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50 GURUS DA GESTÃO

PARA O SÉCULO XXI


Coordenador Editorial
Jorge Nascimento Rodrigues
Autores

Jorge Nascimento Rodrigues


Jaime Fidalgo Cardoso
Catarina Nunes
Ruben Eiras
50 GURUS DA GESTÃO PARA O SÉCULO XXI
Editor
Centro Atlântico
Colecção
Desafios
Coordenador editorial
Jorge Nascimento Rodrigues
Autores
Jorge Nascimento Rodrigues
Jaime Fidalgo Cardoso
Catarina Nunes
Ruben Eiras
Revisão e copydesk
Catarina Nascimento Rodrigues
Conceito
Grupo Adventus
Capa e direcção gráfica
António José Pedro
Impressão e acabamento
Inova
1ª edição
Novembro de 2005
ISBN
989-615-016-8
Depósito Legal
234.739/05

© Centro Atlântico, Lda., 2005


Av. Dr. Carlos Bacelar, 968 - Esc. 1-A
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Reservados todos os direitos por Centro Atlântico, Lda.


Qualquer reprodução, incluindo fotocópia, só pode ser feita com autorização expressa dos editores da obra.
ÍNDICE

INTRODUÇÃO 13

FUTURO

Ali Bakhtiari 25
O especialista iraniano do ouro negro

Charles Handy 37
O consultor "pulga" que é marca europeia de conhecimento

Colin Campbell 47
O arauto do fim da Era do Petróleo

David Chapman 57
O arauto do "Inverno de Kondratieff"

George Modelski 65
O "pai" dos ciclos longos geo-políticos

Jack Schultz 75
O apóstolo da nova «agro-urbe»

Marian Salzman 83
De olho na espécie

Michael Klare 91
O especialista de segurança e defesa que fala das novas "guerras por recursos"

Peter Williamson 103


O oftalmologista dos ocidentais míopes

Roger Martin 115


O reitor da futura "luta de classes"

GLOBALIZAÇÃO

Andre Gunder Frank 127


O europeu sempre a contracorrente

Ashutosh Sheshabalaya 137


O "casamenteiro" dos dois poderes "suaves"

Charles Wyplosz 153


O reformador do FMI e do G7
Frank-Jürgen Richter 161
Um viajante da "Rota da Seda", optimista e atento

James Boughton 177


O historiador oficial do FMI

Richard D'Aveni 185


O geo-político das empresas

Richard Katz 193


O olhar da 7ª Avenida sobre o Sol Nascente

Steve Hannaford 205


O observador dos oligonómios

Uday Karmarkar 215


O investigador das «pegadas» da língua

Yves Doz e José Santos 221


Os "pais" do metanacional

INOVAÇÃO

A. Michael Spence 233


O Nobel da "assimetria"

Elliot Schrage 239


O inovador da gestão da cadeia de fornecimentos

Eric Bonabeau 249


O físico teórico-empreendedor apaixonado por insectos

Gary Hamel 257


O senhor estratégia

Geoffrey Garrett 267


O médico para os maus efeitos colaterais

Hervé Sérieyx 275


O marginal em secante

Jeffrey Funk 285


Um americano na Terra do Sol Nascente

Kevin Roberts 293


O homem de negro, fã do rugby

Nicholas Carr 301


O desmancha prazeres dos vendedores de TI

Steven Levitt 309


O economista freak
CAPITAL HUMANO

Ahmed Bounfour 321


O autor da medição do Capital Intelectual das Nações

Bengt-Åke Lundvall 329


O "druida" da flexibilidade funcional

David Norton 339


O inventor de um "cartão de pontos" de gestão copiado do golfe

Elliott Masie 347


O "papa" do e-learning, apaixonado por cavalos

Luc Soete 353


O céptico do pleno emprego

Peter Senge 359


O anti- Recursos-Humanos

Quy Huy 369


O crítico do cinismo empresarial

Richard Boyatzis 379


O detective das informações negativas

Rob Schuyt 391


O connoisseur do Borgonha que observa os "precários" de luxo

Robert Reich 397


O apóstolo do não-trabalho

MARKETING
David Lewis 405
O "papa" do neuromarketing

David Vogel 411


O crítico da "responsabilidade social"

Fernando Trías de Bes 419


O ibérico do marketing lateral

Ira Matathia 427


O padrinho dos "prosumidores"

