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MALLA CURRICULAR
PEDAGOGA
MDULO
El liderazgo del docente para el xito educativo
Tema 2
El lder y la gestin del tiempo
MALLA CURRICULAR PEDAGOGA
MDULO El liderazgo del docente para el xito educativo
Tema 2 El lder y la gestin del tiempo
ndice
1. Presentacin .......................................................................................................................................... 3
2. Objetivos................................................................................................................................................. 4
3. La gestin del tiempo ........................................................................................................................... 5
4. La gestin del estrs ........................................................................................................................... 18
5. Direccin de reuniones eficaces ....................................................................................................... 26
6. Resumen ............................................................................................................................................... 39
7. Prcticas y evaluaciones ..................................................................................................................... 40
8. Referencias y bibliografa ................................................................................................................... 41
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1. Presentacin
En este tema vamos a detenernos en la vertiente gestora del liderazgo, concretamente en la
gestin del tiempo. No cabe duda de que un lder tambin tiene que saber gestionar y trabajar
con diferentes circunstancias, vicisitudes y problemas que puedan surgir durante el ejercicio de
su funcin directiva. Uno de los aspectos ms importantes es la gestin del tiempo; si el
directivo o lder no sabe gestionar bien su tiempo y el de la organizacin, difcilmente va a
conseguir llevar a buen puerto sus proyectos y alcanzar sus objetivos.
GLOSARIO
Tiempo: magnitud empleada para realizar la medicin de lo que dura algo que es
susceptible de cambio.
GESTIONAR BIEN SU TIEMPO

Es importante realizar una buena administracin del tiempo teniendo presente lo que
realmente es importante.
Igualmente, debe saber administrar tanto el tiempo comn del resto de miembros de la
comunidad educativa, como el suyo propio. Una mala gestin del tiempo conduce, entre otras
cosas, a la aparicin del estrs. Analizaremos el estrs desde diversas perspectivas, ya que una
de las principales funciones de los lderes es la tolerancia y buena gestin de los procesos que
se llevan a cabo bajo situaciones tensas y potencialmente estresantes.
Por ltimo, nos detendremos en una de las actividades que, mal gestionadas, pueden hacer
perder tiempo a la organizacin y por tanto restar su eficacia, las reuniones. Analizaremos las
mismas haciendo una buena planificacin de estas y planteando la gestin eficaz de su
duracin. Trabajaremos tcnicas para poder llevar una buena direccin de reuniones, con
unos objetivos claros y una duracin concreta de cada aspecto a tratar. En definitiva, en este
tema mostraremos las tcnicas que van a facilitar al lder la gestin de su tiempo y el de la
organizacin.
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2. Objetivos
Los objetivos que se van a abordar en este tema son los siguientes:
Gestionar eficazmente el tiempo propio y el de la organizacin educativa.
Identificar los ladrones de tiempo y su posible solucin.
Identificar qu es el estrs y como abordarlo a travs de habilidades para dominar los
factores estresores.
Desarrollar las actitudes y estrategias necesarias para llevar a cabo reuniones eficaces.
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3. La gestin del tiempo

No cabe duda de que uno de los retos ms importantes a los que se enfrenta un directivo lder
es a la gestin de los recursos con los que cuenta en su organizacin. Dentro de estos
recursos, uno de los ms preciados es el tiempo.
EL TIEMPO
En el caso de las organizaciones educativas, este reto es an mayor, ya que la complejidad
de este tipo de instituciones es mayscula, especialmente en el aspecto de las relaciones
de trabajo que implican estudiar la evolucin de los alumnos, analizar procesos
educativos y, en definitiva, emplear tiempo en la reflexin sobre la prctica docente.
El tiempo siempre ha preocupado al ser humano, aunque es con la aparicin de los artilugios
que medan el tiempo con relativa exactitud (reloj solar, reloj de arena, reloj, etc.) cuando
realmente empieza a cobrar una importancia relevante y precisa.
EL TIEMPO SIEMPRE HA PREOCUPADO AL SER HUMANO

Si echamos la vista atrs, en la evolucin del ser humano y de las comunidades que este
ha establecido a lo largo de la historia, siempre ha estado presente el factor tiempo entre
una de las preocupaciones ms comunes. Tanto en la prehistoria, cuando el hombre era
un cazador que tena que medir cul era el momento ms propicio del da para acometer
la caza, como ms adelante cuando empez a cultivar y a hacerse sedentario, ya que las
estaciones lluviosas, las pocas de sol, etc., iban a condicionar su cosecha de la cual
dependa su vida.
GLOSARIO
Artilugio: mecanismo, mquina o aparato, especialmente el de manejo complicado.
La importancia y el significado que otorgamos al tiempo, tambin depende desde qu cultura

nos aproximemos al l.
CULTURA
Por ejemplo, para un occidental el tiempo es algo lineal, que se consume y que tienen un
principio y un fin claro. Sin embargo, en la cultura oriental el tiempo es algo cclico, o por
ejemplo para el hinduismo la vida no concluye con la muerte, sino que el ser humano se
reencarnar tras esta en uno u otros ser, ciclo que va repitindose. Por el contrario, la
sociedad occidental, ms influida por religiones monotestas como el judasmo, el
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cristianismo o el islam, la vida es algo lineal que concluye en este mundo con la muerte
pero que contina tras esta, en funcin de cmo hayas seguido sus preceptos.
Independientemente de lo anterior, en el caso de las organizaciones modernas y especialmente

en las organizaciones educativas, la administracin del tiempo es crucial debido a que, es uno
de los recursos ms importantes y valiosos con los que cuentan los centros.
Por tanto, el lder debe poseer una visin holstica a la hora de administrar el tiempo, ya que
va a tener una consideracin relativa; para algunas personas el tiempo se gastar y para otras
ser una inversin, es decir, es algo que se regenera y que se recupera de alguna otra forma
cuando se invierte en l, teniendo por tanto un carcter ms dctil y elstico.
Una de las funciones ms importantes del directivo lder de una organizacin educativa es la de
anteponerse o saber vislumbrar el futuro. Para ello, la planificacin se va a erigir en una de
las principales herramientas que le ayude a influir de algn modo en ese futuro.
PLANIFICACIN
En este sentido, establecer objetivos realizables a travs de los cuales ejecutar la
planificacin, tanto a corto, a medio y a largo plazo va a suponer un punto de apoyo
importante. Desde la perspectiva del tiempo, ello nos debe llevar a tener presentes todas
estas dimensiones de la planificacin, teniendo que combinar todas ellas en la medida de
nuestras posibilidades.
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3.1. Cuadrante de administracin del tiempo de Covey: urgente versus

