Estudios Gerenciales

ISSN: 0123-5923
estgerencial@icesi.edu.co
Universidad ICESI
Colombia

Molina, Henry
El desarrollo organizacional como facilitador del cambio
Estudios Gerenciales, nm. 77, octubre - diciembre, 2000, pp. 13-25
Universidad ICESI
Cali, Colombia

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=21207701

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 EL DESARROLLOORGANIZACIONAL
COMO FACILITADORDEL CAMBIO
Tulone University.Ph.D.(en curso) en el Progromo de Amrico Lono.lefe del Dpto.
de Administrocin,Focultod de CienciosAdministrotivos v EconmicosUniversidod lcesi.
lngeniero Elarico Universidod delVolle. Especio,stoen AdminstrocnUnrcrsidod lces.
Diplomodoen Aho GerencioUniversidodlcesi.
RESUMEN
El Desarrollo Organizacional (DO) ha
surgido de las exigenciasde un am-
biente cambiante y del conocimiento
originado por la evolucin de las cien-
cias socialesaplicadas. Los cambios
rpidos dentro del entorno organiza-
cional han exigido procesosy estruc-
turas organizacionalesque sean mu-
cho ms flexibles y que brinden ma-
yor capacidad de respuesta que las
estructuras tradicionales. Se requie-
ren nuevas capacidadesindividuales
y organizacionalesque puedan im-
pulsar las iniciativas individuales y
la disposicinpara asumir riesgos.
Igualmente, debemosconsiderarque
existen marcadas diferencias entre
las caractersticas individuales de los
gerentes, las caractersticas indivi-
duales de los profesionalesdel desa-
rrollo organizacional, sus habilidades
y conocimientosy los estilos de las
intervenciones del desarrollo organi-
HENRYMOLINA
Profesor U niversitorio.
zacional.Tbdasestas diferenciasha-
cen que sea virtualmente imposible
predecir con precisin el curso y los
resultados de las intervenciones en
las organizacionescliente.
En este documento presento un re-
sumen de lecturas acerca del desa-
rrollo organizacional comofacilitador
del cambio; y expongo un marco de
referenciapara la comprensinde los
factores determinantes de la relacin
entre las intervencionesdel DO y los
cambios organizacionalescon el fin
de mejorar la predictabilidad y la
efectividad de los esfuerzosde cam-
bio de sus intervenciones.El prop-
sito central de este documentoes do-
tar a los agentesde cambio de cono-
cimiento y herramientas para que
comprendan las caractersticas del
cambio, los mtodos de aprendizaje
tanto de las organizacionescomo de
la gente y de cmolos agentesde cam-
bio debendisear sus intervenciones
ESTUDIOS I )
*ibsi GERENCIALES I J

y posteriormentemejorar los resul-
tados de las mismas.
EL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL COMO
FACILITADORDEL CAMBIO
MARCO DE REFERENCIA
Actualmente el DO es considerado
comoun campo de estudio acadmi-
co interdisciplinario y como profe-
sin reconocida (Friedlander &
Brown, 1974). Las organizaciones
hoy en da emplean a un nmero
cadavez mayor de profesionales de
esta disciplina y varias organizacio-
nes de profesionales cuentan con
divisiones de desarrollo organizacio-
nal.
Dentro del marco de referencia pro-
puesto se considera que las organi-
zacionesestn conformadaspor per-
sonas que tienen un conjunto dife-
rente de valores, estilos y habilida-
des; tecnologascon distintas carac-
tersticas; y procesosy estructuras
que reflejan diversos tipos de rela-
ciones entre el entorno y la organi-
zacin, entre la gente misma o en-
tre la gente y su trabajo. Nuestro
conceptodel desarrollo organizacio-
nal exige un cambio en la tecnolo-
ga y en la estructura, o un cambio
en las personasy sus procesosde in-
teraccin ms que en los esfuerzos
por cambiar slo a las personas,ni-
camente la estructura, los procesos,
| 4 * isio."=r'ntYRl?8
Nat
o la tecnologa de la organizacin
(Friedlander & Brown, 7974). ca
(Alf
Por consiguiente,sus resultados son Gam
vistos como respuestas al entorno (Prim
cambiante incluyendo la creacin de Segun
un clima de solucin de problemas
abierto, sustituyendo la autoridad del
rol y el estatus por la autoridad del
conocimientoy la competencia,loca-
lizando la toma de decisionesy la so-
lucin de problemas Io ms cerca po-
sible a las fuentes de informacin,
creando confianza y colaboracin,
desarrollando un sistema de recom-
pensase incentivos que reconozcala
misin organizacional y el crecimien-
to de la gente, ayudando a los geren-
tes a gobernar de acuerdo con los ob-
jetivos relevantes en lugar de las
prcticas del pasado, mejorando el
aprendizaje organizacional, ayudan-
do a la gente a crear una cultura or- En este documen
ganizacional y acrecentando su auto- de la literatura d
control y autogestin dentro de la or- referencia y a la
ganizacin. ciones indicadas
descrito.
