UNIVERSIDAD CATLICA DE CRDOBA

Facultad de Ciencias Econmicas y Administracin

Licenciatura en Administracin de Empresas
Ctedra Administracin VII

IMPSA
"EL FUTURO DE LA GENERACIN DE
ENERGIA" (1)

AUTORES (2):
Ciravegna, Esteban
Dadone, Pablo
Franco, Cecilia
Ortiz Capisano, Mara Silvia

ASESOR Y DIRECTOR:
Dr. Juan I. Bossa

(1) La informacin aqu presentada no implica emitir juicio, favorable o desfavorable, sobre el manejo de la situacin.
Slo tiene por objeto ser motivo de discusin en el aula.
(2) Los autores fueron alumnos, durante el ao 2001, de la Ctedra Administracin VII (Direccin General) de 5to.
ao de la Licenciatura en Administracin de Empresas de la Facultad de Ciencias Econmicas y Administracin de
la Universidad Catlica de Crdoba, Argentina.
Hacia finales de abril del 2000, un equipo de la alta gerencia de IMPSA (Industrias Metalrgicas Pes-
carmona S.A.), se encontraba reunido con el fin de presentar una serie de propuestas que permitieran
determinar el futuro de la divisin IMPSAHydro. La empresa se encontraba ante un nuevo desafo: ini-
ciar un proceso de redefinicin estratgica. Esta reunin haba tenido como antecedente otra reunin,
que se realiz en marzo del mismo ao, en la cual participaron los gerentes de las diferentes reas de
la empresa y un coordinador del proceso de redefinicin (representante del directorio), donde el princi-
pal objetivo fue realizar un balance de la actuacin de las diferentes gerencias en los ltimos tiempos
mostrando los aspectos positivos y negativos de cada una de las diferentes reas.

UNA EMPRESA ARGENTINA COMO POCAS...

IMPSA es una reconocida empresa argentina de al-
cance internacional, dedicada a la produccin y el
desarrollo de bienes de capital de gran porte y alta
tecnologa. La empresa cuenta con distintas unida-
des de negocio, conformando as un grupo econ-
mico. (ver anexo 1). Este trabajo se enfoca exclusi-
vamente en la divisin IMPSAHydro.
Desde comienzos de la dcada del 90, IMPSA ha
penetrado en los mercados internacionales con sus
productos, (ver anexo 2), sorteando las dificultades
impuestas por las distancias, las distintas culturas y
compitiendo con empresas de primer nivel. La em-
presa se ha esforzado permanentemente con el ob-
jetivo de alcanzar la excelencia en la calidad de
sus productos.
Como fabricante de bienes de capital, IMPSA tiene
tres lneas principales de produccin: Camin que traslada recipiente de alta presin fabrica-
* Divisin Hydro: se dedica a producir toda clase do en la empresa. Este vehculo tenia ms de 100 mt.
de equipos para Centrales Hidroelctricas, tales de largo y ms de 100 neumticos.
como Turbinas Hidrulicas, Generadores Elctri-
cos, Vlvulas, Tuberas Forzadas, Compuertas, metalurgia liviana y en una tercera etapa a la meta-
Sistemas de control, proteccin, monitoreo y su- lrgica pesada).
pervisin, Sistemas auxiliares mecnicos y elc- Pero la tercera generacin, que llega 60 aos des-
tricos para la Central y Subestacin, etc. pus con Enrique Menotti Pescarmona, signific un
* Divisin IPS IMPSA Port Systems: es la encar- punto de inflexin en el crecimiento de IMPSA. Es
gada de elaborar toda clase de gras, como as como se transform la empresa desde la pro-
gras de aceras, gras de centrales nucleares, duccin de metalurgia liviana tradicional a la pro-
gras de puerto de carga general, puentes gra, duccin de bienes de capital de gran valor agrega-
gras de Prtico para Puertos, etc. do y tecnologa de punta, lo que requiri de enor-
* Divisin Equipos de proceso: que abarca toda mes esfuerzos y de la capacidad para soslayar obs-
clase de equipos para Plantas de proceso, Desti- tculos.
leras y Plantas Qumicas, como Recipientes a Sin dudas, Enrique Pescarmona representa la figu-
presin, Reactores, Intercambiadores de Calor, ra de lder a la que todos respetan y quieren imitar.
Condensadores, etc. La figura de un lder con la firmeza de Don Enrique
En la foto que se encuentra ms adelante se puede ha marcado la cultura y a la organizacin en su con-
apreciar la envergadura de los productos que co- junto.
mercializa la empresa. Una cualidad que lo ha sabido diferenciar a l y a
su organizacin del resto, es la capacidad de anti-
EVOLUCIN HISTRICA ciparse a los hechos. Ya sea por una visin de futu-
ro o por su forma de ser dinmica y activa. Esto se
IMPSA surgi en 1907 en la provincia de Mendoza,
complementa con una visin global para los nego-
Repblica Argentina, cuando Enrique Epaminondas
cios que lo supo ubicar en un rol estratgico, sin
Pescarmona, recin llegado de Italia, decide dedi-
perder de vista cual era la punta del ovillo.
carse a la actividad metalmecnica. La empresa su-
fri variaciones en cuanto a los productos que fabri- Ha recorrido todo el mundo, est en cuanto evento
caba en funcin a las distintas generaciones que mundial se organice en cuestiones de tendencias,
pasaron por ella (en primera instancia se dedic a management, economa y dems. Esto le permite
la fabricacin de repuestos para maquinarias de estar a la vanguardia del pensamiento mundial so-
hierro fundido y compuertas, luego se dedic a la bre negocios.

-1-
Otra de sus virtudes es su facilidad para delegar y
organizar equipos de trabajo. Si a ello lo combina-
mos, con su rapidez y poder de anticiparse a las cir-
cunstancias, se puede explicar porque en slo vein-
te aos pudo lograr algo tan fuerte como es IMPSA
hoy. Su principal actividad pasa por interpretar los
negocios, armar un grupo de gente capacitada y
facilitarles todos los medios necesarios para que lo-
gren la visin principal.
Ese sentido de grandeza con la que construy su
empresa para un pas grande, es lo que nunca le
puso lmites al crecimiento de su organizacin. Pe-
ro dicha grandeza es interior porque externamente
lo caracteriz su modestia y perfil bajo.
Su personalidad se refleja en la mayora de los va-
lores que la empresa predica inconscientemente.
"...Management internacional, capacidad financie-
ra, know how, tecnologa acorde con las exigencias
actuales, flexibilidad para adaptarnos a su necesi-
dad, son herramientas que agregan valor a nues-
tros productos..."
Afirma Don Enrique (como todos lo llaman dentro
de la empresa).
La empresa ha evolucionado notablemente en las
ltimas dcadas, lo que se refleja en los hitos por
los que ha transitado:
- Perodo 1970-1980: Crecimiento en el mercado
nacional.
Comienzo del diseo y fabricacin de Gras y
Puente Gras y de Equipamientos Hidromecni-
cos para Centrales Hidroelctricas como Tube-
ras Forzadas, Compuertas, Vlvulas, etc.. Dise-
o y fabricacin de componentes nucleares.
- Perodo 1980-1988: Licencias y desarrollo de tec-
nologas en paralelo (80 % ventas nacionales).
En este perodo se firman los convenios de licen-
cia que le permiten a IMPSA dar un salto tecnol-
gico y especializarse en el diseo y fabricacin de
equipamiento electromecnico de centrales hi-
droelctricas. El ncleo del negocio son las turbi-
nas, los generadores, los sistemas de regulacin,
el sistema de control y protecciones y los compo-
nentes hidromecnicos. Se producen los prime-
ros suministros en condiciones "llave en mano"
de equipamientos para centrales hidroelctricas.
En estos aos IMPSA tambin profundiza el tema
de equipamientos para movimientos de carga. Es
calificada por Siemens Alemania para fabricar
componentes nucleares Clase "1" bajo normas
alemanas.
- Perodo 1988-1994: Inicio del proceso de interna-
cionalizacin.
En el ao 94 logran certificar normas ISO y se al-
canza la independencia tecnolgica. Esto signifi-
caba contar con un laboratorio de hidrulica con
una cartera de modelos hidrulicos de turbinas
que cubriera toda la gama en los distintos tipos:
Kaplan, Francis y Pelton. Adicionalmente se de-
sarroll el sistema de clculo ARGEN que permi-
-2-
ta el dimensionamiento ptimo de los generado-
res hidroelctricos y su simulacin tanto en esta-
do estacionario como transitorio. Haciendo una
sntesis de los conocimientos atesorados, se de-
sarrollaron diseos propios de todos los equipa-
mientos que constituyen el ncleo de la central hi-
droelctrica.
- Perodo 1994-1999: Proceso de globalizacin (80
% ventas en el mercado internacional). A travs
de una red de oficinas en el exterior que se haba
comenzado a desarrollar en 1982, se comenz
una agresiva poltica de exportaciones.
Pasar del mercado domstico al internacional, sin
abandonar el primero, fue una necesidad dada la
creacin de nuevos escenarios como consecuencia
de la globalizacin de los mercados y de la econo-
ma.
Para esto fue necesario reordenar la estructura in-
terna de la empresa, modificar la mentalidad, cam-
biar el enfoque de comercializacin, diseo, pro-
duccin y aseguramiento de la calidad, creando
equipos de trabajo al efecto.
"...La particularidad de cada mercado exige una
adaptacin a las costumbres del lugar, conocimien-
to de idiosincrasias, hablar el mismo idioma, es de-
cir, vincularse como si se hubiera trabajado all des-
de siempre...". Comenta Julio Bermant, Gerente de
Comercio Exterior.
Al final del milenio, la empresa se encontr con una
superestructura que la oblig a organizarse mejor.
Para ello fue necesario mediante un proceso de
reestructuracin cambiar el esquema organizacio-
nal tradicional, optando por la descentralizacin y
organizacin en unidades estratgicas de negocio
(ver anexo 1).
REDEFINICIN ESTRATGICA
Dentro de las tecnologas utilizadas por el hombre
para la produccin de energa elctrica, se encuen-
tra la llamada hidroelectricidad y consiste en apro-
vechar la energa potencial de un curso de agua
convirtindola en electricidad. La energa del curso
de agua depende de su caudal y de la diferencia de
cotas o salto que pone a nuestra disposicin la geo-
grafa por la cual se extiende el ro. Una vez que se
genera la electricidad esta puede ser transportada
al centro de consumo a travs de lneas de alta ten-
sin.
El agua es un recurso renovable ya que una vez
que esta se evapora, gracias a la energa del sol, se
eleva formando nubes para luego, por accin de las
corrientes fras, convertirse en lluvia o nieve. De es-
te modo se realimenta el curso de agua aseguran-
do la permanencia en el tiempo del recurso energ-
tico.
Un aprovechamiento hidroelctrico supone inver-
siones de magnitud pues se trata de construir un di-
que sobre el cauce del ro o, a travs de embalses
derivadores, desviar el caudal hasta un lugar donde
ingresa en la casa de mquinas para producir, gra-
cias a la turbina, la conversin de la energa hidru-
lica en un movimiento de rotacin capaz de impul-
sar los generadores que producen electricidad. Es-
to demanda excavaciones, tunelera, obras civiles,
equipamientos, etc. para la obtencin y transmisin
del producto final que es el fluido elctrico.
Uno de los principales dilemas que debe afrontar la
empresa es la situacin econmica mundial. Como
relat el gerente comercial:
"...Para llevar a la prctica el tipo de proyectos co-
mo los que desarrolla IMPSA se requiere de una
elevada inversin, y nuestros clientes no cuentan
con grandes sumas de dinero para costearlos...".
Respecto del mercado de equipamientos para cen-
trales hidroelctricas, si bien todava se cuenta con
gran potencial hidroelctrico en Asia, Latinoamrica
y Africa. El problema es que en estas regiones los
estados no cuentan con suficientes recursos finan-
cieros y de gestin para desarrollar este tipo de
aprovechamientos con la celeridad que impone el
crecimiento de la demanda de energa. Muchos de
los pases en las regiones mencionadas exhiben
abultadas deudas externas producidas por el dficit
fiscal crnico. Surgi entonces la tendencia de tra-
tar de crear marcos regulatorios que permitieran la
participacin del inversor privado en la actividad de
la generacin de electricidad para as asegurar una
adecuada satisfaccin de la demanda de energa y
una mejor distribucin de los recursos para lograr
este fin. La organizacin de la generacin de elec-
tricidad a travs del mercado trajo aparejado que la
electricidad se convirtiera en un "commodity". La in-
dustria de la electricidad tiene bsicamente tres ac-
tividades: generacin, transmisin y distribucin,
que son las tres etapas necesarias para llegar con
el servicio al usuario final. La nica de las tres que
puede organizarse a travs del mercado es la gene-
racin y esto hizo que el precio de la electricidad
fuera el elemento que determinaba el costo de in-
versin que viabilizaba los proyectos. As el precio
de las centrales hidroelctricas sufri una suerte de
"comoditizacin" que oblig a bajar los precios da-
da la elasticidad de la demanda. En la dcada del
90 se produjo una evolucin tecnolgica en la pro-
duccin de electricidad por medio de centrales de
turbinas a gas en ciclo combinado que se manifes-
t en el aumento de la capacidad y la eficiencia de
este tipo de plantas. Esto hizo posible la utilizacin
de ese tipo de centrales para generar energa de
base, actividad en la que antes no participaban.
Las centrales de este tipo presentan algunas venta-
jas respecto de las hidroelctricas: su menor costo
de inversin, su menor plazo de ejecucin, un ries-
go de construccin ms acotado y la certeza en la
disponibilidad del combustible (recordemos que las
precipitaciones de agua son un acto de Dios). El
abandono de la tecnologa nuclear resto tambin
-3-
mercado ya que estas requeran centrales hidroe-
lctricas de acumulacin por bombeo para aprove-
char el exceso de energa que estas producan en
el valle diario de la demanda. Por otra parte, los
pases desarrollados donde la capacidad financiera
y de gestin existe, ya tenan aprovechada en gran
medida su capacidad y el negocio all se orient
ms bien a la modernizacin de centrales para evi-
tar su obsolescencia. Como resultado se produjo
una disminucin de la demanda de centrales hi-
droelctricas, una cada considerable en el precio
de los equipamientos que oblig a un aumento de
la productividad en los fabricantes, mejora sustan-
ciales en los plazos de entrega y a un abaratamien-
to de los diseos utilizados pero sin comprometer la
eficiencia, confiabilidad y calidad de los equipos. Fi-
nalmente se observ una tendencia a la concentra-
cin de la oferta de este tipo de equipos que se con-
cret con un proceso de fusiones y adquisiciones
que todava perdura. La estructura de la oferta tien-
de al oligopolio pero mientras subsista la fijacin del
precio de la energa a travs del mercado no se
producir una mejora en los precios de los equipa-
mientos. No sera de descartar que en un futuro se
revean estas polticas de fijacin de precios de la
energa ya que existe cierta dificultad en los merca-
dos de la electricidad para lograr seales adecua-
das de largo plazo y esto podra resultar en crisis
energticas como ya la sufrieron Chile y California.
Esto hace que las perspectivas futuras del negocio
de la generacin hidrolctrica estn signadas por la
recesin y la disminucin de los precios.
Ante estas tendencias, el presidente de la compa-
a, (Enrique Pescarmona), se dispuso a anticipar-
se a los cambios y redefinir el negocio. Para ello so-
licit a los gerentes de las distintas reas que ele-
ven propuestas al directorio, segn la problemtica
particular de cada rea antes del mes de Junio del
2000.
PRIMERA REUNIN
En marzo, la divisin IMPSAHydro lleva a cabo una
primera reunin, la cual es parte de un Proceso de
redefinicin estratgica que intentar establecer el
rumbo de la empresa para los prximos aos; en
esta participan los gerentes de las diferentes reas
y un Coordinador del Proceso de Redefinicin (re-
presentante del directorio en la reunin).
El principal objetivo que persigue esta reunin es
realizar un balance de la actuacin de las diferentes
gerencias en los ltimos tiempos, mostrando los as-
pectos positivos y negativos de cada una de las di-
ferentes reas.
A continuacin se transcriben los principales aspec-
tos que desarrollaron en esta oportunidad.
Para eso se describen partes textuales de cada una
de las exposiciones.
El coordinador estratgico abri la reunin leyendo
una carta que expresamente envi Enrique Pescar-
mona, que en ese momento se encontraba en uno "...Hemos tratado de afianzar las relaciones con di-
de sus frecuentes viajes de negocios por el mundo: plomticos extranjeros, lo cual nos ha abierto mu-

