Scribd Logo
Fazer o upload

Bem-vindo(a) ao Scribd!

  • Vol II P III PDF

    Enviado por

    Aida Cotruța
    11 visualizações20 páginas

    Título original

    Vol-II-p-III.pdf

    Direitos autorais

    © © All Rights Reserved

    Formatos disponíveis

    PDF ou leia online no Scribd

    Você considera este documento útil?

    Este conteúdo é inapropriado?

    Denunciar este documento

    Direitos autorais:

    © All Rights Reserved
    Baixe no formato PDF ou leia online no Scribd
    Sinalizar o conteúdo como inadequado
    11 visualizações20 páginas

    Vol II P III PDF

    Enviado por

    Aida Cotruța

    Direitos autorais:

    © All Rights Reserved
    Baixe no formato PDF ou leia online no Scribd
    Sinalizar o conteúdo como inadequado
    de 20
    CAPITOLUL IL LEADERSHIP Mircea Teodor Alexi, Paloma Petreseu, Viorkea Pop INTRODUCERE cerca administrativs. planificarea actvitatilor. Juarea decizitlor privind ac ini : a A, ea, felul in care diree- COrganizatie de succes au un atribut major ce Te detageazA de eellate: un leadership dinamsc gi efcien. Mule organiza sau proiccte au gust din cauzz fica stil potrivit de (CAPITOLUL Il: LEADERSHIP cy [Leadership-ul este un concept ce a preocupat omenires de-a lungul istorei 51 multe exemple de lider stalucit sau malefici pot f intlnite in literatura. Pentru cd leadership-ul este difert de management gi inseamni mai mult deesttermenl de conducere folosit in mod curent in limba romin, am pastrat denumirea in limba engleza a termenului,ficénd o elarificare a acestuia in paragrafu introduetiv. ‘Leadership-ul a fost subiectal mai multor eercetri amanunte, mai ales dup eal doilea rizboi mondial, conturénduse diferite abordiri, dintre care cale ‘ai importante vor fi prezentate in acest curs. Liderii, conducitori, la fel ca najunile si ideologile, exists si apoi dispar, ‘comportamentul lor lisind ins fn urm fapte in care putem vedea si Iueruri minu tate si mai tealosi Leadeship-uls fascinat oamenii in toate modurile dea Iungul timpului. Sunt deseor date exemple, inclusiv in literatura, de conducdtoriextraordina sau de 0a meni care au eguat Leadership-ul este mai mult decit conducere! Management sleadership-ul sunt adesea considerate ca find acelasi Iver, in esenfl ins, leadership-ul este un concept mai larg decét managementul. Managementul ese abilitatea ea Iuer amenii, in care atingerea felurilor organizatei este primordial Diferenja dintre leadership si management este legalé tocmai de afingorea scopurilor organizatici. Leadership-ul apare ori de cite ori o persoand incerc’ st influenteze comporiarea indivizlor sau grupurilor. indferent de moti (care poate fi un motiv personal, sau al unui grup de presiune. sau al unor eercuri de influcate ) gi eare poate sfc dfert de seopusile organizatic) f TIDERT - MANAGER [ Gacexse comer medial os as ne Tomar, | Se prota acct main Jere adeca pare at conse inpotnva non i [cae mo vale Sach Disovsses aaa PDecvora Ment [Se fcaineasi pe oancar Tap eradare [Se focalizsuai pe viscm pe sina Se sear pe conrad [As openpoviv pe tenn Tang ‘Aue perspectvl pe orien sear | Seineabi ce de ce Se infreabi cum icin [Prveseorizonl Prives in ds jos nga iid Provosct Accopil as quo-al Fectucr Foe lerurlecum robule MANAGEMENT EDUCATIONAL Definirea leadership-ulut COrganizatile de sueces au 0 carncteristicd majord ce le deosebeste de cole ee csueaza au un leadership eficient gi dinamic, Leadership-ula fost subiectl mul tor Incr activititi de cereetare si. pA cum era de astepla. s-au propus multe defini Leadership-ul este actvitatca de mfluentare a osmenilor. astfel inet sb ac- tioneze de bunvoie pentraatingerea ebicctivelor gropului (Terry. 1960): influent imerpersonala ce sc exeritaditet into situatic data prin procesul de comuni pentru atingerea ure scopseopur anime. (Tannenbaum, Weschler si Mas 1959), LLeadership-ul esc influentarea oamenilor pentru a urma liderl im atingorea uni seop comun (Koontz si O"Donnell. 