Universidad Nacional De Chimborazo

Facultad De Ciencias Polticas Y Administrativas.

Carrera De Contabilidad Y Auditora

NOMBRE: Byron Vilema PARALELO: 4 Semestre A FECHA: 05/05/2017

TEMA: Direccin conceptos, caractersticas, responsabilidades, roles de la direccin,

perfil del director idea y ejemplo.

DESARROLLO:

DIRECCION

Segn Cluester Bornor; considera la direccin como: "El considerar los

esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo". Se hace
notar debido que es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se
debe ordenar los dems elementos.1
Segn Agustn Reyes Ponce Dirigir implica mandar, influir y motivar a los
empleados para que realicen tareas esenciales. La relacin y el tiempo son
fundamentales para las actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al
fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan
con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les
unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin y la organizacin.
Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer
sus mejores esfuerzos.
Segn Agustn Reyes Ponce Es el planteamiento, organizacin, direccin
y control de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta
persigue y as mismo, los pueda alcanzar.2
Segn Henry Fayol Define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez
constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la
direccin, la que consiste para cada jefe en obtener los mximos resultados
posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de la empresa Es
la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de

1
Cluester Bornor
2
Agustn Reyes Ponce 1.994. Administracin Moderna, Editorial Limusa.
 fincar los objetivos, alcanzarlos, determinacin de la mejor manera de llevar a
cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integracin de todos
los sistemas, en un todo unificado.
Segn James A. Stoner y R. Edward Freeman La direccin debe de saber cmo
es el comportamiento de la gente como individuos y cuando estn en grupos y
entender la forma en cmo operan los diferentes tipos de estructura.3 Es
una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y
entendimientos, relaciona entre s, e integra a travs de los procesos de unin
apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada
para alcanzar los objetivos de una organizacin.
Segn Srephen P. Robbins y Mary Coulter La direccin es aquel elemento
de la administracin en el que se lograr la realizacin efectiva de todo lo planeado
por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea
tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera
simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.4
Segn Andrea Ayala Loeza La direccin: Es la aplicacin de los conocimientos
en la toma de decisiones; para la discusin de este papel se debe saber cmo es el
comportamiento de la gente, como individuo y como grupo. De manera apropiada
para alcanzar los objetivos de una organizacin.5
Segn James A. F. Freeman Stoner La direccin como etapa del proceso
administrativo comprende la influencia del administrador en la realizacin de
planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la
comunicacin, la supervisin y la motivacin.6

CARACTERISTICAS

Unidad de mando:

El principio de unidad de mando fue bastante demostrado por Farol y los dems autores
anatomistas. Este principio hace nfasis en que cada subordinado debe rendir cuentas a
un solo superior. La finalidad de este principio es evitar posibles conflictos resultantes de

3 James A. Stoner y R. Edward Freeman 1996. Administracin. Sexta edicin

4 Srephen P. Robbins y Mary Coulter 1997. Administracin. Quinta edicin.
5 Andrea Ayala Loeza, Anayeli Alor Meja y Mara Fidelia Acua
6 Administration. James A. F. Freeman Stoner, R. Edward Freeman y Daniel R. Gilbert
la delegacin simultnea de las funciones de varios superiores en un solo subordinado,
sin que ninguno de ellos efecte un control amplio sobre las actividades de ste. Este
principio tambin se denomina principio de autoridad nica, y es bastante valioso para el
esclarecimiento de las relaciones de autoridad y responsabilidad.

El principio de unidad de mando se aplica a los procesos de organizacin y direccin. Se

funda en el supuesto de que el subordinado tiene ms facilidad de rendir cuentas a un solo
superior, y trabaja mejor de este modo, pues evita dividir la lealtad, enfrentar problemas
de prioridad y recibir rdenes contradictorias. El conjunto de esfuerzos individuales que
todo administrador debe manejar para cumplir una tarea por intermedio de otras personas
no permite ninguna interferencia interna en la supervisin de subordinados.

