especial: carreiras

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 Gesto de
carreiras
Carreiras no so mais sinnimo de cargo, no qual o indiv-
duo permanecia a vida toda conduzido pela organizao.
Porm, as empresas tm um importante papel no desenvol-
vimento de seus profissionais e no podem abrir mo disso
caso queiram reter os melhores talentos por Joel Dutra

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Gesto de carreiras
Motivadas pela inadequao dos modelos tradi-
cionais de gesto de pessoas no atendimento s
necessidades e expectativas das empresas e dos
profissionais, a gesto de pessoas pelas organiza-
es passa por grandes transformaes.
Buscando alternativas aos modelos tradicio-
nais, pesquisadores da rea deparam-se com o
conceito de competncias individuais. Inicialmente
tratado com reserva (poderia ser mais um modis-
mo passageiro?), ele foi se consolidando como
uma abordagem capaz de ampliar a compreenso
da gesto de pessoas na empresa moderna.
Hoje h um relativo consenso entre os pesqui-
sadores de que a carreira pode ser organizada em
trajetrias, ou seja, entendida como a lgica das
posies ocupadas pelas pessoas ao longo de suas
vidas. Essas trajetrias so estruturadas em torno de
responsabilidades, e no mais, como no passado,
em torno de cargos e funes. Neste artigo propo-
mos analisar o que so trajetrias de carreiras e sua
contribuio para aes que as empresas (e seus
profissionais) podem tomar para gerenci-las.
Trajetrias de carreira. Trajetrias esto
associadas s macrofunes da empresa.
Identificamos diferentes trajetrias de carreira atre-
ladas aos processos fundamentais, isto , aqueles
que existiro sempre na empresa, no importa qual
seja o desenho organizacional. Por exemplo: pro-
cesso administrativo, gerencial, tecnolgico etc.
A empresa deve definir as principais compe-
tncias de cada uma das suas trajetrias de carrei-
ra, de modo que cada uma tenha um conjunto
prprio de competncias. As pessoas que atuam
na mesma trajetria tm atribuies e responsabi-
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lidades de mesma natureza. Desse modo, a migra-
o de uma pessoa entre essas atividades efetu-
ada de forma natural e sem grandes sobressaltos.
Ao mudar de trajetria, a pessoa muda tam-
bm a sua identidade. Por exemplo: o gerente
financeiro de uma empresa, ao se transferir para
a posio de gerente de marketing e permanecer,
digamos, dois anos nesta posio, caso volte ao
mercado de trabalho ser reconhecido como um
profissional de marketing e no mais como um
profissional de finanas.
Competncias so as entregas das pessoas
organizao. Como essas entregas so semelhan-
tes dentro da mesma trajetria, podem ser utiliza-
das para agrupar as competncias exigidas, ser-
vindo de baliza na conciliao das expectativas
individuais com as necessidades da organizao.
Referenciais estveis. A anlise das traje-
trias de carreiras tambm nos ajuda a encontrar
referenciais estveis para a gesto de pessoas,
independentemente de a empresa alterar seu
intento estratgico ou de se associar a outras
empresas. Esse aspecto tem grande importncia
para orientar o desenvolvimento das pessoas no
ambiente voltil em que vivemos.
Na prtica, apenas quando ocorrem mudan-
as substanciais nos macroprocessos das organi-
zaes que as trajetrias de carreira mudam.
Por sua vez, tais processos s mudam quando a
empresa inteira mudar. Temos alguns exemplos
para ilustrar este ponto.
Em uma empresa que produz lingotes de
alumnio, encontramos quatro trajetrias de car-
reira: operacional, englobando pessoas que pro-
 q
duzem o alumnio; tcnica, englobando pessoas
que atuam na engenharia de produo, qualida-
de, segurana e meio ambiente; suporte, englo-
bando as pessoas que atuam em atividades admi-

especial: carreiras
nistrativas, financeiras, tecnologia de informao,
jurdica etc.; e gerencial, englobando as pessoas As empresas mais bem estrutu-
com responsabilidades de liderana na empresa.
Essas trajetrias existem desde a inaugura-
radas conseguem estabelecer
o da empresa, ocorrida h quase trinta anos
embora a empresa j tenha passado por quatro
todo o percurso de crescimento
revises de estrutura organizacional e tenha em determinada carreira
mudado a origem de seu capital. Nos prximos
quarenta anos, se a empresa no mudar sua
natureza, manter a mesma estrutura de trajet-
rias profissionais e de competncias exigidas.
Por qu? Ao manter a mesma natureza de ativi-
dade, sempre haver pessoas produzindo o alu-
mnio, pessoas efetuando a engenharia, pessoas
efetuando atividades administrativo-financeiras
e pessoas em posies gerenciais.

