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Contenido
......................................................................................................................................................... 1
5.1 Construccin de redes de actividades de un proyecto ................................................................. 3
5.2 Aplicacin mtodos de planeacin, programacin y control de proyectos para determinar la
ruta crtica bajo condiciones de certidumbre e incertidumbre. ......................................................... 8
5.3 Relacin tiempo-costo en la duracin de un proyecto: variacin del tiempo de un proyecto de
acuerdo con los costos fijos y variables. Determinacin de la duracin ptima por medio de la
compresin de redes. ........................................................................................................................ 23
5.4 Nivelacin de recursos. ............................................................................................................... 24
5.5 USO DE SOFTWARE .................................................................................................................... 26
El Mtodo del Camino Crtico es una parte de la fase administrativa de planeacin que se
encarga de la programacin, ejecucin y control de un proyecto que deba realizarse con
aprovechamiento ptimo de tiempo y costos destinados al mismo. No solo se denomina
Camino Crtico al sistema total, sino tambin se le llama as a la serie de actividades, a partir
de la iniciacin y hasta la terminacin del proyecto que no tienen posibilidad de variacin en
su tiempo de ejecucin, ya que si una de ellas retrasara el proyecto total sufrir el mismo
efecto. Tambin se entiende por camino crtico a la secuencia de actividades que ocupan el
mayor tiempo de ejecucin del proyecto y con lo cual definen la duracin total del mismo. El
Mtodo del Camina Crtico tiene una variada gama de aplicaciones dentro de la
Administracin moderna, adems de aquellas correspondientes a la industria de la
construccin de procesos industriales. Algunos de los proyectos de carcter administrativo
financiero o mercadotcnico que pueden ser desarrollados mediante el Mtodo del Camino
Crtico son: Lanzamiento de un nuevo producto al mercado. Instalacin y puesta en marcha
de un sistema de Cmputo Electrnico. Preparacin del presupuesto de una obra civil.
Realizacin de Auditoras de Estados Financieros. Etc. Prevaleciendo como caractersticas de
los proyectos el que: No sean cclicos o repetitivos dentro del trabajo cotidiano. Se busque
realizarlos con el ptimo aprovechamiento de los recursos financieros, humanos y materiales
dentro del tiempo programado.
En todo proyecto ser necesario dividir el Mtodo del Camino Crtico en dos etapas:
te = 0 + 4M + p 6
En algunos casos, al trazar la red, es necesario indicar la relacin de una actividad con otro u
horas, para lo cual es necesario dibujar flechas que indiquen dicha relacin; este tipo de
flechas, al no representar consumo de tiempo y/o recursos, se dibujan en forma punteada,
ejemplos:
A estas actividades se les conoce con los nombres de actividades ficticias o "ligas". Todas las
ligas se dibujarn de izquierda a derecha (a excepcin de aquellas actividades reales que por
ser muy breve su duracin se represente con cero de tiempo y por lo tanto se dibujarn en
forma ascendente o descendente), y tanto al inicio como al trmino de cada una de ellas es
necesario dibujar un pequeo crculo (o) el cual se denomina como "evento" o "nodo", los
que sealarn el principio o fin de la actividad, ejemplos:
Al evento de iniciacin se le conoce como evento "i" y al de la finalizacin como evento "j",
el evento final de una actividad ser el inicial de la actividad siguiente. De un evento pueden
iniciar o terminar varias actividades, ejemplo:
Ya que puede provocar error al interpretarla, por lo que se recomienda el uso de luna
"liga" o actividad ficticia para relacionarlos, ejemplo:
Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde tiempos antiguos; este
hecho lo atestigua la construccin de las pirmides de Egipto y los acueductos de Roma. Pero
slo desde hace poco se han analizado por parte de los investigadores operacionales los
problemas gerenciales asociados con dichos proyectos. El problema de la administracin de
proyectos surgi con el proyecto de armamentos del Polaris, empezando 1958. Con tantas
componentes y subcomponentes juntos producidos por diversos fabricantes, se necesitaba
una nueva herramienta para programar y controlar el proyecto. El PERT (evaluacin de
programa y tcnica de revisin) fue desarrollado por cientficos de la oficina Naval de
Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la Divisin de Sistemas de Armamentos de la
Corporacin
Lockheed Aircraft. La tcnica demostr tanta utilidad que ha ganado amplia aceptacin tanto
en el gobierno como en el sector privado.
Casi al mismo tiempo, la Compaa DuPont, junto con la Divisin UNIVAC de la Remington
Rand, desarroll el mtodo de la ruta crtica (CPM) para controlar el mantenimiento de
proyectos de plantas qumicas de DuPont. El CPM es idntico al PERT en concepto y
metodologa. La diferencia principal entre ellos es simplemente el mtodo por medio del
cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos
de las actividades son determinsticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son
probabilsticos o estocsticos.
El PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de informacin para
los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crtica" de un
proyecto. Estas son las actividades que limitan la duracin del proyecto. En otras palabras,
para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crtica deben
realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crtica se retarda, el proyecto
como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no estn en la ruta crtica
tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse ms tarde, y permitir que
el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas
actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.
El PERT/CPM tambin considera los recursos necesarios para completar las actividades. En
muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programacin
sea difcil. El PERT/CPM identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones
causarn problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de
las actividades no crticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar
estos problemas.
Antecedentes.
Dos son los orgenes del mtodo del camino crtico: el mtodo PERT (Program Evaluation
and Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados Unidos de Amrica, en 1957,
para controlar los tiempos de ejecucin de las diversas actividades integrantes de los
proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos
de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto
Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial. El mtodo CPM (Crtical Path
Method), el segundo origen del mtodo actual, fue desarrollado tambin en 1957 en los
Estados Unidos de Amrica, por un centro de investigacin de operaciones para la firma
Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimizacin de los costos de operacin
mediante la planeacin adecuada de las actividades componentes del proyecto. Ambos
mtodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el mtodo del
camino crtico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecucin y los costos de
operacin, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor
costo posible.
Definicin.
Usos.
El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad
a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes caractersticas:
Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y control de
diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de caminos,
pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos, investigacin de
mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos regionales, auditoras,
planeacin de carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas de operaciones,
ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos
de poblacin, etc., etc.
Como se indic antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se
realizan los estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para realizar cada una de
las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribucin de probabilidad. E1
CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma
determinsticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos
utilizados.
La distribucin de tiempo que supone el PERT para una actividad es una distribucin beta.
La distribucin para cualquier actividad se define por tres estimados:
En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los clculos se hacen con la
suposicin de que los tiempos de actividad se conocen. A medida que el proyecto avanza,
estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo
en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa
cambiando la asignacin de recursos.
Lista de Actividades
Las actividades pueden ser fsicas o mentales, como construcciones, tramites, estudios,
inspecciones, dibujos, etc. En trminos generales, se considera Actividad a la serie de
operaciones realizadas por una persona o grupo de personas en forma continua, sin
interrupciones, con tiempos determinables de iniciacin y terminacin. Esta lista de
actividades sirve de base a las personas responsables de cada proceso para que elaboren sus
presupuestos de ejecucin.
Ejemplo:
Ingeniero electricista.
Elaboracin del proyecto elctrico
Calculo de los costos y presupuestos.
Aprobacin del proyecto
Instalacin de un transformador nuevo
Instalacin de nuevo alumbrado
Instalacin de interruptores y arrancadores
Ingeniero contratista
Elaboracin del proyecto de obra muerta
Calculo de los costos y presupuestos.
Aprobacin del proyecto
Cimentacin de las mquinas
Pisos nuevos.
Colocacin de ventanas nuevas
Por antecedentes,
se les preguntar a los responsables de los procesos cuales actividades deben quedar
terminadas para ejecutar cada una de las que aparecen en la lista. Debe tenerse especial
cuidado que todas y cada una de las actividades tenga por lo menos una antecedente
excepto en el caso de ser actividades iniciales, en cuyo caso su antecedente ser cero(0)
En el segundo procedimiento se preguntara a los responsables de la ejecucin, cuales
actividades deben hacerse al terminar cada una de las que aparecen en la lista. Para este
efecto debemos presentar la matriz de secuencias iniciando con la actividad cero(0) que
servira para indicar solamente el punto de partida de las dems. La informacin debe
tomarse una por una de las actividades listadas, sin pasar por alto ninguna de ellas
Se puede medir el tiempo en minutos, horas, das, semanas, meses y aos, con la condicin
de que se tenga la misma medida para todo el proyecto. Los tiempos anteriores servirn para
promediarlos mediante la frmula PERT obteniendo un tiempo resultante llamado estndar
(t) que recibe la . Esto es, tiempo estndar igual al tiempo optimo, ms cuatro veces el tiempo
medio, ms el tiempo psimo, y esta suma dividida entre seis (6). Esta frmula est calculada
para darle al tiempo medio una proporcin mayor que los tiempos optimo y psimo que
influyen. Esta proporcin es de cuatro (4) a seis(6).
