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Formao Modular

UFCD 9208
Durao 25h

MANUAL DE APOIO
FORMAO
INTELIGNCIA
EMOCIONAL

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2
ndice

A. CONTEDOS PROGRAMTICOS 1

B. INTRODUO 2

1. ESTILOS DE RELACIONAMENTO INTERPESSOAL 3

1.1. ESTILO PASSIVO 3


1.2. ESTILO AGRESSIVO 5
1.3. ESTILO MANIPULADOR 6
1.4. ESTILO ASSERTIVO 6

2. INTELIGNCIA EMOCIONAL 8

2.1. FUNCIONAMENTO DA INTELIGNCIA EMOCIONAL 8


2.2. IMPORTNCIA DO RELACIONAMENTO INTRAPESSOAL E INTERPESSOAL 9
2.3. COMPETNCIAS EMOCIONAIS 13
2.4. DESENVOLVIMENTO DAS COMPETNCIAS EMOCIONAIS 13
2.5. O ASSISTENTE ENQUANTO ELEMENTO IMPULSIONADOR DA ATIVIDADE DE RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES14
2.6. EXPERINCIA POSITIVA NO CLIENTE 14
2.7. CICLO EXPERIENCIAL DO CLIENTE 15
2.8. IMPORTNCIA DO ASSISTENTE ENQUANTO GERADOR DE EMOES POSITIVAS 16

3. CARACTERSTICAS DE UM ASSISTENTE 16

3.1. PERFIL DE UM ASSISTENTE 16


3.2. MISSO DO SERVIO AO CLIENTE 16

4. A MAIS-VALIA DA INTELIGNCIA EMOCIONAL NA HABILIDADE DE COMUNICAR 17

4.1. DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS EMOCIONAIS NAS RELAES COM OS OUTROS 17


4.2. DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS DE ESCUTA NA RELAO COM OS OUTROS 18

5. IDENTIFICAO E DESENVOLVIMENTO DE SEU NVEL DE EMPATIA COM OS OUTROS 18

6. O REFORO DA CAPACIDADE DE DINAMIZAO DE GRUPOS 20

6.1. ESTRATGIAS DE MOTIVAO DE GRUPOS 20


6.2. COMPETNCIAS EMOCIONAIS E GESTO DE CONFLITOS EM GRUPOS (DE TRABALHO/DE FORMAO) 21

BIBLIOGRAFIA 24

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A. Contedos Programticos
1. Estilos de relacionamento interpessoal
1.1. Passivo
1.2. Agressivo
1.3. Manipulador
1.4. Assertivo
2. Inteligncia emocional
2.1. Funcionamento da inteligncia emocional
2.2. Importncia do relacionamento intrapessoal e interpessoal
2.3. Competncias emocionais
2.4. Desenvolvimento das competncias emocionais
2.5. O assistente enquanto elemento impulsionador da atividade de relacionamento com os
clientes
2.6. Experincia positiva no cliente
2.7. Ciclo experiencial do cliente
2.8. Importncia do assistente enquanto gerador de emoes positivas
3. Caractersticas de um assistente
3.1. Perfil de um assistente
3.2. Misso do servio ao cliente
4. Inteligncia emocional e criatividade na capacidade de comunicar
4.1. A mais-valia da inteligncia emocional na habilidade de comunicar Desenvolvimento
de competncias emocionais nas relaes com os outros
4.2. Desenvolvimento de competncias de escuta na relao com os outros
5. Identificao e desenvolvimento do seu nvel de empatia com os outros
6. O reforo da capacidade de dinamizao de grupos
6.1. Estratgias de motivao de grupos
6.2. Competncias emocionais e gesto de conflitos em grupos (de trabalho / de formao)

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B. Introduo
Com este mdulo de formao pretende-se que o formando seja capaz de:
Reconhecer o assistente enquanto elemento impulsionador da atividade de
relacionamento com os clientes.
Criar uma experiencia positiva no cliente.
Identificar o ciclo experiencial do cliente.
Reconhecer a importncia do relacionamento intrapessoal e interpessoal.
Reconhecer a importncia do assistente enquanto gerador de emoes positivas.

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1. Estilos de Relacionamento Interpessoal
De forma a conseguir sucesso profissional, as pessoas no podem depender apenas do seu
conhecimento intelectual. A capacidade de se relacionar com o outro essencial para promover
um ambiente de trabalho saudvel e de sucesso. Relao implica comunicao e compreenso
do outro. Assim, existem quatro estilos de relacionamento interpessoal: agressivo, passivo,
manipulador, assertivo.

Compreenso do outro
Baixa Elevada
Transparente
Comunicao

Agressivo Assertivo
Transparente
No

Manipulador Passivo
Figura 1 Estilos de relacionamento interpessoal

1.1. Estilo Passivo


O indivduo passivo aquele que no acredita em si mesmo e, de forma a evitar o conflito, d
prioridade s opinies e crenas do outro em detrimento das suas.

Quais as principais caractersticas de um indivduo passivo?