1959%. Leadership-ul este un proces de influenfare socal n eae fiderul eat pat ciparea voluntard @ subordonafilor la fortul de atingere a obiectivelor .rganiza- ional. (Schriesheim, Tolliver si Behling. 1978), Drake si Roc (1986) dau 0 definite eomprchensiva a conduceri, in eanceptia lor ledeship-ul este un fenomen planiicat inchuznd urmatoarele Provocarea eamenilor de a actiona in diectia unei concept tot mai perfectionate privind relizarea seapurilor si obicetivelor yoo CCrcarea unc atosfere destinse, afl inet tatentele gi abilitiile fees persoane st fe folosite ince] mat bun enod eu puting incurajarea $i envatca de relatid profesionale satisficdteare (atét pentru persoamne. citi pontni yell), care sh uniice sis intareased personal in realizarea seopurtlor st obicetivelor propine © Opvinsizarea resurselor materiale gi umane Elementele-cheie din definia antrioari,adie8 influenfarea” si .obietivee” se regisese gi aici. Totus, Drake si Roe iyi completeaz’ definitia eu conceptn tr despre influcmta gi spesificd, de asemsenca. cum ar trebui sf arate conten) orga ‘stional In esent defingia lor se refer la .exeretarea influenfe asupra comport personalulu intr-an mol ear filite24 indephnirea obicctivetor organizayici Tiderut faciliteaad dezvoltarea une viziuni imparagite gi astfel ereeaz vehi brie dorite in culturd gi valori Peterson si Sergiovani, 1990): stabilizea seopul 43 directici pentrindivizi gi gnupuri; formarea culturit geo gi a valorilo, faci Ttarea $i dezvoltarea unei viziuni sttategice impartisite pentru scoala; formularet scoputilor si planificarea eforturilor de schimbare impreuné cu subocdonai: stabi CAPITOLUL I LEADERSHIP 3 Trea proritiilor pentru scoala propre in contextl prioritilor locale gi regionale sin concordanfa cu nevoile elevilor gi profesorilo. (© twocere in revista i a allor auteriarath ci majoritatea lor sunt de acord c& leadership-ul este procesul de inluenjare a actvitlorindivizilor sau grupurilor spre atingerea Scopurilorintr- stuaie dat Din accasti definite a leadership-ului emul c& este functie de lider (1) adepti (oa) si variable stuationale (5) L=fdas) Se observ clin aceasta definitie wu se precizeazi tipul de organizatie, deci in crce stuaie in care cineva inceared st influenfeze comportarea unui alt indivi sau ‘grup apare leadership-ul, De aceea, ricine poate si incerce leadership-ul la un ‘moment dat, fie a locul de munca fic in vafa cotidiané sau in familie, Competontele de baz ale leadership-ulul Diagnosticaren ~ injelegerea situstci care se doreste a fi inluenjata, Este 0 competenté cognitivi sau cerebrald, Este injelegerea situaiei prezente si ‘cunoagterea a coca ce se poate astepta dela situaja viitoare, Diserepanta dintre aceste doua situa consttuie problema care trebue sfc solufionat ‘Adaptarea - comportamentului si resursele disponibile la situajic. Este 0 competenjd comporamentall. Implica adsptarea comportamentului $i 8 resurselor disponibile la situate, asfel incdt diferent dintresituatiaprezenta si cea dont, vitoare s8se reduc edt mai mult Comunicarea ~ interactiunea eu alii into manierS care sii determindm si ingeloagasituaia si s& accepte actinnile vitoae. Este 0 competenié de proces CCiar daca suntem eapabili sd injelegem siuagia, chiar daca suntem capabili sd re adaptim comporamentul si resurscle pentru a ne atinge seopul, avent rnevoie si putem comunica cfecix. Dacd nu se pot gisi canale eficiente de comunicare,astfelincit cei cu care lucrém i ineleaga gs accepte coea ce se Jntimpli, nu vom fi capabil si-i anrenim in atingerea scopului dai Trebuie sublniat si faptul cine lider (persoana care incered infTueatarea) $i persoana asupra cireia se exerita aceasta nu exit neaparatrelai ce stabilesc ch Aceast persoanl este formal superioa rath. Ori de ete ori o persoand incercd