INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

INGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS

REINGENIERA APLICADA A LOS PROCESOS DE LA

CADENA DE SUMINISTRO EN UNA EMPRESA
COMERCIALIZADORA DE EQUIPO CONTRA INCENDIO

T E S I N A

QUE PARA OBTENER EL TTULO DE

I N G E N I E R O I N D U S T R I A L

P R E S N T A N
DAVID NOE AVALOS CALDERN
MAX CERVANTES M A N J A R R E Z
AMEYALLI MECATL GARCA
GERMN TORRES HERN NDEZ

QUE PARA OBTENER EL TTULO DE

LICENCIATURA E N CONTADURA PBLICA

P R E S E N T A
ELVIA MOLINA CARIO

Ciudad de Mxico 2016

NDICE

Resumen .............................................................................................................................................. i
Introduccin .......................................................................................................................................... ii
Captulo I Marco Metodolgico ........................................................................................................ 1
1.1 Planteamiento del Problema ..................................................................................................... 1
1.2 Objetivo General ....................................................................................................................... 2
1.3 Objetivos Especficos ................................................................................................................ 2
1.4 Tcnicas e instrumentos de medicin ....................................................................................... 2
1.5 Universo y muestra ................................................................................................................... 3
1.6 Justificacin ............................................................................................................................... 4
1.7 Hiptesis.................................................................................................................................... 4
Captulo II Marco Terico ................................................................................................................. 5
2.1 Cadena de Suministro ............................................................................................................... 5
2.1.1 Fases de decisin en una cadena de suministro ................................................................ 6
2.1.2 Enfoque de los procesos en una cadena de suministro ...................................................... 7
2.1.3 Procesos macro de una cadena de suministro en una compaa ....................................... 7
2.1.4 Desempeo de las directrices de una cadena de suministro .............................................. 8
2.2 Reingeniera de procesos ......................................................................................................... 9
2.2.1 Principios de la Reingeniera de Procesos de Negocio BPR ............................................ 10
2.2.2 La necesidad de la BPR .................................................................................................... 10
2.2.3 Framework de la BPR ........................................................................................................ 12
2.2.4 Metodologas de la reingeniera (Rpida RE Manganelli) ................................................. 18
2.2.5 Administracin de procesos de negocio BPM CBOK (ciclo de vida y madurez de
procesos BPMM) ........................................................................................................................ 19
2.2.6 Ciclo de vida de la organizacin y su relacin con la BPR ................................................ 20
2.2.7 Modelado de procesos de negocio .................................................................................... 21
2.2.8 Cuestiones de personal con BPR y administracin del cambio ........................................ 23
2.2.9 Administracin del cambio con la implantacin de la BPR ............................................. 23
2.2.10 BPR y la automatizacin ................................................................................................. 26
2.2.11 Anlisis Costo Beneficio .................................................................................................. 27
2.2.12 Matriz RACI ..................................................................................................................... 28
2.2.13 Anlisis Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) ......................... 29
2.2.14 Las mejores prcticas en procesos de negocios (APQCAmerican Productivity & Quality
Center) ....................................................................................................................................... 30
Captulo III Anlisis de la empresa comercializadora de equipos contra incendio ................. 31
3.1 Introduccin ............................................................................................................................. 31
 3.1.1 Profesional de anlisis de negocios .................................................................................. 31
3.2 Anlisis de la Empresa............................................................................................................ 32
3.2.1 Productos y Servicios que ofrece la empresa ................................................................... 32
3.2.2 Misin y visin de la empresa ............................................................................................ 36
3.2.3 Organigrama ...................................................................................................................... 36
3.2.4 Stakeholders ...................................................................................................................... 36
3.2.5 Restricciones: factores que limitan las opciones de la solucin de negocio ..................... 37
3.2.6 Definicin de necesidades de la comercializacin de productos contra incendio ............. 38
3.2.7 Activos de los Procesos de la Organizacin ...................................................................... 40
3.2.8 Evaluacin de falta de capacidad de procesos o madurez de los procesos ..................... 42
3.2.9 Determinar una aproximacin a la solucin ....................................................................... 43
3.2.10 Anlisis de interfaces ...................................................................................................... 44
3.3 Anlisis FODA del rea ........................................................................................................... 45
Captulo IV Proyecto de Reingeniera ........................................................................................... 46
4.1 Preparacin ............................................................................................................................. 46
4.1.1 Reconocer la necesidad .................................................................................................... 46
4.1.2 Planificar el cambio (Carta Constitutiva del Proyecto, WBS, Planeacin del proyecto de
reingeniera- Project de MS) ...................................................................................................... 51
4.2 Identificacin. .......................................................................................................................... 53
4.2.1 Identificacin de procesos y subprocesos clave a mejorar (niveles)................................. 54
4.2.2 Comprender el proceso en su estado As-Is ...................................................................... 54
4.2.3 Diagrama de Ishikawa ....................................................................................................... 65
4.2.4 Diagrama de Pareto ........................................................................................................... 68
4.2.5 Anlisis del Modo y Efecto de la Falla (AMEF).................................................................. 69
4.2.6 Matriz QFD ......................................................................................................................... 74
4.2.7 Swimlanes por actores ....................................................................................................... 74
4.2.8 Establecer el evento de inicio ............................................................................................ 75
4.2.9 Establecer los resultados del proceso (outcomes) ............................................................ 76
4.3 Visin....................................................................................................................................... 76
4.3.1 Establecer mejoras potenciales y seleccionar las factibles de implementar. .................... 77
4.3.2 Identificar actividades que dan valor agregado ................................................................. 78
4.3.3 Calcular oportunidades (Matriz de oportunidades) ............................................................ 78
4.3.4 Visualizar el ideal externo .................................................................................................. 79
4.3.5 Visualizar el ideal interno ................................................................................................... 79
4.3.6 Integrar visiones ................................................................................................................. 79
4.4 Solucin................................................................................................................................... 79
4.4.1 Diseo tcnico del proceso To be ..................................................................................... 80
4.4.2 Diseo social .................................................................................................................... 100
 4.5 Transformacin ..................................................................................................................... 103
4.5.1 Desarrollar planes de prueba y de introduccin .............................................................. 104
4.5.2 Capacitar al personal ....................................................................................................... 107
4.5.3 Hacer prueba piloto del nuevo proceso ........................................................................... 109
4.5.4 Refinamiento y transicin ................................................................................................. 109
4.5.5 Planear un sistema de Mejora continua para mantener la reingeniera .......................... 110
4.6 Anlisis Costo Beneficio ........................................................................................................ 111
4.6.1 Descripcin de la inversin fija de los cambios propuestos ............................................ 111
4.6.2 Clasificacin de costos fijos y variables de los cambios ................................................. 112
4.6.3 Clculo de ahorros que se obtendrn con los cambios ................................................... 114
4.6.4 Determinar el Costo Beneficio ......................................................................................... 116
4.6.5 Determinar Tiempo de recuperacin de la inversin ....................................................... 117
Conclusiones ................................................................................................................................... 119
Bibliografa....................................................................................................................................... 120
Glosario ........................................................................................................................................... 121
Anexos ............................................................................................................................................. 123
ndice de figuras y tablas

ndice de figuras

Figura 1. Etapas de la cadena de suministro; Fuente: Chopra & Meindl 2013. ................................. 5
Figura 2. Enfoque de empuje/tirn de la cadena de suministro; Fuente: Chopra & Meindl, 2013. .... 7
Figura 3. Ciclo PDCA; Fuente: Mohapatra, 2013. ............................................................................. 11
Figura 4. Etapas de Seis Sigma; Fuente: Mohapatra, 2013. ............................................................ 12
Figura 5. Framework BPR; Fuente: Mohapatra, 2013. ..................................................................... 13
Figura 6. Modelo PEPSU (SIPOC en ingls); Fuente: Secretera de la Funcin Pblica , 2014. .... 15
Figura 7. Modelo para el rediseo de los procesos; Fuente: Mohapatra, 2013. .............................. 16
Figura 8: Organigrama de la empresa. ............................................................................................. 36
Figura 9. Organizacin de Stakeholder. ............................................................................................ 37
Figura 10. Flujo general para la deteccin de necesidades de negocio. .......................................... 39
Figura 11. Cronograma de proyecto. ................................................................................................ 52
Figura 12. WBS del proyecto. ........................................................................................................... 52
Figura 13. Flujo general del proceso. ................................................................................................ 53
Figura 14. Procedimiento: Emisin de cotizacin (As-Is). ................................................................ 59
Figura 15. Procedimiento: Determinacin de estatus de cliente en crdito y cobranza (As-Is). ...... 60
Figura 16. Procedimiento: Revisin de inventario para surtir pedido (As-Is) .................................... 61
Figura 17. Procedimiento: Embarque y entrega de producto (As-Is)................................................ 61
Figura 18. Procedimiento. Compras de materiales de importacin (As Is)....................................... 62
Figura 19. Procedimiento: Revisin y armado de traslado de importacin (As-Is) ........................... 63
Figura 20. Procedimiento: Recepcin de materiales en almacn (As-Is) ......................................... 64
Figura 21. Diagrama de Ishikawa General. ....................................................................................... 65
Figura 22.Diagrama de Ishikawa de Ventas. .................................................................................... 66
Figura 23. Diagrama de Ishikawa de Operaciones, Logstica y Distribucin. ................................... 67
Figura 24. Grfica de Pareto. ............................................................................................................ 68
Figura 25. Diagrama de entidades. ................................................................................................... 80
Figura 26. Diagrama de Flujo: Prospeccin y seguimiento To-Be. ................................................... 83
Figura 27. Diagrama de Flujo: Generacin de cotizacin As Is. ....................................................... 89
Figura 28. Diagrama de Flujo: Generacin de cotizacin To Be. ..................................................... 89
Figura 29. Diagrama de Flujo: Generacin de Pedido por surtir As Is. ............................................ 91
Figura 30. Diagrama de Flujo: Generacin de Pedido por surtir To Be. ........................................... 91
Figura 31. Diagrama de Flujo: Embarque y entrega de producto To Be. ......................................... 93
Figura 32. Diagrama de Flujo: Gestin para compras por importacin To Be. ................................ 97
Figura 33. Diagrama de Flujo: Recepcin de materiales en almacn To Be. .................................. 98
Figura 34. Diagrama de Flujo: Gestin de Auditora interna propuesto............................................ 99
Figura 35. Estructura organizacional propuesta. ............................................................................ 100
Figura 36. Modelo de Cultura Meta propuesto. ............................................................................... 101
Figura 37. Programa de trabajo propuesto para iniciar con la transformacin. .............................. 103
Figura 38. Propuesta de servidor central. ....................................................................................... 104

ndice de tablas

Tabla 1. Catlogo de productos. ....................................................................................................... 33

Tabla 2. Catlogo de productos. ....................................................................................................... 34
Tabla 3. Catlogo de productos. ....................................................................................................... 35
Tabla 4. Listado de Stakeholders. ..................................................................................................... 37
Tabla 5. Factores que limitan las opciones de solucin de negocio. ................................................ 38
Tabla 6. Modelo de solucin propuesto. ........................................................................................... 44
Tabla 7. Anlisis FODA. .................................................................................................................... 45
Tabla 8. Narrativa de proceso integral de cadena de suministro. ..................................................... 58
Tabla 9. Causas de falla. ................................................................................................................... 68
Tabla 10. Gua de Severidad para AMEF de servicio (escala cualitativa 1 10). ............................ 70
Tabla 11. Gua de Ocurrencia para AMEF de Servicio (escala cualitativa 1 10). .......................... 70
Tabla 12. Gua de Deteccin para AMEF de Servicio (escala cualitativa 1-10). .............................. 71
Tabla 13. Nmero de Prioridad de Riesgo. ....................................................................................... 71
Tabla 14. Anlisis del Modo y Efecto de la Falla (AMEF). ................................................................ 73
Tabla 15. Descripcin de factores crticos por actividad. .................................................................. 75
Tabla 16. Matriz de Oportunidades. .................................................................................................. 78
Tabla 17. Tabla de KPIs propuesto para el procedimiento de prospeccin y seguimiento ............. 82
Tabla 18. Narrativa de Proceso Prospeccin y seguimiento To Be. ................................................. 85
Tabla 19. Instructivo de trabajo para la utilizacin del mdulo CRM. ............................................... 88
Tabla 20. Comparativo de procedimiento Generacin de cotizacin. .............................................. 90
Tabla 21. Comparativo de procedimiento Generacin de pedido por surtir: .................................... 92
Tabla 22. Comparativo de procedimiento Embarque y entrega de producto. .................................. 94
Tabla 23. Instructivo operativo para la utilizacin de guas de embarque en SAI. ........................... 96
Tabla 24. Comparativo de procedimiento Gestin para compras por importacin. .......................... 97
Tabla 25. Comparativo de procedimiento Recepcin de materiales en almacn. ............................ 98
Tabla 26. Propuesta de Programa de Capacitacin. ...................................................................... 102
Tabla 27. Cronograma de capacitacin. ......................................................................................... 109
Tabla 28. Inversiones Fijas y Diferidas. .......................................................................................... 112
Tabla 29. Presupuesto de costos de operacin. ............................................................................. 113
Tabla 30. Presupuesto de costos de operacin continuacin. ....................................................... 113
Tabla 31. Amortizacin de crdito refaccionario, amortizaciones totales constantes. ................... 114
Tabla 32. Presupuesto de ingresos. .............................................................................................. 115
Tabla 33. Presupuesto de ingresos continuacin. .......................................................................... 115
Tabla 34. Flujo de fondos. ............................................................................................................... 116
Tabla 35. Flujo de fondos continuacin. ......................................................................................... 116
Tabla 35. Costo Beneficio del proyecto. ......................................................................................... 117
Tabla 36. Flujo de efectivo. ............................................................................................................. 117
Tabla 37. Flujo de efectivo continuacin. ........................................................................................ 118
Tabla 38. Perodo de recuperacin. ................................................................................................ 118
Resumen

Se implement la reingeniera de procesos en una empresa cuya principal actividad econmica es

la comercializacin de equipos contra incendio. Algunos de los artculos que comercializa son:
extintores, mangueras, soportes, accesorios y tuberas. Entre las diversas reas de oportunidad
identificadas durante la etapa de anlisis, destacan: la ausencia a nivel general de documentacin
de procesos y normatividad interna, nula o escasa comunicacin entre departamentos y uso
incompleto del sistema ERP-SAI en el rea de ventas, logstica y compras.

La organizacin utiliza el Sistema de Administracin Industrial (SAI) para elaborar cotizaciones,

remisiones, facturas, rdenes de compra, plizas contables y registro de entradas y salidas del
almacn, sin embargo, dicho sistema no es explotado al 100%. Es por ello que parte de la
reingeniera de procesos propone el re-implementar el uso del sistema acorde a la filosofa ERP, es
decir, con un enfoque de planeacin, programacin y ejecucin.

Se aplicaron cuestionarios a Gerentes y Supervisores lo cual permiti identificar las necesidades del
negocio, as como el grado de madurez de los procesos existentes. Entre las herramientas utilizadas
destacan los diagramas de flujo en su estado actual (As-Is) con la identificacin de puntos crticos,
diagrama de Ishikawa para reconocer las causas y sus efectos potenciales; diagrama de Pareto para
determinar los incidentes que suman el 80% de la problemtica y la utilizacin de la matriz de anlisis
del modo y efecto de la falta (AMEF) para distinguir por cada uno de los procesos y en sus
respectivos pasos los modos de falla potenciales, su probabilidad de ocurrencia y su grado de
severidad. Ello permiti determinar la propuesta de solucin que se enfoque en solucionar las
incidencias ms relevantes.

La solucin se dise mediante la documentacin de procesos en su estado To-be, dentro del cual
se redisearon 5 procedimientos y como propuesta se desarrollaron dos. En ambos casos el diseo
se enfoc en diagramas de proceso a nivel 2 en donde se observa los roles, actividades y decisiones.
Dentro del tema de transformacin, se describi el tiempo que se propone para iniciar con cada una
de las etapas. Por otra parte, surgi el tema de capacitacin hacia los colaboradores en donde se
promueva el desarrollo de competencias y el establecimiento de indicadores clave de desempeo.
Se estim la inversin inicial de los cambios propuestos, identificando los costos fijos y variables que
se tendran durante la implementacin de la reingeniera calculando el ahorro principal, cuyo
detonador es el incremento de ventas. Se aplic la frmula del costo beneficio con el fin de verificar
si el proyecto es rentable o no, as mismo se determin el tiempo de recuperacin de la inversin
inicial.

i
Introduccin

La empresa comercializadora de equipo contra incendio es una entidad dedicada a la venta de

equipos y materiales utilizados principalmente en el giro de la construccin. Inici operaciones en el
ao 2001 y desde entonces se ha posicionado como una organizacin comprometida que atiende a
una cartera conformada por alrededor de treinta compradores y en cuyo caso el 60% de las ventas
se realizan a travs de trato directo con los dueos y sobre los cuales se han forjado relaciones de
confianza y lealtad.

Conforme ha crecido y cambiando el mercado, la empresa se ha tenido que renovar para poder tener
una mayor competitividad, dentro de las renovaciones realizadas, destaca la implantacin de un
sistema ERP llamado Microsip con el cual trabajaron durante cuatro aos, sin embargo, a medida
que las ventas crecan les fue imposible seguir utilizando dicho ERP, ya que no contaba con la
capacidad suficiente para poder cubrir con las necesidades que surgan. La decisin que se tom
fue la migracin de toda su informacin a un nuevo ERP, el cual fue SAI (Sistema de Administracin
Industrial); est nuevo sistema tiene una mayor capacidad y cubre de manera satisfactoria cada uno
de los ciclos operativos de comercializacin y administracin.

A partir de la implantacin del sistema SAI la capacitacin que se brind al personal se realiz de
forma aislada, es decir, respondi a cubrir y satisfacer las necesidades de un rea en particular y por
ello, existi poco inters en su utilizacin en donde cada uno de los colaboradores reconociera su
participacin en cada ciclo operativo. Ello ha sido una limitante para utilizar cada una de las
funcionalidades, entre las que destacan: la generacin de puntos de reorden, utilizacin de guas de
embarque, actualizacin de la descripcin de equipo y material con ubicacin; registro y seguimiento
de cotizaciones (mdulo CRM), generacin de reportes y uso de indicadores clave de desempeo.
Aunado a lo anterior, se suma la existencia de procesos poco claros, medianamente documentados
y que son de poco valor agregado para el cliente interno.

El proyecto tiene como objetivo mejorar los procesos administrativos y operativos de la cadena de
suministro, a travs de la reingeniera de procesos que garanticen un ptimo control interno para dar
un servicio de calidad al cliente. Para poder alcanzar dicho objetivo el proyecto se ha dividido en 4
Captulos los cuales se describen en la siguiente seccin.

Captulo I. Dentro de este apartado denominado Marco Metodolgico ser planteado el problema
de la empresa y se definen los objetivos tanto general como especficos para dar solucin al
problema planteado, se har hincapi en las tcnicas e instrumentos de medicin que se utilizarn

ii
junto con la delimitacin del universo y muestra a evaluar. Se plantearn las aportaciones por parte
de las carreras involucradas en el proyecto (Ingeniera Industrial y Contadura Pblica) para poder
definir una hiptesis sobre la solucin.

Captulo II. Maro Terico, en este captulo se describirn los trminos y cada una de las
herramientas de reingeniera utilizadas como: cadena de suministros, reingeniera de procesos (BPR
y BPM), matriz RACI, anlisis FODA etc.

Captulo III. Anlisis de la empresa comercializadora de equipo contra incendio, en esta seccin se
describe la misin y visin de la empresa y se presenta la estructura organizacional actual.
Posteriormente se describen las reas con las cuales se trabajar y que sern objeto de anlisis, se
presenta el catlogo de productos y su descripcin.

Captulo IV. Proyecto de Reingeniera, este apartado representa el de mayor importancia, ya que
en este se describe la solucin propuesta, los cuales son resultado de un anlisis realizado a travs
de la aplicacin de herramientas como diagrama de Ishikawa, diagrama de Pareto y anlisis del
modo y efecto de la falla. Cada una de las herramientas es de gran utilidad pues permite identificar
los puntos crticos del proceso y con base en ello delimitar el alcance el modelo de solucin. Como
punto de partida para entender el entorno en que opera la organizacin se describen los diagramas
de flujo en su estado actual(As-Is) para posteriormente proponer el estado To-Be o deber ser.
Posteriormente se desarrollar la transformacin en la cual se especificarn los pasos a seguir para
poder implantar el modelo de solucin propuesto.

Con la transformacin esbozada, se realizar el Costo Beneficio en el cual se plasmarn los

diferentes costos que provocar la implementacin de los cambios y principalmente se determinar
el tiempo de recuperacin de dicha inversin.

iii
Captulo I Marco Metodolgico

1.1 Planteamiento del Problema

La empresa se dedica desde hace 15 aos a la comercializacin de equipo contra incendio tales
como extintores, mangueras, soportes, accesorios, tuberas, entre otros. Actualmente cuenta con
una plantilla aproximada de 65 trabajadores distribuidos en los diferentes departamentos.

A travs de entrevistas directas con los Gerentes de los departamentos se detect que existen
diversas reas de oportunidad las cuales son:

reas de oportunidad internas:

Ausencia de documentacin de procesos y normatividad interna.
Falta de comunicacin entre departamentos.
Uso inadecuado de sistema de inventario.
Desconocimiento del sistema de administracin de inventarios (SAI).
No se cuenta con mtodos de control para los procesos establecidos.
Presencia de material obsoleto en almacn.

reas de oportunidades externas:

Retraso en tiempos de entrega con el cliente.
Desconocimiento de tiempos de entrega por parte de proveedores.
Perdida de posibles ventas por incumplimiento de tiempos acordados.
No se cuenta con seguimiento posterior a la venta.
Falta de prospeccin de clientes potenciales.

A travs de la identificacin de las reas de oportunidad es evidente la existencia de un uso no

aprovechado de los recursos materiales, humanos y tecnolgicos que materializan una falta de
claridad en cuanto a los valores y comportamientos asociados para generar el ideal de la forma de
operar. Con la presente investigacin se ha determinado proponer un modelo operacional que
abarque los procesos sustantivos de la cadena de suministro que puedan garantizar la satisfaccin
del cliente (interno y externo) y esto sea el principal objetivo la organizacin generando de forma
interna compromiso y sentido de pertenencia de sus integrantes y proyectando una imagen de
efectividad competente.

1
1.2 Objetivo General

Mejorar los procesos administrativos y operativos de la cadena de suministro, a travs de la

reingeniera de procesos que garanticen un ptimo control interno para dar un servicio de calidad al
cliente.

1.3 Objetivos Especficos

Identificar la operacin y actividades bsicas de la empresa a travs de la metodologa de

reingeniera empleando diagramacin de los principales procesos y sus factores crticos.
Identificar los ciclos de ingresos y egresos de materiales, con el fin de establecer los
requerimientos crticos y deseables de sistematizacin y de automatizacin de operaciones;
mismos que sern requeridos para lograr una vinculacin entre reas y suficiente para
cumplir con el modelo de gestin ERP (Enterprise Resources Planning) del sistema de
administracin de inventarios (SAI).
Analizar los procesos administrativos y operativos de la cadena de suministro.
Determinar los beneficios y su impacto en el estado de resultados de la empresa.

1.4 Tcnicas e instrumentos de medicin

Las tcnicas de investigacin que emplearemos para la obtencin de informacin la realizaremos

con base en lo descrito por la tcnica de documentacin y de campo. Dentro de las tcnicas de
campo aplicaremos un cuestionario a cada uno de los responsables de rea que reportan a la
Direccin General de la organizacin (para consulta del formato de cuestionario vase en Anexo 1).

Tcnica Documentada.
a) Fuentes primarias:
Cuestionarios.
Libros especializados de reingeniera.
Libros especializados de cadena de suministros.
Procesos de cadena de suministros.
Tecnologas de informacin.

Tcnicas de Campo:
Recopilacin por encuestas (fuentes primarias).

2
 Se trata del acopio de informacin que se obtiene directamente de los recursos
principales de la problemtica.
Recopilacin documental (fuentes secundarias).
Recopilacin de documentos que muestren antecedentes relacionados con la
investigacin, por ejemplo: normas, estadsticas, etc.

1.5 Universo y muestra

Dentro de la empresa comercializadora de equipos contra incendio el universo lo conforman cada

uno de los colaboradores que integran la organizacin. Actualmente cuenta con una plantilla de 65
trabajadores, los cuales se encuentran divididos en dos sedes, la sede principal ubicada en Atizapn
de Zaragoza, Estado de Mxico y la segunda localizada en Monterrey, Nuevo Len. La estructura
organizacional de la sede principal se encuentra dividida por un Asistente de Direccin, siete
Gerencias, dos Ejecutivos de Ventas, dos Cotizadores, diez Auxiliares, un Supervisor de Almacn y
catorce Operadores.

Con base en lo descrito por (Hernndez Sampieri, 2005) el universo debe delimitarse con precisin
afn de alcanzar los objetivos descritos. Para el desarrollo de la investigacin, nicamente se
aplicarn entrevistas a los colaboradores en la empresa en su sede principal ubicada en Atizapn
de Zaragoza utilizando como base el formato gua de cuestionario a cada uno de los Gerentes de la
organizacin (vase Formato 1 en Anexo). Para el caso de los Auxiliares Administrativos y personal
operativo se utilizar un cuestionario para recopilar informacin para mapeo de procesos. La muestra
para la aplicacin de entrevistas es la siguiente:
a) Gerente de Ventas.
Ejecutivo de Ventas.
Cotizador.
b) Gerente de Compras.
Auxiliar de Compras.
c) Gerente de Almacn.
Supervisor de Almacn y Logstica.
d) Gerente de Crdito y Cobranza.
Auxiliar de Crdito y Cobranza.
e) Gerente de Sistemas.
Auxiliar de Sistemas.
f) Gerente de Recursos Humanos.
g) Gerente de Contabilidad.

3
1.6 Justificacin

En el entorno de negocio competitivo de hoy en da, las organizaciones tienen que ser giles para
responder puntualmente a los retos que se les presentan. Si bien la competencia est en el centro
del xito o del fracaso de las empresas, lo cual hace evidente que las organizaciones busquen
constantemente ser ms competitivas en campos como la productividad, rapidez en la
comercializacin de productos, incursionar en el mercado global, estar al da con la normatividad y
agilizar la innovacin de sus productos o servicios. Los procesos de negocio se encuentran presentes
en todas las organizaciones, los cuales representan las acciones que se llevan a cabo para que un
producto o servicio sea generado.

Aportacin de la licenciatura en Ingeniera Industrial

El aporte de la ingeniera industrial recae en el estudio de los procesos, a travs del anlisis de la
cadena de suministro en donde se analiza de manera integral la cadena de valor que incluye las
funciones implicadas en la recepcin y satisfaccin del pedido de un cliente. Estas funciones incluyen
el marketing, las operaciones, la distribucin, las finanzas y el servicio al cliente. Para efectuar el
anlisis de la cadena de valor utilizaremos herramientas como el mapeo de procesos, en donde
partiremos de un macroproceso que nos indicar la interrelacin que existe entre los clientes
externos e internos, as como los productos que ingresan o egresan. Emplearemos el diagrama de
Ishikawa y diagrama de Pareto para determinar la problemtica existente y con ello indicar el rea
sobre la cual desarrollaremos la metodologa de reingeniera de procesos.

Aportacin de la licenciatura en Contadura Pblica

De acuerdo con la carrera de contadura pblica se revisarn los procedimientos del rea de almacn
y logstica en la empresa comercializadora de equipos contra incendio; para ello, aplicaremos
tcnicas de auditoria con la finalidad de identificar: tipos de controles internos utilizados en el rea
de almacn; mtodo de valuacin del inventario para determinar si es el adecuado de acuerdo al giro
de la empresa y realizar un anlisis costo beneficio sobre la solucin de reingeniera propuesta.

1.7 Hiptesis

Con la reingeniera se optimizarn los procesos de cadena de suministro y se decrementarn los

costos de operacin, por lo tanto, se impactarn favorablemente los beneficios de la organizacin.

4
Captulo II Marco Terico

2.1 Cadena de Suministro

De acuerdo con Chopra & Meindl (2013) una cadena de suministros se compone de todas las partes
involucradas, directa o indirectamente para satisfacer la peticin de un cliente. La cadena de
suministros incluye no solo al fabricante y los proveedores, sino tambin a los transportistas,
almacenistas, vendedores e incluso los mismos clientes. Mencionan que en cada organizacin la
cadena de suministro incluye todas las funciones implicadas en la recepcin y satisfaccin del pedido
de un cliente. Estas funciones incluyen, sin limitarse, el desarrollo de un nuevo producto, el
marketing, las operaciones, la distribucin, las finanzas y el servicio al cliente.

Con base en lo anterior una cadena de suministros es una secuencia de procesos y flujos que
ocurren dentro y fuera de la organizacin y en diferentes etapas los cuales se combinan para
satisfacer la necesidad de un cliente por un producto. Las etapas en las que se divide la cadena de
suministro son:
Clientes.
Vendedores.
Mayoristas y distribuidores.
Fabricantes.
Proveedores de componentes y materias primas.

La estructura de una cadena de suministro puede describirse como en la Figura 1.

Figura 1. Etapas de la cadena de suministro; Fuente: Chopra & Meindl 2013.

5
No es necesario que cada etapa est presente en la cadena de suministro. El diseo apropiado de
sta depende tanto de las necesidades del cliente como de las funciones que desempean las
etapas que abarca.

2.1.1 Fases de decisin en una cadena de suministro

La administracin exitosa de la cadena de suministro requiere tomar muchas decisiones

relacionadas con el flujo de informacin, productos y fondos. Estas decisiones se clasifican en tres
categoras o fases, dependiendo de la frecuencia de cada decisin y el periodo durante el cual tiene
una fase de decisin (Chopra & Meindl, 2013).

1. Estrategias o diseo de la cadena de suministros. En esta fase se decide cul debe ser la
configuracin de la cadena de suministros, cmo se asignarn los recursos y qu procesos
realizar cada etapa. Las decisiones estratgicas tomadas por las compaas incluyen
subcontratar una funcin de la cadena de suministros o realizarla en la organizacin, la ubicacin
y capacidades de produccin y almacenamiento, los productos que se van a fabricar o
almacenar, los modos de transporte (propios o externos) que se pondrn a disposicin a lo largo
de diferentes tramos de embarque, y el tipo de sistema de informacin que se utilizara.

