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PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTO

E AUDITORIA INTERNA

Jos Miguel dos Santos Danta

Relatrio de Estgio apresentado no Instituto Superior de


Gesto para obteno do grau de Mestre em Gesto
Financeira

Orientador: Prof. Doutor Jos Magalhes

Coorientador: Dra. Paula Moreira

Lisboa 2013
RESUMO

O Controlo Interno compreende o plano da organizao e o conjunto


coordenado dos mtodos e medidas, adotadas pela empresa para proteger o
seu patrimnio, alm de planear, organizar e supervisionar informaes.

Favorece e auxilia o processo de gesto das empresas e uma ferramenta de


planeamentos que alem de detetar falhas tambm as previne. Perante isto,
este relatrio tem como objetivo verificar a atuao e existncia do Controlo
Interno na Empresa Fnac.

Trata-se de um estudo descritivo com abordagem de um mtodo quantitativo e


qualitativo dos dados e fontes fornecidos pela entidade e pesquisa externa.
Sero analisados os procedimentos desenvolvidos pela empresa para assim
buscar solues e melhorias para a execuo de suas atividades.

Palavras-chave: Planeamento e Controlo de Gesto, Auditoria Interna,


Conferncia Diria, Meios de Pagamento, Inventrios Permanentes.

ABSTRACT

The Internal Control comprises the plan of the organization and coordinated set
of methods and measures adopted by the company to protect its assets, also
plan, organize and supervise information.

Encourages and assists the process of business management and is a tool that
schedules besides detecting faults also prevents them.

Given this, this report aims to verify the existence and operation of internal
Control in the Company Fnac.

It is a descriptive approach with a method of quantitative and qualitative data


and sources provided by the entity and external research. Well analyze the
procedures developed by the company so as to find solutions and
improvements to the execution of their activities.

It is concluded that despite the importance of internal control, there are still
shortcomings to implement and develop this management tool, noting that
2
some of the procedures that make up the framework in Internal Control to
ensure a balanced development comes with greater efficiency in operations, not
are being used effectively.

Keywords: Planning and Management Control, Daily Internal Audit


Conference, Payment Methods, Permanent Inventories.

3
AGRADECIMENTOS

Gostaria de expressar o meu agradecimento a todos os que de alguma forma


me apoiaram na realizao deste projeto que em seguida apresento. Na
impossibilidade de poder enumerar todos estes que me apoiaram, deixo alguns
agradecimentos especiais que sero de forma incondicional j mais esquecidos
sempre que recordar este perodo de vida.

Ao Doutor Professor Jos Magalhes, obrigado por ter aceitado ser orientador
deste estgio e ter contribudo com ideias e opinies de vrias formas diversas,
tambm um obrigado por todo o contributo e ensino prestado antes da
realizao do estgio, nomeadamente nos meus tempos de licenciatura e parte
curricular de Mestrado.

Dra. Paula Moreira, um muito obrigado por todo o ensino e conhecimento


transmitido desde o primeiro dia em que entrei na Fnac, obrigado pelas
conversas dos mais distintos assuntos que sempre foram transmitidos de uma
forma moralizadora e encorajadora, obrigado pelo tempo despendido na
realizao deste projeto, dentro e fora de horrios laborais demonstrando que o
rigor e exigncia so fundamentais para a realizao de objetivos laborais e de
vida.

Dra. Miriam Cordeiro, muito obrigado pelas horas despendidas em ajuda


realizao deste projeto e pelas palavras e atos de encorajamento que to
importantes foram.

Por fim mas no menos importantes, um muito obrigado aos meus pais que
sempre me apoiaram em tudo na vida e que mais uma vez me encaminharam
de maneira a que tenha um futuro de sucesso, obrigado aos meus amigos por
estarem sempre presentes nos mais diversos tipos de situaes.

4
NDICE GERAL

Resumo....................................................................................................................................... 2
ABSTRACT ................................................................................................................................. 2
agradecimentos ....................................................................................................................... 4
ndice de figuras ..................................................................................................................... 7
NDICE DE QUADROS ........................................................................................................... 8
captulo i. Reviso Bibliogrfica ........................................................................................ 9
1.1 PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTO ........................................................ 9
1.1.1 As Definies de Controlo de Gesto ........................................ 9

1.1.2 A importncia do Controlo Interno. ......................................... 11

1.1.3 Objetivo do Controlo Interno .................................................... 12

1.2 AUDITORIA INTERNA .............................................................................................. 14


1.2.1 Definio de Auditoria ................................................................ 14

1.2.2 Objetivo ........................................................................................ 15

1.2.3 A Independncia da Auditoria .................................................. 16

1.2.4 Interesses Atendidos .................................................................. 18

1.2.5 nfase na Aplicao de Tcnicas .............................................. 19

1.2.6 Profundidade ................................................................................ 19

1.2.7 Levantamento de Fraudes da Auditoria Interna ................... 20

1.2.8 Regulamentao da Profisso de Auditoria Interna ............. 20

1.2.9 Formao Profissional Auditoria Interna ............................. 21

1.2.10 Sigilo Profissional ...................................................................... 21

Captulo II. A Fnac e o grupo Pinalt Printemps ......................................................... 22


2.1 ORIGEM, CONCEITO E PRODUTOS FNAC ........................................................ 22
2.2 VISO, MISSO E VALORES ................................................................................ 24
2.3 FNAC EM PORTUGAL................................................................................................ 24
2.4 FNAC COLOMBO ........................................................................................................ 26
Captulo III. Valor acrescentado do estgio ............................................................... 28
3.1 CONFERNCIA DIRIA............................................................................................ 29

5
3.2 MARGENS..................................................................................................................... 33
3.3 ALINHAMENTOS ........................................................................................................ 34
3.4 DESCONTOS DE VENDEDOR ................................................................................ 35
3.5 LISTAGENS AUXILIARES........................................................................................ 36
3.6 TESOURARIA .............................................................................................................. 45
3.6.1 Funes da Tesouraria ............................................................... 45

3.6.2 Como Funciona ............................................................................ 45

3.6.3 O Apuramento e Contagem dos Valores Reais ..................... 46

3.6.4 O Apuramento das Quebras ...................................................... 47

3.6.5 Exemplo de algumas contabilizaes relacionados com a


tesouraria ................................................................................................ 48

3.7 AUDITORIA INTERNA INVENTRIOS PERMANENTES ............................. 51


3.7.1 Exemplo de Inventrio Permanente ........................................ 52

3.8 CAMB ............................................................................................................................. 53


3.9 MAPA DA MARGEM BRUTA .................................................................................... 58
Propostas de melhoria ........................................................................................................ 59
Concluso ................................................................................................................................ 60
Bibliografia .............................................................................................................................. 61
WEBLIOGRAFIA ..................................................................................................................... 61

6
NDICE DE FIGURAS

FIGURA 1 - CONFERNCIA DIRIA - CONFERNCIA ............................................................................... 29


FIGURA 2 - CONFERNCIA DIRIA - TERADATA ..................................................................................... 30
FIGURA 3 - VENDAS A DEPARTAMENTO .................................................................................................. 31
FIGURA 4 - ESTATSTICAS ....................................................................................................................... 31
FIGURA 5 - DADOS PARA O MEETING ..................................................................................................... 32
FIGURA 6 - SENHAS DE PARQUE ............................................................................................................. 32
FIGURA 7 - MARGENS NEGATIVAS .......................................................................................................... 33
FIGURA 8 - MARGENS 100% .................................................................................................................. 34
FIGURA 9 - ALINHAMENTOS ..................................................................................................................... 35
FIGURA 10 - DESCONTOS DE VENDEDOR .............................................................................................. 35
FIGURA 11 - VENDAS TERADATA ............................................................................................................ 36
FIGURA 12 - LISTAGEM DE VENDAS TERADATA..................................................................................... 37
FIGURA 13 - CONJUNTO DE LISTAGENS DO TERADATA ........................................................................ 37
FIGURA 14 - DATA DE MOVIMENTAO DOS RELATRIOS PRETENDIDOS.......................................... 38
FIGURA 15 - SELEO DO TIPO DE RELATRIO PRETENDIDO, NESTE CASO A OPO A, ANLISE
DIRIA DE VENDAS. ........................................................................................................................ 38
FIGURA 16 - SELEO DA POSIO POR SECO................................................................................. 39
FIGURA 17 - NMERO DE RELATRIOS PRETENDIDOS DA SELEO EFETUADA (POSIO POR
SECO)........................................................................................................................................... 39
FIGURA 18 - NMERO DE VIAS DA ANLISE DIRIA DE VENDAS POSIO FINANCEIRA .............. 40
FIGURA 19 - NMERO DE VIAS DA ANLISE DIRIA DE VENDAS POSIO CONTABIL ................. 40
FIGURA 20 - NMERO DE VIAS DA ANLISE DIRIA DE VENDAS POSIO FAIXA HORRIA DE
LOJA .................................................................................................................................................. 41
FIGURA 21 - SELEO DE OUTRO TIPO DE RELATRIO, COMISSES DE TEF POR POS.................. 41
FIGURA 22 - NMERO DE VIAS PRETENDIDAS PARA O RELATRIO DE COMISSES DE TEF POR
POS .................................................................................................................................................. 42
FIGURA 23 - PARTE DO RELATRIO DE ANLISE DE VENDAS POSIO CONTBIL (VALORES
FICTCIOS) ....................................................................................................................................... 42
FIGURA 24 - PARTE DO RELATRIO DE ANLISE DE VENDAS POSIO FINANCEIRA (VALORES
FICTCIOS) ....................................................................................................................................... 43
FIGURA 25 - PARTE DO RELATRIO DE ANLISE DE VENDAS FAIXA HORRIA DE LOJA (VALORES
FICTCIOS) ....................................................................................................................................... 44
FIGURA 26 - PARTE DO RELATRIO DE ANLISE DE VENDAS TEF POR POS ................................. 44
FIGURA 27 - FOLHA DE AUDITORIA ........................................................................................................ 52
FIGURA 28 - STOCK TERICO GU .......................................................................................................... 52

7
FIGURA 29 - RELATRIO CAMB TERADATA .......................................................................................... 54
FIGURA 30 - VARIAO DE VENDAS E CONSTANTE .............................................................................. 54
FIGURA 31 - REPRESENTAO DE CAMB .............................................................................................. 55
FIGURA 32 - VARIAO DE VENDAS POR LOJA RELATIVAMENTE CONSTANTE ................................ 55
FIGURA 33 - RANKING DE CRESCIMENTO FACE CONSTANTE ............................................................ 56
FIGURA 34 - COMPARATIVO ENTRE REGIES ........................................................................................ 56
FIGURA 35 - EXEMPLO DE FOLHA DE CCULO DE DEVOLUES .......................................................... 59