Estimados colegas:

Gran parte de lo que hemos construido se debe al sueo que siempre tuve:

....Argentina, ser un gran pas y hay que crear la infraestructura necesaria para que lo pueda ser.., tal
vez mi sueo no se haya cumplido porque faltaron personas con el mismo sueo que yo, pero no obs-
tante ello, supimos organizar una gran empresa a favor de la construccin de las infraestructuras nece-
sarias para que un pas pueda desarrollarse econmicamente y en todo sentido.

Les recuerdo una vez ms nuestra filosofa y nuestra visin para IMPSA Hydro, a fin de que la tengan
presente en esta etapa de anlisis y generacin de nuevas ideas.

Filosofa:
...De crecer conservando los recursos para alcanzar una mejor calidad de vida,
De creer que el manejo de los recursos hdricos es determinante de un desarrollo sustentable.
Creemos que un desarrollo sostenible es aquel que acompaa los requerimientos de las generaciones
presentes de todos los pases y grupos de poblacin, sin comprometer las posibilidades de las prximas
generaciones a encontrarse con sus propias necesidades contribuyendo a mantener la diversidad eco-
lgica".

Visin:
"El punto de partida es la necesidad de un proyecto de generacin hidroelctrica. La generacin de elec-
tricidad o el control del agua para sus diferentes usos (riego, consumo, navegacin) son las necesidades
de nuestros clientes.
Los proyectos de generacin hidroelctrica involucran un alto grado de complejidad de gestin. IMP-
SAHydro abarca este desafo natural, trabajando especialmente sobre cada necesidad en particular, tan-
to del cliente como del proyecto."

Cuentan con todo mi apoyo y s que todos abocaremos nuestros esfuerzos a fin de hacer realidad nues-
tro sueo."

Sin otro particular los saluda muy atentamente

Enrique Pescarmona

Coordinador: chas puertas a pases de los que de otra forma hu-

"...Solicito que cada uno de ustedes resumidamen-
te, me manifiesten los principales aspectos y pro-
blemas desde su perspectiva..."
Despus de esta introduccin los gerentes comen-
zaron a exponer detalladamente algunas conside-
raciones generales de remarcada importancia, to-
mando la palabra el gerente de Relaciones Institu-
cionales:
Gerente de Relaciones Institucionales: Raviolo
Funes
"...El objetivo que ha perseguido nuestra rea es
hacer conocer la imagen corporativa y mantener-
nos en el lugar que aos de trabajo nos ha costado
forjar..."
"...El pas desde donde nos toca trabajar nos pone
en una posicin de inferioridad con respecto a la
competencia, la cual est ubicada en otros lares del
mundo contando a diferencia nuestra con altos n-
dices de confianza y fuerte apoyo del Estado..."
biera sido muy difcil entrar..."
"...Bajo la poltica de realizar acciones directas so-
bre nuestros potenciales clientes, estos ltimos
aos hemos invitado mucha gente a conocer nues-
tras instalaciones, para que con su presencia fsica
puedan "ver para creer"..."
Uno de los presentes aclar:
"...Sr. Raviolo, estoy de acuerdo con su diagnstico
y me parece que desde su rea realizan una impor-
tante tarea para atraer nuevos clientes, sin embar-
go me gustara recordar que el mercado financiero
internacional no se convence con meras visitas, si-
no que basa sus decisiones en una serie de indica-
dores tales como el riesgo pas, y vale recordar que
tanto nuestra empresa como nuestros clientes se
encuentran en pases donde ste es elevado, lo
cual implica un costo financiero alto que nos resta
competitividad y ello nos juega muy en contra.
Si a su vez tenemos en cuenta que se avizora una