No conseguir defender os seus direitos ou faz-lo de modo a que os outros possam
facilmente negligenci-los;

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Expressar as suas necessidades, vontades, opinies e crenas e os seus sentimentos de
forma submissa, pouco confiante ou apagada;
No conseguir expressar-se de forma honesta.
Quais as crenas em que se baseia este estilo?
As necessidades e vontades da outra pessoa so mais importantes do que as minhas.
A outra pessoa tem direitos, mas eu no.
Eu tenho muito pouco ou nada a contribuir; a outra pessoa tem um contributo muito
importante a dar.
Quais os efeitos deste comportamento?
No prprio a curto prazo:
Reduo da ansiedade, por ter evitado um potencial conflito;
Evitar sentimentos de culpa por perturbar o outro;
Sentir pena de si prprio;
Um sentimento de orgulho por aguentar a situao.
No prprio a longo prazo:
Diminuio da autoestima;
Aumento da frustrao e da autocomiserao;
Aumento das tenses internas;
Dificuldade em ser assertivo e problemas psicossomticos.
Nos outros:
Sentimentos de pena;
Sentimentos de culpa ou indiferena;
Sentimentos de irritao;
Deixam de nos respeitar;
Restringem o contacto connosco.
Na empresa:
Conflitos resolvidos de forma insatisfatria;
Fuga s decises difceis;
Deficiente resoluo dos problemas;
Menos iniciativas.

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1.2. Estilo Agressivo
O indivduo agressivo aquele que define objetivos claros, em favor prprio ou da empresa, e
os concretiza seja qual for o custo para os outros.
Quais as principais caractersticas de um indivduo agressivo?
Defender os seus direitos, violando os direitos dos outros;
Ignorar ou descurar necessidades, vontades, opinies, crenas e os sentimentos dos
outros;
Expressar as suas necessidades, vontades e opinies de forma inadequada.
Quais as crenas em que se baseia este estilo?
As minhas necessidades, vontades e opinies so mais importantes do que as das
outras pessoas.
Eu tenho direitos, mas os outros no.
Eu tenho um contributo muito importante a dar; os outros tm muito pouco ou nada a
contribuir.
Quais os efeitos deste comportamento?
No prprio a curto prazo:
Reduo da tenso, devido libertao de emoes pendentes;
Quando consegue atingir os objetivos, pode ter um sentimento de poder sobre os outros.
No prprio a longo prazo:
Sentimentos de culpa ou vergonha;
Pedidos de desculpa exagerados ou demasiado prestvel;
Ou
Culpar os outros;
Estado de alerta constante;
Esgotamento energtico;
dio e falta de confiana;
Problemas pessoais e profissionais e tenso alta.
Nos outros:
Sentimentos de admirao;
Ou
Sentimentos de raiva, humilhao ou ressentimentos;
Retaliao aberta ou velada;
Menos iniciativas;
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Resignao ou abandono.
Na empresa:
Perda de pessoas talentosas e com capacidade crtica;
Menos iniciativas e riscos;
Desperdcio de energia em conflitos internos.

1.3. Estilo Manipulador


O indivduo manipulador aquele que pretende conseguir atingir um objetivo prprio, tirando
partido dos outros, sem que eles se apercebam.

Quais as principais caractersticas de um indivduo manipulador?


Utilizar a linguagem como disfarce, ao servio dos interesses prprios e em detrimento
dos alheios;
No respeitar as necessidades e os sentimentos dos outros. Por vezes, parece muito
interessado e respeitador desses mesmos sentimentos, mas, de forma indireta ele
pretende tirar proveito disso, criando condies para que o outro, perante a sua falsa
ateno, se sinta reconhecido e consequentemente, satisfaa as suas vontades e desejos.
Conseguir os seus objetivos sem se afirmar abertamente e de maneira que os
interlocutores colaborem na realizao dos seus intentos, quase sem se aperceberem
disso.
Em que crenas se baseia?
S se pode confiar nos santos.
No se pode nem se deve ser franco e direto.
A ao indireta mais eficaz do que o face a face.
Quais os efeitos deste comportamento?
Perda da credibilidade;
Desconfiana;
Fracasso da relao.

1.4. Estilo Assertivo


O indivduo assertivo aquele que exprime os seus pensamentos, os seus sentimentos e os seus
pontos de vista de forma clara, honesta e apropriada.

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Quais as principais caractersticas de um indivduo assertivo:
Evidencia os seus direitos e admite a sua legitimidade sem ir contra os direitos dos
outros;
Pronuncia-se de forma serena e construtiva;
Desenvolve a sua capacidade de se relacionar com o mundo e com os outros;
Privilegia a responsabilidade individual;
Est vontade na relao face a face;
verdadeiro consigo e com os outros;
Coloca as coisas muito claramente e negoceia na base de objetivos precisos;
Procura compromissos realistas em caso de desacordo;
No deixa que o pisem.
Em que crenas se baseia?
Eu penso , sinto, este o meu ponto de vista. Porm, estou pronto para te ouvir e
compreender o que pensas, o que sentes e qual o teu ponto de vista.
A minha opinio to importante quanto a tua opinio.
Ao compreendermo-nos mutuamente, respeitamo-nos e comprometemo-nos com
decises realistas e objetivas.
Quais os efeitos deste comportamento?
Para o prprio:
Maior probabilidade de as necessidades serem satisfeitas;
Maior autoconfiana;
Maior confiana nos outros;
Maior responsabilidade pelo nosso comportamento;
Tomar mais iniciativas;
Poupar energia.
Para a empresa:
Empresas mais flexveis;
Pessoas mais responsveis pelo seu desenvolvimento;
Pessoas mais autnomas nas suas relaes;
Maior nfase no trabalho de equipa;
Indivduos mais empreendedores;
Valores clarificados.

