, gesto de pessoas esto se
dessa cadeia se situa, na viso tornando mais sofisticados e
considerando os objetivos para das empresas, na etapa de
os quais ela foi implementada mais alinhados com a realidade
orientao e acompanhamento de empresas que, a partir
na organizao. cotidiano dos resultados. Isso do Brasil, competem num
paradoxal, pois justamente mercado global. Os desafios
Entre os principais benefcios, nessa etapa que so obtidos os
destacam-se a clarificao relacionados com o aumento
resultados e o desenvolvimento do contedo intelectual do
das expectativas para os dos profissionais.
empregados, a melhora do trabalho, da importncia da
desempenho dos profissionais inovao e da criatividade
Parte das causas do problema nos negcios e a guerra por
e das equipes e a prpria est provavelmente relacionada
melhoria de resultados da talentos so apenas alguns
com o tempo dedicado pelos dos elementos de nosso
empresa. gestores ao processo. Segundo contexto que impulsionam a
a maioria das empresas, cada necessidade das empresas de
integrante da mdia gerncia desenvolverem prticas mais
efetivas para a gesto de seu
capital humano e de atingirem
padres de excelncia em
termos de desempenho.

66
Temas
Segundo, factvel supor que o conceito de
Eficcia dos gestores no processo de meritocracia esteja se difundindo de maneira
gesto de desempenho mais consistente no ambiente empresarial
brasileiro. Como bem apontou a antroploga
Acordar planos de desenvolvimento individual Lvia Barbosa, em seu livro Igualdade e
47%
35%
Meritocracia A tica do desempenho nas
sociedades modernas, a cultura administrativa
12% brasileira sempre nutriu uma postura ambgua
5% 2% em relao meritocracia. Se, por um lado,
No efetiva Pouco efetiva Efetiva Muito efetiva No papel praticamente ningum se mostra contrrio
do gestor
aplicao de critrios meritocrticos na gesto
Acompanhar o desenvolvimento contratado
de pessoas, sabe-se que a diferenciao de
54% pessoas com base em seu desempenho gera
desconforto no ambiente empresarial brasileiro.
32%
Muitas vezes, esse desconforto canalizado
7% 5% 2%
para crticas em relao ao processo mas que
na verdade, mascaram uma rede de significados
No efetiva Pouco efetiva Efetiva Muito efetiva No papel
do gestor complexos relacionados com nossa histria
cultural e com a evoluo de nossa sociedade.
Atuar como coach, mentor, counsellor
54% Mesmo considerando que cerca de 60% das
empresas respondentes possuem capital de
21% origem multinacional, isso no invalida as
15%
5% 5% concluses sobre a evoluo das prticas
gerenciais no Brasil. fato que as empresas
No efetiva Pouco efetiva Efetiva Muito efetiva No papel
do gestor multinacionais carregam para suas operaes
internacionais muito de sua cultura de origem,
Gerenciar expectativas mas tambm fato que suas prticas de gesto
45% 45% sofrem influncia da cultura local.

Finalmente, as empresas participantes do


3%
8%
0%
estudo, por seu porte e sua reputao,
apresentam importante efeito multiplicador,
No efetiva Pouco efetiva Efetiva Muito efetiva No papel
do gestor contribuindo para a difuso das prticas
gerenciais no cenrio nacional. Portanto,
Fornecer feedback empresas, gestores e profissionais podem
53% esperar maior presena da gesto do
desempenho em seu cotidiano nos anos que
28%
19% viro.
0% 0%

No efetiva Pouco efetiva Efetiva Muito efetiva No papel


do gestor

* Joo Lins, scio especialista em gesto de Recursos


Humanos da PricewaterhouseCoopers - Brasil e professor
da FGV-SP
Rosana Rosa e Valria Motta, gerentes especialistas em
gesto de Recursos Humanos da PricewaterhouseCoopers
- Brasil