La Delegacin:

Para que el agrupamiento de funciones de una organizacin sea lgico y armonioso, es

necesario que todas las funciones requeridas para la consecucin de los objetivos de la
empresa sean delegadas al nivel organizacional que pueda ejecutarlas bien.

La delegacin es una tcnica especfica de direccin. El proceso de delegacin abarca

asignacin de tareas, delegacin de autoridad y exigencia de responsabilidad para
ejecutarlas. Dado que la responsabilidad no puede delegarse, quien la delega no tiene otra
alternativa que exigir responsabilidad a sus subordinados en el cumplimiento de las
obligaciones.

Amplitud de control:

El principio de la amplitud o mbito de control, o incluso del mbito de mando (span of

control), se refiere a la cantidad de personas que un jefe puede supervisar y en las cuales
puede delegar su autoridad. Existe un lmite del nmero de personas que un jefe puede
supervisar con eficiencia. La amplitud de control se refiere a la cantidad de subordinados
que cada rgano o cargo puede tener, de modo que pueda influir en ellos de manera
adecuada. Cuanto mayor sea el grado de amplitud, mayor ser el nmero de subordinados
y, en consecuencia, menor el grado de atencin y control que el superior puede ejercer
sobre ellos.

Universalidad
Porque existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una
empresa industrial, el ejercito, un hospital, familia, iglesia una escuela, etc.

Valor Instrumental

Dado que su finalidad es eminentemente prctica, la administracin es un instrumento

para llegar a un fin y no un fin en s misma, mediante sta se busca obtener resultados
previamente establecidos.

Unidad Temporal

Aunque para fines didcticos se distingan diversas fases y etapas en el proceso

administrativo, esto no significa que existan aisladamente. Todas las partes del proceso
administrativo existen simultneamente.

Amplitud de ejercicio

Se aplica en todos los niveles jerrquicos de una organizacin.

Interdisciplinariedad

La administracin es afn a todas aquellas ciencias y tcnicas relacionadas con la

eficiencia en el trabajo.

Flexibilidad

Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social
en donde se aplican. La rigidez en la administracin es inoperante.

RESPONSABILIDADES

La Direccin General deber suministrar pruebas para apoyar y desarrollar la

implementacin del Sistema de Gestin de Calidad y su mejora continua:

Comunicando a la empresa la importancia de satisfacer los requisitos de ley

previstos por las normativas para los clientes.
Estableciendo la poltica de calidad.
Asegurando que estn establecidos los objetivos de calidad.
Conduciendo revisiones de la Direccin.
ROLES DE LA DIRECCIN

A medida que los directivos ascienden en la escala jerrquica de la organizacin, aumenta

su control sobre la seccin o divisin de esa parte de organizacin. En consecuencia, los
directivos se comportan de acuerdo con el rol asignado a travs de un proceso de
seleccin. Un rol es un conjunto de comportamientos percibidos, reales o esperados, que
reflejan una determinada posicin en una organizacin. As, el rol de un alto directivo es
diferente al rol de un capataz de fbrica.

Los roles son los siguientes:

ROLES INTERPERSONALES

Los roles interpersonales estn relacionados con la aplicacin continua de un

comportamiento directivo rutinario. Esto es as porque actan como el sistema nervioso
central en la direccin y control de sus unidades de rea. En consecuencia, los roles
interpersonales constituyen un medio importante a travs del cual los directivos se ocupan
de la carga de trabajo. El rol testaferro se utiliza para realizar tareas "oficiales", tales como
representar a la unidad en reuniones formales, tanto dentro como fuera de la organizacin.
El rol del lder es de direccin, preparacin, apoyo y formacin de los subordinados. El
rol del enlace se refiere al trato con la gente que contacta con la unidad fuera y dentro de
la organizacin: clientes, suministradores, o competidores.