NDICE DE QUADROS

QUADRO 1 - REPARTIO DO NMERO TOTAL DE COLABORADORES DA FNAC PORTUGAL ............... 25


QUADRO 2 - ESTRUTURA ETRIA DOS COLABORADORES DA FNAC PORTUGAL .................................. 25
QUADRO 3 - DISTRIBUIO POR SEXO DOS COLABORADORES DA FNAC PORTUGAL......................... 26
QUADRO 4 - NVEL DE ESCOLARIDADE DOS COLABORADORES DA FNAC COLOMBO.......................... 27
QUADRO 5 - LANAMENTO PELA VENDA ................................................................................................. 47
QUADRO 6 - PELOS MEIOS DE PAGAMENTO........................................................................................... 47
QUADRO 7 - LANAMENTO REDUO DO COFRE................................................................................ 48
QUADRO 8 - LANAMENTO AUMENTO DO COFRE. .............................................................................. 48
QUADRO 9 - LANAMENTO ADIANTAMENTO" ....................................................................................... 49
QUADRO 10 - LANAMENTO ADIANTAMENTO (II). ........................................................................... 49
QUADRO 11 - LANAMENTO DEVOLUO DO SINAL .......................................................................... 49
QUADRO 12 - LANAMENTO FACTURA ................................................................................................ 50
QUADRO 13 - LANAMENTO PAGAMENTO........................................................................................... 50
QUADRO 14 - LANAMENTO COBRANAS AO DOMICLIO: REGISTO EM CAIXA .............................. 50
QUADRO 15 - LANAMENTO COBRANAS AO DOMICLIO: PAGAMENTO ......................................... 50
QUADRO 16 - MAPA DE VENDEDORES.................................................................................................... 57
QUADRO 17 - MAPA DA MARGEM BRUTA ............................................................................................... 58

8
CAPTULO I. REVISO BIBLIOGRFICA

1.1 PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTO

Responder s necessidades da empresa em cada momento do seu ciclo de


vida constitui o objetivo principal de um sistema de controlo de gesto,
Compreender o plano da organizao e o conjunto coordenado dos mtodos e
medidas adotadas pela empresa, protege o seu patrimnio, organiza e
supervisiona informaes. Pelo facto de favorecer e auxiliar o processo de
gesto nas empresas, o planeamento e controlo de gesto uma ferramenta
que alm de detetar falhas tambm as previne.

O sistema de controlo ideal pressupe um diagnstico das necessidades das


empresas e dos instrumentos necessrios para dar resposta a essas mesmas
necessidades.

Um sistema de controlo de gesto, tem que evoluir em funo da situao


econmica e das modificaes da estrutura da organizao. O
desenvolvimento de um sistema destes tem como meta a realizao dos
objetivos estratgicos da empresa, privilegiando a ao e a tomada de deciso
em tempo til. Para que tal se verifique, necessrio um conjunto de
instrumentos prticos de gesto, concebidos com os gestores e para os
gestores.

Estimular, responsabilizar, gerir com rigor e xito.

(Jordan, Carvalho das Neves & Azevedo Rodrigues, 2005:19)

1.1.1 As Definies de Controlo de Gesto

O controlo de gesto o esforo permanente realizado pelos principais responsveis da


empresa para atingir os objetivos fixados.

(Jordan, Carvalho das Neves & Azevedo Rodrigues, 2005:20)

O mbito do Controlo de Gesto no fiscalizar mas no perder o controlo da


organizao. Sendo os principais responsveis aqueles que detm uma misso
operacional, seja ela de que natureza for, como vendas, produo ou
9
aprovisionamento. Estes responsveis devem dispor dos meios necessrios
para concluir os seus objetivos.

Por objetivos fixados entendem-se os objetivos que, num determinado perodo


de tempo estabelecido, hierarquicamente tm de ser cumpridos.

Segundo Jordan, Carvalho das Neves & Azevedo Rodrigues, 2005:22 O


controlo de gesto deve de proporcionar a todos os responsveis, os
instrumentos para pilotar e tomar as decises adequadas que assegurem o
futuro da empresa. Esta definio explica o futuro da empresa como um todo,
no sendo fixados os objetivos a cada responsvel, mas considerando os
objetivos gerais, no podendo ser visto como um bom planeamento e controlo
de gesto apenas um sistema de contabilidade analtica que funcione, ou um
conjunto de tableaux de bord que funcionem por si s. Um sistema de controlo
de gesto tem de funcionar de forma a captar vrias sinergias de vrias partes,
para que possa ajudar na tomada de decises por parte dos gestores.

Pelo facto de existir uma to grande diversidade de sistemas de controlo de


gesto, por vezes, quem os usa no est a utilizar os mais adequados sua
organizao ou no tipo de rea em que est inserida. Isto foi verificado num
estudo realizado, em 1987, por Jordan, Carvalho das Neves & Azevedo
Rodrigues (2005:21), sobre o controlo de gesto nas empresas portuguesas
em que foram verificadas muitas reaes negativas por parte de certos
operacionais em relao aos sistemas de controlo de gesto. Estes
operacionais consideraram o controlo de gesto apenas como um modo de
controlo por parte da direo geral para fiscalizar os demais setores da
empresa. Este tipo de pensamento no faz parte de um sistema bem
conseguido, pois todos os colaboradores tm de ter a noo bsica de que
preciso estabelecer o que h a alterar ou a eliminar nos mtodos processuais
de uma organizao para que esta possa acompanhar as alteraes do
mercado e satisfazer as necessidades dos clientes, analisando melhor os
resultados e avaliando as possibilidades de ao e no os operacionais da
organizao.

Surge desta forma uma reformulao da definio. O controlo de gesto passa


a ser entendido como () um conjunto de instrumentos que motivam os
responsveis descentralizados a atingir os objetivos estratgicos da empresa,
10
privilegiando a ao e a tomada de deciso em tempo til e favorecendo a
delegao de autoridade e responsabilizao..

Neste sentido, os mesmos autores destacaram oito pontos de extrema


importncia para que o controlo de gesto se revele eficaz:

i. Como os objetivos da empresa so de naturezas distintas, os instrumentos


de controlo de gesto no se referem apenas dimenso financeira.
ii. A descentralizao das decises e a delegao da autoridade constituem
condies de exerccio do controlo da gesto.
iii. O controlo de gesto organiza a convergncia de interesses entre cada
diviso ou sector e a empresa no seu todo.
iv. Os instrumentos de controlo de gesto so concebidos com vista ao e
no apenas documentao ou burocracia.
v. Os horizontes do controlo de gesto so sobretudo o futuro e no apenas o
passado.
vi. O controlo de gesto atua muito mais sobre os homens do que sobre os
nmeros.
vii. O sistema de sanes e recompensas parte integrante do controlo de
gesto.
viii. Os atores de primeira linha no controlo de gesto so os responsveis
operacionais e no os controladores de gesto.

1.1.2 A importncia do Controlo Interno.

A importncia do controle interno tem mais relevncia no momento em que se


torna impossvel criar e desenvolver uma empresa que no tenha nenhum
controle j estruturado e que garanta informaes precisas e credveis.

O Controlo interno tem muita relevncia no meio empresarial, sendo discutido


em vrias vertentes e por varias entidades, por estar ligado com excessivo
destaque a fraudes. Contudo o Controlo interno tem como funo, favorecer o
processo de gesto das empresas e a preveno de fraudes, mas no
unicamente, por ser uma ferramenta de planeamento, alem de corrigir falhas
tambm as previne, assegurando que os objetivos da empresa sejam
alcanados.

11
Para Attie (2000, p. 113), O controle interno parte presente de cada seco
da organizao e de cada procedimento respetivo a uma parte do conjunto do
controle interno, sendo que todos os indivduos da organizao so
responsveis pelo correto funcionamento do controle interno.

Segundo o autor Boynton, (2002, p.113) temos a seguinte definio:

Controles internos so um processo operado pelo conselho de administrao, pela


administrao e outras pessoas, desenhado para fornecer segurana razovel quanto
consecuo de objetivos nas seguintes categorias: a) confiabilidade de informaes
financeiras; b) obedincia (compliance) s leis e regulamentos aplicveis; eficcia e eficincia
de operaes.

(BOYNTON, pag113, 2002).

Diante destes conceitos, pode-se evidenciar que o controle interno envolve


todas as rotinas e atividades, de natureza administrativa e contabilstica, com a
inteno de preparar a empresa para que os colaboradores e at mesmo os
lugares de topo de uma organizao compreendam e respeitem as polticas
delineadas, os bens e direitos e que estes estejam protegidos com todas as
informaes que sejam eficientes com total fidedignidade nos documentos
contabilsticos.

1.1.3 Objetivo do Controlo Interno

O controlo interno envolve uma imensa gama de procedimentos e tarefas, por


isso necessita de ser entendido quanto aos seus objetivos, preferencialmente
sendo caracterizado por ter carter preventivo.

Para Attie (2000, p.114):

Um sistema de controlo interno bem desenvolvido pode incluir o controlo oramental, custos
padro, relatrios operacionais peridicos, anlises estatsticas, programas de treinamento de
pessoal e, inclusive, auditoria interna. Pode tambm, por convenincia, abranger atividades em
outros campos, como, por exemplo, estudo e tempos e movimentos, e controle de qualidade.
(ATTIE, pag.114, 2000).

Compreende-se que um controlo interno eficaz e bem desenvolvido ir


influenciar positivamente os variados setores da empresa, qualificando
procedimentos at ento ineficientes, para a garantia de qualidade e segurana
das atividades desenvolvidas em busca de resultados.

12
Para Almeida (2003, p. 65) Os objetivos principais do Controlo Interno so:

Proteger os bens e direitos das organizaes;


Estimular as normas internas da organizao;
Motivar os empregados quanto eficincia operacional;
Conferir a qualidade e rigor do fluxo de informaes.

O Controlo interno atravs da auditoria interna, desenvolve sistemas de


informaes gerais, uteis administrao, que controlam avaliaes de
relatrios e relatrios desenvolvidos pelos responsveis de departamentos na
organizao. O trabalho da auditoria, expresso atravs de relatrios
contabilsticos, opinies e recomendaes aos gestores por reas que foram
auditadas, estes, fornecem possibilidades de melhorias.

De acordo com Attie (2000, p.118), h uma necessidade de destacar o


momento da anlise dos aspetos e estrutura do controlo interno, a
preocupao est em relacionar os riscos que a empresa poder correr, no
mbito financeiro, de crdito e de liquidez.