67
PricewaterhouseCoopers
As novas
perspectivas para
a remunerao no
cenrio ps-crise
internacional
Por Joo Lins*
A gesto da remunerao nas empresas brasileiras tem
passado por diversas mudanas nos ltimos dez anos. O
crescimento da remunerao varivel em todos os nveis, a
adoo de incentivos de longo prazo e o uso de avaliaes
de competncias, como critrio para progresses salariais,
so tendncias hoje consolidadas entre as grandes
empresas em operao no Pas e que nossas pesquisas
apontavam como incipientes nos anos 90.
Contudo, uma nova onda de Como continuar utilizando Com relao ao montante da
mudanas nesse importante a remunerao como remunerao paga, evidente
aspecto da gesto de pessoas importante instrumento a reverso da tendncia de
deve ocorrer no cenrio ps- de gesto estratgica, crescimento dos valores da
crise, uma vez que diversos com vistas melhoria remunerao em termos
analistas consideram que do desempenho e da reais em todos os nveis da
as polticas remuneratrias, competitividade das organizao. Contudo, a nova
principalmente de executivos, organizaes? prtica deve ser desenhada do
foram alavancadores que ponto de vista estratgico de
levaram supervalorizao de Quais sero as principais riscos e desafios, e no apenas
ativos e adoo de operaes mudanas globais nas levando em conta um cenrio
de alto risco que minaram a polticas e prticas de de retrao econmica.
solidez de vrias empresas ao remunerao daqui para
redor do mundo em 2008. frente? Alm disso, no caso do Brasil,
mesmo a perspectiva de um
No caso brasileiro, como
Embora o entendimento pleno crescimento econmico menor
essas mudanas se
das causas da atual crise ainda representa um desafio em
comportaro?
v demandar a realizao diversas indstrias e/ou reas
de diversos estudos, j Qual o trade-off adequado de conhecimento especfico,
possvel visualizar impactos entre o curto e o longo uma vez que nosso problema
significativos nas polticas de prazos? estrutural de formao de
remunerao das empresas profissionais qualificados
e mesmo na maneira como est longe de ser superado
profissionais e executivos As mudanas no caminho em algumas especialidades.
reagem a tais polticas. O da remunerao Assim, embora um quadro
objetivo do presente artigo recessivo gere menor
explorar alguns desses At o momento, parece existir presso de aumento sobre os
impactos, destacando as uma certa convergncia patamares de remunerao, as
perspectivas para a gesto da entre os analistas de que as empresas precisam continuar
remunerao e analisando as mudanas na remunerao atentas ao desequilbrio
seguintes questes crticas: se daro na esfera de 4 entre oferta e demanda de
grandes dimenses: os profissionais em alguns
montantes pagos, o peso segmentos. interessante
dos componentes do mix de destacar que a 12 edio da
remunerao total, os critrios Pesquisa Global de CEOs da
de atribuio de recompensas PwC, lanada em fevereiro
e a governana dos sistemas de 2009, demonstra que,
de remunerao. embora a maioria (61%) dos
presidentes esteja esperando
a manuteno ou a reduo
do quadro de pessoal de suas
Num cenrio mais restritivo, a empresas nos prximos 12
meses, a preocupao com a
nova prtica deve ser desenhada falta de talentos qualificados
permanece (46% dos
do ponto de vista estratgico de respondentes) e apontada
como um dos aspectos crticos
riscos e desafios, e no apenas da sustentabilidade dos
negcios no longo prazo.
levando em conta um cenrio de
retrao econmica.

70
Temas
O grande desafio para as
Peso da remunerao varivel no total de remunerao paga
polticas de remunerao em dinheiro (total cash)
no curto prazo , portanto,
balancear as presses por
Nvel 2003 2007
reduo de custos com a
reteno de talentos-chave.
Fixo Varivel Fixo Varivel

No que se refere distribuio Presidentes 76% 24% 77% 23%


do montante pago nos Diretores 81% 19% 74% 26%
diversos componentes do
Gerentes 82% 18% 78% 22%
mix de remunerao total,
a parcela varivel deve ser Staff 81% 19% 89% 11%
o componente mais afetado Mdias 81% 19% 80% 20%
pelas lies aprendidas com
a crise. Podemos esperar Fonte: Reward Comunities, PricewaterhouseCoopers.
mudanas no peso que as
empresas destinam para essa
parcela dentro da remunerao
Contudo, um segundo motivo Essa mudana no montante de
total, bem como nos critrios
para a reduo do montante da remunerao varivel no deve
para sua atribuio e nos
remunerao varivel merece ser muito significativa no caso
mecanismos de controle.
ser destacado: uma provvel brasileiro, pois a participao
reviso conceitual na estratgia da remunerao varivel no
Com relao ao montante
de remunerao das empresas. mix total j menor do que
de remunerao varivel,
o peso observado em outras
bastante provvel que, nos
Existe uma boa chance de regies, principalmente na
prximos anos, tenhamos
que as empresas reavaliem Amrica do Norte e em partes
uma reduo no seu valor,
seus respectivos modelos de da Europa.
em comparao com a mdia
remunerao para verificar No perodo de 2003 a 2007,
paga nos ltimos cinco
se estes no apresentam por exemplo, segundo
anos. Essa reduo seria
um grau de alavancagem nossa pesquisa, o montante
provocada principalmente
que comprometa a gesto de remunerao varivel
por dois motivos. O primeiro
de riscos empresariais. Por efetivamente pago no Brasil
seria a dificuldade natural de
outro lado, modelos muito para executivos oscilou entre
se alcanar bons resultados
alavancados perdem um 20% e 25% da remunerao
empresariais no horizonte de
pouco de sua atratividade total paga em dinheiro (total
curto prazo. Nesse caso, o
na conjuntura ps-crise, pois cash), quando em outras
mecanismo de remunerao
os prprios profissionais regies esse montante chega
varivel estaria exercendo seu
tendero a adotar uma postura a representar mais de 50% do
papel principal: compartilhar
mais conservadora e preferir total cash.
bons resultados nos anos
modelos de remunerao que
de vacas gordas e pagar
ofeream menor risco. Dessa maneira, o foco de
remunerao mais modesta
mudanas nos sistemas de
nos anos de vacas magras.
remunerao varivel no
Brasil deve se voltar para os
critrios de atribuio e para os
mecanismos de controle.

