rea Gerencia Pblica I
rea
Clima Organizacional en las Entidades Pblicas
Ficha Tcnica
Autor : C.P.C. Marco Guillermo Mayor Ravines*
Ttulo : Clima Organizacional en las Entidades
Pblicas
Fuente : Actualidad Gubernamental, N 13 - No-
viembre 2009
Sumario
1. Introduccin
2. El clima organizacional
3. Diferencia entre clima organizacional y
cultura organizacional
4. Objetivos del clima organizacional
5. Dimensiones del clima organizacional
6. La comunicacin y el control interno
7. El clima organizacional y la gerencia
8. Cultura de la Informacin
9. El tiempo de permanencia de los servidores
pblicos en la administracin pblica
10. Inercia
11. El Reto
1. Introduccin
Las organizaciones son algo ms que la
simple suma de sus partes. Exige consi-
derarlas como sistemas complejos que
incluyen recursos, tecnologa, procesos,
procedimientos, planes, programas,
proyectos, etc., debido al alto nivel de
integracin y complejidad entre compo-
nentes para lograr los objetivos propuestos
as como los resultados esperados, y su
permanencia y desarrollo depende mucho
de su mantenimiento, modernizacin
y estabilidad interna. En la actualidad
las organizaciones estn inmersas en
un medio muy inestable debido, entre
otros factores, al rpido desarrollo de la
tecnologa y la informacin, al cambio
continuo del conocimiento, a la aparicin
de nuevos modelos de administracin y
gestin, por lo general donde se prioriza
los objetivos , los resultados y su medicin
correspondiente, la expansin, que debe
* Docente Universitario
Consultor en Gobiernos Regionales y Locales
Experto en Gerencia Pblica
Gerencia Pblica
implicar auge y desarrollo ( fortalecimien-
to y desarrollo de capacidades ); se debe
tambin a los rpidos cambios sociales,
econmicos y polticos.
Por otro lado, el destino de la organizacin
depende en gran parte de sus recursos
humanos, recurso motor que permite in-
crementar la competitividad de la organiza-
cin, logrando sinergia entre lo econmico
y lo social despus de todo, es considerado
como el capital intelectual en el cual debe
invertirse cada da ms; por lo tanto,
requiere buenas condiciones de trabajo,
o requiere un buen clima organizacional
para enfrentar con xito la competencia
y aprovechar al mximo los recursos tec-
nolgicos y materiales de que se dispone,
entonces la organizacin podr lograr sus
planes, programas y objetivos.
Es importante sealar que en la presente
dcada, se ha reconocido la importancia
que ejerce el clima organizacional en la
gestin y productividad de las institu-
ciones pblicas cuando ste es promo-
vido y adecuadamente instituido en la
administracin pblica, los servidores
y funcionarios pblicos se sienten ms
identificados con la entidad, con los
objetivos y proyectos a desarrollar, y esto
debe reflejar en una mayor calidad de los
productos y resultados (servicios pblicos,
actividades, programas estratgicos y
proyectos). A partir de la promocin de
estrategias adecuadas en el capital inte-
lectual, es posible gestionar los recursos
humanos, de manera que sus actitudes y
comportamientos configuren un ambiente
favorable. Sin embargo, estos cambios
requieren un compromiso serio, que debe
empezar en la alta direccin, as como en
las respectivas gerencias.
El presente artculo trata de dirigir una
mirada al clima organizacional y promover
procedimientos que contribuirn a mejo-
rar las relaciones personales en las entida-
des del sector publico y de promover un
clima organizacional adecuado al interior
de ellas, y establecer una interaccin ms
fluida y comunicativa de stas entre el
Actualidad Gubernamental N 13 - Noviembre 2009
I
Informe Especial
Estado y el pblico usuario o la pobla-
cin en general acerca de sus acciones,
compromisos, logros y otras actividades;
buscando, adems, enriquecer el debate
sobre la comunicacin pblica y el pblico
usuario, pero, sobre todo, de contribuir
con la a la responsabilidad social hacia el
cumplimiento de los fines y competencias
esenciales del Estados.
Pero qu entendemos por clima orga-
nizacional?, es una dimensin de la
calidad de las relaciones de produccin
y ambiente, del entorno laboral, am-
biente de trabajo grato y de buenas
relaciones sociales tanto entre los
funcionarios de direccin y gerencia
y los servidores pblicos, y tiene gran
influencia en la productividad y el
desarrollo del talento humano de
una entidad pblica. En este sentido,
conocer y comprender la forma cmo los
servidores pblicos de una organizacin
perciben su realidad laboral significa
identificar reas de bienestar o malestar
y conflicto, y constituye un mecanismo
esencial para implementar acciones e
intervenciones necesarias, para mejorar
el ambiente laboral en el desempeo de
sus funciones, de manera que se realice un
cambio planificado de la conducta laboral,
que conduzca a un mayor bienestar en el
ambiente laboral y a una mayor producti-
vidad en los programas estratgicos.