Os planos de ao do controle interno, devem envolver todos os funcionrios,


esclarecendo e delimitando as suas competncias, dividindo setores internos
que devem claramente atender a necessidade da empresa traando metas e
diretrizes internas para melhor consolidao e compreenso de todos.

13
1.2 AUDITORIA INTERNA

A palavra auditoria, deriva do latim audire, aquele que ouve. O verbo to


audit, quer dizer examinar, certificar.

Historicamente a auditoria interna nasce nos tempos romanos. De acordo com


Leite Pinheiro, J. (2010:23) Os imperadores romanos nomeavam altos
funcionrios com a misso de supervisionar as operaes financeiras dos
administradores de cada provncia.

Por sua vez, no sc. III em Frana, () os bares tinham que realizar leitura
pblica das contas dos seus domnios, na presena de funcionrios designados
pela coroa.. J no decorrer do sc. XIV, em Inglaterra, o Rei Eduardo I, ()
mandou verificar as contas do testamento da esposa, aps o [seu] falecimento.
A aprovao desses auditores atestada num documento que constitui um dos
primeiros relatrios de auditoria, denominado probatur sobre as contas, tendo
sido criado o cargo de auditor do tesouro para verificao da receita dos
impostos.

1.2.1 Definio de Auditoria

Segundo o IIA The Institute of Internal Auditorns, Inc, a auditoria interna a


funo de apreciao independente no seio da organizao, para contribuir
para uma gesto adequada dos recursos e dos meios colocados disposio
dos elementos constituintes da organizao.

Contudo, em Janeiro de 2000, a IIA reformulou a definio de auditoria interna,


adicionando a relao do auditor interno com a empresa, dando valor acionista
e valor cliente pela adoo dos princpios de Corporate Governance.

Atualmente, a auditoria descrita como a Atividade independente, de


avaliao objetiva e de consultoria, destinada a acrescentar valor e a melhorar
as operaes de uma organizao. Assiste a organizao na consecuo dos
seus objetivos, atravs de uma abordagem sistemtica e disciplinada, na
avaliao da eficcia dos processos de gesto de risco, controlo e
governao.

14
A funo da auditoria interna assessorar a administrao no desempenho
eficiente de suas funes, fornecendo-lhe anlises, avaliaes, recomendaes
e comentrios sobre as atividades auditadas.

A atividade de Auditoria Interna exercida por funcionrios da empresa,


podendo ser bastante diversificada a formao acadmica destes funcionrios,
desde que atendam s necessidades da empresa.

Os auditores internos so regulamentados pelo regime interno da empresa


onde trabalham.

1.2.2 Objetivo

A auditoria uma tcnica contabilstica utilizada para avaliar informaes,


constituindo, assim, um complemento indispensvel para que a contabilidade
atinja na totalidade a sua finalidade. A auditoria compreende o exame de
documentos, livros e registos, inspees e confirmaes, internas e externas,
relacionadas com o controlo do patrimnio, objetivando mensurar a exatido
desses registros e das demonstraes contabilsticas. Os exames so
efetuados de acordo com as normas de auditoria usualmente aceites e que
incluem os procedimentos considerados, pelos auditores, necessrios para
cada contexto, de forma a se obterem elementos de confirmao. Assim,
comprovar-se- se os registos contabilsticos foram executados de acordo com
os princpios da contabilidade aceites, e se as demonstraes contabilsticas
decorrentes refletem adequadamente a situao econmica e financeira, os
resultados do perodo administrativo examinado e outras situaes neles
demonstrados.

Embora os auditores internos se prestem a melhorar a veracidade das


informaes contabilsticas e dos sistemas de controlo interno, os relatrios e
processos emitidos, tm uma utilidade limitada administrao interna da
companhia, uma vez que no dispem de caractersticas fundamentais de
independncia. Devido a interesses externos, de acionistas credores ou
legislao, muitas organizaes tm necessidade de um relatrio e de um
avalo de auditoria, deve-se recorrer obteno de um relatrio e parecer

15
externo de pessoal independente e no influencivel pela administrao da
organizao.

Dentro das limitaes do seu objetivo, o auditor deve estar atento


possibilidade de irregularidades, bem como procurar dar sugestes de melhoria
dos controlos internos e do planeamento fiscal adequado.

A auditoria deixou de ser, para as entidades e especialmente para as


empresas, apenas mais um instrumento criado pela administrao para
aumentar o controlo do pessoal administrativo. Atualmente um meio
indispensvel de confirmao da eficincia dos controlos e fator de maior
confiana para a administrao e de maior garantia para os investidores, que
tm no auditor o colaborador eficiente e fidedigno, que contribui indiretamente
para a melhor aplicao das leis fiscais.

1.2.3 A Independncia da Auditoria

Para a auditoria ser eficiente e merecer confiana, precisa ser executada por
algum que seja suficientemente independente das pessoas cujo trabalho est
sob o seu julgamento, no se sentindo de alguma forma constrangido pela
posio dessas pessoas, que ao no simpatizarem com os seus pontos de
vista, o faam questionar dos seus procedimentos ou concluses tomadas.

Os auditores internos so colaboradores da empresa, que examinam registos e


procedimentos internos. Devem ser fiis empresa, ao seu trabalho, aos seus
rendimentos e s oportunidades para as promoes, contudo, os auditores so
regidos pela mesma administrao que controla e supervisiona o departamento
de contabilidade. Isto no quer dizer, que os auditores internos no possuam
independncia no trabalho que efetuam. Atente-se para as possveis situaes:

Se o departamento de auditoria interna organizado separadamente da


contabilidade e do departamento de tesouraria;
Ou se o chefe de departamento relata diretamente direo;
Se os colaboradores dentro do departamento de auditoria interna so
auditores competentes, sem receio dos resultados de um relatrio crtico,

ento, os exames executados por tais departamentos podem ter um elevado


grau de independncia, no sendo esta uma independncia final, uma vez que

16
esta limitada pela administrao. Apesar da competncia e habilidade
profissional dos auditores, e da sua independncia organizacional dentro da
empresa, o departamento de auditoria interna no pode ser completamente
independente da administrao que examina os registos.

Uma empresa de auditores independentes uma organizao inteiramente


independente da empresa que esta examina. Como organizao de
profissionais liberais, esta reserva o direito de dirigir e controlar os seus
prprios trabalhadores, sem interferncia das empresas, clientes. Uma vez
contratado o trabalho para exame, o auditor independente livre para usar os
mtodos mais convenientes, e aumentar ou reduzir, a seu prprio interesse, o
volume e a natureza do trabalho que executa. Alm disso, no relatrio final que
apresenta, ao concluir o seu exame, o auditor pode tambm expressar sem
recear outras consequncias, a no ser a perda do cliente. Isto d-lhe uma
considervel independncia em relao queles cujos relatrios e atos esto
sobre a sua avaliao, posio essa de menor subordinao que aquela do
auditor interno.

Existem outros dois fatores que contribuem para ampliar a independncia do


auditor externo. Em primeira instncia, o Cdigo de tica da sua Organizao
profissional, as exigncias da C.M.V.M. (Comisso do Mercado de Valores
Mobilirios) e outros rgos governamentais similares - que fazem uso dos
resultados de alguns de seus relatrios - assim como as exigncias de outras
entidades, tais como os Bancos - que igualmente examinam e confiam nos
seus relatrios, so tais que qualquer desvio nos padres de independncia
pode custar-lhe a posio profissional e a perda de seus clientes. Em segundo
lugar, o parecer que ele fornece aos seus clientes, com respeito fidelidade
das suas demonstraes contabilsticas, frequentemente reproduzido pelos
clientes e transmitido a outras partes interessadas. Essas terceiras pessoas
podem, assim, confiar no parecer do auditor para tomar decises em relao
empresa examinada.

Se o auditor independente no executar os seus relatrios com o devido


cuidado profissional e independncia, poder lesar terceiros. Os tribunais tm
decidido se o auditor independente pode ser responsabilizado por tais

17
prejuzos. Cada um destes fatores um importante estmulo para a
independncia.

Comparando a independncia profissional de um auditor interno com a de um


externo, verifica-se que os primeiros podem alcanar um elevado grau de
independncia, no podendo contudo, atingir completa independncia. Os
auditores Independentes, como est implcito no nome, podem alcanar esse
grau final de independncia, embora possam abdicar dela, por indevida
prestao de servios aos seus clientes.

1.2.4 Interesses Atendidos

Os auditores de ambos os grupos trabalham com o intuito de melhorar a


confiana nas informaes contabilsticas e operacionais. Desta forma, estes
prestam grande ajuda administrao e a todos os interessados. Devido
relativa independncia da sua posio, cada grupo tende a assistir a um
diferente tipo de interesses. Os auditores internos no podem ser
completamente independentes da administrao e, por isso, os seus relatrios
e pareceres, serem de utilidade limitada para interessados externos, tais como
acionistas e credores, os quais precisam receber relatrios no influenciados
pela administrao.

Os auditores independentes tm um maior grau de independncia, da os seus


relatrios e pareceres, serem de maior utilidade para terceiros.

Os auditores internos, como pertencem organizao, tm uma vantagem


sobre os auditores independentes. Possuem um local de trabalho durante todo
o ano, o que lhes permite ter uma noo maior dos problemas e operaes da
empresa, podendo ser designados pela administrao para uma variedade de
funes e relatrios especiais. Porm, devido s limitaes dos seus relatrios,
do ponto de vista de terceiros, conclui-se que os trabalhos sero dirigidos mais
aos problemas internos, que aos assuntos de interesse de terceiros.

Sendo assim, pode-se dizer, de uma maneira geral, que os auditores internos
tendem mais diretamente a servir a administrao, enquanto os auditores
independentes a servir os interesses de terceiros.

18
Ainda assim, apenas uma questo de grau de independncia. Vrias
pequenas e mdias empresas no tm pessoal especializado em auditoria
interna. Nestes casos, frequente, atraburem aos seus funcionarios ou
auditores independentes este tipo de reviso, anlise ou investigao que
deveria, de outra maneira, ser confiado a um auditor interno.

1.2.5 nfase na Aplicao de Tcnicas

Como os relatrios dos auditores independentes so destinados a interesses


externos, os seus relatrios, tendem a salientar o tipo de informao na qual
terceiros estejam interessados, tais como, a importncia de ativos, passivos,
receitas, despesas e participao de scios. Assim, grande parte do trabalho
dos auditores independentes dirigido mais verificao de fatos do que a
procedimentos. Os auditores internos, por outro lado, tendem a dar, na mesma
proporo, ateno ao exame dos procedimentos e s prticas operacionais,
de forma a responder mais eficientemente aos propsitos da administrao,
fazendo estudos dos procedimentos operacionais e da contabilidade, sem o
objetivo de descobrir quaisquer desvios das normas e diretrizes estabelecidas
pela empresa, e encontrar mtodos mais eficientes da execuo dos registros
contabilsticos.