71
PricewaterhouseCoopers
Um equilbrio maior entre importante notar que essa Por uma nova governana
os critrios quantitativos e tendncia no significa que dos sistemas de
a influncia no alcance
qualitativos de objetivos e metas se
remunerao
reduza no que se refere s
No que se refere aos critrios A discusso dos mecanismos
decises de pagamento de
da atribuio da remunerao de controle mencionados no
recompensas, mas que seja
varivel, pode-se esperar tpico anterior nos remete
estabelecido maior equilbrio
o crescimento de aspectos a um debate mais amplo: a
entre os dois tipos de critrio.
qualitativos na avaliao do necessidade de estabelecer
muito provvel que as
desempenho, principalmente um modelo consistente
empresas de cultura forte e
no caso dos executivos. Itens para a governana dos
muito preocupadas com a
como a aderncia a princpios sistemas de remunerao. Os
sustentabilidade dos negcios
e valores da organizao ou a princpios da boa Governana
deem maior importncia no
um conjunto de competncias Corporativa (transparncia,
apenas realizao das metas,
devem ter sua importncia equidade, accountability e
mas tambm maneira como
aumentada na atribuio responsabilidade corporativa)
essas metas so alcanadas.
de recompensas de uma precisam estar presentes
maneira geral e, em particular, nas polticas, nas prticas
Esse aumento da influncia
na parcela individual da e na gesto do sistema de
de aspectos qualitativos nos
remunerao varivel. remunerao se desejarmos
sistemas de remunerao
que ele contribua para a
vai requerer modelos de
Pesquisa sobre gesto do melhoria de desempenho
gesto de desempenho mais
desempenho, realizada pela das empresas e para sua
robustos e melhoria nos
PricewaterhouseCoopers em sustentabilidade no longo
mecanismos de controle, os
meados de 2008, com 51 prazo.
quais, diga-se de passagem,
empresas de grande porte
j representam um aspecto
no Brasil e de reconhecida Dessa forma, um elemento-
crtico mesmo no cenrio atual,
reputao nessa prtica, chave a reviso dos papis
em que o cumprimento das
mostrou que a influncia direta do Conselho de Administrao
metas preponderante para
da anlise de competncias e, em particular, dos Comits
o pagamento da remunerao
nas decises que afetam a de Remunerao.
varivel. muito comum
remunerao de uma maneira
encontrar no Brasil empresas
geral j significativa: 50% Embora os comits de algumas
nas quais as informaes sobre
das empresas indicaram que empresas de capital aberto
o cumprimento das metas,
as competncias exercem tenham recebido pesadas
que servem de base para o
grande influncia nas crticas em mbito internacional
pagamento da remunerao
decises de promoo, desde o incio da crise, seja
varivel individual ou setorial,
enquanto 41% sinalizaram por no terem sido capazes
so geradas nas prprias reas
que essa influncia tambm de evitar os problemas de
operacionais, com processos
era grande nas decises gesto de riscos inseridos nos
rudimentares de verificao e
de aumentos de salrio. modelos de remunerao seja
auditoria interna, cabendo
Contudo, quando a questo por no serem proativos na
rea de RH apenas o papel de
se volta especificamente para reviso de contratos e polticas
registro final e processamento
a remunerao varivel, a de bnus em empresas que
dos clculos para efeito do
maioria absoluta (84%) sinalizou esto recebendo socorro por
pagamento. Cabe repensar
que o cumprimento de metas meio de recursos pblicos, os
o papel das reas de
o grande influenciador da Comits de Remunerao se
Controladoria e Auditoria
deciso, embora uma parcela constituem, ainda, no principal
Interna no que se refere ao
significativa (34%) tenha instrumento para garantir a
acompanhamento dos sistemas
mencionado que a anlise de aplicao dos princpios de
de remunerao.
competncias tambm tem boa governana no sistema de
influncia significativa. remunerao.

72
Temas
Principais atribuies do Comit de Remunerao
Aprovar contratos de trabalho dos principais executivos.
Definir os planos e nveis de remunerao da diretoria.
Garantir a existncia de planos de sucesso e avaliao de desempenho do presidente e
dos principais diretores.
Analisar e monitorar continuamente o impacto da remunerao no valor da empresa.
Estabelecer diretrizes gerais para o desenho do sistema geral de remunerao da
companhia.
Assegurar aderncia dos indicadores de remunerao aos de gesto da companhia.
Tangibilizar o atingimento de metas desafiadoras.
Elaborar relatrio anual sobre prticas de remunerao.

certo que, para cumprir esse O alinhamento da


papel, os comits precisaro remunerao com a
se ajustar. A garantia de estratgia de negcios.
independncia da maioria de
seus membros e a qualidade A integrao com a
do suporte tcnico recebido, estratgia de gesto de
sem dvida, sero fatores pessoas e com o conjunto
crticos para o sucesso. de polticas de RH.

A adequao ao contexto
organizacional e
Remunerao, cultura que se pretende
competitividade e desenvolver na organizao.
sustentabilidade dos
negcios Caber, portanto, a cada
empresa equilibrar esses
As mudanas mencionadas elementos para ser competitiva
neste artigo no vo tirar da na atrao e na reteno
remunerao seu importante de talentos, bem como no
papel de suporte na incentivo superao de
implementao das estratgias desafios nos negcios, em
empresariais. Apenas vo um modelo de governana
provocar ajustes em polticas fortalecido, que garanta a
e prticas que estiveram aplicao dos valores e dos
fortemente presentes no mundo princpios da organizao e a
corporativo na ltima dcada. gesto adequada de riscos.