2. Planeacin de la cadena de suministros. Las compaas inician la planeacin con un

pronstico para el ao venidero, de demanda y otros factores, como costos y pecios en diferentes
mercados. Esta fase incluye tomar decisiones en relacin a que mercados sern abastecidos,
desde que lugares, la subcontratacin de la fabricacin, las polticas de inventario que se
seguirn, y la temporizacin y tamao de las promociones de comercializacin y precios.

3. Operacin de la cadena de suministros. Esta fase se debe realizar de manera semanal o

diariamente. La meta es manejar de la mejor manera posible los pedidos entrantes de clientes.
Durante esta fase las empresas asignan inventarios o produccin a pedidos individuales, fijan la
fecha en la que el pedido se debe terminar, generan listas de seleccin en un almacn, asignan
un pedido a un modo de embarque particular, establecen programas de entrega de los camiones
y colocan pedidos de reabastecimiento. La principal meta es explotar la reduccin de la
incertidumbre (ya que las decisiones se toman a corto plazo y existe menor incertidumbre sobre
la informacin de la demanda) y optimizar el desempeo.

6
2.1.2 Enfoque de los procesos en una cadena de suministro

Todos los procesos de una cadena de suministro se clasifican dentro de una de dos categoras
dependiendo del momento de su ejecucin en relacin con la demanda del consumidor final.

1. Visualizacin de ciclo. Los procesos de una cadena de suministros se dividen en una serie de
ciclos, cada uno realizado en una interfaz entre dos etapas sucesivas de la cadena.
2. Visualizacin de empuje / tirn. Los procesos de una cadena de suministros se dividen en dos
categoras dependiendo de si se ejecutan en respuesta al pedido del cliente o con anticipacin
de est. Los procesos de tirn se inician con el pedido del cliente, mientras que los de empuje
se inician y realizan con anticipacin al pedido del cliente.

Por tanto, en el momento de la ejecucin de un proceso de tirn, se conoce con certidumbre la

demanda del cliente, mientras que, en el momento de ejecucin de un proceso de empuje, la
demanda no se conoce y se debe pronosticar. Los procesos de tirn pueden llamase procesos
reactivos, pues reaccionan a la demanda del cliente. Los procesos de empuje pueden denominarse
especulativos, ya que responden a la demanda especulativa (o pronosticada) en lugar de la real.

Figura 2. Enfoque de empuje/tirn de la cadena de suministro; Fuente: Chopra & Meindl, 2013.

2.1.3 Procesos macro de una cadena de suministro en una compaa

Los procesos de la cadena de suministro se clasifican en los siguientes tres macro procesos:

1. Administracin de la relacin con el cliente. (CRM, Customer Relationship Management).

Son todos los procesos enfocados en la interfaz entre la empresa y sus clientes. Pretende
generar la demanda del cliente y facilitar la colocacin y rastreo de los pedidos. Incluye procesos

7
 como la comercializacin, fijacin de precios, ventas, administracin de pedidos y administracin
del centro de atencin a clientes.

2. Administracin de la cadena de suministros interna. (ISCM, Internal Supply Chain

Management). Hace referencia a todos los procesos internos de la empresa. Pretende satisfacer
la demanda generada por el proceso CRM de manera oportuna y al menor costo posible. Este
tipo de procesos incluyen la planeacin de la produccin, la capacidad de almacenamiento
interno, la preparacin de la demanda y oferta, y el surtido de pedidos reales.

3. Administracin de la relacin con el proveedor. (SRM, Supplier Relationship Management).

Se refiere a todos los procesos enfocados a la interfaz entre la empresa y los proveedores. Estos
procesos incluyen la evaluacin y seleccin de proveedores, la negociacin de los trminos de
entrega, y la comunicacin en relacin con productos nuevos y pedidos a proveedores.

2.1.4 Desempeo de las directrices de una cadena de suministro

Para entender cmo una compaa puede mejorar el desempeo de la cadena de suministro en
trminos de capacidad de respuesta y eficiencia, debemos examinar las directrices lgicas e
interfuncionales del comportamiento de la misma: instalaciones, inventario, transportacin,
informacin, aprovisionamiento y fijacin de precios.

Las instalaciones son las ubicaciones fsicas reales en la red de la cadena de suministro donde el
producto se almacena, ensambla o fabrica. Las decisiones respecto al papel, ubicacin, capacidad
y flexibilidad de las instalaciones tienen un impacto significativo en el desempeo de la cadena.
El inventario abarca toda la materia prima, el trabajo en proceso y los bienes terminados dentro de
la cadena de suministro. Cambiar las polticas de inventario puede alterar drsticamente su eficiencia
y capacidad de respuesta.

La transportacin supone mover el inventario de un punto a otro en la cadena de suministro. Puede

tomar la forma de muchas combinaciones de modos y rutas, cada una con sus propias caractersticas
de desempeo. Las opciones de transportacin tienen un gran impacto en la capacidad de respuesta
y eficiencia de la cadena.

La informacin consiste en datos y anlisis concernientes a las instalaciones, inventario,

transportacin, costos, precios y clientes a lo largo de la cadena de suministro. Es potencialmente la

8
mayor directriz del desempeo en la cadena ya que afecta de manera directa a cada una de las
dems directrices.

2.2 Reingeniera de procesos

La reingeniera es el rediseo rpido y radical de los procesos estratgicos de valor agregado para
optimizar los flujos de trabajo y la productividad de una organizacin. Por otra parte, los procesos se
definen como una serie de actividades relacionadas entre s que convierten insumos en productos.

Los procesos se componen de tres tipos principales de actividades: las que agregan valor, es decir,
actividades importantes para los clientes; actividades de traspaso, aquellas que indican que las
actividades descritas en un flujo de trabajo son compartidas o enviadas a otra entidad organizacional
y actividades de control, las cuales se crean en su mayor parte para controlar los traspasos.
(Mohapatra, 2013).

Los procesos estratgicos son los ms importantes e indispensables para los objetivos, las metas,
el posicionamiento y las estrategias declaradas de una compaa: los procesos estratgicos son una
parte integrante de la manera como la compaa se define a s misma. Los de valor agregado son
los procesos indispensables para satisfacer los deseos y las necesidades del cliente, y por los cuales
ste est dispuesto a pagar; suministran o producen algo que l aprecia como parte del producto o
servicio que se le ofrece.

En la reingeniera de procesos no solo se examinan los procesos estratgicos y que agregan valor
sino tambin todos los sistemas, las polticas y las estructuras organizacionales que sostienen dichos
procesos:
Los sistemas que sostienen actividades de procesos van desde sistema de procesamiento
y administracin de informacin hasta sistemas sociales y culturales.
Las polticas que sostienen actividades de procesos incorporan las reglas escritas y los
reglamentos que prescriben la conducta y el comportamiento relativos a cmo se ha de
realizar el trabajo.
Las estructuras organizacionales que sostienen actividades de procesos son los grupos de
trabajo, los departamentos, las reas funcionales, las divisiones, las unidades y otras formas
en que se dividen los trabajadores para llevar a cabo sus labores.

9
Utilizando la reingeniera de procesos se espera alcanzar las metas de mejora decisiva en el
rendimiento identificando nuestros procesos estratgicos de valor agregado y aplicndoles un
rediseo rpido y radical:

La reingeniera tiene que hacerse rpidamente porque los altos ejecutivos necesitan
resultados en un espacio de tiempo mucho ms corto que antes; los programas de
reingeniera fracasan si tardan demasiado en producir resultados.
Los programas de reingeniera tienen que ser radicales, es decir, los resultados tienen que
ser notables y hasta sorprendentes, ya que el proceso es difcil y nunca conseguir el
respaldo ejecutivo necesario ni su sancin sin la promesa de resultados ms que
incrementales.
La reingeniera exige un rediseo del proceso enfocado a identificar y realizar en l las
actividades de valor agregado y tratar de eliminar todo lo dems.

2.2.1 Principios de la Reingeniera de Procesos de Negocio BPR

BPR (Business Process Reengineering) se basa en un pensamiento diferente al de mejora continua

del proceso. Comienza con definir el alcance y objetivos de su proyecto de reingeniera y, a
continuacin, pasar por un proceso de aprendizaje (con sus clientes, sus empleados, sus
competidores y no competidores, y con las nuevas tecnologas). Teniendo en cuenta esta base de
conocimiento, uno puede crear una visin para el futuro y el diseo de nuevos procesos de negocio.
Teniendo en cuenta la definicin de To-Be, uno puede entonces crear un plan de accin basado en
la brecha entre sus procesos, las tecnologas actuales, y estructuras (Mohapatra, 2013). La BPR
busca rehacer el proceso, no reorganizarlo. La reorganizacin es otra tcnica de la administracin
tradicional, a travs de la simplificacin del trabajo. La reingeniera debe clasificar la visin
organizacional en las cadenas cliente-proveedor, establecer ventajas y nichos donde la organizacin
sea ms competitiva.

2.2.2 La necesidad de la BPR

La dcada de los aos 1970 los japoneses fueron capaces de suministrar vehculos de alta calidad
a un precio mucho ms barato que lo que se les ofreca por los gigantes estadounidenses como Ford
y Chrysler. Al estar siendo desplazados los lderes del mercado llev a una severa introspeccin
que dio lugar a muchos paradigmas de gestin como Seis Sigma, TQM, y PIP, que oblig a los
directivos de todo el mundo a cambiar.

10
a) Total Quality Management (Gestin de la calidad total)
Total Quality Management (TQM) es un enfoque integral y estructurado para la organizacin que
busca mejorar la calidad de los productos y servicios a travs de refinamientos en curso en respuesta
a la retroalimentacin continua.

La filosofa fue propuesta por W. Edwards Deming y se basa en los principios de la reduccin de los
errores producidos durante la fabricacin, aumento de la satisfaccin del cliente, la racionalizacin
de la gestin de la cadena de suministro, con el objetivo de la modernizacin de los equipos y
procesos. Deming cristaliz estos conceptos en trminos del ciclo PDCA:

Figura 3. Ciclo PDCA; Fuente: Mohapatra, 2013.

De acuerdo con la figura 3, la etapa Plan consiste en la definicin del problema de negocio, coleccin
de hechos y datos relevantes, y un intento de comprender la causa raz del problema. Una solucin
integral se desarroll e implement en el campo "Do (hacer)", junto con las mtricas que se utiliza
para evaluar la solucin. En la etapa de "Check (comprobar)", se confirman los resultados de antes
y despus de la implementacin, y en la "Act (acto)", los resultados se documentan y se comunican,
y se hacen recomendaciones para su posterior mejora en el siguiente ciclo de PDCA. Por lo tanto,
este es un proceso incremental, donde se hacen pequeos cambios para mejorar continuamente los
procesos de un ciclo a otro.

b) Seis sigma
Seis Sigma fue desarrollado y popularizado por Motorola Corp. en finales de 1980, es un proceso
altamente disciplinado que nos ayuda a centrarnos en desarrollar y entregar productos y servicios
casi perfectos. Esta ideologa tambin se esfuerza para medir los defectos y minimizar tanto como
sea posible los defectos, idealmente una organizacin debe tratar de manera sistemtica y lograr la
etapa de "cero defectos.

11
Para lograr seis sigma de calidad, un proceso debe producir no ms de 3,4 defectos por milln de
oportunidades. Una "oportunidad" se define como una oportunidad para la no conformidad, o no
cumplir con el pliego de condiciones requeridas. Los pilares en los que el concepto de stands de
Seis Sigma son definir, medir, analizar, implementar, controlar (DMAIC).

Que problema necesita ser resuelto

D
Cual es la capacidad del proceso
M
Cual y donde ocurren los defectos
A
Que acciones llevar a cabo para eliminar el problema de raz
I
C
Que controles llevar para mantener las mejoras

Figura 4. Etapas de Seis Sigma; Fuente: Mohapatra, 2013.

c) Process Improvement Process (Proceso de Mejora de Procesos)

PIP se define como un mtodo para introducir cambios en los procesos para mejorar la calidad,
reducir los costos, horarios o acelerar. Puede ser pensado como una serie de acciones tomadas por
un proceso propietario para identificar, analizar y mejorar los procesos existentes dentro de una
organizacin para cumplir los nuevos objetivos y los ya establecidos. Estas acciones a menudo
siguen una metodologa especfico o estrategia para crear resultados exitosos. Por lo tanto, en
esencia, tanto TQM y Six Sigma son dos ejemplos de PIP, donde los resultados obtenidos y los
cambios realizados en el proceso son incrementales.

2.2.3 Framework de la BPR

A continuacin, se muestra un marco bsico para la reingeniera. Una organizacin puede aadir u
omitir algunos pasos con base a los requisitos especficos. Sin embargo, la secuencia general es la
siguiente:

12
 Desarrollar la visin y objetivo del negocio

Identificar el proceso que ser rediseado

Entender y medir el proceso existente

Identificar recusrsos de IT

Disear y construir un prototipo del nuevo proceso

Mejora continua

Figura 5. Framework BPR; Fuente: Mohapatra, 2013.

a) Desarrollar la Visin y Objetivo del negocio

El objeto de la reingeniera es proporcionar una ventaja competitiva de la empresa. El paso de la
visin tiene que tener lugar en un nivel suficientemente alto en una empresa donde el negocio se
percibe como un todo integrado, en lugar de una suma de departamento o actividades funcionales,
con intereses y los objetos dentro de la empresa. El desarrollo de la visin reconoce esencialmente
lo siguiente:
La visin y las metas de negocios son necesariamente con enfoque mercado / cliente y
contienen en ellos los valores de supervivencia y los factores crticos de xito de la empresa.
El logro de la visin de negocios puede suponer la reingeniera de ms de un proceso.
Atributos de proceso y la necesidad de derivar las medidas de proceso. Dan fuerza al
proporcionar la direccin correcta y la velocidad de proyecto de reingeniera.
As, al final de este paso, se podra estar claro en los siguientes aspectos:
Cules son los procesos clave?
Cmo se realiza, cualitativa y cuantitativamente, el proceso de reingeniera?

b) La eleccin del proceso a redisearse

Una vez que la visin y los objetivos de negocio de la compaa son claros, se debe identificar los
procesos que deben ser rediseados. Esto se puede hacer de dos maneras:

13
1. El enfoque de prioridad:
Consiste en la identificacin de todos los procesos dentro de una organizacin y la asignacin de
prioridad para el rediseo. Algunos procesos importantes a lo largo con los subprocesos se
enumeran de la siguiente forma:

Funcin de Recursos Humanos.

La cultura poltica de desarrollo de recursos humanos y organizacin.
Reclutamiento.
Unin y la induccin.
Los registros de servicio y el establecimiento.
Evaluacin del desempeo.

Funcin de Finanzas y Contabilidad.

Presupuesto y costos.
Nmina.
El personal de pago y el reembolso.
Personal prstamos y anticipos.
Pagos externos.
Las importaciones.

Funcin de Gestin de Materiales.

El desarrollo de proveedores.
Escrutinio de guiones.
Procesamiento de Investigacin.
Tratamiento de las cotizaciones y la colocacin de rdenes de compra.
Envo de seguimiento.

2. La comprensin y la medicin de los procesos existentes

A fin de comprender cada proceso, un equipo separado tiene que ser formado y ser responsable
de entender y disear un proceso en particular. Su primer trabajo es definir el punto de los procesos
de principio a fin. El siguiente paso es hacer un diagrama de bloques del proceso, la identificacin
de los diversos departamentos e individuos involucrados. Esto ayuda a un recorrido estructurado de
los procesos. El objetivo es identificar los diferentes clientes y proveedores (tanto internos y externos)
asociado con el proceso sin entrar en la modalidad del proceso. Un proceso puede ser especificado
mediante la identificacin de las siguientes caractersticas:
Entradas y salidas del proceso.

14
 Proveedores internos y externos.
Clientes tanto internos como externos.
Propietarios.
Entregables internos en cada etapa del proceso.

Figura 6. Modelo PEPSU (SIPOC en ingls); Fuente: Secretera de la Funcin Pblica , 2014.

Hay tres principales medidas de proceso:

Eficacia: Es el grado en que los entregables del proceso en cada etapa de su cadena de suministro
satisfacen las necesidades y las expectativas de sus clientes.

Eficiencia: Mide el grado en que se han utilizado los recursos y los residuos se han disminuido.
Principales medidas para la eficiencia son ciclo tiempo, los recursos gastados por unidad de
producto, el costo de valor aadido por unidad de producto, tasa de defectos, los ingresos por
empleado, el tiempo de comercializacin, etc.

Adaptabilidad: Es el grado de flexibilidad de los procesos que le permitan adaptarse a la futura

evolucin de las expectativas de los clientes. Aunque difcil de medir, es imperativo para obtener
superioridad sobre los competidores en cuota de mercado. Una medida de la capacidad de
adaptacin de los procesos da una idea de la capacidad de respuesta de la organizacin al ambiente
externo (Mohapatra, 2013).

El rediseo de los procesos. Una vez que una organizacin selecciona un proceso para ser
rediseado, puede hacerlo siguiendo estos pasos:

15
 Definir el objetivo y alcance del
proceso

Identificar claramente todos los

pasos del proceso

Medir su desempeo

Analizar deviaciones e identificar

reas de oportunidad

Redisear el proceso

Evaluar los cambios y perfeccionar

Figura 7. Modelo para el rediseo de los procesos; Fuente: Mohapatra, 2013.

Para el rediseo de procesos se utilizan herramientas tales como diagramas de flujo, histogramas,
diagramas de Pareto, grficos de control, diagramas de dispersin y diagramas de espina de
pescado.

La tecnologa como habilitador para la informacin

El papel de las TI es de suma importancia en cualquier proceso de rediseo, ello implica la mejora
de la coordinacin y la informacin de acceso entre departamentos internos, a travs de las unidades
de organizacin, y entre organizaciones, permitiendo de esta manera una gestin ms eficaz de las
tareas.

Aparte de su uso en el rediseo, se puede utilizar para hacer un prototipo del proceso rediseado y
ayuda para su automatizacin. En este punto es importante que un enfoque orientado al proceso
sea seguido por el diseo de arquitectura de la informacin del sistema. Esto significa informacin
junto con rediseo de procesos de negocio que incluye todas las funciones y ayuda a los retornos
realizando la inversin en TI.

16
Prototipos
Un prototipo es un modelo de trabajo de la reingeniera que se va a hacer. Proporciona una respuesta
instantnea a la reingeniera en el progreso y la aceptacin del esfuerzo de reingeniera. Tambin
proporciona oportunidades para simular y evaluar los potenciales de reingeniera dentro de la
organizacin, as como el rea de desarrollo de sistemas.

Ayuda en la comprensin:
Si las operaciones de negocio de ingeniera cumplen con los objetivos de produccin.
Si existen obstculos ocultos o cualquier otro problema que debe ser fijo.
Qu operaciones se pueden manejar, incluidas las excepciones y el procesamiento de
errores eficazmente.
Si existen cuestiones o problemas de organizacin antes ignorados.
Supuestos errneos sobre cmo funciona realmente el negocio.

Prueba Piloto
Esta es una demostracin en directo real del proceso de negocio rediseado y crea el funcionamiento
operacional reestructurado en un entorno a pequea escala controlada. Eso debe funcionar durante
un periodo limitado de tiempo e involucrar una cantidad limitada de personas, con interfaces fciles
de controlar. Una prueba piloto exitosa requiere precisin "antes" y "despus" de los datos de
referencia del entorno de prueba y el proceso de medicin. La prueba piloto proporciona varios
beneficios obtenidos a travs de la simulacin. stas incluyen:
Ayuda a las personas a saber cmo asegurar un cambio ordenado y evitar errores durante
la implementacin.
Comprender la formacin, los materiales, la estructuracin del trabajo, y las pruebas
prcticas de negocios.
Refine procesos, polticas empresariales y prcticas basadas en el uso real.
Experiencia de cambio cultural, por lo que las expectativas y la resistencia al cambio puede
ser abordado durante la implementacin a gran escala.

Mejora continua.
Todos los pasos antes mencionados no cosecharn los beneficios a menos que la mejora sea
continua. El primer paso en esta actividad es supervisar. Dos cosas tienen que ser supervisadas, el
progreso de la accin y los resultados.

En cuanto a la supervisin de los resultados, este debera incluir medidas como las percepciones del
cliente, las actitudes de los empleados, proveedores capacidad de respuesta, etc. Esto resulta en la

17
comunicacin en toda la organizacin y revisin de rendimiento frente a los objetivos anteriormente
definidos.

De esta manera la mejora continua del rendimiento est garantizada a travs de un sistema de
seguimiento y aplicacin de habilidades de resolucin de problemas.

2.2.4 Metodologas de la reingeniera (Rpida RE Manganelli)

La metodologa Rpida Re se compone de varias tcnicas administrativas actualmente familiares,

como lluvia de ideas, anlisis de procesos, medidas de desempeo, identificacin de oportunidades,
etc. La metodologa se basa en 5 etapas que permiten resultados rpidos y sustantivos efectuando
cambios radicales en los procesos estratgicos de valor agregado. La metodologa se dise para
que la utilicen equipos de reingeniera en organizaciones de negocios sin tener que basarse en
expertos externos. El final de cada etapa representa un hito importante del proyecto de reingeniera.
Las etapas se dividen en 54 tareas. La rpida Re es configurable a casi cualquier proyecto de
reingeniera, por lo que es fcil adaptarla a cada proyecto.

Etapa 1- Preparacin
Definir las metas y objetivos estratgicos que justifiquen la reingeniera y los vnculos entre los
resultados de la reingeniera, y los resultados de la organizacin. Reconocer la necesidad: la
exigencia de reingeniera se reconoce por lo general como resultado de un cambio en el mercado, o
en tecnologa, o ambiental.

Etapa 2. Identificacin
Esta tiene como propsito desarrollar y comprender un modelo de negocio con procesos orientados
al cliente. Donde se dan definiciones de clientes, procesos, rendimiento y xito, para identificar
plenamente los ngulos de la empresa que necesitamos modificar de fondo y los de valor agregado
que pueden ser enriquecidos.

Etapa 3. Visin
El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso, capaz de producir un avance
decisivo en rendimiento. Se identifican en la etapa de visin los elementos existentes del proceso,
tales como organizaciones, sistemas, flujo de informacin y problemas y cuestiones corrientes.

18
Etapa 4. Solucin
En esta etapa se produce un diseo tcnico y un diseo cultural-organizacional de la empresa. La
etapa de diseo busca realizar la visin (Etapa 3), especificando las dimensiones tcnicas del nuevo
proceso. El diseo social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el tcnico, pues
para que un proceso sea eficaz, estos diseos deben ser congruentes.

Etapa 5. Transformacin. El propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso

implementando el diseo de la etapa 4.

2.2.5 Administracin de procesos de negocio BPM CBOK (ciclo de vida y madurez de

procesos BPMM)

BPM (Business Process Management) es una metodologa y disciplina de gestin cuyo objetivo es
mejorar el desempeo y la optimizacin de los procesos de negocio de una organizacin mediante
procesos que se deben disear, modelar, organizar, documentar y optimizar de forma continua. BPM
es una colaboracin entre personas de negocio y tecnlogos para fomentar procesos de negocio
efectivos, giles y transparentes.

En esencia, la gestin de procesos de negocio es:

Ms que un software.
Ms que mejorar el proceso de reingeniera, tambin se ocupa de las cuestiones
administrativas.
No es slo una moda o capricho, es una parte integral de la gestin del proceso.
Es ms que el modelado, es tambin la implementacin y ejecucin de estos procesos, lo
que requiere un anlisis.

El CBoK (Business Process Management Body of Knowledge BPM CBOK) es una gua bsica de
referencia para profesionales dedicados a la Gestin de Procesos de Negocio. El objetivo de esta
gua es identificar y proporcionar una visin general de las reas de conocimiento reconocidas y
aceptadas mundialmente como buenas prcticas. Es una visin general de cada rea de
conocimiento y proporciona una lista de actividades y tareas comunes asociadas a cada rea de
conocimiento. (Mohapatra, 2013).

Para el ciclo de vida, en el BPM existen 4 etapas o procesos en el ciclo de vida y su madurez las
cuales son:
Etapa 1. Proceso de definicin.

19
 Etapa 2. Proceso de implementacin.
Etapa 3. Proceso de anlisis y cambios / proceso de consolidacin.
Etapa 4. Proceso de decada.

Etapa I. En esta etapa una organizacin dio inicio a sus operaciones; las cuales estn enfocadas al
volumen de negocios, adquisicin de los clientes y satisfaccin de los mismos y retencin de los
empleados.

Etapa II. La organizacin se caracteriza por el crecimiento en esta etapa, las mtricas para el logro
de los objetivos de negocio son; consistencia en la calidad, volumen de negocios y satisfaccin al
cliente.

Etapa III. La productividad de una organizacin, y otros indicadores se estn acercando a una
meseta. Por lo tanto, los indicadores para los objetivos de negocio en esta etapa son; productividad,
proceso de Mejora; herramientas de automatizacin, satisfaccin al cliente, volumen de negocios y
ganancias.

Etapa IV. Es la etapa donde la organizacin innova y ampla su oferta; las mtricas en esta etapa
son; nmero de nuevos productos, volumen de negocios, satisfaccin al cliente y el costo de la
produccin. La maduracin de cualquier organizacin muestra su capacidad de transformarse; el
modelo de maduracin se define en cinco niveles en la organizacin para llegar a ser una
organizacin ms competente.

2.2.6 Ciclo de vida de la organizacin y su relacin con la BPR

La vida de una organizacin evoluciona con el tiempo, para evaluar la evolucin y crecimiento de
una organizacin intervienen la definicin de sus procesos, la estabilidad y funcionalidad de su
recurso humano, la evolucin de sus procesos productivos, entre otros. El ciclo de vida
organizacional se muestra en 4 etapas similares al ciclo de vida de un proceso en sus
correspondientes niveles de evolucin y madurez.

Etapa 1: Nacimiento. La Prctica de nacimiento se caracteriza por que explora cambios

tecnolgicos normalmente con fines comerciales, con esta propuesta se puede conducir a la
organizacin a una nueva aventura, cuando los empresarios identifican las nuevas necesidades en
el mercado o un producto mejorado.

20
Etapa 2: Crecimiento. El crecimiento da lugar a la necesidad de reglas formales y procedimientos.
Aunque no totalmente eficiente, se generan objetivos para la eficiencia y la optimizacin como marco
de referencia se tiene el departamento de marketing como ncleo de conduccin de la organizacin
y el establecimiento de objetivos.

Etapa 3: La madurez. Los procesos de la organizacin toman forma y maduran para convertirse. La
organizacin complementa sus procesos se ocupa de las competencias bsicas, la eficacia del
proceso y la optimizacin funciona aumenta, tambin un equipo de profesionales define bien la
estructura organizacional.

Etapa 4: Disminucin / Revitalizacin de prcticas. La disminucin en el rendimiento absoluto y

el rendimiento, es evidencia de una crisis se convierte en algo difcil de superar. Cuando la
disminucin absoluta pierde importancia en el mercado puede ser difcil de identificar. La
organizacin comienza a perder su estabilidad esto podra dar lugar a una perdida irreversible en el
mercado. Es por eso la importancia de una revisin radical y la reestructuracin de los procesos
principales a travs BPR (Mohapatra, 2013).

2.2.7 Modelado de procesos de negocio

El primer paso para dar inicio a la gestin es precisamente el modelado de procesos de negocio,
esta actividad se encarga de la elaboracin de los procesos de una empresa para sintetizar y mejorar
los procesos existentes. Esta actividad es realizada principalmente por los analistas de negocio con
la intencin de mejorar la eficiencia y calidad del proceso.

El papel de las TI es importante para el modelado de los procesos se convierten en la herramienta

comn para la captura de informacin del proceso y facilita el diseo del mismo. Las diversas fases
del modelado de procesos de negocio son:
Analizar.
Disear.
Monitoreo y prototipo.
Aplicar.

a) Analizar
El anlisis de un proceso de negocio se deriva de VMO (Visin, Misin y Objetivos), en donde se
detallan los objetivos de negocio y los objetivos de referencia los cuales nos pueden conducir al
objetivo del proyecto cuyos procesos son analizados en esta fase. La actividad de evaluacin

21
comparativa del proyecto puede ser tanto interna como externa. La evaluacin interna se lleva a
cabo a travs de las reas o departamentos del negocio. La evaluacin comparativa externa se
realiza a nivel de la industria y los competidores (no necesariamente en un mismo sector del
mercado) para la evaluacin de la comparacin externa muchas veces se requiere la autorizacin
de los socios de la empresa. El desglose de la fase de anlisis es el siguiente:
Analizar el proceso actual.
Definir los objetivos del proceso en base a los objetivos del proyecto. (a veces podra ser
distinto).
Dar prioridad a los procesos.
Identificar a los participantes de cada proceso y sus objetivos.
Sintetizar el proceso tal y como es.
Identificar los requisitos de control.
Determinar los beneficios para el proceso de negocio.
Medir el desempeo de cada individuo en base a los objetivos.
Analizar la empresa, as como la viabilidad tcnica del proyecto.

b) Diseo
Esta fase del modelado de procesos cuenta con varias etapas las cuales se muestran a continuacin:
Evaluacin de las soluciones y diversas alternativas, esta evaluacin se realiza a travs del
clculo de ROI basado en el anlisis del punto de equilibrio, anlisis del VAN, evaluacin
comparativa del mercado contra lo ejecutado en proyectos anteriores y beneficios
cualitativos derivados de la solucin.
Priorizacin de las posibles soluciones o procesos detallando nuevas estimaciones de los
procesos que se vern afectados y la estimacin de su impacto en los objetivos del negocio.
Plan de gestin de riesgo.
Diseo de prototipos y despliegue del piloto.

c) Monitorear y prototipo piloto

Las actividades involucradas en esta fase del modelado de procesos suelen ser las siguientes:
Identificar mediante la retroalimentacin de los informes los factores crticos de xito
derivados de los KPI (indicadores clave) de la fase de diseo.
Determinar la estructura de ejecucin del proyecto el comit de direccin detallar las
funciones y responsabilidades de cada una de las partes interesadas en base a los objetivos
del proyecto.
Despliegue de la hoja de ruta para la medicin de cada informe.
Prescripcin del esquema de premios y recompensas para cada miembro del proyecto.