A auditoria interna destaca os aspetos processuais da contabilidade, embora


tambm se interesse pela preciso dos fatos registados pelo departamento de
contabilidade. A auditoria independente, por sua vez, foca-se menos nos
procedimentos operacionais e contabilsticos e mais, na verificao da
fidelidade das informaes.

1.2.6 Profundidade

O auditor interno e o auditor externo realizam testes de procedimentos,


variando a profundidade e extenso segundo os objetivos a atingir. No entanto,
o auditor interno realiza um trabalho mais aprofundado do que o auditor
externo, motivado por duas razes:

19
a) O custo do trabalho do auditor externo mais elevado do que o do auditor
interno, no havendo necessidade do auditor externo ser to minucioso,
pois os objetivos dos trabalhos so distintos;

b) A extenso e enfse do trabalho do auditor externo podem ser reduzidas


atravs dos trabalhos realizados pela auditoria interna, desde que esta
ltima tenha pessoal qualificado e independente.

1.2.7 Levantamento de Fraudes da Auditoria Interna

A preveno e a descoberta de fraudes devem recair, principalmente, sobre a


confiana inspirada de um sistema contabilstico adequado e um controlo
interno apropriado que constituam uma proteo para a organizao.

A criao de rotinas de verificao e reviso so mtodos de um bom controlo


interno, que reduzem a possibilidade de erros ou tentativas fraudulentas
permaneam encobertas durante muito tempo, permitindo assim que a
administrao possua maior confiana na validao dos dados.

Cabe auditoria interna, testar os controlos internos e identificar os possveis


erros e deficincias existentes e delinear solues.

1.2.8 Regulamentao da Profisso de Auditoria Interna

A CMVM no regulamenta a auditoria interna, pois tal atividade est no mbito


da liberdade de deciso concedida pela constituio s pessoas. Neste
sentido, os auditores internos so regulamentados pelo regime interno da
empresa onde trabalham. Geralmente nas empresas bem estruturadas, essas
regulamentaes so encontradas no Manual Organizacional.

O manual organizacional um instrumento que contm o organograma da


empresa, bem como, informao complementares, necessrias sua
compreenso e interpretao, tais como: misso, metas, objetivos, valores,
funes, cargos, operacionalidade, penalizaes, entre outros.

20
1.2.9 Formao Profissional Auditoria Interna

Para exercer a atividade de Auditor Interno no imprescindvel uma formao


superior em contabilidade, sendo que formaes diversas so necessrias
conforme as atividades desenvolvidas. Contudo, para que haja um bom
desempenho da atividade, necessrio que este possua conhecimento da
operao da empresa, sendo que os conhecimentos complementares so
comuns aos do auditor externo.

O auditor interno poder ter ou no um plano de carreira de acordo com a


empresa onde trabalha.

1.2.10 Sigilo Profissional

Durante a execuo do processo de auditoria, o auditor tem acesso a muitas


informaes confidenciais da empresa (salrios, sistema de apurao de
custos, sistema de produo, poltica de vendas etc.). Como qualquer outro
profissional, o auditor deve manter sigilo destas informaes, mesmo dentro da
prpria empresa.

Como medida de sigilo profissional, o auditor no deve permitir que terceiros


tenham acesso aos seus documentos de trabalho sobre a empresa.

21
CAPTULO II. A FNAC E O GRUPO PINALT PRINTEMPS

A Fnac, cuja atividade principal recai sobre a promoo e venda de produtos de


carcter cultural e tecnolgico, pertence ao Grupo Pinault Printemps (PPR),
que se evidencia como um dos principais atores mundiais nos setores da
distribuio ao grande pblico e do luxo.

O setor da distribuio ao grande pblico ou setor de retalho integra a Fnac, a


Redcats e a Puma; e o setor do luxo agrupa cerca de dez marcas do Grupo
Gucci. Ao integrar o Grupo PPR, a empresa beneficia da partilha alargada de
melhores prticas, de experincias de marketing, da racionalizao de
compras, da gesto em comum dos processos, e da elaborao de estratgias
transversais no seio do Grupo. Embora o Grupo PPR seja francs, atualmente,
mais de metade do seu volume de negcios realiza-se fora de Frana.

2.1 ORIGEM, CONCEITO E PRODUTOS FNAC

A Fnac (Fdration Nationale dAchats des Cadres) foi fundada em 1954, por
Max Thret e Andr Essel, dois amigos que procuravam praticar um tipo de
comrcio diferente e que se dirigisse a um maior nmero de pessoas. Um
comrcio de defesa do consumidor, fundamentado na liberdade e
responsabilidade dos vendedores (Fnac.pt, 2010).

No ano de 1957 abriu, em Paris, a primeira loja Fnac, no entanto, esta era
apenas uma loja de fotografia. Foi no decorrer dos anos que se seguiram que
foram sendo introduzidos outros tipos de produtos, os quais continuam venda
nas lojas. Em 1981, d-se a internacionalizao da insgnia Fnac e no ano de
1994 a entrada para o Grupo PPR.

Atualmente a Fnac constitui o principal distribuidor de produtos de cultura e


lazer em Frana, Espanha, Blgica e Portugal, adotando um modelo de
comrcio nico, baseado em lojas modernas e especializadas. Assim, a marca
assenta num conceito composto por fortes atributos atravs dos quais se
pretende distinguir da concorrncia. Note-se:

a) Diversidade de escolha e qualidade da oferta - a empresa dispe de uma


oferta muito variada em termos, tanto de produtos editoriais, como de produtos
tecnolgicos mas, para alm dessa diversidade, oferece inmeros servios,

22
como a possibilidade de encomendar livros no referenciados, discos
importados e entregas ao domiclio. No entanto, a diversidade de escolha no
significa que se venda qualquer produto, assim, a empresa prima pela
qualidade da oferta, podendo-se encontrar nas suas lojas as melhores e mais
reconhecidas marcas e no a totalidade dos produtos disponveis no mercado;

b) Prescrio independente e qualidade do aconselhamento - na Fnac


existe liberdade na prescrio dos produtos, pelo que, os colaboradores no
so remunerados atravs de percentagens sobre vendas de produtos
especficos o que garante a sua imparcialidade. Deste modo, os colaboradores
podem aconselhar livre e objetivamente o produto que melhor se adequa s
necessidades do cliente. A par deste facto, a qualidade do aconselhamento
garantida pelo know-how e formao contnua dos colaboradores, que lhes
permite conhecer perfeitamente aquilo que propem ao cliente;

c) Livre acesso cultura - a cultura desde sempre a fonte de inspirao da


marca, pelo que o livre acesso mesma se encontra patente nos espaos de
leitura, nos Fruns Fnac e nas galerias fotogrficas. Nos espaos de leitura,
qualquer cliente, independentemente de adquirir ou no o(s) produto(s), pode
ter um contacto directo com o(s) mesmo(s). Os Fruns Fnac consistem em
espaos de lazer de livre acesso nos quais ocorrem diariamente concertos ao
vivo, projees de filmes, lanamentos de livros e debates sobre temas da vida
poltica, econmica e cultural. Cada Frum um ponto de referncia cultural
para os seus visitantes, sendo o seu objectivo principal promover a cultura e
apoiar a criao artstica. As galerias fotogrficas acolhem exposies de
fotgrafos nacionais e internacionais, permitindo o acesso de todos s grandes
criaes fotogrficas;

d) Por ltimo, um atributo fulcral do conceito Fnac consiste na satisfao do


cliente - perante um ambiente externo em que impossvel a distino pelo
produto, a empresa pretende obter a sua vantagem competitiva pela satisfao
dos seus clientes, sendo em prol dessa satisfao que todos os colaboradores
trabalham.

No que concerne aos produtos que so comercializados nas lojas Fnac pode-
se referir que os mesmos se dividem essencialmente em dois tipos ou famlias:
produtos editoriais e produtos tecnolgicos. A famlia dos editoriais representa
23
46% dos produtos que so comercializados nas lojas e formada pelos livros,
msica e entretenimento. Por seu turno, a famlia dos tecnolgicos representa
54% dos produtos que so comercializados nas lojas e composta pelos
produtos microinformticos e pela eletrnica de grande produto (i.e., EGP - que
abarca imagem, som, fotografia e laboratrio fotogrfico).

2.2 VISO, MISSO E VALORES

A Fnac tem uma viso que revista a cada cinco anos, pelo que, neste
momento, esto definidos grandes objetivos e projetos a concretizar at 2015.
Alcanar uma organizao simples e eficaz, um servio de qualidade, e crescer
de forma sustentada. Acima de tudo, a companhia pretende ter clientes e
colaboradores que sejam fiis Fnac.

A misso da empresa consiste em ser a marca de preferncia e de referncia


para cada um dos seus clientes na oferta cultural e tecnolgica, ou seja,
pretende-se que quando algum pensa em adquirir produtos culturais e/ou
tecnolgicos se lembre imediatamente da Fnac e a prefira em relao
concorrncia. Para atingir os objetivos anteriormente mencionados
imprescindvel agir de acordo com os valores que so preconizados pela
insgnia: a confiana, a entrega, a veracidade, e o respeito. Pretende-se que
estes princpios ticos norteiem os comportamentos dos colaboradores em
relao a todos os stakeholders.

2.3 FNAC EM PORTUGAL

Atualmente a empresa est em Portugal h 14 anos, sendo que a Fnac


Colombo foi a primeira loja a abrir no nosso pas. s dezassete lojas fsicas
junta-se uma loja virtual disponvel em www.fnac.pt, que entrou em
funcionamento em agosto de 1999 apenas com carcter institucional e em
novembro do mesmo ano se tornou comercial, apresentando todo o catlogo
Fnac. Em 2000, com a reformulao e consequente lanamento da nova
pgina, as vendas atravs do mesmo duplicaram, de modo que o site se
evidencia atualmente como o grande concorrente das prprias lojas Fnac. As
lojas esto dispersas por vrios pontos do pas, contudo, a maioria das
direes encontram-se sediadas em Lisboa (no Edifcio Amoreiras Plaza) e as

24
restantes direes (por exemplo, Direo de Logstica, pelo elevado espao
fsico que ocupa) em Alverca.

Relativamente caracterizao dos Recursos Humanos, a Fnac Portugal conta


com cerca de 1700 colaboradores, sendo que nas diversas lojas se encontram
aproximadamente 1500 colaboradores e os restantes repartidos pela sede,
pelas Direes de Alverca e pelo site da Fnac.pt (Quadro 1).