Nossa experincia como


* Joo Lins, scio especialista em
consultores nos indica que
gesto de Recursos Humanos da
alguns elementos bsicos PricewaterhouseCoopers - Brasil e
sero ainda mais importantes professor da FGV-SP
no cenrio ps-crise, entre
eles:

73
PricewaterhouseCoopers
Intercmbios e
designaes
internacionais
Por Dbora Bigio e Edmar Perfetto*

Os desafios para o legislador, a


empresa e os empregados.

A globalizao da economia e a
competitividade impactam diretamente
as polticas de desenvolvimento
adotadas mundialmente pelas
empresas. As estratgias para
internacionalizao dos negcios
tm demonstrado a necessidade
de as empresas transcenderem as
fronteiras de seus pases, para abrir
novos mercados. O Brasil, por ser uma
das maiores economias da Amrica
Latina, tem atrado o interesse das
empresas multinacionais, em razo
de seu amplo mercado interno, e de
investidores internacionais em face de
sua potencialidade para desenvolver
parcerias.

Esse cenrio intenso de negcios


implica transferncias de capital ao
redor do mundo e de profissionais com
diferentes perfis de especializao,
vinculados a projetos de
desenvolvimento.
A transferncia de profissionais O panorama brasileiro se constitui em um
de um pas para outro, conhecida verdadeiro desafio para que as empresas
por expatriao, frequentemente possam receber estrangeiros para
requer altos investimentos por trabalharem no Brasil como executivos,
parte das empresas, no apenas empregados ou tcnicos especializados.
nos projetos pertinentes mas Da mesma forma, pode-se falar sobre os
tambm na estruturao de pacotes empregados brasileiros enviados para o
compensatrios, que venham a exterior.
estimular os profissionais a enfrentar
maiores desafios em suas carreiras Os benefcios concedidos ao profissional
e a circunstncia de viver em um na expatriao, normalmente, abrangem
pas diferente do seu. De fato, os adicionais salariais de transferncias,
no se pode ignorar os aspectos os auxlios de moradia e educao
pessoais e emocionais que uma para familiares, as ajudas de custos
transferncia desse tipo acarreta com mudanas e instalao, alm
para o prprio profissional e para sua dos ajustes destinados equalizao
famlia. Alm disso, h os relevantes de impostos. As empresas costumam
custos trabalhistas, previdencirios evitar que a expatriao do profissional
e tributrios gerados tanto para as represente para ele um aumento dos
empresas como para o expatriado. impostos devidos, em decorrncia de sua
transferncia para um pas onde a carga
As empresas tm polticas prprias tributria seja mais elevada do que a do
destinadas a estimular os processos seu pas de origem. Dessa forma, para
de expatriao mediante a concesso a melhor administrao da expatriao,
de benefcios compensatrios e/ou necessria a prvia anlise de suas
para proteger seus profissionais que consequncias, mediante a elaborao de
igualmente impactam os custos. projeo de custos, abrangendo todos os
itens envolvidos.

Alm disso, essencial a formalizao


das condies para a transferncia
do profissional por meio de uma carta
Proposta de Designao ou Assignment
Letter.
Para melhor compreenso estrangeiro para o trabalho no importante salientar,
dessas implicaes, podemos Brasil. importante destacar tambm, que o ingresso no
contemplar dois cenrios: que, entre as medidas Brasil com visto permanente
destinadas a proteger o ou com contrato de trabalho
Estrangeiros no Brasil mercado de trabalho local, os torna o estrangeiro residente
vistos de trabalho somente so fiscal na data de sua entrada
A contratao de profissionais emitidos se a remunerao no pas, submetendo-o a
estrangeiros por empresa a ser paga no Brasil no for todas as obrigaes fiscais
brasileira est condicionada inferior maior remunerao aplicveis aos brasileiros.
obteno do visto adequado paga pela empresa a um
e da autorizao de trabalho indivduo brasileiro na mesma De acordo com pesquisa
das autoridades trabalhistas funo a ser desenvolvida pelo recentemente realizada
brasileiras e de imigrao, estrangeiro. pelo Ministrio do Trabalho,
com base no Estatuto do durante o ano de 2007,
Estrangeiro. O trabalho no O pagamento de remunerao foram concedidas 29.488
Brasil autorizado para os ao estrangeiro por empresa autorizaes de trabalho
estrangeiros que ingressem brasileira somente e, at dezembro de 2008,
no pas portando os seguintes permitido aos portadores 43.993. Os principais pases
vistos: dos dois primeiros vistos que enviaram estrangeiros
supramencionados. para trabalhar no Brasil foram:
Visto permanente - aplicvel EUA, Filipinas, Reino Unido,
aos casos do investidor, Aos estrangeiros que China, ndia e Alemanha.
administrador, gerente, ingressam no Brasil, se aplicam
diretor ou executivo as mesmas regras destinadas Ademais, o Brasil recebeu, em
com poderes de gesto, aos brasileiros, conforme 2007, investimentos efetuados
representante de instituio previsto na Constituio por estrangeiros (apenas
financeira sediada no Federal. Portanto, aqueles pessoas fsicas) no valor de
exterior. estrangeiros que atuam USD 103.499.867,01 e, em
como dirigentes de empresas 2008, USD 98.391.958,77.
Visto temporrio, tipo V, brasileiras estaro sujeitos Esses dados so importantes,
com contrato de trabalho - s leis do Instituto Nacional pois revelam que o trabalho
concedidos aos estrangeiros de Seguridade Social (INSS), estrangeiro no Brasil no
que sejam contratados Receita Federal, s regras deve ser visto apenas como
como empregados regulares estabelecidas no Cdigo Civil potencial concorrente da fora
por empresa brasileira. e na Lei das Sociedades de trabalho local, mas como
Annimas. Alm disso, aos parte de projetos que trazem
Visto temporrio, tipo V,
estrangeiros contratados como investimentos para o pas.
sem contrato de trabalho
empregados aplicam-se as
- aplicvel aos estrangeiros
mesmas regras destinadas
que prestam servios
aos brasileiros, ou seja, leis
de assistncia tcnica e
trabalhistas (frias, dcimo
transferncia de tecnologia.
terceiro salrio, Fundo de
A obteno desses vistos Garantia do Tempo de Servio,
requer a apresentao de convenes coletivas, etc.), leis
diversos documentos s do INSS e da Receita Federal
autoridades, incluindo aqueles do Brasil.
que comprovem a qualificao
adequada do profissional