ROLES INFORMATIVOS

Los roles informativos tienen que ver especficamente con la recepcin y transmisin de
la informacin. Este es el propsito central de las tres funciones identificadas, sin el cual
no se puede utilizar ningn rol. La mayor parte de la informacin que posee un directivo
la recoge en conversaciones con sus subordinados u otros.

El rol de monitor ofrece un papel necesario e importante. Una constante supervisin

provee al directivo de una informacin efectiva que puede no parecerse a la de la
informacin recibida.

ROL DE DIFUSOR
 En este rol los directivos dan informacin a los subordinados, de forma rutinaria. La
informacin puede ser o no solicitada por el subordinado, pero puede serle til para llevar
a cabo otras actividades de interaccin social.

ROL DEL PORTAVOZ

Es dar informacin a personas fuera de la organizacin. Puede ser a travs de clientes o

agentes, o a una comunidad ms amplia a travs de actividades promocionales. Este rol
est subestimado. Su importancia est aumentando, especialmente en puestos de la alta
direccin, como un medio vital de probar la realidad de las estrategias de la organizacin
que puedan tener un impacto tico o social.

ROLES DE DECISIN

Los directivos dependen de la informacin para tomar decisiones. Una de las actividades
ms importantes de la direccin es precisamente la toma de decisiones. Como
empresarios, los directivos inician innovaciones y cambios para hacer que su unidad sea,
operativamente, ms efectiva y eficiente. La era de la calidad est transformando las
prcticas laborales, haciendo que lo que antes constituan actividades directivas ahora las
lleven a cabo trabajadores de planta. Esta prctica es vista como un aplanador de
jerarquas en una organizacin y un reductor de trabas burocrticas, enfocando las
actividades de la toma de decisiones hacia el cumplimiento de compromisos y el logro de
resultados.

ROL DE CORRECTOR DE PROBLEMAS

Los directivos responden a problemas no rutinarios, tales como huelgas y rupturas

mayores. Aqu, los procedimientos no han sido desarrollados eficazmente para poder
tratar con el problema.

ROL DE ASIGNACIN DE RECURSOS

Los directivos deben equilibrar la aptitud de su personal con los recursos fsicos y
financieros a su disposicin. Esto incluye el recurso del tiempo tanto para a plantilla como
para el respectivo directivo. El rol del negociador est relacionado con este aspecto. Aqu,
la competencia exige un tiempo necesario para su equilibrio, en ocasiones, crea
problemas, siendo la negociacin un medio de cambiar el alcance de estas actividades
equilibran ts.
EJEMPLO

Grupo Modelo ha incorporado la Responsabilidad Social a su modelo de direccin y

gestin empresarial, con el fin de generar valor en forma sostenible para la organizacin
y para los distintos grupos de inters con los que se relaciona.
Sus trabajos de Responsabilidad Social coadyuvan a la mejora de las condiciones
econmicas en el pas y en las comunidades donde opera.
En ese sentido caminan las campaas para promover el consumo responsable y al mismo
tiempo se coloca a la cervecera en posicin de brindar apoyo a comunidades en caso de
desastres naturales.

PERFIL DEL DIRECTOR IDEAL

Cualidad es El elemento o carcter distintivo de la naturaleza de alguien o algo7.Segn

Rabouin en su libro el sentido del liderazgo el director ideal, con su equipo, tiene que
establecer da a da cursos de accin, siempre en situaciones de incertidumbre y siempre
con ms de una opcin, tendr cientos de datos, proyecciones, criterios dismiles de
valoracin, sensibilizaciones varias, escenarios alternativos, miles de combinaciones,
debe elegir una sola para que su empresa avance y no se quede estancada en la inaccin,
por tanto el gerente debe tener intuicin empresaria y poder de decisin para decidir, sin
esto quedar atrapado en las alternativas, infierno o paraso8.

Las cualidades del director ideal son:

1. Liderazgo. Debe ser positivo. El directivo de la empresa debe empujar a su equipo a

llegar a los resultados de la compaa invitndolos, no a la fuerza, como obligacin.