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2. Inteligncia Emocional
At ao incio do sculo passado, a inteligncia definia-se pela capacidade de memria,
linguagem e resoluo de problemas. Aquilo que se chama de capacidade cognitiva.
Acreditava-se que os indivduos apenas teriam sucesso se tivessem esta capacidade bem
desenvolvida. Hoje, sabe-se que o sucesso depende de outras componentes.
Durante grande parte do sculo XX desenvolveram-se teorias relativas capacidade no-
cognitiva, as quais iam sempre ao encontro do mesmo: os indivduos no so caracterizados
apenas por um tipo de inteligncia: as emoes, a forma de express-las, de as compreender e
de as perceber nos outros tambm um tipo de inteligncia. Em 1995, Daniel Goleman publicou
um manual intitulado Inteligncia Emocional, onde apresenta um modelo explicativo do
funcionamento da inteligncia emocional e das suas implicaes no dia-a-dia. Assim, e com
base neste modelo, pode-se dizer que a inteligncia emocional a capacidade de compreender
as nossas emoes e as emoes dos outros, e usar este conhecimento em favor do sucesso
prprio e relacional.
com base no modelo de Goleman que se desenvolver todo este captulo.

2.1. Funcionamento da Inteligncia Emocional


Olhando para a definio de inteligncia emocional, retemos dois aspetos fundamentais: o eu e
o outro. Ora, olhando para a Figura 1 podemos perceber que a inteligncia emocional engloba
quatro dimenses: o Autoconhecimento e a Autorregulao, por um lado; o Conhecimento
Social e a Competncia Social, por outro. Se com as duas primeiras nos estamos a referir ao eu
enquanto agente emocional, nas duas ltimas referimo-nos ao outro enquanto agente promotor
de compreenso e expresso emocional.

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Conhecer as suas Regular as suas
emoes. emoes em
proveito da sade
psicolgica.

Auto
Autorregulao
conhecimento

Competncia Conhecimento
Social Social

Gerir as emoes no Reconhcer e


outro, em proveito compreender as
da relao emoes no outro.
interpessoal.

Figura 2 As quatro dimenses da inteligncia emocional e a sua relao.

atravs do correta aplicao e vivncia destas quatro dimenses que um indivduo se torna
emocionalmente inteligente. Contrariamente ao QI (inteligncia cognitiva), a inteligncia
emocional no inata, no nasce com o indivduo. Todas as competncias a ela inerentes podem
ser trabalhadas e desenvolvidas em prol de melhor qualidade de vida (pessoal e relacional).

2.2. Importncia do relacionamento intrapessoal e interpessoal


Neste ponto, pode-se j aprofundar cada uma das dimenses anteriormente mencionadas:

I. Autoconhecimento
De acordo com Goleman, esta dimenso a rocha basilar de todas as outras. Implica trs
competncias importantes: i) conhecer e compreender o seu estado emocional; ii) saber avaliar
o seu estado emocional; iii) e, com base nisto, sentir-se no controlo das suas prprias emoes,
incrementando a autoconfiana.
A dimenso do autoconhecimento refere-se compreenso do que se sente, quais os sintomas
fsicos das emoes, o que as provocou e o que significam. Nos dias que correm, a sociedade
tem tendncia a ignorar este exame emocional, preferindo recorrer a solues tais como o
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lcool, o tabaco e o excesso de comida ou trabalho. No entanto, as pessoas percebem que algo
lhes falta, que no so felizes. Ter a capacidade de compreender as suas prprias emoes um
passo extremamente importante para uma melhor qualidade de vida.
Quais as melhores estratgias para conseguir compreender as suas emoes? Fazer uma
consulta de rotina prpria, dar nome quilo que se sente, estar alerta e perguntar-se o que
origina aquela emoo especfica so algumas das estratgias que podem ser utilizadas.
Depois de compreender a sua rotina emocional, o indivduo torna-se capaz de lhes fazer uma
avaliao, ou seja, investigar de forma honesta e reconhecer quais as suas foras e fraquezas
emocionais. Para isso, a forma mais eficaz de avaliao atravs do feedback do outro (de
preferncia uma pessoa prxima marido, namorado, irmo, amigo, pais, etc.), questionando-
o diretamente. Esta pode ser uma prtica pouco confortvel, mas muito eficaz se obedecer a
duas regras fulcrais: i) o indivduo est ali para escutar, no pode manifestar descontentamento,
interromper, defende-se ou justificar-se por qualquer ao que tenha tido; ii) o indivduo no
pode guardar rancor pelo feedback do outro, mesmo que no goste ou no concorde com o que
ouviu. Desta forma, as pessoas comeam a desenvolver a sua ateno para determinados
gatilhos, situaes que despoletam esta ou aquela emoo, e conseguiro predizer o que
sentiro nesta ou naquela situao, preparando uma resposta emocional mais adequada.
Este trabalho de reconhecimento e avaliao das emoes e respostas emocionais nem sempre
fcil. Mas, a longo-prazo, a autoconfiana desenvolve-se e torna-se mais slida. Por outras
palavras, ao ter um domnio mais seguro das suas emoes, as pessoas sentem-se no poder das
suas decises e sentem-se bem com elas, desenvolvendo o seu empoderamento.

