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2009 Project Management Institute

O Impacto da Qualidade no Gerenciamento de


Projetos
Por Shobhit Shrotriya

Resumo
Toda organizao enfrenta a difcil tarefa de executar projetos que atendam ou superem as expectativas de
seus clientes. No entanto, globalmente, inmeros projetos so mal sucedidos e concludos fora do
oramento e prazos estabelecidos. Eles no cumprem as normas de qualidade e os requisitos esperados
pelo cliente. Uma das causas para o seu fracasso pode ser atribudo a processos desalinhados e ineficientes
resultantes de uma combinao de problemas, tais como uma gesto do projeto debilitada, estimativa de
custos pobres, mal planejamento e programao, gerenciamento de requisitos inadequado, planejamento
de contingncia inapropriado, bem como muitos outros.
Para maximizar o desempenho de um projeto e aumentar a probabilidade de seu sucesso, toda
organizao precisa construir um melhor processo de gerenciamento de projetos dedicado a satisfazer as
necessidades mais importantes dos clientes. A aplicao do Seis Sigma (Six Sigma), juntamente com um
gerenciamento de projetos robusto e eficiente, pode ser considerado uma ferramenta eficaz para conduzir
e acelerar o desenvolvimento e a entrega de um produto de alta qualidade dentro do oramento e prazos
acordados.
Dentro das organizaes, o Seis Sigma essencialmente praticado como uma metodologia de melhoria
de processo para impulsionar a excelncia operacional e de negcios. O Seis Sigma uma abordagem
disciplinada baseada em dados e uma metodologia para a eliminao de defeitos em qualquer
processo -de fabricao para transacional e de produto para servio. O objetivo principal da metodologia
Seis Sigma a implementao de uma estratgia, baseada em medio, que se concentra em melhorias
operacionais e reduo de variao, contribuindo assim para a mudana organizacional decorrentes do
alinhamento de pessoas e processos. Este artigo discute e demonstra o poder do Seis Sigma na obteno
da qualidade do gerenciamento de projetos, e particularmente til para o gerenciamento de
projetos e gestores seniores de projetos e programas.

As organizaes tm seguido vrias abordagens


Em busca pela perfeio e para alcanar os na adoo dessas metodologias e o foco principal
objetivos organizacionais, um grande nmero de tem sido no sentido de uma abordagem mista,
organizaes tem adotado e implementado varias integrando a metodologia Seis Sigma com as vrias
metodologias de melhoria de qualidade, tais como ferramentas e processos de gerenciamento de
Gerenciamento da Qualidade Total (GQT), projetos. H vrias semelhanas entre as melhores
Controle de Qualidade Total (CQT), Controle prticas de gerenciamento de projetos e o Seis
Estatstico de Processo (CEP) e Seis Sigma em Sigma. Ambas as disciplinas objetivam reduzir
todos os departamentos funcionais dentro da falhas, evitar defeitos, gerenciar recursos e riscos,
organizao. controlar custos e cronogramas. O gerenciamento
de projetos centra-se nestas metas e objetivos ao A Motorola economizou US$ 17 bilhes, entre
educar as equipes de projetos para implementarem 1986 a 2004, refletindo centenas de sucessos
as melhores prticas projeto-a-projeto, enquanto a individuais em todas as reas de negcios da
meta do Seis Sigma tratar de problemas de Motorola, incluindo:
qualidade atravs da realizao de anlise das razes Vendas e marketing
das causas, impedindo assim, a sua recorrncia. Sob Design do produto
uma perspectiva mais ampla, o gerenciamento de Fabricao
projetos pode ser tratado como um processo em Atendimento ao cliente
si, onde o Seis Sigma pode desempenhar um Processos transacionais
grande papel em sua melhoria.
Gesto da Cadeia de Suprimentos
Alm disso, a distino entre Seis Sigma e o
gerenciamento de projetos reside no fato de que o
General Electric (GE)
Seis Sigma oferece uma abordagem estruturada e
Economizou US$750 milhes at o final de
disciplinada para resolver problemas de negcios,
1998
impulsionado por dados, e est focado na raiz das
98% de reduo de falhas e contestaes no
causas e solues estatisticamente significativas,
faturamento, acelerando o pagamento e
enquanto as ferramentas e tcnicas de
aumentando a produtividade
gerenciamento de projetos focam em atributos de
Processos eficientes de reviso do contrato,
um projeto tais como iniciao, planejamento,
levando a concluso (fechamento) mais rpida
execuo, controle e encerramento. A integrao
de negcios e uma economia anual de US$1
dessas duas abordagens pode ajudar uma
milho
organizao na criao de um robusto, consistente
e controlado sistema de melhoria de processos o
Allied Signal/Honeywell
que resultaria na entrega de um projeto bem
sucedido com pouco ou nenhum defeito. Comeou a usar Seis Sigma em 1992 e
O Seis Sigma no simplesmente um economizou mais de US$ 600 milhes por ano
suplemento aos mtodos de gerenciamento at 1999
existentes na organizao. uma metodologia de Reduo de 42 para 33 meses, no tempo entre
gerenciamento complementar que est integrada e o design e a certificao de novos projetos, tais
substitui as formas existentes de determinar, como motores de aeronaves.
analisar e resolver / evitar problemas, bem como a Aumentou seu valor de mercado em cerca de
atender os requisitos dos clientes e do negcio de 27% por ano at o ano fiscal de 1998
maneira objetiva e metdica. O Sei Sigma pode ser
aplicado a questes de gesto operacional, ou pode Ford
apoiar diretamente o desenvolvimento do Adicionou aproximadamente US$52 milhes a
gerenciamento estratgica e sua implementao. seu rendimento em 2000, e cerca de US$ 300
Ao utilizar o Seis Sigma, a gesto pode medir o milhes em 2001
desempenho da linha de base de seus processos e Poupou US$ 350 milhes em 2002 com a
determinar as causas das variaes, podendo assim eliminao de desperdcios
melhorar os seus processos para atender e superar Foi responsvel pela melhoria de 50% nas
os nveis de desempenho desejados. coisas que do errado.