22
 Definir el protocolo y flujo de la informacin en base a la estructura de la organizacin.
Determinar de comn acuerdo la fecha posible de finalizacin del proyecto.

d) Implementacin
En esta fase del modelado de procesos las actividades que suelen realizarse son las siguientes:
Realizar las ltimas correcciones a los detalles finales del proceso.
Desplegar el piloto/prototipo del proceso.
Medir los resultados a travs de los indicadores determinados.

2.2.8 Cuestiones de personal con BPR y administracin del cambio

En este punto cubriremos el aspecto de las personas en cualquier cambio dentro de una
organizacin, esto enfocado principalmente a los nuevos procesos operativos relacionados con las
iniciativas de cambio. La intencin es identificar los principales problemas que pueden presentarse
debido a la resistencia mostrada por los empleados.

En esta etapa es cuando los esfuerzos de la reingeniera de proceso se encuentran con la mxima
resistencia presentada por antagonistas hostiles o adversarios pasivos. Por esta razn los
programas de gestin de cambio deben de contar con un plan para crear una cultura de aceptacin
el cual debe iniciarse en paralelo a la implantacin BPR.

En esta etapa nos centramos en un plan de desarrollo para implantar los nuevos procesos
rediseados, debemos centrarnos en el desarrollo de la relacin con los asociados de forma que
podamos garantizar una transaccin sin problemas con el fin de reducir al mnimo la resistencia al
cambio.

2.2.9 Administracin del cambio con la implantacin de la BPR

En este punto hablaremos principalmente de cuestin de los procesos de reingeniera de negocios

y su aplicacin en cualquier organizacin. Exploraremos las medidas de aplicacin a gran detalle
para poder entender la implantacin de los nuevos procesos operativos a nivel granular.

El proceso de negocio a largo plazo fue utilizado por Adam Smith en 1776. Desde entonces se ha
convertido en un estndar global, todas las actividades llevadas a cabo dentro de una organizacin
se pueden agrupar de forma lgica como parte de un proceso de negocio.

23
A medida que una organizacin crece y permanece a travs del tiempo sus procesos de negocio
dejan de ser parte de su ciclo de vida esto sucede debido a las siguientes razones:
A medida que pasa el tiempo los requisitos del negocio cambian esto hace que los viejos
procesos ya sean ineficientes u obsoletos.
Algunos procesos pueden volverse redundantes lo que nos conduce a la utilizacin de
recursos innecesarios.
Si la organizacin se expande o crece sus procesos de negocio pueden requerir un cambio
drstico. Estos cambios pueden enfrentarse de 2 formas:
o Modificaciones de los procesos en base al resultado con el fin de adaptarse a las nuevas
necesidades de la organizacin cumpliendo con el objetivo final.
o Reingeniera de procesos de negocios, esta tiene como objetivo una mejora
transformacional no solo superficial en el resultado del proceso la cual se ve reflejada en
trminos de costo, calidad o velocidad.

Actualmente existen varias metodologas para la implantacin de nuevos procesos operativos, sin
embargo, no nos enfocaremos en una sola de ellas si no que trataremos de consolidarlos y
desarrollar un marco que contenga las mejores caractersticas de cada una de ellas.

Iniciar un cambio estratgico

La planeacin es una parte integral de cualquier iniciativa de reingeniera este paso se prepara para
una organizacin realizando las siguientes preguntas:
Es necesario el BPR?
Cul es el alcance que la reingeniera tendr?
Qu recursos sern necesarios para el BPR?
Quines participaran?
Cmo mediremos el xito del proyecto?

Definir la estructura organizacional del proyecto

La estructura de la organizacin del proyecto es una composicin de personas o posiciones similar
a un organigrama con la diferencia de que tiene validez solo para el proyecto especificado. Los
objetivos de la estructura del proyecto son los siguientes:
Facilitar la buena ejecucin y coordinacin del proyecto.
Reduce la posibilidad de cualquier ambigedad, interrupcin o conflicto.
Fomenta la comunicacin de los miembros del proyecto mediante la cadena de mando.

24
Identificar a los interesados y sus objetivos
Antes de iniciar con las actividades de reingeniera es indispensable identificar a todas las partes
interesadas en el proyecto. Por lo general los grupos de inters que intervienen en el proceso son
los propietarios, empleados y el cliente.

Es importante entender las expectativas de cada una de estas partes e identificar las reas en las
que el proceso est a la altura de las expectativas, una vez hecho este anlisis de las deficiencias
podemos establecer los objetivos del proceso del BPR.

Alinear los objetivos a la misin y visin

Con la finalidad de que nuestros resultados sean los mejores es necesario que los objetivos de la
reingeniera estn en perfecta alineacin con la misin y visin de la organizacin. En otras
palabras, los objetivos del proyecto deben estar en sintona con los objetivos estratgicos.

Esta alineacin ayudara a la consecucin de los resultados que son de importancia estratgica para
la empresa, as como para el cliente. Adems, ser ms fcil obtener el apoyo de la alta direccin si
los beneficios del proyecto cumplen con los objetivos generales de la organizacin.

Definir factores crticos de xito

Los elementos que determinan el xito o fracaso de cualquier proyecto son determinados factores
crticos, estos representan las reas a donde se debe prestar atencin especial por parte del
equipo BPR.

La identificacin de estos factores crticos para cualquier actividad BPR debe realizarse en las etapas
iniciales del proceso esto para garantizar que ninguno de estos factores clave sea ignorado o pasado
por alto en las etapas posteriores.

Consultora de tecnologa
Al iniciar nuevos procesos operativos en la organizacin pueden hacernos falta ciertos conocimientos
tcnicos necesarios para llevar a cabo el cambio, si es el caso se deber de solicitar asesora
externa. Esta solicitud por lo general toma tiempo ya que se deben de analizar las opciones de
asesora y las diferentes propuestas sin mencionar la firma de un contrato razn por la cual esta
consultora debe tomarse en cuenta en las primeras etapas del proyecto.

25
Diagnstico del proceso actual
No todos los autores estn de acuerdo en este punto, pero es fundamental entender el estado actual
de los procesos antes de hacer cualquier intento de reingeniera en los mismos. Solo en el caso de
que los procesos actuales se encuentren debidamente documentados y entendidos el equipo de
reingeniera podr sobre mirar algunos detalles de los mismos.

No entender correctamente los procesos actuales puede llevarnos a resultados desastrosos. Por lo
tanto, el propietario del proceso (junto con su equipo de trabajo) debe participar en esta etapa para
asegurar que ninguno de los detalles quede fuera.

Mapear los procesos actuales

Existen varias herramientas disponibles para el mapeo de procesos, el punto fuerte de la mayora
de ellas son los mapas de procesos y los diagramas de actividad.
Un mapa de proceso tiene una detallada descripcin de lo que se realiza durante el proceso quien
es responsable de cada actividad y como se mide el xito del proceso.

Un diagrama de actividad es una herramienta que muestra todas las operaciones o tareas que
intervienen en el proceso, as como los empleados responsables que intervienen en cada una de
ellas.

2.2.10 BPR y la automatizacin

La clave para hacer una rpida transicin en el proceso a automatizar, es seleccionar el software de
trabajo correcto. Existen diversas opciones como las de cdigo abierto hasta las suites de grandes
proveedores de ERP, esta decisin debe tomarse en base al tamao de la organizacin, el
presupuesto y los requerimientos. Se consideran requisitos clave para elegir el software:
Flexibilidad. Que permita crear los documentos y procesos necesarios.
Integracin de Bases de Datos y Web Services.- Que permita incorporar informacin a travs
de Bases de Datos y Web Services.
Facilidad de uso. Que sea una herramienta intuitiva.
Proveedor de confianza. Es preferible tener el respaldo del proveedor para evitar riesgos
posteriores en la seguridad de la informacin.

Se recomiendan dos pasos para iniciar la automatizacin de procesos en una organizacin.

1. Seleccionar un proceso simple para ser considerado como un proyecto piloto.
2. El alcance del proyecto se evala y se describe el proceso que requiere ser automatizado.

26
Esto asegurar que el proceso de automatizacin sea llevado a cabo ms gilmente, as como evitar
problemas, porque se tiene una idea ms clara de lo que se realizar. Se debe cotizar antes de
iniciar el proceso de automatizacin para despus poder medir los beneficios obtenidos. Las ventajas
clave del uso de BPA son:
Alineacin de los objetivos de negocio - Permite producir la misma salida con menos
recursos.
Participacin adecuada del personal - Con el soporte de TI, se impulsa el negocio en el
camino correcto, con la participacin de los departamentos involucrados.
Identificacin de procesos adecuados en el proceso. El BPA tiene como objetivo involucrar
a la gente, en lugar de ser activadores del proceso, ya que se eliminan procesos
redundantes.
Acercamiento incremental - Se trabaja mejor cuando se aplica de forma incremental en
procesos crticos.
Seleccin adecuada de tecnologa - Ayuda en la seleccin de tecnologa conveniente para
cumplir con los objetivos.

Las consideraciones importantes para el BPA a adoptar son:

Impacto en el negocio.
El BPA debe tener todo el apoyo de la alta direccin
Procesos en la organizacin demasiado complejos para controlar
Sistemas heredados que reduzcan la eficacia
Aumento de transacciones funcionales cruzadas
Personal y recursos disponibles (Mohapatra, 2013)

2.2.11 Anlisis Costo Beneficio

El anlisis costo-beneficio es una herramienta financiera que mide la relacin entre los costos y
beneficios asociados a un proyecto de inversin con el fin de evaluar su rentabilidad, entendindose
por proyecto de inversin no solo como la creacin de un nuevo negocio, sino tambin, como
inversiones que se pueden hacer en un negocio en marcha tales como el desarrollo de nuevo
producto o la adquisicin de nueva maquinaria.

Mientras que la relacin costo-beneficio (B/C), tambin conocida como ndice neto de rentabilidad,
es un cociente que se obtiene al dividir el Valor Actual de los Ingresos totales netos o beneficios
netos (VAI) entre el Valor Actual de los Costos de inversin o costos totales (VAC) de un proyecto.

27
 B/C = VAI / VAC

Segn el anlisis costo-beneficio, un proyecto o negocio ser rentable cuando la relacin costo-
beneficio es mayor que la unidad. Los pasos necesarios para hallar y analizar la relacin costo-
beneficio son los siguientes:

1. Hallar costos y beneficios: en primer lugar, hallamos la proyeccin de los costos de inversin o
costos totales y los ingresos totales netos o beneficios netos del proyecto o negocio para un
periodo de tiempo determinado.
2. Convertir costos y beneficios a un valor actual: debido a que los montos que hemos proyectado
no toman en cuenta el valor del dinero en el tiempo, debemos actualizarlos a travs de una tasa
de descuento.
3. Hallar relacin costo-beneficio: dividimos el valor actual de los beneficios entre el valor actual de
los costos del proyecto.
4. Analizar relacin costo-beneficio: si el valor resultante es mayor que 1 el proyecto es rentable,
pero si es igual o menor que 1 el proyecto no es viable pues significa que los beneficios sern
iguales o menores que los costos de inversin o costos totales.
5. Comparar con otros proyectos: si tendramos que elegir entre varios proyectos de inversin,
teniendo en cuenta el anlisis costo-beneficio, elegiramos aqul que tenga la mayor relacin
costo-beneficio (Crece Negocios , 2012).

2.2.12 Matriz RACI

Las organizaciones deben definir claramente todos los roles y cuando disean un Servicio o proceso.
El modelo RACI ofrece una forma directa, sucinta y sencilla de hacer seguimiento sobre quien hace
que en cada proceso y permite una toma de decisiones rpida y segura. RACI es un ejemplo de una
matriz de autoridad, que se puede utilizar en organizaciones para indicar roles y responsabilidades
en relacin a procesos y actividades. RACI es un acrnimo de lo que deben ser los cuatro roles
principales:
Responsible (Responsable): la persona o personas responsables de la ejecucin precisa o
de realizar el trabajo.
Accountable (Quien rinde cuentas): la persona que controla la calidad y el resultado del
servicio. Solo una persona es responsable de una tarea.
Consulted (Consultado): las personas a las que se consulta y cuyas opiniones se buscan.
Su participacin se realiza a travs de la aportacin de conocimientos e informacin.

28
 Informed (Informado): las personas que se mantienen al da sobre los avances de un
servicio. Reciben informacin sobre la ejecucin y la calidad del proceso.

2.2.13 Anlisis Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)

La matriz FODA es una herramienta de anlisis que puede ser aplicada a cualquier situacin,
individuo, producto, empresa, etc., que est actuando como objeto de estudio en un momento
determinado del tiempo. El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de
la situacin actual de la organizacin permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso
que permite, en funcin de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.

El objetivo primario del anlisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el
objeto estudiado ser capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto, (oportunidades
y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.

Para comenzar un anlisis FODA se debe hacer una distincin crucial entre las cuatro variables por
separado y determinar qu elementos corresponden a cada una. Tanto las fortalezas como las
debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas.
En cambio, las oportunidades y las amenazas son externas, y solo se puede tener injerencia sobre
ellas modificando los aspectos internos.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una
posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades
que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben
descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia,
recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan
positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso
contra la permanencia de la organizacin.

29
El anlisis FODA no se limita solamente a elaborar cuatro listas. La parte ms importante de este
anlisis es la evaluacin de los puntos fuertes y dbiles, las oportunidades y las amenazas, as como
la obtencin de conclusiones acerca del atractivo de la situacin del objeto de estudio y la necesidad
de emprender una accin en particular. Slo con este tipo de anlisis y evaluacin integral del FODA,
estaremos en condiciones de responder interrogantes tales como:
Tiene la compaa puntos fuertes internos o capacidades fundamentales sobre las cuales
se pueda crear una estrategia atractiva?
Los puntos dbiles de la compaa la hacen competitivamente vulnerable y la descalifican
para buscar ciertas oportunidades? Qu puntos dbiles necesita corregir la estrategia?
Qu oportunidades podr buscar con xito la compaa mediante las habilidades,
capacidades y recursos con los que cuenta?
Qu amenazas deben preocupar ms a los directivos y qu movimientos estratgicos
deben considerar para crear una buena defensa?
Est funcionando bien la estrategia actual?
Qu estrategias debemos adoptar?
Cun slida es la posicin competitiva de la empresa?
Cules son los problemas estratgicos que enfrenta la compaa?

2.2.14 Las mejores prcticas en procesos de negocios (APQCAmerican Productivity &

Quality Center)

La APQC ha desarrollado un marco llamado los Siete Principios de Gestin de procesos para ayudar
a las organizaciones a clasificar y entender sus capacidades de gestin de procesos. Los principios
son:
1. Alineacin estratgica: Se refiere a la capacidad de la organizacin para enfocar sus
esfuerzos en los procesos y capacidades que son ms crticos para el logro de objetivos a
largo plazo.
2. Gobierno: La gobernabilidad es la estructura de la gente, los procesos y la tecnologa que
apoyan el logro de los objetivos de negocio alrededor de la gestin de procesos.
3. Gestin del cambio: La gestin del cambio tiene que ver con el personal y la comunicacin
con ellos, recibir su opinin y ofrecer explicaciones coherentes y directivas a los mismos.
4. Modelos de procesos: Los modelos de proceso sirven para representar visualmente las
relaciones complejas dentro de las organizaciones y el trabajo que hacen.
5. Rendimiento de los procesos: El rendimiento y la madurez se refieren a la capacidad de una
organizacin para medir el rendimiento de los procesos, es decir la madurez de los propios
procesos de satisfaccin de las necesidades, as como la medicin de la capacidad de las
actividades de gestin de proceso.

30
Captulo III Anlisis de la empresa comercializadora de equipos
contra incendio

3.1 Introduccin

El presente anlisis empresarial permitir identificar la gestin esencial en la direccin corporativa,

aportando un gran valor mediante el diagnstico de los puntos fuertes y reas de oportunidad de la
empresa. De este modo puede evaluarse el potencial de la empresa para alcanzar los objetivos
establecidos.

Cada empresa tiene una combinacin de factores internos nica y una particular forma de
gestionarlos; lo que establece los lmites de su potencialidad para alcanzar sus objetivos. Por ello,
es fundamental conocer la calidad y cantidad de estos factores.

Adicionalmente a travs de esta introspeccin corporativa, se identificarn los factores internos de

sta, es decir, de las caractersticas de los recursos, medios, habilidades y capacidades de los que
dispone la empresa para mantener y desarrollar una ventaja competitiva que le permita hacer frente
al entorno y as lograr sus objetivos en el mercado de su campo de accin (Porter, 2013).

Derivado de lo anterior, la finalidad de este anlisis se basar en identificar las fortalezas, es decir,
los factores internos positivos que contribuyen al logro de los objetivos de la empresa y las reas de
oportunidad, aquellos factores internos negativos que impiden el logro de los objetivos, de modo que
pueda ser evaluado su potencial para desarrollar una estrategia que aporte valor a su operacin
ordinaria y permita ser un diferenciador frente a la competencia.

3.1.1 Profesional de anlisis de negocios

Partiendo de la definicin del rol de analista de negocio proporcionada por la Gua de los
Fundamentos para el Anlisis de Negocio (BABOK), la cual indica: El analista de negocio debe
analizar y sintetizar informacin proporcionada por una gran cantidad de personas que interactan
con el negocio, tales como clientes, empleados, profesionales de TI y ejecutivos. Es el responsable
de indagar las necesidades reales de los stakeholders y no simplemente seguir lo expresado por
ellos. En muchos casos, tambin trabajar para facilitar la comunicacin entre las unidades de la
organizacin. En particular juega un papel central para alinear las necesidades de las unidades de
negocio con la capacidad de entrega de Tecnologas de Informacin, y puede servir como traductor
o facilitador entre estos grupos.

31
Para poder llevar a cabo el presente estudio se contrat de manera externa un equipo Consultor
quien defini a uno de sus colaboradores como responsable del Anlisis de Negocio. Sus
responsabilidades para el desarrollo del proyecto sern: Analizar la estructura de los procesos
crticos de las gerencias involucradas directamente con la cadena de suministros a fin de identificar
los riesgos operativos y de control interno asociados a dichos procesos y proponer acciones de
mejora.

3.2 Anlisis de la Empresa

La empresa nace en el ao 2001 y se dedica a la distribucin y prefabricacin al 100% de sistemas

de proteccin contra incendio, nica en Mxico que se caracteriza por trabajar en alianza con
contratistas.

El modelo de negocio de la compaa se basa en una negociacin efectiva para que tanto la
compaa como el contratista ganen el proyecto y a partir de ello se generen alianzas clave. La
compaa cuenta con inventario que se esfuerza en entregar al 100%. De igual forma la organizacin
se especializa en importar equipo especial localizado en el lugar de origen.

3.2.1 Productos y Servicios que ofrece la empresa

La empresa comercializadora de equipo contra incendio cuenta con un amplio catlogo de productos
los cuales son divididos por medio de familias. Cada una se divide en los siguientes grupos:
rociadores, vlvulas, conexiones, hidrantes, mangueras y accesorios, tubera, soportera antissmica,
bridas y niples y maquinaria para tubera. En la tabla 1 se describen las caractersticas de cada una
de las familias.

32
 Nombre del Descripcin Imagen
producto
Son dispositivos que forman parte del sistema
contra incendio, los cuales son accionados

Rociador mediante temperatura generada por el fuego,

permitiendo el paso de fluido para controlar el
siniestro.

Son vlvulas de paso completo, las cuales a

distancia se puede visualizar si estn abiertas
Compuertas o cerradas gracias al vstago. Usadas
OSY generalmente en sistemas areos de
sistemas de proteccin contra incendio y
seccionar reas
Son vlvulas de paso completo, utilizadas
mayormente para sistemas de tuberas
subterrneas para sistemas de proteccin
NRS

contra incendio, estas son operadas mediante

postes indicadores los cuales marcan la
condicin de abierto o cerrado
Vlvulas

Son usadas como vlvulas de control o

vlvulas de terminacin de lnea ya que
pueden ser operadas mediante volantes de
engranaje o palancas de posiciones, su
Mariposa
diseo interior en el cual la oblea est cubierta
de elastmero provoca un sellado perfecto lo
que permite que sean usadas al final de las
tuberas.
Son vlvulas de no retorno, el objetivo de este
producto es permitir el flujo en un solo sentido
cuando por presin del fluido se accione el
Check o de
clap dejando libre el paso y de igual forma
retencin
cuando no exista presin el clap regresara a
su lugar evitando el retorno del fluido

Tabla 1. Catlogo de productos.

33
 Nombre del Descripcin Imagen
producto
La empresa cuenta con varios tipos de vlvulas
roscadas las cuales pueden ser de bola, globo,
check y compuertas de vstago saliente. Todas
Roscadas
pueden ser usadas en sistemas de proteccin
contra incendios
Vlvulas

Su funcin es detectar el flujo de fluido de los

sistemas hidrulicos de proteccin contra

Diluvio incendio en caso de activacin, as como

controlar el suministro del mismo.

Son conexiones para el uso de dimetros

pequeos, gracias al peso y la manipulacin de
Roscadas las mismas, son fciles de instalar y de controlar
las posibles fugas en la instalacin.

Mangueras para rociadores en plafones, ayuda a

reducir costos y ajustar la altura del rociador,
conectando con la lnea principal, evitando
Flexibles
errores en los clculos. El material de fabricacin
Conexiones

es de acero inoxidable y son para una presin de

200 psi y temperaturas de 300 F.

De hierro dctil para usar con tubera enterrada.

De Junta Las medidas con las que se cuentan son de 4" a
Mecnica 12", soportando una presin de 350 psi.

La empresa cuenta con una lnea completa de

conexiones soldables, para complementar la
Soldables lnea de proteccin contra incendio.

Tabla 2. Catlogo de productos.

34
Nombre del Descripcin Imagen
producto
Son elementos que son usados para que los carros
de bomberos se conecten y puedan tener suministro
suficiente de agua y en algunos casos para conectar
Hidrantes
las mangueras directamente para mitigar incendios.
Existen de 2 o 3 salidas de acuerdo con los diseos,
as como diferentes alturas.
Gabinetes, mangueras, conexiones, extintores,
toma siamesa, vlvulas y accesorios para sistemas
Mangueras y contra incendio, para hacer estaciones manuales de
accesorios servicio con la finalidad de proveer suficiente agua
mediante manguera y mitigar los incendios.

Tuberas de acero al carbn con costura para ser

usadas en sistemas ranurados, soldables y
roscados. Consideradas como tuberas ecolgicas
Tubera de
ya que al ser soldadas emiten menos vapores
acero
txicos y al usarse con el sistema ranurado facilita
su instalacin. Fabricadas en dimetros de 1" hasta
8".
Tubera plstica de PVC, DR14 y DR18, con
medidas de 4" a 12 para ser enterrada en los
sistemas de proteccin contra incendio, teniendo
Tubera PVC
como caracterstica principal la no corrosin y su
paso completo en el interior.

Para sistemas contra incendio, pretende tener

movimientos aislados del sistema con la
Soportera construccin para evitar fracturas en el sistema,
antissmica evitando accidentes.

Bridas slip on, bridas roscadas y bridas ciegas para

Bridas y
cualquier tipo de instalacin.
niples

Tabla 3. Catlogo de productos.

35
3.2.2 Misin y visin de la empresa

Misin
Contar con el personal ms calificado y las mejores marcas con el soporte directo de fbrica
satisfaciendo las necesidades ms exigentes de nuestros clientes, retribuyendo a nuestros
accionistas el mayor rendimiento a su inversin.

Visin
Ser la mejor empresa en la distribucin de productos especializados de tubera, vlvulas y
conexiones, ofreciendo la ms alta calidad en el mercado, proporcionando a clientes y accionistas el
mayor valor para su dinero.

3.2.3 Organigrama

El organigrama general de la compaa que se presenta, muestra la situacin actual en la que se

encuentra la estructura de organizacin de la empresa:

Figura 8: Organigrama de la empresa.

3.2.4 Stakeholders

El trmino Stakeholders agrupa a los trabajadores, organizaciones sociales, accionistas,

proveedores y clientes, es decir todas aquellas personas que se vean afectados por las decisiones
tomadas por la empresa. Dentro de la comercializadora de productos contra incendio se cuenta con
43 personas que forman el personal total de la misma, entre ellos se encuentran el Director General

36
y Asistente de Direccin, 8 Gerentes los cuales tienen bajo su cargo al dems personal. Para la
realizacin del proyecto se trabajar especficamente con tres gerencias, las cuales se describe en
la figura 10.

Gerente de Gerente de Gerente de

Ventas Compras Almacn

2 Ejecutivos de Compras
Auxiliar
Ventas Locales

Compras
Cotizador Logstica
Internacionales

Recepcionista 14 operarios

Figura 9. Organizacin de Stakeholder.

Identificacin Evaluacin
Puesto. Rol. Requerimientos Primordiales Expectativas principales
Gerente Dueo de Obtener el rediseo del Contar con un proceso
de Ventas. proceso. proceso. ptimo para la atencin del
cliente.
Gerente Dueo de Obtener el rediseo del Contar con un proceso
de proceso. proceso. ptimo para la obtencin
Compras. de suministros.
Gerente Dueo de Obtener el rediseo del Contar con un proceso
de proceso. proceso. ptimo para el control del
Almacn . almacn.

Tabla 4. Listado de Stakeholders.

3.2.5 Restricciones: factores que limitan las opciones de la solucin de negocio

Para poder determinar los factores que limitan la solucin de negocios es indispensable la realizacin
de un diagnostico con el cual se podrn definir cules son estos factores. Al realizar el diagnostico
requerido se implement el uso de cuestionarios con el cual podramos saber en qu grado se estn
o no cumpliendo los objetivos establecidos por la comercializadora.

37
 Factor Descripcin
Logsticos. Tiempos de entrega no cumplidos con base en la
poltica establecida. Control escaso de la
recepcin de material o equipo.

Tecnolgico. Desconocimiento a profundidad del sistema SAI,

Falta de capacitacin en cuanto al uso de
sistema.

Culturales. Escasa comunicacin y tolerancia entre

departamentos. Se percibe resistencia al cambio.
Falta de cooperacin y compromiso del personal.
Tolerancia al error, no existen consecuencias

Tabla 5. Factores que limitan las opciones de solucin de negocio.

Uno de los principales factores que impide la solucin de negocios es la comunicacin entre las
diferentes gerencias existentes, al no haber fluidez de informacin entre estas no existe un objetivo
comn ya que cada departamento busca cumplir, en lo individual, con sus tareas establecidas ms
no procura el cumplimiento de los objetivos de la comercializadora provocando de esta forma una
pertenencia inexistente por parte de todo el personal.

Otro factor que encontramos relevante es la falta de capacitacin para el personal, en la organizacin
se maneja un software denominado SAI (Sistema de Administracin Industrial) el cual ayuda en el
control del almacn, tanto entradas como salidas, cuenta tambin con un apartado para poder darle
seguimiento a las cotizaciones realizadas en la gerencia de ventas pero la falta de capacitacin a
contribuido a que el personal tenga un conocimiento limitado acerca del manejo del software lo cual
ha dado como resultado el manejo errneo sobre la informacin con respecto al almacn y la falta
de seguimiento sobre las necesidades de los clientes, razn principal para que la cartera de clientes
no tenga el crecimiento deseado.

3.2.6 Definicin de necesidades de la comercializacin de productos contra incendio

Las necesidades del negocio son aquellas que surgen mediante un detonante especfico dentro de
la organizacin y pueden ser detectadas de distintas formas, son cambiantes y pueden ser afectadas
tanto por factores internos como externos. Una fase muy importante, por ende, es la identificacin
de las necesidades de negocio, cuya finalidad ser obtener un conocimiento suficiente del dominio
del problema como para poder comunicarse eficazmente con clientes y usuarios, comprender el
negocio, entender sus necesidades y poder proponer una solucin adecuada.

38
Derivado de lo anterior, a continuacin, se describe el flujo general aplicado para detectar las
necesidades del negocio.

Flujo general para la deteccin de necesidades de negocio

Conocimiento de la operacin PROCESOS

Comentarios relevantes de los reas de oportunidad
responsables de rea
ENTREVISTAS Identificacin de problemtica
Mejoras a procesos
principal Actividades operativas a
Validacin por parte de los realizar
entrevistados

Verificacin de conceptos
clave de las entrevistas
Identificacin del control
operativo y administrativo
ANLISIS DE Identificacin de procesos
CAMPO bsicos del negocio e
informacin
Operacin de la estructura
organizacional
DIAGNSTICO
Puntos crticos encontrados
Identificacin de impactos
relevantes
Verificacin de campo
ORGANIZACIN
Congruencia con la
operacin
Organigramas generales y
funcionales actuales

Recopilacin y anlisis de:

Informacin disponible NORMATIVIDAD
Manuales de polticas, Procesos
ANLISIS procedimientos y de Polticas generales y
DOCUMENTAL procesos operativas
Estructura de organizacin,
perfiles y descripciones de
Procedimientos
puesto disponibles

Figura 10. Flujo general para la deteccin de necesidades de negocio.

Como primera actividad se realizaron entrevistas y reuniones de trabajo con todos los responsables
de la operacin de la empresa, con el objetivo de identificar la situacin actual en que se encuentra
la organizacin, destacando los siguientes puntos:
Misin, Visin y Valores.
Objetivos y Funciones.
Procesos y procedimientos.
Sistemas de informacin y software de automatizacin de oficinas.
Cultura. Relaciones y decisiones.
Comentarios Generales.

Aunado a lo anterior se realiz un anlisis de campo que nos permiti verificar conceptos clave de
las entrevistas, identificar el control operativo y administrativo, identificar los procesos bsicos del
negocio e informacin y revisar la operacin de la estructura organizacional, Por otra parte, como

39
parte de la metodologa empleada se realiz un anlisis documental que consisti en la recopilacin
y anlisis de informacin disponible; manuales de polticas, procedimientos y de procesos, y
estructura de la organizacin, perfiles y descripciones de puestos disponibles.

De las entrevistas realizadas a los responsables de todas las reas de la organizacin se

identificaron las observaciones ms relevantes y/o coincidentes de los entrevistados:

3.2.7 Activos de los Procesos de la Organizacin

Para poder efectuar el anlisis empresarial es imprescindible determinar los activos de los procesos
de la compaa involucrados en la solucin ya que stos pueden usarse para influir en el xito del
proyecto. En lo que respecta al presente anlisis, los activos de la organizacin lo comprenden los
siguientes elementos:

Polticas de:
Control de Almacn.
Crdito y Cobranzas.
Cuentas por Pagar.
Compras.
Contabilidad.
Ventas.
Recursos Humanos.
Accin y Control de Sistemas.