II. Autorregulao
Esta dimenso refere-se capacidade de um indivduo assumir a responsabilidade pelas suas
emoes e respostas emocionais e no impacto que estas tm nas decises e comportamentos.
Por isso, autorregulao so atribudas seis competncias:
i) Autocontrolo: a capacidade de pensar antes de agir, atravs da reflexo sobre os valores
prprios, do reenquadramento das atitudes face s respostas emocionais e do treino mental
(mindfulness) dos comportamentos antes de estes acontecerem.
ii) Credibilidade: a capacidade de agir em conformidade com as foras e limitaes prprias,
sendo honesto e ntegro.
iii) Retido: a capacidade de se responsabilizar pelas suas respostas emocionais.

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iv) Adaptabilidade: a capacidade de se adaptar a novas situaes, sem deixar que os
sentimentos negativos que advm da mudana se tornem um obstculo.
v) Orientao para o sucesso: a capacidade de dirigir as suas aes e intenes em direo aos
objetivos.
vi) Iniciativa: a capacidade de se desenvolver continuamente e reconhecer o que preciso
mudar em si por forma a conseguir sentir-se feliz.

III. Conhecimento Social


Esta dimenso refere-se capacidade de depreender e perceber as relaes sociais e em que
moldes o indivduo e os que o rodeiam se relacionam. A esta dimenso esto associadas trs
competncias: a empatia, o conhecimento organizacional e a orientao para o servio.
A empatia uma competncia-chave na interao social, mais concretamente no conhecimento
social, uma vez que permite ao indivduo pr-se no lugar do outro e perceber as diferentes
situaes do seu ponto de vista. Por isso, uma competncia que implica aprofundar e
reconhecer no outro um indivduo com um background emocional igualmente vlido e
compreensvel, que merece a nossa sensibilidade e ateno.
Da mesma forma, importante reconhecer que o ambiente cultural onde cada indivduo se
insere influencia a sua resposta emocional. Seja a misso/valores da organizao, seja a cultura
social, ou outras
A orientao para o servio surge apenas quando as outras competncias desta dimenso esto
bem assentes, uma vez que implica a assistncia ao outro, providenciando ideias e sugestes
que so do interesse deste ltimo.

IV. Competncia Social


Enquanto que o conhecimento social a dimenso que nos permite conhecer as emoes e
respostas emocionais do outro, a competncia social permite a interao com o outro, de forma
a incrementar a produtividade, melhorar as relaes e, em ltima instncia, aumentar a
qualidade de vida do indivduo. A competncia social por isso uma dimenso que permite ao
indivduo ser assertivo, trabalhar bem em grupo, resolver problemas e situaes, focar-se na
ajuda ao prximo e ser competente na construo de relaes positivas. Assim, a esta dimenso
esto associadas oito competncias:

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i) Influncia: a capacidade de ter influncia no outro e nas decises que este toma. No como
uma imposio, mas sim com o objetivo nico de ajudar o outro a pensar por si mesmo. Desta
forma, conseguem-se resultados timos, consensos e apoio.
ii) Liderana: competncia est diretamente relacionada com a influncia, na medida em que
no se restringe a uma posio hierarquicamente superior. Os lderes com elevada inteligncia
emocional podem ser encontrados em qualquer lugar na organizao, uma vez que conseguem
desempenhar as suas funes e, em simultneo, ser seguido pelos seus colegas de
equipa/trabalho.
iii) Desenvolvimento: a competncia que advm do servio ao outro, ou seja, ao estar
predisposto em ajudar o outro de forma altrusta, o indivduo consegue desenvolver as
competncias do outro, promover nele comportamentos mais positivos e, desta forma, melhorar
o seu sentido de pertena e de grupo.
iv) Comunicao: talvez uma das competncias mais vitais da inteligncia emocional.
atravs da comunicao que se aprende, e atravs da aprendizagem, o indivduo torna-se
consciente. Consciente do outro e das suas caractersticas, para poder resolver conflitos, ajudar
no seu desenvolvimento e compreender o seu ponto de vista. A comunicao assertiva permite
estar sintonizado com as emoes da outra pessoa e conversar tendo em conta esses mesmos
sentimentos.
v) Promoo da mudana: a capacidade do indivduo no se contentar com as situaes que
esto erradas ou causam algum tipo de prejuzo organizao/ao outro. Os indivduos com esta
capacidade so capazes de reconhecer quando que a mudana necessria e o que precisa ser
feito para consegui-la, de forma a satisfazer os interesses de todas as partes envolvidas.
vi) Gesto de conflitos: a capacidade que permite reconhecer o conflito e as melhores
estratgias para o resolver. O indivduo torna-se capaz de ver num conflito uma oportunidade,
no sentido em que permite desenvolver outras competncias (resoluo de problemas,
estabelecimento de estratgias) e promover o fortalecimento das relaes. uma competncia
exigente, na medida em que, para aprender a resolver um conflito, o indivduo precisa
experimentar o conflito, senti-lo e aprender com ele. No entanto, a longo prazo, ajuda o
indivduo e os outros a melhorar o seu conhecimento emocional e a sua autorregulao
emocional.
vii) Construo de laos: ao melhorar a inteligncia emocional, um indivduo torna-se capaz de
criar laos mais fortes, estveis e duradouros.

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viii) Colaborao: esta competncia permite ao indivduo assumir que um grupo de
trabalho/uma determinada relao to importante quanto ele prprio. Isto ocorre na medida
em que compreende que esse grupo/relao necessita de cuidados iguais queles que ele tem
consigo prprio (ateno, cuidado, interesse, ). Alm disso, desenvolver a colaborao uma
ferramenta importante na tomada de deciso, na construo das relaes e na criao de
ambientes de trabalho/vivncias produtivas e saudveis.