importante
Cuando estamos inmersos en el da a da en nuestra organizacin, sea esta educativa o no, es
muy comn que nos veamos arrastrados por la vorgine de hacer cosas que nos surgen, an
sin estar estas planificadas.
Frecuentemente nos abordan quehaceres urgentes que hay que realizar a toda costa, y que en
la mayora de las ocasiones condicionan la actividad del centro.
QUEHACERES URGENTES
En este mbito, resulta de gran ayuda recurrir a tcnicas e instrumentos que nos
permitan diferenciar los distintos asuntos dependiendo de su importancia real, no de la
urgencia con la que se nos presentan las demandas de intervencin por nuestra parte.
Covey (2003) desarroll a finales de la dcada de los 90 del siglo XX, un cuadrante de
administracin del tiempo que distingua y clasificaba las distintas actividades en las que est
inmersa una persona, dependiendo de dos criterios claros: lo urgente y lo importante.
LO URGENTE Y LO IMPORTANTE
En el cuadrante de Covey se sitan las distintas actividades dependiendo de estos dos
criterios (importancia y urgencia), lo cual permite hacerse un mapa mental a la hora de
tomar decisiones respecto a qu cosas hacer antes y qu cosas hacer despus,
maximizando de este modo el tiempo disponible del lder y de la organizacin educativa.
GLOSARIO
Importante: que importa, que tiene importancia, relevancia, por su magnitud o por otras
cualidades. Que merece el inters y atencin de alguien.
GLOSARIO
Urgente: que necesita ser realizado o solucionado con la mayor celeridad. Que urge.
En trminos generales, afirmaba que las actividades urgentes estaran circunscritas al mbito
de la administracin del tiempo, mientras que las actividades importantes estaran en la
esfera de la planificacin y el establecimiento de objetivos, en definitiva, en el campo de la
visin estratgica.
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Primer cuadrante: importante y urgente

Es en el que nos solemos mover en el da a da con ms frecuencia. En el se ubican los
asuntos que requieren de nuestra actuacin inmediata y nos lleva a desarrollar
conductas tpicas de apagafuegos, es decir, a ir realizando cosas segn se nos van
presentando. Suelen aparecer aqu tambin acciones que hemos ido demorando da tras
da y que se tornan urgentes, perdiendo cualquier posibilidad de planificacin racional de
su ejecucin a lo largo del tiempo. Podemos denominar este cuadrante como el
cuadrante del estrs, el agotamiento y la improvisacin.
Por ejemplo: crisis, proyectos de ltima hora, problemas, vencimientos, problemas de
salud, tareas importantes retrasadas, etc.
Segundo cuadrante: importante y no urgente

Es donde podemos planificar, anticipar y prever los problemas, en otras palabras, es
donde podemos construir el futuro segn nuestros objetivos. Desde este cuadrante es
desde donde debe partir el verdadero liderazgo, abundando en la preparacin y en la
previsin, lo cual nos va a permitir influir y prever los futuros. Podramos denominarlo
como el cuadrante de la calidad y la felicidad.
Por ejemplo: planificacin, preparativos, prever, anticipar, construccin de relaciones,
desarrollo personal, construccin del futuro, etc.
Tercer cuadrante: urgente y no importante

La mayora de las veces que estamos en este cuadrante pensamos equivocadamente que
estamos en el primer cuadrante. En realidad, cuando trabajamos en este cuadrante
estamos trabajando para realizar y satisfacer las expectativas de otras personas. Por
ello, podemos denominarlo como el cuadrante del engao, el cual nos conduce a
enfoques cortoplacistas sin planificacin y sin objetivos.
Por ejemplo: interrupciones, llamadas imprevistas, correos, inmediatez, cambios, re-
procesos de trabajo, reuniones improductivas, etc.
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Cuarto cuadrante: no importante y no urgente

Solemos huir a l desde las situaciones de preocupacin de los cuadrantes 1 y 3. Es el
cuadrante de las distracciones y las situaciones improductivas que no nos aportan
nada de valor. Podemos denominarlo como el cuadrante de la prdida de tiempo.
Como podemos apreciar, este cuadro nos puede resultar de gran ayuda a la hora de
priorizar acciones y de administrar nuestro tiempo de trabajo como directivos lderes de
una organizacin educativa. Nos permite, por tanto, administrar nuestro tiempo teniendo
presente los criterios de importante y urgente.
Por ejemplo: correos irrelevantes, navegar por Internet sin objetivo concreto, trivialidades,
uso excesivo de mensajera instantnea, etc.
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3.2. Los ladrones de tiempo

Si nos detenemos en los cuadrantes de Covey, podemos apreciar que aquellos pertenecientes a
lo urgente, suelen estar trufados por presencia de unos elementos que suelen robarnos el
tiempo o al menos influenciar de modo poco productivo en la planificacin que hacemos del
mismo. Son los llamados ladrones de tiempo.
LADRONES DE TIEMPO
No siempre tienen que ser personas, en realidad son distracciones que nos apartan de
aquello en lo que estbamos inmersos como fruto de una planificacin anterior de tareas
o empleo de nuestro tiempo. Es por ello que, resulta muy importante saber identificar
qu situaciones, tipos de comunicacin, conductas y personas son aquellos que roban
nuestro tiempo, con el fin de saber combatirlos y emprender las acciones necesarias para
neutralizarlos.
Algunos de los ladrones de tiempo ms tpicos son:
DESORDEN
Uno de los ladrones de tiempo ms comunes es el desorden ya que, en entornos caticos
y poco ordenados, perdemos mucho tiempo buscando informes, archivos o informacin
que eventualmente nos resulte necesaria.
TRABAJO MAL HECHO

El trabajo mal hecho puede erigirse en un gran ladrn de tiempo ya que, debido a ello
perdemos tiempo en re-procesos que corrijan las imprecisiones o errores que son fruto
de un mal trabajo. Rehacer lo ya hecho puede ser, en muchas ocasiones, incluso ms
laborioso que hacer la tarea de nuevo desde cero.
PERFECCIONISMO EXCESIVO
Supone que no seamos capaces de asumir que un trabajo est ya terminado, queriendo
siempre perfeccionarlo ms y ms, sin lmite. Esto nos puede llevar a una espiral poco
productiva que nos conduzca a perder tiempo innecesariamente.
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NO ESTABLECER PLAZOS DE FINALIZACIN

Es muy comn que los proyectos y los trabajos se dilaten en el tiempo como consecuencia
de no haber fijado con anterioridad plazos de realizacin, o algo tan sencillo como poner
un lmite concreto a la entrega de las tareas que conlleva un proyecto determinado. Muy
ligado a esto est la dispersin, es decir, al hecho de ir saltando de una cosa a otra sin
finalizar nada en concreto.
FALTA DE FORMACIN NECESARIA

La falta de formacin necesaria para acometer las distintas tareas y proyectos a los que se
enfrentan los profesionales de la educacin.
NO CONOCER EL COSTE ECONMICO DEL TIEMPO

Muchas de las conductas y prcticas relacionadas con la prdida de tiempo se minoraran
ostensiblemente con el simple hecho de tomar conciencia de los costes econmicos que
supone el tiempo, y, por tanto, el mal uso del mismo.
BUROCRACIA EXCESIVA
Cuestiones como el papeleo excesivo o la burocracia excesiva puede conducirnos
igualmente a no emplear el tiempo en cuestiones realmente relacionadas con el hecho
educativo o con la gestin y liderazgo del mismo.
FALTA DE MOTIVACIN
La falta de motivacin, el cansancio debido a la realizacin de tareas poco estimulantes y
la desazn, nos va a hacer perder ms tiempo.
NO SABER DELEGAR
La falta de delegacin, es decir, querer hacer uno mismo todas las tareas, puede suponer
tambin una importante prdida de efectividad que nos puede conducir a no alcanzar
nuestros objetivos. La capacidad de delegacin en un directivo lder es algo indispensable.
FALTA DE REFLEXIN SOBRE LA PRCTICA