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perspectiva desalentadora, sobre todo si nos basa-
mos en el informe econmico de De Pablo, el pro-
blema empeorara an ms (ver anexo 3) (1).
Yo pregunto cmo hacemos para solucionar este in-
conveniente, ya que esto constituye un gran freno
al crecimiento de nuestra empresa.
Quiero comenzar mi anlisis reflejando que duran-
te el ltimo perodo las utilidades de toda la orga-
nizacin (todo el grupo econmico) descendieron
aproximadamente un 52 %. (ver anexo 4).
Una de las principales dificultades que tengo en es-
ta rea es conciliar la tasa de recupero de la inver-
sin con los inestables ciclos del contexto financie-
ro internacional
El precio de cotizacin est cubierto de una gran in-
certidumbre que puede licuar las ganancias espera-
das debido a las permanentes fluctuaciones de nu-
merosas variables como el tipo de cambio, los be-
neficios impositivos, el riesgo pas, tendencias futu-
ras de los P.B.I. de diferentes pases, la tasa de in-
ters y hasta las inclemencias del tiempo.
Cabe resaltar que en los ltimos tiempos las mone-
das se han devaluado con respecto al dlar y en el
mercado internacional slo aceptan cerrar contra-
tos en dlares, por lo tanto, hemos estado sufrien-
do grandes prdidas financieras.
En materia de Inversiones en los ltimos tiempos
hemos destinado muchos recursos a la incorpora-
cin de Activos intangibles, debido a que stos se
consideran estratgicos para el futuro de esta em-
presa.
A la hora de presentarse en las licitaciones la com-
petencia desleal constituye un gran inconveniente,
ante lo cual nuestra empresa ha mantenido la pos-
tura de conservar la imagen y preservar la tica.
Asimismo esta ltima postura nos ha implicado per-
der muchas licitaciones por lo que considero nece-
sario llevar a cabo polticas comerciales como cam-
paas publicitarias u otras acciones de marketing
directo para poder hacer frente a este problema.
Otro aspecto determinante del precio, es el rendi-
miento de las turbinas y la calidad de las mismas,
por ende considero indispensable seguir mejoran-
do esta variable..."
Gerente Comercial: R Arancibia
"...De cualquier manera estimado colega, siempre
hemos presentado proyectos tcnicamente muy
buenos y con precios muy competitivos. IMPSAHy-
dro est presente en el mercado internacional con
productos de alto valor agregado, como conse-
cuencia de un dominio profundo de la tecnologa y
del desarrollo integral del producto, ofreciendo el
mximo nivel de calidad..."
"...Ha mejorado las maquinarias necesarias para el
proceso y ha logrado excelencia de mtodos opera-
(1) En el ANEXO 3, Informe del Contexto econmico a Marzo de 2000, se presentan anlisis de dos economistas: Miguel
Angel Broda y Juan Carlos De Pablo en el que se plantean diferentes escenarios. Tambin se pone a disposicin del lec-
tor un informe poltico de Rosendo Fraga.
-5-
tivos que generan niveles ms altos de productivi-
dad en menor tiempo y costo. Es decir que esta em-
presa se ha mantenido en una continua accin de
desarrollo colocndose a la vanguardia de esta "re-
volucin inteligente" que caracteriza el contexto ac-
tual, mediante la produccin de una tecnologa de
avanzada y a merced de la incorporacin actualiza-
da de conocimientos generados a escala mundial.
Tambin creo que vale la pena recordar que luego
de 14 aos de fabricar equipos contratando licen-
cias de tecnologa externas, IMPSA logr la inde-
pendencia tecnolgica. Por lo que en estos momen-
tos no necesitamos salir a comprar la ingeniera a
nadie sino que la desarrollamos nosotros mismos.
Esto nos permiti superar la tecnologa de los com-
petidores, llegando a venderles luego a stos los
avances que IMPSA ha logrado. Ser necesario no
disminuir nuestro ritmo de crecimiento para que ac-
tuales y futuros competidores (como los chinos) no
nos anulen nuestra ventaja tecnolgica.
Nuestra marca hoy en da est muy bien posiciona-
da en China, Taiwn, Filipinas, Brasil, Estados Uni-
dos, Colombia y tambin en Argentina. IMPSA es
una de las 5 6 empresas que quedan en el mun-
do, con tecnologa propia en este rubro (ver anexo
5). Adems somos hoy la empresa argentina que
mayor penetracin ha logrado en el mercado asiti-
co. No debemos olvidarnos que la presencia expor-
tadora de IMPSA en el exterior representa el 86 %
de las ventas totales de la empresa, transformndo-
la en una de las principales exportadoras del pas.
A nuestra empresa le toca competir en el mercado
de bienes de capital con importantes multinaciona-
les como son General Elctric, Siemens, Alstom,
entre otras (ver anexo 5). Estas grandes estructu-
ras son monstruos que tienen una imagen corpora-
tiva muy fuerte a nivel mundial y provienen de pa-
ses muy confiables como EEUU o Alemania. Esto
les da una importante ventaja, que muchas veces
es clave al momento en que nuestros clientes to-
man sus decisiones..."
"...Soy consciente de que tendremos que realizar
acciones para diferenciarnos logrando remarcar
nuestra ventaja competitiva basada en que la em-
presa disea y fabrica todos los equipos, mientras
que la competencia no lo hace; un proveedor fabri-
ca la turbina el otro el generador, etc., y general-
mente un cliente busca un proveedor que lo abas-
tezca de todo el sistema de generacin de ener-
ga..."
"...Consideramos que nuestros actuales y potencia-
les clientes son los pases subdesarrollados por las
tasas de crecimiento que estos presentan, y la con-
secuente necesidad de energa que ellos requieren
para poder crecer y fomentar el desarrollo (ver ane-
xo 5)..."
"...Estamos realizando estudios en algunos pases
que consideramos estratgicos.
Entre ellos estamos avanzando en un profundo
estudio en Irn porque el crecimiento de la deman-
da energtica en este pas oscila en un 8.5 %
anual. El Ministerio de Energa ha planificado que la
generacin crezca a razn de 2000 MW/ao, en los
prximos 10 aos, donde el 45 % lo hara con hy-
dro, o sea 900 MW/ao. Esto representa alrededor
de 500 millones de U$D en equipamiento electro-
mecnico.
En China, estamos trabajando para poder licitar en
la construccin de la represa ms grande del mun-
do (Tres Gargantas), que se ha encomendado
desde el gobierno.
A su vez un estudio reciente de demanda potencial
de energa que hemos realizado en Brasil nos indi-
ca que este pas posee un serio problema energ-
tico a resolver en el corto plazo, por lo que es con-
veniente seguir de cerca esta situacin. No debe-
ramos dejar de considerar que por estos das esta-
mos teniendo serios problemas en el MERCO-
SUR..."
Gerente de Ingeniera: Roberto Quintana
"...Perdn por la interrupcin pero desde mi visin
particular creo que sera importante comenzar a en-
focarse en los pases desarrollados, ya que los pa-
ses ms industrializados del mundo duplican su
consumo elctrico en aproximadamente 10 aos.
En estos pases tendremos que enfrentarnos a una
gran competencia pero nos aseguraremos una de-
manda estable. Esta opcin nos permitira disminuir
el alto riesgo financiero al que nos enfrentamos en
pases en vas de desarrollo..."
Gerente de Calidad: D. Bravo
"...Yo coincido con Quintana. Desde el punto de vis-
ta de la calidad, competir con los pases desarrolla-
dos no sera un problema..."
Esta rea ha ido evolucionando junto con IMPSA ya
que para comercializar sus productos en el extran-
jero fue necesario un aval que le diera garanta a
sus clientes de que sus productos, aunque son ar-
gentinos, son realmente confiables.
El sector de aseguramiento de Calidad se est ac-
tualizando constantemente con las nuevas formas
de trabajo, certificando y recertificando las normas
que acreditan su veracidad en el extranjero. Cabe
remarcar que actualmente se est trabajando para
lograr la certificacin de ISO 2001. Este sistema de
Calidad implementado en IMPSA permite asegurar
la calidad desde el diseo del producto, su fabrica-
cin, instalacin, puesta en marcha y hasta una am-
plia gama de servicios al cliente.
"...Les pido su colaboracin en el proceso de audi-
tora y aprobacin de las normas en el cual se ne-
cesita la participacin activa de todas las reas..."
Al momento de subcontratar partes de la produc-
cin, existen requerimientos mnimos de calidad,
que las empresas proveedoras deben cumplir, por
-6-
est razn hay que evaluarlas y calificarlas para
determinar la conveniencia de la subcontratacin.
...Durante aos hemos tenido serios problemas
con algunos proveedores a la hora de entablar con
ellos algn tipo de negociacin debido a que no te-
nan un proceso de aseguramiento de calidad con-
fiable y adecuado a nuestros requerimientos. Por
ello, le pedira al gerente de Abastecimiento y Sub-
contrataciones la colaboracin para pulir estos in-
convenientes..."
Gerente de Abastecimiento: C. Troglia
"...En respuesta a lo que acaba de comentar el ge-
rente de calidad, les informo que mi rea conjunta-
mente con sistemas, est desarrollando un nuevo
programa que contiene los antecedentes de pro-
veedores que nos permitir realizar una mejor se-
leccin previa de los mismos y evitar as inconve-
nientes como falta de calidad , cumplimiento de pla-
zos, financiacin ,etc..."
En sntesis el desempeo de esta rea en los lti-
mos tiempos ha cumplido con las expectativas de la
empresa. Con la centralizacin del rea de Com-
pras se ha logrado una gran disminucin en los
costos logrando los resultados esperados.
"...Un inconveniente que en este periodo se nos ha
presentado, es que en los ltimos tiempos se ha in-
crementado el costo de la materia prima, chapa, va-
riable importante en la determinacin del costo de
nuestro producto, por esta razn nos vemos visto
obligados a incluir esta variacin en la cotizacin
del precio para futuras licitaciones..."
Otro aspecto relevante para resaltar es el control de
los factores crticos que le ha permitido a la empre-
sa cumplir con los plazos de entrega.
"...Debo felicitar a toda el rea de Operaciones ya
que no se han detectado multas por demora en las
entregas de los productos en los ltimos tres me-
ses..."
Es muy importante destacar el problema legal en
cuanto a la exportacin e importacin de bienes con
el que tiene que enfrentarse la empresa.
"... Lamento informarles que la organizacin legal
del Estado Argentino es difusa y complicada en va-
rios temas y ello nos afecta puntualmente debido a
que no est adecuada con las empresas argenti-
nas que actan globalmente..."
Se ha avanzado en ajustar las leyes, para aquellas
empresas del exterior que han venido a invertir a
Argentina y han negociado el tratamiento legal pa-
ra asentarse en el pas; pero por su escasez y dis-
persin no se han adecuado para las empresas ar-
gentinas. Generalmente conseguir un tratamiento
acorde a la actividad econmica es difcil o su trata-
miento especial demora mucho tiempo. En el rea
de compras este impedimento afecta de varias for-
mas; un ejemplo de ello es la legislacin que regu-
la "la importacin temporal". En este caso, el lmite
para fabricar y volver a exportar un producto que se
elabor con piezas importadas temporalmente sin
que se cobre impuestos es de un ao ( aunque es
posible solicitar una ampliacin a un ao o ms si
se pudiera justificar) cuando la fabricacin y termi-
nacin de una turbina y su puesta a punto puede
tardar hasta 5 aos. Estas deficiencias existentes
demuestran claramente que el sistema no favorece
para competir en el exterior a nuestras empresas,
perjudicando a quienes quieren hacer bien las co-
sas y aportar grandes beneficios al pas.
"...Es muy importante la participacin activa de
reas como Relaciones Institucionales, donde se
busque una mayor comunicacin y entendimiento
por parte del Estado para lograr una adecuacin de
las normas que perjudican nuestro desempeo..."
Coordinador:
Bien, nos interesara conocer tambin la opinin del
resto de los gerentes para ir entre todos buscando
las principales conclusiones de esta reunin.
Gerente de Ingeniera: Roberto Quintana
"...Nuestro departamento ha tenido en este ltimo
tiempo un importante desarrollo que apunta a mejo-
rar la calidad y eficiencia en el diseo y funciona-
miento de nuestros productos (turbinas hidroelctri-
cas).
Es necesario mantener el prosupuesto asignado a
esta rea ya que el avance tecnolgico ser la ni-
ca ventaja que nos permitir mantenernos un paso
delante de nuestros competidores. Cabe resaltar el
exponencial avance de la industria china que ma-
neja costos totalmente diferentes a los nuestros.
Ellos copian los desarrollos y los producen a un
costo totalmente imposible de igualar..."
Gerente de RRHH: Andrea Ortiz
La representacin femenina dentro de la reunin to-
m la palabra indicando los principales avances
producidos en su rea:
"...La capacitacin es clave en nuestra empresa por
las caractersticas del negocio en el que se en-
cuentra. Por esta razn nos aseguramos de que
cada uno de los integrantes de esta compaa
cuente con los elementos, conocimientos y habili-
dades necesarias para desempear de manera p-
tima su actividad..."
"...Muchos de nuestros empleados cuentan con el
apoyo total de la empresa para hacer desde un
MBA en Harvard hasta un curso de manejo de ins-
trumental o actualizacin. Debido a la internaciona-
lizacin de IMPSA, hemos incrementado la capaci-
tacin en idiomas, ( ingls es un requisito indispen-
sable que todos deben saber, y adems se capaci-
ta en el idioma necesario para comercializar con
cualquier pas del mundo), y en protocolo ceremo-
nial..."
Con respecto a la poltica de expatriados ,(plan in-
tegral de contencin y fortalecimiento de nuestros
empleados y su familia que se encuentran radica-
dos en el exterior), en este momento se estn coor-
dinando aproximadamente 50 empleados que se
han trasladado con sus familias a los pases con los
cuales estn comercializando, como ser: China,
Malasia, Filipinas, Medio Oriente, Suiza, Estados
Unidos, entre otros.
Cabe resaltar que el personal realmente se en-
cuentra comprometido con IMPSA, esto lo pode-
mos comprobar desde el momento en que, sabe-
mos que en tantos aos de historia que posee esta
empresa, nunca se manifest una disconformidad
formal o huelga por parte de sus empleados.
"...Como consecuencia de la reestructuracin de un
rea de la planta permanente de produccin de
Mendoza nos hemos visto obligados a reducir per-
sonal. Esto lo comento porque me gustara recalcar
una nueva forma de relacionarnos con nuestro per-
sonal, concebida en lo que en ms de una vez Don
Enrique nos recalc:
...yo no le puedo asegurar a nadie el puesto de tra-
bajo, pero tengo la seguridad de que por lo menos
de esta empresa se llevan las herramientas nece-
sarias para que se desempeen en cualquier otra
actividad en la vida"..
Hemos buscado la forma de crear una solucin al-
ternativa para no dejar a nuestros empleados en la
calle..."
Independientemente de las indemnizaciones, lMP-
SA les dio la oportunidad de organizarse como una
cooperativa subsidiaria de IMPSA, y que a su vez
puedan venderles a otros sus servicios, as nacie-
ron las "cooperativas de ex empleados de IMPSA".
De esta forma se logr darles la oportunidad a mu-
chos ex empleados de seguir progresando.
Gerente de Produccin: Gustavo Soler
"...El principal desafo que se nos plantea en esta
rea es reducir aquellas operaciones consideradas
no estratgicas, ya que actualmente se realizan ac-
tividades que no son acordes con los altos costos
de operacin, debemos recordar que somos una
empresa que est estructurada para fabricar pro-
ductos de ltima generacin y tecnologa (costos fi-
