Comunicacin en las

organizaciones y
liderazgo
 La comunicacin es el proceso mediante el
cual se puede transmitir informacin de una
entidad a otra.

Los procesos de comunicacin son interacciones mediadas

por signos entre al menos dos agentes que
comparten un mismo repertorio de signos y
tienen unas reglas semiticas comunes.
Proceso de Comunicacin
Funciones de la Comunicacin
Informativa:

Tiene que ver con la transmisin y recepcin de la informacin. A travs

de ella se proporciona al individuo todo el caudal de la experiencia
social e histrica, as como proporciona la formacin de hbitos,
habilidades y convicciones. En esta funcin el emisor influye en el
estado mental interno del receptor aportando nueva informacin.

Afectivo - valorativa:

El emisor debe otorgarle a su mensaje la carga afectiva que el mismo

demande, no todos los mensajes requieren de la misma emotividad,
por ello es de suma importancia para la estabilidad emocional de los
sujetos y su realizacin personal. Gracias a esta funcin, los individuos
pueden establecerse una imagen de s mismo y de los dems.

Reguladora:

Tiene que ver con la regulacin de la conducta de las personas con

respecto a sus semejantes. De la capacidad autorreguladora y del
individuo depende el xito o fracaso del acto comunicativo Ejemplo:
una crtica permite conocer la valoracin que los dems tienen de
nosotros mismos, pero es necesario asimilarse, proceder en
dependencia de ella y cambiar la actitud en lo sucedido.
 Tipos de Comunicacin

Formal /
Informal
Oral /
Escrita
Digital /
Analgica
Verbal /
No verbal
AREAS de la COMUNICACIN

Sintctica: Semntica: Pragmtica:

Abarca los problemas Su preocupacin central Es cuando la

relativos a la transmisin es el significado. Toda comunicacin afecta a
de informacin. Se refiere informacin compartida la conducta.
a los problemas de presupone una Comunicacin y
codificacin, canales, convencin semntica. conducta se usan como
capacidad, ruido, sinnimos, ya que toda
redundancia, la conducta comunica.
gramtica etc. Comunicar no implica
solo el lenguaje verbal.
As, desde la perspectiva
de la pragmtica, toda
conducta y no solo el
habla, es comunicacin.
Adems, no solo interesa
el efecto de una
comunicacin sobre el
receptor, sino tambin el
efecto que la reaccin
del receptor tiene sobre
el emisor.
 Metacomunicacin

Es cuestionarse lo que dijo la

Es la comunicacin que habla
acerca de la comunicacin
misma.
otra persona. Se refiere a como
tengo que entender lo que me
estn diciendo, como debo
interpretar el contenido en
funcin de la relacin que
tengo con la otra persona.

Cuando no entiendo mucho el

significado de algo, es aclarar
el sentido de cmo tengo que
interpretarlo, en base a mi
relacin con el otro.
Comunicacin Organizacional

Comunicacin corporativa

Comunicacin externa

Comunicacin interna

Comunicacin de crisis

Relaciones pblicas

RSC: Responsabilidad Social Corporativa

 La comunicacin organizacional ocurre en un sistema
complejo y abierto que es influenciado e influencia el
medio ambiente.

La comunicacin organizacional implica mensajes, su flujo,

su propsito, su direccin y el medio empleado.

La comunicacin organizacional, implica personas, sus

actitudes, sus sentimientos, sus relaciones y habilidades.

La comunicacin organizacional es el flujo de mensajes

dentro de una red de relaciones interdependientes
 Flujos de la Comunicacin

Los flujos de la Redes Formales:

comunicacin en una siguen el camino
organizacin se trazado por la relacin
producen a travs de de los roles definidos en
redes el organigrama

Redes Informales:
surgen al interior de la
organizacin, sin
planificacin y al
margen de los
conductos oficiales
 PRESIDENTE