Martha Barletta 435


A pioneira do marketing feminino

Michael Walker 443


O sénior que convence seniores
Michael Yudin 451
O apóstolo do branded-entertainment

Mike Longhurst 459


O fotógrafo amador militante do Planeta

Sam Hill 467


O "motard" das tendências

Séan Meehan 475


O advogado do "regresso ao básico"

100 GRANDES CONCEITOS DE GESTÃO 483


ÍNDICE TEMÁTICO -- 100 CONCEITOS 538
ÍNDICE ALFABÉTICO
100 CONCEITOS

Activity based costing 486 Costumer Relationship Management (CRM) 501


Adocracia 486 Cross-selling 502
Alianças estratégicas 487 Cultura organizacional 502
Análise competitiva 487 Descentralização 503
Análise custo/benefício 488 Diferenciação 503
Análise de valor 488 Diversificação 504
Análise SWOT 489 Downsizing/delayering 504
Aprender na prática (action learning) 489 Eco-eficiência 505
Avaliação de desempenho a 360 graus 490 Economias de escala/experiência 505
Balanced Scorecard 490 Economia do carbono 506
Barreiras à entrada e à saída 491 Empowerment 506
Benchmarking 491 Empregabilidade 507
Brainstorming 492 Empresa familiar 507
Break-even 492 Empresa metanacional 508
BRIC’s 493 Empresa transnacional 508
Business plan 493 Entreprise Resource Planning (ERP) 509
Cadeia de valor 494 Equipas auto-geridas 509
Canibalização 494 Ética negocial 510
Capital Asset Pricing Model (CAPM) 495 Excelência 510
Capital intelectual 495 Fidelização de clientes 511
Capital de risco 496 Franchising 511
Ciclo de vida do produto 496 Gestão científica 512
Ciclo económico 497 Gestão da marca (brand management) 512
Círculos de Qualidade 498 Gestão da mudança 512
Clusters 498 Gestão de crise 513
Coaching/mentoring 499 Gestão do conhecimento 514
Comércio electrónico 499 Gestão do tempo 514
Co-opetição 500 Gestão por objectivos 514
Core competence 500 Globalização 515
Corporate Governance 501 Grelha de liderança 516
Hierarquia das necessidades 516 Outsourcing 527
Inteligência emocional 517 Pensamento lateral 527
Just-in-time 517 Planeamento estratégico 528
Kaizen 518 Planeamento por cenários 528
Keiretsu 518 Princípio de Peter 529
Lean production 519 Project management 529
Learning organization 519 Qualidade total 530
Lei de Pareto 520 Reengenharia 530
Lei de Parkinson 520 Risk management 531
Liderança 521 Segmentação 531
Marketing-mix 521 Sinergia 532
Matriz BCG 522 Tecto de vidro (glass ceiling) 532
Matriz de Ansoff 522 Teoria dos jogos 533
Missão/Visão 523 Teoria X e Y / Z 533
Motivação 523 Time based competition 534
Networking 524 Tipping point 534
Open-book management 525 Trabalhador de portfolio 535
Orçamento base zero 525 Trade marketing 535
Organização horizontal/virtual 525 Valor actual líquido 536
Outplacement 526 Vantagem competitiva 536
13

INTRODUÇÃO

Em cinco anos a face do Management mudou. Por isso, esta edição não toma
os especialistas internacionais de marca por referência principal, mas as ten-
dências fundamentais que marcam o início do século XXI – em cinco áreas,
escolhidas como “transversais” às preocupações dos gestores, dos empresá-
rios, dos decisores políticos e dos estudantes e professores.

Quando, em 2001, colaborámos na edição de Business Minds em cooperação


com a SunTopMedia de Stuart Crainer e Des Dearlove, vivíamos ainda em
cheio na “Era dos Gurus”. A colectânea de 42 entrevistas realizadas para a edi-
ção inglesa da Pearson Education/Financial Times Prentice Hall seria tradu-
zida e adaptada para o português numa iniciativa da Centro Atlântico, que
abriria a série Mestres da Gestão.