76
Temas
Brasileiros no exterior
A legislao brasileira no
Alm dos aspectos
relacionados s carreiras
trata de forma particular as
dos empregados transferidos transferncias de empregados
para trabalhar no exterior, as
empresas brasileiras devem brasileiros para o exterior.
atentar para os aspectos
formais decorrentes e suas
implicaes nas reas Em 1982, foi publicada a Lei J os direitos relativos
trabalhista, previdenciria e Federal n 7.064, pois algumas ao Fundo de Garantia do
tributria. As transferncias empresas brasileiras passaram Tempo de Servio FGTS e
implicam substancial a desenvolver servios no manuteno da previdncia
alterao na relao com exterior, principalmente na social brasileira so garantidos,
o empregado, como: as rea de construo civil e independentemente de haver
modificaes no contrato de em pases com culturas legislao mais benfica em
trabalho ou sua resciso; peculiares e com legislaes outro pas.
a garantia de emprego no trabalhistas diferentes,
retorno; a manuteno ou sobrevindo preocupaes em No tocante ao imposto de
no do empregado na folha se ver assegurados direitos renda, o brasileiro que deixa
de pagamentos brasileira; o trabalhistas semelhantes o pas tem a opo de se
futuro local e a forma para o queles garantidos por nossa declarar no residente na
pagamento dos salrios; as legislao. data de sua sada, fato que
contribuies sociais e as o libera de certas obrigaes
retenes do imposto de renda, Contudo, independentemente fiscais no Brasil. Caso no o
bem como os procedimentos da atividade econmica faa, passar condio de
para equalizao fiscal. da empresa que envia no residente somente aps
empregados para trabalhar ausncia fsica de 12 meses.
A legislao brasileira no no exterior, a Lei n 7.064/82
trata de forma particular as passou a ser aplicada por Em resumo, o processo
transferncias de empregados analogia indistintamente. complexo e a demanda tende
brasileiros para o exterior. A referida Lei assegura os a ser crescente, seja pela
Assim, as leis vigentes direitos trabalhistas brasileiros necessidade de mover talentos
devem ser interpretadas e caso no pas de destino o em funo da disperso
aplicadas analogamente, a empregado no receba nada geogrfica das empresas
fim de proteger os indivduos equivalente a estes. Se o pas seja pela internacionalizao
transferidos. de destino concede em nveis de profissionais globais em
similares ou superiores, por empresas locais como forma
exemplo, o adicional de frias de expandir competncias
de 1/3, o perodo de descanso e estimular a expanso de
de 30 dias, a gratificao conhecimento e o aumento da
natalina, entre outros, tais competitividade.
direitos podero no ser
concedidos no Brasil.

* Dbora Bigio, supervisora especialista


em Tax, Labor e Social Security da
PricewaterhouseCoopers - Brasil
Edmar Perfetto, scio responsvel
pela prtica de Tax, Labor e Social
Security da PricewaterhouseCoopers
- Brasil


77
PricewaterhouseCoopers
Voc tem as
pessoas certas?
Por Andreia Aljan, Denise Abreu, Joo Arnaud e Marcos Shiguihara*
Pessoas, ora, pessoas! So elas que
erram, acertam, alinham, aprendem,
desaprendem e ajudam a gerar resultados
sustentveis. Mas tambm foram os
erros de pessoas que, em plena era
do conhecimento, da informao e da
tecnologia, provocaram a crise econmica
e social que estamos vivenciando.
Pessoas certas, informao Para ter as pessoas certas e Questes-chave: quem so
e capacidade de analisar alcanar diferencial competitivo nossos talentos? Quais so
e de tomar decises de pessoas, trs pilares so as posies-chave? Quais so
continuam sendo os fundamentais: as pessoas-chave? Que risco
requisitos fundamentais para corremos? Como podemos
assertividade e sucesso. Competncias como melhorar o perfil da equipe
Impulsionadores de mudana diferencial: vital assegurar trazendo recursos externos?
como crise, oportunidade, a aquisio, a manuteno,
aes sistmicas, aes o desenvolvimento e Sistema de gesto: que
pontuais etc. definem seu curso a disponibilizao das propicie clareza e facilite
em funo das prioridades competncias-chave que a prtica da estratgia, do
e da ateno dada a eles garantem desempenho planejamento, da avaliao,
pelos lderes, pelas equipes, organizacional. do desenvolvimento, da
pelos influenciadores e pelas sucesso, da mensurao
pessoas comuns. Questes-chave: que e da recompensa e do
competncias, quando, onde, reconhecimento.
Adicionalmente, valores e como e quanto?
comportamentos expressos, Questes-chave: que
principalmente por parte Perfil da equipe-chave: dispor indicadores de pessoas so
da liderana, inibem ou de gente que faz a diferena relevantes? Como esto os
estimulam o desempenho significa administrar com rigor ndices? Que fragilidades e/ou
e nesse momento nenhuma duas variveis: (1) identificar gorduras existem na estrutura,
organizao pode perder seu todos os cargos e as posies- no modelo de gesto e de
desempenho! chave/essenciais da empresa e desenvolvimento, no modelo
(2) identificar todos os talentos- de remunerao e no plano de
chave/essenciais em toda a benefcios?
estrutura, integrando, sempre
que possvel, as duas variveis.

