Você está na página 1de 26

11/04/2017 Continuationofentrepreneurialopportunityandmanagementmethods

FinancialControlStrategy
192|2016:
Varia

Continuationofentrepreneurial
opportunityandmanagement
methods
EntrepreneurialManagementandtheNatureofOpportunity:anintegrativeapproach

JEANMICHELDEGEORGEANDKARIMMESSEGHEM

Abstracts
frenchEnglish
Stevenson and Jarillo (1990) and Stevenson (2000) introduced the notion of entrepreneurial
management to describe the process of pursuing opportunities in existing organizations. Since
this early work, entrepreneurship literature has tended to focus on the nature of opportunities
andtheprocessofformingentrepreneurialopportunitiesbyevadingtheorganizationalquestion.

This research links management mode and opportunity formation process (identification or
construction). The crossfertilization of the literature on entrepreneurial management and the
opportunity leads to the formulation of proposals whose relevance is assessed on the basis of a
qualitative study. The results suggest a relationship between the management mode and the
processoftrainingopportunities(anentrepreneurialmanagementleadstotheconstructionofan
opportunitywhileamorebureaucraticmanagementallowstheidentificationofanopportunity).
However, an analysis of the different dimensions of management shows that the systematic
opposition between entrepreneurial management and bureaucratic management is not always
relevant.Companiesareusingdifferentmodes.Finally,thecharacteristicsofprocessesandtheir
relationship,betweentrainingandconstructionofopportunity,arealsodiscussed.

Stevenson and Jarillo (1990) and Stevenson (2000) introduced the concept of entrepreneurial
managementtodescribethephenomenoninwhichexistingorganizationspursueopportunities.
(Shortandal.,2010),withouttreatingtheorganizationaltopic.

This research focuses on the different modes of management. In response to this issue, we
formulate proposals based on the. The relevance of these proposals is evaluated using a
qualitative study. The results suggest that there is a relationship between the nature of
opportunity and the organization's mode of management. However, the analysis of the various
characteristics of management suggests that the systematic opposition of entrepreneurial and
bureaucraticmanagementstylesisnotalwaysrelevant.Firmstendtouseseveraldifferentstyles
of management jointly. Finally, we will also discuss the characteristics of the process and the
relationshipbetweenopportunityconstructionandidentification.

Indexterms
https://fcs.revues.org/1794 1/25
11/04/2017 Continuationofentrepreneurialopportunityandmanagementmethods

Motscls: OpportunitManagemententrepreneurialConstructionIdentification
Organisationexistante.
Keywords: OpportunityEntrepreneurialmanagementConstructionIdentification
CodeJEL: M13Entrepreneurship

Fulltext

Introduction
1 La poursuite dopportunit est au cur de la dynamique entrepreneuriale. La
littrature,danslesannes2000,atmarqueparuneproductionabondanteautour
de ce quil convient dappeler le paradigme de lopportunit (Verstraeste et Fayolle,
2005ChabaudetMesseghem,2010).Alorsquelesdeuxdcenniesprcdentesavaient
t caractrises par des travaux centrs sur lorientation entrepreneuriale (Covin et
Slevin, 1991) et sur le management entrepreneurial (Stevenson et Jarillo, 1990), le
croisement entre plusieurs courants reste finalement assez modeste. Audel de
montrerlintrtduntelcroisement,lobjectifdecetterechercheestdesinterrogersur
le processus de formation de lopportunit entrepreneuriale en fonction des diffrents
modesdemanagement.Lopportunitestsouventabordedanslecadredelacration
dentreprise. Pour autant, les problmatiques lies au dveloppement des entreprises,
dansuncontexteconcurrentieletconomiquecontraignant,fontdelopportunitetde
son processus de formation un enjeu essentiel. De ce fait, mieux connatre certains
leviersdemanagementcontribuantlaformationduneopportunitentrepreneuriale
peut permettre lentreprise une appropriation conduisant lexploitation de cette
dernire.
2 Des organisations existantes peuvent exercer un comportement entrepreneurial
commelemontrelalittraturesurlecorporateentrepreneurship(Irelandetal.,2009).
Stevenson et Jarillo (1990) ont introduit la notion de management entrepreneurial
pourdcrirecephnomneentrepreneurialdansdesorganisationsexistantes.Cemode
demanagementsinscritdansleprolongementdestravauxdeMintzberg(1973)etde
Miller (1983) sur lorganisation entrepreneuriale. La modlisation propose par
Stevenson(2000)esttrsancredanslecourantdelopportunit.Stevensonraisonne
surlopportunitengnral,enlaissantdectleprocessusquiconduitsaformation,
alors que dsormais plusieurs dfinitions de lopportunit entrepreneuriale ont vu le
jour. Certaines dfinitions se concentrent sur lexploitation dune imperfection du
march alors que dautres privilgient un processus de destruction cratrice. Quelle
quen soit lacception, lopportunit apparat comme une situation qui conduit
potentiellementunenouvellerelationmoyens/finsouunenouvellecombinaison
besoins/ressources(Kirzner,1997Sarasvathyetal.,2003)etquipermetunecration
de valeur nouvelle (Alvarez et al., 2013). Si un consensus semble exister sur certains
lmentsdedfinition(Alvarezetal.,2013),ledbatsestdplacsurlaformationet
surlesconditionsdexploitationdelopportunitentrepreneuriale(AlvarezetBarney,
2010Shortetal.,2010Alvarezetal.,2013).Denombreuxauteurs(AlvarezetParker,
2009Shane,2012Alvarezetal.,2013),soulignentlintrtdemieuxcomprendreles
facteursorganisationnelsinhrentslaformationdopportunits.
3 Notreproblmatiqueconduitdoncnousinterrogersurlexistencedunlienentrele
mode de management et le processus de formation de lopportunit entrepreneuriale.
Notre rflexion sinscrit dans le courant du corporate entrepreneurship, qualifi par
certainsdecourantdelorganisationentrepreneuriale(Fayolleetal.,2010Chabaudet
Messeghem, 2010), qui met laccent sur les conditions ncessaires la poursuite
dopportunit.LemodledeStevensonrevendiquecettefinalitetproposededfinirles
conditions stratgiques et organisationnelles la poursuite dopportunit. Stevenson
parlededtectiondopportunitsanspourautantaborderleprocessusdeformation.
Ce modle construit au cours des annes 1980 et 1990 est dailleurs antrieur
lmergenceduparadigmedelopportunitetlaissedoncpartiellementsoussilencela

https://fcs.revues.org/1794 2/25
11/04/2017 Continuationofentrepreneurialopportunityandmanagementmethods

questiondelaformationdesopportunits.Nousproposonsdclairercettequestionen
montrantquelemodedemanagement,abordautraversdumodledeStevenson,peut
conduiredesprocessusdeformationsdiffrents.
4 Notre problmatique conduit la formulation de propositions fondes sur la
littrature en matire de management entrepreneurial et sur le paradigme de
lopportunit. La pertinence de ces propositions est apprcie laide dune tude
qualitative auprs de dix entreprises engages dans un processus de poursuite
dopportunit.
5 Dansunepremirepartie,aprstrerevenussurlesprincipalesformesdopportunit
(1.1),nousprsenteronslesfondementsdumodledemanagemententrepreneurial,en
mettantenexerguelesprincipalesdimensionsdumodledeStevensonetenformulant
despropositionssurlarelationentremodedemanagementettypedopportunit(1.2).
Dansunedeuximepartie,nousexposeronslecadremthodologique.Laprsentation
desrsultats,danslatroisimepartie,nouspermettradapprcierlapertinencedenos
propositions. Enfin, dans une quatrime partie nous proposons une discussion
permettantunemiseenperspectivedenosrsultatsaveclalittrature.

1.Poursuitedopportunitet
managemententrepreneurial
6 Danscettepartieconceptuelle,nousproposonsdemettreenrelationleprocessusde
formation des opportunits avec le mode de management entrepreneurial. Nous
reviendrons sur le processus de formation des opportunits en mettant en exergue
lopposition de nature ontologique entre dcouverte et cration. La prsentation du
modle de management entrepreneurial de Stevenson nous servira formuler des
propositions sur le lien entre processus de formation des opportunits et mode de
managemententrepreneurial.

1.1.Lopportunitentrepreneuriale
7 Silanotiondopportunitesttrsprsentedanslalittratureenentrepreneuriat,en
particulier dans les articles fondateurs de ce courant (Kirzner, 1997 Venkataraman,
1997,ShaneetVenkataraman,2000),ilexistenanmoinsplusieursconceptionsayant
conduitlapparitiondenombreusesdfinitionsetdesfaiblessesdoprationnalisation
(Hansenetal.,2009).
8 Audel des dfinitions, le mcanisme par lequel une opportunit merge et se
dveloppe reste encore assez mal connu (Smith et al., 2009). Deux conceptions
ontologiquessemblentcoexister.Cellequivoitdanslopportunituneralitobjective,
identifiableentantquetelle(Shane,2012),etcellequipostulequelopportunitestune
constructionsocialequinatdesinteractionsetdesconfrontationsentreunindividuet
unenvironnement(AlvarezetBarney,20072010).
9 Lapremireapprocheconsidrelopportunitcommeuneoccurrencenaturelle.Elle
existe avant quelle ne soit dcouverte par des entrepreneurs vigilants et qui ont les
comptences ncessaires pour lexploiter (Kirzner, 1973 Drucker, 1985 Shane et
Venkataraman,2000Ardichvilietal.,2003EckhardetShane,2003).Sileprocessus
dereconnaissancepeutprsenteruncaractresubjectif,lopportunitapparatcomme
unphnomneobjectif:Althoughrecognitionofentrepreneurialopportunitiesisa
subjectiveprocess,theopportunitiesthemselvesareobjectivephenomenathatarenot
knowntoallpartiesatalltimes(ShaneetVenkataraman,2000:220).Leproblme
fondamentaldelareconnaissanceduneopportunitdemarch,estquelonnesaitpas
aprioricequeloncherche.Lecaractreobjectifdelopportunitestincontestableex
post,c'estdirelissuedunprocessusdobjectivationrussi.Effectivementdansce
cas, ex post, c'estdire une fois que lopportunit est exploite avec succs, nul ne
peutdouterdesoncaractreobjectif.(ChabaudetNgijol,2004:12).Ladfinitionde
lopportunit,danscecadre,corresponduneapprocheentermesdemarch(finalit)
https://fcs.revues.org/1794 3/25
11/04/2017 Continuationofentrepreneurialopportunityandmanagementmethods