Si no somos capaces de reflexionar sobre nuestra prctica profesional y modificar las
cosas que no funcionan por otras que s lo hagan, difcilmente vamos a realizar un uso
eficiente de nuestro tiempo y el de la institucin.
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INTERRUPCIONES CONTINUAS
Uno de los mayores ladrones de tiempo dentro de cualquier organizacin son las
interrupciones. En este sentido, es importante que reservemos tiempos en los que no
podemos atender a nadie y poner en conocimiento de los dems que, durante algunas
horas concretas al da no estaremos disponible para atender cuestiones. Ello servir
tambin para que el resto de integrantes de la organizacin sean conscientes del valor del
tiempo.
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3.3. El tiempo comn en las instituciones educativas

Una de las funciones ms importantes para un lder del mbito educativo es gestionar el
tiempo, pero no nicamente su tiempo, sino el tiempo comn del resto de integrantes de la
organizacin.
TIEMPO COMN
Con ello nos estamos refiriendo al tiempo de los miembros del equipo directivo, al tiempo
de los docentes, al tiempo de los alumnos y al tiempo del personal de administracin y
servicios.
Tradicionalmente, se ha dividido el tiempo en fracciones en torno a una hora, una hora y

media o dos horas que conforman la duracin de las clases y que suelen avisarse con el sonido
de algn timbre o sirena en lo que es una imitacin de las fbricas al puro estilo industrial. Por
tanto, una primera reflexin que nos gustara hacer es si esa frmula es la ms apropiada para
todas las organizaciones. Es este horario fragmentado, uniforme con un claro enfoque
academicista el ms apropiado en todos los casos y en todas las instituciones educativas?
Independientemente de lo anterior, es muy importante buscar una lgica en la distribucin
del tiempo colectivo teniendo presente la eficiencia y la calidad educativa. En este sentido, es
importante buscar un punto intermedio entre lo que sera un trabajo mal hecho y el
perfeccionismo excesivo.
UN TRABAJO MAL HECHO Y EL PERFECCIONISMO EXCESIVO

La excelencia no es sinnimo de perfeccionismo, por tanto, debemos encontrar el punto
idneo que nos llevar a ser eficientes y eficaces, en vez de ser chapuceros o
perfeccionistas. El perfeccionismo nos conduce a malgastar el tiempo de un modo
innecesario, con el consiguiente coste para la organizacin, y el trabajo mal hecho nos
conduce a la prdida de calidad, a la ineficacia y, por tanto, al perjuicio de la
organizacin.
Por ello, debemos entender el tiempo comn de la institucin educativa como algo ms
complejo que la suma de cada uno de los miembros de la comunidad. Aqu aparece el concepto
de sinergia, en el sentido de ser capaz de crear un efecto extra o adicional, como consecuencia
de la accin conjunta de varios elementos o sistemas de la organizacin, que no se hubiera
podido generar en caso de trabajar aisladamente cada uno de ellos.
Para ampliar informacin puedes consultar el documento La gestin del tiempo en clase y los
rendimientos escolares en escuelas con jornada completa en Chile, que se encuentra disponible en
la versin online del tema.
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La funcin de directivo lder debe centrarse en gestionar bien el tiempo colectivo para
que se produzcan esas sinergias, planificando adecuadamente, estableciendo qu debe
realizarse y cuando, determinando objetivos, buscando y ofreciendo recursos para
conseguir los mismos, as como creando espacios y momentos para el trabajo colectivo
que contribuya a la mejora continua de la organizacin.
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3.4. Estructuracin del tiempo del lder en la educacin

Hemos conocido la importancia de la planificacin y la administracin del tiempo del directivo
lder, de manera que este pueda contribuir al desarrollo de la organizacin, pero cmo debe
distribuirse ese tiempo para poder contribuir del mejor modo a su avance? A
continuacin, nos apoyamos en la perspectiva de Campo (2010) quien plantea que el tiempo
que el director del centro debe dedicar a la comunidad educativa, podra estructurarse a travs
de diferentes funciones:
Funciones pedaggicas de asesoramiento

En este apartado se encontrara la labor de sugerir contenidos sobre las distintas
asignaturas, modificacin e incorporacin de metodologas, reflexionar conjuntamente y
sugerir modificaciones en la forma de evaluar.
Funciones de coordinacin
Coordinacin del equipo docente, evitar la sobrecarga de unos profesores respecto a
otros, contribuir y facilitar la adaptacin de los nuevos miembros de la comunidad.
Funciones de clima social

Mediar en los conflictos que pudiesen surgir en la institucin, favorecer un buen clima de
trabajo y de estudio, ayudar a los profesores con problemas.
Funciones de control
Conseguir que haya un alto rendimiento acadmico de los estudiantes, ocuparse de que
haya una buena forma de vigilancia y disciplina, que los profesores y dems profesionales
cumplan con sus obligaciones.
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Funciones de difusin de informacin

Informar sobre novedades, reuniones, proyectos o cuestiones relacionadas con las
tecnologas de la informacin y comunicacin como instrumentos de proyeccin de
profesores y alumnos.
Funciones de gestin
Encargarse de la gestin econmica, de los recursos y materiales didcticos que se
precisan para un adecuado discurrir del centro.
Funciones de representacin
Representar al centro en el exterior, fomentar polticas encaminadas a la consecucin de
alumnos, mantener una red de contactos con organizaciones y personalidades.
Podramos afirmar que un lder que tenga presente estas siete funciones en su prctica
profesional tendr mucho adelantado de cara a la efectividad de su trabajo y, por ende, a
la mejora continua de su institucin.
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3.4.1. Pautas para la gestin del tiempo del lder

Ser director de un centro educativo conlleva, entre otras muchas cuestiones, ser eficaz en
nuestro cometido, de manera que nuestra institucin avance hacia la mejora continua.
Muchas veces, el da a da nos come y nos impide realizar lo que tenemos que hacer, lo cual
supone una evidente prdida de eficiencia.
Continuando con las aportaciones de Campo (2010), este autor identifica una serie de pautas, a
las que llama las 15 reglas de oro, que pueden ayudar al lder a enfocar su trabajo y a ganar en
eficacia y eficiencia. A continuacin, las comentamos:
1. Establecer una rutina diaria. Fijar tiempos definidos para cada cosa.
2. Hacer lo que requiere mxima lucidez en los mejores momentos.
3. Fijar lmites para los trabajos y cumplirlos.
4. No posponer los asuntos importantes, aunque sean desagradables.
5. Muchos problemas tienden a resolverse por s mismos.
6. Analizar las interrupciones y limitar su efecto.
7. Establecer tiempos en los que no se est disponible. Comunicarlo.
8. Intentar hacer solo una cosa en cada momento.
9. Planificar las llamadas telefnicas.
10. Apuntar las ideas.
11. Cuando se empieza algo, acabarlo si es posible.
12. Utilizar un tiempo establecido para la planificacin con el resto del equipo directivo.
13. Seleccionar, aprender a decir que no.
14. Revisar regularmente el uso del tiempo.
15. Evitar llevar trabajo pendiente a casa.
En definitiva, estas pautas pueden parecer triviales, pero podemos tenerlas en nuestro
despacho como mximas a cumplir con la finalidad de ser ms eficaces en nuestra labor
como lderes directivos de un centro educativo.
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4. La gestin del estrs