Las relacionesde los profesionalesdel
desarrollo organizacional con los sis- Los resultados de
temas de las organizacionesvaran de sobre los cambio
un estilo transaccional a uno trans- sern influenciad
formacional. En este ltimo, los pro- tes determinante
fesionales facilitan el cambio desper- 1. Lanaturaleza
tando la energa de los seguidores.En bio de primer
el estilo transformacional la relacin tal y converge
con los seguidores prcticamente se cambio de s
basa en un modelo de intercambio transformacio
(Church, WaclawskY,& Burke, 1996).
arriesgado y
altera la organ
2. El estilo del m
el estilo consu
uso de un mod
nal-transacci
(Bass, 1985,
1985; Burke,
1978;Kouses&
 Naturaleza
del
cambio (TlansaccionaV
(Alfa, Beta, Tlansformacio-
GamaA, B)
(Primer-orden,
Segundo-orden)
Caractersticas Caractersticas
del Gerente del Profesional
En este documentohago una revisin
de la literatura desde este marco de
referencia y a la luz de las proposi-
ciones indicadas en el modelo arriba
descrito.
Los resultados de las intervenciones
sobre los cambios organizacionales
sern influenciados por los siguien-
tes determinantes:
1. La naturaleza del cambio; el cam-
bio de primer orden es incremen-
tal y convergente,mientras que el
cambio de segundo orden es
transformacional, radical, difcil,
arriesgado y fundamentalmente
altera la organizacin y su centro.
2. El estilo del modo de influencia o
el estilo consultivo; por medio del
uso de un modelo transformacio-
nal-transaccional de liderazgo
(Bass, 1985, Bennis & Nanus,
1985; Burke, 1979, 1986; Burns,
1978;Kouses& Posner,1987;Sas-
Estilo de Nivel de
Intervencin Incertidumbre
del
Entorno
nal)
Caractersticas Caractersticas
de la de la
Intervencin Organizacin
hkin & Burke, 1990; Tichy & De-
vanna, 1986; Zaleznik, 1977). Por
lo tanto un modelo transformacio-
nal estilo consultivo e influyente
se proyecta ms al largo plazo, es
ms visionario, misionario e ins-
pirador que el modelo transaccio-
nal, que es estable, prctico y con-
tractual por naturaleza.
3 . El nivel de incertidumbre del en-
torno (e.g.,estable o confuso).
4. Las caractersticas de los geren-
tes y los profesionales(e.g., ras-
gosde la personalidad, anteceden-
tes, comprensin de los aspectos
de la gerenciade cambio,compro-
miso, participacin, experiencia,
etc.)
5. Las caractersticas de las inter-
venciones que pueden distinguir-
se por medio de: Primero, Inter-
uencionesrobustas que estn di-
seadas para actuar de manera
{mibdi cenErsxrcYRl?3
|5
 efectiva frente a una amplia gama
de situaciones (lo opuesto seran
las intervenciones frgiles). Por lo
tanto, los profesionales tendrn
muchas probabilidades de avan-
zar segn lo planeado,no impor-
ta qu sorpresasdepare el futu-
ro. Una forma de aumentar la ro-
bustez de las intervenciones es
realizar un anlisis de escenarios
comoun pasoinicial en el proceso
de diseo de la intervencin. Se-
gundo, Interuencionesflexibles
que estn diseadas consideran-
do la posibilidad de hacer evalua-
cionesy cambiosdurante su pro-
ceso.Para esto, el autor sugiere
que los agentes de cambio deben
dejar de enfocarseen las herra-
mientas (la intervencin como
una solucin mgica) y ms bien
hacerlo en el problema o en la
meta. Tercero,estas dos caracte-
rsticas anteriores de una inter-
vencin nos llevan a una tercera
caracterstica,las Interuenciones
modestas que sugieren que los
profesionalesposiblementehagan
un mejor papel al abordar las
metas importantes, adoPtando
una serie de pasospequeosque
se desarrollan a partir de las es-
tructuras y prcticas existentes'
Por consiguiente, Ios eventos fu-
turos estarn relacionados con un
mbito pequeoy en Ia misma for-
ma, su impacto se restringe a un
espacioreducido.