Por otro lado, desarrollar y ejecutar pro-
gramas, proyectos y obras pblicas o servi-
cio pblicos ya no es lo nico importante.
Si bien es cierto, el principal objetivo de
los consumidores o usuarios es satisfacer
las necesidades pblicas, pero existe de
parte de los clientes/ciudadanos una
creciente preocupacin con respecto a la
transparencia e informacin de la gestin
y rendimiento de las organizaciones, y el
impacto que sta tendr en el desarrollo
de las sociedades y el avance en la tecno-
loga de la informacin, entre otros, que
han generado consumidores y pblico
usuario muy exigentes, que demandan
cada vez ms servicios de calidad.
I 1
 I Informe Especial
Las organizaciones, pblicas, deben consi-
derar que la opinin externa, conformada
por los consumidores potenciales las perci-
ben de manera positiva o negativa, segn
su incidencia en la imagen y las perspectivas
del pas. Por consisiguiente, para la opinin
pblica, el crecimiento y desarrollo del pas,
no slo depende del gobierno general, sino
tambin del quehacer de los gobiernos
subnacionales que generan una imagen
corporativa, como producto o servicio, que
influye en la imagen del pas.
2. El clima organizacional
El clima organizacional est definido como
el conjunto de caractersticas laborales y
facilidades que se otorgan a los servidores
pblicos y funcionarios para el desempeo
de las funciones y atribuciones que descri-
ben a una organizacin, que la distinguen
de otras, que son duraderas a lo largo del
tiempo y que influyen sobre el comporta-
miento de las personas que laboran en las
entidades pblicas y se identifican como
dimensiones del clima organizacional: el ta-
mao de la organizacin, su estructura, los
procesos y la complejidad de los procesos
y el estilo de liderazgo, entre otros.
Brunet (2007) define el clima organiza-
cional como el conjunto de percepciones
globales de los individuos sobre su medio
organizacional. El individuo al formar su
percepcin del ambiente interno, acta
como un procesador de la informacin
que usa, en relacin con los eventos reales
y caractersticas de la organizacin adems
de sus propiedades como perceptor.

Clima Organizacional

La Empresa
Generalizaciones La Organizacin
El Clima

En que las personas piensan - sienten:

1. Reducir el Nivel de hacen que las organizaciones funcionen
Desmotivacin como funcionan
mejorar las condicionantes La Forma Nuestros pensamientos y emocio-
de la motivacin nes son la materia prima para la
productividad organizacional y la
2. Aumentar el Nivel ENERGA
LIBERARLA accin empresarial creativa
de Satisfaccin
Cmo?
mejorar los
motivadores Estructuras

Procesos
El Estilo Adminis- Mnager Percepcin comn o
trativo Presente
Misin compartida de Trabajadores Satisfaccin
Fortalezas y De- Analizar
bilidades de su Insatisfaccin
Aportes
propio sector Participacin
Resistencia
Favorecer la comprensin Indiferencia, Etc.
Guiar con el ejemplo Qu es?
Discutir temas con su gente
Reunir datos sobre actitudes Condicionante
Resultados
Al Logro de Resultados Resolucin de problemas
Facilitador de cambios
Liderazgo
Prcticas de Direccin
Sistema de Comunicacin Positiva
y estructura/remuneracin
Promociones
Motivacin
Consecuencias comportamiento
(Equidad, premios o castigos) Energa Humana
Actitudes Gente Negativa
Influencia
Estructura - Procedimientos
Responsabilidad, Autonoma
Origen
Recompensa (Equidad)
Desafo Energa
desinters
Relaciones
Cooperacin Influyentes
Estndares de rendimiento
Conflictos (Feed Back- Rpida Resol. problemas
Identidad - Sentido de pertenencia

Fuente: Autora Mnica Senillosa - El Clima Organizacional CPG

I 2 Actualidad Gubernamental N 13 - Noviembre 2009


3. Diferencia entre clima organiza-
cional y cultura organizacional
a) El clima organizacional
Se refiere a la percepcin comn o
una reaccin generalizada de personas
(Servidores pblicos) ante una situacin
relacionada con el ambiente laboral.