Algumas Histrias de Sucesso com Seis


Sigma

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20.000 itens perdidos no correio por hora 7 itens perdidos no correio por hora
~15 minutos por dia de gua no potvel 1 minuto a cada 7 m eses gua no potvel
5.000 operaes cirrgicas incorretas por 1,7 operao cirrgica incorreta por semana
semana
1 pouso atrasado nos principais aeroportos
2 pousos atrasados por dia nos principais
a cada 5 anos
aeroportos
68 prescries de medicamentos erradas
200.000 prescries de medicamentos por ano
erradas a cada ano
1 hora sem energia eltrica a cada 34 anos
7 horas sem energia eltrica por ms

Tabela 1: Viso Clssica de Qualidade versus Viso Seis Sigma de Qualidade

A Tabela 1 mostra vrios exemplos de viso Para um processo de negcio ou de fabricao,


clssica de qualidade versus a viso Seis Sigma de o valor sigma uma mtrica que indica o quo
Qualidade. Estes exemplos so realmente uma bem esse processo est sendo realizado em
grande surpresa e enfatizam a importncia da comparao com o referncia do Seis Sigma.
qualidade do gerenciamento do projeto a ser Quanto maior o valor sigma, melhor. O Sigma
construda em todos os processos operacionais e mede a capacidade do processo para executar
de negcios, evitando assim a recorrncia de um trabalho livre de falhas. Um defeito
defeitos. qualquer coisa que resulte na insatisfao do
Existem muitas facetas do Seis Sigma. Vamos cliente.
observar e entender algumas deles: O ndice de medio comum "defeitos por
Sigma () uma letra do alfabeto grego. unidade", onde uma unidade pode ser
O termo "sigma" usado para designar a virtualmente qualquer coisa- um componente,
distribuio ou propagao (desvio padro) em um pedao de material, uma linha de cdigo,
torno da mdia de qualquer processo ou uma forma administrativa, um espao de tempo,
caracterstica do produto. A Figura 1 enfatiza a uma distncia, etc. Outra medida "defeitos por
importncia de se reduzir a variao e centrar milho de oportunidades (DPMO)", que o
o processo o que levaria a eliminao de nmero mdio de defeitos por unidade.
defeitos. O valor sigma indica com qual frequncia h
probabilidade de ocorrncia do defeito. Quanto
maior o valor de sigma, menor a probabilidade
de um processo produzir defeitos. A medida
que o sigma aumenta, os custos diminuem, o
ciclo de tempo reduz e a satisfao do cliente
aumenta. A Tabela 2 apresenta um reflexo
direto do processo sigma e do DPMO. Um
processo de classe mundial com um processo
de seis sigma teria apenas 3,4 defeitos por
Defeito milho de oportunidades.