A guinada de atenção prioritária dos Gurus para a vigilância sobre as tendên-


cias vai ainda no adro. Algumas editoras e revistas da especialidade conti-
nuam a “explorar” o filão dos académicos ou dos empresários e CEO de refe-
rência, baseadas na ideia de que o “magister dixit” é a norma principal para
aprender. O “glamour” de evento social que sempre acompanha estes “happe-
nings” é reconfortante e a repetição de algumas ideias-chave é mobilizadora,
e para muitos funciona como injecção psicológica para a continuação de uma
estratégia empresarial.

No entanto, a época dourada das décadas de 1980 e 1990, em que os gurus dos
gurus tomaram conta das prateleiras das livrarias, massificando o
Management, lançando buzzwords de referência e ficando ricos do dia para a
noite com os bestsellers, as conferências e seminários e a consultoria, entrou
num período de seca após o crash de 2000 nos Estados Unidos e à medida que
a turbulência do mundo se acentuou. Vivemos, hoje, um período de transição
geopolítica e do que alguns economistas chamam de “Inverno de
Kondratieff”. O contexto é, por isso, muito diferente.
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Momentos altos como o cluster e a “vantagem competitiva” de Michael Porter,


a «reengenharia» de Michael Hammer, o “huáu” de Tom Peters, ou as “compe-
tências-chave” de Gary Hamel e de C. K. Prahalad, fazem parte do histórico da
gestão e são hoje, felizmente, palavras comuns na linguagem dos gestores e
decisores. Gary Hamel, ainda em 2000, cavalgou a onda épica com o seu
Liderando a Revolução.

VIRAGEM NO MANAGEMENT

Mas uma torrente tão prolixa de «buzzwords» não voltou ainda a irromper – o
seu histórico e actualização pode o leitor encontrar no final deste livro, com os
100 conceitos que explicamos ainda que sucintamente.

Nesta edição, encontramos oito «buzzwords» que estão à medida da época


actual: «metanacional», um novo tipo de empresa e estratégia internacionais,
criada pelo INSEAD (e em cuja génese esteve envolvido um português); «oligo-
nómio», a dominação de mercado por uns quantos que lideram pelos dois
lados (procura e oferta); «assimetria» – tornada famosa com a atribuição do
Prémio Nobel a Michael Spence, em 2001; «BRIC’s», referente às quatro potên-
cias emergentes, lançada pela Goldman Sachs; «commodity política» para
melhor compreender o que já se passa com o petróleo e amanhã com a água;
«agro-urbe», uma nova tendência na demografia e no urbanismo; «neuromar-
keting», algo que lhe pode parecer do domínio da ficção, mas que não é; e
«branded-entertainment», algo arriscado entre as marcas e o entretenimento,
e que até está chegando, discretamente, aos conteúdos.

A opção desta edição é no sentido de uma viragem por parte dos leitores – em
período de enorme turbulência, a atenção às tendências é fundamental. No
seu âmago pode encontrar as oportunidades para uma nova orientação de
negócio ou uma nova estratégia organizacional. Muitos dos autores que
encarnam essas tendências não são tão conhecidos como os 42 primeiros da
edição inicial de Mestres da Gestão. Alguns são investigadores mais discretos,
conhecidos entre os seus pares mais do que pelo público, mas referenciados
como pioneiros nas áreas e temas que abordam. Alguns poderão chocar
INTRODUÇÃO 15

mesmo o leitor – como os inovadores virados para os novos temas do marke-


ting ou da economia. Palavrões como «ubersexual» ou «freakonomics» vão
despertar, sem dúvida, a curiosidade.

Tal como numa colectânea de gurus, o leitor poderá começar pelo nome que
conhece melhor. Com um benefício adicional, os autores estão referenciados
por cinco áreas, que escolhemos como opções fundamentais de uma atitude do
gestor ou do decisor: a importância da inovação (onde há novas pistas de como
encará-la e “provocá-la”); o papel decisivo de se perceber o que é a geoecono-
mia e a geopolítica, num mundo diariamente marcado por acontecimentos
inesperados nestas áreas e pela famosa globalização; a atenção que deve ser
dada ao futuro, em que a “sociedade do conhecimento” (um conceito criado há
muito por Peter Drucker) é hoje um termo corrente; o marketing, arma sempre
indispensável, onde muitas tendências novas estão a brotar; e a área do capital
humano (uma forma mais simpática de rebaptizar a tradicional função dos
“recursos humanos”), fundamental para a gestão das organizações.