Por ello, puede haber un clima de satis-
faccin, o insatisfaccin, participacin,
trabajo en equipo o resistencia, desmo-
tivacin o desnimo, todo ello direccio-
nado a incrementar la productividad y
el rendimiento laboral; en resumen, es
una dimensin de la calidad de las re-
laciones de produccin y ambiente, del
entorno laboral, ambiente de trabajo
grato y de buenas relaciones sociales
entre los funcionarios de direccin y ge-
rencia y los servidores pblicos, y tiene
gran influencia en la productividad y el
desarrollo del talento humano de una
entidad pblica.
b) Cultura organizacional
La cultura organizacional o atmsfera
organizacional es un conjunto de
suposiciones, creencias, valores o nor-
mas y formas de pensar que caracte-
rizan el comportamiento del personal
en todos los niveles de la organizacin
y que comparten sus miembros, se
fundamenta en los valores, las creen-
cias y los principios; adems, crea el
ambiente humano en que los servi-
dores pblicos creen en paradigmas
y estn identificadas con los sistemas
dinmicos de la organizacin, ya que
los valores del clima organizacional
pueden ser modificados, por efecto
del aprendizaje continuo, y generar
una cultura organizacional a medida
de la entidad, adems se da importan-
cia a los procesos de sensibilizacin al
cambio como parte fundamental de
la cultura organizacional.
4. Objetivos del clima organiza-
cional
Segn Rodrguez (2008), el anlisis del
clima organizacional tiene como objetivo
descubrir un conjunto de atributos que
son producto de la estructura de la orga-
nizacin, los procesos institucionales y la
conducta de los servidores pblicos cuyo
impacto es significativo en el desempeo
de la gestin y sus resultados de toda
organizacin. El clima, junto con las es-
tructuras y caractersticas o dimensiones
organizacionales y los individuos que la
componen, forma un sistema interdepen-
diente altamente dinmico.
5. Dimensiones del clima organi-
zacional
El clima organizacional se puede obser-
var a travs de ciertas caractersticas o
dimensiones que contribuyen a que ste
se pueda desenvolver sin contratiempos,
constituyen dimensiones fundamentales
para generar un buen clima organizacional
los siguientes:
a) La estructura organizacional como
dimensin bsica
b) El desarrollo de procesos
c) La tica y la conducta individual de
los servidores pblicos
d) El liderazgo
e) La motivacin
f) La comunicacin
a) En la dimensin estructura organi-
zacional:
Los factores relacionados con el sis-
tema formal y estructura piramidal
representan la percepcin que tienen
los servidores pblicos acerca de la
cantidad de funciones, procedimien-
tos, trmites administrativos y linea-
mientos establecidos para cumplir sus
funciones y otras limitaciones a que
se ven enfrentados en el desarrollo
de su trabajo. En la medida en que
la organizacin ponga el nfasis en el
estilo burocrtico, o en un ambiente
de gestin por resultados, de trabajo
libre, espontneo y estructurado con
mayor desarrollo de iniciativas y cri-
terios que mejoren la gestin pblica,
influyen tambin en el clima organiza-
cional, especialmente en los aspectos
de las relaciones de dependencia, co-
municacin, coordinacin y toma de
decisiones; por tanto, a travs de ella
se recogen las percepciones de los sis-
temas formales, las polticas definidas
por la organizacin, el contenido del
trabajo y las relaciones que facilitan la
coordinacin y control de las acciones,
y representa la percepcin que tiene
los miembros de la organizacin en
el clima organizacional favorable o
desfavorable. En conclusin, la estruc-
tura organizacional es percibida como
un mecanismo efectivo para alcanzar
los objetivos propuestos o inefectivo
cuando es burocrtico basado en el
modelo piramidal afectando al proce-
so de toma de decisiones inmediato y
la comunicacin no es fluida, factores
muy importantes que repercuten en el
clima organizacional y por ende en el
comportamiento de sus miembros.
b) La dimensin procesos organiza-
cionales:
Se refiere a las percepciones que los
miembros de la organizacin tienen
sobre la manera cmo la comunica-
cin, el liderazgo, la toma de decisio-
nes y otros procesos influyen en el am-
biente de trabajo y en los resultados
finales de la gestin organizacional.