2. Trabajo en equipo. No solamente con su equipo, sino con otros directivos de la

organizacin que puedan estar en otros pases, pues en empresas con operacin global es
necesario trabajar con los mismos niveles para llegar a mejores estrategias.

3. Comunicacin. El directivo debe transmitir la misin y visin de la empresa para

poder lograr que todos miren hacia el mismo punto. Debe poner sus objetivos personales

7
DRAE. 2016
8
Rabouin Roberto, 2015. El sentido del liderazgo, Ed. Pearson.
en paralelo a los de la empresa. Puede ser un lder nato, pero si le falla el tema de
comunicar los objetivos de la empresa de una manera correcta, cuesta trabajo llevar a la
organizacin a donde debe ir.

4. Enfoque a resultados. Algunos directivos pueden enfrentar obstculos en la entrega

de resultados por la situacin poltica, econmica, social o del mercado, pero si el lder
est enfocado en el resultado, es ms hbil para plantear estrategias para sortear cualquier
problemtica que se presente.

5.- Know how (saber hacer). Debe conocer la operacin en todos sus niveles, no
solamente dictar las operaciones. En algunos casos tiene que ensear cmo debe hacerse.
Esa habilidad de bajar a la operacin, ensear y regresar a su posicin sirve para que los
empleados confen en su directivo y hagan ms eficiente el funcionamiento de la empresa.

EJEMPLO

El director de finanzas o financiero de una compaa es el ejecutivo a cargo de la gestin

financiera de la organizacin. Es responsable de la planificacin, ejecucin e informacin
financieras. Generalmente reporta directamente al director ejecutivo de la empresa.

Entre sus funciones podemos destacar:

Mantenimiento y mejora de la calidad de los procedimientos y protocolos

financieros en la empresa.
"Guardin" de la bonanza financiera de la empresa.
Responsable y catalizador de las nuevas actuaciones financieras que se van a
llevar a cabo.
Estratega. El director financiero deber implementar buenas y pioneras
estrategias, por ejemplo para asegurar un eficiente aprovechamiento de los
recursos financieros de la empresa, para sacar el mximo partido de los mismos.

Otras responsabilidades importantes que deber asumir son las siguientes:

Determinar polticas de estrategia y operacin del sistema financiero de la

empresa
Anlisis de resultados operacionales y de gestin de la empresa
Generar indicadores que evalen al desarrollo de la empresa
Dirigir las decisiones financieras de la empresa, que aseguren el mejor
rendimiento de los recursos de la empresa.
ANLISIS
Segn Cluester Bornor

Nos ensea que la direccin que todos los que integran la empresa es fundamentales
dentro de la misma pero la administracin es quien coordina con todos para lograr el
objetivo.

Segn Agustn Reyes Ponce

Nos dice que la accin de dirigir implica que se tenga una relacin entre gerentes y
empleados para que todos cumplan su trabajo de manera armoniosa cumpliendo con las
actividades de dispuestas por la direccin.

En su otro concepto tambin nos menciona que es plasmar en documentos como es el

planteamiento organizar las actividades dirigir las mismas y controlar que se cumplan
como se estableci con anterioridad

Segn Henry Fayol

Que cuando ya se tiene un grupo de trabajo hay que impulsarlo a sobresalir y cumplir las
metas consiste en que una persona en este caso el ejecutivo se pone al mando y toma
decisiones acertadas para llevar al xito la empresa

Segn James A. Stoner y R. Edward Freeman

Este autor nos menciona que el xito est en cmo se unen las actividades que hacen todos
los que conforman un equipo de trabajo dentro de la empresa

Tambin nos dice que la gerencia toma decisiones segn lo vivido anteriormente y lo que
estudio o en base a sus conocimientos para fusionarlos y tomar decisiones adecuadas

Segn Srephen P. Robbins y Mary Coulter

Es Hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo; de acuerdo
con los planes y la organizacin, hechos por el jefe administrativo. As como tambin la
ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante las guas
de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y supervisin