Quadro 1 - Repartio do Nmero Total de Colaboradores da Fnac Portugal

Local N

Sede 108

Lojas 1493

Alverca 67

Fnac.pt 32

No que concerne estrutura etria, a maioria dos colaboradores da Fnac


Portugal (59%) insere-se na faixa etria dos 26 aos 35 anos, o que evidencia
uma organizao composta por colaboradores jovens, podendo-se at referir
que apenas 2% dos colaboradores tm mais de 45 anos de idade (Quadro 2).

Quadro 2 - Estrutura Etria dos Colaboradores da Fnac Portugal

Faixa Etria %

18 25 18

26 - 35 59

36 - 45 21

> 45 2

Relativamente distribuio por sexo, esta no significativamente


discrepante, ainda assim verifica-se que existem mais colaboradores do sexo
masculino que do sexo feminino (Quadro 3).

25
Quadro 3 - Distribuio por Sexo dos Colaboradores da Fnac Portugal

Sexo %

Masculino 57

Feminino 43

2.4 FNAC COLOMBO

Na Fnac Colombo, hierarquicamente falando, encontra-se o Diretor de Loja,


mais abaixo e em termos de back-office existem os departamentos de:
Recursos Humanos; Assistente de Loja; Segurana e Manuteno;
Comunicao; e Controlo de Gesto.

Em termos de Departamentos ditos de loja, pode-se constatar que existem sete


Departamentos, note-se: EGP (eletrnica de grande produto), Microinformtica,
Discos e Entretenimento, Livros, Servio ao Cliente, Servio Ps-Venda e
Logstica. Em cada um existe um Responsvel de Departamento (RD)
diferente, excepto nos Departamentos de SPV e Logstica em que o RD
comum aos dois. Nos quatro primeiros Departamentos referidos, a hierarquia
segue a ordem Responsvel de Departamento (RD), Vendedor Qualificado 2
(VQ2), Vendedor Qualificado 1 (VQ1), Vendedor Confirmado (VC) e Vendedor.
No Departamento de Servio ao Cliente (SC) a hierarquia comea no RD,
seguem-se os Assistentes de SC, de seguida os Supervisores de SC, depois
os Operadores Confirmados de SC e, por fim, os Operadores de SC. No
Departamento de Servio Ps-Venda (SPV) a hierarquia comea, tambm, no
RD, passando para o Assistente de SPV, seguindo-se o Tcnico Confirmado
de SPV e, por fim, os Tcnicos de SPV. No Departamento de Logstica a
hierarquia comea, tambm, no RD, segue-se o Assistente de Logstica,
passando para os Operadores Confirmados de Logstica e, por fim, os
Operadores de Logstica.

A Fnac Colombo conta, atualmente, com cerca de 139 colaboradores, sendo


este simblico, uma vez que existem entradas e sadas contnuas de
colaboradores. Destes 139 colaboradores, cerca de 56% so do sexo

26
masculino e 44% do sexo feminino, valores que se encontram enquadrados
nos da Fnac Portugal.

A mdia de idades de 31,8 anos, valor que se insere no escalo etrio dos 26
aos 35 anos, no qual esto inseridos a maioria dos colaboradores da Fnac
Portugal. Relativamente ao nvel de escolaridade dos colaboradores afectos
Fnac Colombo, constata-se que a grande maioria detm o Ensino Secundrio
(71%) (Quadro 4).

Quadro 4 - Nvel de Escolaridade dos Colaboradores da Fnac Colombo

Nvel de Escolaridade %

Ensino Bsico ou Inferior 13

Ensino Secundrio 71

Ensino Superior 16

Relativamente ao tipo de contrato de trabalho de salientar que a maioria dos


colaboradores da Fnac Colombo efetivo na empresa e alguns detm
contratos a termo certo, existindo a necessidade de recorrer a empresas de
trabalho temporrio para algumas funes.

27
CAPTULO III. VALOR ACRESCENTADO DO ESTGIO

No mbito do estgio realizado, na loja Fnac do Colombo, no departamento de


planeamento e controlo de gesto, a aprendizagem e os objetivos das tarefas
realizadas vo de encontro principal definio de controlo e gesto: O
controlo de gesto deve de proporcionar a todos os responsveis, os
instrumentos para pilotar e tomar as decises adequadas que assegurem o
futuro da empresa.

Neste enquadramento, o departamento de planeamento e controlo de gesto,


realiza diariamente, diversas tarefas para assegurar o report para a direo
com o propsito de apoiar a tomada de decises.

Durante o estgio realizado, verifiquei que existem tarefas de carter


permanente e dirio, como reports direo, sendo estes os indicadores de
atividade, Daily Sales, Margens e Alinhamentos. Tambm so efetuados
relatrios semanais e mensais, com o objetivo de reportar a evoluo da
atividade, comparando-a com o posicionamento do oramento definido e
tambm com o N-1.

Outra constante diria, so os processos de tesouraria. A tesouraria uma das


principais reas da gesto financeira de qualquer organizao, sendo que no
seu mbito se procura manter um bom fluxo de caixa. Consegui-lo essencial
para a sustentabilidade e sade financeira de qualquer negcio, pois s assim
se consegue fazer face s responsabilidades de curto prazo com um mnimo
de custos.

Uma das caractersticas dos ativos das empresas a sua liquidez, isto significa
que a caixa e os depsitos ordem constituem os ativos mais lquidos
existentes numa empresa. Por outro lado, os passivos diferem quanto ao seu
grau de exigibilidade. As dvidas a fornecedores so, geralmente, a parcela
mais relevante dos exigveis de curto-prazo. A gesto da tesouraria passa,
assim, pela procura de equilbrio entre a liquidez dos ativos e a exigibilidade
dos passivos, tendo obviamente em conta as caractersticas especficas do
negcio. na tesouraria que so apurados todos os meios de pagamento, ou
seja, entradas (recebimentos) e sadas (pagamentos) em caixa e seus
equivalentes.

28
3.1 CONFERNCIA DIRIA

Diariamente com a finalidade de confirmar as vendas, stocks, meios de


pagamento e aferio da loja, feito um relatrio de acompanhamento, que
tem como fundamento reportar e compilar dados que so fundamentais ao
funcionamento da loja e da empresa em si. Para a execuo da conferncia
diria, necessrio a utilizao do Microsoft Office Excel, de forma a gerar
vrias folhas de clculo, onde, entre elas, esto a conferncia (Figura 1),
Teradata (Figura 2), vendas a departamento (Figura 3), Estatsticas (Figura 4),
dados para o meeting (Figura 5) e senhas de parque (Figura 6).

Na folha de clculo, a conferncia (Figura 1), gerado um conjunto de


informaes provenientes do update feito de listagens, que reportam as vendas
do dia anterior. O principal objetivo controlar vs. conferir os valores de vendas
realizados no global e por departamento, bem como a sua correta alocao aos
diversos meios de pagamento. Interessa neste mapa verificar, em primeiro
lugar, se o cruzamento entre sistemas de informao (Siac vs. Teradata) no
gerou desvios (por exemplo, vendas no assumidas e quebras reais).

H existncia de desvios, cabe ao controlo e gesto acionar os meios


necessrios para os corrigir, podendo faz-lo isoladamente, ou seja dentro do
departamento atravs de reclassificao, ou podendo recorrer a outros
departamentos, nomeadamente a segurana (caso de furto).

Figura 1 - Conferncia diria - Conferncia

Este mapa completado com a realizao da planilha, sendo esta a folha de


Excel que contem mapas de conferncia dos meios de pagamento reais e

29
tericos. Permite identificar vs acompanhar, de uma forma diria e mensal as
quebras dos meios de pagamento. Tem como finalidade o report e o auxlio na
tomada de deciso no departamento de servio ao cliente e segurana e
manuteno.

Na folha de clculo, Teradata (Figura 2), so reunidos os dados referentes ao


total de vendas efetuadas por cada departamento (EGP, MICRO, DISCOS e
LIVROS) e subdepartamentos, sendo estes dados gerados atravs do update
da listagem do Teradata. Este documento a base para a construo das
outras folhas de clculo, nomeadamente, conferncia e vendas a
departamento.

Nesta folha efetuada tambm, a conferncia acumulada das vendas com o


intuito de apoio ao fecho mensal e ao apuramento do resultado do ms, no que
diz respeito ao CA de mercadoria e CA de servios.

Figura 2 - Conferncia diria - Teradata

A folha de clculo vendas a departamento (Figura 3), tem como base a


informao que consta na folha de clculo Teradata.

Neste mapa, pretende-se acompanhar por departamento, as vendas que no


so alocadas ao respetivo subdepartamento, ou seja, so registados neste
mapa, todos os artigos em que o EAN, seja assumido como desconhecido e
tenha sido vendido.

O objetivo no final de cada ms que todos estes EANs sejam corrigidos, para
que o stock esteja correto e minimizar a quebra do inventrio geral.

30
Figura 3 - Vendas a Departamento

A folha de clculo Estatsticas (Figura 4), atualizada por um sistema de


controlo do nmero de visitantes (Footfall) e de clientes da loja (Siac). Este
documento permite originar uma taxa de concretizao que relaciona o nmero
de visitantes com o nmero de pessoas que adquirem, esta informao tem
utilidade na tomada de decises, no que diz respeito gesto de recursos
humanos, auxiliando a alocao de horrios.

O mapa reporta os valores de Venda Mdia, que informam o valor mdio de


compra por cliente e tambm compara com o ano anterior, de forma a ser
visvel o acrscimo ou decrscimo ano nvel de clientes, visitantes e venda
media, ou seja, a frequentao da loja.

Figura 4 - Estatsticas

Na folha de clculo, dados para o meeting (Figura 5), esto representados


dados dos visitantes, clientes e taxa de concretizao, para serem divulgados
pelo responsvel da loja na reunio da manh.

31
Meeting Reunio matinal com todos os colaboradores da loja, onde
divulgada informao til ao funcionamento da loja. A mesma bastante
orientada para a divulgao do CA realizado no dia anterior, dos desvios face
ao budget e ao N-1 e tambm, dar a conhecer o budget e as novidades do dia,
como por exemplo eventos e novos produtos.

Figura 5 - Dados para o Meeting

A folha de clculo, senhas de parque proveniente da atualizao da folha de


clculo Teradata, sendo que, estas contem informao com o nmero de
senhas de parque. O objetivo fazer o apuramento das senhas de parque
oferecidas aos clientes e apoiar a gesto de stock.