6. Las caractersticas de la organi-
zacin como un sistema auto-or-
ganizador son las siguientes:Pri-
mero, inestabilidad en el sentido
de que son sensibles a disturbios
minsculos. El trmino tcnico
para este tipo de inestabilidad es
a condicio-
"dependenciasensible
l6 #ibsi o=*E'ntYRL?3
nes iniciales,> pero se denomina difciles dentro
ms comnmente "el efecto mari- plejo e imprede
posa>.El nombre tiene su origen y profesionales
en una ilustracin humorstica comprender y f
que sugiere que las corrientes de organizacional
aire minsculas que se generan transicin actu
cuando una mariposa mtica mue- una base conc
ve sus alas en una tarde de vera- conocerlos pro
no, puede disparar una serie de el origen de los
eventos que eventualmente Pue- el entorno, la g
den llegar a ocasionarferocestor- los procedimie
mentas a miles de kilmetros de
distancia. Inestabilidad implica la
REVISIN DE
existencia de un procesocuYoim-
pacto en las organizaciones es DO, Las earac
ganizaciones,
ms profundo y disperso que otros
procesoscuyos impactos son slo cas de las
momentneoso locales.Segundo, Behling (1995
el refuerzo positiuo y los retornos acerca de la difr
cada uez mayores explican cmo, resultados de l
de millones de eventos que tienen bre los cambios
lugar en un momento dado,Pocos rededor de una
llegan a cambiar Ia situacin de da de fenmeno
la organizacin.Tbrcero,la coeuo' mas auto-organ
Iucin explica cmo,los eventoso niendo lugar e
cambios que ocurren en una Par- Estos fenmen
te de una firma puedenocasionar nan caticoso
otros cambios que a su vez cau-
san incluso otros cambiosque Pue- Al final, Behlin
den apareceren lugares Y formas do las caracter
totalmente inesPerados Y son zaciones como
considerados como desafos u zadores, sugie
oportunidades imprestos Por los cambio neces
agentes de cambio que trabajan manera diferen
lejos de la fuente. Cuarto, la lti- tanto la predic
ma caracterstica se denomina tados como el lo
enclauamientosy exPlica las for- cficamente. lo
mas de hacer las cosasque se con- enfocarseen i
virtieron en la norma de manera robustas.
ms o menos casual' Y ahora es- Comprender la
tn tan inculcadasque es imPosi- ganizaciones co
ble desplazarlas. ganizadores no
Mi propsito en este marco de refe- der mejor lo q
rencia es indicar a Ios profesionales diferentes i
y gerentes que los intentos por cam- intervencin so
biar las organizacionesactuales son diferente o en u
dificiles dentro de un contexto com-
plejo e impredecible. Si los gerentes
y profesionalestienen el propsitode
comprender y facilitar el desarrollo
organizacional en las economasde
transicin actuales, deben partir de
una base conceptual firme Y deben
conocerlos procesosinvolucrados en
el origen de los cambios,incluyendo
el entorno, la gente, las estructuras,
los procedimientos,las normas, etc.
REVISIN DE LA LITERATURA
DO, Las caractersticas d.elas or'
ganizacioneq y las caracterst'
cas d.e las intervenciones.
Behling (1995) desarrolla la idea
acerca de la difrcultad de predecir los
resultados de Ias intervenciones so-
bre los cambiosorganizacionales,al-
rededor de una categora identifrca-
da de fenmenosdenominadossiste-
mas auto-organizadores,que est te-
niendo lugar en las ciencias fisicas'
Estos fenmenostambin se denomi-
nan caticoso complejos.
Al final, Behling (1995) consideran-
do las caractersticas de las organi-
zacionescomo sistemas auto-organi-
zadores, sugiere que los agentes de
cambio necesitan ser tratados de
manera diferente para poder mejorar
tanto la predictabilidad de los resul-
tados comoel logro del cambio.Espe-
cficamente,los profesionalesdeben
enfocarseen intervenciones que sean
robustas.
Comprender la naturaleza de las or-
ganizaciones como sistemas auto-or-
ganizadoresnos ha permitido enten-
der mejor lo que poda suceder en
diferentes intervenciones o en una
intervencin sobre una organizacin
diferente o en una intervencin sobre
una organizacin en diversos momen-
tos. Por consiguiente,Behling (1995)
identifrca los siguientes problemas en
los profesionalesdel desarrollo orga-
nizacional.
'J.. del efectomari'
"La combinacin
posa, eI auto-refuerzo y los mdYo'
res retornos, la coeuolucinY los
enclauamientoshacenque seauir-
tuqlmente imposiblepredecir con
exactitud eI cursoy los resultados
de las interuencionesen las orga-
nizacionescliente.De maruerarea'
lista, lo mejor que Podernosesqe-
rar es explicarlos despusdel he-
cho".
2 . La experiencia pasada con una fir'
ma cliente no permite aI agente de
cambio predecir el camino Preci-
so que tomar. una interuencin
futura. En el meior de los casos,
la experiencia pasada da aI agen-
te de cambio un sentido de lo que
podra suceder en eI futuro.
3 . La experiencia con una interuen-
cin en eI sitio uA, no permite aI
agente de cambio predecir el ca-
mino preciso que tomar ert el si-
tio nB,. En eI mejor de los casos lq
experiencia en otra parte da a.I
agente de cambio un sentido de lo
que podra suceder en un segundo
sitio.
4 . EI conocimiento de Ia inuestiga-
cin y Ia teora sobre el desarrollo
organizacional no permite al
agente de cambio predecir el resul'
tado de una interuencin esPecfi'
ca en un sitio especfico. En el
mejor de los casos, dicho conoci-
miento Ie permite explicar los
euentos despus del hecho y hacer
estimatiuos estadsticos de los re-
sultados.