80
Temas
Alguns exemplos prticos:

Empresa do Setor Bancrio Empresa de Servios Empresa Industrial

Alinhamento da gesto de RH com Alinhamento e otimizao da Integrao de duas empresas ps-


a estratgia de negcios. estrutura organizacional numa processo de aquisio.
empresa madura, cujo desafio era
Reestruturao da rea de RH. tornar sua estrutura organizacional Definio do novo modelo de
Definio do Plano Diretor mais gil e obter maior eficincia organizao e gesto.
de RH. no custo com pessoal. Integrao das polticas e
Redesenho dos principais prticas de Recursos Humanos
Desenho de vrios cenrios e do processo de gesto de
processos estratgicos de
para modelos de negcios: mudanas.
gesto do capital humano.
unidades produtivas, reas,
Acompanhamento da Estruturao de workshops
funes e processos.
implementao das seguintes para criar a viso
Anlise do custo-benefcio compartilhada sobre a nova
polticas ao longo de 12 meses:
de centralizar, descentralizar, empresa e os requisitos-chave
Remunerao varivel. terceirizar e parceirizar as para imagem, posicionamento,
Descrio de cargos gerenciais. atividades. alvos de lucratividade e modelo
Mapeamento do perfil gerencial Definio de rotas para obter de operaes.
e identificao de oportunidades e capturar sinergias e analisar Formao de grupos de
de desenvolvimento. modos distintos de combinar e trabalho para efetuar
Gesto de carreiras e do alavancar competncias. benchmarking interno
desempenho. Aprovao de uma nova identificando as melhores
Modelo de desenvolvimento e estrutura que privilegia, ao competncias e prticas e os
formao. mesmo tempo, a otimizao alvos de melhoria em todas as
dos recursos e a simplificao reas funcionais.
Resultados: no rol de atividades. Reviso das prticas e polticas
Projees de headcount at o de RH e definio do novo
Direcionamento e foco das quarto nvel da estrutura. modelo de remunerao fixa e
aes do RH. varivel.
Ajuste do modelo de gesto e
Alinhamento estratgico do definio de responsabilidades, Assessment cultural com
RH (na viso dos executivos e aladas e indicadores de a defino de vetores para
gestores). desempenho das posies. alavancar o desempenho e a
Aproximao do RH com as identificao de resistncias e
reas clientes. Resultados: restritores.
Gestores e empregados cientes Assessment para orientar a
Diminuio do span of control
das competncias requeridas e realocao de pessoas e o novo
da presidncia de catorze
de seus gaps. plano de desenvolvimento.
para oito dirigentes por meio
Integrao dos subprocessos da integrao de inmeras Elaborao de um plano de
de RH. gerncias. comunicao, utilizando-se
Implementao de uma Reviso e reduo em 5% do recursos hightech e hightouch.
cultura de meritocracia e custo de gesto de pessoas
desenvolvimento. (sem incluir diminuio de Resultados:
quadro). Business case da integrao
Lucro gerado por funcionrio concretizado em dois anos.
aumentou 15% aps um ano. Baixssima perda de talentos e
Ganhos significativos para os de clientes.
high performers por meio do Pesquisas de clima comearam
novo modelo de premiao e a demonstrar ndices
remunerao. significativos de melhoria
aps oito meses.

81
PricewaterhouseCoopers
Adicionalmente, vale a pena Liderar e/ou apoiar
destacar novamente que, investimentos em
para ter pessoas certas, Responsabilidade Social
necessrio ter um modelo de Corporativa
gesto de pessoas alinhado
com a estratgia; ter modelo Comear hoje a apoiar
adequado para entrega processos de transformao
de servios; e assegurar cultural
ao lder de RH o requerido
Desafiar a tenso
accountability.
Curto x longo prazos
Como mudanas continuaro Colaborao e ao
a rondar a arena, o papel coletiva x competio e
do RH deve ser cunhado individualismo
estratgia de negcios e deve
ter a misso de, com o CEO, Ser gestor de mudana e de
ser o guardio dos valores cultura
corporativos.