Procedimientos.
rea de Almacn:
Recepcin de Material.
Entradas de producto.
Inventarios Mensuales.
Inventarios Cclicos.
Identificacin de productos y materiales en almacn.
Preparacin de pedidos para su entrega.
rea de Cuentas por Cobrar.
Solicitud crdito.
Autorizacin de salida de material.
Facturacin.

40
 Descuentos.
Cobranza clientes.
Nota de crdito.
Suspensin de crdito.
rea de Compras.
Solicitud de Compras.
Importacin y Logstica.
rea de Ventas.
Contacto con el cliente.
Cotizaciones.
Pedidos.
Remisiones y entregas.
rea de Recursos Humanos.
Reclutamiento.
Seleccin.
Contratacin.
Bajas de Personal.
Capacitacin de Personal.
rea de Sistemas.
Solicitud de Hardware y Software.
Autorizacin de Hardware y Software.
Recibo de Hardware y/o Software.
Entrega de Hardware y/o Software.
Inventarios Fsicos Semestral.
Solicitud de servicios.
Altas de personal nuevo ingreso.
rea de la Direccin General.
Recepcin de llamadas, correos electrnicos.
Recepcin de visitas.
Suministro de insumos de papelera.
Compras personales.
Compras internas de la empresa.
Facturacin conciliacin bancaria.
Seguimiento de trmites.

41
Capital Humano
El recurso humano con el que cuenta la comercializadora de equipos contra incendio a nivel gerencial
cuenta con la experiencia operativa y de supervisin para desempear sus funciones. En la
actualidad la organizacin cuenta con perfiles de puesto los cuales pueden ser ajustados y
mejorados con objeto de que stos describan las actividades y funciones de acuerdo al deber ser.
El promedio en aos de experiencia de las siete gerencias es de 11 aos. Las gerencias que reportan
un mayor nmero de aos de experiencia son contabilidad, almacn, recursos humanos, crdito y
cobranza y compras.

Base de Conocimientos
Si bien la comercializadora de equipos contra incendio an no ha implementado una plataforma
tecnolgica que permita sistematizar el conocimiento al interior del mismo, al da de hoy se cuenta
con:
Manual de Polticas y Procedimientos (elaborado en el ao 2011)
Formatos check list de contabilidad

3.2.8 Evaluacin de falta de capacidad de procesos o madurez de los procesos

La vida de una organizacin evoluciona con el tiempo, para evaluar la evolucin y crecimiento de
una organizacin intervienen la definicin de sus procesos, la estabilidad y funcionalidad de su
recurso humano, la evolucin de sus procesos productivos, entre otros. El ciclo de vida
organizacional puede ubicarse en cuatro etapas similares al ciclo de vida de un proceso en sus
correspondientes niveles de evolucin y madurez (IIBA, 2009).
Etapa 1: Adquisicin y satisfaccin de clientes y retencin de su personal.
Etapa 2: Constancia en la calidad, satisfaccin del cliente y repeticin de negocios.
Etapa 3: Clientes recurrentes, productividad, satisfaccin del cliente y ganancias.
Etapa 4: Diversificacin de los productos y servicios, clientes recurrentes, productividad,
satisfaccin del cliente, costos de produccin ligados a la calidad.

Bajo este esquema, la comercializadora de equipos contra incendio podemos ubicarla en la etapa 2
que corresponde al de constancia en la calidad, satisfaccin del cliente y repeticin negocios. En
cuanto a los procesos se refiere, estos pueden dividirse en 5 niveles de madurez que nos muestra
la transformacin de una organizacin y como sus capacidades mejoran.
Nivel 1 Inicial: Proceso impredecible, pobremente controlado y reactivo.
Nivel 2 Administrado: Proceso caracterizado por proyectos y generalmente reactivo.
Nivel 3 Definido: Proceso caracterizado por la organizacin y proactivo.

42
 Nivel 4 Cuantitativamente administrado: Proceso medio y controlado.
Nivel 5 Optimizado: Foco en la mejora de proceso.

La comercializadora de productos contra incendio por la naturaleza de sus procesos actuales,

atiende los proyectos de acuerdo a como lo solicitan los clientes y usuarios sin orden ni prioridad,
tampoco los programa por lo que llega a perder el seguimiento ocasionando contingencias para la
solucin de problemas, es decir actuar de manera reactiva. Esto ubica el proceso en un nivel 1 de
madurez (Mohapatra, 2013).

3.2.9 Determinar una aproximacin a la solucin

Para llevar a cabo de forma exitosa la aplicacin de la Reingeniera a los procesos de cadena de
suministro de una comercializadora de equipo contra incendio es importante llevar a cabo de forma
general las siguientes acciones:
Formalizacin del proyecto mediante la generacin del Acta Constitutiva.
Identificacin y clasificacin de stakeholders.
Generacin de un plan de trabajo global, indicando productos intermedios.
Generacin de matriz de requerimientos.
Anlisis del proceso actual.
a) Investigacin de campo.
b) Investigacin documental.
Obtener un modelo del proceso actual (As-Is).
Definir mtricas de desempeo del proceso.
Aplicar diferentes tcnicas y herramientas de reingeniera de procesos para el nuevo
Modelado.
Generar un nuevo modelo del proceso (To-Be).
Comunicar el nuevo modelo del proceso a los stakeholders.
Generar conclusiones y documentar lecciones aprendidas.

Como complemento de la indicado en el modelo de solucin se propone lo siguiente:

43
 Tema / rea / Causa / Problemtica Recomendacin
Proceso
Normatividad No existe institucionalizacin del negocio Desarrollar e instrumentar las polticas y
Reglas de operacin y administracin no formales, procedimientos de las siguientes reas / procesos,
documentadas, actualizadas ni comunicadas con un enfoque a la Creacin de Valor y el Control
Fallas de Control Interno, no estn establecidos los puntos Interno
clave de control acorde con los factores crticos y el riesgo Compras
operativo Inventario
Discrecionalidad en la operacin, la administracin y la toma Comercial
de decisiones

Sistemas (ERP) e Procesos y procedimientos carentes de planeacin, de Aprovechar la plataforma de Sistemas, incorporar toda
informacin programacin y de aseguramiento de ejecucin acorde con la operacin y administracin de la empresa al ERP -
la filosofa ERP y acorde con la funcionalidad del sistema SAI
SAI Ciclo de ingresos
Informacin no integrada, sin registro contable de origen, ni Ciclo de egresos
en una base de datos nica Ciclo de administracin de materiales
Esfuerzo en conciliaciones y re integracin manual de Ciclo de operaciones y logstica
informacin
Posibilidad de errores y omisiones
Disponibilidad de informacin de manera no oportuna
Dependencia en personas de la disponibilidad de
informacin de la empresa
Desperdicio de capacidad tecnolgica instalada

Tabla 6. Modelo de solucin propuesto.

3.2.10 Anlisis de interfaces

Actualmente los procesos de la cadena de suministro de la comercializadora de equipos contra

incendio estn soportados a travs del sistema de administracin industrial (SAI). El sistema es
utilizado para el registro de:
Cotizaciones a clientes, pedidos, remisiones y facturacin.
Requisiciones y rdenes de compra.
Plizas contables desvinculadas en su generacin desde el origen de la gestin comercial y
de compras. La contabilidad y estados financieros se obtienen en el sistema a partir de la
captura contable.
La entrada y salida de materiales en forma parcial.

Sin embargo, no es utilizado para:

Registrar las cuentas por cobrar correspondientes al ciclo de gestin comercial.
Registrar cotizaciones de proveedores ni las cuentas por pagar correspondientes al ciclo de
gestin de compras.
Los registros de inventarios no son completos ni confiables, no se soporta la gestin de
inventarios. Los puntos de reorden, situacin de stocks mnimos, de seguridad, la rotacin,
etc. se controla por Excel.

44
3.3 Anlisis FODA del rea

Como se ha mencionado anteriormente, el anlisis que presenta la matriz FODA, provee una visin
clara de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que se identifican en la empresa u
organizacin.

Tabla 7. Anlisis FODA.

45
Captulo IV Proyecto de Reingeniera

4.1 Preparacin

La etapa de preparacin consiste en utilizar herramientas o instrumentos que permitan el inicio de

un anlisis que d como resultado la identificacin de reas de oportunidad, mismas que servirn
como detonantes para la aplicacin de la reingeniera de procesos.

4.1.1 Reconocer la necesidad

Para identificar las reas de oportunidad de la organizacin se utiliz el cuestionario de madurez de
procesos. Este instrumento se emple como complemento al cuestionario inicial aplicado a cada uno
de los Gerentes, el cual puede consultarse en el anexo 1. Los resultados de la aplicacin se
encuentran indicados dentro del mismo.

Cuestionario de madurez de procesos en la comercializadora de productos contra incendio.

Parte I. Caracterizacin de la empresa.
1. A qu sector econmico e industrial pertenece la empresa?
a) Manufactura ()
b) Comercial (X)
c) Servicios ()

2. Indique los productos o servicios ms representativos de la compaa.

Vlvulas, mangueras y equipo de proteccin contra incendios.

3. La compaa es nacional o pertenece a una filial de una multinacional?

S, es una compaa nacional.

Parte II. Diagnstico sobre el grado de estandarizacin de los procesos.

4. Cules procesos se deben ejecutar en la empresa y cules considera crticos?
rea Procesos Hacen la parte Crticos
de la empresa
Ventas Pedidos. X
Ventas Cotizacin de pedidos. X
Compras Generacin de rdenes de X
compra para adquisicin de

46
 material nacional e
importado
Compras Seguimiento de entradas al X
almacn.
Almacn Verificacin de inventario. X
Almacn Recepcin de materiales. X
Almacn Embarques. X
Crdito y Administracin de lneas de X
cobranza crdito.
Crdito y Pago a proveedores. X
cobranza
Crdito y Liberacin de remisiones. X
cobranza
Crdito y Facturacin. X
cobranza
Crdito y Cuentas por cobrar. X
cobranza
Contabilidad Registro contable. X
Contabilidad Balances y estados X
financieros.
Contabilidad Bancos tesorera y X
utilidades.

5. De acuerdo con los siguientes grados de madurez, cul es el estado de clasificacin de sus
procesos? Ubique un nmero al frente de cada proceso.
a) Inicial:
1. Procesos no probados, presentan alta variabilidad.
2. El xito depende del esfuerzo individual.
3. Se exceden, con frecuencia, los presupuestos.
4. No hay documentacin de procesos.

b) Manejado:
5. Procesos planeados y ejecutados de acuerdo con las polticas de la empresa.
6. Procesos y servicios ejecutados de acuerdo con unos estndares.
7. Documentacin bsica de los procesos.
c) Definido:

47
 8. Procesos adecuadamente descritos y entendidos en cuanto a normas, procedimientos,
herramientas y mtodos.
9. Cada proceso cuenta con sus objetivos, entradas, actividades, salidas, normatividad (estn
caracterizados).4
10. Los procesos estn estandarizados y se ejecutan de acuerdo con lo documentado.
11. Los procesos estandarizados son la base de su mejoramiento.

d) Cuantitativamente manejado:
12. Existen objetivos e indicadores cuantitativos basados en las necesidades de los clientes
internos y externos.
13. Hay entendimiento estadstico sobre la calidad y el desempeo del proceso.
14. Las causas de variacin de procesos son identificadas.

e) Optimizado:
15. Se aplica mejoramiento continuo a los procesos, basado en un entendimiento cuantitativo
de las causas de su variacin.
16. Se establecen y continuamente se revisan los objetivos cuantitativos de mejora de
procesos.
17. La organizacin se enfoca en el mejoramiento continuo de los procesos, a travs de la
innovacin y la tecnologa.

Procesos Grados de Madurez

Inicial Manejado Definido Cuantitativamente Optimizado
(A) (B) (C) manejado (D) (E)
Pedidos. 5
Cotizacin de 7
pedidos.
Generacin de 4
rdenes de
compra.
Seguimiento 1
de entradas al
almacn.
Verificacin de 1
inventario.
Recepcin de 2
materiales.

48
 Embarques. 1
Administracin 5
de lneas de
crdito.
Pago a 1
proveedores.
Liberacin de 1
remisiones.
Facturacin. 4
Cuentas por 1
cobrar.
Registro 2
contable.
Balances y 4
estados
financieros.
Bancos 4
tesorera y
utilidades.

6. Tiene un procedimiento para la actualizacin de la documentacin de sus procesos?

a) S ()
b) No (X)

Parte III. Mejoramiento de procesos.

7. Indique en qu reas ha llevado a cabo estudios para el rediseo y el mejoramiento de los
procesos en la empresa, en los ltimos 2 aos:

reas S No
Ventas. X
Compras. X
Almacn y logstica. X
Crdito y cobranza. X
Contabilidad. X

8. Determine cules han sido las razones principales para realizar mejoramiento de procesos,
donde 1 es la ms importante.

49
 a) (2) Mejorar la calidad de los productos o servicios.
b) (3) Disminuir costos en la operacin.
c) (4) Aprovechar la tecnologa de internet.
d) (5) Rediseo de procesos previo a la implantacin de tecnologa.
e) (1) Mejorar el servicio al cliente.
f) (6) Otro(s), Cul(es)? _____________________________________

9. Qu metodologas para el mejoramiento de procesos ha usado en la empresa?

a) (X) Rediseo de procesos.
b) (X) Reingeniera.
c) () Seis sigma.
d) () ISO 9000.
e) (X) BPM.
f) () Manufactura esbelta.
g) (X) Mejoramiento continuo.
h) Otra(s), Cul(es)?

10. De las siguientes herramientas, cules ha usado y considera ms tiles para el mejoramiento
de sus procesos?

Herramientas Utilizado til Para qu?

Diagramas de Pareto
Diagramas de causa efecto
Estudio de cargas
Control estadstico del
proceso
Ingeniera de mtodos
Anlisis de valor agregado X Anlisis en general de los procesos de la
empresa.
Anlisis del flujo del proceso X Identificar el grado de interrelacin de los
procesos de las diferentes reas de la
empresa.
Mejores prcticas

Parte IV. Indicadores de gestin de los procesos.

11. Su empresa posee un mapa de procesos o cadena de valor definida?
a) () S

50
 b) (X) No
12. Cules son los indicadores de gestin ms importantes que maneja?

Procesos Indicadores de gestin

4.1.2 Planificar el cambio (Carta Constitutiva del Proyecto, WBS, Planeacin del proyecto
de reingeniera- Project de MS)

Una actividad principal al desarrollar un proyecto, es precisar todos los aspectos que se deben cubrir,
principalmente en los temas de calidad, tiempo, costo y alcance. El acta del proyecto es el documento
que contiene todos los puntos importantes; caractersticas del proyecto, programacin de inicio y
trminos del mismo.

La forma ms adecuada de controlar un proyecto es conociendo e identificando todas y cada una de

sus actividades (WBS), posteriormente estas se deben ordenar de forma cronolgica y estableciendo
las dependencias entre s en un cronograma de proyecto.

1. Carta Constitutiva del proyecto (vase anexo 2).

2. Cronograma detallado.

51
Figura 11. Cronograma de proyecto.

Figura 12. WBS del proyecto.

52
4.2 Identificacin.

Para comenzar con la identificacin es necesario definir el o los procesos que estarn sujetos o son
susceptibles de mejora. El presente caso se centra en la aplicacin de la reingeniera a los procesos
inherentes a la cadena de suministro, sin embargo, para iniciar con el anlisis es primordial entender
el modelo de negocio bsico en donde pueda observarse el flujo general o diagrama de contexto con
sus respectivas entradas y salidas y los factores crticos. Para ello se desarroll el siguiente flujo
general.

IMPORTACIONES
ESPECIFICACIONES DE PLANEACIN ABASTO NEGOCIACIN CON
EXISTENCIAS
CLIENTES INVENTARIO PROVEEDORES

REQUERIMIENTOS COMPRAS:
VENTAS: ALMACN:
DE MATERIALES Abasto de
Levantamientos COTIZACIN Requerimiento de
Materiales y Equipos
Dibujos y Planos Materiales
Recolecciones y
Cotizacin Inventarios
Entregas
EFICIENCIA
ESPECIFICACIONES DE
CLIENTES
ORDEN DE
COMPRA

FLUJO DE EFECTIVO NIVEL DE

POSICIN DIARIA DE SATISFACCIN
TESORERA

CyC:
CLIENTE
Crdito a cliente ENTREGA LOGSTICA
Pagos Necesidades de
Equipamiento contra Embarque
Cobranza Transporte
incendio

60% ATENDIDO DE
PAGOS DUEO A DUEO
PROMOCIN Y
CAPACIDAD
VENTAS
INSTALADA
DIRECCIN GENERAL

ADMINISTRACION
ADMINISTRACIN
DEL RECURSO INFORMACIN
FACTOR CRTICO
HUMANO

Figura 13. Flujo general del proceso.

La figura de Cliente se encuentra en el centro porque actualmente es quien por medio de una llamada
telefnica o a travs de una orden de compra contacta al Ejecutivo de Ventas para dar inicio con la
solicitud de una cotizacin. A partir de ese momento inicia el proceso y las reas de ventas, almacn,
compras y logstica interactan para entregar el equipo o material con base en las especificaciones
del cliente.

53
4.2.1 Identificacin de procesos y subprocesos clave a mejorar (niveles)

Una vez que se ha entendido el flujo general del proceso la siguiente etapa es determinar los
procesos y subprocesos clave a mejorar. Para ello, se consideraron aquellos procesos que agregan
valor al cliente. Si bien el flujo general de proceso proporciona un primer panorama de cmo
interactan las reas, pero no dice a nivel de detalle el cmo ocurre cada una de las actividades.

4.2.2 Comprender el proceso en su estado As-Is

En el Anlisis de Proceso de Negocios la descripcin de los procesos en su estado actual (As Is)
constituye la primera fase despus de haber identificado el alcance del trabajo. Las medidas para
racionalizar, armonizar, simplificar y automatizar los procedimientos y los documentos solo pueden
identificarse y llevarse a cabo una vez que se cuenta con una imagen clara de los procesos y
procedimientos actuales.

Como parte del entendimiento del proceso en su estado actual, se presenta la narrativa del proceso.
La estructura consta de responsable (encargado de completar la actividad), actividad y descripcin
de la actividad la cual describe el qu, cmo y para qu.

No. Responsable Actividad Descripcin de la Actividad

1 Ejecutivo de Elabora cotizacin Elabora cotizacin por medio del sistema SAI. Para
Ventas. y turna para ello captura si se trata de tuberas, vlvulas y
revisin. conexiones. Entrega la Hoja de Pedido (Orden de
Compra) a Almacn y Logstica para que verifique
sobre la existencia del equipo o material indicado.

Nota: la cotizacin la puede realizar tanto el

Ejecutivo de Ventas como el Gerente de Ventas
(segn sea el caso).

2 Jefe de Recibe hoja de Recibe hoja de pedido por surtir y verifica

Almacn y pedido y verifica fsicamente en almacn si cuenta con las
Logstica. disponibilidad. existencias de equipo o material descritas.

Cuenta con el inventario total de lo solicitado?

S: contina en el punto no.3.
No: contina en el punto no.2.1.

Nota: la hoja de pedido por surtir es generada a

travs del sistema SAI.

2.1 Jefe de Anota en hoja de Anota en la hoja de pedido por surtir el material o
Almacn y pedido materiales equipo sobre el cual no tiene existencias. En caso
Logstica. no disponibles. de que cuente con la cantidad parcial de cierto

54
 producto anota las existencias reales. Entrega
fsicamente a Ejecutivo de Ventas.

Contina en el punto No.4.

3 Jefe de Anota en hoja de Anota en la hoja de Pedido (Orden de Compra) el

Almacn y pedido existencias material o equipo disponible y entrega fsicamente
Logstica. disponibles. la hoja de pedido al Ejecutivo de Ventas o Gerente
de Ventas (segn sea el caso).

4 Ejecutivo de Revisa equipo Recibe la hoja de Pedido (Orden de Compra) con

Ventas. disponible en hoja la indicacin de Almacn y Logstica acerca del
de pedido. equipo o material con existencias, as como de
aquellos que no se tengan en inventario. Revisa en
hoja de pedido si cuenta con el equipo o materiales
solicitados por el Cliente.

Producto solicitado disponible?

S: contina en el punto No.5.
No: contina en el punto No.17.

5 Ejecutivo de Verifica con Enva por medio de correo electrnico hoja de

Ventas. Gerente de pedido por surtir (Orden de Compra) a Gerente de
Crdito y Crdito y Cobranza para que corrobore sobre la
Cobranza situacin de crdito en la que se encuentra el
liberacin de cliente.
pedido.
6 Gerente de Revisa y comunica Verifica si procede o no la liberacin del pedido
Crdito y sobre liberacin como remisin, para ello verifica las caractersticas
Cobranza. de pedido en las que se encuentra el cliente (pagos
pendientes por realizar, monto de crdito otorgado,
etc.). Comunica por correo electrnico resolucin a
Ejecutivo de Ventas con copia a Gerente de
Ventas.

7 Ejecutivo de Revisa Recibe notificacin va correo electrnico de

Ventas. comunicado y Gerente de Crdito y Cobranza y verifica con base
corrobora. en lo indicado por Gerente de Crdito y Cobranza
si procede la liberacin de pedido para que pueda
elaborar la remisin en sistema SAI.

Procede liberacin de pedido?

S: contina en el punto No.8.
No: contina en el punto No.7.1.

7.1 Ejecutivo de Comunica sobre Comunica al Cliente los motivos por los cuales no
Ventas. la no procedencia procede la atencin a su solicitud (sea que se trate
del pedido. por pago de contado pendiente por recibir o por
estatus en crdito y cobranza) para la venta de
equipo o material. Queda en espera de ser
notificado por el Gerente de Crdito y Cobranza
acerca de la liberacin de pedido.

Contina en la actividad No.5.

55
 8 Ejecutivo de Genera remisin y Genera remisin en sistema SAI y entrega a Jefe
Ventas. entrega. de Almacn y Logstica.

9 Jefe de Acumula Acumula remisiones.

Almacn y remisiones.
Logstica.
10 Jefe de Verifica si existen Verifica si existen embarques por realizar durante
Almacn y remisiones y/o el da
Logstica. entregas para el Existen embarques por realizar?
da. S: contina en el punto No. 11.
No: contina en el punto no. 9.

11 Jefe de Entrega remisin Entrega remisin a Gerente de Crdito y Cobranza

Almacn y para elaboracin para que elabore factura.
Logstica. de factura.

12 Gerente de Elabora factura y Elabora factura en sistema SAI con base en la

Crdito y entrega. remisin recibida de Almacn y Logstica y
Cobranza. entrega.

13 Jefe de Coordina Recibe factura y define ruta de acuerdo al nmero

Almacn y embarque de de remisiones con las que cuenta. Revisa la
Logstica. material. direccin de entrega de cada una de las remisiones
y segmenta.
Recibe aviso de recibo de material?
S: Contina en el Subproceso Recepcin de
materiales en almacn (punto no. 13.1).
No: contina en la actividad no, 14.

13.1 Jefe de Recibe aviso de Recibe aviso de recepcin de material por Gerente
Almacn y recepcin de de Compras va correo electrnico y corrobora el
Logstica. material en da de llegada.
almacn.
13.2 Jefe de Ingresa material Ingresa al mdulo de entrada de mercanca en
Almacn y va sistema. inventario del sistema y captura el cdigo (SKU).
Logstica. Comunica a Ejecutivo de Ventas acerca de la llega
de equipo o material al almacn.

Nota: En caso de que identifique diferencia en el

cdigo comunica a Gerente de Sistemas para que
realice seguimiento.

13.3 Ejecutivo de Recibe aviso de Recibe notificacin de arribo de equipo o material

Ventas. llegada de en almacn. Ingresa a sistema y consulta las
material. rdenes de compra pendientes por surtir y
determina la generacin de remisin.

Contina en el punto no.8.

14 Jefe de Entrega Indica al operador de flotilla (externa o interna)

Almacn y documentos y da acerca del material para entrega. Supervisa el
Logstica. indicaciones a adecuado acomodo en transporte y entrega
operador de Remisin y Carta factura para que el Operador de
flotilla. Transporte recabe nombre y firma de recibido del
Cliente.

56
15 Jefe de Recibe remisin Recibe remisin por parte del Operador de Flotilla.
Almacn y con firma y Revisa que contenga el nombre y firma del cliente
Logstica. entrega a Gerente y entrega a Gerente de Crdito y Cobranza para su
de Crdito y archivo.
Cobranza.
16 Gerente de Recibe y archiva Recibe remisin de Almacn y Logstica, verifica
Crdito y remisin. que cuente con nombre y firma de recibido del
Cobranza. Cliente y archiva en carpeta.
Fin del proceso.

17 Ejecutivo de Elabora Requisita en Hoja de Pedido material a requerir y

Ventas. requisicin de entrega a Gerente de Ventas.
material y enva.
18 Gerente de Revisa reporte y Recibe y verifica reporte en donde coteja el equipo
Ventas. elabora punto de contra incendio y material para adquirir. Enva por
reorden. correo electrnico a Gerente de Compras para que
capture la orden de compra con base en la
segmentacin de la orden que realice.

19 Gerente de Recibe reportes y Recibe reporte de pedidos por surtir y verifica tipo
Compras. segmenta con de requisicin, corrobora que cuente con el soporte
base en tipo. documental para la compra de material nacional o
importado. Para compra de material de importacin
el soporte documental deber estar conformado
por:
Reporte de pedidos por surtir por cliente y
producto.
Orden de compra y/o servicio generada por
el cliente.

Tipo de compra:
Nacional / insumos: contina en el proceso
Compras de insumos y materiales nacionales.
Fin del proceso.
Importacin: contina en el punto no.20.

20 Gerente de Captura orden de Ingresa a sistema SAI al mdulo <Proveedores> y

Compras. compra en enva. selecciona apartado <rdenes de Compra> y
captura los siguientes campos en el apartado que
corresponda:
Clave.
No. pedido.
Cantidad.

Para la captura de clave, No. pedido y cantidad

revisa el soporte documental recibido por el
Ejecutivo de Ventas encargado de entregar las
Requisiciones de compra de importacin. Enva a
travs de correo electrnico la orden de compra
generada por el sistema SAI al Proveedor, imprime
soporte y archiva orden de compra.

Nota: queda en espera de la confirmacin de

recepcin de la Orden de Compra del Proveedor.

57
21 Gerente de Recibe factura y Recibe Factura de Orden de Compra del
Compras. revisa cantidad y Proveedor va correo electrnico y revisa que la
tiempo de entrega. informacin corresponda con la Orden de Compra
enviada, los campos que verifica son:
Clave de material.
No. pedido.
Cantidad.
Importe.

22 Monitorea tiempo Contacta a Agende Aduanal y monitorea tiempo de

de arribo en arribo a frontera. Ingresa a sistema y revisa que la
frontera. clave de material corresponda con la descrita en la
Factura de Orden de Compra del Proveedor.

23 Realiza armado de Realiza armado de importacin en Excel. Para ello

importacin con integra de manera virtual el armado del
base en reporte. contenedor.

24 Enva armado de Enva a Agente Aduanal armado de importacin

importacin. (archivo en Excel) para que realice la cotizacin de
pago de impuestos.

25 Ajusta cotizacin Recibe cotizacin de pago de impuestos por parte

de pago de del Agente Aduanal y ajuste el formato para envo
impuestos y enva. a Director General para su revisin y que realice el
pago va transferencia.

26 Director Realiza pago por Realiza pago por concepto de importacin. Para
General concepto de ello ingresa al portal bancario y realiza una
importacin. transferencia bancaria. Enva por medio de correo
electrnico.

27 Gerente de Enva notificacin Enva notificacin de pago va correo electrnico

Compras de pago. por concepto de cotizacin de pago de impuestos
a Agente Aduanal.

28 Comunica sobre Recibe confirmacin por parte del Agente Aduanal

fecha de arribo de acerca del embarque del producto su traslado.
material. Recibe gua de embarque del proveedor
transportista y monitorea traslado y tiempo de
arribo a las instalaciones de la empresa. Comunica
a Jefe de Almacn y Logstica da de arribo del
material.

Contina en el proceso Recepcin de materiales

en almacn.
Fin del proceso.
Tabla 8. Narrativa de proceso integral de cadena de suministro.

58
Derivado del la narrativa de proceso, la cual describe de forma general las actividades realizadas a partir de la solicitud de cotizacin hasta la
entrega del producto, se propone como segundo paso analizar cada uno de los procedimientos con la identificacin de puntos crticos, los
cuales se representan con color amarillo.

Figura 14. Procedimiento: Emisin de cotizacin (As-Is).

59
 Figura 15. Procedimiento: Determinacin de estatus de cliente en crdito y cobranza (As-Is).
60
 Figura 16. Procedimiento: Revisin de inventario para surtir pedido (As-Is)

Figura 17. Procedimiento: Embarque y entrega de producto (As-Is)

61
 Figura 18. Procedimiento. Compras de materiales de importacin (As Is)
62
 Figura 19. Procedimiento: Revisin y armado de traslado de importacin (As-Is)
63
 Figura 20. Procedimiento: Recepcin de materiales en almacn (As-Is)
64
4.2.3 Diagrama de Ishikawa

Los Diagramas Causa-Efecto ayudan a pensar sobre todas las causas reales y potenciales de un
suceso o problema, y no solamente en las ms obvias o simples.