jos altos, personal especializado, maquinarias com-
plejas)..."
Director General de HYDRO ENERGY: Carlos
Ruiz
Interrumpiendo la exposicin del Gerente de Pro-
duccin, tom la palabra y recurriendo a su alto co-
nocimiento de la empresa y su gran capacidad de
sntesis formulo la siguientes aseveraciones:
"...Lo que usted plantea Sr. Soler coincide con mi
preocupacin y con el proceso de reestructuracin
que la empresa est llevando a cabo. Por lo cual
este es un tema que conjuntamente deberemos es-
tudiar. Aunque sin dudas la organizacin de la em-
presa en diferentes unidades de negocio es una pri-
mera solucin para no limitar el crecimiento y diver-
sificar la cartera de negocios..."
"...Si la reunin me lo permite, me gustara descri-
bir a modo de conclusin los principales aspectos
que hemos estado tratando en esta reunin, en la
que hemos aportado elementos que nos ayuden a
-7-
convertir a IMPSA en una exitosa empresa global
del siglo XXI... "
Tal vez, habernos propuesto ser una empresa glo-
bal a los comienzos de los aos ochenta haya sido
el acto de mayor certeza y conviccin que explica el
presente y futuro de IMPSA. Esto surgi cuando
se vea desde la direccin de la empresa, que su
misin sera difcil de cumplir en el pas.
El sueo de ser una gran empresa que construyera
las bases para un pas grande ya no poda ser cum-
plido, ya no se construiran grandes represas, ni
obras de puertos; el pas, ya no sera una potencia
mundial, lo bueno fue no quedarse con eso, o tal
vez peor, haber huido a otro pas en busca de me-
jores oportunidades. Por el contrario, el nuevo sue-
o fue ser una gran empresa argentina que con-
quiste el mundo. Entendi esta empresa, que un
pas grande en la dcada del noventa no se hara
grande sin salir a ganar mercados en el exterior.
Con esa conviccin se fue construyendo una em-
presa global.
A partir de all esta empresa mand su gente a ca-
pacitarse en las mejores empresas de la competen-
cia, abri oficinas comerciales en los pases ms
prsperos y desafiantes, adquiri grandes maqui-
narias y arm una infraestructura que le permiti
trabajar y generar la ms avanzada tecnologa
mundial
Luego lleg el momento de triunfar, es aqu donde
hay que hacer la reflexin: Cmo organizar una
empresa global?
Estas grandes obras que duran aos en finalizarse,
constituyen un polo de asentamiento y desde all la
organizacin debe encontrar un punto de referen-
cia. Ser global significa comprarle al pas que ms
barato y con mejor calidad ofrece sus insumos, de
igual manera para incorporar profesionales (aunque
se privilegie el personal argentino), debemos ser
capaces de detectar el potencial humano en cual-
quier parte del mundo. Por lo tanto, organizar una
obra de esta magnitud es armar un gran rompeca-
bezas..."
Para lograr el xito en esta empresa es clave la
coordinacin de tareas entre:
Una supervisin que verifique que se est cum-
pliendo con las estrictas normas de calidad, finan-
zas que sale a buscar crditos por las plazas finan-
cieras internacionales, compras que pide cotizacin
a sus proveedores, ingeniera que intenta armar
con fabricacin el plan de actividades de construc-
cin, y cuantas otras funciones interconectadas que
se deben conjugar simultneamente para que el
proyecto sea un xito y abra las puertas para otra
obra.
Para esto es necesario un lder de proyecto que tra-
baje conjuntamente con el gerente de una determi-
nada zona geogrfica del mundo y a su vez, res-
ponden a la casa central de Mendoza donde se nu-
clean las actividades estratgicas. No obstante ello,
las consultas y decisiones muchas veces sobrepa-
san este esquema de organizacin pasando a
constituir una conjuncin de decisiones de determi-
nados especialistas que estn mejor ubicados para
decidir; por lo que funciona como una organizacin
en red.
Todo esto es parte de un complejo proceso de glo-
balizacin que se necesita comprender para de-
sempearse en el mismo.
"...Ahora, Cmo se explica que una empresa de
Argentina y encima del interior sea lder en el mbi-
to mundial?. Obviamente no se lo puede atribuir a
una causa especfica sino a una conjuncin de va-
rias, pero hay que resaltar la personalidad que mar-
ca esta empresa, que simplemente cambi la pre-
gunta diciendo: porqu no?... eso es derribar mi-
tos y creencias que posibilitan lograr buenos resul-
tados. Seguramente al principio pag su costo por
no tener su cede central en New York o Buenos Ai-
res, pero con el tiempo fue adaptando su accionar
a las diferentes realidades, sin abandonar su perso-
nalidad que posibilit este logro..."
Esta personalidad se ve reflejada en el compromiso
y en la mentalidad ganadora que cada uno de los
integrantes de la empresa posee. Esto queda ms
que claro en la opinin de Marcos, un operario de la
planta.
"ac no nos achicamos nunca, ni con nada ni con
nadie"...
Este pensamiento surge porque ellos pueden ver
que la empresa donde trabajan est compitiendo
en los lares ms remotos de la tierra y tienen xito,
transformndose esto en una cuestin casi patriti-
ca.
De esta forma queda muy claro con qu fortaleza,
toda la organizacin, enfrenta los problemas y las
oportunidades generando respuestas a los mismos.
Gerente de Produccin: Gustavo Soler
Un antiguo funcionario de la empresa que paso por
muchas reas y ha acompaado a Enrique Pescar-
mona (Presidente) desde los comienzos de la em-
presa, personalmente se considera uno de los ge-
rentes "duros" de la vieja guardia que ha acompa-
ado a la empresa desde sus orgenes.
"...Felicito su exposicin que he escuchado atenta-
mente pero considero que no me ha dejado expre-
sar mi punto de vista..."
"...Realmente estoy muy preocupado por el futuro
de la empresa. Luego de haber recorrido durante
los ltimos 20 aos los principales centros produc-
tivos de energa alrededor del mundo, llego a la
conclusin de que los mercados estn saturados.
Las fbricas de bienes de capital han disminuido su
produccin, la mayora se han fusionado y algunas
importantes hasta han cerrado. Los pases desarro-
llados ya estn saturados y los pases pobres que
son los que necesitan proyectos energticos para
poder crecer, no tienen recursos para comprarlos..."
"...Me parece indispensable que nos aboquemos a
-8-
buscar nuevos mercados o nuevos negocios. Lo
que hacemos actualmente (disear y producir turbi-
nas hidroelctricas), es muy limitado. Debemos
buscar una nueva forma de encarar todo el negocio
de hidroelectricidad o de lo contrario deberemos
dedicarnos a otra cosa..."
Coordinador:
Es importante recordar que este es un representan-
te del directorio dentro de la reunin que participa
de esta con el nico objetivo de extraer los aspec-
tos ms relevantes para poder transmitirlos a la al-
ta direccin de la empresa.
"...Me gustara felicitar a cada uno de los exposito-
res porque de una manera muy clara nos han podi-
do mostrar la situacin de IMPSAHydro a la fecha.
Creo que este es el input que estbamos necesi-
tando para poder aportarle al directorio lo que us-
tedes consideramos ser el rumbo de esta empre-
sa para los prximos aos..."
"...Personalmente quisiera que me dejaran sinteti-
zar los principales aspectos que hemos tratado en
esta reunin de modo de dejar en claro aquellos t-
picos sobre los cuales construiremos las propues-
tas de solucin:
He rescatado los siguientes aspectos:
- La falta de credibilidad de los mercados en una
empresa que est ubicada en un pas sub-desa-
rrollado.
- El alto costo financiero de gestionar proyectos en
lugares de alto riesgo pas.
- La paradoja comercial que se presenta al enfocar-
se en pases desarrollados y sub-desarrollados.
- La continuacin del proceso de reestructuracin
organizacional.
- La necesidad de mantener actualizada la certifica-
cin de las ltimas normas de calidad.
- El llamado a la reflexin del Ing. Soler.
- La fabricacin de un producto altamente tecnifica-
do, que puede ser reproducido por la competen-
cia desde otras partes del mundo a costos mucho
menores..."
"...Creo que con estas indicaciones podemos dar
por concluida est productiva reunin que nos ha
generado el empujn que todos estbamos necesi-
tando para producir alternativas de solucin que se-
rn presentadas en una prxima reunin..."
Para generar las propuestas se decidi organizar-
se en las siguientes comisiones:
I. Abastecimiento
II. Relaciones Institucionales, Recursos
Humanos y Direccin General.
III. Ingeniera, Calidad, Produccin
IV. Comercializacin
Planteadas as las cosas, se fijo un periodo pruden-
cial para que en una prxima reunin a realizarse el
30 de Abril del corriente ao, se expusieran las con-
clusiones de cada una de las comisiones.
-9-
SEGUNDA REUNIN
Al 30 de Abril del 2000, luego de un arduo trabajo
donde las comisiones desarrollaron un importante
intercambio de ideas se encuentran reunidos los
gerentes para presentar las alternativas de solucin
a los problemas que planteamos hace un mes.
Coordinador:
"...Me parece que ser adecuado que cada una de
las comisiones presenten sus alternativas, que lue-
go sern resumidas en un informe que elevaremos
al Directorio..."
I. Abastecimiento
"...Considero que lo ms importante es la reduccin
del riesgo al que nuestro negocio permanentemen-
te est expuesto, por esto planteamos tres tems:
* Primero: sera muy importante triangular los pedi-
dos de financiamiento desde pases con altos n-
dices de confianza (como lo es EEUU y varios
pases de Europa). Esto nos dar la posibilidad
de obtener menores tasas de inters y mayores
plazos.
* Segundo: tendramos que concentrar nuestro ac-
tual negocio en mercados de pases desarrolla-
dos porque la evaluacin de proyecto tiene un
menor componente de riesgo.
* Tercero: considero que sera clave tercerizar toda
la fabricacin como una forma de reducir los cos-
tos. En contraposicin a esto incrementar las in-
versiones en desarrollo tecnolgico para ser una
verdadera empresa exportadora de conocimiento.
Desde esta comisin avizoramos que el principal
componente a tener en cuenta en el futuro ser una
adecuada gestin del riesgo. Esto es producto de
que prevemos un escenario de la economa local y
mundial desfavorable. Si tenemos en cuenta que
nuestra empresa tiene la mayora de sus negocios
en pases con elevado riesgo y vulnerabilidad, ser
lgico un cambio de rumbo..."
Luego de terminar la exposicin la primer comisin,
Roberto Arancibia pidi la palabra para exponer su
propuesta que considera diametralmente opuesta a
la anterior.
II. Comercializacin
"...Desde nuestra visin, el problema no es el ries-
go que podamos afrontar en mayor o menor medi-
da, sino en lograr desarrollar una agresiva capta-
cin de nuevos mercados y penetracin en los exis-
tentes. Por lo tanto, los principales aspectos estra-
tgicos que se debern tener en cuenta son los si-
guientes:
* Expandir el negocio internacionalmente, especial-
mente en los pases subdesarrollados ya que
consideramos que estos sern importantes de-
mandantes de energa para posibilitar su creci-
miento.
* Explotar las oportunidades otorgadas por el posi-
cionamiento de IMPSA en el MERCOSUR, sobre
todo porque consideramos que Brasil tiene un
 gran potencial de consumo energtico en el corto
y mediano plazo.
* Encontrar alternativas de financiacin para nues-
tros clientes que en su gran mayora no disponen
de fondos.
* Contratar ms personal extranjero para eliminar y
simplificar los altos costos operativos que nos ge-
nera el traslado de gente al exterior.
Consideramos que nuestra propuesta, a diferencia
de la anterior que slo se enfoca en el riesgo, de
manera integral contempla el desarrollo de merca-
dos, la reduccin de costo en personal y la necesi-
dad de financiacin de nuestros clientes. Adems
considero, que el riesgo que ocasiona venderles a
pases subdesarrollado est contemplado en el pre-
cio que se oferta. No olvidemos tambin que en ca-
da estudio que realizamos de nuestros clientes eva-
luamos el potencial riesgo y hacemos una cuidado-
sa seleccin.
Es por ello, que desde esta comisin se considera
que el principal destino de los recursos y las ener-
gas se debern enfocar en un nuevo desarrollo del
negocio..."
Al momento pidi la palabra el seor Raviolo Funes
el cual coincidi en generar una nueva concepcin
del negocio.
III. Relaciones Institucionales, Recursos Huma-
nos y Direccin General
"...La tesis principal de nuestra propuesta es que el
producto que se est comercializando est en una
etapa de madurez, por lo tanto tendremos que re-
pensar nuestra estrategia utilizando la alianza co-
mo la principal herramienta para lograrlo.
Nuestra visin es consciente de que el negocio es-
t en un punto de inflexin hacia la decadencia. El
objetivo principal de nuestra propuesta es sin salir
del negocio principal, buscar la diversificacin, no
de una manera abrupta sino de una forma gradual
asocindonos con empresas que pertenezcan a
otras industrias, sobre todo las tecnolgicas.
Dado que consideramos que nuestra empresa
cuenta con una infraestructura ptima para el desa-
rrollo tecnolgico, consideramos que el negocio del
futuro no ser producir los bienes actuales sino to-
do tipo de tecnologas para vender a fabricantes de
distintos componentes..."
Despus de escuchar atentamente las propuestas
que realizaron las diferentes comisiones restaba
por exponer una comisin. Abri el fuego entonces,
el Ing. Gustavo Soler, el incondicional seguidor de
Don Enrique, en representacin de la comisin.
IV. Ingeniera, Calidad, Produccin
"...Nuestro punto de vista se centra en tres elemen-
tos que consideramos claves para el desarrollo en
el Largo plazo de nuestra organizacin:
* Primero: No debemos pensar slo en fabricar
centrales hidroelctricas, sino que debemos ayu-
dar a nuestro cliente a gestionar las mismas por-
que consideramos que podemos hacerlo de una
manera ms eficiente que ellos.
* Segundo: Para lograr esa mayor eficiencia que
anteriormente planteamos consideramos vital la
necesidad de invertir en maquinarias de ltima
tecnologa.
* Tercero: Rescatando el concepto de alianza que la
anterior comisin nombr, proponemos aplicarlo
con objetivos muy diferentes:
- En la construccin de una central Hidroelctri-
ca, la obra civil representa aproximadamente
el 70 % del proyecto, por eso consideramos
estratgico asociarnos con empresas dedica-
das a esto para poder ofrecer un plan integral
de construccin.(turbina y represa)
- Seguir con el proceso de descentralizacin en
la fabricacin de aquellos componentes no
considerados estratgicos, dejando en nues-
tras manos los que realmente consideramos
ecenciales.
- Considerando la tecnologa y capacidad insta-
lada con la que contamos, sera conveniente
ampliar nuestra cartera de productos. Pode-
mos fabricar con la misma infraestructura des-
de un avin hasta un sistema de bombeo para
personas con problemas cardiovasculares.
Coordinador :
"...Realmente considero muy oportunas y claras las
alternativas que desde cada una de las comisiones
se han planteado. Quiero decirles, para su tranqui-
lidad, que las he escuchado atentamente y sabr
transmitirlas fielmente en la reunin de directorio.
En nombre del Directorio de IMPSA presidido por
Don Enrique Pescarmona, les agradezco los apor-
tes realizados y me comprometo a informarles per-
sonalmente los adelantos alcanzados por el Direc-
torio..."
Los escenarios alternativos, datos relevantes y pos-
turas de cada rea fueron presentados por el coor-
dinador en la reunin de directorio para que con-
tribuyeran en este importante proceso de redefini-
cin estratgica de la empresa.