Não é, por isso, um livro para se ler da página 25 à última. Pode começar por onde
quiser, que não perde qualquer fio à meada. O livro favorece uma leitura em geo-
metria variável. Os títulos e “alcunhas”que damos a cada entrevistado, por vezes
provocatórias, são para lhe abrir o apetite. Mas pode recusar esse “truque”, e
seguir a sua sensibilidade.

PORQUE AS TENDÊNCIAS CONTAM

Nesta introdução convidamos o leitor a fazer uma leitura apressada das 50


entrevistas que publicamos.

O futuro domina as nossas cabeças

O convite, em parte, desta colectânea, é que o leitor olhe de um modo dife-


rente para os temas do futuro, da geopolítica e da geoeconomia.
16 50 GURUS DA GESTÃO PARA O SÉCULO XXI

Algumas das entrevistas são perturbantes – o ciclo geopolítico que vivemos


entrou em transição e o futuro é altamente incerto em muitos aspectos, como
comenta o principal especialista do tema, George Modelski. Podemos estar a
atravessar um período de “Inverno” com inundações e frio de rachar na dis-
puta mundial e no ciclo económico.

A alta do petróleo e as guerras locais são apenas sinais. Sinais que muita gente
continua a ignorar – a alta «estrutural» do petróleo, de que muitos especialis-
tas falam há pelo menos três anos, tem sido ignorada por decisores que lidam
com a energia como input fundamental nas suas contas. Agora perdem di-
nheiro e fazem os consumidores e os accionistas pagar a factura. A cegueira
geoeconómica é ainda um mal, tão grande quanto foi a “exuberância irracio-
nal” dos tempos do final da bolha das «dot.com».

Estar atento é, por isso, fundamental. A “função” geo tem de ser inserida na
gestão corrente das empresas. Não é coisa só para os governantes ou analis-
tas de relações internacionais.

A internacionalização mudou definitivamente de figura. Para um europeu, a


concorrência não é, apenas, os EUA ou o Japão, as referências de outrora. O
europeu está “ensanduichado” entre os “amigos” ricos do pós-guerra e os
novos emergentes do século XXI – os tais desmancha-prazeres dos «BRIC’s» de
que falava a Goldman Sachs. As entrevistas que publicamos sobre a China e a
Índia – e que podem ser complementadas pela leitura das obras do Centro
Atlântico Made in China, já publicado, e Made in Índia (no prelo) – conduzirão,
provavelmente, o leitor a entender que estas novas potências jogam, também,
no terreno da “parte superior da cadeia de valor”, e não só nas lojas dos trezen-
tos. E que as oportunidades são nos dois sentidos.

Os caminhos de internacionalização são múltiplos – não há uma receita única.


Uma opção pode ser seguir as pegadas da língua: os espanhóis com a sua
estratégia de “Puente Atlántico” fazem-no magistralmente em direcção às
Américas, e os norte-americanos fizeram-no com inteligência em relação à
Índia e à Irlanda no brain drain e no outsourcing e offshoring. Outra, pode ser a
via metanacional, de que fala Yves Doz e Pinto dos Santos, do INSEAD.
INTRODUÇÃO 17

A globalização é hoje um tema recorrente. Está em todos os discursos e escri-


tos. O termo surgiu na década de 1960. Alguns historiadores afirmam que é a
terceira ou quarta vaga, consoante começamos a contar desde o período
áureo da Ásia – como sempre defendeu Andre Gunder Frank – ou no tempo de
Henrique, o Navegador – como é doutrina oficial entre os eurocentristas, e
enche de orgulho os portugueses. Em geral funciona historicamente por jane-
las de oportunidade. Por exemplo, no final do século XIX e no princípio do
século XX, tivemos a ascensão do que ficou conhecido pelo “imperialismo
financeiro” até 1914, depois, ganhou um novo fôlego desde os anos 1970.

No último meio século, houve três momentos-chave. O primeiro foi o fim de


Bretton Woods e da conversão automática do dólar em ouro, em 1971. Com a
flutuação das taxas de câmbio entre as diversas moedas do mundo, a mobili-
dade de capitais foi crescente. Depois, a queda do Muro de Berlim, em 1989,
permitiu novo impulso à mobilidade de capitais e ao comércio internacional
para espaços até então significativamente “fechados”. Finalmente, a emer-
gência da plataforma da Internet e da Web, a partir de meados dos anos 1990,
permitiu uma circulação de capitais jamais vista.