et en termes de ressources employer (Kirzner, 1997 Sarasvathy et al., 2003


Ardichvili et al., 2003). Lidentification de lopportunit (ou la reconnaissance pour
Sarasvathyetal., 2003) provient de la connaissance du march potentiel et / ou des
ressourcesemployerafindeparvenirpoursuivrelopportunit.Lescaractristiques
de ce processus dpendent de linformation dont dispose lentrepreneur et de ses
perceptions(Sarasvathyetal.,2003Baron,2008).Ceprocessuspeutdpendredune
rechercheplanifie(Fiet,2007)et/oudunprocessusdersolutiondeproblmeavec
une recherche systmatique (Hsieh et al., 2007). Il est donc dductif, planifi,
intentionnel et causal. Enfin, les comptences cls sont lies la capacit de
lentrepreneuracqurirdesinformationsquilpourraalorsutiliserafindexploiterune
opportunit nouvelle (Kirzner, 1997). Larbitrage de la part de lentrepreneur est
essentiel(Sarasvathyetal.,2003).
10 Danslasecondeapproche,lopportunitdpendprincipalementdelimaginationet
des actions de lentrepreneur (Berglund, 2007). Lentrepreneur est au cur dun
processussocialdecration.Lopportunitseconstruiraitaucoursdunprocessusetne
serait pas le point de dpart, c'estdire un lment objectif quil faut dcouvrir
pourinitierceprocessus(Fayolle,2004aet2004b).Danscettesecondeveine,ilpeut
exister des faits objectifs, mais ces faits interagissent entre eux et sont constamment
models par lobservateur. Lopportunit est alors dfinie par la construction des
acteurs sans que le march (finalit) ainsi que les ressources employer nexistent
comme opportunit potentielle, en dehors des perceptions et des actions de
lentrepreneur. Dans une perspective constructiviste, lopportunit se construit sur le
longtermeetnepeutpassimplementtreidentifieparunentrepreneurvigilant.Pour
Sarasvathy(2001),lopportunitestencastredanslaconstructiondelactionainsi,le
futurpeuttrecontrlsanspourautanttreprdictible.Cetteconstructionentrane
deux principales difficults (Sarasvathy, 2004) que nous prenons en compte dans le
cadredecetterecherche.Toutdabord,lopportunitneprovientpasduneideprcise
du dirigeant ou du crateur, dun flash isolable dans le temps, mais plutt dun
processus.Ensuite,danslecadreduneentrepriseexistante,ledirigeantluiseulne
peutpasdcouvriruneopportunit,cettedernireseconstruitdanslinteractionavec
lorganisationetlenvironnement.Lopportunitmanesouventdecomptenceslies
linnovationetlacrativit(TremblayetCarrier,2010).Ilconvientdoncdeprendreen
compte laspect temporel tant au niveau de lvolution des perceptions et des
connaissances des individus quau niveau de lvolution de lenvironnement. Le
processusdeconstructionestdoncitratif,inductifetholistique.
11 Il nexiste donc pas de consensus sur le processus de formation dune opportunit:
There is at present no agreed upon understanding, neither theoretical nor
empirical,ofwhatoppportunityrecognitionentails(Dimov,2007:723).Dunpoint
devuethorique,cesdeuxlogiquespeuventtreconsidrescommelesextrmitsdun
mme continuum qui oppose perspective objective et perspective subjective (Alsos et
Kaikkonen, 2005 Murphy, 2010). Certains auteurs tentent mme de rconcilier ces
deux perspectives (Long et McMullan, 1984 Lumpkin, Hills et Shrader, 2004).
Berglund (2007) avance que les entrepreneurs ont une vision multifacettes de
lopportunit. Ils la voient comme existante ou comme tant cre, en fonction du
contexte et des ambitions auxquels elle est directement relie. It is also possible to
conceptualizeopportunitiesindifferentwayssothatwhatappearsasdiscoveredat
onepointintimemaybeshowntohavebeencocreatedatanother(Sarasvathyet
Venkataraman,2010:118).Shortetal. (2009: 15) prcisent: Areasonnablemiddle
ground position is that some opportunities are discovered whereas others are
created.Letableau1synthtiselesdiffrentesconceptionsretenuesduprocessusde
formationdelopportunitentrepreneuriale.

Tableau1:lesdiffrentsprocessusdeformationdelopportunit(source:auteurs)

Appellationretenue Identification Cration

Existence Constructionou
Naturedelopportunit
objective cration

https://fcs.revues.org/1794 4/25
11/04/2017 Continuationofentrepreneurialopportunityandmanagementmethods
Dfinitiondelopportunit:partirdumarch Lunet/ou Crationdun
potentiel(besoin)etdesressources(Sarsvathyetal., lautresont dcalageentreles
2003Kirzner,1997) perus deux,
Ounilunnilautre
nexistent

Inductif
Dductif Nonlinaire
Planifi Intentionnelounon
Typedeprocessus
Intentionnel (lactionpeutprcder
Causal lintention)
Holistique

Approche
Approche
Output Schumpetrienne
Kirznerienne
(Schumpeter,1935)

Vigilance
Comptencescls Innovation,crativit
(Alertness)

1.2.Miseenrelationdumanagement
entrepreneurialetduprocessusdeformation
dopportunit
12 Lcoledelorganisationentrepreneurialeouducorporateentrepreneurship(Miller,
1983 Burgelman, 1983 Stevenson et Jarillo, 1986) sintresse la poursuite
dopportunit dans des organisations existantes. Plusieurs modles ont t proposs
commeceuxdeBurgelman(1988)oudeStevenson.LintrtdumodledeStevenson
estdeproposerunevisionintgratricequipermetdequestionnerlelienentremodede
managementetprocessusdeformationdesopportunits.
13 LemodledemanagemententrepreneurialproposparStevenson(2000)cherche
caractriserlesconditionsdemiseenuvreduncomportemententrepreneurialdans
une organisation existante. Ce modle a fait lobjet dune validation empirique par
Brownetal.(2001)surlaquellenousbasonsnotrerflexion.Ilopposelemanagement
entrepreneurialaumanagementadministratif.Cettedernireformedemanagementest
caractrise par un systme de planification et de contrle formalis qui conduit
accorderlaprimautaumangementdesressources.Cettefocalisationsurlesressources
constituerait un frein la mise en uvre dun management entrepreneurial dans la
mesure o elle encouragerait davantage une logique dexploitation que dexploration
(March,1991).Ilestpossiblederetenircinqdimensions(partirdelamodlisationde
Stevenson (2000) et de loprationnalisation ralise par Brown et al. (2001)) pour
diffrencier ces deux formes de management. Le tableau 2 permet ainsi dopposer
lentrepreneur ou promoteur qui cherche poursuivre et exploiter des opportunits
indpendamment des ressources contrles, et ladministrateur qui cherche raliser
lallocationlaplusefficientepossibledesesressources.

Tableau2:LemodledeStevenson(2000)oprationnalisencinqdimensionsparBrown
etal.(2001)

Sous
Dimensions Orientationentrepreneuriale Orientationadministrative
dimensions

Orientation Dirigeparlapoursuite Dirigeparlesressources


stratgique dopportunits courammentcontrles
Poursuite
dopportunit Engagement
Evolutionnairesurune
dans Engagementrapide
longuedure
lopportunit

Matrisedes Processus Denombreuxniveauxavec Uneseuletapeavecun

https://fcs.revues.org/1794 5/25
11/04/2017 Continuationofentrepreneurialopportunityandmanagementmethods
ressources dengagement uneexpositionminimale engagementcomplet
des chaqueniveau
ressources

Utilisationpisodiqueou Possessionou
Contrledes
locationdesressources recrutementdes
ressources
ncessaires ressourcesncessaires

Structurede Plateavecdenombreux
Hirarchique
management rseauxinformels
Structure
Systmede Fondsurlaressource,la
organisationnelle
rcompense Fondsurlavaleuretsur promotionet
etde lquipe
compensation lindividualisation

Lacroissancerapideest
Orientationdela uneprioritessentiellele
Sre,douceetstable
croissance risqueestacceptpour
atteindrelacroissance

Larecherche
dopportunitsestlimite
Culture Promouvoirunelarge
parlesressources
entrepreneuriale recherchedopportunits
contrleslchecest
sanctionn

14 LemodledemanagemententrepreneurialdeStevensonraisonnesurlopportunit
defaongnraleetnetientainsipascomptedufaitquelopportunitsoitdcouverte
ouconstruite.StevensonetJarillo(1990)parlentdedtectiondelopportunit,cequi
pourraitlaissertoutefoispenserquelopportunitestuneralitobjective.Ordansla
littrature, ce point fait lobjet dune discussion appuye (Short et al., 2010). Ces
auteurs recensent les diffrents thmes traits dans la littrature sur lopportunit en
entrepreneuriat. Larticulation de leur recension et de leur discussion met en exergue
troisdimensions:lanaturedelopportunit(uneideouunrvedcouvertoucr,
partirdunprocessus),lesantcdentsdelopportunit,etlesrsultatsduprocessus.
Auniveaudesantcdents,Shortetal.(2010)concluentainsi:Futureeffortscould
build on this work by examining team processes, as well as organizational
characteristics, that serve as effective antecedents in creating, discovering, and/or
recognizingopportunities(Shortetal.,2010:1718).
15 La premire dimension fait rfrence la poursuite dopportunit. Elle comprend
deux sousdimensions : lorientation stratgique et la faon de sengager dans la
poursuite de lopportunit. Lentrepreneur se proccupe de la recherche et de la
poursuite dopportunits alors que ladministrateur privilgie les voies de
dveloppement qui lui assurent la meilleure utilisation de ses ressources. Dans le
modleentrepreneurial,lavantageconcurrentielreposesurlacapacitdvelopperde
nouvelles ressources. Cette conception correspond au courant des capacits
dynamiques dinspiration schumpetrienne. La vitesse dengagement est beaucoup
plusprompte.Laccentestmissurlactioncequipermetdepoursuivrerapidementune
opportunitmaisgalementdesedsengagertoutaussirapidementencasdimpasse.
La lenteur du processus dans un contexte administratif est due en partie au nombre
importantdepersonnesimpliquesdansladcision.Nousconsidronsdslorsque

leprocessusdeformationduneopportunitdpenddelorientationstratgiqueetde
lengagementdanslopportunit(Proposition1P1).

16 Ainsi, une orientation entrepreneuriale marque conduira lentreprise adopter un


processus de construction dopportunit. En effet, la construction de lopportunit
provientdelimaginationetdesactionsdelentrepreneur(Berglund,2007).linverse,
une forte orientation administrative devrait conduire lentreprise poursuivre des
opportunits existantes. En effet, la vise de la meilleure utilisation des ressources
(Stevenson, 2000) conduit lentreprise se concentrer sur des opportunits
identifiablesetouncalculprvisionnelderentabilitpeuttreeffectu.

https://fcs.revues.org/1794 6/25
11/04/2017 Continuationofentrepreneurialopportunityandmanagementmethods

17 La matrise des ressources renvoie deux questions : comment engager des


ressources et quel contrle exercer sur ces dernires ? Lorientation entrepreneuriale
privilgielarapiditmaisaussiuneformedesquentialitquipeuttrerapprochede
lathoriedesoptionsrelles(Stevenson,2000MilleretFolta,2002).Lesressources
sont engages progressivement, ce qui permet chaque tape du processus de
maintenir les options ouvertes. En revanche, dans lorganisation administrative,
lengagementdesressourcessefaitunefoispourtoute.Lescotsdemobilitontainsi
tendance tre plus lourds, ce qui donne un caractre irrversible linvestissement.
Cette caractristique justifie que le processus dengagement de ressources soit trs
analytiqueettrsformalis.

Lamatrisedesressourcesentraineraitdoncunemiseenuvrespcifiqueduprocessus
deformationdelopportunit(Proposition2P2).

18 Un engagement des ressources en une seule tape traduit la poursuite dune


opportunitexistantepuisquelorganisationrechercheuneoptimisationdesressources
surdesperceptionsclairesdumarch.Uneorganisationentrepreneurialeseconcentre
plus spcifiquement sur des tapes valider qui vont lamener peu peu la
construction dune opportunit (Stevenson, 2000) dans un univers considr comme
imprdictiblemaiscontrlable(Sarasvathy,2001).
19 Latroisimedimensiontientlastructureetausystmedemanagement.Stevenson
faitrfrenceloppositionclassiqueentrestructuremcaniqueetorganique(Burnset
Stalker,1961LawrenceetLorsch,1986).Lorientationentrepreneurialesexprimeplus
facilement dans un contexte organique. Ensuite, comment inciter les individus
poursuivre des opportunits au sein de lorganisation ? Dans lorganisation
entrepreneuriale la rtribution se fait en fonction de la contribution la cration de
valeur. Ce nest pas lindividu mais bien lquipe qui conduit le processus
entrepreneurialquidoittrercompense,alorsquedanslorganisationadministrative,
laccent est mis sur les logiques de promotion individuelle. La rtribution dpend
principalement du niveau de responsabilit, cestdire du montant de ressources
contrles.