2.3. Competncias emocionais


A palavra emoo deriva do latim movere, que no seu sentido figurado significa sair de si
mesmo. Ou seja, a emoo uma resposta do indivduo a um estmulo externo. Essa resposta
biolgica e manifesta-se atravs da voz, das expresses faciais, de movimentos ou de respostas
fisiolgicas do corpo. Antnio Damsio, neurocientista com uma carreira reconhecida
internacionalmente no estudo das emoes, define a emoo em trs nveis: i) primrio
tambm conhecidas como as cinco emoes bsicas, que surgiram como respostas do ser
humano para a sua sobrevivncia, e inclui alegria, tristeza, medo, raiva e nojo; ii) secundrio
emoes secundrias, que surgem como resposta a determinadas situaes sociais, tais como
cime, inveja, orgulho, coragem, etc.; iii) tercirio ou fundo que inclui as emoes mais
abstratas, que so traduzidas em sentimentos, como por exemplo mal-estar ou bem-estar,
tenso, sucesso, calma, etc. Existem tambm alguns investigadores que preferem catalogar as
emoes em dois tipos: positivas e negativas.
Ao contrrio do que est impresso no senso comum, as emoes no so uma barreira ao
raciocnio lgico. Esto diretamente envolvidas no processo de tomada de deciso. Tomar uma
deciso ou fazer uma escolha de vida sem ter em considerao o nosso estado emocional seria
praticamente impossvel e altamente infrutfero. Pode-se pensar em cinco razes que realam a
importncia das emoes no dia-a-dia: sobrevivncia, tomada de deciso, ajuste de limites,
comunicao e unio.

2.4. Desenvolvimento das competncias emocionais


Tal como j foi referido e desenvolvido no ponto 2.1. e 2.2., a inteligncia emocional pode ser
aprendida e desenvolvida. No entanto, a aprendizagem atravs de mtodos meramente
expositivos pode ser pouco eficaz. A investigao mostra que ser mais eficaz uma
aprendizagem que incide na motivao intrnseca do indivduo, na prtica, no feedback e na
observao. Isto implica pr em prtica os conhecimentos pessoal e social, bem como
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compreender que mudanas ou aprendizagens em reas to subjetivas podem levar mais tempo
do que aprender noes bsicas de lgebra ou de uma lngua estrangeira, por exemplo. Sobre
este tema, j foram apresentadas no ponto 2.2. algumas estratgias e ferramentas para pr em
prtica.

2.5. O assistente enquanto elemento impulsionador da atividade de relacionamento


com os clientes
Por definio, um assistente aquele que d assistncia, que auxilia algum nas suas funes.
Ento, por consequncia, o assistente aquele que mais contacto tem com o cliente. Sendo o
assistente a ponte entre a organizao e o cliente, deve ser ele a tomar iniciativa na dinmica
relacional. Desta forma, consegue gerir as dvidas/interesses/reclamaes/necessidades do
cliente e permitir que este ltimo se sinta seguro.

2.6. Experincia positiva no cliente


Diversos estudos realizados na rea da inteligncia emocional demonstram que elevados nveis
de inteligncia emocional nos assistentes resultam em maiores nveis de otimismo e,
consequentemente, maior satisfao por parte dos clientes. Por exemplo, em 1993 e 1997 foram
realizados dois estudos que concluram que a contratao de assistentes de venda com maior
inteligncia emocional permitiu incrementar o lucro da organizao em $2,5 milhes. Alm
disso, a satisfao nos clientes era maior e a satisfao na empresa tambm, tanto que 63%
destes assistentes no deixavam a empresa no 1. ano de trabalho (contrariamente aos anos
anteriores).

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2.7. Ciclo experiencial do cliente
Surgimento da
Necessidade

Considerao
Utilizao
Inicial

Instalao /
Experimenta Compromisso
o do Servio

Aquisio do
Avaliao
Servio

Figura 3 Ciclo Experiencial do Cliente

Analisando com ateno o esquema apresentado, pode-se verificar que so vrias as etapas por
que passa a experincia de um cliente, na hora de adquirir um determinado produto ou servio.
O que mais pertinente reter no mbito desta formao o seguinte:
A experincia do cliente j comea antes da compra. Quando um indivduo reconhece
que tem necessidade de um produto/servio, comea um processo de pesquisa para
verificar onde o pode adquirir. Em seguida, procura informao concreta junto de
diferentes organizaes ou empresas, para compreender que tipo de organizao ou
empresa est a oferecer esse produto/servio. Nesta fase, de extrema importncia que
a primeira impresso do cliente seja positiva. Para isso, o cliente toma em considerao
alguns aspetos, tais como a reputao, a qualidade, a distncia, .
Durante o processo de compra/aquisio do produto/servio, o cliente j decidiu que
organizaes visitar. A primeira interao com a figura do assistente de extrema
importncia, pois determina se esta ou no positiva. Quando o cliente faz uma
avaliao deste momento, quando vai decidir se adquire ou no o produto/servio
nessa empresa/organizao. E do interesse desta ltima que o cliente o faa.
O momento ps-compra igualmente importante, pois vai determinar se o cliente volta
a requisitar os servios/produtos daquela organizao/empresa. Isto ainda mais
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relevante quando se trata da aquisio de servios, uma vez que estes costumam ter uma
durao mais prolongada. Se o cliente no estiver a ter uma experincia positiva do
servio, por qualquer motivo, ento ser muito difcil que volte a recorrer a essa
organizao/empresa. Alm disso, o feedback que o cliente passa, tanto para esta ltima
como para outros potenciais clientes vai influenciar: i) o ambiente organizacional; ii) a
predisposio de potenciais clientes em considerar essa empresa/organizao para si.