GERENTE DE GERENTE DE
ADMINISTRADOR
PRODUCCIN VENTAS

JEFFE DE
JEFE DE MEZCLADOR
CONTADOR QUIMICO OPERACIONES VENDEDOR
OFICINA DE MAT. DE EMPAQUE

DACTILO- DACTILO- EMPAQUE Y

OPERADOR
GRAFA GRAFA DESPACHO

ORG. FORMAL

ORG. INFORMAL
 Flujos de Comunicacin Interna en una Organizacin

HACIA ARRIBA
INTERNA

EXTERNA

Entorno
Entorno

HACIA ABAJO

CRUZADA

HORIZONTAL HORIZONTAL
 Comunicacin Descendente
La autoridad, la Incluye los mensajes
Es la dimensin de tradicin y el que van desde el
canales formales prestigio, son nivel jerrquico
ms frecuentemente evidenciados en las superior hacia los
estudiada comunicaciones empleados de los
descendentes niveles subordinados

Tipologa
Adoctrinamiento
de objetivos
(motivar con la
Feedback (elogio misin y visin,
del trabajo relacionndola
individual) con objetivos)
Procedimientos y
prcticas
(polticas, reglas,
Exposicin regulaciones,
razonada de los beneficios etc.)
trabajos (relacin
Instrucciones con otras tareas
laborales (tarea de la
especfica) organizacin)
Problemas del flujo
comunicacional descendente

Confianza en mtodos de difusin que dependen de soporte

tecnolgico en reemplazo de contactos personales

Sobrecarga de Mensajes. Empleados agobiados terminan

desechando la informacin

Oportunidad de la Informacin. Sopesar las consecuencias

de entregar una determinada informacin en un momento
dado (problemas personales o al interior de los equipos)

Filtracin: Exceso de eslabones de la red y desconfianza entre

supervisores y empleados, tienden a obstaculizar o mal
interpretar la comunicacin
Comunicacin Ascendente

Su buen funcionamiento
hace que los empleados
perciban un real inters de
los superiores hacia ellos,
Fluye desde los
disminuyendo las presiones
subordinados hacia la
de trabajo y la tensin en
jefatura (preguntas,
las relaciones
sugerencias, plantear
interpersonales (buzn de
problemas)
sugerencias, charlas o
reuniones de carcter
informal y poltica de
puertas abiertas)
Comunicacin Horizontal

Mensajes dicen
relacin con la
tarea o con
Se da entre
factores humanos
personas que se
Intercambio (coordinacin,
encuentran a un
lateral de participacin en
nivel semejante
mensajes la informacin,
dentro de la
solucin de
organizacin
problemas o
arreglo de
conflictos)
Organizacin Informal
 EL TMPANO ORGANIZACIONAL
COMPONENTES VISIBLES

* Estructura Organizacional
* Ttulos y descripciones de
cargos
* Poder de autoridad formal
*mbito de control y niveles Estos componentes son
LA ORGANIZACIN pblicamente observables,
jerrquicos generalmente son relacio-
VISIBLE
*Objetivos estratgicos de la nales y cognitivamente
derivados y se orientan
Organizacin
haca consideraciones
*Polticas y prcticas ope-rativas y de tareas.
operacionales.
*Sistema de planificacin /
informacin.
*Polticas y prcticas de
personal.
*Medidas de productividad fsica
y monetaria
 EL TEMPANO ORGANIZACIONAL
COMPONENTES OCULTOS

* Poder emergente y modelos de influencia

* Opiniones personales de competencia
individuales y organizacionales.
*Modelos de relaciones interpersonales de
grupo y decisionales. Estos componentes estn
ocultos, generalmente son
* Normas y sentimientos de grupo de
LA ORGANIZACIN afectiva y emocionalmente
trabajo derivados y se orientan
OCULTA
* Percepciones de unin, confianza, hacia el clima general
apertura, conductas de riesgos. sociolgico y de compor-
tamiento.
*Percepciones de roles individuales y
sistemas de valores.
* Sentimientos, necesidades y deseos
emocionales.
*Relaciones afectivas entre Jefe y
Subordinados.
*Medidas de contabilidad de Recursos
Humanos.
 Redes: Formal- Informal
La Red formal est Las Redes informales son
La Organizacin es
basada en el flexibles, rpidas y
dinmica y debe
organigrama, suele transmiten la
reaccionar ante un
tener un funcionamiento informacin con
entorno cambiante
relativamente esttico bastante exactitud