st influenjeze pe ali ea este un potenti lider. Experi in leadership fac distncte fe lideri formal, care fi po influenta ia tod hotirtor pe alii pentru a atinge obiective organizajionale oficale, gi lideri informal, car ii exerci influenta in urmarirea unorobiective neoficiale (care pot sau nu si serveases intreseleorganizati). MANAGEMENT EDUCATIONAL CAPITOLUL Il: LEADERSHIP 93 Liderit formal au, de regula, putere legitimata oficial gi autortate dati de pozitia pe care © ocupt, in timp ee liderilor informal acestea le lipsese. Amndou tipurile de lider isi exereita propritl sistem de motivare, pedepse sau recompense Liderit informall care actioneaza in sensul dont de organizatie pot accelera indeplinitea obiestivelor propuse, dar in acoasi timp ci pot, ednd obicctive for sunt altole dcit cee ale organizajei,s8initieze conflict in organizatc Cultura organizationali a scolit {in programa de pregitire, acestei teme i este dedicat un integ curs. Este ins ‘necesarA purttaren, pe curt, a unor aspecte importante nevesare demersulti nostra Directoral une geoli, de exemplu, are dreptul gi portia neeesar’ pent a influenia pe cei pe eare fi conduce, pentru indeplinirea misiunii gi viziunit geo Dacé are alittle personal ce fi permit s influenteze comportamentulclevilor $i personalulu seoli,el este un lider formal: ipa lr. el este done manager ei Cultura organizational are edteva aspecte importante: se manifest in felul in care membrii gindese si se comport, este impartagita. se inva (Duncan, 1989) Cultura organizational gi valoile se pot inti pin © Folosirea ceremoniilr. radii. celebritlor,povestilor $i metaforeor © Stabiirea unui sistem de recompense in concord eu valorile promovate in goal: Dezvoltarea de strategi, process pentru selecarea gi socializareanoilor membri fn unitate geolare performante, vidiurea impirtiita este forta ewe it unegte De elev. profesor. prin spre un scop comun, Manager trebuie si aiba abilitatea {dea convinge yi de a obtine implicarea tutaor penteu indeplinitea mis yo Acest proces incepe prin implicarea persoanelor-cheie din coal in dezvoltarea Viziunii, incuraindu-le s8-g itegreze proprite for dorinte 4) vive in ea icp posibiliti de realizare. Et wcbuie <3 fie consticni de faptul c& pot xt apa contlicte in eursl acest proces yi et trebuie si negocieze acesteconthcte Pentn feclitarea stabil viiuni, manageri rebuie sii Yolosenscd inreage expert $i sA cunoasea tendinjle reformei,s8intviased posible evenimente ce ar Pilea influenta dezvoltarea geoli. Chiar dun8 stabiliea misimii $i viziunit sco ‘manager trebuie si se asigure ci cle sunt cla, active, ambitioase 3 sunt impirtisite gi sustinute att de cdtre corpul profesoral, cit i de elt pirint 51 comunitatea local, Viziunea definese starea dort, iar uritatea scolar trebuie sisi stabileasc tegia proprie pentru indeplinirea e. Luetind eu colaboratori, manageritrebuie ‘ii stabileasct proceduri sistematice de dezvolare a stratgiilor organizationale. Mai precise trebuie si: © identfice diserepanfle dine situata prezent $i cea dori ‘© stabileascastrategi care si reduc diserepantee; ‘© stabileascpriortile organizatie; ‘© comunice priori gi planurile de schimbare intregii comunitati geolare fn scoli, lider eficieni uebuie si precizeze comunitti geolare scopol i directa, tabilind 0 viziune strategies ce urmeaza si fe impartyite de memtri care sisi insugeased cultura gi valorile scoli si sii conjuge eforurile pentru nbuntiirea performaatelor ci. Ei ru opecazh sing, au rol de facilitator, implcind persoanele-chee in efor eomun 2.1. MODELE DE LEADERSHIP 21.1. Abordari ale leadership-ului Cele mai cunoscuteteori sunt acolea care sustin 28 liderii sunt ndscut, simu fui”. Conducatorfaimosi ca Alexandru Macedon, Napoleon Bonaparte, Sefan cel Mare se spune cau fost inzestraticuabiltatea dea conduc ‘Aceasta asa-zisd abordare & ,Marclui Om” in leadership a condus