4.1. Estrs bueno y estrs malo (eustrs y distrs)
Una de las primeras consecuencias de una mala gestin de nuestro tiempo o del tiempo de la
organizacin educativa es la aparicin del estrs.
Podemos definirlo como una sensacin de tensin fsica o emocional proveniente de

situaciones o pensamientos que conducen al individuo a un sentimiento de frustracin,
nerviosismo o furia. Tambin lo podemos ver como la distancia entre lo que somos o
creemos que somos y lo que se espera que seamos; o la distancia entre lo que hacemos y
lo que se espera que hagamos.
El estrs est presente en algn momento, ms frecuentemente de lo que creemos, en las

personas y en los animales.
EL ESTRS EST PRESENTE EN ALGN MOMENTO

Por ejemplo, cuando me encuentro con un enjambre de abejas mi cuerpo se activa
generando estrs ante lo que nuestro cerebro puede interpretar como una amenaza. El
estrs no siempre es negativo, en el caso del ejemplo de las abejas ser algo que nos
activar para evitar un mal.
Pero desde el punto de vista psicolgico, especialmente en el mbito profesional, el estrs

aparece cuando lo que se espera que hagamos, o la presin que sufrimos exterior para ello, es
superior (o pensamos que es superior) a nuestra capacidad.
ESTRS
Se suele manifestar de diversas formas, en la mayor parte de las ocasiones adquiriendo la
forma de dolencia fsica o somatizacin (dolores de cabeza, molestias en el pecho,
dificultad para respirar, cansancio frecuente, desrdenes gastrointestinales) o de
sufrimiento psicolgico, aunque en la mayora de las ocasiones suele ser una mezcla de
ambas cuestiones.
Pero como hemos comentado, el estrs no siempre es malo, ya que puede ser el acicate que
nos d el impulso necesario para activarnos ante alguna situacin o ante alguna tarea.
Igualmente puede permitir nuestra evolucin o avance adaptativo ante situaciones cambiantes
o ante nuevos retos que se presenten en nuestra realidad cotidiana, tanto en el mbito
educativo como en el mbito personal.
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Muchos autores distinguen entre:
EUSTRS
El eustrs (o estrs positivo) va a suponer una activacin adaptativa que nos va a
permitir alcanzar metas y objetivos. La persona con eustrs va a percibir algunas
situaciones como retos. En definitiva, el eustrs es la tensin necesaria que nos va a
estimular hacia la actividad, que nos va a permitir mejorar nuestras capacidades y
destrezas, teniendo una percepcin placentera que nos puede proporcionar a una
sensacin de equilibrio y bienestar que nos va a permitir el progreso hacia una vida
atractiva.
DISTRS
El distrs (o estrs negativo) es una activacin no adaptativa que no nos va a conducir a
la consecucin de objetivos. La persona con distrs va a percibir las situaciones como
amenazas. En otras palabras, el distrs nos va a llevar a dar respuestas
desproporcionadas y por tanto inadecuadas que nos va a impedir resolver conflictos,
con sus consiguientes consecuencias negativas, produciendo patologa y falta de
progresin.
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4.2. Fases del estrs

Uno de los principales estudiosos del estrs fue Selye (1984) quien define el estrs como una
respuesta adaptativa e inespecfica del organismo ante un estmulo o causa que pueda
poner en peligro su equilibrio biolgico, aunque hoy en da no solo hablaramos de equilibrio
biolgico, sino tambin de otra ndole, como puede ser el equilibrio social, laboral, etc.
Selye se refiere al llamado sndrome general de adaptacin que pone en relacin las distintas
fases del estrs, en relacin con lo que sera el nivel normal de resistencia. Explica la respuesta
que da la persona ante una situacin de estrs y la divide en tres fases que son las que
exponemos a continuacin:
FASE DE ALARMA
Ante la percepcin de una hipottica situacin de estrs, el individuo experimenta una
serie de alteraciones tanto fsicas como psicolgicas (nerviosismo, ansiedad, inquietud)
que lo predisponen para afrontar la situacin estresante.
ALTERACIONES
La aparicin de estos sntomas est influenciada por algunos factores como la propia
persona, el grado de amenaza que se percibe, as como el grado de control que se
presupone sobre el factor estresor. Si las exigencias continan, se pasa a la etapa de
resistencia.
FASE DE RESISTENCIA
Es la fase de adaptacin al estresor o situacin estresante. En esta fase se van a
desarrollar una serie de procesos fisiolgicos, cognitivos, emocionales y conductuales que
van a mediar con la situacin, de forma que sea lo menos lesiva posible para el individuo.
LO MENOS LESIVA POSIBLE PARA EL INDIVIDUO

Si finalmente se produce una adaptacin, tendr tambin un precio expresado en
trminos de disminucin de la resistencia general a nivel corporal, disminucin del
rendimiento, menor tolerancia a la frustracin o presencia de trastornos fisiolgicos y
psicosomticos. Si lo estresores continan se llega a la fase de agotamiento.
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FASE DE AGOTAMIENTO
Ocurre cuando la fase de resistencia fracasa, los mecanismos de adaptacin de la fase
anterior no han resultado eficaces. En la fase de agotamiento los trastornos fisiolgicos,
psicolgicos o psicosociales comentados anteriormente se hacen crnicos y pueden llegar
a ser irreversibles.
En este punto es importante diferenciar entre:
ESTRS AGUDO
Es el estrs a corto plazo, ya que puede desaparecer rpidamente. Es el estrs que
sentimos cuando discutimos, cuando vamos a toda velocidad montaa abajo con una
bicicleta o cuando tenemos una situacin peligrosa al volante. En estos casos el estrs nos
ayuda a controlar las situaciones peligrosas mencionadas u otras parecidas. Tambin se
nos presenta este tipo de estrs cuando hacemos algo nuevo o algo que nos resulta
emocionante.
ESTRS CRNICO
Se extiende a lo largo de un perodo de tiempo extenso. Un caso muy habitual es cuando
existen dificultades econmicas, problemas laborales, relaciones afectivas o de pareja
conflictivas o una enfermedad grave prolongada en nuestro entorno. Este tipo de estrs
dura semanas o meses y puede producir daos crnicos en nuestro organismo.
Para ampliar informacin puedes consultar el documento Sndrome de burnout en docentes de

Educacin Bsica Regular de Arequipa, que se encuentra disponible en la versin online del tema.
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4.3. Factores estresantes o estresores

Podemos identificar el trmino estresor como algo capaz de desencadenar estrs. Una de las
funciones ms elementales del lder educativo, en relacin al estrs, es saber identificar las
situaciones que producen estrs y mantenerlas a raya, en otras palabras, es importante
identificar los estresores ms habituales en el mbito educativo y afrontarlos para que no
condicionen la vida del centro.
IDENTIFICAR LOS ESTRESORES

El lder de un centro educativo tiene que ser capaz de identificar estos estresores, en
funcin de la persona del equipo a la que afecte y deber saber lidiar con estos
estresores, de manera que pueda ajustarse a la actividad que cada miembro de la
comunidad educativa realiza.
El estrs no es algo absoluto, ya que vara de unas personas a otras, es decir, lo que resulta
estresante para un individuo puede no serlo para otro.
EL ESTRS NO ES ALGO ABSOLUTO