Tecnologa Procesos Personas

Desperdicio de capacidad
tecnolgica instalada
no estn completos, actualizados,
Informacin no integrada,
sin base de datos nica
Procesos y procedimientos
no acordes a la filosofa ERP
Esfuerzo en conciliaciones y
re integracin manual de
Informacin
Posibilidad de errores
y omisiones
Reglas de operacin y
administracin no formales,
documentadas, actualizadas
ni comunicadas
Sin claridad sobre qu le
toca hacer a cada uno
de los responsables
Las polticas y procedimientos
documentados y difundidos
No se conocen los riesgos
de operacin y/o administracin
y cmo mitigarlos
Perfiles actuales de los
ocupantes no adecuados
a las necesidades
de la empresa
No existe informacin
filtrada, estructurada
y clasificada para apoyo
en la toma de decisiones
Complejidad en la
evaluacin del
desempeo
Los valores de la
empresa no estn traducidos
en comportamientos especficos
Esfuerzos de reas y sus
responsables desvinculados
Comunicacin deficiente
entre reas
Se adolece del soporte
normativo necesario
para brindar el
Tramo de control apoyo correspondiente a la
Amplio de la Direccin
operacin del negocio
General
Falta de supervisin
y seguimiento
Discrecionalidad en
reconocimientos y errores
de los colaboradores

Discrecionalidad en la Cuellos de botella

No se cuenta con
operacin, la administracin en decisiones, duplicidades
Indicadores clave
y la toma de decisiones y omisin de funciones clave

Normatividad Informacin Organizacin

Figura 21. Diagrama de Ishikawa General.

En el diagrama de Ishikawa general las causas se dividieron en rubros concernientes a la tecnologa,

procesos, personas, normatividad, informacin y organizacin. El efecto general es adolecer del
soporte normativo necesario para brindar el apoyo correspondiente a la operacin del negocio. En
las causas de tecnologa destaca el desperdicio de capacidad tecnolgica instalada; en el rubro de
procesos, las polticas y procedimientos no estn completos, actualizados, documentados y
difundidos y debido a ello en el campo de informacin, no se cuenta con indicadores clave y se
carece de informacin estructurada y clasificada para apoyo en la toma de decisiones. Son diversas
las reas de oportunidad, sin embargo, el anlisis principal, as como la propuesta del modelo de
solucin estar enfocado en el rea de Ventas y Logstica. Para ambos casos se elabor el diagrama
de Ishikawa, los cuales se describen a continuacin.

65
 Prospeccin Promocin Personas

No se realizan
No realizan actividades funciones efectivas de
de prospeccin promocin
Ejecutivos de Ventas
Segmentacin de mercado Sin un plan en mente hacen ms una funcin de
poco desarrollada (solo en la asistencia a cotizadores / receptores
enfocada en un sector) foros o expos de pedidos que de
Gerente de Ventas Vendedores
El mdulo CRM del sistema no asiste y coordina las
no es utilizado actividades de promocin
(Ventas)
Operacin basada
en funciones y
ocupantes, no en
procesos de negocios
Determina los puntos de re orden Condiciones comerciales
de los principales
bajo premisas de experiencia
clientes gestionadas
de movimientos de materiales Actividades de por el Director General
post venta ms por
solicitud o urgencia
Realiza rdenes de compra que por cultura o proceso
Las principales ventas
de materiales se realizan por
no disponibles en contactos del
inventario y en espera Director General
de ser facturados

Manejo de Inventarios Servicio Post venta Organizacin

Figura 22.Diagrama de Ishikawa de Ventas.

En el diagrama de Ishikawa que comprende el rea de ventas se consider realizar el anlisis dentro
de los rubros de prospeccin, promocin, personas, manejo de inventarios, servicio post venta y
organizacin. El efecto general del rea es que la operacin no se basa en procesos de negocios
debido a que no se encuentran formalmente definidos y difundidos. Se observa el caso de
prospeccin en donde los Ejecutivos de Ventas no realizan dichas actividades, adems el mdulo
CRM del sistema se encuentra inutilizado para realizar el registro de prospectos, seguimiento de
cotizaciones y manejo de indicadores.

En cuanto al mbito de promocin no existe un plan de asistencia a foros y exposiciones por lo que
hay poco desarrollo al respecto. Para el rubro de personas, los Ejecutivos de Ventas realizan ms
una funcin de cotizadores o receptores de pedidos que de labor de venta en donde realicen
actividades de prospeccin, de bsqueda y retencin a clientes potenciales, as como el de dar
seguimiento a la cartera existente y realizar de manera constante y definida actividades de post venta
para garantizar la satisfaccin de los clientes. En el caso de Organizacin se observan dos causas
sobre las cuales opera de manera regular la organizacin, es decir, las condiciones comerciales de
los principales clientes son gestionadas por el Director General debido al contacto directo que
promueve, sin embargo, no debe dependerse nicamente de dichos contactos. Son diversas las
reas de oportunidad, sin embargo, se comenzar con la definicin de un proceso lo suficientemente
claro para el rea de ventas que se encuentre alienado con la utilizacin del mdulo CRM del
sistema.

66
 Inventarios Embarques Personas

Existencia de
Inventario no clasificado remisiones no
acorde al mtodo ABC facturadas

Existencia de inventario
No se aprovecha el
obsoleto
control de Rutas
No hay rotacin de del sistema
Inventario por
pieza/marca/lnea Envo tarde de producto
al cliente
Se ha omitido la realizacin de
conteos cclicos y semestrales
Operaciones, Logstica
y Distribucin
Descripcin de productos
no homologado con sistema No se cuenta con
estadsticas de
compras, ventas y
Mejorar la coordinacin con el No conoce los productos embarques
rea comercial y compras en de baja rotacin por falta
la recepcin de material de informacin (ventas)

Cuello de botella con D.G

con lista de precios
de productos

Recepcin de material Informacin Organizacin

Figura 23. Diagrama de Ishikawa de Operaciones, Logstica y Distribucin.

Finalmente se elabor el diagrama de Ishikawa para el rea de logstica, en donde se consideraron

como temas de anlisis los rubros de inventarios, embarques, personas, recepcin de material,
informacin y organizacin. Destaca en el rubro de inventarios el hecho de que no se cuenta con un
inventario clasificado acorde al mtodo ABC; existencias de inventario obsoleto; omisin de conteo
cclicos y semestrales y la no rotacin de inventario por pieza/marca/lnea. Por parte de la cuestin
de embarques, existen remisiones no facturadas; no es aprovechado el mdulo de gua de
embarques del sistema y los envos de producto se realizan fuera del tiempo establecido.

Por otra parte, en el rubro de informacin destaca la no homologacin y/o estandarizacin del cdigo
por grupo/familia y subfamilia de los productos registrados en sistema, lo que provoca retrabajos y
demora en la captura de entradas en el inventario debido a la diferencia en cdigos que suele
presentarse. Es por ello que se definir un proceso que considere la utilizacin de mdulo de
embarque, as como definir dentro del diagrama de flujo el cmo realizar el debido ingreso de
producto en sistema

67
4.2.4 Diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto constituye un sencillo y grfico mtodo de anlisis que permite discriminar
entre las causas ms importantes de un problema (los pocos y vitales) y las que lo son menos (los
muchos y triviales). La relacin del 80% de los problemas de una organizacin son debidas a un 20%
de las causas posibles. En el anlisis observamos que son cinco causas las que generan el 80% de
la problemtica por lo que se trabajar con el tema de establecer actividades de prospeccin.

# Causas Incidencias Acumulado%

1 Esfuerzos de reas y sus responsables desvinculados 15 21.4%
2 Discrecionalidad en reconocimiento y errores de los colaboradores 13 40.0%
3 Polticas y procedimientos incompletos y no difundidos 12 57.1%
4 Inexistencia de informacin para apoyo en la toma de decisiones 10 71.4%
5 Desperdicio de capacidad tecnolgica instalada 8 82.9%
6 Falta de supervisin y seguimiento 4 88.6%
7 Mala coordinacin del rea comercial, compras y almacn en recepcin 3 92.9%
8 No se realizan actividades de prospeccin y promocin 2 95.7%
9 Actividades de post venta ms por solicitud o urgenicia que por proceso 2 98.6%
10 Descripcin de productos no homologados con sistema 1 100.0%

Tabla 9. Causas de falla.

Pareto
16 100%

14
80%
12
Inexistencia de informacin para
apoyo en la toma de decisiones

por solicitud o urgenicia que por

Acumulado %
10
reconocimiento y errores de los

Actividades de post venta ms

comercial, compras y almacn

60%
Incidencias

No se realizan actividades de
Mala coordinacin del rea

Descripcin de productos no
responsables desvinculados

incompletos y no difundidos

homologados con sistema

prospeccin y promocin
Polticas y procedimientos
Esfuerzos de reas y sus

Desperdicio de capacidad
Discrecionalidad en

8
tecnolgica instalada
colaboradores

Falta de supervisin y

en recepcin

proceso

40%
6
seguimiento

4
20%
2

0 0%
Causas
Pocos Vitales Muchos tiles Acumulado% Cut Off %

Figura 24. Grfica de Pareto.

68
4.2.5 Anlisis del Modo y Efecto de la Falla (AMEF)

El Anlisis del Modo y Efecto de la Falla es una metodologa que se aplica a la hora de disear
nuevos productos, servicios o procesos. Es una de las herramientas ms comunes en ingeniera
para prevenir fallos potenciales durante el desarrollo de productos o servicios. Obtendremos una
lista que nos servir para priorizar cules son los modos de fallo ms relevantes, ms molestos para
el usuario, ms difciles de detectar o ms frecuentes y cules son los menos relevantes de los
cules no nos debemos preocupar. Los pasos para AMEF.

Los Beneficios de implantacin de AMEF en un sistema son:

Identifica fallas o defectos antes de que estos ocurran.
Reducir los costos de garantas.
Incrementar la confiabilidad de los productos/servicios (reduce los tiempos de desperdicios
y re-trabajos).
Procesos de desarrollo ms cortos.
Documenta los conocimientos sobre los procesos.
Incrementa la satisfaccin del cliente.
Mantiene el Know-How en la compaa.

AMEF de diseo (D-AMEF)

Se usa para analizar componentes de diseos. Se enfoca hacia los Modos de Falla
asociados con la funcionalidad de un componente, causados por el diseo
Evala subsistemas del producto o servicio.

AMEF de proceso (P-AMEF)

No debe utilizar controles en el proceso para superar debilidades del diseo.
Se usa para analizar los procesos de manufactura, ensamble o instalacin. Se enfoca en la
incapacidad para producir el requerimiento que se pretende.
Los Modos de Falla pueden derivar de causas identificadas en el AMEF de Diseo.
Asume que el producto segn el diseo cumplir su intencin final.
Evala cada proceso y sus respectivos elementos.
Usado en el anlisis de proceso y transiciones.

69
 Efecto Rango Criterios
Sin efecto 1 Sin efecto en el producto o servicios subsecuentes
Efecto muy ligero 2 El Cliente muy probablemente no notar la falla. Efecto muy ligero en el
desempeo del producto / servicio. Falla no vital notada a veces
Efecto ligero 3 Cliente ligeramente molesto. Efecto ligero en el desempeo del producto o
servicio. Alguna falla no vital notada muchas veces
Efecto menor 4 El Cliente experimenta una incomodidad menor. Efecto menor en el
desempeo del producto o servicio. La falla no requiere atencin. Falla no
vital siempre notada
Efecto moderado 5 El Cliente experimenta alguna insatisfaccin. Efecto moderado en el
desempeo del producto / servicio. Falla en parte no vital requiere reparacin

Efecto significativo 6 El Cliente experimenta incomodidad. El desempeo del producto / servicio esta
degradado, pero operativo y seguro. Servicio no vital incompleto
Efecto mayor 7 Cliente insatisfecho. Efecto mayor en el servicio; retrabajo sobre el servicio
es necesario. El desempeo del producto / servicio severamente afectado
pero funcional y seguro. Subsistema incompleto
Efecto extremo 8 Cliente muy insatisfecho. Efecto extremo en el proceso / servicio; equipo
daado. Producto / servicio incompleto pero seguro. Sistema incompleto.
Efecto serio 9 Efecto potencialmente peligroso. Capaz de detener el producto sin dao.
Relacionado con la Seguridad. Falla dependiente del tiempo. Interrupcin a las
operaciones subsecuentes del servicio. Cumplimiento con la regulacin del
gobierno en peligro
Efecto peligroso 10 Efecto peligroso. Falla sbita - involucrada la seguridad. No cumplir con la
regulacin del gobierno

Tabla 10. Gua de Severidad para AMEF de servicio (escala cualitativa 1 10).

Deteccin Rango Criterios

Casi nunca 1 Falla improbable. La historia no registra fallas
Remota 2 Escaso nmero de fallas posibles
Muy Ligera 3 Muy pocas fallas posibles
Ligera 4 Pocas fallas posibles
Baja 5 Nmero ocasional de fallas posibles
Media 6 Nmero moderado de fallas posibles
Moderadamente 7 Nmero frecuentemente alto de fallas posibles
Alta
Alta 8 Nmero alto de fallas posibles
Muy Alta 9 Nmero muy alto de fallas posibles
Casi cierta 10 Falla casi cierta. Existe un historial de fallas de diseos similares o previos

Tabla 11. Gua de Ocurrencia para AMEF de Servicio (escala cualitativa 1 10).

70
 Deteccin Rango Criterios
Casi cierta 1 Los controles presentes casi siempre detectan la falla. Controles para deteccin
confiables son conocidos y usados en servicios similares
Muy Alta 2 Muy alta posibilidad de que los controles presentes detectarn la falla
Alta 3 Muy buena posibilidad de que los controles presentes detectarn la falla
Moderadamente Alta 4 Posibilidad moderadamente alta que los controles presentes detectarn la falla
Media 5 Posibilidad media de que los controles presentes detectarn la falla
Baja 6 Posibilidad baja de que los controles presentes detectarn la falla
Ligera 7 Posibilidad ligera de que los controles presentes detectarn la falla
Muy Ligera 8 Posibilidad muy ligera de que los controles presentes detectarn la falla
Remota 9 Posibilidad remota de que los controles presentes detectarn la falla
Casi imposible 10 No se conocen controles disponibles para detectar la falla

Tabla 12. Gua de Deteccin para AMEF de Servicio (escala cualitativa 1-10).

De acuerdo con las guas de severidad, ocurrencia y deteccin se determin el nmero de prioridad
de riesgo mediante la frmula:
NPR (nmero de prioridad de riesgo) = Severidad * Ocurrencia * Deteccin.

Para poder asignar cada uno de los valores se revisaron los criterios descritos en las guas y ello se
relacion con la columna de paso del proceso y su modo de falla potencial. Se incluy dentro de la
matriz AMEF la columna de nombre del proceso para identificar la cadena de valor a la cual
pertenece el factor crtico. Los procesos detallados pueden consultarse en el anexo 3 y cada una de
las actividades descritas en la columna paso del proceso se encuentran con color amarillo dentro
de los diagramas de flujo.

Como parte de la identificacin de los factores con alto riesgo de falla de utiliz la siguiente
simbologa dentro de la matriz AMEF.

Nmero de Prioridad de Riesgo (NPR)

Alto riesgo de falla 500 1000
Riesgo de falla medio 125 499
Riesgo de falla bajo 1 124
No existe riesgo de falla 0

Tabla 13. Nmero de Prioridad de Riesgo.

71
 SITUACIN ACTUAL EVALUACION DE MEJORAS

S O D N S O D N
Modo de Falla Efectos de Falla Controles Actuales Controles Actuales de Acciones
Nombre del Proceso Paso del Proceso E Causas Potenciales C E P E C E P
Potencial Potenciales de Prevencin Deteccin Tomadas
V U T R V U T R

No registrar el contacto Carencia de un registro Personal no capacitado No hay control, el mdulo

en el mdulo CRM del de las llamadas entrantes
sistema
Recibe llamada o correo
electrnico del cliente y Depender nica y
revisa exclusivamente de las
solicitudes recibidas /
No realizar actividades
de prospeccin
Atender contacto del
cliente y elaborar
cotizacin Recibir documentos
Recaba informacin del
incompletos y no
cliente y solicita
revisarlos en tiempo y
documentos
forma
No hay control de
7 para utilizar el mdulo CRM 10 CRM se encuentra 10 700
prevencin
y salientes del sistema inhabilitado
No se encuentra definido
Seguimiento nulo o No hay control, el mdulo
un proceso que indique No hay control de
incipiente de clientes 5 10 CRM se encuentra 10 500
cmo hacer actividades de prevencin
potenciales inhabilitado
prospeccin
Chofer se comunica con
Omisin en realizar el
Confusin de la direccin Anota en Hoja de Ejecutivo de Ventas para
contacto va telefnica
fiscal vs la direccin de 7 5 Remisin direccin de confirmar direccin de 4 140
previo al embarque del
entrega entrega de forma manual entrega / no de forma
producto
recurrente
Clientes que tratan con
Demora en la No hay un control de
Director General y realizan No hay control de
autorizacin para otorgar 3 5 deteccin que se realice de 10 150
acuerdos comerciales que prevencin
crdito forma anticipada
no se comunican

El sistema no es utilizado
Captura tiempo de No contar con la certeza de Jefe de Almacn revisa
Disponibilidad de Promesa de entrega de para que ayude a detectar
entrega con base en 7 que el sistema refleje el 7 fsicamente el inventario 10 490
inventario no confiable material no cumplida mximos, mnimos y puntos
disponibilidad inventario real del almacn en almacn dos veces
de reorden

Cartera de clientes no
actualizada por falta de
Determinacin de seguimiento para el
Consulta cartera de
estatus de cliente en cobro
clientes y verifica crdito
crdito, cobranza y
y cobranza
contado
Desconocimiento de
Demora en recuperar la
autorizaciones
especiales a clientes de
crditos
Identificar que no se
cuenta con el inventario
Revisa existencias disponible acorde con
disponibles en inventario la hoja de pedido
Revisin de inventario
para surtir pedido
La direccin de envo
No realizar la entrega en
Imprime remisin y difiere de la direccin
la direccin de entrega
anota direccin de envo fiscal que se encuentra
capturada en sistema
Depender de la
comunicacin por parte Falta de comunicacin por
del Director General parte de Director General No hay un control de
No hay control de
sobre transferencias 5 hacia adentro acerca de 5 deteccin que se realice de 10 250
prevencin
electrnicas hechas a clientes que tratan forma anticipada
proveedores y/o recibidas directamente con el
de clientes
Condiciones comerciales
gestionadas por Director No hay control de
cartera vencida de 5 5 No hay control de deteccin 10 250
General que no se prevencin
clientes morosos
comunican
Demora el registro de
entrada de equipo o Jefe de Almacn revisa
Incumplimiento en
7 material en sistema por 8 fsicamente el inventario No hay control de deteccin 10 560
promesa de entrega
cdigos de material no en almacn dos veces
homologados
Falta de utilizacin del
sistema as como del No hay control de
7 10 No hay control de deteccin 10 700
mdulo de Guas de prevencin
real
embarque

No es aprovechado el
Define la ruta con base Los costos por ruta no Personal no capacitado
mdulo de embarques No hay control de
en la direccin de son calculados y/o 5 para utilizar el mdulo de 8 No hay control de deteccin 10 400
del sistema para definir prevencin
entrega registrados en sistema embarques del sistema
rutas de entrega
Embarque y entrega de
producto
No existe una poltica a Revisar la factura con nombre
No contar con el sello Depender nicamente del
Entrega material y nivel interno que indique No hay control de y firma de la personal que
de la empresa de quien nombre y firma de quien 2 4 4 32
solicita firma de recibido sobre la necesidad de prevencin recibe y cotejar contra orden
recibe material recibe
contar con sello de recibido de pedido
72
 SITUACIN ACTUAL EVALUACION DE MEJORAS

S O D N S O D N
Modo de Falla Efectos de Falla Controles Actuales Controles Actuales de Acciones
Nombre del Proceso Paso del Proceso E Causas Potenciales C E P E C E P
Potencial Potenciales de Prevencin Deteccin Tomadas
V U T R V U T R

Que las cantidades de Revisin de las reas de

Revisa cantidad, tiempo
material enviado no
de entrega y clave de
correspondan con lo
material
solicitado
Compras de materiales
de importacin
Revisa en sistema que Cambios en las claves
la clave este dada de de producto por parte
alta del proveedor
Incumplimiento en Error u descuido durante el
promesa de entrega ante 5 embarque por parte del 4 controles de prevencin
la empresa proveedor
Retraso en el registro de Productos de importacin
entrada del producto por presentan cambios
7 7
claves de material no regulares en cdigo y
homologadas descripcin (SKU)
Se desconocen
Almacn, Compras y Ventas
2 40
durante la recepcin del
por parte del proveedor
material
Revisin aleatoria de
Revisin por parte de Jefe de
Gerente de Compras de
Almacn y Auxiliar en el
los cdigos de producto
momento de capturar la 5 245
al recibir la factura
entrada de material en
electrnica en el
sistema
sistema

Es un tramo de control
Se ha definido un da
Director General realiza Retraso en el envo de excesivo de Director Conocimiento por parte del
Validaciones y armado Demora en el pago de exclusivo a la semana
el pago por concepto de pago por ausencia y/o General el cual no ha sido Director General acerca del
de traslados de cotizacin de 4 6 para que se comunique 3 72
cotizacin de pago de dependencia de Director delegado a otra rea debido da en que realiza el pago por
importaciones impuestos a Director General sobre
impuestos General a la estructura impuesto de importacin
el pago de importaciones
organizacional

Notificacin va
Que el producto no sea No se encuentra
Generacin de electrnica a Almacn recibe Factura de
dado de alta debido a estandarizado a nivel
desviaciones en el Responsable de Proveedor y con base en ello
cambios en cdigo y 7 interno la clasificacin de 10 6 420
inventario virtual del Sistemas para que revisa cdigo y descripcin de
descripcin del productos acorde con tipo,
sistema realice alta cdigo de producto
producto clase y grupo
producto

Los cdigos de Re trabajo debido a que

Recepcin de materiales Realizar ingreso de artculos y del son utilizadas hojas en
Lista de precio con mala No hay control de
en almacn material en sistema proveedor no se Excel para validar y 7 10 No hay control de deteccin 10 700
estructura y no actualizada. prevencin
encuentran bien homologar cdigos y
capturados descripciones
No indicar la
No se encuentra definido
localizacin del
un proceso y se carece de
producto en el Desperdicio de capacidad No hay control de
7 un manual que indique en 10 No hay control de deteccin 10 700
momento de registrar la tecnolgica instalada prevencin
detalle como realizar la
entrada en inventario
configuracin
del sistema

Tabla 14. Anlisis del Modo y Efecto de la Falla (AMEF).

73
Al observar la informacin descrita en la matriz AMEF existen seis modos de falla potencial con un
nmero de prioridad de riesgo alto, los cuales oscilan en valores de 500 a 700. Los dos primeros
casos pertenecen al proceso Atender contacto del cliente y elaborar cotizacin dentro del cual el
ndice de severidad es 7 y 5, es decir, el cliente presenta insatisfaccin y el grado de utilizacin del
sistema es incompleto. Para ambos casos no existen controles actuales de prevencin y deteccin.
Por lo tanto, el diseo del proceso en su deber ser estar orientado a alinear las actividades
realizadas por los Ejecutivos de Ventas para que le den uso al mdulo CRM y con ello pueda darse
seguimiento a cotizaciones y al establecimiento de indicadores clave de desempeo.

Para el caso del proceso de Revisin de inventario para surtir pedido se obtuvieron valores de 560
y 700 en donde para el paso del proceso revisa existencias disponibles en inventario, el modo de
falla potencial es identificar que no cuente con el inventario disponible derivado de que la informacin
reflejada por el sistema no es 100% confiable. Por otro lado, el siguiente modo de falla potencial
indica que la direccin de entrega difiere de la direccin fiscal capturada, por lo tanto, se concluye
que es necesario establecer en el deber ser los pasos necesarios para poder utilizar el mdulo de
guas de embarque el cual permitir registrar los eventos de transporte de mercanca de proveedores
a almacn y de almacn hacia clientes.

Finalmente, para el proceso de recepcin de materiales en almacn en la actividad realizar ingreso

de material en sistema, existen dos modos con alto riesgo de falla con un valor de 700. El primer
caso, se refiere a que los cdigos de artculos del proveedor no cuentan con una captura
estandarizada debido a que ha existido poco o nulo esfuerzo en homologar los productos de acuerdo
a tipo, clase y grupo. El segundo caso, se presenta al no indicar la localizacin del producto dentro
de almacn, en el momento de registrar la entrada el producto en sistema. De modo que para ambos
casos se definir un proceso que explique cmo realizar la configuracin del mdulo en sistema
acorde con la definicin de un estndar para identificar el producto.

4.2.6 Matriz QFD

Debido a que la reingeniera se aplicar a los procesos bsicos de la cadena de suministro y sobre
los cuales existen procesos medianamente definidos no ser necesario aplicar la matriz QFD.

4.2.7 Swimlanes por actores

La representacin de swimlanes por actores se ha desarrollado a travs de la descripcin de la

narrativa del proceso integral y los procedimientos con sus respectivos puntos crticos.

74
4.2.8 Establecer el evento de inicio

El proceso actual representa el ciclo completo a partir del cual el cliente contacta al Ejecutivo de
Ventas y solicita una cotizacin de equipo a partir de una llamada telefnica o en algunos casos, a
travs del envo de una orden de compra. En el proceso observamos algunas actividades con color
amarillo, dichas actividades representan puntos crticos, es decir, situaciones que provocan retrasos
en la operacin, omisin de funciones y cuellos de botella sobre las cuales no se utilizan de forma
adecuada los recursos organizacionales y tecnolgicos. Los puntos crticos representados se
describen en la siguiente tabla:

No. Actividad descrita Descripcin

en el proceso
1 Elabora Los Ejecutivos de Ventas hacen ms una labor de cotizadores y de
cotizacin y turna receptores de pedidos que de labor de venta. Adems de no contar con
para revisin. un plan para realizar actividades de prospeccin, no utilizan el modulo
CRM del sistema lo que les permitira brindar un seguimiento oportuno
a los clientes.

2 Anota en Hoja de La duplicidad de funcin del Jefe de Almacn de revisar el inventario

pedido equipo no fsicamente debido a la incertidumbre que se tiene acerca de las
disponible en cantidades que el sistema refleja. Adems, hay demoras en la revisin
inventario. debido a que la Hoja de pedido por surtir no cuenta con la localizacin
exacta del equipo, y ello deriva en depender de la experiencia y
conocimiento de personas y no de procesos documentados y
difundidos.

3 Revisa y El desconocimiento del Gerente de Crdito y Cobranza sobre clientes

comunica sobre en cuyo caso el Director General acord trminos comerciales que no
liberacin de comunica de manera oportuna.
pedido.
4 Realiza pago por La dependencia por parte del Director General de realizar pagos va
concepto de transferencia para las rdenes de compra de equipo por concepto de
importacin. importacin.

5 Recibe factura y El rea de Almacn y Logstica no utiliza el sistema para la definicin y

define ruta. programacin de rutas de entrega (guas de embarque), por lo que no
se utiliza el sistema a su mxima capacidad.

6 Ingresa material El material importado que se recibe usualmente presenta cambio en

va sistema. sus cdigos y descripcin, ello deriva en el retraso de ingreso de
material a sistema, as como su identificacin.
Tabla 15. Descripcin de factores crticos por actividad.

A partir de los puntos crticos descritos anteriormente proponemos como punto de partida establecer
un proceso integral que sea lo suficientemente detallado para que las reas involucradas utilicen de

75
forma adecuada los recursos organizacionales y tecnolgicos. Los objetivos a alcanzar son los
siguientes:
Que los Ejecutivo de Ventas asuman realmente su funcin y que utilicen de forma ptima el
modulo CRM del sistema afn de que pueda generarse informacin que ayude en la toma de
decisiones en la definicin de planes de promocin, asistencia a ferias y explorar otros
segmentos de mercado.
Asegurar que el inventario de la organizacin sea confiable, para ello, como primer punto de
partida se propone homologar la localizacin de equipo, y que dicho campo pueda
observarse en la Hoja de Pedido por surtir. Adems, como apoyo para la revisin de
inventarios se establecer un proceso de auditora interna que sirva como apoyo para
depuracin de inventarios en almacn.
Documentar y hacer de conocimiento la estructura (cdigo de material) sobre la cual se
darn de alta los productos en sistema.

4.2.9 Establecer los resultados del proceso (outcomes)

Los resultados esperados en la definicin del proceso integral que refleje las actividades clave de la
cadena de suministro se vern reflejados en las siguientes reas:

rea de Ventas: el resultado ptimo a esperar es la correcta ejecucin del mdulo CRM del
sistema, el cual permita asegurar el seguimiento a prospectos, estructurar informacin para
ayuda en la toma de decisiones y verificar el seguimiento postventa y de satisfaccin del
cliente.
rea de Almacn y Logstica: homologar la localizacin de equipo dentro del rea de
almacn por medio de la inclusin en sistema de dicho apartado. Hacer de conocimiento de
los involucrados el procedimiento de auditora interna.

Debido a que no es utilizado el mdulo CRM se propone como punto de partida utilizar el siguiente
formato para evaluar la eficacia de ventas de los Ejecutivos.

4.3 Visin

El objetivo de este punto es poder desarrollar una visin adecuada sobre los diferentes procesos
existentes dentro de la comercializadora, a travs de la observacin y la aplicacin de diferentes
herramientas (cuestionarios, diagramas, etc.) se pudieron identificar las oportunidades de mejora
dentro de la misma.

76
Actualizando y mejorando los procedimientos identificados se logr producir un avance significativo
en el rendimiento de la empresa, a travs de la aplicacin de la reingeniera en las reas que
involucran la cadena de suministro.

4.3.1 Establecer mejoras potenciales y seleccionar las factibles de implementar.

Despus de realizar el anlisis de los diferentes procesos involucrados en la cadena de suministros

se pudieron identificar cules eran los que son susceptibles a tener mejoras que ayuden a acrecentar
el rendimiento dentro de la empresa.

Almacn y Logstica. En esta rea su principal observacin fue en los inventarios, ya que no se
lleva un correcto registro dentro del sistema utilizado, existe material que est rezagado provocando
as que las salidas sean errneas y haga falta documentacin.

Ventas. Dentro de la comercializadora no existe la mercadotecnia lo cual dificulta la capacidad de

potencializar que la empresa brinde sus servicios a una gama ms extensa de clientes. Como en las
otras reas antes mencionadas, una de las razones para la realizacin de mejoras es la falta de
confiabilidad en el inventario ya que cuando se realizan las cotizaciones existen discrepancias. Otra
de los puntos observados fue la falta de seguimiento despus de la venta para poder saber cules
son los puntos que pueden reforzar en ventas posteriores.

Mejoras. En los diferentes departamentos anteriormente mencionados tienen una mejora potencial
en comn que es el inventario, este puede ser corregido si a la hora de recibir el material est es
debidamente registrado en el sistema SAI.
Otro proceso encontrado que es ptimo a mejorar es la falta de documentacin, es posible
establecen un procedimiento de auditoria que se encargue de tener el control sobre la existencia de
cada uno de los documentos requeridos en cada una de las reas.