#isi |7
"'*"'ntYRL?3
 1996),reconociendoeI potencial que cin aplicadosy
Segn los cuatros enunciados ante-
tienen los profesionalespara ejercer sultora. Se trat
riores, podemoshacer las siguientes
una influencia signifrcativa en los relativamente c
proposicionesque respaldan el mar-
ideales, principios y conducta de sus estilo falso-verd
co de referencia proPuesto de este
organizacionescliente. puntajes corre
documento:
respuesta indivi
Proposicin /: Debido a la baja Pro- Analizando el documentode Church, naturaleza gen
babilidad de poder predecir los resul- et al. (1996),se detecta que ste apo- planeacin del c
tados de una intervencin, un profe- ya tres agentes determinantes en la
cambio por el l
sional que cmodamentese adaPtea relacin entre la intervencin del de- manejo del cam
eventos inesperados ser ms efecti- sarrollo y eI cambio organizacional
nizacional, y
vo que otro que no lo haga' que fue propuesto en el marco de re-
cambio.
ferencia inicial. Estos tres agentes
Proposicin 2.'Existen intervenciones determinantes son: Primero, el con- El segundo inst
que por sus caractersticas (por ejem- junto de caractersticasindividuales el Cuestionario
plo, robustas, flexibles o modestas), de los profesionales, incluyendo el bio. fue desarro
sern ms predeciblesy ms efecti- conocimientoy la comprensinde los te para este est
vas que otras intervenciones con ca- aspectosespecficosde la gerencia del con el fin de co
ractersticas oPuestas' cambio organizacional y la tolerancia ciones entre la
a la ambig edad;Segundo,el conjun- los profesionale
Finalmente, revisando el documento
to de caractersticasindividuales de tos de la geren
de Behling (1995), deseo sintetizar gerentes, incluyendo el conoci-
los caractersticas s
que segn el marco de referencia pro-
miento y la comprensinde aspectos sonalidad, cons
puesto,la relacin entre la interven-
especfrcosde la gerencia de cambio tes. Adaptado p
cin y los cambiosdeseadoses deter- organizacional y la intolerancia a la
forme de Lidera
minada por las caractersticasde los ambigedad; y Tercero,el estilo de
escala de intole
procesosy estructuras de la firma influencia usado en la Prctica de dad de Budner
(comoun sistema auto-organizador)
desarrollo organizacional. rio del Agente d
y por las caractersticasde las inter-
Un factor importante para compren- objeto hacer la
venciones.
der el propsito de Church et al. es cuestado con re
conocerlos instrumentos de medicin preferido de con
DO, Caractersticas d.e los
d'e los usadosen la investigacin. modelo transfor
gerentes, caracterstcas
y el estilo d'e nal de liderazgo
profesionales Dos instrumentos de estudio diferen- cia y (b) el nivel
nfluencia d'e las interuenciones. tes fueron usadospara recolectarda- a situaciones
Se presume que los profesionalestie- tos de los profesionales:el Cuestio-
como la tendenc
nen algn conocimientosobre la na- nario de Ia Gerencia de Cambio Y el
tuaciones como
turaleza del cambio organizacionaly Cuestionario del Agente de Cambio. naza. Tambin
que poseenlas habilidades y destre- El Cuestionario de la Gerencia de
nal del instrume
zas necesariaspara originarlo, o en Cambio (Burke, 1990) es un instru-
grficos adicion
cualquier caso,para facilitar el pro- mento basadoen el conocimientoque
gnero de la pe
cesocon sus clientes. Despusde todo, proporciona informacin til referen-
nivel de educac
el cliente es el agente de cambio, pero te a la comprensinde ciertos aspec-
cializacin, esta
el profesional de desarrollo organiza- tos del cambio organizacional,que se
terno, afiliacin
cional necesita saber cmo asesorar basan en principios derivados de la
capacitacin
y ayudar al cliente a manejar el pro- psicologa social, la teoa organiza-
nal especficos,
ceso (Church, WaclawskY, & Burke, cional, los hallazgos de la investiga-

| 8 *iCsi o'*=rt"t!Rl?3
cin aplicadosy la experiencia en con- El Informe de Liderazgo (Burke,
sultora. Se trata de un cuestionario 1990) es un instrumento de retroali-
relativamente corto de 25 preguntas mentacin sobre la auto-evaluacin
estilo falso-verdaderoy tiene seis sub- diseado para medir el estilo del li-
puntajes correspondientesa (a) la derazgo de los gerentes y ejecutivos
respuestaindividual al cambio,(b) la usando un modelotransformacional-
naturaleza general del cambio, (c) la transaccional de liderazgo (Bass,
planeacindel cambio,(d) manejo del 1985,Bennis & Nanus, 1985;Burke,
1979, 1986; Burns, 1978; Kouses &
cambio por el lado de la gente, (e)
Posner,1987;Sashkin & Burke, 1990;
manejo del cambio por el lado orga-
Tichy & Devanna, 1986; Zaleznik,
nizacional, y (f) evaluacin del
7977).Este modelo incorpora dimen-
cambio. sionescomo(a) direccin determinan-
El segundoinstrumento del estudio, te, o una preferencia para enfocarse
el Cuestionario del Agente de Cam- en el cambio y las posibilidadesfutu-
bio, fue desarrollado especficamen- ras en lugar de mantener la estabili-
te para este estudio de investigacin dad y las realidades prcticas en el
con el fin de comprobar ciertas rela- corto plazo; (b) profesionalesinfluyen-
cionesentre la concepcin que tienen tes, o que generanentusiasmoy ener-
ga con ideas versus proporcionar cla-
los profesionalesacercade los aspec-
ridad con respectoa los roles, autori-
tos de la gerencia del cambio y las
dad y metas; (c) profesionalesinspi-
caractersticasseleccionadasde per-
radores, o que inspiran a otros ape-
sonalidad, consultora y anteceden-
lando a niveles superioresde morali-
tes. Adaptado principalmente del In-
dad versus operar a un nivel prcti-
forme de Liderazgo de Burke y de la co;y (d) hacer que las cosassucedan,
escala de intolerancia a la ambige- o verse a s mismos comoagentesque
dad de Budner (1962), el Cuestiona- desencadenan eventos en lugar de
rio delAgente de Cambio tiene como reaccionar a ellos.