Cest le type de structure organisationnelle de la firme qui entrainerait donc des


processusdeformationdelopportunitentrepreneurialediffrents(Proposition3P3).

20 Une structure plate, organique, une communication informelle, associes un


systme de rcompenses li la valeur et lquipe, permettront plus aisment la
constructiondopportunit.Eneffet,lesperceptionsdelacteuret/oudesacteursde
lorganisation,modlentlesactionsdecet(ces)acteur(s)(lopportunitnexistantpas
indpendamment des dcisions et des actions de lacteur (Sarasvathy, 2001)).
linverse,unestructuretrsverticaleetunsystmedercompensesfondsurlindividu
et sur le contrle des ressources conviendra des processus didentification
dopportunit.Danscadre,lareconnaissancedesfaitsestessentielledansleprocessus
didentificationduneopportunit(Stevenson,2000).
21 LarecherchedecroissanceconstitueunecaractristiquemiseenavantparStevenson
etJarillo(1990:25):Lecomportemententrepreneurialdevraittre,ensuivantla
tradition des conomistes impulse par Schumpeter, la recherche de la croissance
quellesoittechnologiqueoupurementmanagriale.Cesauteurscherchentsurtout
voir comment relever le dfi faustien de crotre sans perdre son me entrepreneuriale
(Stevenson et Jarillo, 1986). Pour Brown et al. (2001), les organisations
entrepreneuriales et administratives sont toutes deux la recherche de la croissance.
Lespremiresauronttendanceprivilgierunefortecroissancealorsquelessecondes
sengageront sur des voies de croissance moins abruptes pour conserver un niveau
acceptablederisque.

Ainsi, lorientation de lentreprise envers la croissance conduirait des processus


diffrentsdeformationsdopportunit(Proposition4P4).

https://fcs.revues.org/1794 7/25
11/04/2017 Continuationofentrepreneurialopportunityandmanagementmethods

22 Dans une perspective de construction, cette dernire provient dune volont plus
affiche de croissance rapide. Lorganisation est proactive et assume des risques par
tape valider. Dans le cas dun dsir de croissance maitrise plus sure, linaire et
lente,lidentificationdopportunitcorrespondunprocessusplusadapt.
23 La dernire dimension correspond la culture entrepreneuriale. Elle est introduite
par Brown et al. (2001). Stevenson et Jarillo (1990) voquent lide de culture
entrepreneurialemaissansquellenapparaissedefaonexplicite.Seloneux,pourque
les trois paramtres cls du comportement entrepreneurial (la dtection de
lopportunit,lavolontdelapoursuivreetlaconfiancedansseschancesdesuccs)se
manifestent, cela suppose une vritable culture entrepreneuriale. Pour Brown et al.
(2001), une culture entrepreneuriale est un contexte organisationnel qui favorise
lmergencedides,lexprimentationetlacrativit.Lchecdoittreaccept,ilsagit
duneconditionessentiellelengagementdansunprocessusentrepreneurial.

Une culture entrepreneuriale spcifique engendrerait des processus diffrents de


formationdelopportunit(Proposition5P5).

24 Une culture base sur linnovation, la crativit et lexprimentation favorise la


construction dopportunit (Miller, 1983 Sarasvathy, 2001). linverse, une culture
o les ides ne sont acceptes que lorsquelles sont en cohrence avec les ressources
disponibles conduira des processus didentification dopportunit bass sur un
universprdictible.
25 Letableau3rcapitulenospropositionsderecherche.

Tableau3:Nospropositionsderecherche

Propositions Dimensions Sousdimensions

Leprocessusdeformationduneopportunit Orientationstratgique
1 dpenddelorientationstratgiqueetde Engagementdans
lengagementdanslopportunit lopportunit

Lamaitrisedesressourcesentraineraitunemise Engagementdes
2 enuvrespcifiqueduprocessusdeformationde ressources
lopportunit Contrledesressources

Cestletypedestructureorganisationnelledela Structuredemanagement
3 firmequientraineraitdesprocessusdeformation
delopportunitentrepreneurialediffrents Systmedercompense

Lorientationdelentrepriseenverslacroissance
Rapiditounondela
4 conduiraitdesprocessusdiffrentsde
croissance
formationsdopportunit

Largerecherche
Unecultureentrepreneurialespcifique
dopportunitoulimitation
5 engendreraitdesprocessusdiffrentsde
parlesressources
formationdelopportunit
contrles

2.Mthodologieetterrainderecherche
26 Nous mettons tout dabord laccent sur le dispositif mthodologique mis en uvre
pour mettre en relation la poursuite dopportunit et le mode de management. Nous
prsentonsensuitelesdixcastudis.

2.1.Mthodologiederecherche
27 Notreprocessusderechercheestancrdansuneanalysecontextuelle.Celasuggre
que ltude historique de quelques cas est bnfique pour tudier lmergence

https://fcs.revues.org/1794 8/25
11/04/2017 Continuationofentrepreneurialopportunityandmanagementmethods

dopportunitentrepreneuriale(AlvarezetBarney,2010).Afindtudiernotreobjetde
recherche, nous nous appuyons sur dix tudes de cas, pour lesquelles nous avons
reconstitulesprocessusquiontconduitlesentreprisesidentifierouconstruireune
opportunit.Nousnousconcentronssurlindividu1etsurlopportunit(Shane,2012:
15). Par ailleurs, nous avons galement valu lorganisation et les diffrentes
dimensionsdumodledeStevenson(2000)partirdestravauxdeBrownetal.(2001).
28 Les tudes qualitatives sont utilises afin davoir une meilleure comprhension des
interactions complexes, sur des processus tacites (Marshall et Rossman, 1989 : 14
Brunetto et FarrWharton, 2007 : 371). Etant donn que lobjectif premier de cette
recherche est dexaminer un processus organisationnel (comment les tapes voluent
aucoursdutemps),pluttquedexpliquerdesrelationsentredesvariables,lamthode
dillustrationpardescaspeutconvenirparfaitement(Eisenhardt,1989HladyRispal,
2002Yin,2003).Lechoixdesopportunitsestfondsuruneanalysedelalittrature
quiconduitconfreruneprgnanceaucontexte,basesurlopportunitetdoncsurla
relation au march (imperfection du march cf. supra), par rapport un
enchainementdevariables(lindividuoulorganisation).
29 Nousavonsdoncapprhendexantedesentreprisesayantrcemmentexploitdes
opportunits.Lesentreprisesontdonctchoisiescarellesillustraientleprocessusli
lopportunit et le dveloppement potentiel de cadre conceptuel pertinent pour ces
typesdeprocessus(EisenhardtetGraebner,2007Yin,2003).Pourchaqueentreprise,
nous nous sommes concentrs sur la formation dune seule opportunit. En dautres
termes, nous avons choisi dtudier un processus spcifique dans un contexte
dtermin particulirement par le mode de management de lentreprise. Le processus
tudi est contingent (environnement, organisation ) (Venkataraman et al., 2012).
Short et al. (2010) proposent ainsi que ltude des cas est adapte pour ltude des
processus dynamiques dans lesquels lopportunit est centrale. Dailleurs, en 2000,
Shane a ralis une tude empirique en se concentrant sur la reconnaissance dune
opportunitparentreprise,lecontexteetletempsjouantunrleessentiel(Ford,2002
Short et al., 2010). Enfin, le dirigeant interrog partage avec nous un processus (en
intgrant le contexte dans lequel il sest droul), lopportunit est le rsultat du
processus. Il y a donc prvalence du processus spcifique mme si toutefois des
similaritsentrelesprocessuspourronttremisesjour.
30 Au niveau empirique, il sagit dun challenge car les entreprises ayant exploit des
opportunits, vues de lextrieur, ne se distinguent pas des autres (une simple
croissance du chiffre daffaires, du rsultat net ou du nombre demploys nest pas
suffisante). De ce fait, nous avons slectionn des entreprises auprs desquelles nous
avions suffisamment dinformations sur leur dveloppement au niveau des deux
dernires annes. Un tel type dchantillonnage convient pour notre mthodologie
abductive(EisenhardtetGraebner,2007Yin,2003).

2.1.1.Laralisationdesentretiens
31 Audpart,nousavonscomposunchantillonde22entreprisesayantrcemment
(depuis un an au plus) exploit une opportunit. 13 entreprises ont accept de
participer cette recherche. Afin de limiter la diversit des entreprises, nous avons
choisi des entreprises de taille moyenne et travaillant toutes en B to B. En effet, la
problmatique aborde peut tre spcifique en fonction du terrain o les logiques de
fonctionnementdesmarchsneseraientpasproches(parex.:enBtoC,enfonctiondu
rapportdeforcedesacteurs).Dixentreprisesonttretenuesaufinal.
32 Cetchantillonatcompospartirdetroissourcesprincipales.Nousavonsretenu
desentreprisesaccueillantdestudiantsdeMasterenstagedefindanne(sixmois),
desentreprisesavecquinoustionsencontact(partirdexpriencespasses)etdes
entrepreneursaveclesquelsnousavionsorganisdesconfrencesdanslecadredenotre
institution. Une fois les entretiens effectus, nous avons choisi dliminer trois
entreprisespartirdescritresdeslectionsuivants:
Lopportunitsaisienestpasqualifiedentrepreneuriale(pasdenouvellesrelations
moyens/finsoupasdenouvellescombinaisonsbesoins/ressources).
https://fcs.revues.org/1794 9/25
11/04/2017 Continuationofentrepreneurialopportunityandmanagementmethods