Entre suas principais Concluso


responsabilidade, destacam-se:
Gerir pessoas uma responsabilidade compartilhada. No
Assegurar arquitetura peloto de frente, est a liderana, e na base de sustentao
organizacional adequada esto a estratgia, as polticas, o suporte e o conhecimento
do lder de RH.
Construir modelo e
estratgia de gesto de Ter pessoas certas significa, em adio ao que j foi
pessoas consistentes mencionado, fazer conexes entre gesto de riscos e
Administrar o trinmio: desafios relacionados a pessoas, desafiar constantemente
custos, investimentos e empregados diferenciados e desenvolver fortemente as
resultados liderana-chave.

Disponibilizar infraestrutura ...e saber que gente gente...


e acuracidade de
informaes e de dados
* Andreia Aljan e Joo Arnaud, gerentes especialistas em Organizao e Gesto
Gerir o arcabouo de da PricewaterhouseCoopers - Brasil
workforce management, Denise Abreu, gerente snior especialista em Organizao e Gesto da
para disponibilizar PricewaterhouseCoopers - Brasil
competncias em qualidade Marcos Shiguihara, diretor especialista em Organizao e Melhoria de Processos
e em quantidade ao longo da PricewaterhouseCoopers - Brasil
do tempo

Gerenciar riscos de diversas


naturezas

Tangibilizar
pragmaticamente os
resultados da rea e da
contribuio das pessoas

82
Temas
A PwC usa como base da arquitetura de gesto de pessoas o modelo abaixo:

Estratgia de Negcios: Informa Medidas e Anlise: habilita o RH a


Estabelece direo fornecer suporte a diretrizes de negcios e
e as prioridades para a resultados por meio de informaes que
a organizao sustentam a tomada de decises.
Direciona Executa
Aumento da
Estratgia de qualidade de
Pessoas: recrutamento
Determina
programas, Aumento da
Crescimento do produtividade da
planos e iniciativas de
Negcio fora de trabalho
RH para atingir metas
de negcios e assegurar Maximizao do
Prioriza compromisso Suporta retorno sobre
investimento na
fora de trabalho
RH:
Fornece suporte execuo
das prioridades estratgicas Mensura
em toda a organizao
Melhorar perfil de
liderana
Aumento da Desenvolver
Rentabilidade empregados

Pessoas e Organizao Tecnologia Remunerar


Processos
eficientemente

Estrutura eficiente Processos de negcios Aplicaes integradas


com apropriados enxutos e alinhados para prover a empresa
mix e headcount, para dar suporte com informaes Alavancar
de habilidades, administrao e abrangentes e compromisso da
fora de trabalho
conhecimento tcnico execuo de servios em tempo. Agilidade/
e capacidade analtica perfeitas. Reter pessoas de
Responsividade alto desempenho
para atender s ao Mercado
necessidades Criar alinhamento
de negcio. da fora de
trabalho

A chave do sucesso

83
PricewaterhouseCoopers
Indicadores estratgicos
de Recursos Humanos
(Necessrios para mensurar: impacto financeiro da fora de trabalho,
produtividade e valor adicionado, liderana e engajamento, gesto de talentos e
aprendizagem, tendncia e gesto da funo de RH)

Indicadores Financeiros Fonte de Recursos

Receita gerada por FTE (Full Time Equivalent) Nvel de recrutamento interno
Custo de pessoal sobre receita Recrutamento interno de gestores
Custo de pessoal por FTE (Full Time Custo por admisso
Equivalent) Prazo de recrutamento
Lucro gerado por FTE (Full Time Equivalent) Nvel de aceitao

Produtividade e Valor Adicionado Treinamento e Desenvolvimento (T&D)

Remunerao/Receita FTEs (Full Time Equivalent) por FTE


Remunerao/Custo T&D
Remunerao mdia Investimento em T&D por FTE (Full Time
Benefcio mdio por colaborador Equivalent)
Relao remunerao fixa e varivel
ROI do Capital Humano

Absentesmo Funo de RH

% de absentesmo FTEs (Full Time Equivalent) por FTE de RH


Custo do absentesmo por FTE (Full Time Custos da rea de RH por FTE (Full Time
Equivalent) Equivalent)
Nvel de terceirizao em RH


Turnover Estrutura da Fora de Trabalho

Turnover Subordinados por chefia (Span of Control)


Turnover voluntrio Diversidade da fora de trabalho
Turnover involuntrios Pipeline disponvel por cargo chave
Turnover de alto desempenho Nivel de diferenciao salarial por grupos
Turnover no primeiro ano hierrquicos
Nvel de diferenciao entre colaboradores de
alto desempenho e de mdio desempenho
Profissionais promovidos e transferidos

84
Temas
Best practices de RH
Planejamento da fora de trabalho

Best practices Indicadores

Garantir participao do RH nas discusses estratgicas de Nmero de sucessores para as


objetivos e metas do negcio. posio-chave
Desenvolver um planejamento da fora de trabalho considerando Nmero de talentos ocupando as
diversas alternativas de cenrios. posio-chave
Determinar as competncias-chave necessrias para a estratgia Nvel de prontido nas
de longo prazo. competncias-chave
Analisar caractersticas demogrficas e indicadores para avaliar
se haver quantidade suficiente de pessoal para dar suporte a
estratgia de longo prazo.
Explorar os benefcios de terceirizar determinadas funes em
vez de considerar somente staff interno.