la teoria setsaturilor, {in timpol coluide-al doilea rizboi mondial, studile s-au desfigurat pe alte di- recji, acordind atentie modelelor de comportament ale conducttarilor(autortar, democratic, Jalssez-aire”, numite slur claice de eonducere). Cu alte cuvinte, ‘ccental -a mutat de la cine este lider, Ja cum se comport el 0 pericada de timp, teoretcieni gi managerii au susinut ca stilul democratic este cheia unci conduceri eficiente i stimulative pentru angojyi, Experienta Practicd a aratat ins cA stlul democratic intiie luarea decizieh gi nu stimuleazs Infotdeauna performanta, uni subordonayi prefernd sli se spund ce si fac, in loc Sh participe laluarea decizie, Suudiile Incepute in 1945 Ia Universitatea de Stat din Ohio, la ,Biroul de ‘erectr ale afacerilo”, sub conducerea lui Ralph Stogdill au incercats8 idence Giferite dimensiuni comportamentale ale liderilor. Aceste cercettri defineau leadership-al ca tipul de comportament individual pe eaze cineva il are cind onduce aetivitatea unui grup pentru atingerea unui fel comun, avind doud imensiuni comporamentale: inijierea stuctuilor (ce se referd la tipul de Comportament al liderului i descrie extinderea pind la care el este orienat spre fezolvarea sarcinilor) si consideraia (ce se referd la tipul de comportament al 34 MANAGEMENT EDUCATIONAL CAPITOLUL I: LEADERSHIP 9s liderului ce arta limitele pind Ia care el este sensilla problemele subordonatlor le respect sentimentele si ici s stabilegte rela de incredere reciproca). {in paralel cu aceste studi, la Universitatea din Michigan s-a incereat, sub cond cerea lui Rensis Likert, relaionarea unor caracteistici comportamentale ou eiferi) indicator’ de eficient, S-auintrodus astfel doua concept in leadership. orientares spre salarat si orientarea spre productc Ela descoperitastfei ca manager care igi concentrau atenia asupra probleme. lor salriatilor. care depuneau eforturi pentru a construi cchipe de luent eficiente strora le explcau clar care sunt obiectivele.dndusle apo libertatea de avs a Proprilee8i pentru ndeplinireaacestora aves suc Donsin Cartwright gi Alvin Zander (1960), ear au Iucrat la Universitatea din Michigan la .Central de cecetare dinamici de grop”.au stabi ein prinepal, obicctivele de grup sefmpar in dowd mari catogor ‘pentru atingerea unor scopuri ale grupula pentru mentinersa gi intirires grap Convinsi cd na poate exita 0 reteti universal de sueces in activtatea mana _geriala i nici un tip de leadership eficient in orice situate. un mune tot mat mare de persoane din domeniu prefers abordarea situajionala Leadershiprud simapional se bazeaza pe o intercilare inte indicate si sfituile pe care liderit Te daw ~ comportatea fa de ‘* suportl emoyiorat pe care un lider il eonferd —componamental fi de cial dul de receptivitae pe care cei condusi I au fafa de excetnarea unc si sa obit ‘Acest concept a fost dea olla pentru a4 ajuta pe cei eare dorese spree ioneze aptitudinile de lider fara luarea ip considerave a rolul lor. penta i mal ficient in via de toate ailte. Eli face pe lide’ si injleaga vclaite eaistente intre un stil eficent de conducere gi nivelul de perceptic al eclor condi Astfel. cu toate ca toate variabilele situationale (conductor. condi, mana ‘ment anterior. asocayi orgarizatic, pata forei de mune factor timp) sunt im portante, acventul in cazul luni deczilor eade asupra comportaimentulu liderului fat de cei condusi. Age cum indica Fillmore H, Sanford (1950), este justifiat Iara in calcul a eclor condusi, ca un factor crucial al oriedrui eveniment legat de conducere”. Condusi sunt vill in orice situti, nu fiinded individual accepta sau resping conduestorl, ci intrudt ei determing, ea grup, piterea unui lider (Cand vorbim despre relapa conducétor ~ eondus, mu vorbim capirat despee 0 Telaticierarhicd. Aceeasi precauie se apes gi atunci cand dezvoltim conceptul de leadership situafonal, Prin