MENSAJE AL LECTOR
Usted, como miembro del Directorio, deber reorientar el futuro de IMPSAHydro para lo cual dis-
pone de un acabado anlisis e innovadoras propuestas de quienes ms saben del funcionamien-
to de esta divisin. La responsabilidad de decidir el porvenir de IMPSAHydro est en sus manos.
Cmo redefinira la estrategia de IMPSAHydro, Cual es el negocio al que debe dedicarse?
Cules son sus fundamentos para plantear esta decisin?

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 ANEXO 1
ORGANIGRAMA DE LAS UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIO

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 ANEXO 2
DESCRIPCIN DEL PRODUCTO QUE COMERCIALIZA LA EMPRESA:
HIDROELECTRICIDAD
Desde el inicio de la utilizacin de la electricidad como fuente energtica, su produccin experiment
un vertiginoso crecimiento, de cuya magnitud da idea el hecho de que modernamente los pases ms
industrializados duplican su consumo elctrico aproximadamente cada 10 aos. Entre los pases que
se sitan a la cabeza de la produccin mundial de electricidad, los que mayores volmenes alcanzan
son los Estados Unidos, Rusia, el Reino Unido y Alemania. Tambin ostentan notables ndices pro-
ductivos pases que disponen de importantes recursos hidrogrficos, como Canad y Noruega.

Los costos de produccin son la funcin de dos factores ambientales: la topografa y la hidrologa.
Una regin con una precipitacin pluvial alta y con una topografa montaosa tiene una ventaja ambi-
ental para la produccin hidroelctrica. Sin embargo, un sitio con caractersticas naturales su-periores
puede ser de muy poco valor econmico si se encuentra muy alejado del mercado. El equilibrio entre
el costo de la produccin y el costo del transporte es necesario para ofrecer energa a un precio com-
petitivo frente a las otras alternativas de produccin.

Generacin de Energa Hidroelctrica

El funcionamiento de las centrales hidroelctricas o hidrulicas se basa en el aprovechamiento de la
energa cintica proporcionada por el agua que, al caer desde cierta altura sobre las aletas de una
turbina, da a esta ltima un movimiento mecnico de rotacin que se transmite a un generador elctri-
co.
Cuando se quiere embalsar el agua de un ro se recurre a la construccin de una represa, constituida
generalmente por un muro de fbrica que detiene el curso del agua y provoca la formacin de un lago
artificial, utilizado para la produccin de fuerza electromotriz.
Para obtener corriente elctrica hay que dirigir el agua por medio de tuberas o conductos controlados
con vlvulas y turbinas para adecuar el flujo de agua con respecto a la demanda de electricidad.
Turbina es todo dispositivo artificial capaz de convertir la energa contenida en una corriente de un flu-
ido en energa mecnica, mediante el paso del fluido a travs de un mecanismo rotatorio. Las turbinas
estn constituidas por una corona fija y una rueda mvil o rotor, que estn situadas a un nivel inferior y
acopladas a grandes alternadores.
Las condiciones hidrulicas y las caractersticas del entorno determinan la eleccin de los tipos emplea-
dos por las turbinas de agua, principalmente el impulso y la reaccin.
Las turbinas de impulso, utilizadas generalmente para los altos niveles de agua, extraen la energa
- 12 -
interna del lquido mediante una primera transformacin en energa cintica apoyada por procesos de
aceleracin, que pone en violento movimiento unos rotores interpuestos en su camino. El modelo ms
conocido de turbina de impulso es la rueda de Pelton, (utilizada para grandes saltos y pequeos cau-
dales), en la que unos contenedores reciben el agua a gran velocidad y, gracias a la disposicin en su
interior de una pared doblemente curvada, transmiten una cantidad mxima de energa a la turbina.
Las turbinas de reaccin consiguen la rotacin principalmente merced a la fuerza reactiva producida
pos la aceleracin del agua en el corredor, ms que en la recogida final que caracteriza a las de impul-
so. El modo preciso en que se obtiene la aceleracin distingue a las tres principales variedades de esta
turbinas: la turbina Francis, (se utiliza para caudales grandes y saltos medios y bajos); la Kaplan; y la
Deriaz. Todas ellas convierten en un primer proceso una fraccin de la presin hidrulica en velocidad
durante el paso del agua a travs de una estructura de vlvula, que consiste en una envoltura espiral y
una puerta que conduce al corredor. La energa del agua se transforma en mecnica por absorcin total
producida en un corredor simple.