Atrao de pessoas

Best practices Indicadores

Definir o perfil de cada posio (com base na identificao das Candidatos/vaga


caractersticas dos high performers). Tempo de seleo
Definir mtodos e estratgias de recrutamento para posicionar a Custo de seleo
imagem corporativa no mercado de trabalho, a fim de alavancar
Taxa de aceitao de oferta de
a atrao de profissionais.
trabalho
Utilizar ferramentas tecnolgicas para potencializar o processo
Turn over (primeiro ano)
(maior eficcia no acompanhamento do processo, criao de
um banco de talentos, uso de ferramentas de comunicao para
ampliar a busca e a seleo de candidatos etc.).

Gesto do desempenho

Best practices Indicadores

Alinhar expectativas de desempenho dos indivduos com os Evoluo de desempenho


objetivos da organizao. organizacional
Prover feedback regular. Turnover dos funcionrios
Alinhar sistemas de remunerao para reconhecimento e considerados high performers
motivao dos funcionrios. Diferencial de salrios dos high
Incluir um fator de satisfao dos clientes (internos e externos) performers
nas avaliaes de desempenho.

85
PricewaterhouseCoopers
Treinamento e desenvolvimento

Best practices Indicadores

Alinhar os programas de treinamento e desenvolvimento com os Horas de treinamento


objetivos de longo prazo da organizao. Percentual de investimento em
Otimizar as funes de desenvolvimento (desenvolvimento treinamento/funcionrio
interno, terceirizao, explorar uso de associaes e parcerias Percentual de investimento em
etc.). treinamento sobre os custos
Utilizar uma abordagem sistmica do processo com foco
no somente nas aes formais, mas explorando aes que
contemplem o comprometimento e a aplicao efetiva dos
conhecimentos, at o estgio em que os indivduos tornam-se
referncia para os demais.

Gesto sucessria

Best practices Indicadores

Definir posies-chave que sejam crticas para a continuidade do Nmero de candidatos


negcio. identificados para cada posio-
Definir o perfil requerido para as posies-chave (competncias, chave
perfil de caractersticas pessoais, nvel de desempenho etc.). Turnover de posies de liderana
Desenhar um processo para identificao dos profissionais de Percentual das movimentaes
alto potencial. resultantes de promoo
Incluir objetivos de planejamento sucessrio e desenvolvimento Utilizao do pipeline (posies-
de carreira como fatores de avaliao das lideranas. chave preenchidas com candidatos
Mapear os fatores que afetam a sucesso (acompanhamento sucesso)
das caractersticas demogrficas e dos indicadores de gesto de
pessoas, monitoramento de aposentadorias etc.).
Desenvolver a prxima gerao de lderes conforme um modelo
de pipeline de liderana.

Remunerao

Best practices Indicadores

Oferecer um pacote de remunerao que equilibre um salrio Percentual de custos de


fixo de nvel razovel com uma remunerao varivel de acordo remunerao sobre a receita
com o desempenho, que incentive uma cultura com base em Percentual de custos de
meritocracia. remunerao sobre custos totais
Estabelecer um plano de remunerao competitivo, alinhado ao Remunerao mdia por FTE - Full
mercado ao qual pertence, e valorizar, de forma adequada, o Time Employee
peso de cada cargo na organizao.
Percentual dos custos de
Criar formas de comunicao adequadas para posicionar os remunerao dedicados
profissionais sobre a poltica de remunerao da organizao. remunerao varivel

86
Temas
Desenvolvimento da liderana

Best practices Indicadores

Atribuir aos lderes a responsabilidade pela disseminao dos Percentual de posies de


valores da companhia. liderana que apresentam um
Garantir o desenvolvimento de lderes em todos os nveis. plano sucessrio em andamento
Estabelecer o desenvolvimento dos gestores como uma Turnover de posies de liderana
responsabilidade da Alta Liderana. Tempo dos executivos
Criar programas de mentoring nos quais os executivos seniores dedicado para atividades de
possam desenvolver os profissionais de alto potencial. desenvolvimento de liderana
Recompensar os profissionais high peformers com oportunidades Percentual de headcount
de desenvolvimento. composto por pessoas de origens
tnicas diversas
Incluir e incentivar a diversidade na formao dos futuros lderes.

Motivao e reteno

Best practices Indicadores

Buscar a participao dos gestores no gerenciamento dos Evoluo dos indicadores de


aspectos crticos de motivao. Estabelecer a reteno de pesquisa de clima
profissionais como critrio de avaliao e de ecompensa. Evoluo do ndice de
Avaliar as causas do turnover e definir formas de aprimorar engajamento
reteno. Turnover
Criar formas para celebrar a excelncia dos resultados dos Percentual de funcionrios que
funcionrios no dia a dia. voluntariamente oferecem ideias
Potencializar o uso de recompensas intrnsecas (estilo de para melhorias na organizao
liderana, clima, desenvolvimento, ambiente de trabalho e outras
recompensas no pecunirias).

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PricewaterhouseCoopers
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2009 PricewaterhouseCoopers. Todos os direitos reservados. PricewaterhouseCoopers refere-se ao network de firmas membros da
PricewaterhouseCoopers International Limited, cada uma das quais constituindo uma pessoa jurdica separada e independente.
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