Segn Andrea Ayala Loeza

Es tomar decisiones acertadas que hagan que el trabajo en grupo e individual sea asertivo
y todos busquen un fin comn

Segn James A. F. Freeman Stoner

Dice que el administrador es la persona que influye sobre los trabajadores para la
realizacin de sus planes mediante la motivacin, supervisin, y motivacin
Las caractersticas de la direccin ms importantes son unidad de mando, la delegacin,
amplitud de control, universalidad, valor instrumental, unidad temporal, amplitud de
ejercicio, interdisciplinariedad y la flexibilidad.

Un director es la persona principal que tiene la empresa, la finalidad del director es

organizar, dirigir y coordinar las diferentes reas de una empresa. Cada director tiene su
personalidad y su capacidad, es lo que le hace diferente de los dems.

El reto para el director es liderar la organizacin basada en el conocimiento y capital

intelectual, lo cual exige, entre otros aspectos: penetrar el conocimiento por toda la
organizacin, cambiar la forma como los individuos asumen el trabajo y modificar la
cultura hacia una cultura de conocimiento.
En consecuencia, el desarrollo y formacin gerencial debe ser un proceso planeado que
involucre la identificacin y el crecimiento de las expectativas del gerente y de la
organizacin. En este sentido, la formacin de la gerencia debe estar dirigida a la
obtencin de conocimientos especficos que lo preparen para identificar las situaciones y
hacer uso de las estrategias adecuadas.

GLOSARIO

Coadyuvan: Contribuir o ayudar a la consecucin de una cosa.

Actividad: Accin o series de acciones emprendidas para producir los resultados

inmediatos planeados.

Anlisis de alternativas: Consiste en analizar las diferentes alternativas que se disponen

para lograr el objetivo propuesto. Estas identifican diversas estrategias del proyecto,
algunas de las cuales se analizan posteriormente usando los criterios de costo, tiempo,
riesgo, recursos tcnicos y humanos, apoyo a otras instituciones, etc.

Lnea de base: Comprende la situacin o condiciones existentes antes de que se inicie la

intervencin.

Prioridad: Son los principales temas y sectores (poblacionales y/o geogrficos) que la
organizacin define teniendo en cuenta su capacidad de trabajo y el volumen de sus
recursos propios y los razonablemente esperables

Formacin: es el proceso y el efecto de formar o formarse. Esta palabra procede del

latn formatio.
Compromiso:situacin, suceso o cosa que comprometen a una persona por ser difciles
o embarazoso poner a una persona en un compromiso.

Adaptable: Es un adjetivo que tiene como significado a que se puede adaptar o de

adaptarse, en acomodar y ajustar en alguna cosa o de una persona que puede acomodar
mental y fsicamente a diversas condiciones o circunstancias. Modificar una obra
literaria, cientfica musical o una produccin de radio y televisin.

Prudencia:Cuidado, moderacin o sensatez que se pone al hacer algo para evitar inconv
enientes, dificultades o daos.

Dinmico:Se aplica a la persona que tiene mucha actividad, energa y diligencia para
hacer cosas.

BIBLIOGRAFA
Andrea Ayala Loeza, Anayeli Alor Meja y Mara Fidelia Acua Estudiantes de
administracin de empresas de la Universidad del Sur, Campus Cancn Quintana
Roo.

Henry Fayol Administration industrielle et gnrale, publicado en Pars en 1916.

Administration. James A. F. Freeman Stoner, R. Edward Freeman y Daniel R. Gilbert.

Mxico, D.F.: Prentice Hall Hispanoamericana. 1996

http://www.gestiopolis.com/la-direccion-dentro-la-administracion-de-empresas/

http://www.gestiopolis.com/direccion-empresarial-y-habilidades-directivas/

http://www.monografias.com/trabajos12/direcon/direcon2.shtml

http://www.monografias.com/trabajos67/direccion-administrativa/direccion-
administrativa2.shtml