FUNCIONES DE LAS REDES INFORMALES

Acta como un
mecanismo para la
expresin de las
Es un intento de parte relaciones personales
de un grupo particular que, generalmente las
dentro del contexto de organizaciones
una gran organizacin, formales no
Sirve para controlar la proporcionan.
conducta de los para controlar las
condiciones de su P.Selnick
integrantes del grupo
de trabajo existencia
 REDES INFORMALES

Enredaderas
son rpidas son exactas (80%)
grapevine

contienen mucha
su difusin no sigue una como atributo negativo
informacin (ej. No te
serie en cadena, sino estas redes de difusin
matricules en este curso,
que cada eslabn son utilizadas a veces
he sabido que los
tiende a formar un para propagar rumores
exmenes son muy
racimo falsos
difciles)
El Entorno

Personas con mayor nivel jerrquico:

1. Disponen de un territorio ms
amplio
2. Pueden protegerlo mejor
3. Invaden frecuentemente el territorio
de las personas de niveles jerrquicos
inferiores
El tiempo: La persona del nivel superior,
puede no ser puntual en el horario
Dificultades de Comunicacin
 Estilos de Comunicacin

El estilo de comunicacin es la forma en la que se

transmite el mensaje.

.
Estilos Comunicativos
 Comunicacin No Violenta
El fundamento es que no
Un modo de pensar y de
ganamos CONTRA el otro,
hablar que aspira a
sino CON el otro. Nunca
fomentar a comprensin y
ganamos si slo ganamos
el respeto mutuo en las
nosotros, o si ganamos en
relaciones.
detrimento de los dems.

Intencin de ser
tolerantes
Se ha de
experimentar en
dos planos: La bsqueda de la
conexin con los
dems y con uno
mismo.
 Un modo de comunicar que est
compuesto por cuatro etapas:
Observacin Expresin de Formulacin
Expresin de
de los los de una
necesidades
hechos. sentimientos. peticin.

Dos caras:

Expresin honesta de uno Escucha respetuosa del otro:

mismo: asertividad empata
Liderazgo
 Teora de las Caractersticas personales: psicologicas, sociales fsicas o intelectuales

Teora del Comportamiento, diferencia lderes de los NO lderes.

Teora de Contingencia

Hersey and Blanchard (situacional) House (Ruta -Meta) D. Goleman, 20000

Liderazgo transaccional:

Motivan clarificando metas, roles y tareas, directivo,

Liderazgo transformacional:

Carisma, inspiracin, estimulacin intellectual consideracin persona, valores y de integridad

Autoliderazgo y Superliderazgo:

promoviendo la autodireccin.

Liderazgo y Culturas Nacionales.

Liderazgo Caractersticas
Psicolgicas de Personalidad

Pocas hay comprobadas:

Capacidad Intelectual por encima
promedio.
Nivel alto de internalidad o proactividad.
Manejo adecuado de la an-siedad, de sus
emociones enojo, dolor...
Moderada alta capacidad de
automonitoreo (mensaje silencioso)
Capacidad moderada alta de tomar riesgos
Caractersticas Conductuales del Lder

Imaginativo, creador de una visin.

Emprende, inspira inno- vacin
Motiva, est en contacto con la gente.
Coraje, sirve para hacer realidad la visin
Conoce el negocio.
Es creble comunicador
Integro: Afirma valores compartido.
Desarrolla aptitudes.
Mantiene esperanza.
 Lder de equipo Lder de grupo

El lder hace que todos El lder decide

participen. unilateralmente o
Hace trabajo real. consulta con algunos.
El lder delega y da El lder propone las
poder. decisio-nes, persuade
Desafa al equipo y hacia donde debe
confa que logre retos. irse.
Inspira la confianza El lder asigna los
para compartirle trabajos en tal forma
errores, la verdad. que solamente hace
trabajo de supervisin.
Articula el propsito y
renueva barreras para El lder prefiere usar
mantener calidad. comu- nicacin
centralizada en l
La red de
mismo.
comunicacin es
poligonal,
descentralizada.
 Cuando usar
un Estilo de
Liderazgo?
4.Inspira /reta 3.Compartir 2.Vender l.Ordenar