Actualidad Gubernamental N 13 - Noviembre 2009
rea Gerencia Pblica I
c) La dimensin tica y conducta
Individual:
Los valores, junto con las normas de
conducta y tica, constituyen parte de
los principios corporativos, por lo que
al estar stos definidos en la organiza-
cin, el personal se siente identificado
con los mismos. Con respecto a las
creencias, stas existen de forma muy
arraigada en la organizacin, por lo
que cada grupo trata de imponer sus
propios valores y manera de hacer
las cosas, con la sana intencin de
lograr los resultados. Las normas, las
conductas individuales como forma
de vida y valores forman parte de
la cultura organizacional abarca la
percepcin sobre el comportamiento
humano respecto al desempeo de
sus funciones, actitudes, relaciones
de grupo, adaptacin al cambio que
perciben los miembros dentro de su
organizacin.
d) El liderazgo y direccin:
Los factores de liderazgo y las prc-
ticas de direccin influyen mucho en
el clima organizacional a travs de
los estilos de direccin: autoritaria,
participativa, etc., es por ello que, los
miembros de la entidad perciben a
sus superiores como gerentes preocu-
pados por su organizacin, capaces
de generar un clima de confianza que
les permite expresar sus opiniones y
compartir sus ideas. La participacin
y el apoyo de los miembros para con
los planteamientos del lder es bas-
tante notoria, de all que se genere
un ambiente organizacional de un
alto compromiso organizacional. La
credibilidad es una caracterstica im-
portante en el proceso de liderazgo del
Ncleo, ya que las relaciones entre sus
miembros y superiores denotan una
accin tendente a interactuar unos con
otros y a consolidar el compaerismo
la amistad y el trabajo en equipo.
e) La motivacin:
La motivacin es la voluntad de ejercer
altos niveles de esfuerzo hacia las me-
tas organizacionales, condicionadas
por la capacidad de esfuerzo y satisfa-
cer algunas necesidades individuales,
tales como la promocin en los cargos,
las remuneraciones, los sistemas de
incentivos, satisfaccin y la rotacin de
cargos, etc. que influyen decididamen-
te en el clima organizacional. en este
sentido, se observa el predominio de
la recompensa econmica como el in-
centivo que los estimula para sentirse
a gusto en la organizacin y en menor
proporcin las recompensas (ascensos,
becas de estudio, reconocimientos,
etc.) que generan prestigio o estatus.
Igualmente las polticas gerenciales
I 3
 I Informe Especial
practicadas por la entidad generan en
sus miembros actitudes favorables, lo
cual incrementa la satisfaccin en el
trabajo y, por ende, la productividad.
f) Comunicacin:
Es considerada como la interaccin en-
tre funcionarios y servidores pblicos
permanentemente, al caracterizarse
por comunicaciones en todos los sen-
tidos con nfasis en la comunicacin
de arriba hacia abajo o viceversa, y se
percibe que en algunas oportunidades
existen fuerzas que distorsionan la
comunicacin, pero en su mayor pro-
porcin llegan a ser imprecisas. Por lo
tanto, se deben establecer los canales
de comunicacin1 correspondientes.
Las normas de control interno en el
numeral 4.7. seala que:
1 Los canales no slo deben con-
siderar la recepcin de informa-
cin (mensajes apropiadamente
transmitidos y entendidos), sino
tambin lneas de entrega que
permitan la retroalimentacin y
distribucin para coordinar las
diferentes actividades.
2 El diseo de los canales de comu-
nicacin debe contribuir al control
del cumplimiento de los planes
estratgico y operativo, al control
del personal de la entidad, y a la
ejecucin de procesos, actividades
y tareas en la entidad.
3 El diseo de los canales de co-
municacin debe contemplar, al
menos, los siguientes aspectos:
Ajustar los recursos a las nece-
sidades de informacin y en
concordancia con la dimensin
organizacional.
Mejorar la capacidad de procesa-
miento de la informacin, aplican-
do la tecnologa informtica.
Coordinar las oportunidades de
informacin entre los diferentes
usuarios de la entidad para evitar
duplicidad de tareas o superposi-
cin entre las mismas.
Generar formas de relaciones
participativas en el mbito de
trabajo, tales como: contactos
directos entre gerentes, para lograr
la continua transferencia de infor-
macin entre los mismos Roles de
enlace entre sectores, unidades y
departamentos que coadyuven al
involucramiento general de los
miembros de la entidad en sus
diversas reas de competencia y
1 Los canales de comunicacin son medios diseados de acuerdo
con las necesidades de la entidad y que consideran una me-
cnica de distribucin formal, informal y multidireccional para
la difusin de la informacin. Los canales de comunicacin
deben asegurar que la informacin llegue a cada destinatario
en la, cantidad, calidad y oportunidad requeridas para la mejor
ejecucin de los procesos, actividades y tareas.
I 4 Actualidad Gubernamental
respectivas problemticas o Equi-
pos de trabajo en relacin con
tareas ocasionales o peridicas,
permitiendo ahorros en el uso de
canales de comunicacin o Roles
integradores, para ayudar a la
supervisin de los trabajos, a las
relaciones interdisciplinarias y a la
mejora de la visin y logro de los
objetivos institucionales.
