Caso Dell

1. Cmo y por qu la industria de computadores personales lleg a tener tan baja

rentabilidad promedio?

Los principales motivos por los cuales la rentabilidad de la industria de computadores

personales lleg a ser tan baja son: la guerra de precios entre las diferentes empresas, el
dinamismo de la industria y el modelo de negocio implementado.

En primer lugar, observamos que la industria de los computadores personales tuvo un gran
crecimiento tanto en volmenes como en participantes lo cual hizo que se diera una alta
rivalidad. Las empresas para ganar mayor participacin de mercado reducian sus precios
frente a los de la competencia lo que haca que ambos redujeran sus mrgenes de ganancia.
Un claro ejemplo de esto fue en 1990 cuando Dell tuvo como estrategia de mercadeo
publicitar en diferentes medios que sus precios eran mucho menores a los de la competencia
lo que llev a que otras empresas como Compaq reducir sus precios hasta en un 32%.

En segundo lugar, la industria de software y computadores tuvo un gran dinamismo a lo largo

de los aos en cuanto a innovaciones y desarrollo de nuevos productos con mejores
especificaciones, por lo que los productos anteriores deban tener una reduccin de precios
reduciendo as los ingresos de las empresas de computadores.

Por ltimo, el modelo de negocios implementado por la mayora de las empresas productoras
de computadores personales utilizaba diferentes canales como minoristas, distribuidores y
revendedores lo que haca que tuvieran menores mrgenes de ganancia ya que los canales
de distribucin tomaban una parte de estos.

2. Por qu Dell ha sido exitosa a pesar de una rentabilidad baja de la industria de PC?

Algunos de los motivos por los cuales Dell ha mantenido su xito son: liderazgo en precios,
diferenciacin, enfoque hacia sus cliente y modelo de negocio.

Dell desde el principio buscaba tener productos de alta calidad a precios muy inferiores a los
de su competencia lo que le permiti ganar reputacin y participacin de mercado muy
rpidamente rpidamente aumentando sus ventas e ingresos. Adems, Dell ofreca productos
con alta diferenciacin ya que eran totalmente personalizados para sus clientes lo que haca
que las empresas grandes, medianas y compradores domsticos pudieran obtener sus
equipos especficamente para las necesidades suyas, generando un valor agregado para los
clientes.

El modelo de negocios de Dell era diferente al de la competencia. Desde el comienzo se

preocuparon por segmentar a sus clientes en compradores relacionales (grandes volmenes,
compras repetitivas y especificaciones de alta calidad) y transaccionales (pequeos
volmenes con menores especificaciones), lo cual les permiti tener una mejor relacin con
sus clientes y notar que sus mayores mrgenes de ganancia se encontraban en los
compradores relacionales ya que estos exigan computadores con precios mucho mayor y en
mayores volmenes que los transaccionales. Adems se enfocaron en hacer sus ventas
directamente sin utilizar (o utilizando muy poco) otros canales de distribucin como la
competencia logrando as mayores rentabilidades e ingresos para Dell.

3. Antes de los esfuerzos de los competidores de igualar a Dell (1997-1998), qu tan

importante era la ventaja competitiva de Dell? Especficamente calcule la ventaja de
Dell sobre el equipo de Compaq y un revendedor en atender a un cliente corporativo?
La ventaja competitiva adquirida por DELL antes de 1997-1998, era causa de su estrategia
definida, Dell alcanz esto gracias a los esfuerzos previos de diferenciacin sobre sus
competidores, estrategias que supo llevar de manera sostenible a travs de los aos. En este
sentido, el xito de sus operaciones dependa de dos factores principalmente, primero sus
canales de distribucin directos y en segundo lugar, la adaptacin anticipada al Modelo
Directo. Con este modelo directo fueron capaces de reducir costos en los almacenamientos
de los procesadores compitiendo eficientemente con costos.

Este enfoque marcado en el costo y la identificacin exitosa de los segmentos del mercado,
le permiti disfrutar de una posicin privilegiada frente a empresas como Compaq, ya que
fueron capaces de implementar un modelo de ventas directas sin intermediarios para clientes
corporativos, lo cual representaba un acceso directo a un segmento considerable en los
porcentajes de sus ventas, adicional a esto, el contacto ms directo con los clientes les
permita reducir costos de publicidad y les permiti conocer a ms profundidad, los
comportamientos de sus consumidores.

Todas estas causas, le permiti a dell entrar a competir con mejores precios y posicin. Razn
por la cual en los anexos del caso, se pueden observar diferencias notables en materia de
ingresos, costos fijos e inventario donde Dell sobrepasaba a sus competidores.