objeto hacer la evaluacin de un en-
cuestado con respecto a (a) el estilo Segn el propsito de la investigacin
preferido de consultora basado en un de Church et al. (1996), establecen
cincohiptesisbsicasque respaldan
modelo transformacional-transaccio-
el marco de referencia propuesto:
nal de liderazgoo el estilo de influen-
cia y (b) el nivel de comodidad frente Hiptesis f.' Los profesionales del
a situaciones ambiguas, definido desarrollo organizacional comprende-
comola tendencia a percibir tales si- rn mucho mejor los aspectosde la
tuaciones como una fuente de ame- gerenciade cambio,segn es evalua-
naza. Tambin se incorporaron al fi- da por el Cuestionario de la Geren-
nal del instrumento elementos demo- cia de Cambio, Burke, 1990, cuando
grficos adicionales pertenecientes al se comparacon gerentesy ejecutivos.
gnero de la persona encuestada,el Hiptesis 2: Los profesionales del
nivel de educacin,el rea de espe- desarrollo organizacional prefieren
cializacin,estadointerno versus ex- un estilo de consultora ms transfor-
terno, afrliacin acadmica,cursos de macional (opuesto al transaccional)
capacitacin acadmica y/o profesio- que el que muestran los gerentes y
nal especficos,etc. ejecutivosde las firmas.

* isio=*E'"'8Rl?8
|9
Hiptesis 3.' Los profesionales del nal fueron percibidoscomoms trans- lli, 1985), la teo
desarrolloorganizacionaltendrn un formacionales(en su estilo de consul- organizacional
nivel relativamente inferior de into- tora) que los gerentes (en su estilo 1978; Lant & Me
lerancia a situacionesambiguas que de liderazgo); (i) mientras ms alto March, 1988),y
el que demuestranlos gerentesy eje- sea el nivel de educacin formal es nal (DiMaggio
cutivos. ms probableque los profesionalesse Greenwood& H
perciban ms comotransformaciona- & Rowan, 7977;
Hiptesis 4.'El nivel de intolerancia les y se muestren tolerantes y cmo-
hacia las situaciones ambiguas est El argumento o
dosfrente a situacionesambiguas;(j) cia de Newman i
altamente relacionado con la com- la experiencia en el campo no produ- extremo en el co
prensin de ciertos aspectosde la ge- jo efectossignificativos en el conoci- nal de las frrmas
rencia de cambio. miento de la gerencia de cambio' transformacin o
Hiptesis 5.'El nivel de intolerancia Un hallazgo que llam mi atencin el disturbio inst
hacia situaciones ambiguas est al- es que todos los encuestados,inclu- aprendizaje orga
tamente relacionado con el estilo de yendo los profesionales y gerentes, do orden. El sug
consultoratransformacional (opues- coincidenen la necesidadde dar sal- forma de U inve
to al estilo transaccional). formacin organ
tos, hacer cambios o trastornos dra-
bio institucional:
Entre los hallazgosms importantes mticos y no moderadose incremen-
nal estimula la t
se encuentran: (a) comprenderla ne- tales (cambio transformacional)'
nizacional hasta
cesidad que tiene la gente en medio Dado que los mismos encuestadosse
masiado cambio
de los esfuerzosde cambiode liberar- califrcaron como altamente transfor-
la transformaci
se y lamentar la prdida del estado macionales en su enfoque hacia sus
frcultando Ia ca
actual; (b) la necesidadde estimular esfuerzosy estilos de consultora, este
zaje de la organ
el cambio a travs de pequeosgru- hallazgo es curioso. Por consiguien-
de referencia es a
pos generalmente es ms efectivo que te, piensoque aunque los profesiona-
tiene el estrs s
hacerlo de uno a uno con individuos; les pueden considerar que los pasos
laboral del indiv
(c) la necesidadde modificar las es- y saltos dramticos son elementos
Greer, 1982;McG
tructuras organizacionalesen un es- importantes en un procesode cam-
fuerzo de cambio:(d) la necesidadde bio, las realidades organizacionales Teora d.ecannb
emerger y trabajar con la insatisfac- polticasy prcticaspuedendictar un Los tericoshace