Notre entretien ne nous a pas permis dapprhender le plus srement possible la


nature de la formation de lopportunit (quelle tait linformation disponible,
consciemment ou non, pour lentrepreneur au regard du march potentiel ou des
ressourcesutilisables?).
Lecorpusdesdonnesduterrainatconstruitpartriangulation:entretienssemi
structurs (1), dobservation in situ (2) et de documents internes et externes (3)
(Eisenhardt,1989).
33 Les entretiens semidirectifs ont permis de reconstruire le processus li
lopportunit ainsi que daborder les cinq caractristiques retenues du management
entrepreneurial.Lesinterviewsonttchoisisenfonctiondeleurimplicationdansle
processuslilopportunitentrepreneuriale.Ilsagitdedirigeantdentreprisesoude
propritaires. Un entretien semidirectif a t conduit avec chaque dirigeant (appel,
dans ce travail, galement entrepreneur). Mme si le fait dinterroger plusieurs
membres de lorganisation aurait pu permettre de rduire certaines limites de cette
mthodologie de recherche, interroger le dirigeant nous a permis de cerner les
caractristiquesindividuellesdeceleader,affectantlecomportementorganisationnelet
entrepreneurial de la firme. Nous nous sommes appuys sur une grille danalyse
destinereprerlesmodalitsduprocessus.
34 Composededeuxchercheurs,notrequipesestgalementappuyesuruntravail
en immersion dtudiants qui ont suivi de manire longitudinale le processus li
lopportunit et le niveau de management entrepreneurial. Cette observation in situ
non participative sur le processus tudi a permis dapprofondir les pratiques et les
perceptionsvoqueslorsdesentretiens(interactions).Cetteimmersionagalement
permis de reconstituer la chronologie du processus en fonction de leurs observations
(prisesdenotesdeterrain)etdeleurtravaildeMaster.Nousavonspugalementnous
baser sur des visites dentreprises lors de laccompagnement des tudiants en stage.
Nousavonsainsiralisuneobservationnonsystmatiquequinousapermisdobtenir
desinformationsprcieuses.
35 Par ailleurs, nous avons utilis des donnes secondaires sur les marchs ou sur les
industries des entreprises tudies afin de mieux comprendre leur fonctionnement et
leur volution (niveau dintervention dans la filire, volution de la taille du march,
position concurrentielle ). Les donnes ont t compltes par des notes prises lors
des entretiens (observations),par la consultation des sites web, la collecte
dinformations financires : bilan, compte de rsultat et travers des notes
provenant des travaux antrieurs (des tudiants : mmoires de master, rapport de
stage,entretiensaveclestudiants,suivis,rencontresaveclentreprisedansunautre
cadre).
36 Lensemble de ces trois types de collecte a permis denrichir considrablement les
donnes(Yin,1990).Demme,etafindviterlesbiaislisnotremthodologie,nous
avons concentr nos entretiens sur des phnomnes marquants pour les individus
(forteimplication(Glicketal., 1990)), et nous avons conduits lentretien de manire
peu directive afin de ne pas pousser les rpondants reconstruire les faits (Miller et
al., 1997). Cela a galement permis dviter les limites lies la mmorisation des
interviews. Ceci nous a galement conduits limiter le biais li la concentration
uniquesurunedimensionspcifiquelieaudveloppementdelopportunitainsique
celuiderationalisationaposterioridudirigeant.
37 Les entretiens dune dure moyenne de 1h30 ont t enregistrs et retranscris par
thme.Afinderenforcerlavaliditdelarecherche(Baumardetal.,1999Chabaudet
Ngijol,2010),touslesentretiensontteffectusenayantrecoursauxmmesthmes,
danslemmeordreetaveclammemthodedintroductionoudereformulation.Un
guide dentretien a permis daborder lensemble des questionnements en rapport avec
cetterechercheetatralisautourdequatrethmes:
Lhistoiredelindividuparrapportlorganisation
Lopportunit dveloppe : la dfinition de lopportunit ntant pas unique, nous
avonslaissnosinterlocuteurssexprimerlibrementsurcequenousavionsidentifiau
pralablecommeuneopportunit.Ceciestcohrentavecnotreposturepistmologique
nous conduisant se concentrer sur le sens apport par les individus au processus :
Comment avezvous vu la manire de crer de la valeur nouvelle (quelle tait
https://fcs.revues.org/1794 10/25
11/04/2017 Continuationofentrepreneurialopportunityandmanagementmethods

lopportunitentrepreneuriale?queltaitlecontexte?).Quelleestvotrefaondevoir
cetteopportunitaujourdhui?
Commentpensezvousquelechangementsestoprentrecesdeuxphases?
Leprocessusenluimme:lindividuatencouragraconterlhistoirepartirde
sonproprepointdevue
Lesdimensionsauniveaudemanagemententrepreneurial

2.1.2.Loprationnalisationdesconcepts
38 Les opportunits sont de type entrepreneurial dans le sens de Baumol (1996) et
ShaneetVenkataraman(2000).Encesens,ellesnevisentpasuniquementproposer
une utilisation plus efficiente des ressources (Messeghem, 2010) mais au contraire
remettre en cause, crer ou identifier une relation moyensfins (Eckhardt et Shane,
2003:336).
39 Afin de rpondre aux questionnements lis la nature de lopportunit
entrepreneuriale par rapport dautres types dopportunits, nous reprenons la
dfinitiondeSmithetal.(2009:40)newmeansendrelationships,ainsiquecelle
de Kirzner (1997) : impreciselydefined market need, or un or underemployed
resourcesorcapabilities ceci concerne donc aussi bien les opportunits nouvelles
quelescombinaisonssousexploites(Plummeretal.,2007).
40 Audeldecetteacceptiondelopportunit,nousavonsutilislaconceptualisation
retenue (prsente dans le tableau 2) afin de mieux comprendre le processus de
formation de lopportunit cette modlisation tant ralise partir dune analyse
dtailledelalittrature.Lagrilledecodage,aveclenombredoccurrences,estannexe
(cf.annexe1).
41 Certaines variables de contrle ont t utilises. Les variables ont t prises en
compte entreprise par entreprise afin danalyser leurs impacts dans les processus
tudis.Celanousaensuitepermisunecomparaisonentrelescaschoisis.Nousavons
tenu compte de lexprience du dirigeant au sein de lentreprise et au niveau
entrepreneurial (anciennet dans la fonction et dans lentreprise, nombre
dopportunits exploites ). Par ailleurs, nous avons vrifi le pouvoir modrateur
ventuel du secteur dactivit ainsi que lvolution de ce dernier (un march voluant
fortement pouvant entraner lapparition de nombreuses opportunits potentielles).
Lintensitconcurrentielle,lvolutiontechnologiqueainsiqueleschangementssurun
march donn ont galement t pris en compte car ces facteurs peuvent conduire
lmergencedopportunitsentrepreneuriales(Irelandetal.,2009).
42 Encequiconcernelescaractristiquesetleniveaudemanagemententrepreneurial,
loprationnalisation sest faite au niveau des cinq dimensions partir de lchelle
proposeparBrownetal.(2001)(cf.tableau2).

2.1.3.Lanalysedesdonnes
43 Les cas retenus prsentent un caractre homogne en matire dappartenance
sectorielle et de taille, ce qui permet de mieux comprendre les processus tudis.
Lanalyse a dmarr avec la construction des diffrentes phases du processus en
fonction du discours des entrepreneurs. Ceci nous a permis de proposer les premiers
construitsinhrentsauprocessus.Nousnoussommespourcelarfrsauxnormesde
codification standards de la littrature (Thitart, 1999 Miles et Huberman, 2003).
Nous avons ralis un double codage ferm et externe (Miles et Huberman, 2003).
Ainsi, chaque analyse sest concentre sur la manire dont lopportunit a t
dveloppe. Ensuite, une analyse croise des cas tudis a permis dobtenir des
rsultatssurlanaturedesopportunitsainsiquesurlesprocessusquiontconduit
leurdveloppement(Yin,2003).Desschmasontainsiputretrouvsquipermettent
de regrouper les diffrents cas. De ce fait, nous avons ralis un second niveau de
codagequinousapermisdapprofondirnotreanalyse.

https://fcs.revues.org/1794 11/25
11/04/2017 Continuationofentrepreneurialopportunityandmanagementmethods

44 Dans le cas de mauvaise comprhension ou dimprcision, les entretiens ont t


suivispardesconversationstlphoniquesquiontpermisdeclarifiercertainsdtails.
Des comptes rendus (raliss par les tudiants) ont galement t utiliss. Ces
monographiesontpermisdeconfronterlesobservationsaveclesinterprtationsetles
analyses. Une fois tous les entretiens retranscris, ils ont t regroups en units
danalyses2 (Giorgi, 1985). Le niveau danalyse retient aussi bien lentrepreneur que
lorganisationetlenvironnement(HansenetLumpkin,2009Vaghely,Julien,2010).
Unefoiscesunitsdanalysetablies,nouslesavonsrassemblesencatgoriespartir
de notre revue de littrature et de notre question de recherche. Il ny eu aucun
dsagrmententrelesunitsdanalysesretenuesetnotretravaildelalittrature.

2.2.Lescastudis
45 Letableau4permetdeprsenterlesdiffrentesentreprisestudies.

Tableau4:prsentationdesentreprises

Rpartition
Nb.
Secteur Anciennet ducapital Opportunit
Firme Nb.demploys de Interview
dactivit (annes) oustructure dveloppe
sites
juridique

Innovationproduit
Appartient
(technologique):
1 Mdical 400 2 DG 22 un
systmede
groupe
maintien

Structure
dveloppement
Produits 2et Directeur Innovationproduit
2 etconception 10 Association
sportifs 433 expansion (utilisation)
(30personnes
sur40000)

Reprisedun
Soustraitance brevet(conception
3 40 1 DG 40 Familial
mcanique dunemachinede
production)

Diversificationde
gamme
(complmentaire):
Directeur utilisationdun
4 Mdical 370 5 20 Familial
industriel nouveautextile
adaptune
utilisation
permanente

Diversification
Soustraitance
5 63 1 PDG 12 Familial secteursdactivit
mcanique
client(chimie)

Prestation
complte(surla
Ingnierie
6 25 1 PDG 30 Familial filireavale:tude
mcanique
etralisationde
sousensembles)

Croissance
externe
(horizontale):
Fourniture rachatde
7 1500 150 DG 20 Eclat
industrielle concurrentssur
unezone
gographique
nouvelle

https://fcs.revues.org/1794 12/25
11/04/2017 Continuationofentrepreneurialopportunityandmanagementmethods
8 Fourniture 22 2 DG 25 Appartient Extensionde
industrielle un gamme(par
groupe adjacence):
familial Levage
manutention

Diversificationde
Appartient gammeet
Fabricationde un innovationcircuit
9 mobilier 20 1 DG 15 groupe dedistribution
industriel aprsun (armoirespour
LBO lindustrie
pharmaceutique)

Appartient
Fabrication Diversificationde
Directeur un
10 dappareillages 25 1 15 gamme(reprisede
commercial groupe
industriels licence)
familial

3.Rsultats
46 Nousprsentonstoutdabordnosrsultatspartirdelopportunitentrepreneuriale
et sa nature (section 3.1). Ensuite, nous revenons sur nos propositions de recherche
(section3.2).

3.1.Lesrsultats
47 Nousrevenonstoutdabordsurladfinitiondelopportunitentrepreneuriale.

Tableau5:Lopportunitentrepreneuriale

Entreprise Nouvellerelationmoyens/finsounouvellecombinaisonbesoins/ressources

E1 Conceptiondunnouveauproduitpourunnouveaumarch(innovation)

E2 Nouveauproduitpourunmarchexistant(nouvelusage)

E3 Nouveauproduit,surunnouveaumarchavecunenouvelletechnologie

E4 Nouvellegammedeproduitspourunnouvelusage

E5 Nouvelleactivitavecunnouveauproduit

E6 Intgrationdanslafilire:nouveauxservicesavecunenouvelletechnologie

E7 Pntrationdunnouveausecteurgographique

Nouveaumarchavecdesnouveauxproduitsetdesnouvellesmthodesde
E8
vente

E9 Diversificationdegammeetpntrationdunnouveaucircuitdedistribution

E10 Diversificationdegammedeproduits

48 Ce tableau nous permet dapprhender lopportunit comme entrepreneuriale au


regarddelacceptionquienestfaiteaucoursdecetterecherche.
49 La prsentation des rsultats est base sur notre volont dancrer notre recherche
dans un contexte spcifique. Lopportunit est au cur dun processus associant
lindividu, lorganisation et le contexte (Stevenson, 2000). Le processus de formation
peut varier de manire significative (Venkataraman, 2003) et cela a donc des
implications sur la manire dont les entrepreneurs peuvent les exploiter (Alvarez et
Barney,2007).Endautrestermes,lesopportunitsquenousprsentonssontliesun

https://fcs.revues.org/1794 13/25
11/04/2017 Continuationofentrepreneurialopportunityandmanagementmethods

contexte et ne sont pas inhrentes, dans une premire lecture, une organisation
spcifiquedemaniredterministe(Alvarezetal.,2013).
50 Le tableau suivant permet de prsenter la perception de lopportunit par les
individusinterrogsainsiquelescaractristiquesdesprocessusquiyontconduit.