Productos que Disea y Fabrica IMPSA HYDRO

Turbinas
Una combinacin de alto grado tecnolgico, equipamiento de avanzada y personal altamente calificado
hacen de IMPSA Hydro una empresa lder para encarar proyectos de alta complejidad, y disear y
proveer turbinas hidrulicas del tipo Kaplan, Francis, Pelton, Bulbo y turbinas bomba, entre otras.
2 Fotos nos ilustran al respecto:

Generadores
La divisin Generadores de IMPSA Hydro, posee una dilatada experiencia, lo que le ha valido la obten-
cin de una excelente reputacin internacional en el diseo y produccin de grandes mquinas sin-
crnicas de polos salientes en sus distintas aplicaciones:
* Generadores Hidroelctricos
* Condensadores Sincrnicos
* Generadores - Motores para Centrales de Acumulacin por Bombeo
* Generadores Bulbo
Durante la ltima dcada, el avance de IMPSA Hydro en esta especialidad ha sido muy importante gra-
cias a la combinacin de su propio desarrollo y a la capacitacin en tecnologas de punta en nivel
mundial. La capacidad de IMPSA Hydro se extiende a todas las fases de produccin de estas mquinas;
desde el clculo asistido por computadora hasta la puesta en marcha y ensayo en obra de las mismas.
Presentamos, en la prxima pgina, 3 fotos de diversos generadores:
IMPSA Hydro, posee herramientas de clculo de desarrollo propio como el programa ARGEN que inte-
gra en una sola herramienta el dimensionamiento electromagntico y mecnico con el anlisis de cos-
tos. Con este programa es posible definir completamente la mquina resolviendo, entre otros, proble-
mas de campo magntico, prdidas, ventilacin, calentamiento, estabilidad de la lnea de ejes, vibra-
ciones y anlisis estructural de todos sus componentes, adems de simular su funcionamiento en
condiciones normales y excepcionales de operacin.
Equipos hidromecnicos
La divisin Equipos Hidromecnicos de IMPSA Hydro fue creada para cubrir una necesidad originada

- 13 -
por la participacin de la empresa en grandes proyectos. Cuenta con todos los medios necesarios para
enfrentar con solvencia un proyecto, desde su fase de elaboracin hasta la recepcin definitiva de la
obra, interviniendo en la fabricacin, construccin, transporte, montaje y puesta en marcha.
Entre los productos elaborados en esta Divisin, se destacan:
* Vlvulas Mariposa y Esfricas
* Vlvulas de Chorro Hueco
* Compuertas en Caja
* Rejas y Limpiarrejas
* Compuertas de Superficie: Planas, Radiales y Clapetas
* Compuertas Descargadoras de Fondo: Planas y Radiales
* Conducciones: Blindajes de Galeras, Tuberas Forzadas, Distribuidores, Transiciones, Bi
Trifurcadores Puentes Gra, Izajes y Prticos
* Equipamiento Asociado: Oleohidrulico, Neumtico, Electromecnico de Medicin y Registro.

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 ANEXO 3
INFORME ECONMICO Y POLTICO
El siguiente anexo est compuesto por:
* Extracto de la carta econmica de Miguel Angel Broda
* Newsletter de Juan Carlos de Pablo
* Panorama Poltico del Dr. Rosendo Fraga
Todo esto a Marzo 2000.

EXTRACTO DE LA CARTA ECONMICA DE "ESTUDIO M. A. M. BRODA Y ASOC."

Diagnstico a Marzo de 2000
"El equipo econmico partiendo de un correcto diagnstico, dio un paso importante hacia la reduccin
del dficit fiscal, pero al costo de frenar la velocidad de recuperacin de la economa."
Despus de cinco trimestres de cada ininterrumpida de la actividad econmica, los datos oficiales con-
firmaron el fin de la recesin en el cuarto trimestre de 1.999. Sin embargo, la sensacin trmica y las
proyecciones preeliminares del nivel de actividad econmica del primer trimestre del ao plantean al-
gunos interrogantes con relacin a la velocidad de la recuperacin.
Mientras que en la recuperacin post Tequila la absorcin domstica determin el crecimiento del PBI,
la naturaleza de la actual recuperacin puede partirse en los dos trimestres de recuperacin: en IV T(
Cuarto trimestre) de 1999 la recuperacin fue impulsada por la absorcin domestica (2,6 % t/t), en tan-
to que en el I T de 2000 hizo lo propio el sector externo ( 6,4 % t/t) . Dado el carcter abrupto de la ca-
da de 1995, la recuperacin implico una trayectoria en "V" del producto, en tanto la actual recesin pre-
senta una cada suave que podra anticipar un comportamiento en forma de "U", es decir un despegue
ms suave del nivel de actividad.
En la actual coyuntura la situacin en trminos de expectativas parece ubicarse en la antpoda de la re-
cuperacin post Tequila. Si bien el paquete fiscal tuvo como objetivo la reduccin del dficit del sector
pblico y consiguientemente la disminucin de la prima de riesgo pas (Ver GRAFICO I), hasta ahora
su principal impacto no ha sido un efecto positivo sobre la recaudacin y el riesgo pas, sino negativo
sobre la expectativa de los consumidores y paradjicamente sobre la recaudacin tributaria. En efecto,
la reduccin el riesgo pas no puede ser la nica driving force capaz de dinamizar por s misma el cre-
cimiento, es simplemente la baja en el costo del capital. La otra cara de una recuperacin del crecimien-
to, asociada a la reduccin de las tasas de inters, es la mejora de las expectativas de los inversores,
y es en este sentido en el que las medidas aplicadas hasta el momento han sido en algunos casos ne-
gativas y en otros insuficientes.
Transcurrido los primeros 100 das de gestin del gobierno de De la Ra, ninguno de los proyectos
anunciados durante el mes de enero logr sancin definitiva en el congreso y muy por el contrario al-
gunos de los proyectos bajo estudio se encuentran a riesgo de ser negativamente modificados. Como
vemos, la evolucin de la poltica econmica iniciada a partir de finales de diciembre pasado es un fac-
tor que parece haber influido decisivamente en la desaceleracin de la recuperacin.
Como se puede ver el conjunto de polticas impulsadas hasta el momento ha dado un escaso aporte a
las expectativas de los agentes econmicos. En primer trmino, el paquete impositivo, si bien era ne-
cesario, contribuye a incrementar la incertidumbre asociada a la volatilidad en el plano fiscal, que en los
ltimos 5 aos implico 4 ajustes fiscales. Desde el punto de vista de la reduccin de costos internos, la
rebaja prometida en el precio de los insumos bsicos han sido prcticamente imperceptibles. Por su
parte, la reforma laboral impulsada se caracteriz por su fuerte contenido ideolgico, orientada a la de-
fensa del empleo estable, pero descuidando los requerimientos de flexibilidad que demanda la conver-
tibilidad. En el plano comercial, las negociaciones en el arco del MERCOSUR se encuentran empanta-
nadas y las nicas iniciativas apuntan a revivir viejas medidas de tipo sectoriales y proteccionistas. Fi-
nalmente, el plan de asistencia a las Pymes, luce de dudosa eficiencia, y se considera que la producti-
vidad de las Pymes es un quinto de la de las grandes empresas.
Un elemento que puede explicar la demora en la recuperacin del crdito y la demanda domstica es
la poltica de financiamiento del gobierno en el mercado domstico que, durante todo el periodo inicia-
do a partir de la crisis rusa de agosto de 1998 en general y en particular durante el primer trimestre de
2000, ha demandado enormes recursos financieros del mercado local, desplazando en alguna medida
las posibilidades de crecimiento del crdito al sector privado.

- 15 -
Perspectivas para el ao 2000
A pesar de un primer trimestre que parece haber quedado en la mitad del camino de la recuperacin
esperada, a partir del dinamismo del cuarto trimestre de 1999, existen algunos elementos que nos per-
miten ser moderadamente optimistas con relacin al nivel de actividad durante el ao en curso, ubican-
do nuestro pronstico en torno al +3.4 % de crecimiento.
Escenario Base para 2000 (2)
Sistema de Cuentas Nacionales 1993
Incremento Absorcin Consumo Consumo Consumo Exporta- Importa-
Perodo Inversin
del PBI Domstica Total Privado Pblico ciones ciones

2000 (p) + 3,4 % + 2,9 % + 2,7 % + 3,7 % - 2,8 % + 3,8 % + 10,9 % + 6,2 %

Entre los factores que alimentan estos pronsticos se encuentran las mejoras en el escenario interna-
cional y los cambios anunciados en las polticas de financiamiento del gobierno, que ha dado una se-
al a los bancos locales para redireccionar sus negocios y por lo tanto el crdito hacia el sector priva-
do.
El escenario internacional presenta perspectivas alentadoras, tanto en lo respectivo a precios interna-
cionales y a la evolucin de la economa de Brasil. As mismo es factible que el riesgo emergente con-
tine en los niveles actuales, beneficiando a la Argentina al menos con el efecto arrastre asociado, y fa-
voreciendo el cumplimiento de los pronsticos que indican una fuerte recuperacin del ingreso de los
capitales a la regin. De hecho la reapertura de los mercados financieros internacionales se ha refleja-
do no solo en las importantes colocaciones en el Sector pblico si no tambin en la mayor presencia
del sector privado (grandes empresas y bancos), implicando un mayor crecimiento potencial del crdi-
to bancario local al sector privado sin posibilidades de un acceso al mercado internacional.
La poltica de financiamiento del sector pblico ha influido notoriamente en la performance de la oferta
de crdito al sector privado (aunque tambin esta influenciada por las crisis asitica, rusa y brasilera).
En este sentido, resultan positivos los cambios anunciados en la poltica de financiamiento del gobier-
no, en cuanto a la colocacin de deuda en el mercado domstico obligando a los bancos locales a re-
direccionar sus negocios y por tanto el crdito hacia el sector privado, cuyo efecto inmediato ha deriva-
do en un fuerte impulso a la competencia en el sistema bancario por la captacin de nuevos deman-
dantes de crditos y la consiguiente baja de la tasa activa ( Ver GRAFICO II). Considerando el rol fun-
damental que el crdito bancario tiene en la recuperacin y crecimiento econmico, este cambio e la
poltica financiera (al menos como seal para las entidades bancarias) servir para dinamizar el nivel
de actividad.
El equipo econmico partiendo de un correcto diagnstico, dio un paso importante hacia la reduccin
del dficit fiscal, pero al costo de frenar la velocidad de recuperacin de la economa. El diagnstico y
la emergencia han sido bien encarados, sin embargo se carece de la agenda estratgica que permita
resolver los tres problemas fundamentales de la argentina:
- La falta de ahorro del sector pblico (y su correspondiente consecuencia de alta vulnerabilidad
y riesgo pas)
- El elevado costo argentino de produccin (competitividad)
- La psima gestin del estado nacional y los estados provinciales.