Pongamos como ejemplo, el hecho de tener que pronunciar una disertacin ante un
pblico de 100 personas, para algunos ello supondr un reto estimulante cargado de
oportunidades y para otros supondr una situacin inabordable que les ocasione pnico.
Muchos de profesionales de la educacin coinciden en que uno de los mayores estresores a los
que se enfrentan los docentes es la multitarea, es decir tener que realizar una gran cantidad
de actividades con unas fechas concretas: preparar clases, impartir clases, corregir trabajos,
confeccionar exmenes, corregirlos, mantener la disciplina en el aula, atender a la diversidad,
etc.
Segn Campo (2010: 205), podemos identificar algunos de los estresores ms comunes en la
comunidad educativa que son los que se enuncian a continuacin:
ESTRESORES DE ANTICIPACIN
Por ejemplo, rendir cuentas ante una junta de evaluacin, exmenes pendientes por
corregir o preparar una asignatura nada agradable.
ESTRESORES TEMPORALES
Pueden ser la multitarea, la sobrecarga, el pico ms alto de trabajo, o la percepcin de
estar fuera de control.
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ESTRESORES SITUACIONALES
El sentimiento de soledad del profesor, la muerte de alguien cercano, un divorcio o una
mudanza.
ESTRESORES DE ENCUENTRO
Por ejemplo, las relaciones interpersonales conflictivas.
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4.3.1. Estresores ms importantes

Campo (2010) apunta al liderazgo educativo como una de las principales frmulas para
combatir no solo los estresores ms comunes, sino tambin a los que l denomina como
estresores ms importantes:
Intrnsecos al propio trabajo

Condiciones fsicas adversas.
Excesiva carga docente o pluralidad de materias a impartir.
Procedentes del desempeo de puestos en la organizacin

Ambigedad del rol.
Inadecuada informacin sobre el papel que se ocupa en la organizacin.
Procedentes de las relaciones interpersonales en la organizacin

Comunicaciones insuficientes o inadecuadas con los superiores, alumnos o
compaeros de trabajo.
Relacionados con el desarrollo de la carrera profesional

Falta de seguridad en el trabajo.
Falta de equidad en la promocin o nulas capacidades de promocionar.
Procedentes de la estructura y el clima organizacional

Falta de participacin.
Sentirse ajeno a la organizacin o la poltica de la direccin del centro.
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Para ampliar informacin puedes consultar el vdeo Qu es el estrs?, que se encuentra disponible
en la versin online del tema.
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5. Direccin de reuniones eficaces

El tiempo dentro de una organizacin es un bien muy preciado, no solo por su valor como
recurso, sino por su valor econmico concreto. Una de las acciones ms comunes dentro de las
organizaciones, en general, y de los centros educativos, en particular, son las reuniones.
LAS REUNIONES
Tanto los directivos de una organizacin educativa como los docentes en general,
participan con mucha asiduidad en diversos encuentros, unas veces programados y otras
no, en la que se abordan aspectos relativos a la docencia, a la organizacin, a cuestiones
disciplinarias, a la evaluacin, a la programacin didctica, etc.
El verdadero lder educativo tiene que desarrollar una habilidad especial en la conduccin de
las reuniones, ya que dependiendo de cmo se desarrollen las mismas sern ms o menos
productivas, y, por ende, ms o menos costosas y eficientes. Por una parte, la direccin de las
reuniones supone saber animar a los distintos asistentes a participar y a tomar un rol activo
en ellas, y por otra supone saber restringir y ajustar la intervencin de aquellas personas
que pueden llegar a copar todo el tiempo, sin permitir que aquellas personas ms retradas se
expresen libremente.
Respecto a la cantidad ms adecuada de reuniones que debe haber en una organizacin
educativa, debemos plantearnos que solo debemos celebrar una reunin cuando no podamos
alcanzar el objetivo que pretendemos con ella por otro medio menos costoso, ya que de ese
modo estaremos ganando en eficiencia en nuestra institucin.
LA CANTIDAD MS ADECUADA DE REUNIONES

Es muy habitual ver como en muchas empresas e instituciones educativas se tiende a
convocar reuniones para cualquier cosa y, en muchas ocasiones, los asuntos que se
departen en las mismas podran solventarse con una simple llamada telefnica o a travs
de una encuesta online.
GLOSARIO
Reunin: acto en el que se congregan un grupo de personas para tratar algn tema o
asunto de inters.
Pero no cabe duda de que los responsables, mandos y directivos no solo participan en
reuniones, sino que, especialmente en los entornos educativos, estas se llegan a erigir en una
de las principales herramientas de trabajo y en uno de los principales espacios de intercambio
de conocimiento.
26
ESPACIOS DE INTERCAMBIO DE CONOCIMIENTO

Por citar algunos de los profesionales que podemos encontrar en las reuniones en una
organizacin educativa, podemos pensar que, en las mismas coincidiremos con
directores, profesores, jefes de estudio, coordinadores educativos, padres y madres de
alumnos, personal de administracin y servicios e, incluso, otros miembros de la
comunidad como pueden ser los representantes del ayuntamiento.
REUNIONES EFICACES
Algunos aspectos a tener en cuenta para que las reuniones sean eficaces son:
El buen funcionamiento de un comit de direccin, pudindose entender tambin
este como el claustro de profesores, la direccin del centro propiamente dicha, el
consejo escolar, o la asociacin de padres y madres de alumnos, va a depender en
gran medida del modo en que organice sus reuniones.
Se hace indispensable una buena planificacin y preparacin de las mismas, a
travs del establecimiento de unos objetivos claros enfocados hacia la toma de
decisiones o hacia la obtencin de resultados.
Es importante adquirir una buena tcnica de conduccin de reuniones que nos
permita sacar el mximo partido de la misma.
Nos resultar de gran ayuda saber identificar los perfiles tpicos o roles que suelen
verse en una reunin, con la finalidad de saber reencauzar su participacin de un
modo positivo.
27
5.1. Establecimiento de objetivos y preparacin de reuniones

Uno de los puntos cruciales en la planificacin de una reunin es poder establecer unos
objetivos claros que se materialicen, a travs de la obtencin de unos resultados concretos
como fruto de la misma, como puede ser una toma de decisiones. Otra opcin puede ser que
al final de la reunin obtengamos una serie de acuerdos, lo cual puede ser otro tipo de
resultado ptimo.
Dentro de los objetivos a la hora de planificar una reunin, podemos distinguir entre objetivos
primarios (aquellos que son explcitos, visibles) y objetivos secundarios (que pueden estar
ocultos o ser menos visibles.).
OBJETIVOS PRIMARIOS
Algunos ejemplos de objetivos primarios pueden ser el reparto de la carga docente de
un curso acadmico, consensuar el sistema de evaluacin de un proyecto o elegir al
representante de una comisin.
OBJETIVOS SECUNDARIOS
Respecto a los objetivos secundarios podemos poner como ejemplo: el hecho de
mostrar respaldo a la nueva junta directiva o poner de manifiesto dificultades y conflictos
latentes que no se hayan abordado antes en el centro.
28
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Debemos determinar los asuntos a tratar y puntos a abordar en la reunin a travs de un
orden del da.
DETERMINAR EL ORDEN DEL DA