Figura 6 - Senhas de Parque

32
3.2 MARGENS

O controlo de margens fundamental para a empresa, ou seja, o valor da


margem bruta, a diferena entre o valor das vendas e o valor do custo das
mercadorias vendidas. A margem assim um indicador da performance da
empresa ao nvel da sua atividade operacional. A importncia do controlo
adequado da margem, est relacionado com a influncia que esta tem no
resultado e na definio de objetivos de margem no longo prazo.

Diariamente so verificadas situaes atpicas ao normal funcionamento da


loja, nomeadamente margens negativas e margens a 100%.

As margens negativas (Figura 7) so originadas por diversas razes, assim


como promoes no parametrizada, descontos, acompanhamentos de preo
ou erros de operao (ex.: troca de etiquetas). O intuito deste
acompanhamento a sua regularizao, por forma obteno do valor real de
margem no final de cada ms.

Figura 7 - Margens Negativas

As margens 100% (Figura 8) so originadas pela venda de artigos em que


ainda no foi carregado o custo da mercadoria. Traduzindo-se em que o valor
da margem seja igual ao preo de venda do artigo.

33
Figura 8 - Margens 100%

A finalidade do relatrio das margens o envio para os responsveis de


departamento, de forma a terem conhecimento dos artigos que sofreram
alteraes ao nvel da margem, monitorizarem a sua evoluo e tomarem
medidas corretivas.

3.3 ALINHAMENTOS

O alinhamento de preos em produtos vendidos pela loja um fator


diferenciador e que pretende atrair clientes, sendo de carater estratgico, o
alinhamento dos preos funciona como uma relao entre empresa e
consumidor, surgindo um alinhamento em diversas circunstncias, como por
exemplo campanhas, promoes ou ofertas.

Um alinhamento ocorre quando se verificam alteraes ao PVP, os mesmos


so conferidos e justificados em listagem e reportados direo.

O objetivo do report dar a conhecer aos diferentes departamentos de


mercadoria e segurana, todas as alteraes ao preo que no foram
justificadas, com a finalidade de serem averiguados/justificados os grandes
desvios. Ajuda na correta auditoria dos preos das etiquetas, essencialmente
nos produtos editoriais.

34
Figura 9 - Alinhamentos

3.4 DESCONTOS DE VENDEDOR

O desconto de vendedor utilizado para serem atribudos descontos na venda


do artigo, estes descontos, podem derivar de campanhas do dia/semana,
podem estar associados a estratgias de escoamento de produto (ex: artigos
depreciados ou descontinuados).

A finalidade do mapa de acompanhamento fazer o apuramento dos


descontos efetuados por data, artigo e valor do desconto. O mesmo reporta
direo para conhecimento dos montantes e respetivas justificaes. tambm
gerador de alertas para descontos atpicos, serve ainda para medir o impacto
financeiro de campanhas especficas, orientadas pela direo comercial em
conjunto com os fornecedores.

Figura 10 - Descontos de Vendedor

35
3.5 LISTAGENS AUXILIARES

Diariamente extrada, informao que serve de base construo dos mapas


de Conferncia de Vendas e dos Indicadores de Atividade. So utilizados os
sistemas de informao: Teradata, Emirel, Footfall e Microstrategy.

Detalha-se um exemplo dirio da extrao da listagem de vendas retirada do


Teradata.

Figura 11 - Vendas Teradata

36
Figura 12 - Listagem de Vendas Teradata

Figura 13 - Conjunto de Listagens do Teradata

Detalha-se um exemplo dirio da extrao da listagem de vendas retirada do


Emirel.
Com a extrao deste relatrio, pretende-se obter informao relacionada com
a anlise de Vendas Dirias (valor de venda com IVA, valor de venda sem IVA

37
e valor de IVA a liquidar), Anlise de Vendas por Seco, Faixa Horaria da Loja
e Comisses Bancarias por POS.

Figura 14 - Data de Movimentao dos Relatrios Pretendidos

Figura 15 - Seleo do Tipo de Relatrio Pretendido, Neste Caso a Opo A, Anlise


Diria de Vendas.

38
Figura 16 - Seleo da Posio por Seco

Figura 17 - Nmero de Relatrios Pretendidos da Seleo Efetuada (Posio por Seco)

39
Figura 18 - Nmero de Vias da Anlise Diria de Vendas Posio Financeira

Figura 19 - Nmero de Vias da Anlise Diria de Vendas Posio Contabil

40
Figura 20 - Nmero de Vias da Anlise Diria de Vendas Posio Faixa Horria de Loja

Figura 21 - Seleo de Outro Tipo de Relatrio, Comisses de TEF por POS

41
Figura 22 - Nmero de Vias Pretendidas para o Relatrio de Comisses de TEF por POS

Sobre o relatrio anlise diria de vendas Posio contbil - este relatrio


demonstra o valor total realizado por seco, detalhado por meio de
pagamento, tendo o valor de vendas que coincidir com o total de meios de
pagamento vs vendas por seco.

Figura 23 - Parte do Relatrio de Anlise de Vendas Posio Contbil (Valores


Fictcios)

Este relatrio, revela o produto do dia, ou seja, traduz o processo de caixa.


Podemos obter informao acerca do Valor de Vendas, Valor do Imposto, por
tipo de taxa de imposto.

42
Permite fazer uma anlise comparativa Qt/valor de devolues, vendas,
quantidade de clientes e valor de venda mdia diria.

Figura 24 - Parte do Relatrio de Anlise de Vendas Posio Financeira (Valores


Fictcios)

Sobre o relatrio anlise diria de vendas Faixa horria de loja, este relatrio,
relaciona o total de vendas, o total acumulado, a quantidade de artigos
vendidos, o acumulado de artigos vendidos, o nmero de clientes e o
acumulado do nmero de clientes, por faixa horria. (Figura 17)

43
Figura 25 - Parte do Relatrio de Anlise de Vendas Faixa Horria de Loja (Valores
Fictcios)

O relatrio comisses TEF por POS, detalha o valor de comisso cobrado por
transferncia em determinados meios de pagamento. (figura 18)

Figura 26 - Parte do Relatrio de Anlise de Vendas TEF por POS

44
3.6 TESOURARIA

3.6.1 Funes da Tesouraria

Na Fnac, o departamento de Tesouraria responsvel pelo(a):

Lanamento das Vendas Dirias;


Lanamento dos Meios de Pagamento Dirio;
Preparao e entrega dos fundos de caixa;
Elaborao de mapas contabilsticos de dados relacionados com
adiantamentos de clientes, cobranas ao domiclio, clientes administrativos,
vales de troca, vales de fornecedores, credibom e alinhamento de preos e
devolues a clientes, assegurando a conciliao dos pagamentos;
Elaborao da planilha e identificao de quebras;
Elaborao do quadro de vendas e folha do briefing;
Gravar e preencher o quadro da Sibs (Transaes de cartes de Dbito e
Crdito);
Preenchimento do quadro do Cofre com o detalhe dos valores para enviar ao
Banco;
Efetuar mapas de receo de cheques-oferta e disponibilizar informao
sobre as unidades em stock;
Elaborao de Packs com Cheques-Oferta;
Envio de Cheques-Oferta (Fnac e Kadeos) recebidos para a Sede.

No que diz respeito ao departamento da Tesouraria, participei diretamente em


todas estas funes.

3.6.2 Como Funciona

Todos os dias, logo pela manh, o tesoureiro elabora o quadro de vendas e a


folha do briefing.

Em seguida, prepara e entrega os fundos de caixa superviso. Esta procede


ao levantamento e verificao dos fundos preenchendo um formulrio de
entradas e sadas de fundos do dia.2 Estes fundos so constitudos por notas e
moedas no montante de 92 euros (fundo fixo de caixa).

45
noite, aquando do fecho da loja, a superviso efetua o fecho da caixa
fazendo a sangria.

A sangria o apuramento dos valores em caixa subtrado do valor do fundo


fixo de caixa. Esta vem acompanhada com a folha de sangria (onde assinada
pelo supervisor e pelo operador de caixa), talo de detalhe do fundo, 2 via da
fatura, sinais, tales de T.P.A Terminal de Pagamento Automtico, vales de
troca, etc. A sangria vem selada por motivos de segurana e acompanhada
pelo segurana e supervisor. O fecho feito a nvel informtico, com a ajuda da
sede.

3.6.3 O Apuramento e Contagem dos Valores Reais

O apuramento dos valores reais tem trs fases, nomeadamente:

a) Verificao de Recebimentos
O tesoureiro da loja, no incio de cada dia, efetuada a conferncia dos valores
entregues por cada um dos operadores de caixa. Os meios de pagamento a
conferir, em valor e em relao documentao entregue, so o Numerrio,
Cheques Euro, Cheques Oferta, Visa manual, Carto Fnac manual, Cupes
Fornecedor, Clientes Administrativos e Cobranas ao Domiclio. O total de
todos os meios de pagamento dever ser igual ao valor do lanamento das
vendas da loja.

b) Elaborao da Planilha
A Planilha consiste numa folha de clculo de apoio ao apuramento e contagem
dos valores. Este ficheiro constitudo por: uma folha ndice; folha diria; folha
de acumulado; folha controle para o cruzamento com os vrios sistemas, folha
de detalhe para todos os meios de recebimento conferidos, folha para exportar
o controlo de valores, folha com o controle dos recebimentos e, por ltimo, uma
folha de quebras por cada operador de caixa.

H a salientar que, para alm deste ficheiro, existem programas de apoio para
emisso de outros relatrios para preencher este ficheiro, nomeadamente SIAC
e TERADATA3. Cada sangria corresponde a um operador de caixa, onde o
responsvel de tesouraria vai verificando se o valor apurado corresponde com

46
a folha de caixa. No fim, envia-se para o banco os valores com o respetivo
talo de depsito. Este por sua vez envia a contagem dos valores.

c) Lanamento dos Meios de Pagamento


Quando recebido o relatrio do banco com os valores contados por este,
necessrio lanar os meios de pagamento em SAP Software de gesto de
negcios utilizado pela Fnac. No SAP as operaes relativas s vendas e
tesouraria registam-se no dirio 5.

Os meios de pagamento so lanados diariamente de forma a poder saldar a


conta 21.X Clientes C/C (contrapartida do lanamento de CA).

Assim, a contabilizao das vendas, ser:

Quadro 5 - Lanamento pela Venda

Dbito 21.X Clientes C/C

Crdito 71.X Vendas de Mercadorias

Crdito 24.3.2.X Iva Liquidado Existncias

Quadro 6 - Pelos Meios de Pagamento

Dbito 11.X Caixa e ou 12X Depsitos ordem

Crdito 21.X Clientes C/C

Pode-se ver a tesouraria como os cash-in e os cash-out. Neste ltimo, incluem-


se, por exemplo, os pagamentos da bilheteira, pagamentos de reparaes e
assistncia tcnica.