Tableau6:laformationdelopportunit

Naturede Comptences
Caractristiques lopportunit Typede clsoufacteur
Appellation
Firmes (marchs(finalit)et processus de
ressources) dclenchement

Inductif,linaire*,
intentionnel,
effectual,
holistique
Nilunnilautrene Innovationet
E1 Cration Dmarche
sontperus crativit
proactivede
gnration
dideset
dexprimentation

Crationdun
Inductif,linaire,
E2 Cration dcalageentreloffre Crativit
intentionnel
etlademande

Dductif,planifi,
Loffreestidentifie Dplacement
E3 Identification intentionnel,
partirdunbrevet externe
causal

Lesdeuxsontperus
Inductif,
maiscrationdune
intentionnel, Innovationet
E4 Cration nouvellecombinaison
linaire, crativit
aveclesressources
holistique
misesenuvre

Lemarchestperu
etsensuitune Dductif,planifi, Dplacement
E5 Identification exprimentation intentionnel, externeet
(diversification causal alertness
progressive)

Lunetlautresont
perusmaisutilisation Effectual,dductif,
E6 Cration Crativit
dunenouvelle holistique
combinaison

Lunetlautreexiste
Dductif,itratif,
maiscrationdune
E7 Cration intentionnel, Alertness
diffrenciationparles
holistique
ressources

Lunetlautresont
perusmais
Dductif,itratif,
engagementde
E8 Cration intentionnel, Alertness
ressourcesafinde
holistique
capterdelavaleur
nouvelle

Inductif,
Nilunnilautrene Crativit
E9 Cration intentionnel,
sontperus commerciale
effectual

Lemarchetles Dductif,planifi,
E10 Identification Alertness
produitssontperus intentionnel

*Engras,lesdimensionsnecorrespondantpaslaconceptualisationretenuepourlescaractristiquesdu
processus.

https://fcs.revues.org/1794 14/25
11/04/2017 Continuationofentrepreneurialopportunityandmanagementmethods

51 Ilapparatqueseptentreprisesontsuiviunprocessusdeconstructiondopportunit
alorsquetroislontidentifie.
52 Au sein du processus de construction, nous retenons les deux approches de
lopportunitentrepreneuriale:parfoiscettedernireprovientduneinnovationoude
lacrativitdelentrepreneur(nilemarchnilesressourcesnesontperusa priori),
alors que dans dautres cas, lun et lautre peuvent tre perus ou avoir une existence
objective (la formation de lopportunit provient alors dune nouvelle combinaison
dutilisationentrelesbesoins/ressources).Lesvariablesdecontrleretenueslorsdela
dfinition de notre design de recherche (exprience du dirigeant (au sein de cette
entreprise et comme entrepreneur), volution du secteur dactivit, intensit
concurrentielle, volution technologique et niveau de technologie) nont pas deffet
modrateursurlaformationdelopportunit.Eneffet,etplusparticulirementpourle
secteur dactivit, son volution nintervient pas sur la nature de lopportunit,
notammentdansuneperspectivedecration(AlvarezetBarney,2007).Parfois,surun
march en croissance, les entreprises sengagent dellesmmes dans la construction
dopportunit (E1, 2 et 4) plutt que de suivre les marchs dans leur perspective de
dveloppement.linverse,certainsmarchsenrgressionoumaturit(E3,5,7,8,9
et 10) conduisent les entreprises soit crer ellesmmes leur possibilit de
dveloppement, mais galement (E3 et E5 notamment) identifier des opportunits
qui apparaissent tout de mme comme saillantes. Enfin, le niveau de technologie
ninfluence pas la nature de lopportunit (ce niveau est assez fort pour toutes les
entreprises,saufE2).
53 Au regard des caractristiques inhrentes chaque type dopportunit, il apparat
majoritairement que les diffrentes dimensions correspondent la conceptualisation
propose.Nousrevenonstoutefoissurcertainesincohrencesapparentes.Toutdabord,
lorsquelopportunitestperuecommeunecration(aposteriori),leprocessusquiest
suivi par lentreprise est soit intentionnel ou nonintentionnel. Ceci signifie que le
processus de construction peuttre inconscient jusqu ce que lopportunit soit
clairement perue par lentrepreneur ou par lorganisation. Ensuite, la construction
dopportunitpeutgalementsuivreunprocessusdductif.Ceciestlecaslorsqueloffre
et le march sont identifis, mais ceci ne correspondant pas une opportunit
entrepreneuriale,cestlutilisationetlarecombinaisondesressourcesetdumarchqui
entrane une cration dopportunit. Dans ces cas, les facteurs individuels sont
essentiels dans le dmarrage du processus (vigilance, crativit et raisonnement par
analogie).Enfin,ilapparatqueleprocessusdecrationpeuttrelinairetoutentant
inductif.Danscecas,lorganisationestorienteverslaconstructiondopportunitde
manireformelle,lastratgieestclaire(linnovationestaucurduprocessus)etelle
permetdesuivredesprocessusformels,linairesmaisquirestentinductifsparrapport
aux informations disponibles et aux finalits peu prcises (E1, 2 et 4). Au regard de
lidentification,leprocessusestdductifpuisqueladcouvertedelopportunitestle
pointdedpartduprocessusetquelesentrepriseendduisentdesactionsmettreen
placeafindexploitercettedernire.
54 Enfinlescomptencesclsoulesleviersdemiseenuvresontdetroissortes.Dans
lecasdelaconstruction,linnovationetlacrativitsontsouventmentionnescomme
inhrentes au processus. Lalertness est mentionne aussi bien dans le cas de
lidentification que dans celui de la construction dopportunit ceci signifie que la
capacitdelorganisationoudelentrepreneurpossderetutiliserdesinformations
permetsoitdedcouvriruneopportunitexistante,oualorsdtreunfacteurimportant
dansleprocessusdeconstruction(conscientounon).Certainesentreprisesmnenten
permanenceunerflexiondemanireparvenirsecrerleurspropresreprsentations
de leur environnement ( On a men une rflexion sur notre savoirfaire. Cest un
choix clairement affirm et lon sest donn les moyens de construire notre
dveloppementE6LastructuresorganiseautourdeprojetsE1Onutilise
notreconnaissancedumtiermlangedelintuitionetdesanalysesE2).Enfin,
lorsdelidentificationdopportunitsexistantessurlemarch,unfacteurdclencheur
provenant de lenvironnement (quil soit positif par exemple (E3 : possibilit de
reprendre un brevet) ou ngatif (E5 et E3 : crise conomique qui a contraint les
entreprisesexploiterdesopportunitsquiseprsentaient))aconduitlesentreprises
https://fcs.revues.org/1794 15/25
11/04/2017 Continuationofentrepreneurialopportunityandmanagementmethods

identifieretexploiterdenouvellesopportunits:Onnesaitpascommentmettredes
actionsenplace (E3). Seule lidentification dune opportunit, par un dplacement
externe, les a contraintes prendre conscience de lopportunit et de la ncessit de
mettreenplacedesactions(Oui, on vient de prendre conscience des risques lis
lvolutiondenotresecteurdactivitE5).

3.2.Lerapprochementavecnospropositionsde
recherche
55 Letableausuivantsynthtisenosrsultatsautraversdescinqdimensionsretenues
dumanagemententrepreneurial.Ilpermetderapprochergalementchaquedimension
duprocessusdeformationdelopportunitsuiviparlesentreprises.

Tableau7:lesdimensionsdumanagementparentrepriseetparnaturedelopportunit

Propositions Entrepriseset Entrepriseset


Typede
Variablesdumanagement de typede naturede
management
recherche management lopportunit

Management Administratif: Identification:


bureaucratique E3,5,10 E3,E5,E10
Poursuitedopportunit:
orientationstratgiqueet
P1 Construction:
engagementdans Entrepreneurial:
Management E1,E2,E4,
lopportunit E1,2,4,6,7,8
entrepreneurial E6,E7,E8,
et9
E9

Management Administratif: Identification:


bureaucratique E3,5,8et10 E3,E5,E10
Maitrisedesressources:
processusdengagement
P2 Construction:
desressourcesetcontrle
Management Entrepreneurial: E1,E2,E4,
desressources
entrepreneurial E1,2,4,6,7et9 E6,E7,E8,
E9

Management Administratif: Identification:


Structure bureaucratique E3,4,5,7et10 E3,E5,E10
organisationnelle:
structuredemanagement P3 Construction:
etsystmede Management Entrepreneurial: E1,E2,E4,
rcompense entrepreneurial E1,2,6,8et9 E6,E7,E8,
E9

Management Administratif: Identification:


bureaucratique E3,5,8et10 E3,E5,E10
Orientationdela
P4 Construction:
croissance
Management Entrepreneurial: E1,E2,E4,
entrepreneurial E1,2,4,6,7et9 E6,E7,E8,
E9

Management Administratif: Identification:


bureaucratique E3,5,7,8et10 E3,E5,E10

Cultureentrepreneuriale P5 Construction:
Management Entrepreneurial: E1,E2,E4,
bureaucratique E1,2,4,6,et9 E6,E7,E8,
E9

*Engras,lesentreprisesprsentantuncartparrapportnospropositionsderecherche.

56 Cetableaunouspermetderevenirsurnospropositionsderecherche.
57 Au regard de la poursuite dopportunit de lentreprise, nous confirmons notre
proposition de recherche (P1). Ainsi lorientation stratgique de lentreprise et son
engagement dans lopportunit conduit les entreprises construire des opportunits

https://fcs.revues.org/1794 16/25
11/04/2017 Continuationofentrepreneurialopportunityandmanagementmethods