A Dinmica da metodologia Seis Sigma e


Figura 1: Reduzindo a variao e o feito Funil
centralizando o processo O Seis Sigma possui duas metodologias
principais: DMAIC e DMADV, ambas inspiradas no
Ciclo Planejar-Fazer-Verificar-Agir de Deming. O

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DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar, sejam considerados. Ferramentas que podem
Controlar) usado para melhorar um processo de ajudar: benchmarking, diagramas de causa-e-
negcio existente; DMADV (Definir, Medir, efeito (C & E), testes de hipteses, anlise de
Analisar, Desenhar, Verificar) usado para criar regresso, Multi-Vari charts
um novo produto ou processo. Melhorar ou otimizar o processo com base na
anlise de dados usando tcnicas tais como
projeto de experimentos. Ferramentas que
podem ajudar: projeto de experimentos, mapa
do processo.
Controlar para assegurar que quaisquer desvios
do alvo sejam corrigidos antes de resultar em
defeitos. Configure uma execuo piloto para
estabelecer a capacidade do processo, passar
para a produo, criar mecanismos de controle
e monitorar continuamente o processo.
Ferramentas que podem ajudar: grficos de
controle, plano de controle.

Tabela 2: Processo Sigma e a relao DPMO Na ptica geral, o problema real convertido
em um problema estatstico. Isto feito atravs do
A abordagem DMAIC concentra-se em mapeamento do processo, definio das variveis-
controles para as melhorias no processo e, embora chave de entrada nos processos (KPIVs ou "x"s) e
o foco no esteja no controle do processo de as variveis-chave de sada do processo (KPOVs ou
gerenciamento de projetos em si, a chave para "y"s). O poder de ferramentas estatsticas usado
conduzir e gerenciar projetos de maneira bem para determinar uma soluo estatstica. Este ento
sucedida. Do ponto de vista da qualidade do convertido em uma soluo prtica. O nmero
gerenciamento de projetos, a abordagem DMAIC de "x"s vai sendo eliminado usando vrios
pode ser mapeado e integrado com o sistema de instrumentos estatsticos e outras ferramentas.
gerenciamento de projetos, onde os esforos Desta forma, como se a variao fosse reduzida
podem ser aperfeioados para melhorar o sistema medida que passa atravs de um funil da
em si. Isto significa que as organizaes realizariam metodologia Seis Sigma. Isso s vezes chamado
projetos de melhorias para seu sistema de de "efeito funil.
gerenciamento de projetos com o objetivo de A relao de causa e efeitos entre as sadas
estrutur-lo para reduzir defeitos, desperdcios e ("y"s) e as entradas ("x"s) fica mais claro conforme
variao de desempenho. progredimos pelas fases do projeto. Planos de
A metodologia bsica consiste nos seguintes controle so documentados antes do
cinco passos: encerramento do projeto, de modo que os ganhos
Definir metas de melhoria de processos que so sejam mantidos. Os lderes do projeto devem
consistentes com as demandas dos clientes e demonstrar que as principais entregas do projeto
com a estratgia empresarial. Ferramentas que so alcanados e demonstrados.
podem ajudar: anlise das partes interessadas, Um ponto central da metodologia DMAIC
os mtodos de pesquisa de clientes (grupos medir o desempenho real dos projetos em
focais, entrevistas, etc.) e mapa do processo comparao s expectativas dos clientes. Portanto,
atual. a seleo de reas de melhoria deve ser orientada,
Medir os principais aspectos do processo atual onde maiores ganhos financeiros so esperados.
e recolher dados relevantes. Ferramentas que Problemas que resultam em uma grande
podem ajudar: Anlise de Pareto, anlise de quantidade de retrabalho, onde os resultados no
modos e efeitos de falha (do ingls Failure Mode so os esperados e em que a normalizao ajudaria
and Effect Analysis FMEA), Gage R & R. projetos futuros, devem ser orientados a fim de
Analisar os dados para verificar os relaes de evitar falhas recorrentes. Uma vez que cada
causa e efeito . Determinar quais so as projeto nico, o uso da metodologia DMAIC
relaes e tentar garantir que todos os fatores ajudaria a determinar as razes das causas e as
solues de alto impacto. Mais importante ainda, a