4 Los canales de comunicacin
deben permitir la circulacin
expedita de la informacin, de
modo que sea trasladada al fun-
cionario o servidor competente
en un formato adecuado para su
anlisis y dentro de un lapso con-
veniente que haga posible la toma
oportuna de decisiones. Como
medida preventiva, estos canales
deben ser usados por el personal
de manera uniforme y constante.
Ello no implica que deba desesti-
marse por completo la posibilidad
de que, para efectos internos, en
determinadas circunstancias y
condiciones previamente defini-
das, algunos canales informales
resulten ser el medio requerido.
g) Proceso de interaccin e influencia
de la coordinacin:
Esta dimensin comprende la coor-
dinacin de las actividades en grupo
verificadas a travs del trabajo en
equipo, la interaccin de stos y la
participacin de sus miembros en el
proceso de fijacin y cumplimiento
de objetivos y mtodos de trabajo
utilizados. La interaccin es conside-
rada de mucha importancia entre los
miembros del personal; sin embargo,
aun cuando no existe un alto grado
de interaccin, esto no impide que se
acte en forma integrada en funcin CG, seala que la comunicacin interna
de los propsitos de la organizacin.
El trabajo en equipo, se percibe como
positivo, lo cual ayuda a formar un
ambiente de camaradera y mayor
oportunidad para departir y discutir
nuevas ideas e iniciativas, que redun-
den en beneficio de la organizacin.
h) Rendimiento y entrenamiento:
El nivel de rendimiento de los ob-
jetivos es percibido como positivo
tomando como base los planes ope-
rativos. Al mismo tiempo consideran
que el entrenamiento recibido, para el
ejercicio de sus actividades en funcin
de esos objetivos, slo ocurre, lamen-
tablemente, en algunas ocasiones.
i) Toma de decisiones:
Las organizaciones toman decisiones
constantemente, por lo que la identi-
ficacin y seleccin de una accin para
abordar un problema en particular
N 13 - Noviembre 2009
es parte importante en la labor de la
direccin y la gerencia. Los resultados
demuestran que las decisiones en la
organizacin son tomadas usualmente
en los niveles ms altos sin el con-
senso apropiado de las dems reas
interesadas, lo cual genera ciertas
discrepancias o desacuerdos entre
directivos y servidores pblicos. Slo
algunas veces, parte del conocimiento
tcnico o profesional que se dispone
en las diferentes instancias es toma-
do en cuenta y es utilizado para las
decisiones de mayor importancia,
en algunas entidades se toma ms el
criterio poltico partidario.
j) El estrs o tensin organizacional:
Es definido por Robbins como una
condicin dinmica en la cual un
individuo es confrontado con una
oportunidad, una restriccin o de-
manda relacionada con lo que l o
ella desea y para lo cual el resultado
se percibe como incierto a la vez que
importante; en otras palabras, signi-
fica que los funcionarios deben estar
preparados para el trabajo a presin
sin importar el horario laboral, lo
importante es cumplir con el objetivo
del trabajo (cumplir o morir). Por lo
tanto, el estrs se considera como
una experiencia de agotamiento,
decepcin y prdida de inters por la
actividad laboral y que aparece como
una consecuencia del trabajo continuo
y rutinario, por consiguiente, este fac-
tor tambin no contribuye a promover
un buen clima organizacional.
6. La comunicacin y el control
interno
El numeral 4.7. Comunicacin interna del
sistema de control interno, aprobado por
resolucin de contralora n 320-2006-
es el flujo de mensajes dentro de una red
de relaciones interdependientes que fluye
hacia abajo, a travs de y hacia arriba de
la estructura de la entidad, con la finalidad
de obtener un mensaje claro y eficaz. Asi-
mismo, debe servir de control, motivacin
y expresin de los usuarios.
1 La comunicacin interna debe estar
orientada a establecer un conjunto de
tcnicas y actividades para facilitar y
agilizar el flujo de mensajes entre los
miembros de la entidad y su entorno,
o influir en las opiniones, actitudes y
conductas de los clientes o usuarios
internos de la entidad, todo ello con el
fin de que se cumplan los objetivos.
2 Es importante establecer buenas rela-
ciones entre el personal de las reas
que componen la entidad, definiendo
misiones, responsabilidades y roles
con la finalidad de emitir un mensaje
adecuado y claro.

3 La poltica de comunicaciones debe
permitir las diferentes interacciones
entre los funcionarios y servidores p-
blicos, cualesquiera sean los roles que
desempeen, as como entre las reas res logros en los objetivos, corrigiendo
y unidades orgnicas en general.