La potencial mejora es sin duda alguna la capacitacin del personal para el uso adecuado del sistema
SAI, en dicho sistema se lleva acabo el registro del material en cuanto llega y por consiguiente
tambin se registran las salidas. Cuando se tiene la confiabilidad en el inventario se realizarn las
cotizaciones de forma correcta cumpliendo las fechas y tiempos establecidas.

Al tener los conocimientos necesarios para el manejo del sistema se podrn hacer correctamente,
no solo los registros del inventario, los seguimientos al cliente despus de haber dado el servicio y
tambin comenzar a realizar con mayor frecuencia mercadotecnia a travs del Call Center.

77
4.3.2 Identificar actividades que dan valor agregado

Como parte fundamental de la reingeniera de procesos es primordial identificar actividades que

proporcionen valor agregado al proceso. Entre las que se identificaron en el proceso actual podemos
mencionar las siguientes:
Desarrollo de script para atencin en Call Center y re-implementar el funcionamiento del
mdulo de CRM del sistema.
Definicin de lineamientos bajo esquema de promocin (asistencia a ferias, exposiciones o
congresos) a travs del desarrollo de informacin estructurada (indicadores de desempeo)
Asegurar la entrega en tiempo y forma a travs de la correcta identificacin de direccin
fiscal contra direccin de entrega por medio de la captura en sistema.
Brindar seguimiento en la entrega de equipo conforme a polticas y lineamientos establecidos
en donde se consideren los tiempos de compra de material de importacin (2 a 3 semanas)
y de una semana para material nacional.

4.3.3 Calcular oportunidades (Matriz de oportunidades)

Matriz de oportunidades
No. Oportunidad Cambio Dificultad Beneficios Apoyo Riesgos
Definir un proceso
Optimizar la
integral acorde a la Ventas,
Mejorar control utilizacin de
cadena de Logstica Resistencia
1 interno Media recursos
suministro que y al cambio.
(documentacin) tecnolgicos y
defina funciones y Compras.
organizacionales
responsabilidades

Contar con Captar nuevos

Establecer informacin clientes
indicadores estructurada a partir (prospeccin)
2 Alta Ventas Nulo
clave del de la utilizacin Satisfaccin del
proceso ptima del sistema cliente
(Mdulo CRM)
Actualizar los
perfiles y
Omisiones y
Estructura descripciones con Resistencia
3 duplicidades de Alta Ventas
organizacional nfasis en al cambio
funciones clave
responsabilidades
y decisiones
Asegurar la
operacin de la
Desperdicio de puesta en marcha Elevar los niveles
Resistencia
4 la capacidad del mdulo CRM a Media de eficiencia y Ventas
al cambio
tecnolgica travs de un eficacia del rea.
procedimiento
detallado

Tabla 16. Matriz de Oportunidades.

78
4.3.4 Visualizar el ideal externo

A travs de las mejoras establecidas con anterioridad, se podr brindar un servicio de mayor calidad
a la cartera de clientes existente, cumpliendo en tiempo y forma todo lo establecido en las
cotizaciones realizadas, cuando se haga entrega del material se cumplirn las solicitudes del cliente
conforme a la documentacin, dando a la empresa una mayor proyeccin con clientes potenciales.

4.3.5 Visualizar el ideal interno

Con la principal mejora propuesta, es decir, la capacitacin a los empleados para el conocimiento
del sistema SAI, se tendr un correcto control para los inventarios mejorando en gran medida los
tres departamentos involucrados en la cadena de suministros (compras, almacn y ventas), se
podrn llevar a cabo los registros de llamadas entrantes y salientes con la re-implementacin del
mdulo CRM del sistema as como de captura y seguimiento de contactos que sean prospectos
potenciales, de atencin y revisin continua en las cotizaciones y seguimiento de post venta.

4.3.6 Integrar visiones

Cuando se hagan las rdenes de compra a los proveedores se harn con la seguridad de tener la
informacin correcta proveniente de almacn, a la llegada de dicho material se realizar el registro
correspondiente en el sistema SAI, facilitando de esta manera la realizacin, de forma veraz, las
cotizaciones de ventas que lleguen a solicitar los clientes.

Al manejar correctamente el sistema se podrn realizar los registros requeridos haciendo posible
que no exista documentacin faltante ni errnea. Se podr llevar a cabo el seguimiento post-venta
para brindar un mejor servicio a la cartera de clientes.

Se destinarn tiempos para llevar a cabo de manera continua una prospeccin de clientes por medio
de la asignacin de la realizacin del Call Center.

4.4 Solucin

En el apartado de solucin se considera como principal detonante en la mejora operativa de los

procesos de la cadena de suministro de la comercializadora de equipos contra incendio el referente
al de las actividades de prospeccin y seguimiento a travs del sistema SAI. Posteriormente se

79
incluye cada uno de los procesos en donde se considera una mejora operativa en aquellas
actividades clave que requieren una adecuada utilizacin del sistema.

4.4.1 Diseo tcnico del proceso To be

La generacin del modelo To-Be es indispensable para el modelo de solucin, entre sus ventajas
destaca el hecho de que al tener los modelos To-Be y As-Is es factible realizar un anlisis de gaps
(vacos o brechas), lo cual posibilita descubrir oportunidades de mejoramiento. Como punto de
partida se ha elaborado un diagrama de entidades en donde se observa la interaccin de cada uno
de los procesos analizados.

Figura 25. Diagrama de entidades.

Los procedimientos de Prospeccin y seguimiento, as como el de Gestin de Auditora interna son

modelos propuestos que tienen como objetivo apoyar en la operacin. En el anlisis del modo y
efecto de la falla los procesos que se identificaron con un nmero de prioridad de riesgo alto son los
referentes a: generacin de cotizacin, generacin de pedido por surtir y recepcin de materiales en
almacn. El siguiente apartado describe el estado To Be de cada uno de los procesos propuestos.

80
 Narrativa de procedimiento
Prospeccin y Seguimiento
Cdigo: PRS01 Fecha de Revisin: Agosto 2016 N Revisin: 01 Pgina:

Estrategia de promocin y Registro de contacto en

comercializacin.
Informacin Informacin de Salida
de entrada: Meta mensual de venta del procedimiento:
Cartera de contactos

1. Objetivo
Realizar de forma ordenada y controlada las actividades requeridas para la gestin y seguimiento a
la cartera de contactos registrados en la base de datos de Call Center con la finalidad de promover
los productos y servicios por la organizacin.

2. mbito de aplicacin y reas afectadas

El presente procedimiento est dirigido a todos los colaboradores que participan en el rea
Comercial de la organizacin. Aplica de manera general para el rea de Ventas, Almacn y
Compras.

3. Personal involucrado
Jefe de Mercadotecnia, Gerente de Ventas y Ejecutivo de Ventas.

4. Polticas de Operacin
4.1. Prospeccin / captacin de contactos
4.1.1. Es responsabilidad del Ejecutivo de Ventas realizar la prospeccin con los contactos que se
encuentran registrados en la base de datos de Call Center con la finalidad de recuperar las
cuentas inactivas, as como dar seguimiento a las llamadas entrantes y salientes.
4.1.2. Cada mes se definir una semana en donde el Ejecutivo de Ventas deber realizar actividades
de prospeccin directamente en sitio, es decir, acudir a lugares en donde se realicen
actividades de construccin (obras pblicas).
4.1.3. El Ejecutivo de Ventas debe realizar una llamada de seguimiento antes de 36 horas para
recuperar el inters del prospecto y verificar el inters real por la adquisicin de productos y
servicios registrando la informacin en el sistema de prospeccin.
4.1.4. Toda actividad de prospeccin realizada deber ser registrada en el mdulo CRM del sistema.

4.2. Contacto con el cliente

4.2.1 Es responsabilidad del Ejecutivo de Ventas establecer contacto con el cliente va telefnica
o por correo electrnico y ofrecer los productos y servicios de la organizacin.

81
 Narrativa de procedimiento
Prospeccin y Seguimiento
Cdigo: PRS01 Fecha de Revisin: Agosto 2016 N Revisin: 01 Pgina:

4.3. De seguimiento y cierre de cotizaciones

4.3.1. Las cotizaciones que se reciban en un horario de 8:00am a 12:00pm tendrn que ser
procesadas y enviadas al cliente el mismo da.
4.3.2. Toda solicitud de cotizacin ser recibida va telefnica o a travs de correo electrnico y el
tiempo de respuesta no deber ser mayor a 24 horas.
4.3.3. Todas las cotizaciones tendrn que llevar los tiempos de entrega reales para dar informacin
confiable al cliente.
4.3.4. Toda cotizacin deber ser capturada por medio del sistema SAI (sistema de administracin
industrial) y deber contar con: nombre del cliente; nombre del Ejecutivo de Ventas;
existencias y tiempos de entrega; tipo de moneda de la venta (pesos o dlares) y vigencia de
la cotizacin.
4.3.5. Toda cotizacin registrada en sistema deber contar con un seguimiento el cual deber
realizarse de forma diaria y por evento.
4.3.6. Toda cotizacin que se encuentre pendiente de cierre deber cancelarse previo al termino del
mes y a travs el sistema SAI.

4.4. Solicitud de precios

4.4.1. En caso de que el Ejecutivo de Ventas requiera los costos por concepto de traslados de
importacin deber solicitarlo al departamento de compras va correo electrnico.

5. Indicadores del Proceso

Los siguientes indicadores servirn como apoyo para la evaluacin del desempeo de las actividades
de los Ejecutivos de Ventas.

Nombre Objetivo Frmula Frecuencia

de clculo
Seguimiento
Medir la efectividad No. prospectos atendidos
de atencin a (100%) Semanal
a prospectos Total de contactos asigando
prospectos
Medir el nmero de
Visitas en visitas realizadas en No. de visitas realizadas
sitio para determinar (100%) Mensual
sitio Total de visitas programadas
efectividad en cierre
de venta
Tabla 17. Tabla de KPIs propuesto para el procedimiento de prospeccin y seguimiento

82
 Narrativa de procedimiento
Prospeccin y Seguimiento
Cdigo: PRS01 Fecha de Revisin: Agosto 2016 N Revisin: 01 Pgina:

6. Diagrama de Flujo

Figura 26. Diagrama de Flujo: Prospeccin y seguimiento To-Be.

El diagrama de flujo est conformado por una secuencia lgica de operaciones y responde las
preguntas Quin?, Qu?, y Para qu?, se observa que las unidades organizaciones que
participan se encuentran del lado izquierdo, es decir, Gerente de Ventas, Ejecutivo de Ventas y
Cliente. Cabe destacar que el Cliente al ser una unidad organizacional de carcter externo no
participa internamente dentro de la operacin, sin embargo, para contar con el proceso en su tramo
completo se incluye con el icono de mensaje y ste representa una respuesta.

El software utilizado para elaborar el diagrama de flujo es Blueworks live. Dicha herramienta ha sido
desarrollada por IBM y una de sus principales caractersticas es que no requiere instalacin de
software, opera bajo una plataforma en la nube y cumple con los lineamientos establecidos bajo la
metodologa BPM. Entre sus principales caractersticas destacan la asociacin de riesgos, polticas,
archivos adjuntos y la capacidad de hacer que cada colaborador pueda participar en el modelado y
revisin de los procesos.

7. Narrativa de procedimiento
Como parte de la propuesta de solucin se desarroll la narrativa del procedimiento, la cual describe
con mucho mayor detalle la descripcin de actividades del diagrama de flujo.

83
 Narrativa de procedimiento
Prospeccin y Seguimiento
Cdigo: PRS01 Fecha de Revisin: Agosto 2016 N Revisin: 01 Pgina:

No. Responsable Actividad Descripcin de la Actividad

1 Gerente de Define Define mtrica mensual a alcanzar para los Ejecutivos

Ventas. mtrica de Venta. Para ello revisa en conjunto con el Jefe de
mensual a Mercadotecnia la estrategia de promocin y
alcanzar. comercializacin a inicio de mes. Una vez acordado el
plan de promocin y comercializacin comunica a
Ejecutivos de Venta para que revisen en conjunto la
base de datos de Call Center.

2 Ejecutivo de Revisa en Revisa en cartera perfil de cliente y con base en ello

Ventas. cartera indaga en anuncios de publicidad, guas, directorio de
perfiles de internet con la finalidad de actualizar y depurar su base
cliente. de contactos. La base de datos Call Center cuenta con
la siguiente estructura:

a) Nombre de la Empresa / Razn Social.

b) Estado.
c) Municipio / Delegacin.
d) Telfono.
e) Actividad Empresarial o Profesional.
f) Tamao de Empresa.

Tamao de la empresa:
a) Grande.
b) Mediana.
c) Pequea.

3 Ejecutivo de Consulta Consulta datos de contacto localizados en la Base de

Ventas. datos de datos Call Center y se comunica va telefnica con el
contacto en contacto. Para comunicarse utiliza el script.
cartera de
clientes y se Nota: el mdulo CRM del sistema SAI contiene los
comunica. registros para que cada Ejecutivo de Ventas realice las
llamadas telefnicas correspondientes.

4 Ejecutivo de Segmenta a Segmenta a contacto con base en respuesta obtenida.

Ventas contacto con Para ello evala y revisa las siguientes variables:
base en a) Tiene solvencia para pagar?
respuesta. b) Tiene autoridad para comprar?
c) Me recibir favorablemente?
d) Facilidad para contactar.

Cada uno de los datos los registra en el mdulo CRM

del sistema (vase instructivo de trabajo para la
utilizacin del mdulo CRM)

El contacto se convierte en prospecto?

S: contina en el punto no.5.
No: contina en el punto no.4.1.

84
 4.1 Ejecutivo de Realiza Ingresa al panel de pendientes y revisa si cuenta con
Ventas. seguimiento prospectos pendientes de ser contactados dentro del
y actualiza. rea de clientes.

5 Ejecutivo de Califica a Califica a prospecto con base en inters mostrado en el

Ventas. prospecto mdulo CRM del sistema. Para ello determina si el
con base en prospecto es quien puede tomar la decisin en la compra
inters. de producto.

6 Ejecutivo de Comunica los Comunica los beneficios y ventajas del producto o

Ventas. beneficios del servicio ofrecido al Prospecto.
producto.
7 Ejecutivo de Realiza Realiza manejo de objeciones, para ello realiza lo
Ventas. manejo de siguiente:
objeciones. 1. Escucha con atencin la objecin: no interrumpir y es
conveniente mostrar una seria preocupacin y cortesa
al escuchar.
2. Replantea la objecin: debe estar seguro que ha
comprendido bien la objecin, con palabras propias.
3. Acepta la objecin antes de contestar: encontrar un
punto de coincidencia con el cliente.
4. Conteste con brevedad: esto no debe tomar mucho
tiempo.

Realiza visita a las instalaciones del cliente?

S: contina en el punto no. 8.
No: contina en el punto no. 4.1.

8 Ejecutivo de Acuerda con Acuerda con el prospecto visita a sus instalaciones.

Ventas. el prospecto Captura en mdulo CRM seguimiento a realizar y solicita
visita a sus a Jefe de Almacn muestras de equipo representativo.
instalaciones. Contina en el proceso Gestin Comercial: Generacin
de Cotizacin.

Tabla 18. Narrativa de Proceso Prospeccin y seguimiento To Be.

8. Control de Cambios
Se propone que en cada uno de los procedimientos se cuente con el registro de control de cambios
con la finalidad de administrar las versiones de los diagramas de flujo y narrativas de procedimiento.

No. Revisin Fecha Motivo

Tabla 19. Control de cambios propuesto.

Aunado a la narrativa de procedimiento se presenta la secuencia de pasos a seguir para utilizar de

forma adecuada el mdulo CRM del sistema, lo cual ser de gran utilidad para contar con un
documento que explique de forma general los pasos a seguir durante la re-implementacin del
sistema en la etapa de capacitacin.

85
 Instructivo de trabajo para la utilizacin del mdulo CRM
Prospeccin y Seguimiento
Cdigo: IPS01 Fecha de Revisin: Agosto 2016 N Revisin: 01 Pgina:

No. Descripcin de la Actividad

1 Ingresa al sistema SAI, selecciona el apartado de Sistema y posteriormente ingresa a la

opcin de Panel de Pendientes.

2 Verifica en el panel si existen cotizaciones pendientes de dar seguimiento, para ello revisa
cada una de las listas mostradas y da clic en el apartado de <Ir> para posteriormente
seleccionar <seguimiento y captura>.

3 Revisa las empresas o prospectos pendientes de dar seguimiento, para sello selecciona
de la lista del lado izquierdo el contacto y revisa el tipo de informacin mostrada en
pantalla. Si es un caso de seguimiento a contacto, verifica en el apartado <tipo de
seguimiento> la forma en la que se comunic, es decir, si fue efectuado por medio de
llamada telefnica, correo electrnico o vista en sitio.

Para el caso de estatus de seguimiento, verifica el estado en el cual se encuentra el

contacto, es decir si se encuentra como:
Contacto inicial.
En negociacin.
Interesado.
Perdida.

86
 Poco inters.

Nota: cada uno de los estatus de seguimiento puede ser editado de acuerdo a lo que
defina en conjunto el Gerente de Ventas y Jefe de Mercadotecnia.

En caso de que exista una programacin de visita en sitio lo registra por medio del
calendario.

En caso de que necesite dar de alta un nuevo prospecto selecciona el campo de

<Prospecto> y captura cada uno de los datos mostrados en la imagen.

87
 En caso de que el estatus de seguimiento corresponda a <Perdida> registra en el
apartado de <captura de horario> hora de inicio y fin.

Tabla 20. Instructivo de trabajo para la utilizacin del mdulo CRM.

En los diagramas de flujo siguientes se observa la versin To-Be contra el estado As-Is. En ambos
casos se consider identificar aquellas actividades que por un lado representan puntos crticos (color
amarillo) y, por otro, aquellas que representan un cambio en la operacin u mejora (color verde). Los
procedimientos son los siguientes:
Generacin de cotizacin.
Generacin de pedido por surtir.
Embarque y entrega de producto.
Gestin para compras por importacin.
Recepcin de materiales en almacn.
Gestin de Auditora Interna.

Para la elaboracin del cuadro comparativo de procedimiento se tom como punto de partida el modo
de falla potencial descrito en la matriz AMEF la cual se compar con el puto crtico y con la actividad
propuesta.

88
 Figura 27. Diagrama de Flujo: Generacin de cotizacin As Is.

Figura 28. Diagrama de Flujo: Generacin de cotizacin To Be.

89
La siguiente tabla describe la comparacin de los puntos considerados como crticos contra las
mejoras propuestas del procedimiento Generacin de cotizacin.

Modo de Falla Potencial Diagrama As Is Diagrama To Be

Depender nica y exclusivamente
de las solicitudes recibidas / No
realizar actividades de prospeccin
No registrar el contacto en el
mdulo CRM del sistema.
Recibe llamada Realiza actividades de Prospeccin y
o correo del seguimiento con base en lo descrito en la
cliente y revisa. narrativa de procedimiento e instructivo
de trabajo para la utilizacin del mdulo
CRM.

Por medio del registro de actividades de

contacto y seguimiento en el mdulo se
revisarn reportes de forma semanal y
mensual con la finalidad de evaluar el
desempeo de los Ejecutivos de Ventas:

Recibir documentos incompletos y
no revisarlos en tiempo y forma.
Recaba Al utilizar el mdulo CRM cada uno de los
informacin del datos del contacto que se registren
cliente y solicita podrn utilizarse para verificar la etapa
documentos. en la que se reciban documentos fsicos
o de forma electrnica.

Disponibilidad de inventario no Captura tiempo A travs del proceso propuesto referente

confiable. de entrega con a Gestin de Auditora Interna el
base en inventario fsico en almacn deber
disponibilidad ajustarse a lo descrito en el sistema SAI.
en inventario. Para ello se har uso de un cuestionario
de control interno. Vase anexo 4.

Tabla 21. Comparativo de procedimiento Generacin de cotizacin.

Como complemento durante la re-implementacin del mdulo CRM se propone iniciar con un
programa de capacitacin tcnica / funcional orientado a la creacin de valor interno. Por otra parte,
destaca el programa de capacitacin para desarrollo de competencias y que se encuentra orientado
a la efectividad personal, as como de desarrollo de habilidades de ventas.

90
 Figura 29. Diagrama de Flujo: Generacin de Pedido por surtir As Is.

Figura 30. Diagrama de Flujo: Generacin de Pedido por surtir To Be.

91
La siguiente tabla describe la comparacin de los puntos considerados como crticos contra las
mejoras propuestas del procedimiento Generacin de pedido por surtir.

Modo de Falla Diagrama Diagrama To Be

Potencial As Is
Identificar que Revisa Localiza existencia con base en ubicacin. La ubicacin de
no se cuenta existencias cada uno de los equipos y materiales con los que se cuenta
con el disponibles en son registrados en el proceso de Recepcin de materiales en
inventario inventario. almacn.
disponible
acorde con la Captura Genera una requisicin por medio del sistema SAI: existen dos
hoja de relacin de formas de realizarlo:
pedido. material para Generacin de requisicin de compra manual:
requisicin en Ingresa a mdulo proveedores y selecciona la opcin
Excel. requisiciones. Una vez hecho lo anterior, captura el alta,
selecciona producto y captura la cantidad a requerir. Finaliza
con la seleccin de la captura en la pestaa S para enviar la
requisicin al Departamento de Compras.

Generacin de requisicin de compra de forma automtica:

esta opcin se utiliza a travs de puntos de reorden, Este tema
lo desconoce el rea de Ventas y Compras por lo que se ha
identificado como potencial dentro de los temas de
capacitacin.
La direccin de Imprime Imprime remisin y corrobora direccin de envo. Dicha
envo difiere remisin y direccin deber contar con su registro previo, es decir, sea
de la direccin anota direccin que se trate de un cliente que haya realizado una compra y se
fiscal que se de envo. encuentre en cartera o de un contacto que se volvi prospecto
encuentra y sobre el cual se cuenta con el registro.
capturada en
sistema.

Tabla 22. Comparativo de procedimiento Generacin de pedido por surtir:

92
 Figura 31. Diagrama de Flujo: Embarque y entrega de producto To Be.
93
La siguiente tabla describe la comparacin de los puntos considerados como crticos contra las
mejoras propuestas del procedimiento Embarque y entrega de producto. Para revisar los puntos
crticos del diagrama As-Is vase el anexo 4.

Modo de Falla Potencial Diagrama As Is Diagrama To Be

No es aprovechado el
mdulo de embarques del
sistema para definir rutas de
entrega.
No contar con el sello de la
empresa de quien recibe
material.
Define la ruta con base Define la ruta con base en la gua de
en la direccin de embarque por medio del sistema SAI.
entrega. Para configurar la gua de embarque del
sistema vase el instructivo de trabajo
Entrega material y para la utilizacin de guas de embarque
solicita firma de descrito en la siguiente seccin.
recibido.

Tabla 23. Comparativo de procedimiento Embarque y entrega de producto.

Instructivo operativo para la utilizacin de guas de embarque en SAI:

Objetivo: Obtener un registro de los eventos que ocurren en el transporte de mercanca que arriben
por parte de proveedores, as como de los embarques que se envan a clientes.

No. Descripcin de la Actividad

1 Ingresa al mdulo Sistema/Definir/Polticas/Guas de embarque para configurar polticas:

Sugiere el registro de guas de embarque en:

a) Mdulo de clientes: para el caso de elaborar una
remisin o factura de venta.
b) Mdulo de proveedores: para elaborar remisin
de compra o factura de compra.
c) Mdulo de almacn: para realizar cualquier
movimiento de ingreso o egreso en almacn.

Selecciona los datos que sern obligatorios para poder

generar una gua de embarque. Ejemplo:
1. Permitir generar facturas de gasto de guas de
embarque slo de diferentes proveedores.
2. Enviar email automtico de notificacin en altas y
cambios de guas de embarque.

Captura nombre a las etiquetas de guas de embarque, ingresa a la siguiente ruta:

Sistema/Definir/Opciones/Otros datos y configura en columna Guas de embarque.

Nota: cada uno de los campos capturados es configurable y podr variar acorde a las necesidades
de la organizacin.

94
 Una vez configuradas las etiquetas, estas se mostrarn durante la captura de gua de embarque
como se muestra en la siguiente pantalla.

2 Procede a capturar cada uno de los apartados mostrados en pantalla conforme al siguiente orden:
1. Captura folio de la gua (como control interno).
2. Captura fecha en la que se da de alta gua de embarque.
3. Relaciona la gua de embarque a una remisin o a factura de venta (segn sea el caso).
4. Especfica a cul de las sucursales pertenece, es decir, de que almacn sale el producto.

3 5. Observa las remisiones existentes (revisa el cliente que pertenece y fecha de elaboracin).
6. Captura nmero de gua de embarque (servicio de proveedor de fletes o medio de transporte
propio).
7. Captura observaciones (captura comentario general anexo a la gua).

95
8. Captura Fecha en la que se estima llegar la mercanca (sirve para reporte de guas de
embarque).
9. Va a otros datos y captura (quien cargo, quien verific, quien autoriz y la hora de salida).
10. En caso de Captura de gasto de gua de embarque (generar factura de gasto, enlaza a mdulo
de proveedores generando una cuenta por pagar con el proveedor de fletes)
11. Enva notificacin automtica de gua de embarque por correo electrnico / agrega con copia
para el almacenista para registro.
12. Ingresa a mdulo de impresin de gua de embarque /datos capturados en la gua de
embarque y datos capturados en la remisin. (gua de embarque y notificacin al cliente).

Fin de instruccin de trabajo.

Tabla 24. Instructivo operativo para la utilizacin de guas de embarque en SAI.

96
 Figura 32. Diagrama de Flujo: Gestin para compras por importacin To Be.

Modo de Falla Potencial Diagrama As Is Diagrama To Be

Que las cantidades de material Revisa cantidad, tiempo de Captura clave de material con base en estndar, es decir con base
enviado no correspondan con lo entrega y clave de material. en la familia, subfamilia, marca y descripcin del producto. La forma
solicitado. en la que se capturar la descripcin ser:
Cambios en las claves del Revisa en sistema que la clave Modelo-Tratamiento (si es artculo galvanizado)-Medida-
producto por parte del este dada de alta. Descripcin-Marca.
proveedor.

Tabla 25. Comparativo de procedimiento Gestin para compras por importacin.

97
 Figura 33. Diagrama de Flujo: Recepcin de materiales en almacn To Be.

Modo de Falla Potencial Diagrama As Is Diagrama To Be

Los cdigos de artculos y del proveedor no se Realiza ingreso de Es responsabilidad del Jefe de Almacn y Logstica realizar
encuentran bien capturados. material en sistema. la captura del ingreso del material en sistema. Para ello
No indicar la localizacin del producto en el utiliza el mdulo registro de entradas y captura la ubicacin
momento de registrar la entrada en inventario. con base en layout definido por el Gerente de Almacn.

Tabla 26. Comparativo de procedimiento Recepcin de materiales en almacn.

98
 Figura 34. Diagrama de Flujo: Gestin de Auditora interna propuesto.

Objetivo del procedimiento:

Establecer un procedimiento que ayude a verificar de forma peridica la aplicacin de controles internos para depurar las diferencias del
inventario virtual registrado en el sistema contra lo que se tiene fsicamente.

Documentos soporte:
Para apoyar en la ejecucin del procedimiento se utilizar un cuestionario gua, el cual puede ser consultado en el anexo 4.

Aplicacin SAI:
Mdulo Correccin de existencias negativas y movimientos a costo cero.
99
4.4.2 Diseo social

Como se observ en el organigrama de la organizacin, actualmente existen siete gerencias que

reportan directamente a Director General lo que representa un tramo de control amplio. Adems,
como se describe en los diagramas de Ishikawa, diagrama de Pareto y anlisis de modo de efectos
de falla existe omisin en el desempeo de funciones de puestos clave.

Como principal cambio en la estructura de la organizacin se propone incluir la figura de Jefe de

Mercadotecnia cuyo objetivo ser promover y fortalecer el posicionamiento de los productos por
medio del desarrollo de campaas y contenido publicitario. Lo anterior detona la necesidad de
elaborar un perfil de puesto para dicha posicin en donde se recaban los requisitos y aptitudes
necesarias para cumplir satisfactoriamente con las tareas a realizar (vase el anexo 4 para consultar
la descripcin y perfil de puesto). El organigrama propuesto bajo el enfoque de la nueva estructura
es el siguiente.

Figura 35. Estructura organizacional propuesta.

Otra de las actividades que se propone es desarrollar de manera sostenible y sustentable un modelo
de Cultura Meta cuyo principal objetivo es la mejora e institucionalizacin que permita a todos los
integrantes de la empresa tener claridad de las prioridades y los comportamientos asociados que
lleven a la organizacin a crear valor para todos los participantes y como consecuencia, ser ms
competitivos en un clima laboral agradable, de reto, colaboracin y efectividad, con total orientacin
al cliente interno y externo. La transformacin hacia la cultura meta comprende:

100
 Conservar aquellos moldeadores y manifestaciones de los planos conceptual, comercial y
operativo que la organizacin ha acumulado durante 15 aos y que constituyen una herencia
valiosa para el xito sostenible de la empresa.
Desterrar las conductas, las actitudes y formas de pensar que impiden adaptarse a los
cambios y alcanzar la permanencia y progreso de la organizacin a largo plazo.
Establecer nuevas creencias, formas de convivencia y de ejercer el liderazgo de acuerdo
con el nuevo perfil de los colaboradores y expectativas de los clientes internos y externos.
Desarrollar competencias que fortalezcan una aproximacin slida al logro de la Misin,
Visin y Objetivos de la organizacin.

De acuerdo a lo anterior, se presenta el siguiente esquema que representa el Modelo de Cultura

Propuesto y sobre el cual se plantea que de forma inicial trabajen los integrantes de la organizacin,

Figura 36. Modelo de Cultura Meta propuesto.

Para poder comenzar con el cambio hacia la adopcin de una Cultura Meta, se propone comenzar
con el tema de Satisfaccin de nuestros clientes (indicado en el hexgono) en donde se
considera iniciar con un plan de capacitacin hacia los colaboradores de la organizacin. Para ello
se consideran los siguientes temas como programa inicial. En cuanto al desarrollo de incentivos no
se tienen considerados como parte de la primera fase de implementacin del modelo de cultura meta.
Sin embargo, si se tiene considerada una propuesta de temas como parte del programa de
capacitacin hacia los colaboradores de la empresa.