3.6.4 O Apuramento das Quebras

A folha resumo de quebras por operador de caixa preenchida


automaticamente pelo valor de quebra diria por caixeiro existente nas folhas
dirias. Estas quebras podem ser positivas ou negativas e derivam de
duplicao de tales, erros dos operadores, fundos que fecham com menos do
que o valor do fundo fixo de caixa, etc. Quando se deteta estas quebras so
logo feitas as respetivas regularizaes em caixa. Estas regularizaes so

47
feitas pela superviso a pedido do tesoureiro. Por exemplo, o cliente comprou
um artigo em loja e quer troc-lo. O supervisor efetua-lhe a troca fazendo um
talo de troca, mas por alguma razo o cliente no quer levar outro artigo mas
antes deseja a devoluo em numerrio. O supervisor passa outro talo de
troca e devolve-lhe o valor em numerrio. O que pode acontecer aqui, e que
muito frequente por parte do supervisor, o esquecimento de anular o primeiro
talo de devoluo. Tal facto d lugar a quebra no operador. Quando o
tesoureiro confere a sangria e deteta esta situao comunica superviso para
que se proceda emisso de um talo de venda para anular o primeiro talo
de devoluo.

3.6.5 Exemplo de algumas contabilizaes relacionados com a


tesouraria

a) Aumentos / Diminuies de Cofre

De acordo com a sede, o cofre das lojas apenas poder ter um determinado
valor. Tudo o que possa estar em excesso dever ser remetido para o banco,
assim se procedendo a uma reduo de cofre. Esta contabilizao ser a
seguinte:

Quadro 7 - Lanamento Reduo do cofre

Dbito 12.X Depsitos ordem

Crdito 11.X Caixa Cofre

Por outro lado, quando pedido a remessa de moedas procede-se ao aumento


do cofre, efetuando-se a contabilizao inversa:

Quadro 8 - Lanamento Aumento do cofre.

Dbito 11.X Caixa Cofre

Crdito 12.X Depsitos ordem

Ao pedir a remessa de moedas ao banco, o respetivo documento ter de ser


assinado pelo diretor da loja e pelo responsvel de tesouraria.
48
b) Sinais / Adiantamentos

Esta uma rubrica importante nas empresas comerciais. Por isso, de


extrema importncia a utilizao correta deste procedimento na linha de caixa,
pois dele dependem os valores em aberto na conta de sinais e a correta
contabilizao das vendas dos produtos sinalizados. Assim, o seu registo
contabilstico implica:

Quadro 9 - Lanamento Adiantamento"

Dbito 11.X Caixa e / ou 12X Depsitos ordem

Crdito 219 Adiantamentos de Clientes

Crdito 24331 IVA liquidado Operaes gerais

Quadro 10 - Lanamento Adiantamento (II).

Dbito 219 Adiantamento de Clientes

Crdito 711 Vendas Mercadorias

Existem casos em que o cliente procede devoluo do sinal (por exemplo,


porque o artigo no chegou ou j no est interessado). Nestes casos faz-se:

Quadro 11 - Lanamento Devoluo do sinal

Dbito 219 Adiantamento de Clientes

Crdito 11.X Caixa e / ou 12X Depsitos ordem

c) Clientes Administrativos
Os clientes administrativos so entidades pblicas ou privadas com condies
especiais para efetuarem compras. Estas condies especiais resumem-se a
descontos, uma 46

vez que esto associados a antecipaes de pagamento relativamente s


datas previstas. Estes descontos so assumidos pelo POC como custos
financeiros a reconhecer no exerccio em que o cliente efetua o pagamento.
Aquando a emisso da fatura, a assistente de loja entrega o duplicado do talo
e da fatura ao departamento de Contabilidade, para proceder entrada da

49
fatura no programa informtico (SAP). O dirio utilizado para este tipo de
clientes o 18. O talo identificado com o nome do cliente administrativo. A
contabilizao feita da seguinte forma:

Quadro 12 - Lanamento Factura

Dbito 21.X Cliente c/c

Crdito 71.X Vendas de Mercadorias

Crdito 2433.X I.V.A Liquidado

Quadro 13 - Lanamento Pagamento

Dbito 12.X Bancos

Crdito 21.X Cliente c/c

d) Cobranas ao Domiclio
As cobranas ao domiclio referem-se a pedidos de clientes, que por qualquer
motivo no possam vir loja, e que contactam por telefone a pedir algum
artigo, sendo este enviado por correio a pedido do mesmo.

Quadro 14 - Lanamento Cobranas ao Domiclio: Registo em caixa

Dbito 26.8 X Outros Devedores e Credores

Crdito 71.X Vendas de Mercadorias

Crdito 2433.X I.V.A Liquidado

Quadro 15 - Lanamento Cobranas ao Domiclio: Pagamento

Dbito 12 - Bancos

Crdito 62222 Comunicao Portes de envio

Crdito 26.8 X Outros Devedores e Credores

No seu conjunto, a tesouraria uma pea fundamental para avaliar a gesto de


cada loja e da Fnac Portugal, uma vez que permite compreender o modo como
cada loja gera e utiliza os meios de pagamentos.

50
3.7 AUDITORIA INTERNA INVENTRIOS PERMANENTES

A Auditoria Interna fornece anlises, apreciaes, recomendaes, sugestes e


informaes, relativas atividade, incluindo a promoo do controlo eficaz a
custo razovel. So identificadas as causas, feita a avaliao das
consequncias e encontrar uma soluo de modo a ser proposta aos
responsveis e leva-los a tomar medidas.

No departamento de Controle de Gesto da Fnac do Colombo, os Inventrios


Permanentes fazem parte da atividade regular, ainda que de uma forma
preventiva, tm como principal preocupao a aferir a equidade do Stock e
medir a eficcia e a eficincia do ciclo de mercadoria.

Com regularidade so selecionados artigos para serem inventariados, a ordem


de critrio varia de acordo com o departamento, valor e quantidade, o facto de
ser mercadoria sensvel (exemplo novidades Jogos) e mercadoria em livre
circulao na loja. Os resultados permitem loja obter uma amostra das
possveis quebras de Inventario Geral que realizado anualmente, fornece
tambm, informao til aos departamentos intervenientes e pode ser a base
para a tomada de deciso ao nvel de gesto de stock vs. Disponibilidade de
stock em loja ou medidas preventivas de segurana.

O processo de auditoria interna pode ser local ou nacional. O local feito em


loja, colaboram os departamentos de mercadoria, segurana e controlo e
gesto. O nacional, feito em todas as lojas, a listagem a sede que divulga
as referncias de artigos a inventariar nas lojas.

A loja realiza a contagem dos artigos e o apuramento das diferenas que


resulta no confronto do stock terico com o stock fsico. Faz-se auditoria s
diferenas de forma a apurar a sua origem (ex: erros de entrada em stock, erro
de trocas entre lojas, erro administrativo, quebras). Os resultados so
comunicados direo da Loja e enviados para a Sede para anlise conjunta.

Este processo permite s equipas, gesto e aos membros da direo, manter


conhecimento de todos os fatores que possam condicionar a concretizao de
objetivos, habilita os profissionais a efetuar os ajustamentos necessrios.

51
3.7.1 Exemplo de Inventrio Permanente

FNAC PORTUGAL - (LOJA)


INVENTRIO PERMANENTE - IP07 2008 - 2001 0113 INTERNACIONAL/BRASILEIRA
18-Fev-08
NMERO FUNCIONRIO
DATA: 15-02-2008 18:40 AUDITADO POR:

FAMLIA DISCOS AUDIO CONFERIDO POR:

Local onde se encontram os Produtos


COD. INTERNO COD. EAN DESCRIO QTY. GU Diferena QTY. FSICA Ponto 3 Ponto 1
5051442712223 REIS DO SERTAO-O M ELHOR LEANDRO/LEO - -
602517373044 CE-M ULTISHOW AO VIVO - -
5604931112129 M EXE M EXE QUE E BOM - -
886970973021 SIM -VANESSA DA M ATA - -
5604931097525 NA CADENCIA DO PARTIDO ALTO - -
94639778492 BAILE BARROCO (DVD) - -
825646153923 M ARIA RITA - -
5604931120827 DIVAS CANTAM CAETANO - -
886970462624 DOIS QUARTOS (2CD) - -
886970396929 DUETOS-ROBERTO CARLOS - -
5604931106722 BSO PAGINAS DA VIDA INTERNACIONAL - -
5099951866129 AM ERICA BRASIL - -
5099950768721 COM ECAR DE NOVO-M ELHOR DE SIM ONE(2C - -
5099950147229 M AR DE SOPHIA-M ARIA BETHANIA - -
7898324753091 AO VIVO EM M ONTREAL (DGP) - -
5603850717699 SOTAQUE - -
5051442712124 REIS DO SERTAO-O M ELHOR DE ROBERTA - -
5099950999422 CARIOCA AO VIVO-CHICO BUARQUE(2CD) - -
94636841625 CARIOCA-CHICO BUARQUE - -

Figura 27 - Folha de Auditoria

O tratamento da listagem feito com recurso aos sistemas de informao de


Gesto de Stock cruzando informao do stock terico (Figura 28) com a
contagem fsica.

Figura 28 - Stock Terico GU

O apuramento do resultado feito com recurso ao Excel na folha de auditoria,


onde apurado por ponto operacional onde foi feita a contagem do artigo. O
objetivo da auditoria encontrar o motivo dessas diferenas com base nas
movimentaes que o artigo sofreu e justificar com rigor direo.

52
3.8 CAMB

O relatrio CAMB (chifre daffaires e margem bruta) tem como objetivo principal
a anlise comparativa semanal das vendas e da margem, por regies e por
lojas e ser dada a conhecer direo.

A diviso feita entre lojas da Regio Norte e Regio Sul, o total de vendas de
mercadoria comparado face a N-1 e ao permetro da Constante (contribuem
para o permetro todas as lojas fsicas com abertura h mais de um ano).

Esta anlise feita ao nvel de regies por Loja, por departamentos e famlias,
fazendo-se refletir na anlise a melhor e a pior performance ao nvel das lojas e
departamentos vs famlias. Nesta anlise algumas concluses so tiradas, tais
como por exemplo o impacto de determinadas aes provenientes da direo
comercial (destaque de mercadoria, alocao de mais espao, negociaes
com fornecedores, entre outras), o impacto de uma campanha, o lanamento
de uma novidade.