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Gesto de carreiras
Suporte gesto. Independentemente dos
possveis cenrios futuros, antevemos que as
organizaes caminham para uma maior com-
plexidade tecnolgica e de relaes. As pessoas
precisam ser preparadas para contextos cada
vez mais exigentes e complexos. Nesse sentido
verificamos que as trajetrias podem ser anali-
sadas em funo de trs momentos bem defini-
dos de seu desenvolvimento.
O primeiro o incio propriamente dito. A
entrada na carreira uma etapa bem clara para
empresa e seus profissionais. Quase sempre
possvel estabelecer com preciso quais so os
requisitos e as condies de acesso carreira.
O segundo momento o crescimento. Em
q
geral, as organizaes conseguem monitorar
bem o incio do processo de crescimento das
A constatao de que as car-
reiras tm um final desafia
as organizaes a definir o
destino das pessoas
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pessoas na carreira. Mas, depois disso, deixam-
nas completamente abandonadas. As empresas
mais bem estruturadas conseguem estabelecer
todo o percurso de crescimento em determina-
da carreira. Em nossas pesquisas, temos encon-
trado essa estruturao em carreiras operacio-
nais e tcnicas, mas raramente em carreiras
administrativas e gerenciais.
O terceiro momento o final. Aqui as coisas
so ainda mais crticas. Raramente as organiza-
es e as pessoas tm clareza sobre ele.
Encontramos, em vrias empresas, pessoas que
j esto no teto de suas carreiras h muitos anos,
sem perspectivas de desenvolvimento, bloque-
ando o acesso das pessoas que vm crescendo.
A transparncia da empresa quanto ao final
permite pessoa preparar-se para outra carreira,
que pode inclusive ser em outro lugar. Por
exemplo: analisando carreiras de profissionais
tcnicos sem vocao gerencial observamos que,
durante seu processo de crescimento, eles podem
ser preparados para outras carreiras, como aca-
dmica, expatriao, montagem do prprio
negcio, profissional liberal etc.
A constatao de que as carreiras tm um
final desafia as organizaes a definir o destino
das pessoas no momento em que baterem com a
cabea no teto. A gesto estratgica das trajetrias
pode ser definida em funo das necessidades da
empresa e das pessoas. Agindo dessa maneira, a
empresa j comea a preparar o profissional para
que ele assuma, no futuro, outra trajetria. Pode
tambm analisar melhor o trnsito das pessoas
pela organizao e administrar o fluxo nas diver-
sas trajetrias, evitando congestionamentos e
prevenindo-se contra perda de talentos.
Gerindo a transio. A compreenso das
trajetrias de carreira ajuda, por fim, as organi-
zaes a gerenciarem suas diversas transies.
H trs categorias principais de trajetrias, cada
uma delas apresentando distintos graus de difi-
culdade quando de uma transio.
As trajetrias operacionais so aquelas liga-
das s atividades-fim da empresa. Exigem o uso
do corpo e apresentam um alto grau de estrutura-
o. Em geral, no tm evoluo hierrquica. Um no a pessoa com vocao para ela. Isso ocorre
dos exemplos mais interessantes o dos call cen-
ters, cuja populao apresenta grande mobilidade
e baixo nvel de aproveitamento interno (menos
de 10%). Nos casos bem-sucedidos, as empresas
recrutam pessoas sem experincia e as treinam.
Quando voltam ao mercado, seu valor maior.
A segunda categoria a de profissionais que
possuem trajetrias ligadas a atividades especfi-
cas. Geralmente exigem pessoas com formao
tcnica ou de terceiro grau. Acreditamos, pela
nossa experincia recente, que dificilmente uma
pessoa sem o terceiro grau hoje tenha condies
de acesso s carreiras dessa categoria. Essas tra-
jetrias no so definidas pela estrutura organi-
zacional da empresa e sim pelos processos fun-
damentais, tais como administrao, finanas,
contabilidade, recursos humanos, jurdico etc.
Por fim, a terceira categoria a de trajetrias
gerenciais. Normalmente, so ocupadas por pes-
soas oriundas das carreiras operacionais ou
profissionais que, ao longo do seu processo de
crescimento, demonstraram vocao para a car-
reira gerencial. Algumas empresas recrutam
recm-formados sem experincia profissional e
Joel Dutra, professor da FEA-USP. E-mail: jdutra@usp.br
os preparam para a carreira gerencial como se
v nos programas de trainees.
A migrao entre trajetrias de naturezas
diferentes apresenta muitas dificuldades para a
empresa e para as pessoas. Em funo disso,
importante estabelecer com preciso os critrios
de mobilidade entre trajetrias de naturezas dife-
rentes. Exemplo clssico a migrao do melhor
profissional tcnico para a trajetria gerencial, e
porque a carreira gerencial vista como prmio,
e no como nova carreira ou carreira de natureza
diferente. Neste caso, a empresa perde um exce-
lente profissional tcnico e ganha um gerente
insatisfeito com sua carreira e, na maior parte das
vezes, despreparado para ela.
As empresas, de forma natural e espontnea,
esto alterando sua forma de gerir pessoas para
atender s demandas e presses provenientes do
ambiente externo e interno. Essa reao natural
especial: carreiras
e espontnea possui padres comuns que carac-
terizam um novo modelo de gesto de pessoas.
Como esse novo modelo mais eficiente para
compreendermos e atuarmos sobre a realidade
organizacional, em breve poderemos esperar sua
mais ampla disseminao. 6
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