urmare, orice referire le conduciton sau eonduqi in cadrul acestui mode! implicd si potentialii conductor, si potenialii conduy. Leadership-ul situaonal se aplicd ori de cite ori incercim si influentim comportamentul angajafilor, pe acela al geful, al unui asociat, al anvi prieten, al tuned rude sau al unui grup, In aceasté abordare a leadership-ului nu existé 0 modalitate unic& de a ine fluenta camenii, Stilul adoptatdepinde de gradul de jregtie al oamenilor pe care lider inceared sii influenteze si, evident, de situaie Comportare fat 2a este definita drept limita pn [a care un lider e angsjeaz4 st evidenfeze sarcinile si sesponsabiltifile unui individ sau ale unui grop. Ea include stabiliea urmaton. relor premise: ce trebuie si se fac8, cum trebuie s se fac8, cand trebuic si se fac si cine trebuie si fac8acel ceva O atentie deosebité fata de sarc este nevesard, se exempl, anunci end rogi pe cineva si-ji arate drumul intr-un oras. Probabil, 0 persoand iti va spune foarte ‘lar gi precis pe ce stradi trebuie s& mergi si edn so jel la dreapta, Esti indrumat Lunde 5B incepi si unde 58 sfrsegt. Este important sé observi ef a fi dicot mu echivaleazA cu a fi obrazic sau coleric. Persoana care incearcd sk te ajute poate fi binevoitoare, dar actunile gi fazele au drept seopindeplinirea sarcinii~aceca de a te ajuta sf ajungi la locul dort. Comportarca fata de sarcind este caracteriath de 0 comunicare unilateral, de la conducator la subaltern, Persoana in cauz8 este mai Dut ineresatd de sentimentel tale decdt de modul in cae te poate aja s&ajung: unde f-i propus, Comportamentul relational este definit dept limita pind la care un lider se Poste angaja into comunicare bilaterala sau multilsteralt Comportan sul i Glude eapacitatea de a asculta, de a facilita gi de a susine interloeutorubi. Com- Portamentul relational este solcitatatunei cad ajungi a un impas in eadrul atric tilor propri. Schematic sii ceca ce trebue st fac, dar ai nevoie de incurajare pen tru a trece de ctapadifiila. Capacitatea de a asculta, de a ineuraja, de a sustine a lideruui in situagia data este oitustrare a comportamentilu relational Comportamentul fat de sarcind si comportamentu! relational sunt dimensiuni istinete si separate ale comportamentului unui lider. Ele pot fi plasate pe axe Aiferte ale unui grafic bidimensional, iar cele patrucadrane pot fi uiizate pentru idemtificarea lor. Cu ale cuvinte, manager cbuie 8 descoperenecinoseuele din media incon- jritor, din comportarea celoria, pentru a putea adopasilul cet mai potivit. In ciuda tei capacitti de evaluare exace, lider pot i nu fe eficienti dacé ma reuse si- adapteze stil pent a ven in intémpinarcaasteptiiloreeoree- urmeaza ‘Nu exist® un rispuns adcevat la intrebarea Care este ce! mai bun stil de con- Aucere?”. Ceca ce este .cel mai bine” dopinde de mai mul factor. Contextl sau situa, a earor analiz8oferdo parte a rspunsului la ineebarea anterionré cpr MANAGEMENT EDUCATIONAL ‘© mediul exterior scobi (de exempla, poztia eolii in eadeul comunitii, cererile pe pina forte de munca. dorintcle périntilor); corganizarea gcoli (de excmplu, cca orizontala gi cea verticala) scopurile sau misiunea scoli (de sxemplu, ednd are 0 misiune orienta spre promovarca unui examen, © misiune orienata spre mentinevea situa tie prezente sau misine de inovetic eatactristicile profesorilor (picerea lor despre profesiunea propre, expe rienta,ageptirilediretoruli) si diferente dintre profesor catactriticile elevilor (medi de provenienta, educatic caracteristicie director (mediu de provenient,experion, personalitat) Nu este atit de usor procum pate si rezolvi chestiunea privind eave este cel maj bun stil de leadership into situaic dst. In prinul sind. exists destul de puuline cercetiri ale acostu;subieet, Contexul sau sitwatin sunt intardeaura dostul {de complexe in eazl gcolilor, Sea dovedt foarte