A comunicao destes resultados visa a concretizao do objetivo e


comparao com as lojas que englobam a Regio.

A informao trabalhada num quadro de subfamlia com a informao de


vendas, quantidade, peso e margem que comparado com a semana atual e a
semana do N-1.

Esta anlise tem como principal objetivo a analise dos desvios, positivos ou
negativos e o comportamento do permetro face Constante.

Este relatrio (CAMB) proveniente do Teradata e contem a informao por


global, assim sendo, h que se tratar os dados da folha de clculo de forma a
obtermos apenas a informao que necessria realizao do relatrio.
(Figura 29).

53
Figura 29 - Relatrio CAMB Teradata

A representao da variao de vendas por loja comparada ao valor do


permetro constante (peso de todas as lojas com histrico), o que se verifica
em todas as lojas pois existem h mais de um ano e tm historial contabilstico
e financeiro.
FNAC PORTUGAL
DADOS Semanais Semana 22-10-2012 a 28-10-2012 Vendas (Val) coluna AA CAMB

Regio Sul

Departamento
Famlia SubFamlia CST SUL NORTE COL CHI CSC ALM ALF VDG ALG MAD LEI
TVV 1001 TV VIDEO (27,7)% (21,5)% (38,2)% (29,3)% 5,5% 1,6% (20,7)% (32,9)% (15,7)% (49,0)% (23,8)% (27,7)%
PHO 1002 FOTO (13,5)% (17,3)% (6,0)% (35,8)% 8,1% (23,3)% (9,4)% 18,2% (18,5)% (25,2)% (19,5)% (27,6)%
SOM 1003 SOM (4,8)% (6,5)% (0,9)% (12,0)% 6,6% 11,3% (24,7)% (13,5)% 0,9% (6,1)% (21,9)% 0,2%
EGP EGP (15,9)% (15,6)% (16,6)% (27,0)% 7,2% (5,3)% (18,0)% (13,0)% (10,9)% (29,1)% (21,9)% (21,5)%
TEL 1102 TELECOMUNICAES (0,0)% 7,0% (11,7)% 1,8% 53,0% 7,3% 0,5% 1,4% (5,5)% 19,0% (21,6)% 22,2%
BUR 1103 BUROTICA (0,6)% 0,2% (1,8)% 34,0% (14,8)% 4,3% (9,8)% (57,3)% (34,1)% 0,5% 133,3% 7,1%
HW 1104 INFORMTICA (9,6)% (10,3)% (8,3)% (7,5)% (0,7)% (13,1)% (19,2)% (17,1)% (3,1)% (15,9)% (27,6)% 17,2%
MICRO MICRO (8,1)% (7,7)% (8,7)% (5,5)% 5,8% (9,9)% (16,2)% (15,5)% (4,1)% (12,4)% (25,3)% 17,7%
PT's PT's (10,0)% (9,7)% (10,6)% (10,8)% 6,2% (8,8)% (16,7)% (14,9)% (5,4)% (17,7)% (24,5)% 8,1%
DAU 2001 DISCOS AUDIO (21,3)% (21,6)% (20,7)% (23,8)% (29,2)% (21,9)% (22,5)% (15,8)% (8,2)% (24,8)% (18,9)% (13,1)%
DVI 2002 VIDEO (23,3)% (23,9)% (22,0)% (24,2)% (24,2)% (21,9)% (14,9)% (22,1)% (28,8)% (25,5)% (43,4)% (11,4)%
GAM 2003 GAMING (29,3)% (29,9)% (28,0)% (33,0)% (19,9)% (24,4)% (34,7)% (18,1)% (35,8)% (20,3)% (46,4)% (18,4)%
ENTRET ENTRETENIMENTO (24,9)% (25,5)% (23,6)% (27,9)% (25,7)% (23,0)% (25,9)% (18,2)% (24,4)% (23,1)% (39,5)% (14,7)%
LIVROS3001 LIVROS (0,7)% (0,2)% (1,4)% 0,2% 2,0% (1,0)% (4,0)% 0,7% 0,0% (4,8)% 4,7% (0,6)%
PE's PE's (11,7)% (12,2)% (10,8)% (13,0)% (10,8)% (11,6)% (14,1)% (7,4)% (12,3)% (13,7)% (22,1)% (6,5)%
TOTAL TTALtotal UND NEG FNAC TOTAL (10,7)% (10,7)% (10,7)% (11,7)% (1,5)% (10,0)% (15,8)% (11,7)% (8,0)% (16,3)% (23,7)% 1,9%

Figura 30 - Variao de Vendas e Constante

A demonstrao dos dados da tabela de CAMB representada atravs de


tabelas e grficos. (Figura 31).

54
Figura 31 - Representao de CAMB

Assim, como temos a variao de vendas por loja, tambm se reportam as


variaes de vendas por departamentos de loja, de forma a se poder justificar
mais detalhadamente a origem das variaes. (Figura 32).

Figura 32 - Variao de Vendas por Loja Relativamente Constante

Para melhor visualizao dos dados, feito um ranking de crescimento e


decrescimento face constante, sendo que pela Figura 33 de se notar que as
lojas que esto representadas acima da constante (-27.7%), aumentaram o
total de vendas na famlia tv vdeo.

55
Figura 33 - Ranking de Crescimento Face Constante

realizado o comparativo entre regies, com o intuito de se distinguir qual a


que obteve melhor performance face constante. possvel constatar que no
departamento de EGP, a regio Sul apesar do decrscimo face a N-1,
decresceu menos do que a regio Norte, o que acontece tambm para os
departamentos de Micro, Entretenimento e Livros. No segundo quadro da figura
abaixo, temos as famlias do departamento de Entretenimento, onde feito o
comparativo entre norte e sul, sendo de constatar que em todas as famlias, a
regio Norte, tem um decrscimo menos acentuado do valor total de vendas.
(Figura 34).

Figura 34 - Comparativo Entre Regies

56
Neste relatrio so tambm englobados os 3 melhores vendedores da regio
por cada departamento de produtos Tcnicos, dando a conhecer o valor e a Qt
vendida.

Quadro 16 - Mapa de Vendedores

57
3.9 MAPA DA MARGEM BRUTA

O mapa da margem bruta faz o acompanhamento das oscilaes da margem


das lojas face constante, permite tambm, constatar a evoluo por
departamento de cada loja. Este mapa tem como reflexo as decises
comerciais ao nvel de destaque de mercadoria e tambm campanhas, no
entanto, o seu principal propsito fazer refletir a performance da loja.

Quadro 17 - Mapa da Margem Bruta


Margem Bruta
Tx. Mdia CST Colombo Chiado Cascais Almada Alfragide VDG Algarve M adeira Leiria
EGP 20,5% 19,5% 23,8% 18,8% 16,4% 20,9% 22,4% 20,3% 17,3% 19,8%
M ICRO 17,3% 18,0% 19,1% 18,8% 17,2% 16,7% 16,4% 15,8% 17,4% 15,8%
DISCOS 27,9% 27,9% 27,4% 28,6% 28,5% 27,4% 27,8% 28,3% 27,4% 28,6%
ENTRETENIM ENTO 19,9% 19,5% 21,0% 19,3% 20,3% 18,4% 20,8% 18,7% 18,3% 21,2%
LIVROS 33,8% 33,5% 35,4% 33,9% 33,4% 33,7% 33,6% 33,1% 33,7% 33,4%
LOJA 22,0% 22,04% 24,26% 22,47% 21,02% 22,24% 21,26% 20,55% 20,47% 21,32%

58
PROPOSTAS DE MELHORIA

Quanto a propostas de melhoria, foco a minha ateno sobre o controlo de


devolues. As devolues so conferidas diariamente pelo chefe de
segurana, este est encarregue de verificar fisicamente se todos os tales
correspondentes a devolues tm um artigo associado em loja.

Aps esta conferncia por parte da segurana, no departamento de


planeamento e controlo de gesto que os tales so conferidos. Sendo que as
devolues podem ser fator originrio de furtos e perdas de material, a sua
conferncia fundamental e indispensvel para o controlo de gesto.

Existem duas maneiras de se conferir as devolues, a primeira esta


relacionada com o preo total de artigos devolvidos, em que o total da
conferencia por tales tem de ser igual ao valor devolvido por sistema, para isto
tem que se somar todos os valores devolvidos, no caso de se encontrar
qualquer tipo de divergncia, possvel, em folha de calculo, encontrar o talo
em falta e apurar concluses.

A segunda maneira de se conferir as devolues est relacionada com a


quantidade devolvida, este mtodo pretende identificar a quantidade de artigos
devolvidos e conferir a quantidade de artigos em talo que realmente existem,
onde cada artigo identificado por EAN, ou seja se faltar algum talo de
devoluo, possvel determinar qual o talo de artigo que falta, para que seja
feita a auditoria de se realmente o produto existe ou no.

Na Fnac, devido ao acumular de tarefas, o controlo de devolues, por vezes


tem demoras o que d a oportunidade de se perderem artigos pelo processo
devido sua demora.

Figura 35 - Exemplo de Folha de Cculo de devolues

59
CONCLUSO

Conclui-se que apesar da importncia do controle Interno, ainda h deficincias


ao executar e desenvolver essa ferramenta de gesto, constatando-se que
alguns dos procedimentos que compem a estrutura do Controle Interno que
vm garantir um desenvolvimento equilibrado com maior eficincia nas
operaes, no esto a ser utilizadas de maneira eficaz em especial devido
falta de pessoal por parte da instituio.

Relativamente ao estgio realizado, a aprendizagem foi constante, os mtodos


de trabalho foram sendo compreendidos dia aps dia e todos os dias foram
produtivos e de uma intensidade elevada.

O estgio correspondeu de todas as formas s expectativas e foi uma muito


boa introduo ao meio laboral de uma empresa multinacional.

60
BIBLIOGRAFIA

ATTIE, William. Auditoria: Conceitos e aplicao. 4 Edio.: Atlas, 2000.

ALMEIDA, Marcelo C. Auditoria: um curso moderno e completo. 5.ed: Atlas,


1996.

BOYNTON, W.C.; JOHNSON, R.N.; KELL W.G., Auditoria. 7 Ed: Atlas, 2002.

JORDAN, Carvalho das Neves & Azevedo Rodrigues, O Controlo de Gesto,


ao Servio da Estratgia da Empresa e dos Gestores. 6.ed, 2005

LEITE PINHEIRO, Auditoria Interna, 2 ed, 2010

WEBLIOGRAFIA

www.fnac.pt

http://www.pmelink.pt/article/pmelink_public/EC/0,1655,1005_33995-3_41098--
View_429,00.html

www.cmvm.pt

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