4. Qu tan efectivos han sido los competidores en responder al reto impuesto por la
ventaja de Dell. Qu tan grande es la ventaja de Dell despus del movimiento de los
competidores?

IBM fue el primero en reconocer los avances estratgicos de Dell, razn por la cual a
principios de los noventa emprendi acciones para mejorar su posicin, estas acciones
incluyeron estrategias como mejorar la coordinacin con sus distribuidores principales,
igualmente en 1995, IBM lanz un programa para mejorar el ensamblaje de sus
computadoras con lo cual ayud a darle valor agregado solucionando el problema de los
inventarios como Dell.

A finales de 1998, IBM empez a brindarle la opcin a sus clientes de referir revendedores
para mejorar la experiencia de compras estandarizadas directamente desde IBM.

Compaq por su lado alcanz a ser el mayor fabricante de computadoras en 1994. Su

estrategia principal estaba enfocada en tiendas minoristas junto con otras iniciativas sin
mucho impacto en el mercado. Finalmente, en 1995 Compaq adapt estrategias para la
reduccin de su inventario y mejorar su distribucin. Igualmente, A partir de 1998 incluy
ventas va internet con servicios extras de software y soporte post venta.

Por otro lado, HP utilizaba principalmente como canales de distribucin cadenas minoristas y
revendedores referenciados. En 1999 implement funcionalmente el programa de Shopping
village donde le permita a sus consumidores comprar computadores va online .

Por ltimo, el modelo de negocio de Gateway era muy similar al de Dell, disearon una lnea
de produccin similar con gran acogida entre sus clientes. Para 1998 y con el
desaceleramiento del mercado Gateway se centr en pequeas empresas como grupo
objetivo. A pesar de todos los esfuerzos que los competidores hicieron para replicar las
estrategias de Dell, ninguno de ellos estuvo cerca de alcanzar su xito.

5. Qu deberan hacer cada uno de los principales rivales de Dell (IMB, Compaq, HP,
y Gateway)?

IBM:
Se recomienda abandonar el modelo AAP con el cual venden modelos 0 los cuales son muy
bsicos y son otras empresas los que terminan personalizando los computadores para los
clientes finales. Se propone que la empresa IBM sean los mismos que personalicen los
computadores para las diferentes empresas y clientes, ya que con esto podrn obtener
mayores mrgenes de ganancias e ingresos para la compaa dado los mayores precios de
los computadores personalizados frente a los modelos 0.

Tambin se recomienda reducir el porcentaje de distribucin que tienen los canales minoristas
e incrementar las ventas directas a empresas como lo viene haciendo Dell desde comienzos
ya que con esto disminuyen sus inventarios, tiempos de entrega y aumentan sus mrgenes
de ganancias debido al ahorro del porcentaje que ganan los minoristas.

Adems, deben buscar reducir el porcentaje gastado en SG&A sobre las ventas ya que es la
empresa con el mayor porcentaje de gasto frente a los dems competidores. Con esta
reduccin aumentarn los ingresos de la compaa drsticamente.

Compaq:

Se recomienda que cambien su modelo de canales de distribucin el cual est enfocado

principalmente en distribuidores y revendedores (66,6% 1998) por un modelo de venta directo
donde Compaq se encarga de tomar los pedidos directamente de las empresas, instituciones
y clientes para personalizar sus equipos dabas sus necesidades y acceder a mayores
mrgenes de ganancias dado el ahorro de utilizar sus propios canales y no revendedores.
Adems, con este modelo habr una disminucin en los das de inventarios ya que los
productos son hechos en el momento en el que se ordena un pedido lo cual permitir una
reduccin de gasto en inventarios y almacenamiento del mismo.

HP: La principal recomendacin es aumentar el enfoque hacia las necesidades de los

clientes, y enfocarse ms en las pequeas y medianas empresas, para acceder a mejores
mercados. Igualmente implementar economas de alcance utilizando estructuras existentes
para fabricar otros productos de manera ms eficiente. Ya que HP tiene grandes
oportunidades de crecimiento si mejora su produccin.

Gateway debera enfocarse en el acceso a nuevos mercados emergentes donde sean

protagonistas en otros segmentos de mercado y puedan ser ms competitivos que en su
mercado local, igualmente identificar mercados, donde sea valiosa la interaccin con el
producto a travs de la distribucin directa. Igualmente, invertir en el desarrollo de nuevos
productos o productos sustitutos a los existentes.