EVALUACIN DE DESEMPEO

Instruccin:

En esta actividad deben, analizar el caso: Evaluacin de desempeo, luego responde las
preguntas planteadas.

Desarrollo:

Caso: Evaluacin de desempeo

A mediados de 2010 un enrgico industrial argentino, Carlos Rivanieri, cre un imperio sudamericano de productos
qumicos especializado en el campo de la produccin de fibras sintticas. Su mtodo consista en obtener el control
financiero de empresas que ya estaban operando y permitir que continuaran sus labores sin interferir mayormente
en su estructura y reglas internas, pero exigiendo que cumplieran determinados requisitos de produccin y ventas.
A fines de 2009, el grupo Rivanieri estaba formado por un total de nueve empresas de varias dimensiones. Todas
son productoras de fibras sintticas y tienen un total de 7.900 empleados. De acuerdo con una opinin casi
universal en el grupo Rivanieri, las normas internas de cada empresa son muy diferentes entre s. Un gerente de
planta lo explic de manera sucinta:...Somos un conglomerado mal unido y mal integrado, pero extraordinariamente
productivo...
Debido a un cambio fundamental en las condiciones del mercado y en la estructura fiscal del pas, el seor Rivanieri
concluye que lleg el momento de fundir las operaciones de sus empresas en una sola corporacin. Este plan
incluir entre sus objetivos la facultad de transferir personal de una a otra compaa con base en un sistema de
evaluacin de desempeo comparable entre las diversas empresas.
El plan se llevar a cabo en el curso del ao entrante. El Gerente General gir instrucciones para que usted,
Gerente de RR.HH. presente un plan completo, -sujeto a la aprobacin del seor Rivanieri -, en todo lo referente al
campo de la evaluacin de desempeo.
Fuente: Internet

1. El personal de Fibras Sintticas, S.A., est distribuido en no menos de seis grandes categoras o niveles:
operarios de las distintas plantas, tcnicos calificados, personal de oficina, ingenieros, personal de ventas
y personal ejecutivo. Recomendara usted diferentes tcnicas de evaluacin para cada categora? Por
qu? Podra recomendar alguna? ( 08 puntos).
2. Han surgido fuertes rivalidades internas y problemas de relacionamiento, en gran parte porque los
integrantes de las antiguas organizaciones autnomas se resisten a la incorporacin. Qu medidas
adoptara usted para garantizar un mximo de objetividad? (06 puntos)
3. Explique qu etapas tendr su plan de evaluacin de desempeo y posibles errores de juicio que pueden
suceder: (06 puntos)
Desarrollo:
1. Recomendara usted diferentes tcnicas de evaluacin para cada categora? Por qu?:
S, porque el personal de cada categora realiza diferentes actividades y no puede
ser calificado su desempeo de la misma manera, por otra parte se pueden
unificar ciertas actividades que sean similares entre las categoras y aplicarles un
mismo mtodo de evaluacin con el fin de mejorar el desempeo de cada
trabajador.
Podra recomendar alguna?

Operarios y tcnicos: Tienen una evaluacin comparativa usando el mtodo de

establecimiento de categoras ya que esta categora se integra por personal con
funciones tcnicas y operarias similares, la aplicacin es determinar los aspectos a
evaluar y se les asigna un valor con base a ello se va colocando a cada empleado
segn el desempeo que tengan.

Personal Ejecutivo: Este mtodo se basa en las actividades primordiales del

personal ejecutivo estn orientadas al establecimiento continuo de metas, son los
encargados de dirigir la empresa. Se aplica en establecer por escrito los objetivos
de desempeo deseables, darlos a conocer entre los empleados, posteriormente
supervisar y controlar su avance, periodo de aplicacin semestral.

Ingenieros: Las actividades de un ingeniero tienen un grado de complejidad ms

elevado en comparacin con los otros puestos, requiere entonces de aplicar una
puntuacin que permita obtener una evaluacin ms objetiva. Se aplica en
seleccionar oraciones que describan el desempeo del empleado y sus
caractersticas. Asignndole calificaciones a los diferentes puntos de la lista de
verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno.

Personal de ventas y personal de oficinas: Ya que estos puestos tienen un trato

directo con la gente es necesario evaluar la conducta con la que se desenvuelven y
se desempean dentro del trabajo. Se aplica en examinar lo que hace el empleado
durante el desempeo de su trabajo, utilizando el sistema de comparacin del
desempeo con determinados parmetros conductuales especficos.

2.- Qu medidas adoptara usted para garantizar un mximo de objetividad?