cin de la gente con respectoal esta- enfoque ms gradual. damental en la
do actual de las cosas;(e) la necesi- cambio de prime
D O. Ap re ndizqi e org aniz ac i on aI" gundo orden (M
dad de comprometersey trabajar con cambio organizacional Y entorno
la resistencia que demuestra la gen- de manera simi
organizacional beta (similar al c
te hacia el procesode cambio; (fl la
necesidadde evitar intentos por con- Newman (2000) presenta un marco den) y el cambi
trolar el esfuerzode cambio concen- de referencia conceptual que nos ayu- (similar al camb
da a comprender mejor la transfor- (Porras & Silver
trando la energaen un pequeogru-
po de expertosnicamente responsa- macin organizacionaly la actividad primer orden es
bles de la planeacin e implementa- empresarial durante perodos de vergente y el d
cin; (g) los gerentestienen ms pro- cambio extremo dentro del contexto transformacion
babilidades de estar de acuerdo con institucional de las firmas. Para ha- arriesgado y fund
la necesidadde adoptar pasosdram- cer esto, Newman integr tres Pers- ra la organizac
ticos y efectivosen un procesode cam- pectivas tericas: la teora del cam- ejemplo de las im
bio que los profesionales;(h) los pro- bio organizacional (Meyer, Goes, & teoa es la para
fesionalesdel desarrolloorganizacio- Brooks. 1993; Tshman & Romane- mientras ms ad

20 #isi o.*E'"HRL?3
lli, 1985), la teora del aprendizaje
organizacional (Argyris & Schon,
1978;Lant & Mezias, 1992;Levitt &
March, 1988), y la teora institucio-
nal (DiMaggio & Powell,1983;
Greenwood& Hinings, 1996; Meyer
& Rowan, 1977;Zuckea 1987).
El argumento o el marco de referen-
cia de Newman indica que eI cambio
extremo en el contexto organizacio-
nal de las firmas realmente inhibe la
transformacin organizacional,pues
el disturbio institucional impide el
aprendizajeorganizacionalde segun-
do orden. El sugiere una relacin en
forma de U invertida entre la trans-
formacin organizacionaly el distur-
bio institucional; el cambio institucio-
nal estimula la transformacin orga-
nizacional hasta un punto, pero de-
masiado cambio institucional inhibe
la transformacin organizacional di-
ficultando la capacidad de aprendi-
zaje de la organizacin. Este marco
de referenciaes anlogoal efectoque
tiene el estrs sobre el desempeo
laboral del individuo (Allen, Hitt, &
Greer,1982;McGrath, 1976).
Teora d.ec ambio org anizacional.
Los tericoshacen una distincin fun-
damental en la literatura entre el
cambio de primer orden y el de se-
gundo orden (Meyer et al., 1993), o
de manera similar el cambio alfa y
beta (similar al cambio de primer or-
den) y el cambio gama A y gama B
(similar al cambio de segundoorden)
(Porras & Silver, 1991).El cambio de
primer orden es incremental y con-
vergente y el de segundo orden es
transformacional, radical, difcil,
arriesgadoy fundamentalmentealte-
ra la organizacin y su centro. Un
ejemplo de las implicacionesde esta
teora es la paradoja acerca de que
mientras ms adaptadas estn las fir-
mas a su contexto competitivo e ins-
titucional, es ms difcil para ellas
lograr un cambio de segundoorden.
Teora insttucional Los tericos
sugieren que por fuera de las firmas
existeun conjuntode valores,normas
y patrones organizacionalesque in-
fluyen en la manera en que las orga-
nizacionesestn estructuradas y son
manejadas. Las organizacionesque
se adaptan a las presionesinstitucio-
nales tienen ms probabilidadde con-
seguir recursosescasosy tienen ma-
yores posibilidadesde supervivencia
que aquellas que no lo hacen (Meyer
& Rowan, 1977;Zucker,1983,DiMa-
ggro & Powell, 1991),pero esta arti-
culacin hace que el procesopor me-
dio del cual ocurre el cambio organi-
zacional revele el potencial de un
cambio ms lento o un cambio que no
es de segundoorden frente a un tras-
torno institucional.