Solo se tratarn en la reunin aquellos aspectos que previamente se hayan recogido en el
orden del da y si hubiese algo distinto, solo se podra plantear en el ltimo punto, que
sera el de ruegos y preguntas, aunque este ltimo punto deber tener una duracin
mxima concreta.
DETERMINAR QUINES SERN LOS ASISTENTES

Tendremos que reflexionar sobre quines sern las personas que deben asistir a la
reunin, para lo cual debemos tener presente que cuanto mayor sea el de asistentes,
menos ejecutiva ser la reunin, teniendo en estos casos un carcter ms informativo,
poco propicio a la interaccin de los participantes.
ESTABLECER EL LUGAR, FECHA Y HORA DE LA REUNIN

Debemos establecer un da y una hora que sea propicio para todos, de manera que haya
el menor nmero de ausencias posible. El lugar de celebracin tambin es clave ya que,
dependiendo de la procedencia de los participantes, ser ms propicio un lugar u otro.
Pongamos por caso una organizacin que cuente con centros educativos en diversos
puntos del pas o incluso con centros en diversos pases, en estos casos habr que
determinar con claridad cul sera la ubicacin ms apropiada y que supondra un menor
coste para la entidad.
CONVOCAR FORMALMENTE LA REUNIN

Habr que convocar formalmente a los asistentes a travs de un medio formal, como
podra ser carta, correo electrnico o memorndum. En esa convocatoria hay que
determinar claramente el lugar, la fecha y la duracin, establecida esta claramente
mediante una hora de inicio y una hora de finalizacin, que debern respetarse fielmente.
REALIZAR LOS PREPARATIVOS, RESERVA DE SALA, DOCUMENTACIN Y

MATERIALES
Habr que preparar materialmente la reunin con la reserva de espacio o sala si fuese
necesario, preparacin de documentacin a entregar a los asistentes, reserva de
ordenadores, vdeo-proyector, pantalla o la realizacin de una presentacin en un
formato apropiado (PowerPoint, Prezi, etc.) por parte de aquellos que tengan que exponer
29
algo. Por ltimo, pero no por ello menos importante, resultar indispensable que algn
asistente a la misma levante acta de lo tratado en la reunin y de los acuerdos alcanzados
en la misma.
30
5.2.1. Minoracin de influencias

Siempre que se celebre una reunin debe haber una persona que la presida y dirija, es decir,
alguien que conduzca la misma. Ese conductor no necesariamente tiene que ser la persona de
mayor grado jerrquico, tambin puede ser aquella que por diversos motivos coordine el tema
tratado o el proyecto al que afecta.
ALGUIEN QUE CONDUZCA LA MISMA

No solo va a ser la persona que gestione el tiempo de la reunin y los turnos de
intervencin, tambin va a tener que ocuparse de comprender y de minorar diversas
influencias, tanto internas como externas, que van a influir y condicionar de un modo u
otro la misma.
INFLUENCIAS EXTERNAS
Una de las influencias externas que ms puede afectar a una reunin es el calendario ya
que, dependiendo de distintas efemrides importantes para la institucin, das festivos, o
compromisos anteriores, ser propicio o no programar una reunin en una fecha
concreta.
Tambin puede influir el contexto econmico, social o poltico ya que, dependiendo de
cul sea este contexto podr estar ms o menos presente en la reunin. Un ejemplo tpico
puede ser la proximidad de unas elecciones o una situacin de importante crisis
econmica o social.
Otras influencias externas importantes que pueden afectar a las reuniones son los
cambios que se sucedan a nivel normativo o legislativo, especialmente aquellos
cambios en el mbito educativo.
CONTEXTO ECONMICO, SOCIAL O POLTICO

Las crisis, bien sean econmicas, de valores o de cualquier otro tipo pueden hacerse
presentes tambin en la reunin ya que, a los integrantes de la reunin no solo le van a
afectar los problemas que ataan directamente al centro, tambin les van a afectar
aquellos que afecten a su comunidad.
INFLUENCIAS INTERNAS
Respecto a las influencias internas, puede ocurrir que la institucin est atravesando por
una situacin concreta, por ejemplo, un aumento no esperado de alumnos, que
condicione la percepcin de los asistentes a la reunin.
Del mismo modo, las creencias, principios o ideologas concretas de los participantes
pueden condicionar el discurrir de la misma, al igual que el hecho de que hayan
31
producido acontecimientos no esperados, por ejemplo, una agresin a algn miembro

de la comunidad educativa acaecida poco antes del inicio de una reunin, puede
condicionar la misma.
Por ltimo, el grado de madurez y veterana de los integrantes de la reunin va a influir
sin duda en la misma.
El director de la reunin va a tener que identificar claramente las influencias comentadas,

tanto aquellas que proceden de dentro, como las que proceden de fuera de la
organizacin para intentar mitigar sus efectos y conseguir que su influencia sea mnima.
32
5.2.2. El secretario y costes de la reunin

Uno de los primeros pasos que debemos dar para desarrollar adecuadamente una reunin
consiste en designar un secretario que se ocupe no solo de levantar acta, sino de actuar como
notario de la misma. Por tanto, desempea uno de los roles ms importantes ya que, ser la
persona responsable de anotar fielmente las aportaciones de los diferentes intervinientes en la
reunin, recoger los distintos acuerdos y decisiones tomadas, en definitiva, de ser la memoria
de la reunin en el futuro.
GLOSARIO
Notario: funcionario pblico que da fe de contratos y actos jurdicos. Tambin nos
referimos con este trmino a alguien que da fe, narra o recoge ciertos acontecimientos.
Su trabajo ser tanto ms laborioso conforme el nmero de asistentes y personas que tomen la
palabra aumente. Este nmero depender del tipo de reunin mantenida.
TIPO DE REUNIN MANTENIDA

Una reunin convocada con la finalidad de iniciar un nuevo proyecto o de analizar algn
problema concreto, suele acotarse a un nmero ms pequeo de asistentes, en torno a
unos diez como mximo, y su duracin no deber sobrepasar la hora y media, ya que a
partir de ese momento el cansancio puede impedir que la reunin siga siendo igual de
productiva.
Por otro lado, las reuniones de carcter informativo, por ejemplo, una reunin para
informar al claustro de profesores de nuevas decisiones sobre el horario del centro o
sobre algn cambio legislativo importante, suelen ser mucho ms numerosas,
adquiriendo la forma tpica de una asamblea. Ello influye, tambin en la duracin ya que
en estos casos no deben prolongarse mucho ms all de una hora.
La duracin de las reuniones no solo va a afectar a la capacidad de concentracin de los

asistentes debido al cansancio, tambin van a afectar al coste de las mismas.
COSTE
Imaginemos una reunin que dura 1,5 horas a la que asisten 10 profesores. Si ponemos
como referencia 9,2 US$ como coste por hora de un profesor (lo cual supondra
aproximadamente un salario de unos 1.700 US$ brutos mensuales), solo tendramos que
multiplicar el nmero de asistentes por las horas, por 9,2.
Por tanto:
Reunin de 1,5 horas: 1,5 x10 x 9,2 = 138 US$
33
Si esa reunin se alargase media hora ms, el coste se nos disparara hasta los 184 US$
por tanto, esta visin econmica del coste de una reunin nos har reflexionar sobre
varios aspectos relativos a la misma como pueden ser el tiempo que se pierde en
reflexiones improductivas, el tiempo dedicado a escuchar al chistoso del grupo o por
ejemplo algo tan bsico como la puntualidad.
GLOSARIO
Coste: gasto realizado para obtener un bien o un servicio.
En funcin del entorno cultural en el que nos encontremos, el tema de la puntualidad es

menor o mayormente respetado, pero no cabe duda de que el llamado tiempo de cortesa no
puede alargarse ms all de un par de minutos, ya que el hecho de que seis asistentes a una
reunin estn esperando para comenzar la misma durante 15 minutos a los cuatro restantes,
va a tener un coste de 23 US$. Si multiplicamos esta cantidad por todas las reuniones del ao,
nos podemos imaginar que no es una cantidad despreciable. En este sentido, debemos ser
estrictos con la productividad expresada en trminos de resultados de las reuniones: avances,
acuerdos o decisiones tomadas, es decir cunto nos cuesta en tiempo y en dinero esos
resultados.
34
5.2.3. Dinmica y coordinacin de la reunin