Numeral 4.8. Comunicacin exter-
na
La comunicacin externa de la entidad
debe orientarse a asegurar que el
flujo de mensajes e intercambio de
informacin con los clientes, usuarios
y ciudadana en general, se lleve a
cabo de manera segura, correcta y
oportuna, generando confianza e
imagen positivas a la entidad.
1 Se debe disponer de lneas abier-
tas de comunicacin donde los
usuarios puedan aportar informa-
cin de gran valor sobre el diseo
y la calidad de los productos y ser-
vicios brindados, permitiendo que
la entidad responda a los cambios
en las exigencias y preferencias de
los usuarios.
2 Las quejas o consultas que se
reciben sobre las actividades,
productos o servicios de la entidad
pueden revelar la existencia de de-
ficiencias de control y problemas
operativos.
Estas deficiencias deben ser revi-
sadas y el personal encontrarse
preparado para reconocer sus
implicancias y adoptar las acciones
correctivas que resulten necesa-
rias.
3 Los mensajes hacia el exterior
deben considerar la imagen que
la institucin debe proyectar con
respecto de la lucha contra la
corrupcin.
4 Las comunicaciones con los grupos
de inters de la entidad y ciuda-
dana en general deben contener
informacin acorde con sus ne-
cesidades, de modo que puedan
entender el entorno y los riesgos
de la entidad.
5 Deben aplicarse controles efecti-
vos para la comunicacin externa
de forma que se prevenga flujos
de informacin que no hayan
sido debidamente autorizados.
Sin embargo, debe garantizarse
la transparencia y el derecho de
acceso a la informacin pblica,
de acuerdo con la normativa res-
pectiva vigente.
7. El clima organizacional y la
gerencia
La promocin del clima organizacional se
ha convertido en una herramienta geren-
cial estratgica que permite a los gerentes
intervenir en los puntos que se consideran
crticos y establecer propuestas de mejoras
oportunas que permitan obtener mejo-
a tiempo aquellos factores que puedan
afectar su motivacin o desempeo,
sealando que es importante establecer
un clima favorable en las organizaciones,
ya que si no cuenta con ello se ver en
desventaja con otras entidades que s lo
cuentan, puesto que proporcionarn una
mejor calidad en sus productos o servicios
pblicos. Y ello influye tambin en los
siguientes aspectos:
a) Fijacin de objetivos:
Para el alcance de los objetivos insti-
tucionales, se percibe la colaboracin
de todos los niveles; sin embargo,
siempre existen grupos que rechazan
los objetivos por no sentirse identifica-
dos con ellos o por considerar que los
mtodos de trabajo para alcanzarlos,
no se relacionan con sus conocimien-
tos, capacidades o habilidades. Con
respecto a la fijacin de objetivos,
consideran que stos son fijados desde
arriba y que slo reciben las rdenes
para alcanzarlos. Esto podra explicar-
se por la estructura organizativa de
la Institucin Jerarquizada, as como
de los fundamentos implcitos en la
misma (Normatividad, subordinacin,
funcionalidad, de lo imperativo de la
autoridad, etc.)
b) Control:
La concepcin jerarquizada y verti-
cal de la organizacin se asocia con
una tendencia a la obediencia, el
seguimiento y al control estrecho
de los empleados por parte de sus
superiores. Por lo que se percibe
el control como concentrado en el
nivel administrativo, mientras que
el personal de las reas operativas
se percibe disperso.
c) Adaptacin al entorno:
Los constantes cambios en el entorno
poltico exigen a las organizaciones
su adecuacin y flexibilidad a fin de
sobrevivir y permanecer en el tiempo,
por lo tanto el clima organizacional
muchas veces se adapta al estilo de
direccin promovido por los nuevos
niveles de direccin y gerencia, con
tendencia poltica por supuesto,
desestimando la influencia tcnica,
que es lo que debe predominar, es
por ello que podemos observar cmo
muchas entidades se adaptan al nuevo
entorno, percibindose como inade-
cuada. En consecuencia, los resultados
obtenidos en este anlisis permiten
deducir que la satisfaccin o insatis-
faccin de los servidores pblicos se
Actualidad Gubernamental
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encuentra estrechamente vinculada a
las polticas gerenciales y, por ende, la
manera cmo se desarrolla el proceso
de motivacin. Por esta razn es posi-
ble inferir que los factores asociados al
ambiente interno de la organizacin y
la adaptacin del entorno hacen ne-
cesario la implantacin de estrategias
adecuadas para alcanzar la efectividad
organizacional.