101
 Tabla 27. Propuesta de Programa de Capacitacin.

El programa de capacitacin propuesto est enfocado en reforzar el desarrollo de competencias para

los temas de efectividad personal, ventas profesionales y competencias relacionales. Las reas
sobre las cuales est enfocado el programa de capacitacin son rea comercial, operacin y
administracin.

102
4.5 Transformacin

Dentro del campo de transformacin, se propone realizar la implementacin de cada una de las
mejoras propuestas acorde al siguiente programa de trabajo.

Semanas
Programa de Trabajo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Desarrollo del Talento, Clima Laboral y Cultura Organizacional
Modelo de competencias institucional
Programa de desarrollo de competencias
Materiales de capacitacin |
Normatividad, Procesos, Procedimientos, Control de Gestin
Estructura normativa operativa y especificacin de polticas y lineamientos
Diagramacin de procedimientos operativos, comerciales y administrativos
Plan de transicin a nueva normatividad y procedimientos (ventas, produccin, logistica)
Plan de transicin a nueva normatividad y procedimientos (compras, finanzas, calidad)
Re-implementacin sistema ERP - SAI
Capacitacin tcnica para la re-implementacin de SAI
Capacitacin funcional para la re-implementacin de SAPB1
Plan de transicin al modelo operativo, Plan de reimplementacin y capacitacin
Plan de generacion de informacin ejecutiva va SAI, indicadores y KPIs

Figura 37. Programa de trabajo propuesto para iniciar con la transformacin.

En el programa de trabajo se consideran tres rubros que son primordiales para iniciar con la
transformacin que permita el desarrollo de talento, clima laboral y cultura organizacional. Como
primera etapa se considera establecer un modelo de competencias, el cual se fundamenta con el
programa de capacitacin propuesto. Como segundo punto se considera continuar con el desarrollo
de normatividad, procesos y procedimientos acordes con la re-implementacin del sistema ERP-
SAI, lo cual se encontrar a la par con el tercer rubro, el cual se enfocar en la re-implementacin
de sistema tanto en la parte tcnica con en la parte funcional.

En cuanto al tema de certificacin el desarrollo normativo no interfiere con ninguna norma ISO debido
a que la organizacin no cuenta al momento con ninguna certificacin, sin embargo, la
documentacin a desarrollar pretender ser lo suficientemente detallada para que sirva como base
para que en un futuro si la empresa desea certificarse bajo una norma pueda realizarlo bajo procesos
que se encuentren debidamente alineados a la operacin.

Por otra parte, con base en la entrevista realizada al Gerente de Sistemas se detectaron los
siguientes problemas y riesgos en cuanto al Site de comunicaciones.
Rack saturado en ocupacin, no permite crecimiento y ni permite la ubicacin adecuada del
servidor y de la consola de administracin, mala soportera, el servidor est a piso, DVR con
equipo sobrepuesto.

103
 Ubicacin abierta sin acceso controlable, la disposicin de cableado y de conexiones por
acometidas de web, de patch panels de red de datos y de lneas telefnicas es muy deficiente;
cables sin identificacin
Cables de red armados, alta perdida de conectividad por atenuacin

Por lo tanto, se propone llevar a cabo el siguiente plan correctivo:

Asignacin de nueva ubicacin de site de sistemas con espacio para 2 racks y estacin de
trabajo.
Adquisicin nuevo rack con charolas para server, firewall y monitor dual de server.
Adquisicin de un servidor central para soporte de operaciones, el cual con base en los
requerimientos por Gerente de Sistemas requiere contar con las siguientes especificaciones:

Figura 38. Propuesta de servidor central.

4.5.1 Desarrollar planes de prueba y de introduccin

Un plan de pruebas nos permite tener una planeacin de las pruebas a realizar para determinar si el
proyecto de reingeniera funciona correctamente, esto nos ayuda a tener la seguridad de que el
proyecto no fallar. Existen 2 tipos de pruebas fundamentales:
Pruebas unitarias.
Pruebas de integracin.

104
Unitarias: Permite verificar la funcionalidad de cada una de las reas y componentes del proyecto
individualmente para determinar su correcto funcionamiento.

Integracin: Permite probar todos los componentes a la vez ya integrados como un todo como parte
un mismo sistema.

Objetivo
Este plan tiene como propsito establecer las tcnicas, herramientas, actividades y recursos
necesarios para la ejecucin y validacin de pruebas; incluye responsabilidades de cada rea, los
recursos y requisitos que deben ser considerados para la aplicacin de cada una de las pruebas.

Alcance
Este documento se convierte en una gua para desarrollar las diferentes actividades en el proceso
de aplicacin del plan de pruebas en el desarrollo del proyecto denominado

Ciclo de pruebas
El ciclo de pruebas consta de 6 actividades a desarrollar en el siguiente orden:
Planificacin.
Diseo de las pruebas.
Configuracin.
Ejecucin.
Evaluacin y cierre.
Seguimiento y control.

Planificacin
Para el desarrollo de la solucin del proyecto de reingeniera se considera de gran importancia la
ejecucin de las pruebas lo que hace necesario la planificacin de las mismas para ello se deben
tener claros los siguientes planteamientos:
Planificar pruebas personalizadas especficamente para este proyecto.
Definir niveles de pruebas a aplicar.
Definir tcnicas a utilizar.
Establecer el tiempo de ejecucin para cada prueba.
Determinar las herramientas a utilizar.
Definir los criterios de aceptacin de cada prueba.
Determinar los recursos a utilizar.

105
En la definicin del plan de pruebas se valorar:
Alcance de la aplicacin.
Conocimientos y formacin de quienes aplicaran las pruebas.
Otros recursos involucrados.

Resultado de la planificacin:
Cronograma detallado de la ejecucin de las pruebas.
Formatos a utilizar para el diseo de las pruebas.
Formatos a utilizar para el registro y anlisis de las pruebas.
Herramientas a utilizar.

Diseo de las pruebas

Para el diseo de las pruebas se tomar en cuenta los aspectos que permitan encontrar defectos en
el proceso de desarrollo del proyecto de reingeniera.
El alcance de las pruebas estar dado por el marco del proyecto de reingeniera.
En esta seccin se especifica el inventario de pruebas el cual permitir:
Definir y asignar prioridades; alta, media o baja.
Establecer un orden de trabajo.
Se estima el tiempo de cada prueba.

Configuracin
En esta etapa del ciclo se realiza la administracin de la configuracin de las pruebas, se establecen
de forma detallada las fechas de aplicacin y la duracin de cada una de ellas.

Ejecucin
Durante esta etapa del ciclo de pruebas se realiza la ejecucin de las mismas en base al cronograma
especifico propuesto en las etapas anteriores.
Es fundamental que las pruebas se realicen de forma que evitemos la alteracin de los datos en la
medida de lo posible para que los resultados obtenidos reflejen una forma ms fiel la realidad, esto
con el fin de evitar resultados errneos.

Evaluacin y cierre
Para la evaluacin y cierre de las pruebas se presentar el informe de pruebas donde est
documentado el resultado de cada una de las diferentes pruebas ejecutadas.

106
Con base en el informe de pruebas se realizar la evaluacin de los resultados de cada prueba
determinando si su cumplimiento fue satisfactorio en base a los objetivos propuestos.

Seguimiento y control
Para el seguimiento y control de las pruebas se llevarn a cabo comits tcnicos de seguimiento
peridico semanal donde se evaluarn los siguientes temas:
Avance de pruebas segn cronograma.
Estatus o resultado de las pruebas ejecutadas.
Seguimiento a las incidencias de las pruebas.
Plan de contingencia para las incidencias de mayor impacto que presenten un riesgo para
el proyecto.

4.5.2 Capacitar al personal

Un plan de capacitacin es una herramienta que nos ayuda a identificar las prioridades en temas
de capacitacin para los miembros de un proyecto de reingeniera.

Objetivo
La capacitacin es un proceso educacional estratgico aplicado de manera organizada y sistemtica,
su principal objetivo es proveer o desarrollar conocimientos y habilidades especificas relativas a sus
actividades a desempear dentro del proyecto de reingeniera.

Alcance
El presenta plan de capacitacin es aplicable a todo el personal involucrado en el proyecto de
reingeniera denominado Reingeniera aplicada a los procesos de la cadena de suministro de una
empresa comercializadora de equipo contra incendio.

Objetivos especficos
Mejorar la interaccin entre los colaboradores del proyecto de reingeniera.
Incrementar el inters de todos los involucrados en el funcionamiento del proyecto de
reingeniera.
Generar conductas positivas y de apoyo al proyecto de reingeniera.
Mantener a los trabajadores al da con los cambios implementados en el desarrollo del
proyecto de reingeniera.

107
Metas
Capacitar el 100% de gerentes, jefes de rea y personal involucrado en el proyecto de Reingeniera
aplicada a los procesos de la cadena de suministro de una empresa comercializadora de equipo
contra incendio.

Modalidades de capacitacin
Formacin: Su funcin es impartir conocimientos bsicos que brinden al trabajador una
visin general del tema.
Actualizacin: Proporcionar conocimientos y experiencias derivados de nuevos avances
cientficos o tecnolgicos aplicados en una actividad.
Especializacin: Profundizar en el conocimiento y dominio de habilidades aplicadas a una
actividad determinada.
Perfeccionamiento: Ampliar el nivel de conocimientos y experiencias para potenciar el
desempeo de las funciones tcnicas de una actividad.

Niveles de capacitacin
Bsico: Orientado al personal que es nuevo en la empresa o proyecto o en el desempeo
de un rea o actividad, proporciona conocimientos y habilidades generales.
Intermedio: Para personal que requiero profundizar en un aspecto especifico de algn
proyecto o actividad a desarrollar.
Avanzado: Para personal que requiere obtener una visin integral de la actividad a
desarrollar sirve para preparar al personal en el desempeo de tareas de mayor grado de
exigencia y de responsabilidad dentro del proyecto o la empresa.

Temas de la capacitacin
Sistema de administracin industrial
Control de inventarios.
Recepcin, salida y registro de material.
Codificacin de material.
Configuracin de guas de embarque

Tutorial de prospeccin de ventas.
Tutorial sistema de control de almacn.
Servicio el cliente
Captura de prospectos
Seguimiento a cotizaciones

108
 Contabilidad
Auditora y control.

Materiales
Infraestructura: Las actividades de capacitacin de desarrollaran en ambientes adecuados
proporcionados por la empresa.
Mobiliario, equipo y otros: Est conformado por carpetas y mesas de trabajo, portafolios,
pizarra, plumones, laptop, proyector y equipo multimedia.
Financiamiento: El monto de inversin de esta capacitacin ser financiado por ingresos
propios de la empresa o proyecto.

Cronograma de capacitacin

Semanas
Temas a desarrollar
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Control de inventarios. x x
Recepcin, salida y registro de material. x
Correccin de existencias negativas y
x
movimientos a costo cero.
Configuracin de guas de embarque. X
Prospeccin y seguimiento a
x x x x
cotizaciones
Generacin de requisiciones de compra
x
manuales y automticas
Actualizacin de mximos, mnimos y
x
puntos de reorden
Auditora y control. x x

Tabla 28. Cronograma de capacitacin.

4.5.3 Hacer prueba piloto del nuevo proceso

Como parte de la prueba piloto a realizar hacia el nuevo proceso se considera monitorear el
desarrollo del mismo por medio de indicadores clave de desempeo, los cuales se encuentran
descritos en la seccin de modelo to-be del proceso.

4.5.4 Refinamiento y transicin

En la etapa de refinamiento y transicin ser muy importante realizar un monitoreo en cada uno de
los procesos que son objetos de mejora. Para ello el mismo sistema ERP-SAI jugar un papel muy

109
importante, pues por medio de su utilizacin podrn revisarse reportes de rea, los cuales fungirn
como complemento con los indicadores clave de desempeo.

4.5.5 Planear un sistema de Mejora continua para mantener la reingeniera

El objetivo es plantear un sistema de mejora continua para la implementacin de acciones

preventivas, correctivas e incentivar al usuario para que este pueda detectar reas de oportunidad
en la organizacin.

Para el plan de mejora, es necesario conocer las necesidades del rea de almacn y las reas con
las cuales tiene relacin, esto nos permitir localizar claramente aquellos puntos donde se
concentran los problemas, se pretende tener una mejor comunicacin entre reas, mejorar procesos
de recepcin, informacin confiable de inventarios y puntos de control.

Se establecer un control estadstico con los resultados obtenidos con el nuevo proceso y se
presentaran al Director General para identificar el comportamiento de los avances logrados. Con los
controles estadsticos se buscar identificar reas de oportunidad que permitan mejorar el
proceso e identificar el desempeo del personal.

110
4.6 Anlisis Costo Beneficio

El anlisis costo beneficio mide la relacin entre los beneficios y costos asociados a un proyecto de
inversin con el fin de evaluar su rentabilidad. El costo beneficio tambin es conocido como ndice
neto de rentabilidad, este se obtiene de dividir el Valor Actual de los Ingresos totales netos o
beneficios netos (VAI) entre el Valor Actual de los Costos de inversin o costos totales (VAC) de un
proyecto.
B/C = VAI / VAC

Cuando realizamos el anlisis costo-beneficio, se puede determinar que un proyecto ser rentable
cuando la relacin costo- beneficio es mayor que la unidad. Es decir, el Costo-beneficio es un
instrumento que sirve para formular y evaluar proyectos, relacionados con los costos y beneficios de
un plan, cuantificado en trminos monetarios, sociales, directos o indirectos, con el propsito de que
los beneficios sean mayores a los costos. Los mtodos que se usan con mayor frecuencia son: tasa
de rentabilidad neta, valor neto y actual, y anlisis de costo eficiencia.

Calcular el costo beneficio tiene como objetivo verificar si es rentable la inversin que se realizar.
Parte del modelo de solucin propuesto a travs de la reingeniera radica en la re-implementacin
de sistema ERP-SAI a travs de capacitacin tcnica y operativa a los colaboradores. Por otra parte,
como soporte para la realizacin de dichas actividades se propone invertir en trminos de
infraestructura tecnolgica, es decir, mejorar las condiciones operativas y de infraestructura
tecnolgica. Para ello se considera la adquisicin de un servidor y su re-localizacin dentro de la
empresa y con asegurar el soporte tecnolgico de la operacin.

4.6.1 Descripcin de la inversin fija de los cambios propuestos

La inversin fija es la asignacin de recursos para cubrir las necesidades detectadas dentro de la
organizacin, dicha inversin se inyecta una vez que se ha realizado un anlisis previo del alcance
especfico que se desea cubrir, tomando en cuenta los factores tanto internos como externos. La
finalidad de realizar dicha inversin, es aumentar los niveles de productividad, optimizar tiempos y
reducir costos, lo cual, a largo plazo, se convierte en utilidad para la organizacin. Cabe mencionar
que esta inversin se convierte en un patrimonio de la empresa, hasta que deja de ser eficiente.

La inversin de activo fijo que se propone a invertir es la siguiente:

Nuevo Servidor Central HP
Reubicacin Site:

111
 Cancel nueva ubicacin
Rack Adicional
Correctivos Rack Cableado
Firewall Fortinet D30
Add-ons Conmutador
Asistencia Proveedor Site
Diademas Call Center

4.6.2 Clasificacin de costos fijos y variables de los cambios

El mantenimiento de la actividad de una empresa genera un conjunto de costos, que se dividen en

costos variables, que son directamente proporcionales a la produccin y costos fijos que, como su
nombre indica, son independientes y se producen peridicamente.

INVERSIONES FIJAS Y DIFERIDAS ($)

CONCEPTOS TOTAL DEPRECIACIN VALOR RES. VALOR REP.
FINANCIAMIENTO VIDA (AOS) ANUAL DEPRECIAC
RECURSOS VALOR % ULT PER. DE ION
PROPIOS CREDITO TECNICA ECONOMICA ADQ. USO RESCATE MENSUAL
A ACTIVOS FIJOS 248,075.00 158,350.00 89,725.00 578.13 2,431.77
1 Nuevo Servidor Central HP 179,450.00 89,725.00 89,725.00 8 6 22,431.25 12.50 44,862.50 134,587.50 1 2 134,587.50 1,869.27
2 Reubicacin Site: 41,625.00 41,625.00
Cancel nueva ubicacin 4,625.00 4,625.00 8 6 578.13 12.50 1,156.25 3,468.75 1 2 20,812.50 48.18
Rack Adicional 3,700.00 3,700.00 8 6 462.50 12.50 925.00 2,775.00 1 2 2,775.00 38.54
Correctivos Rack Cableado 7,400.00 7,400.00 8 6 925.00 12.50 1,850.00 5,550.00 1 2 5,550.00 77.08
Firewall Fortinet D30 10,175.00 10,175.00 8 6 1,271.88 12.50 2,543.75 7,631.25 1 2 7,631.25 105.99
Add-ons Conmutador 6,475.00 6,475.00 8 6 809.38 12.50 1,618.75 4,856.25 1 2 4,856.25 67.45
Asistencia Proveedor Site 9,250.00 9,250.00
3 Diademas Call Center 27,000.00 27,000.00 4 3 6,750.00 25.00 6,750.00 20,250.00 1 2 13,500.00 562.50
Imprevistos 7,442.25 7,442.25
B ACTIVOS DIFERIDOS 2,691.75 2,691.75 2,691.75 224.31
Intereses preoperatorios 2,691.75 2,691.75 2,691.75

C TOTAL 258,209.00 168,484.00 89,725.00 3,269.88 148,087.50 2,656.08

0.65 0.3475

Tabla 29. Inversiones Fijas y Diferidas.

De la tabla anterior cabe destacar lo siguiente:

El proyecto se plantea desarrollarse durante un perodo de 24 meses
En el primer ao se realizan las inversiones fijas y se lleva a cabo a la vez la operacin de
la implantacin del proyecto.

112
A continuacin, se muestran los costos fijos y variables que se realizaran durante la aplicacin de la reingeniera.

PRESUPUESTO DE COSTOS DE OPERACIN

MESES
CONCEPTOS 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A COSTOS VARIABLES 90,600.00 90,600.00 90,600.00 90,600.00 90,600.00 90,600.00 90,600.00 90,600.00 90,600.00 90,600.00 90,600.00 90,600.00
1 Consultoria 75,000.00 75,000.00 75,000.00 75,000.00 75,000.00 75,000.00 75,000.00 75,000.00 75,000.00 75,000.00 75,000.00 75,000.00
2 Combustibles 15,000.00 15,000.00 15,000.00 15,000.00 15,000.00 15,000.00 15,000.00 15,000.00 15,000.00 15,000.00 15,000.00 15,000.00
3 Fletes 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00
B COSTOS FIJOS 149,500.00 149,500.00 149,500.00 109,500.00 109,500.00 109,500.00 109,500.00 109,500.00 109,500.00 109,500.00 109,500.00 109,500.00
Jefe de mercadotecnia 20,000.00 20,000.00 20,000.00 20,000.00 20,000.00 20,000.00 20,000.00 20,000.00 20,000.00 20,000.00 20,000.00 20,000.00
Mantenimiento a mobiliario 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00
Telefono e internet 4,000.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00
Capacitacin ERP-SAI 40,000.00 40,000.00 40,000.00
Capacitacin a personaal 108,000.00 108,000.00 108,000.00 108,000.00 108,000.00 108,000.00 108,000.00 108,000.00 108,000.00 108,000.00 108,000.00 108,000.00
Otros (utencilios, caf, agua, etc.) 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00
C COSTOS TOTALES DE OPERACIN 240,100.00 240,100.00 240,100.00 200,100.00 200,100.00 200,100.00 200,100.00 200,100.00 200,100.00 200,100.00 200,100.00 200,100.00

Tabla 30. Presupuesto de costos de operacin.

Continuacin del cuadro anterior.

PRESUPUESTO DE COSTOS DE OPERACIN

MESES
CONCEPTOS 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
A COSTOS VARIABLES 90,600.00 90,600.00 90,600.00 90,600.00 90,600.00 90,600.00 90,600.00 90,600.00 90,600.00 90,600.00 90,600.00 90,600.00
1 Consultoria 75,000.00 75,000.00 75,000.00 75,000.00 75,000.00 75,000.00 75,000.00 75,000.00 75,000.00 75,000.00 75,000.00 75,000.00
2 Combustibles 15,000.00 15,000.00 15,000.00 15,000.00 15,000.00 15,000.00 15,000.00 15,000.00 15,000.00 15,000.00 15,000.00 15,000.00
3 Fletes 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00
B COSTOS FIJOS 109,500.00 109,500.00 109,500.00 109,500.00 109,500.00 109,500.00 109,500.00 109,500.00 109,500.00 109,500.00 109,500.00 109,500.00
Jefe de mercadotecnia 20,000.00 20,000.00 20,000.00 20,000.00 20,000.00 20,000.00 20,000.00 20,000.00 20,000.00 20,000.00 20,000.00 20,000.00
Mantenimiento a mobiliario 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00
Telefono e internet 4,000.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00 4,000.00
Capacitacin ERP-SAI
Capacitacin a personaal 108,000.00 108,000.00 108,000.00 108,000.00 108,000.00 108,000.00 108,000.00 108,000.00 108,000.00 108,000.00 108,000.00 108,000.00
Otros (utencilios, caf, agua, etc.) 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00
C COSTOS TOTALES DE OPERACIN 200,100.00 200,100.00 200,100.00 200,100.00 200,100.00 200,100.00 200,100.00 200,100.00 200,100.00 200,100.00 200,100.00 200,100.00

Tabla 31. Presupuesto de costos de operacin continuacin.

113
Dentro de los costos variables se encuentra la consultora cuyo costo es de 500 pesos por consultor
al da. Se considera 30 das al mes, lo cual refleja un costo de $ 75,000 al mes.

Para la compra del servidor se pretende pagar la cantidad de $158,350.00 al contado, y el resto se
pretende cubrir por medio de un crdito refaccionario. A continuacin, se integra la tabla de
amortizacin de dicho crdito, el cual se estima cubrir en el primer ao de la aplicacin de la
reingeniera.

Tabla 32. Amortizacin de crdito refaccionario, amortizaciones totales constantes.

4.6.3 Clculo de ahorros que se obtendrn con los cambios

El ahorro que se pretende obtener durante la implementacin de la reingeniera es un incremento en

las ventas, ya que por medio del call center se pretende incrementar su cartera de clientes, y por
medio de la pgina de internet, a continuacin, se integran las ventas mensuales que se pretenden
obtener durante un periodo de 24 meses.

114
 Tabla 33. Presupuesto de ingresos.

Tabla 34. Presupuesto de ingresos continuacin.

Dentro de la tabla del presupuesto de ingresos estimada se considera lo siguiente:

Se estima un incremento de ventas en un 22% de forma mensual por medio de la capacitacin a los Ejecutivos de Venta,
La comercializacin de equipo contra incendio representa el 75% de los ingresos.
La instalacin y mantenimiento representa el 22% de los ingresos y el resto corresponde a otros servicios.
115
4.6.4 Determinar el Costo Beneficio

Una vez integrados los costos de inversin y los beneficios que se pretenden obtener despus de
haber aplicado la reingeniera, se determinar el factor del costo beneficio para poder identificar si el
proyecto que se est llevando a cabo es rentable o no.

FLUJO DE FONDOS
CONCEPTOS MESES
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A COSTOS CON EL PROYECTO 258,209 409,480 241,414 241,418 174,505 202,509 202,513 202,518 202,522 202,527 202,532 202,536 202,541

1 Inv ersiones 258,209

2 Reinv ersiones

3 Costos de operacin 240,100 240,100 240,100 200,100 200,100 200,100 200,100 200,100 200,100 200,100 200,100 200,100

4 Capital incremental de trabajo 168,070 0 0 -28,000 0 0 0 0 0 0 0 0

5 I. S. R. 1,209 1,213 1,217 2,221 2,224 2,228 2,233 2,237 2,241 2,245 2,250 2,254

6 PTU. 100 101 101 184 185 185 185 186 186 186 187 187

B BENEFICIOS CON EL PROYECTO 0 292,922 292,922 292,922 292,922 292,922 292,922 292,922 292,922 292,922 292,922 292,922 292,922

1 Ingresos totales 292,922 292,922 292,922 292,922 292,922 292,922 292,922 292,922 292,922 292,922 292,922 292,922

2 Recuperacin del capital de trabajo 0 0

3 Valor de rescate

C FLUJO DE FONDOS -258,209 -116,558 51,508 51,504 118,417 90,413 90,409 90,404 90,400 90,395 90,390 90,386 90,381

D INVERSIN INICIAL DEL PROYECTO -258,209

Tabla 35. Flujo de fondos.

FLUJO DE FONDOS
CONCEPTOS MESES
13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
A COSTOS CON EL PROYECTO 202,541 202,541 202,541 202,541 202,541 202,541 202,541 202,541 202,541 202,541 202,541 202,541
1 Inv ersiones
2 Reinv ersiones
3 Costos de operacin 200,100 200,100 200,100 200,100 200,100 200,100 200,100 200,100 200,100 200,100 200,100 200,100
4 Capital incremental de trabajo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
5 I. S. R. 2,254 2,254 2,254 2,254 2,254 2,254 2,254 2,254 2,254 2,254 2,254 2,254
6 PTU. 187 187 187 187 187 187 187 187 187 187 187 187
B BENEFICIOS CON EL PROYECTO 292,922 292,922 292,922 292,922 292,922 292,922 292,922 292,922 292,922 292,922 292,922 581,080
1 Ingresos totales 292,922 292,922 292,922 292,922 292,922 292,922 292,922 292,922 292,922 292,922 292,922 292,922
2 Recuperacin del capital de trabajo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 140,070
3 Valor de rescate 148,088
C FLUJO DE FONDOS 90,381 90,381 90,381 90,381 90,381 90,381 90,381 90,381 90,381 90,381 90,381 378,538
D INVERSIN INICIAL DEL PROYECTO

Tabla 36. Flujo de fondos continuacin.

116
 TASA DE ACTUALIZACIN = 15%

VAN (15%) $108,725.58

TIR 19.19%

B/C $1.30

N/K $6.32

Tabla 37. Costo Beneficio del proyecto.

De lo anterior se concluye lo siguiente:

El proyecto se acepta porque la TIR es mayor que la TREMA (19.19 vs 15%).
La TREMA (Tasa de Rendimiento Esperada Mnima Aceptable o TMAR se toma como base
la tasa del crdito de 12% ms 3 puntos adicionales al riesgo).
El VAN (Valor Actual Neto) indica que a valor actual se obtiene una ganancia en el proyecto
de 108,726 pesos a la tasa de actualizacin del 15%, el proyecto es aceptable$1,468,971.
B/C Por cada peso invertido, se recupera ste y se obtiene una ganancia a valor actual
de 30 centavos. El proyecto es aceptable siendo la relacin B/C mayor de 1.

4.6.5 Determinar Tiempo de recuperacin de la inversin

Una vez integrados los costos de inversin y los beneficios que se pretenden obtener despus de
haber aplicado la reingeniera, se determinar el factor del costo beneficio para poder identificar si el
proyecto que se est llevando a cabo es rentable o no. En la siguiente tabla se determin el costo
beneficio y el valor presente neto, el flujo del efectivo se vuelve positivo en el quinto mes.

FLUJO DE EFECTIVO
CONCEPTOS MESES
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A INGRESOS TOTALES EN EFECTIVO 258,209 50,130 80,615 111,096 181,572 250,962 320,347 389,728 459,105 528,477 597,844 890,766 1,183,688
1 Ingresos totales por v entas 292,922 292,922 292,922 292,922 292,922 292,922 292,922 292,922 292,922 292,922 292,922 292,922
2 Aportaciones de socios 168,484
3 Crdito refaccionario 89,725
6 Saldo en caja del ao anterior -242,792 -212,307 -181,826 -111,350 -41,960 27,425 96,806 166,183 235,555 304,922 597,844 890,766
B EGRESOS TOTALES EN EFECTIVO 501,001 262,437 262,441 222,445 223,532 223,537 223,541 223,545 223,550 223,555
1 Inv ersiones en activ os fijos 258,209
2 Inv ersiones en activ os diferidos 2,692 2,692 2,692 2,692 2,692 2,692 2,692 2,692 2,692 2,692 2,692 2,692 2,692
3 Reinv ersiones 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
4 Costos de operacin 240,100 240,100 240,100 200,100 200,100 200,100 200,100 200,100 200,100 200,100 200,100 200,100 200,100
6 Pago del crdito refaccionario 18,336 18,336 18,336 18,336 18,336 18,336 18,336 18,336 18,336 18,336 18,336 18,337
7 I. S. R. 0 1,209 1,213 1,217 2,221 2,224 2,228 2,233 2,237 2,241 2,245 2,250 2,254
8 PTU. 0 100 101 101 184 185 185 185 186 186 186 187 187
C SALDO INICIAL EN CAJA (A -B) -242,792 -212,307 -181,826 -111,350 -41,960 27,425 96,806 166,183 235,555 304,922 597,844 890,766 1,183,688
D DIVIDENDOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
G SALDO EN CAJA (C -D) -242,792 -212,307 -181,826 -111,350 -41,960 27,425 96,806 166,183 235,555 304,922 597,844 890,766 1,183,688

Tabla 38. Flujo de efectivo.