2.8. Importncia do assistente enquanto gerador de emoes positivas


Se o assistente tiver desenvolvidas as competncias de inteligncia emocional, o seu
relacionamento com os clientes ser certamente mais positivo. Vrias investigaes tm
demonstrado que a inteligncia emocional tem um impacto mais profundo no desempenho de
trabalhadores/assistentes do que o seu nvel de inteligncia cognitiva.

3. Caractersticas de um Assistente
3.1. Perfil de um assistente
Para fins deste manual e desta formao, apresenta-se a seguir o perfil de um assistente, do
ponto de vista do saber ser.
1. Demonstrar capacidade de escuta na interao com o cliente.
2. Demonstrar capacidade de comunicar com diferentes interlocutores em contextos
diferenciados.
3. Demonstrar capacidade de organizar e gerir o tempo.
4. Demonstrar proatividade na recolha e seleo de informao.
5. Agir em conformidade com as normas e regulamentos de proteo de dados e privacidade.
6. Demonstrar capacidade de adaptao a novas tecnologias de informao e comunicao.
7. Demostrar capacidade de resilincia perante situaes e interlocutores difceis.
8. Demonstrar capacidade de controlo emocional.
9. Demonstrar criatividade na produo de contedos.
10. Demonstrar capacidade de trabalhar em equipa.

3.2. Misso do servio ao cliente


A grande misso do assistente, em qualquer organizao/empresa, assegurar que o cliente se
sente satisfeito, volta a recorrer aos seus servios e recomenda-os a terceiros. Para isto

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acontecer, e tal como j foi referido, crucial que a experincia do cliente, em todas as fases,
seja positiva. Ou seja, a experincia do cliente ser tanto mais positiva quanto maior e melhor
for a inteligncia emocional dos assistentes que com eles contactam.

4. A Mais-valia da Inteligncia Emocional na Habilidade de Comunicar


Tal como j foi referido ao longo deste manual, a inteligncia emocional divide-se em dois: a
inteligncia intrapessoal e a interpessoal. Enquanto que a inteligncia intrapessoal se refere
identificao e entendimento das emoes prprias, a inteligncia interpessoal refere-se
interao positiva e eficiente na relao com outros.
Assim, a inteligncia interpessoal implica competncias de comunicao verbal e no-verbal,
competncias de colaborao, competncias de gesto de conflitos, promoo de esprito de
grupo, respeito pelo outro e ser respeitado. Ou seja, a inteligncia interpessoal passa por
compreender que a minha relao com a Maria diferente da minha relao com o Joo,
bem como pela capacidade de reagir eficazmente a uma determinada situao ou antecipar e
interpretar as reaes do outro.
As competncias de escuta ativa e a nossa atitude comunicacional tm, portanto, um papel
fundamental no sucesso relacional entre duas pessoas, quer no plano pessoal, quer profissional.

4.1. Desenvolvimento de competncias emocionais nas relaes com os outros


Cada indivduo tem uma forma distinta de comunicar, o que vai influenciar o interlocutor,
provocando nele diferentes sentimentos e reaes. Existem diferentes atitudes positivas que
podem ser adotadas no momento de nos relacionarmos com o outro:
Empatia: a capacidade de se colocar no lugar do outro e de sentir o que ele sente;
Adaptabilidade: a capacidade de se adaptar ao interlocutor (por exemplo, diferente
tratar com uma pessoa idosa ou com um adolescente);
Autocontrolo: no se deve permitir que sentimentos e emoes negativas ou juzos e
esteretipos interfiram na relao com o cliente;
Tolerncia frustrao: a capacidade de no se deixar afetar por um interlocutor
agressivo, levando a relao a bom termo;
Fora de vontade: a capacidade de permanecer focado nos objetivos, mesmo que
alguma situao externa relao esteja a afetar o indivduo;
Energia: a capacidade de demonstrar dinamismo e positivismo;

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Sociabilidade: o mesmo que sensibilidade, ou seja, a capacidade de ser sensvel s
relaes humanas, compreender o outro, ajud-lo e gostar de comunicar com o ele.

4.2. Desenvolvimento de competncias de escuta na relao com os outros


Ao comunicar com o outro, o indivduo deve exercer uma interao dinmica e positiva, o que
implica uma escuta ativa. A escuta ativa traduz-se por uma srie de comportamentos verbais e
no-verbais manifestados pelo indivduo, enquanto recetor.
Os comportamentos verbais mais assertivos na escuta ativa so:
Compreenso: Compreendo o que sentes., Como te sentes?;
Apoio: Tambm j passei por isso., O teu trabalho est muito bom!;
Explorao: O que te levou a fazer isso?, Podes explicar-te melhor?.
Os comportamentos no-verbais incluem uma srie de formas de o nosso corpo, voz ou
expresses faciais veicularem os sentimentos ou emoes do indivduo. So comportamentos
propcios escuta ativa:
Corporal: postura confiante e direita, gestos das mos suaves e expresses faciais
acompanhantes da mensagem verbal;
Modo de falar: projeo adequada da voz, tom moderado, articulao correta das
palavras, velocidade moderada (em mdia, 110 palavras por minuto), e modulao do
discurso (o oposto voz monocrdica).
Silncio: o uso do silncio em momentos adequados fundamental na comunicao.
uma competncia aprendida ao longo do tempo, com recurso sensibilidade do
indivduo;
Toque: deve ser evitado em situaes mais impessoais ou profissionais, a no ser quando
serve para manifestar apoio ou ajuda.