Por otro lado, somos conscientes que
existen muchas limitaciones y proble-
mas en torno al clima organizacional
y la comunicacin que existe en las
diversas entidades del sector pblico,
pero por lo general se pueden sealar
cinco de ellos que son las ms predo-
minantes y comunes a las entidades
del sector pblico:
la concepcin de la comunicacin
que predomina tanto interna
como hacia el exterior,
la carencia de una verdadera cul-
tura de la informacin,
El ingreso de personal nuevo por
decisiones del partido gobernan-
te, no preparado y capacitado
que conozca el desempeo de
la administracin pblica o que
aporte nuevas ideas y tendencias
y contribuya con la mejora de la
calidad,
la relacin que se da entre los
servidores pblicos nombrados
y contratados, en virtud de su
permanencia temporal con las
entidades del sector pblico,
la tendencia a la inercia o resisten-
cia al cambio, y
las relaciones poco fluidas que las
entidades establecen con los me-
dios masivos de comunicacin.
8. Cultura de la Informacin
Un riesgo central en las entidades del sec-
tor pblico es la carencia de una cultura de
la informacin, entendida como la prcti-
ca del registro permanente y sistemtico
y de generacin de informacin para
proporcionar a los distintos niveles para
la toma de decisiones, o de todo aquello
que es susceptible de ser convertido en
informacin por su naturaleza pblica.
En las entidades del Estado se procesa
un gran volumen de datos cuya sistema-
tizacin y procesamiento se efecta en
forma inadecuada e inoportuna, y lo que
se informa, muchas veces, no constituye
informacin fundamental para interpretar
y entender los procesos. Si aceptamos que
la informacin es el resultado de recupe-
rar, registrar y procesar una serie de datos
dispersos para convertirlos en indicios o
indicadores, o en referentes a base de
N 13 - Noviembre 2009 I 5
 I Informe Especial
datos con sentido y objetivo; y si adems
reconocemos que la informacin adquiere
valor en la medida en que es analizada
e interpretada y reflexionada para ser
convertida en conocimiento, entonces
estaremos hablando de informacin
que crea valor por tanto, la cultura de la
informacin debe articularse en torno a
procedimientos funcionales formalmente
establecidos que den cuenta de los pro-
cesos, pero, sobre todo, que sirva para
medir resultados del desempeo de la
gestin pblica. De la misma manera la
ausencia de una cultura de la informa-
cin afecta las relaciones comunicativas
entre las entidades y la sociedad. Es pre-
ciso reconocer que en trminos generales
efectivamente las entidades la hacen
circular, o por lo menos que la proporcio-
nan aunque sea de manera asistemtica,
incompleta y poco contextualizada a
los medios masivos; precisamente por
lo que no disponen de criterios ni par-
metros para su difusin no han creado
ni los mecanismos ni los procedimientos
pertinentes y suficientes para hacerlo en
forma adecuada y sistemtica.
9. El tiempo de permanencia de
los servidores pblicos en la
administracin pblica
La temporalidad en el desempeo de
las funciones, es decir, la manera como
los servidores pblicos se insertan en la
administracin pblica de acuerdo con
el horizonte del perodo de gestin del
partido gobernante se desprende de
su relacin con ellas, como factor de
cohesin o desarticulacin, buscando
elementos comunes que hagan posible la
construccin de un clima organizacional
adecuado.
En estas entidades pueden reconocerse
por lo menos cuatro tipos de relacin labo-
ral : la de los niveles de direccin (puestos
de confianza), la de los servidores pbli-
cos de carrera (nombrados) y la de los
asesores y contratados (CAS), existiendo
muchas veces una rivalidad soterrada, que
no contribuye a construir un buen clima
organizacional por cuanto los servidores
pblicos nombrados conocedores del teje
y manejo de la administracin, aunque
equivocada muchas veces, se sienten
dueos del puesto por haber permanecido
por mucho tiempo en la entidad, defen-
diendo algunos privilegios obtenidos,
viendo a los nuevos funcionarios como
inexpertos, soadores sin conocimiento en
quehaceres de la administracin pblica,
sorprendiendo a los nuevos funcionarios
pblicos con recetas y direccionamiento
errado que conducen a una mala gestin,
inventando o imponiendo sus propios
criterios y procesos, manteniendo siempre
el control; en otras palabras, ven a los
directivos y los nuevos como visitantes,
I 6 Actualidad Gubernamental
cuya permanencia, en ltima instancia,
siempre ser transitoria ( por supuesto que
existen honradas excepciones ). En cuanto
a los asesores, muchas veces provienen
de las canteras del partido gobernante
de turno o rezagos de administraciones
anteriores cuyo conocimiento en adminis-
tracin pblica es cuestionable e impreciso
contrastando con los que s conocen y
quieren realizar aportes y que por falta
de oportunidad a ser escuchados no se
realizan plenamente.