entrepreneuriales lorsquelles ont une orientation envers ces opportunits. Ces


entreprisesmontrentuneforteorientation.Leprocessusestconscientetlesentreprises
agissent de manire proactive, mme si la finalit demeure plus ou moins prcise.
Lorganisationagitetestcapabledesadapterrapidementauxretoursdinformations
despartiesprenantes,notammentdumarch.Dansunenvironnementcomplexe,les
entreprises font preuve dagilit et de flexibilit. linverse, une orientation vers le
contrle des ressources et un engagement volutionnaire entrainent un processus
didentification dopportunit. Le processus est linaire, conscient et intentionnel. La
planification se fait sur la base de calculs prvisionnels. Laction est mise en uvre
uniquementdanslecadredunerentabilitprvisionnelleacceptable.
58 Auniveaudelamatrisedesressources,lengagementdesressourcesetleurcontrle
(P2)conduisentmajoritairementlesentreprisesserapprochantdecettedimensionde
management entrepreneurial crer ellesmmes leurs opportunits , alors que celles
ayant un management plus administratif identifient des opportunits existantes (P2
corrobore). Une exception provient de lentreprise 8. Aprs analyse, il savre que le
dirigeant a une perception de construction dopportunit mais que lengagement rel
dans cette dernire dpend dun autre niveau hirarchique (les dirigeants du groupe
auquellentrepriseappartient).Decefait,leprocessusestconstruitmaislengagement
dfinitif des ressources se fait en une seule fois et les ressources sont possdes par
lentreprise. Nous y allons pas pas afin de limiter les risques. Mais nous devons
montrerlintrtavantqueladcisiondinvestissementseralise.Celapeuttreun
frein ! . Cet entrepreneur explique mme que cela la conduit ne pas exploiter
certainesopportunitsprcdemmentconstruites.
59 Nous rejetons partiellement notre proposition P3 qui rapprochait la structure
organisationnelledelentreprisedelanaturedelopportunit.Eneffet,laconstruction
dopportunitneprovientpasdunestructureplateetinformelle(E4et7).Ceciestune
spcificitdecesentreprisesdetailleplusimportante:Noussommestrsstructurs,
chacun a son propre domaine de responsabilits et de comptences . Lorsque le
processus correspond une vision stratgique claire, quil suit une logique effectuale
(Sarasvathy, 2001), la construction peut tre encastre dans un dispositif formel et
hirarchique (E4). Dans ce cas, lanciennet et lhistorique de lentreprise familiale
jouentunrleessentielsurcettedimension.Eneffet,lafamillerestetrsprsentedans
le systme de management. La croissance forte de lentreprise ces dernires annes a
conduit mettre en place un systme avec un poids important de la hirarchie.
Concernantlentreprise7,legroupedentreprisesauquelappartientlafirmeinterroge
possde une forte hirarchie, les comptences sont clairement rparties mais cela ne
signifiepasquelepouvoirsoitcentralisetquelaconstructionsoitimpossible.Eneffet,
legroupeestcomposduneconstellationdePME,construiteaucoursdelextension
gographiqueetdesrachatssuccessifs.Ainsi,lastructuredivisionnelleintroduitcette
dialogiqueentreunefortevolontdecroissanceetuneorientationverslesopportunits
et certaines dimensions organisationnelles ou dcisionnelles plus centralises.
Concernantlasecondesousdimensiondelastructureorganisationnelle,laplupartdes
entreprisesinterrogesnepossdaientpasdesystmeformeldercompensecedernier
tantpluttsubjectifetnonrgulier:Ilnyapasdesystmeprcisdercompense,ni
auniveaucollectifniauniveauindividuel,sauflintressementmaisquinestpasli
desprojetsdtermins(E8).Cependant,ilapparatplusclairementquelesystme
dercompenseestbassurlacrationdevaleurpourlesentreprisesquiontconstruit
leuropportunit.
60 NotrepropositionP4concernelorientationdelacroissancedesfirmes.Eneffet,les
entreprisesidentifiantuneopportunitaffichentunevolontdecroissancepluslenteet
progressive ( Nous suivons simplement lvolution du march. Il ne sagit pas de
fortes innovations , E10) alors que celles construisant leur opportunit sont la
recherchedunecroissancerapide.Seuleexception(commelorsdesrsultatsdenotre
propositionP2),lentreprise8dpenddelastratgie(notammentfinancire)dugroupe
qui souhaite une croissance maitrise (avec une rationalit financire) malgr la
crationdopportunitparlentittudie.Ainsi,uneorientationverslesopportunits
permetauxdiffrentesentitsdugroupe,dontlaPMEdenotrechantillon,dadopter
un management entrepreneurial sur certaines dimensions toutefois, certaines
https://fcs.revues.org/1794 17/25
11/04/2017 Continuationofentrepreneurialopportunityandmanagementmethods

dcisions(notammentlieslutilisationderessourcesfinancires)sontplusproches
dunmodledemanagementbureaucratique(celanedpendpasdemoi,jenaipas
lescls).
61 Enfin, la culture entrepreneuriale semble tre relie la nature de lopportunit
exploite (P5). En effet, les entreprises identifiant des opportunits ne valident des
ides nouvelles que lorsquelles sont cohrentes avec les ressources disponibles pour
ventuellement les exploiter. Pourtant, deux exceptions nous permettent de prciser
quelappartenanceungroupemodifiecettecaractristiqueauregarddelopportunit.
Laculturedelexprimentation,delacceptationdelchecetdelacrativitnefranchit
pas les portes de lentit spcifique (E8). Concernant lentreprise 7, les spcificits de
lopportunit exploite (croissance externe) confortent les remarques mises pour la
proposition de recherche prcdente (P4). Dans ce cadre, lutilisation de ressources
financiresimportantesconduitledirigeantsortirdesondomainederesponsabilit
etainsidtresoumislavalidationdugroupe.Pourautant,ledirigeantdispenseune
forte culture entrepreneuriale dans la poursuite dautres opportunits. Cette double
lecture nous permet de distinguer les spcificits de nos rsultats en fonction de
lopportunittudie,enprenantgalementencompteletypedemanagementdansle
cadre de la construction dautres opportunits : Je manage mes quipes avec cette
volont et cette culture de la croissance et de la cration mais parfois, certaines
dcisionssortentdemonchampdecomptences.
62 Enfin, nous avons constat quun faible niveau de management entrepreneurial
(c'estdire ladoption dun management plus administratif) entrane quand mme
lexploitationduneopportunit.Endautrestermes,celasignifiequelemanagement
entrepreneurialnestpasleseulmoyendarriveraudveloppementduneopportunit.
Une opportunit, comme ralit objective, peut donc conduire une entreprise au
management bureaucratique exploiter tout de mme cette opportunit. Cette
dialogiquenousmontrequelesdeuxprocessusdeformationduneopportunitpeuvent
exister, parfois audel mme du type de management. Un management
bureaucratique induit tout de mme une certaine vigilance et une veille afin de
percevoirlesmodificationsdelenvironnement.

4.Discussion
63 Lobjectifdecetterecherchetaitdtudierlimpactdumanagementsurleprocessus
de formation de lopportunit entrepreneuriale. Nos rsultats nous permettent de
montrer une relation entre le type de management de lentreprise (entrepreneurial ou
bureaucratique) et le processus de formation dune opportunit (identification ou
construction).Unmanagemententrepreneurialconduitlesentreprisesconstruiredes
opportunits alors quun management administratif permet didentifier des
opportunits.Toutefoisnoussouhaitonsnuancercesrsultatsparquelquesrflexions.
Nos rsultats mettent en exergue la congruence entre la nature de lopportunit
entrepreneuriale et le type de management, lexception de la structure
organisationnelleetdcisionnelle.Cependant,unediscussionsimposesurlanaturede
cette congruence. Il apparat quen fonction du type de management, les entreprises
peroivent,etconduisentdonc,desprocessusspcifiquesinhrentslaformationde
lopportunit.Cecimetenexerguenotrevolontdalleraudeldesreprsentationsdu
chercheurenapportantdesclairagessurlesproccupationsdepraticiensenentreprise
(AvenieretSchmitt,2009).
64 Pourautant,notreapprochenousconduit,enpremirelecture,associeruntypede
management une opportunit. Deux aspects mritent alors dtre soulevs.
Premirement, une entreprise nutiliseelle quun type de management ou alors
plusieurstypespeuventilscoexister?Deuximement,estcequuntypedeformation
duneopportunitrelveildunehabitudeouduncasisol?
65 Enprambule,prcisonsquelpointilestimportantdesoulignerlerlecrucialdu
dirigeant qui par ses comportements va sengager dans diffrents processus de
formationdelopportunit.Toutdabord,nosrsultatsmettentenlumirelimpactdu

https://fcs.revues.org/1794 18/25
11/04/2017 Continuationofentrepreneurialopportunityandmanagementmethods

mode de management bureaucratique sur le processus didentification dopportunit.


Lemanagemententrepreneurialconduitunprocessusdeconstructionmmesinous
notonsquilexiste,danscertainscas,unecoexistencedesdeuxtypesdemanagement
entrepreneurial et bureaucratique. En fonction des dimensions du modle de
Stevenson, le dirigeant adapte son management aux contingences contextuelles
(internes(poidsdugroupe,E7etE8histoireetculture,E4)ouexternes(march)).
Nous proposons une analyse sur plusieurs points. Tout dabord, lappartenance un
groupe a un impact fort sur la culture dentreprise. Mme si lorganisation est celle
dunePME,lepoidsdugroupemodifiecertainsparamtres.Lacoexistencedeplusieurs
modesdemanagementprovientdoncdustatutdudirigeantsalari,nonpropritaire
delentreprisequildirige.Noussavonsaujourdhuiquelacroissanceestunehistoirede
dirigeant(DegeorgeetChabaud,2015).Etredirigeantsalaripeutdoncinfluencerles
trajectoiresdecroissanceetlesmodesdemanagementassocis.Ensuite,dupointde
vue des salaris de lorganisation, il est convenu que certains critres ne sont pas
dcids par le dirigeant (mais par la direction du groupe, par exemple la masse
salariale),nousavonsainsiconstatdansnosobservationsquelattitude,notamment
la proactivit, des salaris peut en tre affecte. Linconscient collectif au sein de
lentreprise, ou alors limage collective vhicule, peut sancrer autour de lassurance
que reprsente le groupe : Nous navons pas de rcompenses pour nos efforts,
pourtant le groupe se porte bien (E7). Ceci peut tre renforc par une absence
dintgration,parlessalaris,delastratgie.Endautrestermes,lastratgiedugroupe
apparat trs loin de la proccupation des salaris (nous retrouvons sur ce point la
potentielle opposition entre une rationalit conomique et une rationalit financire).
Enfin,latailledelentrepriseconduitunecertainestructuration,cettederniretant
lie, dans nos cas, une forte croissance (E7 et E8), mais galement un
investissement@majeursurlatechnologieetlarechercheetdveloppement(E1etE4).
66 Auniveaudusecondpoint,uneanalysebasesurunergularitdescomportements
organisationnels conduisant une poursuite dopportunit spcifique est impossible.
Les opportunits sont inhrentes lorganisation en question, mais les combinaisons
possiblesetlesprocessusquienrsultentsontdiffrents:Bothoperationsmaystart
with the same ingredients but may end up with very different outcomes
(Venkataramanetal., 2012). Tout dabord, la capacit de lorganisation poursuivre
uneopportunitestliedenombreuxfacteurs(lescomptencesdelentrepreneur,la
chance ) (Alvarez et al., 2013). Ensuite, une perspective dterministe engendrerait,
pouruneorganisation,limpossibilitdchouerdanslexploitationduneopportunit.
Le contexte est galement affich comme dterminant dans la formation dune
opportunitentrepreneuriale(environnementinterneetexterne).Schmitt(2012)parle
de situation entrepreneuriale avec un espace de problmatisation. Lopportunit est
ainsi lie un contexte et non pas une organisation. Dans un sens, le rle de
lenvironnementetdescapacitsdesacteursidentifierdesinformationspermettant
deserapprocherduneopportunitatmisjourdansnotrerecherche.Danslescas
prcisdenotrerecherche,ledirigeantperoituneopportunitlorsquesavigilanceest
capteparundplacementmajeur(lacriseconomique).Ladmarcheentrepreneuriale
estdonclarsultantedunesituationpoussantlentrepreneuragir.Maislopportunit
nestpasuniquementdtermineparlenvironnement,danslesensolentrepreneuret
lorganisationmodlentcedernier.Parexemple,lvolutiondumarchdelentreprise
neconduitpasautomatiquementcellecisuivrecettevoiedecroissanceunmarch
voluantpositivementpouvantpermettreaismentdidentifiercetteopportunit.ce
titre,desentreprisesprfrentchoisirdeconstruireleurpropreopportunitendehors
de cette croissance organique, ceci notamment par linnovation et la pntration de
nouveauxmarchs.
67 Nous avons souhait aborder la nature de lopportunit au travers des perceptions
des individus. Nous remarquons, partir de cette focalisation thorique et
pistmologique, mais galement au regard de notre mthodologie de recueil de
donnes par triangulation, une grande htrognit des situations vcues par
lindividu. Le processus de formation est complexe et incertain par nature. Les
perspectives adoptes sont parfois objectives et parfois subjectives. Nous nous
rapprochonsdoncdelavolontderconciliationdeBerglund(2007)ausujetdedeux
https://fcs.revues.org/1794 19/25
11/04/2017 Continuationofentrepreneurialopportunityandmanagementmethods