Matriz de Tiempos
Tanto la matriz de secuencias como la matriz de tiempos se renen en una sola llamada
matriz de informacin, que sirve para construir la red medida. Matriz de informacin
Red de Actividades
Se llama red la representacin grfica de las actividades que muestran sus eventos,
secuencias, interrelaciones y el camino crtico. No solamente se llama camino critico al
mtodo sino tambin a la serie de actividades contadas desde la iniciacin del proyecto hasta
su terminacin, que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecucin, por lo que cualquier
retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocara un retraso en todo el
proyecto. Desde otro punto de vista, camino critico es la serie de actividades que indica la
duracin total del proyecto. Cada una de las actividades se representa por una flecha que
empieza en un evento y termina en otro. Se llama evento al momento de iniciacin o
terminacin de una actividad. Se determina en un tiempo variable entre el ms temprano y
el ms tardo posible, de iniciacin o de terminacin.
I J
El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. El evento final de una actividad
ser el evento inicial de la actividad siguiente
Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna. No interesa la forma de
las flechas, ya que se dibujarn de acuerdo con las necesidades y comodidad de presentacin
de la red. Pueden ser horizontales, verticales, ascendentes, descendentes curvas, rectas,
quebradas, etc.
En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una interrelacin o
continuacin con otra se dibujar entre ambas una lnea punteada, llamada liga, que tiene
una duracin de cero.
La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder iniciar la
actividad siguiente
(1) Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento. Esto
produce confusin de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el evento inicial o el
evento final en dos eventos y unirlos con una liga.
(2) Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda actividad debe
empezar invariablemente en un evento y terminar en otro. Cuando se presenta este
caso, a la actividad base o inicial se le divide en eventos basndose en porcentajes y
se derivan de ellos las actividades secundadas.
(3) Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben relacionarse con el evento
inicial o con el evento final.
A continuacin, se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento cero.
Cada una de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento j termine, de acuerdo
con la duracin estndar, en el tiempo indicado en la escala superior. Ahora
mostraremos la iniciacin de las actividades 1, 2, 3, y 4 con duracin de tres, dos, tres
y cinco das respectivamente.
En este tipo de red no hay necesidad de indicar las actividades con flechas, sino slo
con lneas, excepto las ligas que indicarn la direccin de la continuidad. Para seguir
con el dibujo de la red, se debe recordar que al evento comn convergen las
actividades 3, 14 y 20 y por lo tanto debemos buscar las secuencias a estas tres
actividades, que partirn lgicamente del mismo evento. Continuamos alargando las
terminales 15,4,21 y 9, en este orden precisamente, de acuerdo con el mtodo
adoptado.
En virtud de que no deben dejarse eventos sueltos, se pone una liga entre la terminal de la
11 y el evento final del proyecto, quedando toda la red de la siguiente manera y en la que se
aprecian las siguientes particularidades:
A) Las actividades que tienen duracin cero se indican en forma vertical, bien sea
ascendente o descendente, como las correspondientes a las actividades 3, 20 y 8.
B) La actividad 14 con duracin cero no aparece dibujada en la red por razones de
construccin y slo se indica junto con la actividad 20 que tiene las mismas
caractersticas...
C) Las actividades que son secuentes a dos o ms actividades anteriores aparecen
dibujadas a continuacin de la antecedente que tenga en su evento final la fecha ms
alta. Como la actividad 5 que es secuente de las actividades 4 y 21. La 4 termina al
da 6 y la 21 termina el da 10. La actividad 7 es secuencia de las actividades 6 y 22 y
est colocada enfrente de la que tiene la fecha ms alta al terminar, o sea la actividad
6. Esta misma actividad 6 es posterior a las actividades 17 y 5 y est colocada a
continuacin de la 5 por la razn ya dada.
D) Las ligas que aparecen en la grfica significan lo siguiente: la actividad 5 es
continuacin de la 4; la 6 es continuacin de la 17; la 7 contina de la 22 y la 11
acabar al concluir el proyecto.
E) El camino critico es la serie de actividades que se inician en el evento i del proyecto y
terminan en el evento j del mismo, sin sufrir interrupcin por lo que sealan el
tamao o duracin del proyecto, y est representado por las actividades 12, 13, 21,
5, 6, 7 y 8 trazadas con lnea doble.
La red anterior se puede dibujar con colores para indicar diferentes responsabilidades: por
ejemplo, la responsabilidad del ingeniero electricista se dibuja en rojo, la del ingeniero civil
con verde y la del ingeniero de planta con azul.
Costos y Pendientes
En este paso se solicitaran los costos de cada actividad realizada en tiempo estndar y en
tiempo optimo. Ambos costos deben ser proporcionados por las personas responsables de
la ejecucin, en concordancia con los presupuestos ya suministrados por ellos. Dichos costos
se deben anotar en la matriz de informacin.