Delegativa Participativo Persuasivo Directivo

Grado de
madurez
Alta Moderad Moderada Baja
Laboral
Laboral
a
Baja
(habilidad) Alta

Psicologica: Responsabilidad Retroinformacin

Aprecio por Buenas
trabajo bien condiciones
Incentivos hecho de trabajo
preferidos

Oportunidad Elijo trabajo Seguridad Buenos

de logros interesante laboral salarios

Necesidad
Autorealizacin Autoestima Seguridad Fisiolgicas
predominante alta aceptacin hambre
 Inspirado en Hersey y Blanchard, Ivancevich por
Estilos B. Lara,
Inspira y reta Compartir Vender Ordenar
Delegativo Participativo Persuasivo Directivo
Tipos de Poder : Conocimiento, Carismtico,/ Legitimo, Recompensas, Cohersin.

Valores Satisfaccin Eficiencia/eficacia Lo correcto El poder de

de la personas de en la tarea de y el orden conquistar el
empresa trabajadores servir al cliente (Rol) mercado o al
adversario

Estructura Moderada
de tarea Simple complejidad Compleja

Recursos: Cierta Cantidad Escasez y necesidades

-Econmicos abundancia normal imprevistas de recursos
-Tiempo esperada

(Ver Hersey y Blanchard, l988, Ivancevich, Matteson, l995

El Liderazgo Transformacional Basado en Valores
Segn Baracco, los lideres no se conducen en esta filosofa como po-
lticos buscando agradar a la mayora, ni tampoco presionando a
lograr los objetivos de la empresa a cambio de
recompensas(directivo).

Los lideres centrados en valores convencen a sus seguidores de

trabajar por un propsito digno, meritorio que tiene significado
para ellos:

- El transcender a ser til a la sociedad, a los clientes .

El realizarse como persona en todas sus dimensiones,
la autorealizacin.

Segn J. MacGregor Burns: Liderazgo trasformador o transcendental

es diferente del liderazgo transacional :los lideres intercambian
dinero, poder, posicin y privilegios por las acciones que quieren que
sus seguidores realicen.
 Sntesis de los Estilos de Liderazgo

Nombre del Estilo Coercitivo

EL modus operandi del Demanda obediencia
lder. inmediata.
El estilo en una frase Haz lo que te digo
Competencias de IE Pasion por logro, iniciativa,
autocontrol.
Cuando trabaja mejor. En una crisis, para empezar
un cambio completo, o
con empleados
problemas.
El impacto en general Es negativo si se usa fuera
sobre el Clima de la situacin
Organizacional. mencionada.
 Nombre del Estilo Persuasivo con autoridad
EL modus operandi del Mobiliza la gente hacia
lder. una visin.
El estilo en una frase Vente conmigo
Competencias de IE Autoconfianza, empata,
catalizador del cambio.