Apesar dos críticos, a globalização não tem sentido único. Tem três vias: a que
nos bate à porta e entra sem pedir licença; quando somos nós a entrar na
“casa” dos outros (outrora dizia-se “colocar uma lança em África”); ou por
triangulação (juntar os trapinhos para atacar em terceiros). Alguns dos entre-
vistados vão espevitar o leitor a tomar o gosto pela segunda e terceira partes
da equação.

Sociedade em geometria variável

As cores da sociedade actual são como no anúncio da marca italiana – são


muitas.

A Sociedade do Conhecimento entrou definitivamente no vocabulário. E o


“trabalhador do conhecimento”, de que falava Peter Drucker desde há muito,
também. Mas há que perceber as implicações desta buzzword – um canadiano
18 50 GURUS DA GESTÃO PARA O SÉCULO XXI

fala-nos do clash do futuro entre o capital e o talento, uma espécie de “mar-


xismo” nas classes A e B alta, se quisermos ironizar. E Charles Handy, uma
das referências europeias, autodenomina-se um «consultor pulga». Vale a
pena saber porquê. E pode inspirar gente que queira mudar de carreira ou
seja surpreendida pelo desemprego em áreas qualificadas ou de especiali-
dade técnica ou de serviço.

O tecido social estilhaçou-se em segmentos e modismos. Andar à cata das


novas tendências para o marketing é como ar para respirar. Um conjunto de
entrevistas nas secções de marketing e de futuro poderá ajudar a descobrir
coisas inesperadas. Uma autora de referência é Marian Salzman, sempre na
prospectiva sobre os novos personagens sociais.

Tenha uma inovação na manga

«Somos obrigados a ter permanentemente na manga uma inovação», diz um


francês que se auto-define como um «marginal em secante».

E se há uma lição transversal aos vários entrevistados neste tema, é que a


inovação não é «politicamente correcta», ou seja não segue os padrões ensi-
nados ou propagandeados. Esqueça o que lhe vendem como «pronto a
comer» – mesmo quando ele vem embrulhado com um grande nome do
mundo dos negócios ou da consultoria.

Um americano alerta para não julgar que comprar novas tecnologias é a


“safa” – elas são hoje uma commodity, à mão de todos. Um físico-teórico –
imagine-se! – alega que «copiar é fixe», e mais “fixe” ainda se se imitar com
erros, por inabilidade própria ou de propósito. E o “pai” da incrível «freakono-
mics» aconselha a “explorar o lado oculto das coisas”.

Com uma carga mais sisuda, saiba que a inovação é inesperada e nasce do fac-
tor surpresa. E que o truque é deter «informação assimétrica», como diz o
Nobel Michael Spence.
INTRODUÇÃO 19

E nunca se esqueça de adicionar “emoção” aos produtos e serviços, aconselha


um especialista do marketing, um tipo sempre de negro, fã do rugby e mentor
do conceito de lovemarks.

RH com lugar ao sol na estratégia

A primeira década deste século poderá significar para a função RH (recursos


humanos) – aqui rebaptizada de capital humano – uma lenta, mas sólida, con-
quista de um lugar cativo nas funções estratégicas para o sucesso de uma orga-
nização. Tradicionalmente encarada como uma função de staff e aconselha-
mento, a política dos directores de RH é cada vez mais tida em conta na formu-
lação da estratégia de negócio das empresas. Devido ao crescendo da impor-
tância do capital humano e intelectual na produção de valor acrescentado, o
sucesso empresarial baseia-se, em grande parte, nas competências certas.

A passagem de função de staff para a estratégica criou a necessidade de cria-


ção de sistemas de medição do capital humano. Avaliação do desempenho,
medição do retorno do investimento na formação, a difusão do «The balanced
scorecard», os mapas estratégicos, índice de performance do capital humano
são algumas das métricas e buzzwords que inundaram o léxico da gestão das
pessoas nos últimos cinco anos. Um nome de referência começa a surgir neste
grupo de académicos: Ahmed Bounfour.

O aumento da capacidade de processamento das tecnologias de informação,


da investigação na medição dos intangíveis e o cruzamento de metodologias
sociológicas e psicológicas com econométricas estão a desbravar novos cami-
nhos para o aumento da eficácia na gestão das pessoas.