5. Identificao e Desenvolvimento de seu Nvel de Empatia com os


Outros
A empatia j foi referida algumas vezes ao longo deste manual, e de facto uma das
competncias mais fulcrais no desenvolvimento da inteligncia emocional e no relacionamento
positivo com o outro.
Por definio, empatia significa compreender o outro, pr-se no seu lugar e sentir o que ele est
a sentir. Por isso, tambm uma das competncias mais desafiadoras da inteligncia emocional,

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na medida em que exige do indivduo uma verdadeira compreenso e assimilao dos
sentimentos do outro, sem precisar de falar com ele. Em geral, as pessoas que experienciaram
diversas situaes extremas ao longo da sua vida tem maior facilidade em sentir empatia. Isto
no significa que s quem passou momentos difceis capaz de ter esta competncia. Existem
formas de desenvolver a empatia de um indivduo, mesmo que este nunca tenha tido um
momento difcil na vida.

I) Reconhecimento e assimilao
Por norma, dificilmente se percebe o estado emocional de um colega em contexto de trabalho.
Se se pensar nas interaes dirias, um indivduo pergunta Est tudo bem? e o outro responde
Sim! E contigo?, o que dificulta em larga escala perceber quais os seus verdadeiros
sentimentos. Apesar disto, existem formas de conseguir compreender as emoes do outro.
Em primeiro lugar, atravs das suas expresses faciais, da sua linguagem corporal ou outra pista
inerente comunicao no-verbal. Quando isto no possvel, por a pessoa ser extremamente
fechada, existem perguntas que se podem fazer, de forma a compreender quais as emoes do
outro sem ser demasiado invasivos:
Podes falar um bocado mais sobre isso?
Pareceu-me ouvir-te dizer que te sentes verdade?
No me pareces bem. Queres falar sobre o que te incomoda?
Sinto-te pouco motivado com esta ideia. O que que tu pensas realmente?
Uma vez compreendida e reconhecida a emoo, o indivduo j se sente capaz de assimilar os
sentimentos do outro. Isto no quer necessariamente dizer que concorda com ele; apenas
significa que reconhece que essa pessoa tambm tem sentimentos, que so vlidos e que os
compreende. Nesta fase, importante utilizar expresses como Eu percebo, Eu compreendo
o teu ponto de vista, Eu estou a escutar o que tu queres dizer, etc.

II) Sensibilidade
Nesta fase, frequente as pessoas comearem a criar juzos de valor e a julgar o outro pelo que
sente ou afirma. altamente desaconselhado faz-lo, uma vez que pode provocar nele
sentimentos de no pertena, de culpa e, em ltima instncia, baixa autoestima. A melhor forma
de lidar com a informao emocional recebida trata-la como se fosse informao que precisa
ser processada:
Porque achas que te sentes assim?;
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H alguma deciso da organizao que tenha provocado esses sentimentos?;
Em que te posso ajudar para lidares com esses sentimentos?;
Compreendo que te sintas assim, que tipo de compromissos ests disposto a fazer para
podermos chegar a um consenso?
Da mesma forma que as nossas prprias emoes so a chave para o nosso autoconhecimento,
a empatia a chave para exercer o conhecimento social.

6. O Reforo da Capacidade de Dinamizao de Grupos


6.1. Estratgias de motivao de grupos
A motivao , por definio, o elemento que energiza e dirige o comportamento, organizando
os recursos, internos e externos do sujeito, num determinado sentido, para atingir um fim ou
objetivo (Rosrio, 2005). Por outras palavras, a motivao uma caracterstica psicolgica dos
indivduos que pressupes trs elementos: direo do comportamento, organizao dos recursos
e definio de objetivos.
No contexto organizacional/empresarial, importante compreender que os objetivos definidos
pelos indivduos ou pelos grupos de trabalho derivam da vontade de satisfazer necessidades
(individuais ou grupais). Desta forma, as estratgias de motivao passam sempre por gerir
essas necessidades e promover a satisfao e o sucesso individuais e grupais. Nunca esquecer
que pessoas felizes originam ambientes saudveis e produtivos.
Em seguida apresentam-se algumas estratgias que permitem manter um grupo/equipa
motivado:
Partilhar a viso da organizao com cada membro em particular;
Comunicar com cada pessoa do grupo/equipa;
Apreciar e reconhecer o trabalho de cada indivduo;
Apoiar novas ideias;
Atribuir tarefas desafiantes;
Encorajar a criatividade;
Promover o desenvolvimento pessoal e profissional de cada pessoa;
Demonstrar confiana nas capacidades de cada pessoa (empoderamento);
Dar todo o apoio possvel aos indivduos;
Reconhecer que a equipa feita de pessoas, que tambm precisam de ser atendidas
individualmente;
Impedir a monotonia no dia-a-dia da empresa/organizao;

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Criar competncia saudvel;
Celebrar o sucesso de cada indivduo e do grupo/equipa;
Assegurar um ambiente de trabalho saudvel;
Criar e manter o esprito de grupo/equipa vivo.