Cuando trabaja mejor. Cuando cambios requieren

nueva vision, o cuando es
necesitada nueva
El impacto en general direccin.
sobre el Clima El ms fuertemente positivo
Organizacional. de todos los estilos..
 Nombre del Estilo Afiliativo
EL modus operandi del Crea armona y construye
lder. vnculos emocionales.
El estilo en una frase La gente viene primero
Competencias de IE
La empatia, construyendo
relaciones, comunicacin.
Cuando trabaja mejor. Para curar las heridas en un
equipo, o motivar a la
gente bajo circunstancias
estresantes.
El impacto en general
sobre el Clima Positivo.
Organizacional.
 Nombre del Estilo
EL modus operandi del lder.
El estilo en una frase
Competencias de IE
Cuando trabaja mejor.
El impacto en general sobre
el Clima Organizacional.
Democrtico
Fragua consensus a trav s
de participacin.
Que es lo que tu piensas
Colaboracin, liderazgo de
equipo, comunicacin.
Para construir el consenso o
la aceptacin, u obtener
informacin de los
empleados.
Positivo.
 Nombre del Estilo Fijando el ritmo.
EL modus operandi del Fija altos estandares para
lder. el desempeo.
El estilo en una frase Haz como yo hago,
Competencias de IE ahora
Concienzudo,pasin por el
logro, iniciativa.
Cuando trabaja mejor.
Para obtener resultados
rpidos de un equipo
competente y altamente
motivado.
El impacto en general
sobre el Clima Negativo fuera de esta
Organizacional. situacin.
 Nombre del Estilo Entrenando
EL modus operandi del Desarrolla gente para el
lder. futuro.
El estilo en una frase Trata esto
Competencias de IE
Desarrollando otros,
empata, autoconciencia.
Cuando trabaja mejor. Para ayudar a un
empleado a mejorar
desempeo o desarrollar
fortalezas en el largo plazo.
El impacto en general
sobre el Clima Positivo.
Organizacional.
 Teora Ruta-Meta
Establece metas:
Fija las metas de
acuerdo con las Apoya en el mejoramiento de
necesidades , la ruta.
capacidades del
empleado, las
necesidades de la
organizacin.
Los lderes consideran factores
Se relacionan las metas de contingencia y la escala
con satisfaccin de de opciones de liderazgo
expectativas valoradas. antes de decidir cmo se
facilita la ruta hacia la meta.
Ofrece medidas para
establecer evaluacin Combina dos tipos de apoyo :
del logro de la meta de al de tareas y a lo
psicolgico(desear hacer la
desempeo. tarea).
4. Lider Participativo:
Invita a empleados a ofrecer
aportes a las decisiones y
persigue seriamente el uso de
sus sugerencias al tomar
decisiones
1. Liderazgo directivo:
el lider concentra en asignar
calramente la tarea,normas de
desempeo exitoso, Programas de
trabajo.

Estilos de Liderazgo
en la Ruta Meta.

3. Lder Orientado a Logros: 2. Liderazgo de apoyo:

fija altas expectativas a los
empleados, transmite seguridad
en su capacidad para cumplir
metas y modela con entusiasmo
el comportamiento deseado.
el lder muestra inters en bienestar y
necesidades de empleados, e
intenta crear un agradable entorno
de trabajo.
 Factores de contingencia en seleccin del estilo
El ambiente de trabajo.
Ver Si la tarea est ya
estructurada o no. Si el
sistema de autoridad formal
es ms compatible con un
enfoque Directivo o
Participativo.
La capacidad percibida por el
empleado acerca de la tarea.
Con alta seguridad reaccionan
positivamente a un Estilo de
Apoyo. Los que carecen de esa
seguridad prefieren Lder
Orientado a Logros.
Factores en el empleado:
Locus de control o sitio de
control, si es externo es
ms receptivo a un Estilo
Directivo, si es interno es
ms compatible con un
estilo participativo.
Disposicin de influencia: si
est mas abierto a la
influencia pide un estilo
directivo, y si no lo est
pide uno participativo.
 El Liderazgo Basado en Valores
El liderazgo transformador es aquel en el cual los lderes y los seguidores se
elevan mutuamente a niveles ms altos de motivacin y moralidad:

Sus propsitos, que podran haber empezado como separados pero

relacionados entre si se llegan a fusionar.

Las bases de poder se vinculan no como contrapesos sino como apoyo

recproco para un fn comun.
El liderazgo trasformador se hace moral en cuanto que levanta el nivel de
conducta humana y las aspiraciones ticas de los lderes y seguidores, y as
produce en ambos una transformacin

En esta visin el lder tiene dos responsabilidades bsicas:

Infundirle a la compaa proposito y valores con los cuales otras personas
se puedan identificar personalmente.

Crear un ambiente en el cual se estimule al personal para que enfrente los

problemas con creatividad y con profunda dedicacin personal.
Liderazgo Trasformacional Elementos claves
(B. Bass)

Definicin

Es el que promueve la trasformacin o el crecimiento acelerado de los

subal ternos o seguidores para que estos logren cumplir metas ms all de
las expectativas ordinarias o anteriores al encuentro con el lider.