O e-learning é, sem dúvida, uma das mudanças de maior impacto na gestão


de pessoas. A possibilidade de formar a força de trabalho onde quer que esta
se encontre, actualizar as competências num paradigma de «time-to-market»
e à medida das necessidades e perfil de cada formando revolucionou o con-
ceito de formação e o papel do formador. Todavia, não se pode fazer tudo pela
Web e os conteúdos formativos electrónicos ainda têm um longo caminho a
20 50 GURUS DA GESTÃO PARA O SÉCULO XXI

percorrer para alcançar uma interactividade comparável à humana. O b-learning


– mix de formação Web com presencial – é um modelo que ainda perdurará
por muitos anos.

Num mundo de segmentos emergentes

As mulheres e os seniores vão estar na mira dos marketeers neste início de


século, esta é uma das principais mensagens da nossa secção de Marketing.
Ambos os segmentos há muito que deixaram de ser minorias irrelevantes,
para se tornarem em alvos poderosos e com dinheiro disponível. Martha
Barletta é aqui o nome a fixar como pioneira do «marketing feminino» e dos
mercados de género.

Transferência semelhante está a acontecer com os seniores. Pessoas que nas-


ceram no rescaldo da Segunda Guerra Mundial e que, além da herança que já
receberam ou que estão para receber, mantêm ainda os hábitos de poupança
dos seus pais. A diferença? Têm uma esperança de vida muito superior à dos
seus progenitores.

Neste novo século, produzir e vender a todo o custo deixaram de ser as pala-
vras de ordem. A responsabilidade social passou a guiar o comportamento das
empresas, em especial das que recorrem à mão-de-obra de países de terceiro
mundo ou que poluem o ambiente. Apesar de recente, o marketing sustentá-
vel já tem defensores e detractores. De um lado da barricada está quem acha
que as empresas devem saber quais são os temas que podem desvalorizar ou
reverter a favor das suas marcas. Do outro, quem considera que ainda não
ficou demonstrado que a responsabilidade social é relevante para os resulta-
dos económico das empresas. É uma “guerra de palavras” que vale a pena
acompanhar.

Pelo caminho, há que ter tempo para descodificar alguns dos novos “pala-
vrões” do marketing. O neuromarketing está aí para levar os marketeers até
aos meandros do mecanismo que está por trás de uma decisão de compra,
enquanto o branded-entertainment ensina a contornar a aversão dos especta-
INTRODUÇÃO 21

dores à publicidade, criando programas de televisão à medida das marcas.


Meta, por isso, na sua agenda dois nomes: David Lewis e Michael Yudin.

E, para finalizar, deixamos, quase de borla, duas mensagens de marketing. A


de um motard, Sam Hill: «As tendências que interessam ao marketing são as
“derivadas”». E a de Séan Meehan: «Deixe-se de sofisticações artificiais –
pense sempre simplicidade».

Palavra final, com um pouco de branded content sobre a equipa que “fabricou”
este livro. Muitas destas entrevistas foram inicialmente publicadas por Jorge
Nascimento Rodrigues e Ruben Eiras no portal www.gurusonline.tv, criado em
2000, o qual já havia sido fonte para uma boa parte dos especialistas escolhi-
dos para Mestres da Gestão nas edições inglesa e portuguesa. Muitas outras
são originais, particularmente na área do Marketing, da responsabilidade da
especialista do semanário Expresso, Catarina Nunes. Jaime Fidalgo, fundador
da Executive Digest e director da Ideias & Negócios, duas revistas que foram
marcas de referência no panorama da gestão portuguesa, elaborou o mais
completo dicionário de conceitos-chave do management até à data publicado
em português. No portal Gurusonline.tv, do grupo Adventus, encontrará uma
actualização permanente de tendências pela voz dos seus autores.

Sem a revisão exigente por parte de Catarina Nascimento Rodrigues, o êxito da


obra teria sido impossível.

Um agradecimento final ao Portal Executivo e a Helena Oliveira, à revista


Sábado e a Helena Coelho, e a Fátima Ferrão pela autorização para publicação
de entrevistas que realizaram e que foram adaptadas por Jaime Fidalgo.

Boa leitura. Aguardamos o seu feedback.

Jorge Nascimento Rodrigues


Coordenador da edição | Outubro de 2005