Una de las funciones del director de una reunin es conducir la misma por unos derroteros que
sean apropiados de cara a la obtencin de resultados y la toma de decisiones. En otras
palabras, una reunin no se convoca para pasar el rato, por tanto no se pueden perder nunca
de vista los objetivos que pretendemos alcanzar. Podramos enfocar el papel del conductor de
una reunin desde tres perspectivas principales que seran las siguientes:
CONDUCIR
Plantear las normas y pautas a seguir. Conducir las situaciones poco productivas y
estriles, velar por el tiempo empleado en cada tema, preocuparse porque exista un buen
clima que propicie el intercambio y las aportaciones. Gestionar los turnos de intervencin.
ESCLARECER
Clarificar los temas que puedan ser malinterpretados y que puedan resultar cruciales,
informar sobre diversos puntos del orden del da, resolver dudas, matizar asuntos que no
estn claros.
IMPULSAR
Activar y fortalecer a los distintos participantes, formular preguntas generadoras,
gestionar el tiempo, encauzar los silencios promoviendo la participacin de todos. Motivar
a intervenir a aquellos participantes ms retrados.
Es importante poder disponer de un lugar con las caractersticas fsicas apropiadas para el
desarrollo de la reunin, es decir, que tenga unas dimensiones adecuadas, que la temperatura
sea ptima, que no est sometido a interrupciones continuas, que no sea un lugar ruidoso y
que exista una situacin agradable para poder trabajar. Por otra parte, saber coordinar o
conducir una reunin supone, entre otras cosas, saber escuchar a los participantes,
transmitir un clima de confianza y mostrar una ecuanimidad que permita a los mismos
expresarse con libertad y seguridad. Tambin el coordinador de la reunin debe tener
suficientes recursos para poder afrontar situaciones no planificadas o imprevistos, ya que debe
saber reconducirla si se producen contratiempos o circunstancias no esperadas.
COORDINAR O CONDUCIR UNA REUNIN

Tambin el coordinador de la reunin debe tener suficientes recursos para poder
afrontar situaciones no planificadas o imprevistos, ya que debe saber reconducirla si se
producen contratiempos o circunstancias no esperadas.
35
ERRORES EN LA CONDUCCIN DE REUNIONES

Es habitual que aparezcan diversos errores en la conduccin de reuniones como
consecuencia de una mala prctica en este cometido, como, por ejemplo:
Ser demasiado imperativo, lo cual pude llevar a los miembros ms tmidos a no
participar.
Ser demasiado blando en la direccin, lo cual puede llevar a algunos asistentes a
monopolizar la misma.
Mostrar preferencias por las intervenciones de algunos miembros en detrimento de
otros puede minar la confianza del grupo en el papel del director de la reunin.
No controlar el clima o el ambiente de la misma, as como no ejercer una
fiscalizacin suficiente sobre el tiempo.
No hacer un buen uso del turno de palabra puede romper una reunin y aqu el
papel del conductor de la misma se hace indispensable, midiendo cundo interviene
cada cual.
Limitar el uso de dispositivos mviles, algo que en los ltimos aos se ha
convertido en el gran enemigo a batir. Es fundamental por ello dejar claro al inicio de
la reunin, que no se podr atender llamadas (a no ser que sean de carcter urgente,
para lo cual habr que salir de la sala) o consultar correos electrnicos o mensajes de
cualquier tipo.
36
5.3. Perfiles y roles ms habituales de los asistentes a una reunin

Como en la mayora de los grupos humanos, cuando varias personas se renen suelen
desempearse una serie de papeles que repiten con cierta frecuencia. Es por ello que, el
director de la reunin debe identificar los mismos con el propsito de conocer el pronstico
de su conducta, as como tener preparadas herramientas que puedan contrarrestar de algn
modo la hipottica influencia negativa que puedan llegar a ejercer algunos de estos perfiles
sobre la reunin y su discurrir. En resumidas cuentas, estamos hablando de distintos perfiles
psicolgicos que llevan a las personas a desempear un rol determinado. Podramos subrayar
los siguientes perfiles como los ms habituales en cualquier tipo de reunin:
EL LDER
El lder suele ser la tpica persona que tiene una cierta atraccin y seduccin para los
dems. Tambin puede ser aquella persona que tiene la autorictas o autoridad moral.
Suele ser elocuente y gusta escucharlo hablar. En ocasiones puede ocurrir que, ante su
presencia o intervencin, los dems tengan un poco de pudor a intervenir.
EL GRACIOSO
El gracioso es la tpica persona que suele hacer comentarios ocurrentes y divertidos,
bromea o hace chistes. Si abusa de su rol puede ser poco til en la reunin y el conductor
de la reunin debe cortar su actitud, pero en su justa medida, puede ser una persona que
contribuya a relajar tensiones y a crear un ambiente distendido.
EL AGRESIVO
El agresivo suele ser una persona muy directa y categrica. Suele intentar que los
dems asuman su perspectiva de las cosas, se enfrasca en discusiones, puede alzar la voz
habitualmente. Tiene poco tacto en sus interacciones con los dems y puede generar
conflictos y la creacin de bandos en discusiones y debates. Es muy importante que el
director de la reunin neutralice o reconduzca sus intervenciones.
EL EXPERTO
El experto es la persona especialista en un tema concreto, lo cual le confiere una
superioridad tcnica en el tema en cuestin. En ciertas ocasiones puede llegar a restringir
la naturalidad e iniciativa de intervencin del grupo por la gran preponderancia y
supremaca que puede transmitir.
37
EL CHARLATN
El charlatn suele ser la persona que se recrea en sus turnos de palabras, consumiendo
mucho tiempo. Suele disfrutar escuchndose a s mismo e incluso puede llegar a ser un
poco prepotente. Incluso cuando no sabe sobre un tema suele opinar sobre el como si
fuese un gran experto. Evidentemente no escucha a los dems con profundidad, ya que
est ms preocupado por hablar l mismo que por escuchar a los dems.
EL INDIFERENTE
El indiferente es la tpica persona que parece que no est all, puede transmitir una falta
de inters por los temas tratados en la reunin. Este tipo de perfiles pueden ser ms
numerosos si los expertos, los lderes y los charlatanes abundan en el grupo. Pueden dar
a entender a los dems desgana y poca motivacin.
EL CRTICO
El crtico es la persona que reprocha habitualmente a los dems o que se opone
sistemticamente a las propuestas formuladas por otros miembros, adems no suele
presentar otras opciones a estas.
EL PESIMISTA
El pesimista es la persona que lo ve todo negro, cree que los temas abordados no son
susceptibles de solucionar con la reunin, ninguna solucin le parece factible y llega a
considerar que la reunin no conduce a nada.
EL MANIPULADOR
El manipulador, es un perfil que puede llegar a pasar desapercibido, suele ir con dobleces
e intereses espurios ocultos. Suele tener una serie de intereses que no van a ser
necesariamente los mismos que los de la organizacin o del colectivo. Suele tergiversar y
manipular torticeramente los hechos con tal de favorecer sus intereses personales.
El coordinador de la reunin debe ser una persona con suficientes recursos e