23 de Marzo 2000
Miguel A. Broda
Luciano A. Laspina

(2) CARTA ECONOMICA, Estudio M.A.M. BRODA Y ASOC, Pg. 13, Cuadro 5

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Grfico I (3)

Grfico II (4)

LA "NEWSLETTER" DE JUAN CARLOS DE PABLO

Panorama Internacional

Greenspan volvi a subir las tasas de inters

Greenspan quiere que la economa de EEUU crezca ms despacio. Encima le aument el precio del
petrleo. Todos sus asesores le dijeron que aumentando la tasa de inters lo va a lograr. Entonces la
aumenta. Pero nadie sabe en cunto la tiene que aumentar, para lograr determinada reduccin en la
tasa de crecimiento de la economa.
Entonces, "Error tipo I Error tipo II", va despacito ,no es lo mismo que aumente poco la tasa de inters
y la economa siga creciendo, a que aumente demasiado y se pare de golpe.
Por eso, por cuarta vez en medio de un ao, aumentaron la tasa de inters en un cuarto de punto por-
centual anual.
(3) y (4) www.fiel.org

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Si la economa de EEUU sigue creciendo por encima del 4 % anual, como lo ha venido haciendo en los
ltimos 3 aos, seguir con la medicina. Con calma, pero seguir.
Brasil: Real a 1.70; Banco Central comprando divisas
Sorprender Brasil a los brasileos, como nos sigue sorprendiendo a los argentinos?
Me pregunto esto porque, al tiempo que entre nosotros se desparrama la sensacin de que "todos es-
tn yendo para all", el tipo de cambio en Brasil ha vuelto a revaluarse, a pesar de que el Banco Cen-
tral de ese pas compra dlares.
A mediados de Enero de 1999, el Real se cotizaba a 1.21. Si ahora est a 1.70, esto implica que au-
mento 40.3 %. Si durante los ltimos 12 meses aumentaron 25%, entonces la devaluacin del Real en
trminos reales fue del 12.3 %. Si, ley bien, 12.3 %.
A la luz de estos nmeros deberamos revisar mucho de lo que se escribi, y se sigue escribiendo so-
bre la exitosa devaluacin de Brasil.

La situacin poltica econmica de Argentina

La poltica econmica de este gobierno se compone de una fuerte herencia del gobierno anterior, y nue-
vas adhesiones. Para los polticos, que este gobierno integre una porcin importante de su poltica eco-
nmica con medidas que adopt el gobierno anterior, es un problema, para m es una virtud. Con gran
profesionalismo el equipo econmico no se puso a revisar lo que no funcionaba de antes, tratando de
atacar los problemas que tiene. En particular mantuvo la convertibilidad, mantuvo las privatizaciones,
mantuvo la apertura de la economa. En otros trminos hizo suya la idea de que en Argentina se pro-
dujeran cambios irreversibles.
Lo que hizo fue una respuesta a las circunstancias. Contexto sostuvo y sostiene que es una guaranga-
da suponer que Machinea hizo un sobre ajuste fiscal totalmente innecesario, porque tuvo que lavar (a
los ojos de los inversores internacionales y extranjeros) su decisin cambiaria de 1989, as como es una
temeridad sugerir olmpicamente que el ajuste fiscal se podra haber hecho del lado de los gastos. Lo
mismo en cuanto a las negociaciones sobre MERCOSUR.
En cuanto a las barbaridades que se proponen (impuesto a la herencia, impuesto a los plazos fijos,
etc.), estamos delante de un gobierno que no frena las iniciativas ni las discusiones en pblico, pero fi-
nalmente las filtra cuando llegan al plano decisorio. En una palabra, dicen barbaridades, pero no las ter-
minan llevando a la prctica.
Lo que estoy diciendo es que a Machinea y a su equipo se le puede decir que porqu no gasta ms
energa en mostrar en que consiste la poltica econmica, pero no qu estupideces hizo o qu geniali-
dades dejo de hacer.
Se puso de moda decir que "el humor de los decisores est psimo". Contra la enorme mayora de mis
colegas, Contexto nunca pronostic la reactivacin porque, perdn por la reiteracin, mira la economa
como un proceso decisorio y no como un mero juego aritmtico. As que ahora, que tanto el equipo eco-
nmico como los consultores privados estn dudando de la reactivacin, les digo: " Bienvenidos al club"
Sugiero que nuevamente se equivocan. Porque le adjudican al "impuestazo" el haber detenido la reac-
tivacin. Razonan que al pagar ms impuestos los contribuyentes tienen menos ingreso disponible y
por consiguiente compran menos, generando recesin.
Qu hubiera pasado, con la convertibilidad si no se cobraban mas impuestos? Que los empleados p-
blicos no hubieran cobrado. Lo que aparece como recesin en rigor es redistribucin de ingresos.
Contexto insiste en su tesis: Habr reactivacin cundo la "gente como uno" recupere el entusiasmo y
se decida a hacer ms cosas para ello de repente hay que divulgar mejor la poltica econmica, pero la
resistencia decisoria surge principalmente de la falta de apuro de los decisores, producto en parte de la
falta de entusiasmo que emana del gobierno. Podr cambiar esto antes del 2003?

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 PANORAMA POLTICO DEL DR. ROSENDO FRAGA (5)
(A marzo del 2000)

Proyecciones del MERCOSUR ms all de los conflictos comerciales

Pese a la crisis comercial que afecta a los pases del MERCOSUR, hay seales de convergencia entre
la Argentina y Brasil fuera de esta cuestin, mientras que subsiste la voluntad poltica de mantener el
bloque.
Esto se refleja en las declaraciones del presidente Enrique Cardoso que reconoce el problema que sig-
nifica para Argentina hacia ese pas y el riesgo que ello implica para el futuro del MERCOSUR. Esto
muestra que hay una percepcin correcta sobre el problema en el gobierno brasileo. La asimetra que
muestran los dos pases los proyectos de reforma laboral y las leyes que buscan limitar el dficit, evi-
dencian de que hay pasos en la direccin de la convergencia macro que se est realizando sin anun-
cios ni estridencias. Por ltimo, el consenso que mantiene el MERCOSUR en la opinin pblica argen-
tina, muestra que ms all de las decisiones polticas, nuestra sociedad lo percibe como un proyecto
estratgico de largo plazo, a pesar de los conflictos circunstanciales.

Balance de la gestin De la Ra
Un balance de los primeros tres meses de gestin de la administracin De La Ra, muestran que es
ampliamente positivo. La Argentina ha reducido sustancialmente su riesgo poltico mirando el mediano
y largo plazo, aunque los mercados no lo reconozcan en el corto.
La Argentina ha realizado una transicin muy ordenada de oficialismo a oposicin, lo que no sucede
desde 1916; De la Ra demostr que el pas puede tener gobernabilidad en una situacin en la cual la
oposicin tiene la mayora de las gobernaciones, control del senado y cuenta con una banca muy im-
portante en diputado.
Hasta ahora De la Ra est utilizando con eficacia el consenso inicial. Este apoyo en el segundo se-
mestre seguro disminuir. El 24 de octubre, cuando fue elegido, tena 50 % de imagen positiva y aho-
ra tiene 72 %, este crecimiento ha sido consecuencia de su triunfo.
El presidente privilegia bajar el dficit sobre impulsar el crecimiento. Prefiere demorar algo el crecimien-
to, pero obtener la seguridad de que la estabilidad estar afianzada.
La austeridad, es un factor contribuyente a su buen imagen, pero no es el nico. La iniciativa poltica
que ha demostrado, el haber logrado una buena relacin con la oposicin y el enfrentamiento con los
sindicatos son todos factores que han concurrido que han contribuido en esta direccin.
La convivencia con el Frepaso en el seno de la Alianza est funcionando bastante bien hasta el mo-
mento. Tanto lvarez, como Fernndez Meijide como titular de la cartera de Accin Social, muestran un
buen grado de integracin con De la Ra.
En materia econmica, De la Ra sigue los lineamientos de Menem y en cuanto a la poltica exterior,
slo est modificando matices. Su gran diferencia, est en el estilo poltico y en particular en la imagen
de austeridad.

El partido justicialista
En el PJ no hay un liderazgo nico y Menem es slo la primera minora. Pese a ello, los gobernadores
que tienen intereses en conflicto entre s, no estn en fuerza de precipitar su reemplazo como presiden-
te del partido. A pesar de las divisiones, el justicialismo se mantiene unido, como lo demuestra la reu-
nin del consejo nacional con los gobernadores, que buscan una relacin propia con De la Ra.

El rol de Alfonsn
Alfonsn tiene un rol poltico importante para la Alianza, aunque no lo tenga en el gobierno. Mantener
dentro de la coalicin oficialista a sus sectores "progresistas", es el rol poltico ms importante que tie-
ne el ex presidente.
Las declaraciones del ex presidente acerca de que el FMI va en contra del federalismo argentino no re-
sultan del todo cmodas para un gobierno que quiere cumplir con los requerimientos del organismo fi-
nanciero internacional, a los efectos de ganar la confianza de los mercados. Un Alfonsn opinando con
diferencia con respecto a la gestin del gobierno, puede no resultar deseable para el presidente y su
(5) El presente informe es un resumen del informe poltico presentado por el Dr. Rosendo Fraga en la CARTA ECONMICA
del estudio M.A.M. BRODA y Asoc.
- 19 -
equipo econmico.
Pero donde Alfonsn resulta imprescindible, es en el plano de la poltica. Es decir en la apoyatura que
constituye en la Alianza UCR Frepaso para la gestin del gobierno. Es importante destacar que su ima-
gen tanto dentro del partido como entre los aliados del Frepaso, sigue siendo importante.
Necesidades de la gestin de gobierno, han obligado a las figuras ms importantes del Frepaso, como
lvarez y Fernndez Meijide, a asumir posiciones ms conservadoras, Alfonsn puede transformarse en
el polo progresista de la Alianza. El gobierno a su vez, necesita hacer una gestin de centro derecha,
bajo la presin de la economa, pero simultneamente, mantener el perfil de centro izquierda que lo sus-
tenta.

La negociacin por la reforma laboral

En la negociacin entre De la Ra y la dirigencia sindical tradicional por la reforma laboral, esta ltima
ha sido la ms beneficiada. La divisin de la CGT (oficial y disidente) no es un hecho nuevo, como tam-
poco lo es la negociacin entre los sectores de la UCR y la dirigencia sindical tradicional.

La presin de la realidad ms all del consenso

Pese al consenso que mantiene De la Ra, en el tercer mes de gobierno, se hace evidente que slo
con la imagen no se puede gobernar. La negociacin con la CGT y los costos que pueden implicar, las
dificultades de un gobierno de coalicin y los reclamos sectoriales, son algunos de los problemas que
si bien subyacan, aparecen en el tercer mes de gobierno.

La alianza Cavallo-Bliz
El acuerdo entre Cavallo y Bliz, aumenta el riesgo para la Alianza frente a la eleccin del jefe de ga-
binete de Gobierno de la Capital. Lo probable, es que la eleccin se polarice entre Ibarra y Cavallo.

23 de Marzo 2000
Dr. Rosendo Fraga

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 ANEXO 4
INFORME ECONMICO-FINANCIERO

A continuacin se presentan los estados contables del grupo Impsa. Cabe aclarar que la informacin
no corresponde a la divisin IMPSAHydro que es la divisin bajo estudio.