Apren diz qj e org anizacion al. O ct-
rre a travs de las rutinas organiza-
cionales que se repiten y modifican
(Levitt & March, 1988) y est orga-
nizado por esquemas(mapas menta-
les) que ayudan a la organizacin a
asimilar el procesoe interpretar la
informacin (Kiesler & Sproull, 1982;
Prahalad & Bettis, 1986). El apren-
dizaje de primer orden es un cambio
incremental en rutinas dentro del
esquema existente (Lant & Mezias,
1992), tambin llamado aprendizaje
de un solo ciclo (Argyris & Schon,
1978) y aprendizaje a travs de la
explotacin (March, f991); el apren-
dizaje de segundo orden (Lant &
Mezias, 1992)o aprendizajede doble
ciclo (Argyris & Schon, 1978) y el
aprendizaje a travs de la exploracin
(March, 1991)involucra la bsqueda
de nuevas rutinas y esquemas,ms
#ibsi o'*E'"tYRl-?3
2|
que el dominio de las rutinas existen- interpretar la nueva informacin. reduccin del n
tes, y es ms probable que ocurra 5. Creando relaciones ambiguas de
organizacional
cuando no se cumplen las aspiracio- causa-efecto (atribuciones inco-
transformacin
nes. cuandolas rutinas existentesse rrectas). disturbio instituc
vuelven inefectivas,o cuandola nue- e incertidumbre
va informacin no puedeser compren- 6. Debido a que la firma se apega a empresarial que
dida dentro del esquemaactualmen- rutinas viejas e inadecuadasfren- valores, patrones
te aceptado. Por consiguiente, el te a la ambigedad y la incerti- las estrategias,e
aprendizaje de segundoorden facili- dumbre. tas y sistemasa
ta el cambio organizacional de segun- 7. Estimulando Ia confusin estrat- cia de estas carac
do orden (o gama). gica, que conducea hacer negocios nales legitimante
para los cuales la firma no cuen- zacional es posib
El argumento bsico de Newman es
inefrcaz, tempora
que el disturbio institucional inhibe ta con los recursosy capacidades
muy probable qu
eI aprendizajede segundoorden (y el necesarios.
empeo.
cambio de segundoorden) en tres for- 8. Los cambios imitativos en estra-
mas: Primero, inhibe la bsqueda tegias, estructuras y sistemas tie- DO y las organiz
adaptativa como fuente de ventaja nen probabilidad de basarse en cannbio
competitiva. Segundo, disminuYe o modelosinadecuadoso irrelevan-
elimina la relevancia de los patrones Weick & Quinn
tes, porque los modelos aproPia-
existentes para organizar. Tercero, traste entre cam
dos no estn disponibleso se des-
crea relaciones de causa-efectoms tinuo e intermite
conocen.
ambiguas, haciendo que sea difcil es continuo, evol
que las firmas aprendan a partir de Proposiciones:Los efectosdel trastor- como un marco
la experiencia. no institucional sobre el aprendizaje analizar la teor
de segundoorden y la transformacin nizacional.
Las propuestas de Newman resPal- organizacional...
dan el marco de referencia propuesto Este contraste en
de este documento,el cual podra ser 9. Son menospronunciadospara las co y cambio cont
til para una mayor investigacinen firmas que estaban menos incrus- cias en la perspe
tadas en el marco de referencia Desde cierbadis
el campo del desarrollo organiza-
institucional del pasadoque Para cro), cuandolos o
cional.
las firmas que s Io estaban. nan el flujo de ev
Proposieiones.' Demasiado cambio yen la organizac
institucional inhibe el aprendizaje de 10.Son menospronunciadospara las cen ser accionesr
segundo orden frrmas que tenan experienciasY inercia salpicad
capacidadesdel pasado que eran sionales de camb
relevantes para el desempeofu- laotganizacin co
3. Volviendo los recursosy capacida- turo (capacidadde absorcin). te. Mientras que
des existentes menos relevantes Este anlisis es importante pues in- cana (anlisis de
como fuentes de rutinas de bs- dica que los profesionalesdeben ser re una adaptaci
queda adaptativas (o ventajas conscientesy deben tener en cuenta nua y un ajuste
competitivas). que el cambio institucional, en un des, alterando la
caso extremo, produce condiciones trategia, y las org
4. Debido a que la falta de Patrones
que pueden reducir el impacto o la tas como emerge
legtimos para organizar deja a las
zadoras.
organizacionescarentes de esque- efectividad de las intervenciones del
mas para categotiza4 Procesar e desarrollo organizacionaldebido a la En conclusin,W

22 # isior*'.'n'.YRl?8
reduccin del nivel de aprendizaje asumen que para que se d un cam-
organizacional y, por lo tanto, la bio continuo no es necesarioque las
transformacin organizacional. El revolucionesquebranten bsicamen-
disturbio institucional crea confusin te lo que no existe. El cambio epis-
e incertidumbre y produce un clima dico es conducidopor la inercia y la
empresarial que carece de normas, incapacidad de las firmas de persis-
valores,patronesy modelosacercade tir, mientras que el cambio continuo
las estrategias,estructuras, conduc- es impulsado por la agudezay la in-
tas y sistemas adecuados.En ausen- capacidadde que las organizaciones
cia de estas caractersticas institucio- permanezcan estables. El marco de
nales legitimantes, el cambio organi- referencia analtico para el cambio
zacionales posibleque sea episdico, continuo especificaque las contingen-
inefrcaz,temporal y descaminado.Es cias, fallas, oportunidades y contex-
muy probable que no mejore el des- tos marcan una diferencia. El cam-
empeo. bio es una mezclaconstante de modi-
ficaciones reactivas y proactivas,
DO y las organizaciones frente al guiadas por el propsito del momen-
cannbio to, en lugar de interrupcin intermi-
tente de perodosde convergencia.