6.2. Competncias emocionais e gesto de conflitos em grupos (de trabalho/de


formao)
Conflito uma situao em que dois ou mais objetivos pertencentes a pelo menos duas pessoas
so mutuamente exclusivos, gerando respostas emocionais desadequadas (hostilidade e
divergncia).
Existem quatro tipos de conflitos: i) intrapessoais, relacionados com o interior de um indivduo
e os seus sentimentos; ii) interpessoais, ocorrem entre duas ou mais pessoas, devido a diferenas
individuais; iii) intragrupo, relacionado com a ambiguidade da estrutura organizativa, os papeis
e estatutos dos diferentes membros do grupo; iv) intergrupo, causados por estmulos externos
ao grupo, provocando tenses entre grupos dentro de uma mesma organizao.

Estratgias adotadas face ao conflito


Existem diferentes formas de as pessoas reagirem a um conflito, sendo que algumas sero mais
eficazes do que outras.
I. Evitamento: estratgia adotada por indivduos com um estilo comportamental
passivo. Pode ser uma estratgia com resultados positivos quando se trata de uma
questo menor, outros podem resolver a questo com maior sucesso ou no h
informao suficiente.
II. Competio: tem como objetivo o triunfo prprio. Esta estratgia pode ser usada
quando o indivduo se depara com uma situao de autodefesa. No entanto,
altamente desaconselhvel, pois pode, na sua gnese, escalar para outros conflitos.
III. Acomodao: ao utilizar esta estratgia, o indivduo submete-se, negligencia os seus
objetivos e aceita qualquer soluo. Tal como a anterior, esta estratgia positiva
em casos muito especficos, nomeadamente quando h um choque demasiado
grande de personalidades. Da mesma forma, deve-se exercer cautela no seu usa, pois
tambm pode originar conflitos mais intensos.
IV. Compromisso: a estratgia em que o indivduo ou grupo faz concesses e negoceia
uma soluo que seja suficiente para agradar a ambas as partes. ideal quando h

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objetivos conflituantes que impedem ambas as partes concordarem com as propostas
integrais uma da outra.
V. Colaborao: ocorre quando ambas as partes enfrentam o conflito com satisfao e
solucionam o problema, com alternativas que satisfaam ambas as partes. a
soluo mais adequada quando h uma repartio equilibrada do poder e potenciais
benefcios mtuos no longo prazo.
VI. Assertividade: a estratgia mais eficaz na maioria das situaes. Caracteriza-se
pela adoo de um comportamento assertivo por ambas as partes na resoluo do
conflito (caractersticas j discutidas no ponto 1.4.). Ao utilizar uma estratgia
assertiva, o indivduo consegue exprimir-se sem ambiguidades, ser objetivo,
discordar do outro construtivamente, ser direto, manter relaes assentes na
confiana mtua e estar mais vontade na relao com os outros.

Gesto do conflito e negociao


Quando um indivduo colocado na posio de mediador de conflito, deve atender a algumas
regras: i) ouvir com empatia ambas as partes envolvidas; ii) praticar a escuta ativa; iii) separar
as pessoas dos problemas, despersonalizar; iv) centrar-se nos interesses dos indivduos, mas,
acima de tudo, da organizao e nunca nas posies adotadas por cada uma das partes.
A melhor ferramenta que um mediador de conflito tem a negociao, que passa por um
processo de tomada de deciso conjunta num cenrio conflituoso e divergente. Existem trs
possveis negociaes: i) ganho-ganho: ambas as partes saem beneficiadas e satisfeitas, pois
conseguem atingir os seus objetivos; ii) ganho-perda: apenas uma das partes beneficiada, o
que costuma ocorrer em situaes em que o ganho mtuo no possvel (por exemplo, numa
promoo); iii) perda-perda: ambas as partes saem insatisfeitas por no se conseguir um acordo
(ou por falta de consenso ou por falta de entendimento).

Efeitos positivos e negativos do conflito

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Desperta sentimentos e estimula energias
Efeitos
Promove o interesse pela constante melhoria
Positivos
Aumenta a coeso do grupo

Desperta a ateno para o ambiente emocional do grupo

Desafia o grupo para novas solues

Regula o poder

Desencadeia sentimentos de frustrao, hostilidade e ansiedade


Efeitos
Provoca presso para o conformismo e reduo da liberdade de expresso
Negativos Desvia a energia do grupo para as causas do conflito
Promove aes de bloqueio e no cooperao
Gera distores e alimenta incompatibilidades
Eleva os nveis de stress
Baixa a produtividade e a competitividade

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Bibliografia

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Goleman, D. (1995) Inteligncia Emocional. Temas e Debates, Ed.

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Petrovici, A & Dobrescu, T. (2014) The role of emotional intelligence in building interpersonal
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Rosrio, P. (2005). Motivao e aprendizagem: uma rota de Leitura. In M.C. Taveira (Coord.).
Psicologia Escolar. Uma proposta cientficopedaggica (pp.2360). Coimbra: Quarteto Editora

Team Free Management Ebooks (2014) Understanding Emotional Intelligence. www.free-


management-ebooks.com

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