dificil, chiar in stdile care sau realiza, se tin seam de toi factor detemsinanf in mod simulta, informatile saa dostl de vag si, de obice, doa partials inal doilen rind, chestines cal mai bn stil ete dificil de recalvat ponte sill si situatia se infuentesza reciproc. int-o anumité msurd, Pini de exer pl. ii por dori realizarea unui amume obietv. dar director seo poste incsres ile schimbe opinia, Importanta abiltaii de dingnosticare pe care lideriitrebuie si @ posede ma trebuie si fe supracvaluata, Edgar H. Schein spunea (1965): .Managerul de suc trebuie Si fie un evaluator bun si si ab 0 euriozitate natural, Apsitudinile $i moivele persoanelor allte sub conducerea st sunt variate: deci manager webuie si iba capacitaten de a simti si de a evaliadiferenfle, Daci motivele si nevoile eclor condusi sum diferite ele rebuie tate in mod eifer Luarea decizilor in difertesituati @ fost dem altata de edtre Paul Hersey $3 Kennet H, Blanchard in eadral .Centrului de studiv al leadershipuli”. bx sli situl amor “60 Pink in 1982, Hersey gi Blanchard au lucrat impreuna pentru a imbundta Iuarea decizilor in diferte situa Exte fail a spune liderilor ef trebuie 4 se falosease& de teoria si ceretae comportamentului uman pentru asi optimiza eapacitatea de evalua si adaplare [a situatia data, dar nu este ugor sf le spui cum $8 fack acest lucru, In primal id, 0 bound parte din studiile publicate in domeniu stinfelor comportamentului uman no poate fi cores percepute de edtre un manager ele para i serise mai mult pentru a impresiona alti cereetator decat pentru a aja manageriis& devin’ ficient. In al CAPITOLUL Il: LEADERSHIP doilea rand, chiar dacd practianti ar putea inelege sudile, mul ar susjine ca este practic imposiil afi luate in considerare toate varabilele tn Tuarea unei decizii Vor fi prezentate in continuare, in ordine cronologic8(s-aluat in considerare anul de aparite a principalelorIueriri in care au fost prezentateideile ‘corel sau ‘nodelulu respectv). 2.4.2. Teoria trisiturilor Exist plreri diferite in perceptiacotidian’ dac lieri sunt ndscuti cu anumite caracteristci care le-au permis sisi influenfeze semen, sau dacd acestecalitai se pot dobindi prin munct asidus sau daca unele persoane, fr a doi responsabilit sau recompense, pot influenta oamenii s& aiba ineredere in ele pentru a-siatinge Sscopurile personale (cae pot coincide sau nu eu cele ale organizaii), Desi, practic, este imposibil de dovedit, se pate c& anumifi oameni au avut calitti imscute pentru a fi conducttori,Intuijia lor, abiltatea de a .Jua in sti pinire”noile posibiliti, simul realitii ay scos in evident Bazele aceseiteoriiau fost puse in anii “40 gi ea sustinec& exist trsitur por sonale (dle exemplu, inteigents, energie fizic, bundvoings, putere de convingere ec.) care sunt esenfiale in leadership, pundnd sub semnulintrebarii posbilitatea pregatirit pentru a devent lider (pregiticea iar ajuta, eventual, pe ee care au aceste cali Tnntscute). In studite timpuri, s-a ardtat c8 liderii de sueces igi depaseau, in medic, colegi ca inteligema, studi, incredere pe cate 0 inspira in executatea proprilor arnibup,participare la viata Social, stat esonomico-socal S.au Rcut inceredri de a determina acei factor care determina infleenta pe cate liderit 0 au asupra celolalti onmeni, descrind tisaturile de earaeter ale marilor jideri” sat studiinducle biografile. In prima jumBtate a secolului XX. erectile sau orient in diretia lamuriri earscteristcilor care il diferentiazd pe ln bun conductor de un prost conducator. fn 1916, franeezul Fayol a publieat un ‘model teoretic al procesului de management. Alsturi de eunostinge si experient, el stabilea un numr de caracterstci generale importante pentru conducdtori, cum Sunt caractristici fizice,calitii morale, dezvoltare general i calitiiimeleetuale, De atunci, cercetarea caracteristcilor condueitoilor a identifieat un numér