Weick & Quinn (1999) usan el con-
traste entre cambioepisdico,discon-
tinuo e intermitente y el cambio que coNcLustoNEs
es continuo, evolutivo e incremental, La necesidadde adoptar enfoques
como un marco de referencia para integradores y holsticospara geren-
analizar la teora del cambio orga- ciar el cambio es algo que reconocen
nizacional. ahora muchas personas de diversos
Este contraste entre cambio episdi- campos y que una de las pocascosas
co y cambio continuo refleja diferen- que sabemoscon cierta certezaes que
cias en la perspectivadel observador. los programas de cambio raras veces
Desde cierta distancia (anlisis ma- tienen xito si estn dirigidos nica-
cro), cuando los observadoresexami- mente a un componentesin tener en
nan el flujo de eventosque constitu- cuenta los dems. Como dice un pro-
yen la organizacin,ven lo que pare- verbio popular <nose puedelevantar
cen ser accionesrepetitivas, rutina e una cobija por una esquina; hay que
inercia salpicadas de episodios oca- hacer esfuerzosen varios puntos para
sionales de cambio revolucionario,y levantar la norma" (Worren. Ruddle,
la organizacincomoun sistemainer- & Moore. 1999).
te. Mientras que una visin ms cer- Todos
esoshallazgos previos, propo-
cana (anlisis del nivel micro) sugie-
siciones,hiptesis bsicasy pregun-
re una adaptacinfrecuente y conti-
tas adicionalesson elementosimpor-
nua y un ajuste a travs de unida-
tantes para la bsquedafutura, pues
des, alterando la estructura y la es-
es imposible que las realidades de la
trategia, y las organizacionesson vis-
prctica de consultoa contempor-
tas como emergentesy auto-organi-
nea hayan alterado las prioridades
zadoras.
entre muchosprofesionalesdel desa-
En conclusin,Weick & Quinn (1999) rrollo organizacional pasando de in-

#ibsiGERENCIALES
E S T U D T o S1 2
Z.J
 REFERENCIA
fundir valores humansticos en sus Por lo tanto, la demanda Por una
BEHLING,O.Do
organizaciones cliente a una preocu- mejor forma de gerenciar el cambio
can't under
pacin por demostrar resultados a es enormemente alta sobre un entor-
travs de una mayor efectividad or- no incierto y complejo,y esosresul-
1995.
ganizacionaly un mejor resultado fr- tados que respaldan una de las hip-
nancieroasociandosus compensacio- tesis iniciales demostrandouna rela- Cnuncn.A. H
nes con estosdosfactores financieros. cin negativa importante entre el ni- Bunxn.W.W
Adicionalmente, los profesionales vel de intolerancia a la ambigedad facilitators
han percibidoque la gente en el cam- de una persona y la comPrensinde
po se siente motivada bsicamente ciertos conceptosclave de la gerencia 22-34.t996
por un deseode poder Personal,ga- de cambio, sugieren que las reas FnrnorNoERF
nancia y xito profesional ms que donde los profesionales pueden ofre- ganization
por motivos altruistas tradicionales, cer experienciaa sus clientes es una
con frecuencia asociadoscon los an- mayor tolerancia a las complejidades 34t. r974.
teriores profesionalesde este campo' e incertidumbres del cambio,una con-
ciencia sobre los problemas del pro- NEwMAN,K.L.O
Otro aspecto importante para el en- cesode grupo, y exposicinprctica formation d
foque futuro puede ser extender los a los conceptosy habilidades del de- upheaual.
resultados presentesexaminando sus sarrollo organizacional. ment Revie
implicaciones culturales sobre las
organizacionesmultinacionales. Finalmente, como Podemos ver,
Weick & Quinn (1999)indicaron cmo
Quiz una de las conclusionesms el papel del agente de cambio Y el
valiosas que podamosobtener de es- papel de las intervenciones est de-
tos resultados y hallazgos es que es terminado por la forma como las or-
hora de que los profesionales del de- ganizacionesenfrenten el cambio, y
sarrollo organizacional re-orienten esto respalda parte del marco de re-
parte de su energa a desarrollar una ferencia propuesto. Por ejemplo, el
nueva forma de transferir su conoci- papel del agente de cambio en el cam-
miento y experiencia con respecto a bio episdicoes el de un Primer mo-
los procesosindividuales y grupales, tor que crea el cambio Y neutraliza
en lugar de enfocarseexclusivamen- las tendencias para inducir los este-
te en los modelosms tPicos de de- reotiposy disminuir la generacinde
sarrollo de habilidades de liderazgo. ideas; mientras que el papel del agen-
Aunque uno Podra esperar que el te de cambio en un cambio continuo
estatus de los profesionales (interno se vuelve un lenguaje de gerencia,
versus externo) sirva como una va- dilogo e identidad, donde el agente
riable moderadora, desafortunada- de cambio es esencial por su capaci-
mente las diferencias en las perspec- dad para dar sentido a la dinmica
tivas de los profesionales no produje- del cambio que se est dando Y reco-
ron diferencias entre los datos; pien- nocer que los cambios emergentes
so que se requiere mayor investiga- adaptativos los hacen ms prominen-
cin sobre este asunto para determi- tes y los reformulan.
nar si es ms convenientedesarrollar
a la gente interna o contratar consul-
tores externos.

24 # i'sior*"'"'.YRL?3
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EsruDros ') (
*ibsi GERENCIALES 2..'