Unas relaciones de temporalidades tan
fragmentadas y desiguales como stas,
traen a su vez como consecuencia por lo
menos cuatro tensiones que afectan el
clima organizacional en las entidades:
1. Una especie de dilogo de sordos en
el cual los nuevos sostienen que es
imposible trabajar con el personal
de carrera porque no se interesan en
nada y no tienen identificacin con
el proyecto poltico de cada admi-
nistracin, en cambio los nombrados
sostienen que falta de conocimiento
en administracin pblica, liderazgo
y compromiso por parte de los visi-
tantes, configura una preocupante
fisura organizacional que, de no ser
superada, difcilmente permite la
construccin de sentido colectivo
y de visin compartida y un buen
clima organizacional, aspecto que se
convierte en un obstculo importante
para generar cualquier proceso de
cambio.
2. Sucede con frecuencia que al co-
mienzo de la nueva administracin se
trabaja bien, con ganas de transformar
en un ambiente proactivo, pro posi-
tivo, que logra resultados mediatos;
pero, por lo general, despus de un
tiempo determinado, disminuye tal
energa (sinergia), pasa generalmente
porque no se tiene un norte definido
(planes y programas, proyectos, metas
y objetivos definidos); funcionarios
y servidores pblicos empiezan a
trabajar en funcin de lo que ya est
establecido o por terminar y en fun-
cin de lo nuevo que puede llegar, lo
cual, por obvias razones, trae como
consecuencia un clima organizacional
negativo de desazn e incertidumbre
en cuanto a la continuidad y perma-
nencia de los proyectos y del estilo de
direccin y gerencia.
3. Por otro lado, existen problemas que
afectan la visin compartida en las
entidades pblicas, como el hecho
de que, se registran adhesiones y
simpatas o contradicciones y anti-
patas con los nuevos funcionarios
y con los asesores de cada nueva
administracin (y que decir del nuevo
cuerpo de gerentes pblicos ), que no
N 13 - Noviembre 2009
confieren coherencia organizacional y
una estructura adecuada y flexible al
cambio difcilmente superable como
cultura organizacional.
10. Inercia
La actitud de los servidores pblicos frente
al cambio puede ser definida como de
inercia, es decir, de desidia e inaccin, a
partir de factores como la tradicin cultu-
ral de cada organizacin; la existencia de
supuestos patrimonios polticos estable-
cidos en la administracin pblica, tales
como en un poder del Estado (conocida
por su carga jurdica sin resolver) deten-
tada por un partido poltico tradicional,
son considerados tambin por tradicin y
por el juego de intereses que es un aspecto
caracterstico de la poltica y la recurren-
cia en el reemplazo peridico de nuevos
elementos que es direccional a ese poder
del Estado, cuya gestin es organizada,
de acuerdo criterios de poder y no sobre
la base de un proyecto organizacional de
largo plazo.
Por tanto, en trminos reales la resistencia
al cambio es un fenmeno generalizado
en nuestra sociedad y por consiguiente
se replica en las entidades del sector
pblico; ahora bien, aunque se trata de
un comportamiento relativamente social
y cultural, en las entidades del Estado no
parece existir una nocin y aspiracin al
cambio, lo suficientemente claro como
para que las personas se animen a ello
o se contagien de la sinergia del cambio.
Sumndose tambin a ello,un nivel signi-
ficativo de desesperanza y escepticismo
sustentado en los hechos sealados ante-
riormente, ya que los cambios positivos
que se planteen por cada administracin
no cuentan con ninguna garanta que
van a perdurar, sin importar el aspecto
poltico partidario.
11. El Reto
As como fue importante, durante muchos
los aos, el tema de excelencia, hoy en
da la gestin de las entidades pblicas
no debe estar nicamente orientada hacia
la satisfaccin del cliente/contribuyente.
La tendencia es preocuparse tambin
por la calidad de la gestin pblica, as
como del pblico interno, el servidor
pblico, del capital intelectual o talento
humano que se puede generar, del pro-
ducto o servicio pblico que el pblico
usuario consumirn. Con un mejor clima
organizacional se pueden lograr grandes
cosas, los servidores pblicos se sentirn
ms identificados con la entidad pblica,
y esto, a su vez, se reflejar en una mayor
calidad hacia el pblico usuario, el cliente
sentir el aumento de la calidad y tendr
percepciones ms positivas acerca de la
organizacin.