de trisatun specifice (dup Kirkpatrick, Locke, 1991) © in legitura cu trisiturile fizice, -a descoperit e8, in general, condu cltorii sunt mai inal deedt aceia pe care ii conduc privind trisiturile de personalitate, a reiesit 4 bunii conduedtori at ‘mai mult ineredere in fortele propri gi eunose mai bine ecea ce dorese si gindese subordonaji lor, ef au mai multe initiative personale; MANAGEMENT EDUCATIONAL in privinta calityilor imtelectuale, se pare cf aceia care sunt mai bun condueator sunt de vegulé mai inteligenttdeeat celal Cu toate acestea, valoares studierii personalitgii conduettorlor sa dovedit prea putin semnificaa, in primul rind, pentru cb legitura inte caracteristicile personae i eficienta conduceti nu sa dovedit a fi prea relevant. Accasta este concluzia la care a ajuns Stogdll in 1948, dupa ce a analiza 128 de astfl de studi, realizate inte 1904 51 1948. In al doitea rand, studicrea tasituritor de personalitate are © importants minora, ponte se limiteaz& doar la citeva dinte caractersticle conducaterlor caracterstcle respective nu sunt fn nici un fl legate de context pro cesului de conduccre tipul de organizatie, caraetristicilecelor condusi Si inteactiunile dintre conduedtor $i subordonati. (Este posibil ca \datorits elu in eonsiderare a contextului conduceri, rezltatele Imentionae si fe ait de nesatisftcatonre ) ‘nu poate fi extras nici o recomandare privind comportamentu! cond citorlor din aceste su Ultima obiectie a fost intr timp depAsitd prin ecreetstite axete pe comport: mentul conducstorlor, Studie efetuate de-a lungul timpului nu au reust fas st stabileasco list de calitii personale care si permits diferentierea conduestontor Innfscuti de persoanele obignuite. Aceasta nu inseamnd c& uncle califi nu sunt ‘importante, ci doar c& nu se poate stabili un set de calitii care si garanteze su cesul celui care le posed Desi tcori este relaiv veche si unii cercetitori considesd eh este depSsit, totus cercetirile continu, in studiile mab rovente (Warren, 1984) incercéndu-se Idenificare unor aril de competente: managementul atentct - abiltatea ds a comunica astel scopul, iretia incits8 atraga adept ‘managementul intelesuilor ~ abiltatea de a crea gi comunica semi feat lave gi iicligibile: ‘managementul increderi ~ eapacitatea de afi o sur veridied si con sistent de informatis, ‘managementul de sine/autocontrolul ~ capacitata de a se cuncayte pe sine, de asi folos aptitudinile, cunoscindu-g ait punctle forte et gi limitee, CAPITOLUL Il: LEADERSHIP 99 ‘ups Yuk! (1994), tasiturile gf eilitiile oo 2 tntinese cel mai freovent la condvettori de succes sunt: adapiabilitate inteligents ambi creativtate incredere in sine persuasiune fluenga in exprimaze diplomatic st sal vveze aparenjele, in calitate de manager, se intilneste cu persoane din afr ‘organizaiei, negociaza, face prospsctarea pti, actioneazA ea persoand de legiturd 2 organizatiei cu exterionil gi ca purtitor de cuvant al acesteia Actioneazi pentru achizitionarearesurselor. Inovatorul focilteazA adaplarea Ia conditi noi si induce schimbar. FI conceptualizeaz’ si proiecteaza schimbarle necesare. Rolul sau este visitor creativ, ce poate intu vitrul, pe eare il poate prezenta subalter silo in termeni promititoi, poate inno si inova Facilitatorul construicste echipe eficente, induce coeziune, moralé si spirit de echipa in organizati. gestioneaza optim conflictele interper sonale,faclitenza rezolvarea in grup a problemelor. Este un lider orient spre proces. Monitorul are 0 pasiune pentru detalii si este un bun analist rational a fapielor, El sic tot ec se inuimplé in organizaie, care sunt persoanele ne- rmultumite de regulile si regulament stabilt. In acest rol lideral fae analiza technic retineinformaia de ruting gi rezolvtin mod logic problemele Coordonatorul mente structura si bundstarea organizajci. El protejeazh

    Você também pode gostar