Caractersticas de la conducta del Lder Trasformacional

1. Tiene carisma en cuanto que atrae, inspira , energiza a los seguidores para entusiasmarse y
ponerse las metas ms all de las actuales expectativas.
2. Expande el crecimiento mediante la ampliacin de la conciencia de necesidades
superiores, desde las necesidades de sobrevivencia hacia las necesidades de autoestima, de
crecimiento hacia la autorealizacin y el logro de metas retadoras a las capacidades de los
seguidores.
3. Estimula intelectualmente a los seguidores, despierta en ellos el apetito por conocer ms y
capacitarse ms para producir con ms eficiencia y con nuevos cambios del saber-hacer con
exelencia.
4. Inspira una visin que hace superar el egosmo hacia metas ms amplias: las del grupo. Las
de la organizacin y las del pas o el mundo entero .
5. Tiene consideracin individual con cada uno. Expresa su confianza en cada uno, tiene un
trato personalizado de tal forma que cada cual se siente tomado en cuenta y con una
dignidad, una alta autoestima.
6. Manifiesta una conducta de recompensa equitativa a aquellos seguidores que demuestran
la pasin por mejorar continuamente hacia la excelencia.
 Autoliderazgo y Superliderazgo
Autoliderazgo Superliderazgo
El empleado se autodirige Es aquel que promueve
en tareas que lo motivan y el autoliderazgo al
en la que son necesarias trabajar activamente
aunque no tan retribuyen- en el desarrollo de las
tes, se propone metas de capacidades de su
acuerdo con las de la subordinados. Parte de
empresa, se automotiva, supuestos de Teora Y.
ensaya antes del Requiere practicar el
desempeo real, se autoliderazgo y de
autorecompensa si logra ofrecerlo y ensearlo a
las metas y se autocastiga los dems,
si no las logra. Dialogan comunicando
consigo mismo, usan su expectativas positivas y
imaginacion para todo ello. delegando el control.
Formas de lograr nuestro fortalecimiento
Crear una visin de grandeza
para nuestra unidad

Identificar y manejar a los aliados,

los adversarios y los indecisos

Comprender y desprendernos de
nuestro propio deseo de
dependencia

Hallar el coraje necesario para

convertir nuestra visin en realidad
 Liderazgo y las Culturas Nacionales

Hofte de en una investigacin en los 80 a nivel mundial ha descubierto diferencias

culturales entre grupos de 40 naciones, una de las categoras es en cuanto a la distancia
preferida de poder entre subalternos y jefes.

El ha encontrado en paises como Escandinavia, Dinamarca marcada tendencia a preferir

poca distancia de poder entre los subalternos y los jefes. En estos paises los modelos de
liderazgo participativo y democrtrico son culturalmente apropiados.En USA es intermedio
la distancia en el mundo del trabajo, la jerarqua tiende a disminuirse cada vez ms hasta
llegar a sentirse incmodos con las diferencias de poder.

Cuando vamos a paises como los nuestros en America Latina, cules son sus
descubrimientos?
 Hallazgos en paises latinoamericanos como Mxico, Venezuela y Per tienden a coincidir en que la
distancia de poder entre jefes y subalternos es mas grande que en los otros paises mencionados, esto
se expresa en cmo se le trata a los jefes, cuales son las prerrogativas, las expectativas sobre el jefe
para que ejerza un mando unilateral, usos de lenguaje como :

El jefe siempre tiene la razon. ( Subalternos y jefes)

Mande para eso lo pusieron de jefe(Un subalterno)

El salvadoreo no obedece y no produce sino bajo un liderazgo fuerte,

el ltigo hace falta. (Un jefe de alto nivel empresa pblica en l992)

Si uno es considerado con la gente , esta se aprovecha(Un jefe de

empresa privada en 1994)

Investigaciones realizadas en los 90 en El Salvador, han confirmado que la

orientacin cultural hacia privilegiar el poder es la primera o la segunda en
importancia , slo seguida por el Rol (orientacin burocrtica)