modesprincipauxdeformationdelopportunit(dlibretdcouverteGaglioetKatz,
2001 Alvarez et Barney, 2007). Les diffrences entre les entrepreneurs les ont donc
conduits des perceptions, sur un continuum allant de la perspective objective la
perspective subjective (Alsos et Kaikkonen, 2005 Murphy, 2010), et donc des
enchanements dactions diffrents (Mitchell et Shepherd, 2010). Par ailleurs, nous
constatonsquelaconstructionduneopportunitprovientfrquemmentdunevolont
activedelentrepreneurquisematrialiseparsesreprsentationsetsesperceptions(au
travers, par exemple, dune vision plus ou moins prcise). Dans le cas dune
opportunit considre comme ayant une existence objective, lentrepreneur naffiche
pasdeperceptionsprcisesdelenvironnement.Audeldesesintentionsventuelles,
lepassagelactiondanscetypedeprocessusdeformationdelopportunitsefaitsous
limpulsion dun changement dans lenvironnement (dplacement externe positif ou
ngatif). Pour autant, le processus est intentionnel et cest une analyse de
lenvironnementquipermetsonidentification(Fiet,2007Hsiehetal.,2007,Shortet
al.,2011).
68 Nosrsultatsnenouspermettentpasdefaireunlienentrelatailledelentrepriseet
la nature de lopportunit, la diffrence dIreland et al. (2003) qui avancent quune
entreprisedepetitetailleestplusgnralementapteidentifierdesopportunits.
69 Cesremarquessetrouventconfortesparlapostureexpostdenotreanalyse.Dans
une perspective didentification dopportunit, la diffrence entre les individus est la
cause centrale dans lexplication du processus de formation de lopportunit.
linverse,dansunprocessusdeconstruction,lexplicationduprocessusprovientdela
capacit,expost, suivre le processus (Alvarez et al., 2013). Dans un cas un facteur
peut tre explicatif alors quil semble irrationnel dans dautres. Par exemple, certains
facteurscommelescomportements,lesactionsoulescroyances(auniveauindividuel),
lesressources,lescapacitsolesroutines(auniveauorganisationnel)sontessentiels
lanalyse ex post alors quils sont indtectables avant la poursuite de lopportunit
(Alvarez et al., 2013). Ainsi, en ltat actuel des connaissances sur ce thme, il est
difficile dadopter une approche base sur une rgularit des comportements
organisationnels mme dans le cadre de ltude de la formation de plusieurs
opportunitsdansuneentreprise.Pourautant,nousnousconcentronssurlindividuet
donc sur ses reprsentations au cur dun systme entrepreneurial interactif (Filion,
2008),ceprocessustantcaractrispardesprogressionsindividuelles.
70 Ilconvientgalementdemettreenrelieflaportedenosrsultatsauniveaudulien
entrelanaturedelopportunitetleniveaudemanagemententrepreneurial.Unfaible
niveau de management entrepreneurial permet tout de mme didentifier des
opportunits. Lexploitation dune opportunit entrepreneuriale ne dpend donc pas
uniquementdesdimensionsproposesparStevensonauniveaudumanagement.
71 Nous soulignons enfin, certaines limites inhrentes ce travail. Tout dabord, le
caractre exploratoire de notre recherche ne permet pas de consolider les rsultats
obtenus. Une autre limite mthodologique concerne les personnes interroges
(Davidsson et Honig, 2003). Nous avons interrog uniquement des entreprises ayant
exploit avec succs des opportunits et nous navons pas tudi le cas dentreprises
ayantsuivilemmeprocessus(crationouidentification)maissansrussirexploiter
lopportunit. Nous avons galement mis laccent sur lindividu et non pas sur
lorganisation.Cecipeutentranerunbiais(outrelebiaisdereconstructiondupassli
cetterechercheaposteriori) par le fait que nous navons pas une vision large de la
perceptiondesmembresdelorganisation.Enfin,noussoulignonsunedernirelimite
concernant le processus de formation de lopportunit entrepreneuriale. Dautres
travaux mettent en exergue certains cadres tant relis cette notion dopportunit
(notamment lorientation entrepreneuriale (Covin et Slevin, 1989 Lumpkin et Dess,
1996), la firme entrepreneuriale (Miller et Friesen, 1982 Miller, 1983)). Un
largissement de notre cadre thorique pourrait ainsi permettre une approche plus
intgratriceetholistique(Fayolle,2010).

Conclusion
https://fcs.revues.org/1794 20/25
11/04/2017 Continuationofentrepreneurialopportunityandmanagementmethods

72 Alors que la recherche acadmique, mais galement les entrepreneurs, affirment


limportance de lopportunit au cur de la vie et du dveloppement de lentreprise,
nous constatons une relle disjonction entre les processus de construction et les
processus didentification dune opportunit. Nous nous sommes concentrs sur un
aspect de lentrepreneuriat jusqu lors peu tudi prcisment le rapport ventuel
entre le processus de formation de lopportunit entrepreneuriale et le niveau de
managemententrepreneurialdelafirme.Cetravailpermetainsidenrichirlalittrature
etdouvrirunquestionnementsurlesantcdentsdelaformationdelopportunit.
Nous apportons une contribution au niveau de la comprhension du processus. Au
deldeladistinctionclassiqueentrelesdeuxprocessusretenusdaprslalittrature,
notre recherche permet une avance entre les caractristiques de lopportunit et le
niveaudemanagemententrepreneurialdelafirme.Noussoulignonsainsilintrtde
poursuivrelesdbatssurlesantcdentsdelopportunit,alorsmmequAlvarezetal.
(2013)soulignentlafaibleprogressiondesconnaissancessurcessujetsdbatsouvrant
une voie de dialogue entre les chercheurs mobilisant diffrents cadres thoriques
comme nous lavons initi ici. Audel, certaines voies nous semblent enrichissantes
dans une perspective de cration de connaissances nouvelles sur le processus
entrepreneurial. Au niveau acadmique, nous proposons un travail de consolidation
desconceptsutiliss.Lesrsultatsdecetterechercheconfirmentlancessitdintgrer,
dans une perspective holistique sur le processus tudi, des variables analytiques
conscientesmaisgalementdesvariablesissuesdunprocessusinconscientetintuitif.
Ainsi, la robustesse thorique acquise permettrait la mise en uvre de recherches
empiriques, longitudinales dans un premier temps afin de dcrypter les schmas
cognitifs utiliss par les dirigeants et ainsi mettre jour la partie inconsciente du
processus. Ensuite, des enqutes quantitatives pourraient permettre de mieux
comprendrelinteractionentrelesprocessustudis.
73 Parailleurs,laccentestdsormaismissurlefaitquelaperformancedelentreprise
long terme repose plus sur sa capacit crer, reprer ou exploiter de nouvelles
opportunits,quesurlaseulecapacitmaintenirunavantageconcurrentielsurdes
produitsexistants(ChabaudetMesseghem,2010:105).Decefait,ilseraitpertinent
dentreprendredesrecherchesseconcentrantsurlelienentrelanaturedelopportunit
entrepreneuriale et sur ses effets (Shane, 2012), notamment sur la performance de
lentreprise.

Bibliography
AlsosG.A.etKaikkonenV.(2005),OpportunitiesandpriorKnowledge:aStudyofexperienced
Entrepreneurs,inFrontiersofEntrepreneurship,p.301314.
Alvarez S.A. et Barney J.B. (2007), Discovery and Creation: alternative Theories of
entrepreneurialAction,StrategicEntrepreneurshipJournal,1,p.1126.
Alvarez S.A. et Barney J.B. (2010), Entrepreneurship and Epistemology: The philosophical
UnderpinningsoftheStudyofentrepreneurialOpportunities,TheAcademyofManagement
Annals,vol.4,n1,p.557583.
Alvarez S.A. et Parker S. (2009), Emerging Firms and the Allocation of control Rights, A
BayesianApproach,AcademyofManagementReview,34,p.209227.
Alvarez S.A., Barney J.B. et Anderson P. (2013), Forming and exploiting opportunities: the
implications of discovery and creation processes for entrepreneurial and organizational
research,OrganizationScience,vol.24(1),p.301317.
Ardichvili A., Cardozo R. et Ray S. (2003), A Theory of entrepreneurial Opportunity
IdentificationandDevelopment,JournalofBusinessVenturing,18,p.105123.
AvenierM.J.etSchmittC.(2009),Uncadremthodologiquepourdesrecherchestirantparti
de lexprience de praticiens de la gestion en PME , EconomieetSocit, Srie Economie de
lEntreprise,n2,p.271294.
Baron R.A. (2008), The Role of Affect in the entrepreneurial Process , Academy of
ManagementReview,33,p.328340.
BaumolW.J.(1996),Entrepreneurship:productive,unproductive,anddestructive,Journal
ofBusinessVenturing,vol.11,p.322.

https://fcs.revues.org/1794 21/25
11/04/2017 Continuationofentrepreneurialopportunityandmanagementmethods
BaumardP.,DonadaC.,IbertJ.etXuerebJ.M.(1999)Lacollectedesdonnesetlagestionde
leurssources,InMthodesderechercheenmanagement,R.A.Thitart(coord.),Dunod,Paris,
p.224256.
Berglund H. (2007), Opportunities as existing and created: a Study of entrepreneurs in the
SwedishmobileinternetIndustry,JournalofEnterprisingCulture,vol.15,n3,p.243273.
Brown T. E., Davidsson P. et Wiklund, J. (2001), An operationalization of Stevensons
Conceptualization of Entrepreneurship as opportunitybased firm Behaviour , Strategic
ManagementJournal,22,p.953
BrunettoY.etFarrWhartonR.(2007),ThemoderatingRoleofTrustinSMEowner/managers
DecisionmakingaboutCollaboration,Journal of Small Businnes Management, vol. 45, n 3,
p.362387.
BurgelmanR.A.(1983),CorporateEntrepreneurshipandstrategicManagement:Insightsfrom
aprocessstudy,Managementscience,vol.29,n12,p.13491364.
Burgelman R.A. (1988), Strategy making as a social learning Process: the case of internal
corporateVenturing,Interfaces,vol.18,n3,p.7485.
BurnsT.etStalkerG.M.(1961),ThemanagementofInnovation,Tavistock.
ChabaudD.etDegeorgeJ.M.(2015),Croitreounepascroitre:unequestiondedirigeant?,
EntreprendreetInnover,Fvrier,24,p.818.
Chabaud D. et Messeghem K. (2010), Le paradigme de lopportunit Des fondements la
refondation,RevueFranaisedeGestion,vol.36,n206,p.93112.
Chabaud D. et J. Ngijol (2004), La reconnaissance des opportunits de march par
lentrepreneur:fautilchangerdeperspective?,13 meConfrencedelAIMS,LeHavre.
Chabaud D. et Ngijol J. (2010), Quels rseaux sociaux dans la formation de lopportunit
daffaires?,RevueFranaisedeGestion,vol.36,n206,p.129147.
CovinJ.G.etSlevinD.P.(1991),A conceptual Model of entrepreneurship as firm Behavior ,
EntrepreneurshipTheoryandPractice,vol.16,n1,p.725.
Davidsson P. et Honig B. (2003), The Role of social and human Capital among nascent
Entrepreneurs,JournalofBusinessVenturing,vol.18,n3,p.301331.
De Carolis D.M. et Saparito P. (2006), Social Capital, cognition and entrepreneurial
Opportunities: a theoretical Framework , Entrepreneurship Theory and Practice, January,
p.4156.
DiMaggio P. et Powell, W. (1983), The iron Cage revisited: institutional Isomorphism and
collectiveRationalityinorganizationalFields,AmericanSociologicalReview,vol.48,p.147160.
Dimov D. (2007), Beyond the singlePerson, singleinsight Attribution in Understanding
entrepreneurialOpportunities,EntrepreneurshipTheoryandPractice,September.
EckhardtJ.T.etShaneS.A.,OpportunitiesandEntrepreneurship,JournalofManagement,
vol.29,n3,p.333349.
Eisenhardt K.M. (1989), Building theories from Case study Research, Academy of
ManagementReview,vol.14,n4,p.532550.
Eisenhardt K. et Graebner M., (2007), Theory Building from Cases: Opportunities and
Challenges,AcademyofManagementJournal,vol.50,n1,p.2532
FayolleA.(2010),OrganisationentrepreneurialeetorientationverslesopportunitsUncadre
intgrateur,RevueFranaisedeGestion,vol.36,n206,aotseptembre,p.149170.
Fayolle A. (2004a), Entrepreneuriat, de quoi parlonsnous ? , Expansion Management
Review,114,Septembre,p.6774.
FayolleA.(2004b),Alarechercheducurdelentrepreneuriat:versunenouvellevisiondu
domaine,RevueInternationalePME,vol.17,n1,p.101121.
FietJ.O.(2007),A prescriptive analysis of Search and Discovery ,Journal of Management
Studies,44,p.592611.
FilionL.J.(2008),Lesreprsentationsentrepreneuriales,unchampdtudeenmergence,In
Les reprsentations entrepreneuriales, sous la direction de LJ Filion et C Bourion, Revue
InternationaledePsychologie,volXIV,n32,p.1344.
Ford C.M. (2002), The futurity of Decisions as a Facilitator of organizational Creativity and
Change,JournalofOrganizationalChangeManagement,15,p.635646.
Gaglio C.M. et Katz J..A. (2001), The psychological Basis of opportunity Identification:
entrepreneurialAlertness,JournalofSmallBusinessEconomics,16,p.95111.
Giorgi A. (1985), Phenomenology and psychological Research, Pittsburgh: Dusquesne
UniversityPress.
GlickW.H.,HuberG.P.,MillerC.C.,DotyD.H.etSutcliffe,K.M.(1990),StudyingChangesin
organizational Design and effectiveness: Retrospective event histories and periodic
Assessments,OrganizationScience,vol.1,n3,p.293312.