117
Continuacin del cuadro anterior:

FLUJO DE EFECTIVO
CONCEPTOS MESES
13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
A INGRESOS TOTALES EN EFECTIVO 1,476,610 1,769,532 2,062,454 2,355,376 2,648,298 2,941,220 3,234,142 3,527,064 3,819,986 4,112,908 4,405,830 4,698,752
1 Ingresos totales por v entas 292,922 292,922 292,922 292,922 292,922 292,922 292,922 292,922 292,922 292,922 292,922 292,922
2 Aportaciones de socios
3 Crdito refaccionario
6 Saldo en caja del ao anterior 1,183,688 1,476,610 1,769,532 2,062,454 2,355,376 2,648,298 2,941,220 3,234,142 3,527,064 3,819,986 4,112,908 4,405,830
B EGRESOS TOTALES EN EFECTIVO
1 Inv ersiones en activ os fijos
2 Inv ersiones en activ os diferidos 2,692 2,692 2,692 2,692 2,692 2,692 2,692 2,692 2,692 2,692 2,692 2,692
3 Reinv ersiones 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
4 Costos de operacin 200,100 200,100 200,100 200,100 200,100 200,100 200,100 200,100 200,100 200,100 200,100 0
6 Pago del crdito refaccionario 18,338 18,339 18,340 18,341 18,342 18,343 18,344 18,345 18,346 18,347 18,348 18,349
7 I. S. R. 2,254 2,254 2,254 2,254 2,254 2,254 2,254 2,254 2,254 2,254 2,254 2,254
8 PTU. 187 187 187 187 187 187 187 187 187 187 187 187
C SALDO INICIAL EN CAJA (A -B) 1,476,610 1,769,532 2,062,454 2,355,376 2,648,298 2,941,220 3,234,142 3,527,064 3,819,986 4,112,908 4,405,830 4,698,752
D DIVIDENDOS
G SALDO EN CAJA (C -D) 1,476,610 1,769,532 2,062,454 2,355,376 2,648,298 2,941,220 3,234,142 3,527,064 3,819,986 4,112,908 4,405,830 4,698,752

Tabla 39. Flujo de efectivo continuacin.

El tiempo de recuperacin de la inversin esperado es de cinco meses. Como se muestra en la tabla.

Tabla 40. Perodo de recuperacin.

Las conclusiones del anlisis costo beneficio son:

La empresa mejora su actividad comercial al capitalizarse con equipo y desarrollar las
capacidades y habilidades de su personal, producto de la capacitacin y de la adopcin de
una nueva reingeniera.
El proyecto permite capitalizar a la empresa con una inversin inicial de 258,209 inversin
que se recupera en el mes 5 del periodo de vida til de 24 meses, considerando el primer
mes (CERO) como de instalacin del proyecto.
Se capitaliza tambin la empresa con la adquisicin de equipo fijo, el proyecto es capaz de
amortizar un crdito en 12 meses por un monto de aproximadamente 180 mil pesos.
El periodo de recuperacin de la inversin inicial se alcanza en el mes 5, lo cual indica que
a partir del ltimo cuarto de dicho mes hasta el no. 24 se obtienen utilidades.

118
Conclusiones

Como se pudo observar gran parte de la problemtica radica en que el sistema ERP-SAI no es
empleado como se propuso cuando fue implementado. Al analizar los principales mdulos que
intervienen en la operacin, nos damos cuenta que el sistema ofrece diversas opciones de registro
y control que, si son explotadas de manera integral por cada una de las reas, existirn muy pocas
brechas o vacos en las diferentes operaciones realizadas. Por otra parte, es importante que cada
uno de los colaboradores desarrolle un sentido de pertenencia hacia la organizacin, y ello solo se
lograr a travs de cursos de capacitacin, de fomento hacia el desarrollo de competencias y de
promover una cultura meta cuyo principal objetivo sea la mejora e institucionalizacin, que permita a
todos los integrantes de la empresa tener claridad de las prioridades y los comportamientos
asociados que lleven a la organizacin a crear valor para todos los involucrados.

El anlisis realizado estuvo enfocado en los procedimientos que integran la cadena de suministro
para identificar las mejoras potenciales. Se compararon los factores crticos de los procesos actuales
contra el modelo de solucin To Be. Se aplicaron herramientas de anlisis como el diagrama de
Ishikawa y el diagrama de Pareto, los cuales reflejaron con mayor claridad las reas de oportunidad
susceptibles de ser resueltas. Ello nos permiti describir con mayor claridad la forma en la que se
implementaran mejoras propuestas. Sin embargo, sabemos que no basta nicamente con
documentar procesos y describirlos en detalle. Es primordial la etapa de transformacin, ya que es
aqu donde se comenzarn a aplicar los cambios propuestos, lo cual deber estar acompaado de
actividades de seguimiento para alcanzar la eficacia y eficiencia planeadas.

Dentro de la propuesta de solucin se propone contratar a un Jefe de Mercadotecnia debido a que

no debe dependerse nicamente de la cartera de clientes existente, si no por el contrario debe
pensarse en definir un plan estratgico que considere planes de promocin, de comercializacin y
distribucin.

Con base en las soluciones propuestas se calcul el costo beneficio, tomando en cuenta los gastos
de inversin. El proyecto permite capitalizar a la empresa con una inversin inicial de 258,209
inversin que se recupera en el mes 5 del periodo de vida til de 24 meses, considerando el primer
mes (CERO) como de instalacin del proyecto.

119
Bibliografa

1. Chopra, S., & Meindl, P. (2013). Aministracin de la cadena de sumimistros. Ed. Pearson.
2. Chrissis, M. B., Konrad, M., & Shrum, S. (2009). Gua para la integracin de procesos y la mejora
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4. Hammer, M., & Champy, J. (1994). Reingeniera. Ed. Norma.
5. Hernndez Sampieri, R. (2010). Metodologa de la Investigacin. Mxico: Ed. Mc Graw Hill.
6. IIBA. (2009). A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge. BABOK Guide .
7. Instituto Mexicano de Contadores Pblicos. (2005). Guas de Auditora.
8. Manganelli, R. (2004). En Cmo hacer reingeniera (pgs. 8-9). Bogot: Norma.
9. Mndez Villanueva, A. (2009). Teora y Prcticas de Contabilidad. Primer Curso. Mxico:
Actualizada.
10. Muiz Gonzlez, L. (2004). ERP Gua prctica para la seleccin e implantacin. Espaa: Ed.
Gestin 2000.
11. Snchez Curiel, G. (2006). Auditora de estados financieros (Segunda ed.). Mxico: Ed.
Pearson Educacin.
12. Sipper, D., & Bulfin, R. (2004). Planeacin y Control de la Produccin. Ed. McGrawHill.

Direcciones Web:
13. Bisquerra, R. (2010). Lectura 2 Clasificacin de los Mtodos de Investigacin. Recuperado el
14 de Abril de 2016, de http://dip.una.edu.ve/mead/metodologia1/Lecturas/bisquerra2.pdf
14. FIAEP. (2014). Control y Manejo de Inventario y Almacn. Recuperado el 15 de Abril de 2016,
de http://fiaep.org/inventario/controlymanejodeinventarios.pdf
15. INTOSAI. (2015). Principios Fundamentales de la Auditora Financiera. Recuperado el 15 de
Abril de 2016, de http://es.issai.org/media/79468/issai-200-s-new.pdf

120
Glosario

BRP: reingeniera de procesos de negocio

Cadena de Valor: es un modelo terico que permite describir el desarrollo de las actividades de una
organizacin empresarial generando valor al cliente final.

Estrategia Competitiva: Es la bsqueda de una posicin competitiva favorable en un sector

industrial, la arena fundamental en la que ocurre la competencia; trata de establecer

Proceso Sustantivo: Estos procesos dan el valor al cliente, son la parte principal del negocio.

Macroproceso: Son el conjunto de procesos que contribuyen, en forma sistmica, a satisfacer los
requerimientos de la comunidad y de la Entidad para lograr el cumplimiento y los fines propios del
Estado.

Matriz RACI: ayuda a solucionar todos estos problemas y permite actuar con agilidad para corregir
posibles desviaciones

Ventaja Competitiva: La ventaja competitiva es la capacidad de una empresa de sobreponerse a

otra u otras de la misma industria o sector mediante tcnicas no necesariamente definidas, cada
empresa puede innovar a su manera. Sin embargo, ests ventajas competitivas no siempre se
pueden mantener por mucho tiempo debido a que los mercados cambian constantemente y las
empresas tienen que estar alerta a estos cambios para no "pasar de moda" con las ventajas
competitivas que desarrollen

SAI: Sistema de Administracin Industrial

Stakeholder: Se refiere a que en las organizaciones participan diversos grupos responsables

adems de sus propietarios. Dichos grupos son todas las personas, organizaciones y empresas que
tienen inters en una empresa u organizacin dada. Ejemplos: empleados, clientes, proveedores de
bienes y servicios, inversionistas, la comunidad y la sociedad. (Wikipedia)

Almacn: Lugar o espacio fsico para el almacenaje de bienes dentro de la cadena de suministro.
Los almacenes son una infraestructura imprescindible para la actividad de todo tipo de agentes
econmicos. Constituyen una parte habitual de las explotaciones agrarias y ganaderas (en muchos
casos formando parte de la vivienda rural tradicional o de construcciones peculiares), as como de

121
fbricas, polgonos industriales e instalaciones industriales de todo tipo, y de los espacios dedicados
al transporte (puertos, aeropuertos, instalaciones ferroviarias) y el comercio (centros comerciales,
grandes superficies).

AMEF: Metodologa utilizada durante el desarrollo del producto y del proceso, para asegurar que se
han considerado los problemas que se pueden presentar afectan la calidad del producto y/o su
desempeo. Esta herramienta tambin es conocida por ser parte de las Core Tools del sector
automotriz y un requerimiento de la especificacin tcnica ISO/TS 16949. Cabe mencionar que esta
herramienta tambin es conocida por sus siglas en ingls como FMEA Failure Mode and Effects
Analysis.

Cliente: Persona, empresa u organizacin que adquiere o compra de forma voluntaria productos o
servicios que necesita o desea para s mismo, para otra persona o para una empresa u organizacin;
por lo cual, es el motivo principal por el que se crean, producen, fabrican y comercializan productos
y servicios.

Costo-Beneficio: Tcnica importante dentro del mbito de la teora de la decisin. Mide la relacin
entre los costos y los beneficios asociados a un proyecto de inversin con el fin de evaluar su
rentabilidad.

Diagrama As-Is: Se usa para registrar como realmente opera el proceso, a travs de la
representacin grfica del flujo de trabajo o de informacin, lo cual brinda mejor visibilidad y permite
el anlisis de cada actividad.

Diagrama de Pareto: Permite mostrar grficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos
triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos muy importantes.

Diagrama Ishikawa: Consiste en una representacin grfica sencilla en la que puede verse de
manera relacional una especie de espina central, que es una lnea en el plano horizontal,
representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha.

Diagrama To-Be: Se basa en el modelo As-Is y en el anlisis de resultados de la simulacin de

los diferentes escenarios y debe reflejar los cabios cruciales en el proceso de negocio comparando
el modelo To-Be y el modelo As-Is. El objetivo de la creacin del diseo To-Be, es la produccin
de una o ms alternativas distintas a la situacin actual, que pueda satisfacer los objetivos
estratgicos de la organizacin.

122
Anexos

Anexo 1. Gua del cuestionario de entrevista (Fuente: CoACH Consultores S.C.)

Fecha:

Nombre:

Puesto:

rea:

Reporta a:

Puestos que le
reportan:

A. MISIN, VISIN Y VALORES

1. Cules son la Misin Visin y Valores de la empresa? Se llevan a cabo? Por qu?

2. Cul es la misin del Puesto? (Para qu existe el puesto? Razn de ser)

B. OBJETIVOS Y FUNCIONES
3. Cules son los objetivos del puesto? Existen planes definidos? Qu tiene que lograr el
puesto? (verbo e indicador del desempeo y sujeto de la accin) (para quin o para qu lo
hace).

4. Cules son las funciones del puesto asociadas a cada objetivo? (Qu hace? y para qu
lo hace?)

5. Cules son las principales responsabilidades de su rea y los factores crticos que puedan
afectar su cumplimiento?

Responsabilidades Factores crticos

6. Cules son los principales retos que se tienen en el rea/ puesto?

C. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

7. Cules son las principales decisiones y/o recomendaciones que tiene que tomar o efectuar
para el desarrollo de los procesos bajo su responsabilidad?

8. Cules son los principales procesos del rea?

9. Procedimientos del proceso.

Relacione y proporcione los manuales de procedimientos existentes:

Proceso Actividades de procedimiento

123
Son actualizados? Se conocen y se aplican?
10. Cules son las polticas necesarias para realizar las funciones y procesos del puesto?

11. Volumen operacional de los procesos.

Indique el volumen operacional (transacciones) de los procesos bajo su responsabilidad (por
ejemplo: Cantidad de rdenes de compra, facturas, movimientos de E/S de almacn,
devoluciones, entre otros).

Tipo de transaccin Volumen Operacional Periodo

D. SISTEMAS DE INFORMACIN Y SOFTWARE DE AUTOMATIZACIN DE OFICINAS

12. Qu informacin (reportes) recibe el rea para apoyar la operacin y la toma de decisiones
del rea y de la empresa?

Informacin Objetivo De quin Fuente * Periodicidad

* Sistema que la genera (manual y/o automtico)

** Suficiente, oportuna, confiable (anotar las iniciales de aquello que cubra)

13. Qu informacin (reportes) elabora el rea para apoyar la operacin y la toma de

decisiones del rea y de la empresa?

Informacin Objetivo A quin Fuente * Periodicidad

* Sistema que la genera (manual y/o automtico)

Qu informacin adicional requiere el rea para mejorar la operacin y la toma de

decisiones?
Informacin Objetivo De quin Periodicidad Prioridad**

** I = Indispensable N = Necesaria D = Deseable

14. Describir los sistemas de informacin o software de automatizacin de oficinas utilizados

para el desarrollo de sus actividades, indicando, para cada uno de ellos, la siguiente
informacin:

Sistema o software Versin Actividades soportadas

124
 15. Listar los principales productos del sistema (informes, reportes, consultas, etc.) y describir
el objetivo que persiguen, periodicidad y con quin la comparte (usuario).

Producto Objetivo Periodicidad Usuario

E. CULTURA, RELACIONES Y DECISIONES

16. Cul es la cultura de la empresa? Por qu se distingue?

17. Cmo es el clima laboral? Por qu?

18. Cmo son las relaciones con los jefes, entre pares y colaboradores?

19. Puedes tomar decisiones relacionadas con tu puesto y funcin? Existe tolerancia al error?

20. Existe algn otro aspecto que considere importante comentar y que no est en el
cuestionario? Cules son sus expectativas del proyecto?

Otros:

125
Anexo 2. Carta constitutiva del proyecto.
Mxico D.F., a 12 de julio de 2016

Este documento reconoce formalmente la existencia e inicio del proyecto Reingeniera aplicada a
los procesos de la cadena de suministro en una empresa comercializadora de equipo contra
incendio.

1. Nombre del Proyecto:

Reingeniera aplicada a los procesos de la cadena de suministro en una empresa comercializadora
de equipo contra incendio

2. Objetivo:
Mejorar los procesos administrativos y operativos de la cadena de suministro, a travs de la
reingeniera de procesos que garanticen un ptimo control interno para dar un servicio de calidad al
cliente.

3. Descripcin situacin actual:

La empresa se dedica desde hace 15 aos a la comercializacin de equipo contra incendio tales
como extintores, mangueras, soportes, accesorios, tuberas, entre otros. Actualmente cuenta con
una plantilla aproximada de 65 trabajadores distribuidos en los diferentes departamentos. A travs
de entrevistas directas con los Gerentes de los departamentos se detect que existen diversas reas
de oportunidad las cuales son:

reas de oportunidad internas:

Ausencia de documentacin de procesos y normatividad interna
Falta de comunicacin entre departamentos
Uso inadecuado de sistema de inventario
Desconocimiento del sistema de administracin de inventarios (SAI)
No se cuenta con mtodos de control para los procesos establecidos
Presencia de material obsoleto en almacn

reas de oportunidades externas:

Retraso en tiempos de entrega con el cliente
Desconocimiento de tiempos de entrega por parte de proveedores
Perdida de posibles ventas por incumplimiento de tiempos acordados
No se cuenta con seguimiento posterior a la venta
Falta de prospeccin de clientes potenciales

126
A travs de la identificacin de las reas de oportunidad es evidente la existencia de un uso no
aprovechado de los recursos materiales, humanos y tecnolgicos que materializan una falta de
claridad en cuanto a los valores y comportamientos asociados para generar el ideal de la forma de
operar. Con la presente investigacin se ha determinado proponer un modelo operacional que
abarque los procesos sustantivos de la cadena de suministro que puedan garantizar la satisfaccin
del cliente (interno y externo) y ello sea la principal razn de ser de la organizacin generando hacia
dentro compromiso y pertenencia de sus integrantes y hacia afuera una imagen de efectividad
competente.

4. Alcance:
Procesos sustantivos de la cadena de suministro de una empresa comercializadora de productos
contra incendio.

5. Beneficios esperados:
Optimizar los procesos de cadena de suministro, se decrementarn los costos de operacin y por lo
tanto se impactarn favorablemente los beneficios de la organizacin.

6. Duracin (fecha de inicio, fin, duracin)

12 de marzo de 2016 al 21 de agosto de 2016

7. Descripcin Breve del Requerimiento:

Identificar la operacin y actividades bsicas de la empresa a travs de la metodologa de
reingeniera empleando diagramacin de los principales procesos y sus factores crticos
Identificar los ciclos de ingresos y egresos de materiales, con el fin de establecer los
requerimientos crticos y deseables de sistematizacin y de automatizacin de operaciones;
mismos que sern requeridos para lograr una vinculacin entre reas y suficiente para cumplir
con el modelo de gestin ERP (Enterprise Resources Planning) del sistema de administracin
de inventarios (SAI).
Analizar los procesos administrativos y operativos de la cadena de suministro
Determinar los beneficios y su impacto en el estado de resultados de la empresa

8. Firmas de Conformidad:
ELABOR REVIS APROB

Nombre Nombre Nombre

Cargo del responsable Cargo del responsable Cargo del responsable
Fecha de firma Fecha de firma Fecha de firma

127
Anexo 3. Cuestionario de Control Interno para el el rea de almacn

Sistema, libros y Normas de Informacin Financieras

Objetivos de su estudio:

1. Determinacin de lo apropiado del sistema de contabilidad utilizado por la Compaa para llevar
a cabo sus operaciones.
2. Determinacin del grado de atraso del trabajo contable en sus respectivos niveles.
3. Determinacin de las Normas de Informacin Financieras utilizadas por la Compaa y sus
desviaciones.
4. Verificacin de la uniformidad en la aplicacin de las Normas de Informacin Financieras
utilizadas con las del perodo contable anterior.
5. Determinacin del cumplimiento en los estados financieros con las reglas que derivan de las
Normas de Informacin Financieras correspondientes a los apartados (A 3, A 4, etc.):

Solvencia
Liquidez
Eficiencia operativa
Riesgo financiero, y
Rentabilidad

Presentacin:

Clasificacin
Terminologa

128
 CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO

Respuestas basadas en:

Respuestas
Pregunta Observacin
Si No N/A Cdula
Se cuenta con catlogo de cuentas y est
actualizado?

Usa el cliente asientos repetitivo o plizas

fijas para el registro de sus operaciones
mensuales?

Los sistemas de contabilidad y de costos,

parecen ser adecuados y oportunos.

Se cumple adecuadamente con las NIFs y

son aplicadas en forma consistente?

Indique si el control interno es: ALTO ( ) MODERADO ( ) BAJO ( ).

Comentarios:

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_______________________________________________________________________________
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129
 Presupuestos

1. Determinacin del grado de utilizacin del control presupuestal en la Compaa, determinando:

Se utiliza dentro del sistema contable o como sistema independiente
Naturaleza
Bases de elaboracin (razonable, completo)
Autorizaciones
2. Interpretacin de las variaciones entre los presupuestos y las cifras reales, como ayuda para
determinar la naturaleza, oportunidad y alcance de ciertos procedimientos de auditora.

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO

Respuestas basadas en:

Respuestas
Pregunta Observacin
Si No N/A Cdula
Presupuestos

Se preparan presupuestos y en su
caso se comparan mensualmente
contra cifras reales.

Se encuentran debidamente autorizados?

Se investigan, interpretan y
documentan las variaciones?

Se cumple adecuadamente con las

NIFs y son aplicadas en forma
consistente?

Indique si el control interno es: ALTO ( ) MODERADO ( ) BAJO ( ).

Comentarios:

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_______________________________________________________________________________
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130
 Cuentas por cobrar a cliente y estimacin para cuentas de cobro dudoso o incobrables

Objetivos de su examen:

1. Determinacin de la autenticidad de los derechos adquiridos que se presentan en el balance

general.
2. Determinacin de la propiedad de su presentacin en dicho estado, de acuerdo con su grado de
realizacin y naturaleza.
3. Determinacin de su correcta valuacin y de la probabilidad de cobro de los derechos
presentados.
4. Verificacin de las cuentas por cobrar como parte integrante del rgimen de propiedad del
negocio, incluyendo la verificacin de su libre disposicin.

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO

Respuestas basadas en:

Respuestas
Pregunta Observacin
SI No N/A Cdula
Cuentas y documentos por cobrar a clientes.

Se determinan los saldos de las cuentas

de clientes por lo menos una vez al mes,
y los totales se comparan contra registros
contables.

Se preparan integraciones por antigedad

de saldos y estas son revisadas
peridicamente por algn funcionario.

Existe y se aplica poltica para

cuentas incobrables o de difcil
recuperacin.

Las cancelaciones de cuentas por

cobrar son autorizadas por funcionario
competente.

Las notas de cargo y crdito son

autorizadas por funcionario competente.

Si se otorgan descuentos, estos son

aprobados por funcionario competente.

Si se tienen ventas a crdito, existen

expedientes Si se tienen ventas a crdito,
existen expedientes.

131
 Se verifican los lmites de crdito en
cada operacin.

Indique si el control interno es: ALTO ( ) MODERADO ( ) BAJO ( ).

Comentarios:

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132
 Inventarios, compras, costo y estimacin de obsolescencia.

Objetivos de su examen.

1. Determinacin de la existencia de los inventarios que se presentan en el Balance General.

2. Determinacin de la propiedad de su presentacin en el mismo de acuerdo con su grado de
realizacin y naturaleza.
3. Determinacin de la correcta valuacin y probabilidad de realizacin de los inventarios
presentados.
4. Verificacin de que los inventarios son propiedad de la Compaa.
5. Verificacin de su libre disposicin.
6. Determinacin de la valuacin del costo de adquisicin o de produccin de os artculos vendidos,
en funcin de los activos y pasivos que se modifican.

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO

Respuestas basadas en:

Respuestas
Pregunta Observacin
Si No N/A Cdula
Inventarios.
Todas las compras son realizadas por medio de
rdenes de compra del cliente, estn pre
enumeradas y debidamente autorizadas.
Las compras se basan en requisiciones, puntos
de re orden o mximos y mnimos.
Requieren ciertos bienes, solicitudes de
cotizacin.
Son aprobados todos los precios de compra.
Se preparan informes de recepcin de
mercancas o productos y estn pre enumerados.
Existe alguna persona en el Departamento de
Contabilidad que controle la secuencia numrica
de los informes de recepcin a fin de verificar que
todos han sido registrados en forma secuencial y
oportunamente, se efectan cortes de formas
peridicamente.
Se notifica inmediatamente al Departamento de
Contabilidad sobre las mercancas devueltas a
los proveedores.
Las facturas de los proveedores son registradas
inmediatamente despus de recibidas.
Las facturas son verificadas contra las rdenes
de compra y con los informes de recepcin en
cuanto a precios, condiciones, calidad,
contabilidad, etc.

133
 Se sigue un sistema sobre las entregas parciales,
aplicables a una sola Orden de Compra.
Se les da adecuado seguimiento a las rdenes
de compra pendientes de recibirse.
Todas las compras son contabilizadas
adecuadamente.
Control Fsico
Se cuenta con registros de inventarios perpetuos
para materias primas, materiales, produccin en
proceso y terminada.
Muestran esos registros cantidades y valores o
cantidades solamente.
Son controladas mediante cuentas de orden.
Las entradas y salidas se hacen solamente por
informes de entradas al almacn y por
requisiciones u rdenes de embarque
autorizadas.
Se practican inventarios fsicos:
Al final del ejercicio.
Posteriormente.
Se compara contra auxiliares.
En la toma fsica de inventarios participa personal
de contabilidad y costos.
Los desperdicios estn bajo control contable que
asegure una adecuada contabilizacin de su
disposicin.
Se ajustan los registros contables de acuerdo
con los resultados de los inventarios fsicos.
Se investigan las diferencias.
Los ajustes son autorizados por funcionario
competente.
Existen inventarios excesivos, daados,
obsoletos o de lento movimiento (indicar poltica
para su control y castigos directos o mediante
estimaciones.
Existe adecuado control y registro sobre las
mercancas enviadas a consignacin o a
maquilar o recibidas de terceros.
Se siguen consistentemente los mtodos de
valuacin (UEPS, PEPS, Promedios, Etc.)
establecidos por la empresa

Indique si el control interno es: ALTO ( ) MODERADO ( ) BAJO ( ).

Comentarios:
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134
 Cuentas por pagar a proveedores

Objetivos de su examen

1. Determinacin de su autenticidad (es decir, que se presenten todos los adeudos a cargo de la
empresa) de las obligaciones contradas, que se muestran en el Balance General.
2. Determinacin de la propiedad de su presentacin en dicho estado, de acuerdo con su origen
(crditos derivados de compras de mercancas o materias primas) y sus fechas de vencimiento
3. Verificacin de que los pasivos representan situaciones de hecho (y no suposiciones).

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO

Respuestas basadas en:

Respuestas Pregunta Observacin
SI NO N/A Cdula
Cuentas por pagar a proveedores
Se reciben estados de cuenta de los
proveedores ms importantes, son
conciliados, se solicitan aclaraciones y en
su caso se corren los ajustes
correspondientes.
Se estudian y aprovechan todos los
descuentos concedidos por los
proveedores.
Se cuenta con controles auxiliares y se
comparan y concilian dichos estados de
cuenta contra los registros contables.

Indique si el control interno es: ALTO ( ) MODERADO ( ) BAJO ( ).

Comentarios:
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135
 Ventas

Objetivos de su examen

1. Determinacin de la autenticidad de las ventas que se presentan en el Estado de Resultados.

2. Determinacin de su adecuada presentacin dentro de dicho estado.
3. Verificacin de la valuacin de los ingresos obtenidos o servicios prestados, en funcin de los
activos y pasivos que modifican.
4. Verificacin de que los costos registrados correspondan a los ingresos obtenidos.
5. Verificacin de la inclusin en el Estado de Resultados, de la totalidad delos resultados obtenidos
en el perodo correspondiente.

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO

Respuestas basadas en:

Respuestas
Pregunta Observacin
Si No N/A Cdula
Ventas y costo de ventas
Los pedidos son adecuadamente controlados
Los pedidos son aprobados antes de su
embarque.
Los precios de venta y las condiciones de
crdito se basan en documentos aprobados.
Las desviaciones son aprobadas por
Se preparan avisos de embarque pre
numerados.
Las facturas de venta son revisadas en cuanto
a:
Precios
Cantidades
Condiciones de crdito
Correccin aritmtica
Contra pedido del cliente
Contra documentos de embarque
Como se verifica la salida de mercanca
Las facturas estn vigentes
Se efectan anlisis estadsticos por
productos, lneas de productos, etc.
Las notas de crdito por devolucin estn
basadas e informacin adecuada del
departamento de recepcin en cuanto a su
cantidad, descripcin y condicin.
Como se controlas las ventas a:
Empleados
- C.O.D.

136
 - De activos fijos
- De desperdicios y varios

COSTO DE VENTAS

Recibe el Departamento de Costos copia de

cada una de las facturas.

Los costos unitarios son determinados con

base en:
- Costos estndar o predeterminados
- Costos reales por procesos, ordenes de
trabajo o por la produccin del mes

Cul es el sistema de costos.

Se preparan mensualmente Estados

detallados de Produccin y Venta en
unidades y valores o slo en valores.

Indique si el control interno es: ALTO ( ) MODERADO ( ) BAJO ( ).

Comentarios:
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_______________________________________________________________________________
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137
Anexo 4. Descripcin y Perfil de Puesto de Jefe de Mercadotecnia

Ttulo del puesto: Jefe de Mercadotecnia Cve Puesto

rea: Comercial

Reporta a: Gerente de Ventas

Puestos que le reportan: Ninguno

Misin u objetivo del puesto:

Promover y fortalecer el posicionamiento del equipo y material contra incendio por medio del
desarrollo de campaas y contenido publicitario, as como aprovechar el uso de la informacin
recabada por medio del rea comercial con el fin de proponer estrategias y operaciones que mejoren
la venta de los productos que comercializa la organizacin

Funciones generales:
Dar a conocer al mercado las caractersticas de productos y servicios
Proponer estrategias que mejoren la comercializacin de los productos
Planear la logstica de eventos promocionales del equipo y material contra incendio
Promover la venta de productos en ferias y exposiciones del giro de la organizacin
Apoyo a Gerente Comercial y Ejecutivos de Ventas

Actividades especficas:
Acercarse con el consumidor por medio de redes sociales y exposiciones en sitio de giro
industrial (construccin, minera, etc.)
Asesorar al Gerente de Ventas acerca de la compra de producto
Colaborar en la creacin de planes de mercadotecnia y ventas.
Actualizar y dar mantenimiento a la pgina web y redes sociales
Gestionar la publicidad de la marca tanto en medios digitales como impresos.
Realizar anlisis de la competencia.
Realizar las actividades encomendadas por su Jefe inmediato

Retos ms importantes del puesto:

Mantener y crecer las cuentas clave logrando los objetivos estratgicos de participacin de
mercado y rentabilidad, posicionando los productos, acorde con la oferta de valor definida

Obstculos ms importantes del puesto:

Desconocimiento del mercado
Perfil del Puesto:
Apoyo e interaccin con el rea de Ventas y almacn y logstica

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Sexo: Indistinto

Estado Civil: Indistinto

Edad: De 22 a 35 aos

Escolaridad requerida: Licenciatura terminada o trunca

Especialidad: Mercadotecnia, Publicidad, Diseo Grfico,

Comunicacin o estudios afines
Escolaridad deseable: Licenciatura terminada

Estudios complementarios: Diseo, Mercadotecnia, Publicidad, Fotografa o

estudios afines
Experiencia laboral: 1 ao mnimo

Idiomas: Ingls nivel medio

Experiencia en puestos similares: 1 ao mnimo en puestos similares

Entrenamiento en el puesto: 1 mes

Conocimiento del trabajo: Computacin, conocimiento de los productos y sus

consumidores, excelente ortografa y redaccin
Supervisin requerida: Media

Impacto en las decisiones: Medio

Autoridad: Ninguno

Caractersticas especficas:
Habilidad para establecer relaciones Puntualidad
interpersonales Autodidacta
Profesionalismo
Sensibilidad
Innovacin
Proactividad
Organizacin
Creatividad

139