inteligencia para poder reconducir la reunin en situaciones en las que ciertos perfiles
de personas traten de manipular los intereses y objetivos de la misma, para lo cual debe
saber decir que no en el momento adecuado y hacer valer su rol.
38
6. Resumen
En este tema hemos abordado el liderazgo desde la perspectiva de la gestin, comenzando con
la gestin del tiempo, trmino un tanto relativo. En la cultura occidental es algo lineal,
mientras que en la oriental es un trmino cclico.
Hemos estudiado distintas formas para administrar correctamente el tiempo, como es el
caso del cuadrante de administracin del tiempo de Covey, distinguiendo entre tareas
importantes y urgentes. Tambin hemos analizado los ladrones de tiempo, as como distintas
perspectivas sobre el tiempo comn de las organizaciones educativas. Se ha complementado
este epgrafe con pautas para estructuracin del tiempo del lder en la organizacin
educativa que pueden facilitar en gran medida su trabajo.
Seguidamente hemos abordado una de las consecuencias ms inmediatas de una mala gestin
del tiempo: el estrs.
EL ESTRS
Hemos diferenciado entre el estrs bueno (eustrs) y el estrs malo (distrs). Hemos
analizado las fases del estrs segn Selye y los distintos estresores que pueden
desencadenar un proceso de estrs.
Por ltimo, nos hemos detenido en una de las cuestiones ms relacionadas con la gestin del
tiempo de una organizacin educativa: la gestin de reuniones eficaces. Para ello, hemos
ahondado en la importancia que tiene establecer objetivos y preparar las reuniones, hemos
dado pautas para poder llevar una direccin adecuada de las mismas llevando una dinmica y
coordinacin ptima de estas.
En definitiva, hemos abordado el tiempo desde distintas perspectivas y consecuencias, de
manera que el lder educativo pueda hacer una buena gestin del mismo que contribuya al
desarrollo de la organizacin.
39
7. Prcticas y evaluaciones
En la versin online del tema puedes consultar la lista completa de prcticas y evaluaciones
disponibles en la plataforma.
40
8. Referencias y bibliografa
A continuacin se listan los materiales encuadrados en el apartado de Referencias y bibliografa. Si lo
deseas, puedes acceder a los archivos disponibles en esta pantalla a travs de la versin online del
tema.
Recursos complementarios
Lectura 1. La gestin del tiempo en la sala de clases y los rendimientos escolares en escuelas con
jornada completa en Chile.
Lectura 2. Arias, W.L. & Jimnez, N.A. (2013). Sndrome de burnout en docentes de Educacin
Bsica Regular de Arequipa. Educacin Vol. XXII, N42, pp. 53-76.
Vdeo 1. Qu es el estrs? Autor: Sonia Lupien.
Bibliografa
Campo, A. (2010). Herramientas para directivos escolares. Madrid: Wolters Kluwer.
Covey, S. (2003). Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva: la revolucin tica en la vida
cotidiana y en la empresa. Buenos Aires: Paids.
Selye, H. (1984). The stress of life. New York: McGraw-Hill.
41

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MALLA CURRICULAR

Tema 2 El lder y la gestin del tiempo

3. La gestin del tiempo ........................................................................................................................... 5

4. La gestin del estrs ........................................................................................................................... 18

5. Direccin de reuniones eficaces ....................................................................................................... 26

7. Prcticas y evaluaciones ..................................................................................................................... 40

8. Referencias y bibliografa ................................................................................................................... 41

Tema 2 El lder y la gestin del tiempo

GESTIONAR BIEN SU TIEMPO

Tema 2 El lder y la gestin del tiempo

Tema 2 El lder y la gestin del tiempo

3. La gestin del tiempo

EL TIEMPO SIEMPRE HA PREOCUPADO AL SER HUMANO

La importancia y el significado que otorgamos al tiempo, tambin depende desde qu cultura

Tema 2 El lder y la gestin del tiempo

Independientemente de lo anterior, en el caso de las organizaciones modernas y especialmente

Tema 2 El lder y la gestin del tiempo

3.1. Cuadrante de administracin del tiempo de Covey: urgente versus

Tema 2 El lder y la gestin del tiempo

Primer cuadrante: importante y urgente

Segundo cuadrante: importante y no urgente

Tercer cuadrante: urgente y no importante

Tema 2 El lder y la gestin del tiempo

Cuarto cuadrante: no importante y no urgente

Tema 2 El lder y la gestin del tiempo

3.2. Los ladrones de tiempo

Algunos de los ladrones de tiempo ms tpicos son:

TRABAJO MAL HECHO

Tema 2 El lder y la gestin del tiempo

NO ESTABLECER PLAZOS DE FINALIZACIN

FALTA DE FORMACIN NECESARIA

NO CONOCER EL COSTE ECONMICO DEL TIEMPO

FALTA DE REFLEXIN SOBRE LA PRCTICA

Tema 2 El lder y la gestin del tiempo

Tema 2 El lder y la gestin del tiempo

3.3. El tiempo comn en las instituciones educativas

Tradicionalmente, se ha dividido el tiempo en fracciones en torno a una hora, una hora y

UN TRABAJO MAL HECHO Y EL PERFECCIONISMO EXCESIVO

Tema 2 El lder y la gestin del tiempo

Tema 2 El lder y la gestin del tiempo

3.4. Estructuracin del tiempo del lder en la educacin

Funciones pedaggicas de asesoramiento

Funciones de clima social

Tema 2 El lder y la gestin del tiempo

Funciones de difusin de informacin

Tema 2 El lder y la gestin del tiempo

3.4.1. Pautas para la gestin del tiempo del lder

Tema 2 El lder y la gestin del tiempo

4. La gestin del estrs

Podemos definirlo como una sensacin de tensin fsica o emocional proveniente de

El estrs est presente en algn momento, ms frecuentemente de lo que creemos, en las

EL ESTRS EST PRESENTE EN ALGN MOMENTO

Pero desde el punto de vista psicolgico, especialmente en el mbito profesional, el estrs

Tema 2 El lder y la gestin del tiempo

Muchos autores distinguen entre:

Tema 2 El lder y la gestin del tiempo

4.2. Fases del estrs

LO MENOS LESIVA POSIBLE PARA EL INDIVIDUO

Tema 2 El lder y la gestin del tiempo

En este punto es importante diferenciar entre:

Para ampliar informacin puedes consultar el documento Sndrome de burnout en docentes de

Tema 2 El lder y la gestin del tiempo

4.3. Factores estresantes o estresores