https://fcs.revues.org/1794 22/25
11/04/2017 Continuationofentrepreneurialopportunityandmanagementmethods
Hansen D.J. et Lumpkin G.T. (2009), Testing of refining a creativitybased model of
opportunityrecognition,BabsonConference,2009.
Hansen D.J., Shrader R. et Monllor J. (2009), Composite Definitions of entrepreneurial
OpportunityandtheirOperationalizations:towardaTypology,BabsonConference,2009.
HladyRispal M. (2002), La mthode des cas. Application la recherche en gestion, de
BoeckUniversit.
HsiehC.,NickersonetJ.A.,ZengerT.R.(2007),OpportunityDiscovery,Problemsolvinganda
TheoryoftheentrepreneurialFirm,JournalofManagementStudies,44,p.12551277.
Ireland R.D., Hitt M.A. et Sirmon, D.G. (2003), A model of strategic Entrepreneurship: the
ConstructanditsDimensions,JournalofManagement,29,p.963989.
IrelandR.D.,CovinJ.G.etKuratko,D.F.(2009),Conceptualizing corporate entrepreneurship
Strategy,EntrepreneurshipTheoryandPractice,January,p.1946.
KirznerIM.(1973),CompetitionandEntrepreneurship.UniversityofChicagoPress:Chicago.
Kirzner IM. (1997), Entrepreneurial Discovery and the competitive market Process: an
AustrianApproach,JournalofEconomicLiterature,vol.35,p.6085.
LauwrenceR.etLorschJ.W.(1967),Organizationandenvironment.managingdifferentiation
and integration, Irwin, Traduction franaise : Adapter les structures de lentreprise
intgrationoudiffrenciation,Paris,Editionsdorganisation,1986.
LongW.etMcMullanW.E.(1984),Mappingthenewventureopportunityrecognitionprocess,
InJ.A.Hornaday,F.A.Tardley,J.A.Timmons,K.H.Vesper(dir),FrontiersofEntrepreneurhsip
Research,Wellesley,MA:BabsonCollege,567591.
Lumpkin G.T., Hille G.E. et Shrader R.C. (2004), Opportunityrecognition. In H.P. Welsch
(Ed.),Entrepreneurship:Thewayahead(pp.7390).London:Routledge.
March J. (1991), Exploration and Exploitation in Organizational Learning , Organization
Science,vol.2,p.7187.
Marshall C. et Rossman G. (1989), Designing qualitative research, Newbury Park, CA: Sage
publications.
McKelvieA.etWiklundJ.(2004),Opportunityidentificationandentrepreneurialbehavior,InJ.
Butler (Eds.), Research in Entrepreneurship and Management, vol. 4, Greenwich, CT:
InformationAgePublishing.
MillerD.(1983),ThecorrelatesofentrepreneurshipinthreeTypesofFirms,Management
Science,29,p.770791.
Miller C.C., Cardinal, L.B. and Glick W.H. (1997), Retrospective Reports on organizational
Research:areexaminationofrecentEvidence,AcademyofManagementJournal,vol40,n1,
p.189204.
Miller K.D. et Folta T.B. (2002), Option Value and entry Timing , Strategic Management
Journal,vol.23,n7,p.655665.
Mintzberg H. (1973), Strategy Making in three Modes , California Management Review,
vol.16,n2,p.4453.
Mitchell J.R., Shepherd D.A. (2010), To thine own self be true: Images of self, Images of
opportunityandentrepreneurialAction,JournalofBusinessVenturing,vol.25,n1,p.138
154.
Murphy P.J. (2010), A 2X2 conceptual Foundation for entrepreneurial Discovery Theory ,
EntrepreneurshipTheoryandPractice,March,p.116.
Plummer L., Haynie J.et Godesiabois J. (2007), An Essay on the origins of entrepreneurial
Opportunity,SmallBusinessEconomics,vol.28,p.363379.
SarasvathyS.D.(2001),Causation and effectuation: toward a theoretical shift from economic
inevitabilitytoentrepreneurialContingency,AcademyofManagementReview,vol.26,n2,
p.253263.
SarasvathyS.D.(2004),ThequestionsweaskandtheQuestionswecareabout,Journalof
BusinessVenturing,vol.19,n5,p.707720.
SarasvathyS.,DewN.,VelamuriR.etS.Venkataraman(2003),ThreeViewsofEntrepreneurial
Opportunity,InAcs,Z.J.etD.B.Audretsch(eds.),HandbookofEntrepreneurshipResearch,An
InterdisciplinarySurveyandIntroduction,EdBoston:KluwerAcademicPublishers,p.141160
SarasvathyS.etVenkataramanS.(2010),EntrepreneurshipasMethod:Openquestionsforan
entrepreneurialfuture,EntrepreneurshipTheoryandPractice,10422587,p.113135.
Schmitt C. (2012), Allouer son attention aux situations entrepreneuriales, in La cognition
entrepreneurialeMthodesderecherche, sous la direction de LJ Filion et C Bourion, Revue
Internationale de Psychologie et de Comportement Organisationnel, Anne XVIII, n 44, 305
321,284p.
SchumpeterJ.(1935),Thoriedelvolutionconomique,Paris,Dalloz.

https://fcs.revues.org/1794 23/25
11/04/2017 Continuationofentrepreneurialopportunityandmanagementmethods
Shane S. (2000), Prior Knowledge and the Discovery of entrepreneurial Opportunities ,
OrganizationScience,vol.11,p.448469.
Shane S. (2003), A general Theory of Entrepreneurship: the individualopportunity Nexus,
Cheltenham,UK:EdwardElgar.
Shane S. (2012), Reflecting on the 2010 AMR Decade Award: delivering on the Promise of
EntrepreneurshipasaFieldofResearch,AcademyofManagementReview,vol.37,n1,p.10
20.
Shane S. et Venkataraman S. (2000), The Promise of entrepreneurship as a Field of
Research,AcademyofManagementReview,25(1),217226.
Short J.C., Ketchen D.J. Shook C.JLet Ireland, R.D. (2010), The Concept of ''Opportunity', in
Entrepreneurship Research: Past Accomplishments and Future Challenges, Journal of
Management,p.36:40
Smith B.R., Matthews C.H. et Schenkel M.T. (2009), Differences in entrepreneurial
Opportunities:theRoleofTacitnessandCodificationinOpportunityIdentification,Journalof
SmallBusinessManagement,vol.47,n1,p.3857.
Stevenson H.H. (2000), Why entrepreneurship has won, Coleman White Paper, USASBE
PlenaryAdress,17fvrier,8p.
Stevenson H.H. et Jarillo J.C. (1986), Preserving Entrepreneurship as Companies Grow,
JournalofBusinessStrategy,vol.6,n1,p.1023.
Stevenson H.H. et Jarillo, J.C. (1990), A Paradigm of entrepreneurship : entrepreneurial
Management,StrategicManagementJournal,vol.11,p.1727.
Tremblay M. et Carrier C. (2010), Identification collective dopportunits entrepreneuriales :
unedemarcheencinqphases,10meCIFEPME,Bordeaux,octobre2010,18p.
Vaghely I.P. et Julien P.A. (2010), Are Opportunities recognized or constructed? An
information Perspective on entrepreneurial Opportunity Identification , Journal of Business
Venturing,25,p.7386.
Venkataraman S. (1997), The distinctive domain of entrepreneurship, In Advances in
Entrepreneurship, Firm Emergence and Growth, Eds. J. Katz and R. Brockhaus. Greenwitch,
CT:JAIPress,p.199138.
Venkataraman S. Sarasvathy S.D. Dew N. et Forster W.R. (2012). Reflections on the 2010
AMRDecadeawardwhitherthepromise?MovingforwardwithEntrepreneurshipasaScienceof
theArtificial,AcademyOfManagementReview,vol.37,n1,p.2133.
Verstraete T. et Fayolle A. (2005), Paradigmes et entrepreneuriat , Revue de
lentrepreneuriat,vol.4,n1,p.3352.
YinR.K.(1990),CasestudyResearch:designandmethods,NewburyPark,CA,Sage,2meed.
YinR.K.(2003),Casestudyresearch:DesignandMethods(3 rded.),ThousandOaks,CA:sage
publications.

Annex
Annexe1:Grilledecodagedesopportunits

Construction Identification

E1 5 0

E2 2 1

E3 0 4

E4 3 1

E5 0 4

E6 2 1

E7 3 1

E8 3 1

E9 3 0

E10 0 3

https://fcs.revues.org/1794 24/25
11/04/2017 Continuationofentrepreneurialopportunityandmanagementmethods

Notes
1 Lindividu correspond la personne interroge dans cette recherche. Il sagit du dirigeant de
lentreprise, galement nomm entrepreneur, quil soit dirigeant propritaire ou dirigeant
salari.
2 Une unit danalyse est une expression de signification (non limite une rgle de syntaxe :
phrase)etquimarqueunchangementdesensdansletexte.

References
Electronicreference
JeanMichelDegeorgeandKarimMesseghem,ContinuationofEntrepreneurialOpportunity
andManagementModes,FinanceContrleStratgie[Online],192|2016,Onlinesince29
June2016,connectionon11April2017.URL:http://fcs.revues.org/1794DOI:10.4000/
fcs.1794

Abouttheauthors
JeanMichelDegeorge
EcoledesMinesofSaintEtienne,EPICEDepartmentoftheFayolInstituteCoactisLaboratory
EA4161

Jeanmichel.degeorge@emse.fr

KarimMesseghem
UniversityofMontpellier,MRM/Labex

Karim.messeghem@umontpellier.fr

Copyright
allrightsreserved

https://fcs.revues.org/1794 25/25
Copyright of Finance Contrle Stratgie is the property of Editions Economica and its content
may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright
holder's express written permission. However, users may print, download, or email articles for
individual use.