Actividades
Normal
Limite
En el cuadro anterior vemos los presupuestos con el costo normal para las actividades
realizadas en tiempo estndar y el costo limite para las actividades ejecutadas a tiempo
optimo. Los totales de la columna de costo normal nos indican los costos directos del
proyecto ejecutado en tiempos estndares, sin embargo los totales de costo limite no nos
indican un costo real, ya que no ser necesario que todas las actividades sean realizadas en
tiempo optimo, sino solo algunas de ellas.
a) Las actividades que tienen duracin cero se indican en forma vertical, bien sea
ascendente o descendente, como las correspondientes a las actividades 3, 20 y 8.
b) La actividad 14 con duracin cero no aparece dibujada en la red por razones de
construccin y slo se indica junto con la actividad 20 que tiene las mismas
caractersticas.
c) Las actividades que son secuentes a dos o ms actividades anteriores aparecen
dibujadas a continuacin de la antecedente que tenga en su evento final la fecha ms
alta. Como la actividad 5 que es secuente de las actividades 4 y 21. La 4 termina al
da 6 y la 21 termina el da 10. La actividad 7 es secuencia de las actividades 6 y 22 y
est colocada enfrente de la que tiene la fecha ms alta al terminar, o sea la actividad
6. Esta misma actividad 6 es posterior a las actividades 17 y 5 y est colocada a
continuacin de la 5 por la razn ya dada.
El mtodo CPM o Ruta Crtica (equivalente a la sigla en ingls (Critical Path Method) es
frecuentemente utilizado en el desarrollo y control de proyectos. El objetivo principal es
determinar la duracin de un proyecto, entendiendo ste como una secuencia de actividades
relacionadas entre s, donde cada una de las actividades tiene una duracin estimada.
En este sentido el principal supuesto de CPM es que las actividades y sus tiempos de
duracin son conocidos, es decir, no existe incertidumbre. Este supuesto simplificador hace
que esta metodologa sea fcil de utilizar y en la medida que se quiera ver el impacto de la
incertidumbre en la duracin de un proyecto, se puede utilizar un mtodo complementario
como lo es PERT
Una ruta es una trayectoria desde el inicio hasta el final de un proyecto. En este sentido, la
longitud de la ruta crtica es igual a la la trayectoria ms grande del proyecto. Cabe destacar
que la duracin de un proyecto es igual a la ruta crtica.
Introduccin histrica. PERT-CPM. Principios bsicos del PERT: Proyecto. Suceso. Grafo. Numeracin
de sucesos. Actividades ficticias (dummy): concepto y campo de aplicacin. Etapas de un proyecto.
Listado de actividades. Diagrama de precedencias. Camino crtico. Clculo de
CONCEPTOS:
utilizarse con ventaja cuando se deben usar eficientemente recursos limitados. Por ltimo el
CONTROL se limita a verificar el cumplimiento del programa.
Como paso fundamental y bsico, debe determinarse cul es la meta u objetivo final, como as
tambin fijar desde qu punto comienza a efectuar la planificacin. El objetivo debe ser claro,
preciso y alcanzable, conforme a los medios que se disponen para ello.
Ejemplos de Proyectos
Construir un edificio, llevar a cabo una campaa militar, efectuar el montaje de una mquina, lanzar
un nuevo producto al mercado
Ejemplos de objetivos:
Listado de tareas
Para llevar a cabo un proyecto, es necesario ejecutar, en un determinado orden, cierta cantidad de
trabajos, que reciben el nombre de tareas o actividades. Estas tareas deben enumerarse
comenzando con la que da origen al proyecto, hasta terminar con la tarea que lo finaliza. Deben
estar perfectamente definidas, y expresar con claridad lo que se debe ejecutar.
Ejemplo de tareas:
Discriminacin de tareas: Hay tareas que de por si, en su denominacin encierran un conjunto de
actividades paralelas o en serie, que deben efectuarse para cumplimentarlas. Se presenta entonces
el problema de discernir hasta qu punto es conveniente discriminar una tarea dada. Este punto
est dado por el nivel al cual se efecta la programacin. En efecto, por ejemplo en la construccin
de un edificio, una de las tareas puede ser instalar compresores de aire acondicionado, no le interesa
conocer todos los detalles de la operacin en s, tales como la secuencia del trabajo, tcnica
operativa, construccin de basamentos, etc. En realidad, slo le es til conocer cunto tiempo
demandar la instalacin de mquinas, sus pruebas, y cundo estar sta terminada. Pero no sucede
lo mismo con el subcontratista a cargo del trabajo, ya que, necesita conocer una gran cantidad de
detalles, a fin de poder planificar la marcha del trabajo y cumplir en trmino. Las tareas deben
discriminarse conforme al nivel donde se efecte la planificacin, y de un modo tal que permita su
programacin y control
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