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medio e o monitoramento contnuo do projeto determinam se as metas de melhoria foram
desempenho do sistema de gerenciamento de atingidas e mantidas.

Figura 2: Efeito funil

Concluso permitir definir uma melhor maneira de conseguir


No mundo contemporneo de intensa reduo de custos, melhoria de processos,
competio, o foco principal de todas as implementao mais rpida e desenvolvimento de
organizaes a satisfao do cliente. novos produtos. O Seis Sigma j est sendo
Portanto, tornou-se essencial para uma amplamente utilizado, mas com a concorrncia
organizao no s concluir um projeto dentro do aumentando a cada minuto, a necessidade de
oramento e prazo, mas tambm entreg-lo com integra-la com a gesto do projeto ser
qualidade de classe mundial. Projetos bem fundamental no futuro. Somente as empresas que
sucedidos, processos consistentes e sustentveis, conseguirem fazer isso, sero capazes de fazer
produtos e resultados alm das expectativas e a justia a voz do cliente (VOC) e,
satisfao do cliente so apenas um punhado de consequentemente, estaro em melhor posio
vantagens que as organizaes de topo podem para aumentar seus lucros e a participao no
conseguir, ao incorporar, adotar e adaptar o mercado.
princpios do Seis Sigma para melhorar a
qualidade do gerenciamento de seus projetos.
O Seis Sigma complementa e amplia o
gerenciamento de projeto profissional, mas no o
substitu. Ambas as disciplinas fazem contribuies
importantes para os resultados de negcios bem
Tornou-se essencial
para uma organizao
sucedidos. A medida que as organizaes no s conluir um
continuam a procurar maneiras de melhorar os
projeto dentro do
seus sistemas, reduzir custos e desenvolver novos
produtos para o aumento da lucratividade, os oramento e prazo,
sistemas de gerenciamento de projeto sero mas tambm entreg-
refinados continuamente. Chegou a hora de
lo com qualidade de


combinar gerenciamento de projetos e o Seis
Sigma para acelerar o desenvolvimento de um classe mundial.
produto de qualidade dentro do oramento e
prazos estabelecidos. Esta abordagem integrada

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Referncias
Gack, G. A (2004, July 21). Six Sigma and the
project management body of knowledge. Acesso:
http://software.isixsigma.com/library/content/c0407
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Zucker, D (2007, April 23). Integrating project


management into a Six Sigma system. Acesso:
http://www.isixsigma.com/library/content/c070423a
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Sobre o Autor
Shobhit Shrotriya, 6 Black Belt, PMP,
engenheiro com ps-graduao em Engenharia
Industrial e Gesto do Instituto Indiano de
Tecnologia (IIT) em Kanpur. Atualmente trabalha
como Diretor Associado na Gesto de Dados
Clnicos da empresa Quintiles em Bangalore.
Possui mais de sete anos de experincia em
gerenciamento de projetos, gerenciamento de
cadeia de suprimentos e de dados clnicos,
mtodos estatsticos, manufatura, engenharia de
confiabilidade e mdulos SAP . Em diversas
empresas, com diferentes papis, foi responsvel
pelo gerenciamento de projetos e da qualidade,
definio, estabelecimento e desenvolvimento de
processos, mtricas e padres, estabelecimento de
novo sistema de novos produtos, design, padres
de qualidade bem como apoio na melhoria
contnua dos sistemas de gesto da qualidade e
processos. Ele atingiu a certificao profissional de
confiabilidade (Reliability Professional certification-
CRP), Six Sigma Black Belt e Profissional de
Gerenciamento de Projetos (PMP) .

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