Estado de Situacin Patrimonial Consolidado del grupo Impsa al 31/03/01

(En millones de pesos)

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 Estado de Resultado Consolidado del grupo Impsa al 31/03/00
(En pesos)

1. Acceso al mercado financiero internacional

Sin dudas el factor limitante de mayor envergadura lo constituye que al ser Impsa de Argentina, un pas
subdesarrollado, se le agrega el factor riesgo pas el cual influye a la hora de tomar crditos en el mer-
cado internacional o interno. Su lograda trayectoria y las empresas que abri en distintas partes del
mundo le ha facilitado su tarea. Sobre el ltimo concepto cabe aclarar que tomar crditos como Impsa
Internacional o Asia disminuye en parte el riesgo.
Muchas veces financiar este tipo de proyectos necesitan del armado de una sofisticada ingeniera
financiera para lograr grandes volmenes de dinero. Es un problema tomar dinero a tantos aos de
plazo debido a que los proyectos tienen una tasa de recupero que llega a los 20 aos y segn ese ciclo
es como se le retribuye a Impsa que debe enfrentar ciclos inestables del contexto financiero interna-
cional

2. El tipo de cambio, beneficios impositivos, riesgo pas y el crecimiento: las variables externas que ms
influyen a la hora de definir un negocio.
Estas variables deben ser tenidas en cuenta al analizar cualquier tipo de negocio, lo complejo, es hacer
un anlisis y determinar un pronstico cuando hay que comparar estas variables en todos los pases en
los que se comercializa. Aun este anlisis presenta un nuevo aliciente, y es incluir que estas variables
a analizar normalmente pertenecen a pases en desarrollo donde su comportamiento es ms variable
y por ende menos predecible.

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3. Polticas de inversiones
Dos componentes no deben dejar de mencionarse.
El primero corresponde a las inversiones destinadas a un proyecto en particular. Algunas fbricas se
deben montar "in situs", las subcontrataciones y componentes que se adquieren del exterior y las fab-
ricaciones propias componen el principal destino de fondo del proyecto. Lo bueno de este negocio, es
que como un proyecto dura varios aos se puede hacer una previsin de los fondos necesarios para
realizar dichas inversiones pero esto se debe contrarrestar con la dificultad para diagramar el plan mae-
stro de operaciones, el cual, se debe presupuestar y la volatilidad de la economa con los largos ciclos
de recuperacin del dinero.
El otro factor lo constituye la necesidad de una correcta planificacin de las inversiones en aquellas
reas que la empresa considere estratgicas. Por lo tanto, es necesario un trabajo minucioso e inter-
dependiente para lograr cuales sern las mquinas, personal, instalaciones, sistemas, tecnologas que
le permitirn desarrollarse estratgicamente y ser rentable. Esto debido a que con semejante estructura
equivocarse en el destino de las inversiones anulan rpidamente la rentabilidad del negocio y compro-
mete el accionar de la empresa.

4. Reduccin de costos: fabricacin vs. Contratacin

La empresa mediante estudios de operaciones intenta continuamente evitar costos que no agregan
valor. Muchos de ellos se relacionan con una buena relacin entre las reas de fabricacin y subcon-
trataciones y compras que sepan coordinar y evaluar la mayor cantidad de alternativas que ofrece el
mundo entero; y segundo lograr un sistema de planificacin basado en el camino crtico para que cada
pieza sea comprada, reelaborada, armada y puesta en funcionamiento en el momento justo para no
inmovilizar capital.

5. Polticas de precios y competencia en licitaciones

A la hora de licitar, el precio que se oferte es clave, y es as como se logra un contrato porque la may-
ora de los clientes son Estados. La poltica de IMPSA ha sido ofrecer el producto encomendado al pre-
cio ms competitivo. No interesa perder la licitacin por poner un precio que se sabe que es ms bajo
pero tambin se sabe que eso significa que no se podr utilizar todo lo necesario para lograr el producto
encomendado. La base es dejar una buena imagen para la prxima licitacin.
Un elemento clave a la hora de determinar el precio es el rendimiento que logran las mquinas gener-
adoras de energa. Es all donde reside parte de la diferencia de esta empresa que apuesta mucho en
innovacin tecnolgica; esto se asemeja a la frmula uno, donde lograr desarrollar un motor que per-
mita ganar un segundo por vuelta es el gran desafo.
El precio adems se debe justificar con los costos operativos y el perodo de amortizacin de las
mquinas como as tambin en nivel de fallas que se traduce en millonarias prdidas.

6. Diversificacin de ingresos y de riego

Casi en la totalidad de los negocios en los que se encuentra IMPSA tienen un perodo de recupero de
inversin largo. Por lo tanto, estn expuestos a grandes riesgos adems de la gran necesidad de finan-
ciamiento. Para disminuir el riesgo financiero es necesario lograr la diversificacin de los negocios, es
por ello que la empresa trata de ampliar continuamente su cartera de productos y de tipos de
emprendimientos.
La organizacin al comercializar en todo el planeta le permite disminuir el factor de riesgo de generacin
de ingresos aunque depende de la relacin de cambio de las monedas y del crecimiento econmico
mundial.

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 ANEXO 5
REA COMERCIAL
Por Roberto Arancibia:

El mercado libre de energa se comenz a gestar hace unos 5 aos. En la actualidad hay contratos a
trmino en donde si se es gran consumidor de energa se puede asegurar el precio de la misma por un
ao.
Es importante destacar que el factor climtico tendr una relevante importancia en la determinacin de
este.
Por ejemplo el precio de la energa en Colombia hace unos aos era alto porque no haba lluvias y no
se generaban valles , haba que generar energa con equipos diesel o a gas, esto ocasionaba proble-
mas de bolckout , que significa cortar la energa una determinada cantidad de horas porque no alcan-
za; Pasado este largo periodo de sequa se registraron altos ndices de precipitaciones disminuyendo
el precio un 75 %.
Lo primero que hay que hacer al internacionalizarse es mirar el mercado, el mercado actual y el poten-
cial.
Para que un proyecto sea factible licitar, debe ser factible tanto tcnicamente como econmicamente.
Se analiza la necesidad de demanda, se analiza si esta cubierta o no , como penetrar en ese mercado,
etc.
Cuando se tiene que tomar la decisin de a qu mercados salir se analiza principalmente:

1. El mercado potencial en distintos pases por regin.

Asia
Amrica Latina
Europa
frica
Amrica del Norte

2. Demanda anual de energa que necesita la regin.

Se toman indicadores, (cuntos proyectos se estn construyendo, de qu potencia, nmero de ros,
recursos naturales con los que cuenta el pas, gas, petrleo, PBI, inflacin, crecimiento ,etc).Se realiza
un estudio de mercado tomando indicadores para relevar que es lo que sucede en el mundo, se elab-
ora un perfil del pas potencial(situacin econmica, poltica, social, etc).

3. Una vez identificado el mercado objetivo, se enva personal

Siempre se envan los mejores, quienes tienen que cumplir ciertos requisitos, como saber el idioma del
pas de destino, y es imprescindible que tengan un perfil comercial (por ms que sean ingenieros, tc-
nicos u otra profesin).
El perfil comercial es lo primero y en el rea donde no tengan conocimientos se los prepara y capacita.

4. El paso siguiente es abrir una oficina en el destino.

Se interioriza la cultura, se busca conocer el lugar y hacer contactos.

5. Salir a visitar a los clientes.

Cada proyecto es "custom made", a medida del cliente. Cada proyecto hay que disearlo, estudiarlo
especficamente. Se realiza marketing directo. Se detectan cules son los potenciales clientes y luego
se los visita.

6. Etapa de estudio y anlisis del proyecto

Todos los proyectos tienen una fecha limite que hay que cumplir, es muy importante entonces cumplir
con los plazos preestablecidos. En ese tiempo se evala que es lo que conviene, se analizan distintas

- 24 -
alternativas, distintas presupuestos y se busca el mix ideal para hacer el proyecto ms rentable y com-
petitivo.

Principales Clientes
El mercado meta de IMPSA son principalmente los pases subdesarrollados ya que ellos son los que
mayor potencial de demanda energtica poseen.

Los clientes se obtienen a travs de:

* Llamados a licitacin internacional de entidades publicas y privadas e inversionistas. Si el proyec-
to es atractivo se participa en la licitacin.
* Como ya conocen la empresa, el cliente nos invita a presentar una oferta.
* Otros proyectos: IMPSA primero los desarrolla y luego los vende.
En Hydro IMPA tiene el 7 % del mercado a nivel mundial. Lo que se busca es tener pocos clientes pero
ofrecer un servicio excelente. La estrategia comercial apunta a focalizarce ms en los diferentes nego-
cios.
Como resultado de la poltica de insertar a IMPSA en el mercado Internacional, la compaa ha obtenido
ms de U$D 400.000.000 en contratos alrededor del mundo.

IMPSA ha suministrado equipo a los siguientes pases:

- Estados Unidos
- Repblica Dominicana
- Chile
- Colombia Ecuador
- Per
- Honduras
- Nicaragua
- Costa Rica
- Brasil
- Uruguay
- China
- Malasia
- Tailandia
- Arabia Saudita
- Venezuela
- Italia
- Suiza
- Siria
- Portugal
- Alemania
Slo para dar una referencia, IMPSA ha suministrado equipos a los Estados Unidos por ms de $
80.000.000 en productos de tecnologa calificada como: Turbinas Hidrulicas, Generadores elctricos,
Gras, Compuertas, Vlvulas, etc.

Principales Competidores
Hoy en da en Argentina no queda nadie que comercialice los bienes de capital que produce IMPSA.
En el mundo hay 6/7 competidores principales:
- Foy Siemens
- Aiston
- General Electric
- Grupo Vatec
- Cadena VEA

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Evolucin de la Exportaciones
Desde estos ltimos aos, IMPSA ha mantenido su poltica de exportacin, penetrando en los merca-
dos internacionales con bienes de capital y sorteando las dificultades impuestas por las distancias, las
distintas culturas y compitiendo con empresas de primer nivel.
La fuerza exportadora de IMPSA, ha crecido con mayor fuerza en el MERCOSUR, manteniendo su
presencia en Asia, a travs de los ltimos aos.
Esta consolidacin en los mercados internacionales implica una cultura basada en el crecimiento y una
mentalidad abierta adaptada a los cambios que implican pasar de un mercado domstico a un merca-
do internacional.

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El volumen de las exportaciones ha tenido un ritmo sostenido de crecimiento hasta 1996, ao en el que
se visualiza una disminucin en la actividad exportadora, ya que la misma mantiene un margen cada
vez mayor con relacin a las ventas totales de la empresa. (Ver grfico subsiguiente)
Adems, por el tipo de producto que se exporta, la actividad de instalacin y puesta en marcha slo
puede concretarse en el largo plazo.

* Del grfico puede deducirse que durante el periodo 1997 las exportaciones representaron un 86 % de
las ventas totales.
* Este incremento, en relacin a otros periodos, fue el ms significativo, demostrando la fuerte presen-
cia exportadora de IMPSA en el exterior.

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