Establecer polticas y reglamentos de desarrollo interpersonal, los

empleados tendrn que acatar las reglas de la empresa en relacin con los
compaeros de trabajo.
Incorporar los principios de desarrollo de comunicacin, se crea un proceso
para llevar una sana convivencia empleado-patrn y compaeros, creando
espacios para el dialogo para la bsqueda de soluciones.
 Desarrollar un sistema para aumentar la cooperacin del empleado para
lograr objetivos de la empresa, ya que llegando a los objetivos establecidos
es ms viable cumplir con las metas establecidas, creando conciencia en el
empleado de cul es su rol en la empresa.
Dar a conocer la visin y misin para que los empleados se sientan
comprometidos y sean tomados en cuenta as el empleado toma con
mayor responsabilidad y se siente identificado con la organizacin.
Crear un ambiente laboral adecuado, as el trabajador podr tener una
mejor comunicacin y mejor desempeo, esto se puede lograr con
reuniones constantes donde se den a conocer las inquietudes del
trabajador.
Implementar buzn de sugerencias, ya que el trabajador tiene el derecho
a dar su opinin y no sentirse amenazado si da una opinin negativa, esto
puede hacerse dando una opinin objetiva y veraz.

3.- La primera fase: Planeacin, en esta se establece los objetivos de programa de

evaluacin del desempeo. A comienzos del periodo a evaluar debe llevarse a cabo
una reunin personal entre el jefe y cada colaborador directamente bajo su cargo,
para establecer claramente los objetivos individuales que debe cumplir el trabajador
en su puesto de trabajo, para el periodo iniciado. En este primer paso, se deben
establecerse los indicadores a utilizar as como la forma de calcularlos.

Luego la fase de planeacin donde se debe determinar las conductas y

comportamientos valorados por la empresa. De igual manera, el jefe y el colaborador
deben establecer las competencias, habilidades, actitudes y conductas que su empresa
valora en sus trabajadores, de tal manera que el trabajador conozca el tipo de
evaluacin que tendr y qu comportamiento se espera de l. Debido a la naturaleza
algo subjetiva de la observacin y calificacin de conductas, debe establecerse y
describirse con cada competencia y/o comportamiento.
Despus la fase de seguimiento, donde habr de realizar seguimiento permanente al
desempeo del trabajador, los responsables de equipo (supervisores, jefes, etc.) deben
realizan un seguimiento permanente al trabajo del colaborador con la finalidad de
generar retroalimentacin constructiva y constante sobre su desempeo. Es
importante que se establezca un calendario tentativo (mensual, trimestral, etc.) para
revisar formalmente el desempeo del trabajador.

Luego la fase de evaluacin donde revisan y verifican los resultados del ao, este es el
momento en que tanto los jefes como sus colaboradores revisan y califican los
resultados del ao, teniendo como base los objetivos establecidos durante la Fase de
Planeacin. El objetivo de esta fase no es simplemente juzgar el propio desempeo,
sino revisar lo que hemos hecho bien, as como aquello que podemos mejorar , para
construir una base de datos del xito y las oportunidades de mejora, de manera tal
que sus colaboradores puedan ser mucho ms efectivos el prximo ao.

Por ltimo la fase de reconocimiento, donde queda reconocer los resultados

alcanzados, esta fase es la que deben tomar en cuenta los jefes para ver los resultados
de desempeo a los incrementos salariales o bonos, o a las premiaciones pblicas,
entre otros mecanismos de reconocimiento. Es necesario el reconocimiento de
manera tangible o intangible para que se refuerce de manera positiva el buen
desempeo de sus colaboradores.

Los posibles errores que pueden cometerse: Es que al calificar el desempeo de un

trabajador o de un grupo de trabajadores, y que las calificaciones tienen un mnimo de
uno (1) y un mximo de cinco (5).

Tendencia Central: Es la tendencia a calificar con la nota promedio, en este caso tres
(3), para evitar tomar una decisin positiva o negativa sobre la calificacin del
trabajador.
Lenidad o Indulgencia: Tendencia a calificar con puntajes altos sin que el trabajador
realmente lo merezca.
Severidad: Al revs de la lenidad o indulgencia, es la tendencia a ser muy severos,
calificando con puntajes muy bajos a pesar del buen desempeo del trabajador.
Recencia: Tomar en cuenta el desempeo ms reciente en el tiempo (por ejemplo las
ltimas dos semanas) y generalizar la calificacin sobre todo el periodo evaluado.

Bibliografa:
Harrington, H. James. Administracin Total del Mejoramiento Continuo. Bogot:
McGraw-Hill, 1996.
Mondy, R. W. & Noe, R. M. (2005). Administracin de recursos humanos (9
ed.).Mxico: Pearson Educacin.
Mertens, Leonard. Competencia Laboral: sistemas, seguimiento y modelos.
Montevideo: Cinterfor/OIT, 1997