Caractersticas Essenciais de um lder na AIESEC no Brasil sob a perspectiva dos

membros

AUTORES
HELENI DUTRA BARRETO
Universidade Federal de Santa Maria
helenib@gmail.com
DANIEL RIOS VIANA
Universidade Federal de Santa Maria
danielriosviana@gmail.com

Resumo

Mesmo com todos os avanos tecnolgicos, a procura por bons talentos e sua conseqente
reteno tem sido uma das grandes preocupaes no meio organizacional e na rea de Gesto
de Pessoas. Diante desse cenrio, o papel do lder tem sido cada vez mais importante para que
esses talentos permaneam nas organizaes e ainda alcancem uma alta performance. Em
organizaes voluntrias essa preocupao no diferente. A AIESEC, organizao formada
por jovens universitrios existente em mais de cem pases, tem como principal objetivo o
desenvolvimento de lderes que iro causar um impacto positivo na sociedade. Para alcanar
esse objetivo, a organizao trabalha com uma estrutura organizacional em que esses
universitrios lideram equipes de no mnimo trs pessoas. Dessa forma, o estudo descritivo de
levantamento na AIESEC no Brasil definiu quais caractersticas esses jovens lderes devem
possuir para reter seus membros na organizao, baseado em teorias a respeito da temtica de
liderana. O estudo chegou concluso de que, apesar das funes de liderana serem
importantes, os membros da AIESEC consideram as funes gerenciais to importantes
quanto s primeiras.

Palavras - chaves: liderana, talentos, AIESEC

 1. Introduo

A presso por resultados tem deixado as organizaes constantemente sob presso. Alm do
aumento da produtividade, a empresa deve prezar pela qualidade de seus produtos, pelo
atendimento aos seus clientes, pela reduo de custos, pelo aumento de tamanho, sem perder a
flexibilidade e a velocidade e ainda pela reteno de seus talentos, que sero responsveis por
tudo isso. (COHEN e FINK, 2003)

Entretanto, apesar dos avanos tecnolgicos, as pessoas continuam sendo os recursos mais
preciosos das organizaes, recurso esse extremamente cobiado. To valorizado assim que a
palavra recursos, utilizada na rea que h pouco tempo atrs era chamada de Recursos
Humanos, est sendo substituda para talentos Gesto de Talentos.

Diante desse cenrio, o papel da liderana vem se tornando cada vez mais crucial em
organizaes de todos os tipos. Com o lder que est a responsabilidade de motivar, reter
seus talentos e ainda conseguir extrair deles o mximo de seu potencial.

Em organizaes voluntrias o ambiente no diferente. A AIESEC, neste caso, trabalha

exatamente na estrutura de uma empresa, possui planejamento estratgico baseado em uma
das ferramentas mais utilizadas por grandes empresas o Balanced Scorecard (BSC), estando
presente em mais de cem pases do mundo, possui mais de vinte e oito mil membros e se
mantm por meio da realizao de intercmbios destes estudantes em pequenas, mdias e
grandes empresas ao redor do globo. Apesar de a AIESEC ter todas as caractersticas de uma
grande empresa, ela gerida totalmente por estudantes universitrios que trabalham
voluntariamente, tendo como grande desafio motivar e reter seus talentos.

Talvez esse desafio que faa da AIESEC desenvolvedora de futuros lderes. Nesse artigo
ser analisada na AIESEC no Brasil a seguinte questo: Quais so as caractersticas dos
lderes, na viso dos lderes e liderados?

2. Referencial Terico

2.1. Liderana e as caractersticas do lder

Existem diversos conceitos sobre liderana. Schermerhorn et. AL (1999, p. 150) diz que
liderana o processo de encorajar e ajudar os outros a trabalharem entusiasticamente na
direo dos objetivos. Soto diz que liderana a influncia de uma pessoa sobre outra a fim
da ultima seguir em determinada direo. (KORMAN, 1977, apud SOTO, 2002). E Harry
Truman (apud COEHN e FINK, 2003, p. 254) diz que liderana a habilidade de levar
homens a fazer o que no querem e gostar disso.

Todos os conceitos levam a crer que lderes possuem um perfil nico. Segundo Drucker
(1996, apud GRUBER, 2001, p. 33)

... o que define o lder o atendimento a quatro condies bsicas de

liderana, apresentadas pelos lderes por ele estudados: 1. A nica definio
de lder algum que possui seguidores. Algumas pessoas so pensadoras,

 outras profetas. Os dois papis so importantes e muito necessrios, mas,

sem seguidores, no podem existir lderes; 2. Um lder eficaz no algum
amado e admirado. algum cujos seguidores fazem as coisas certas.
Popularidade no liderana, resultados, sim; 3. Os lderes so bastante
visveis, portanto, servem de exemplo; 4. Liderana no quer dizer posio,
privilgios, ttulos ou dinheiro. Significa responsabilidade.

Uma das caractersticas bsicas do lder para o alcance de todos os objetivos que ele deve ter
a influncia e o poder. COHEN E FINK (2003, p.256) conceituam Influncia como sendo
qualquer ato ou ato potencial que afeta o comportamento de outra(s) pessoa (s). J poder
a capacidade de exercer influncia. J para Melndez (1996, apud GRUBER, 2001, p.52)
acredita que um lder deve ter as seguintes caractersticas:

Entusiasmo - Lderes eficazes so entusiasmados com a causa que

patrocinam e com o compromisso para com o bem maior e pblico; Clareza
das metas - Bons lderes normalmente conseguem explicar o que esto
tentando realizar com clareza e simplicidade, e conseguem convencer sobre
sua importncia. Ter clareza, contudo, no sinnimo de ser definitivo e
intransigente. Bons lderes so bons negociadores; Perseverana - Os lderes
aprendem com o fracasso - eles tentam novamente, por vezes, de maneira
diferente. So tambm eternos aprendizes, utilizando o aprendizado e
sabendo quando desistir e tentar outras alternativas. Bons lderes tambm
compreendem as falhas de seus subordinados, evitando as punies. Eles os
ajudam e organizao a aprender com o fracasso. Punir o fracasso inibe a
iniciativa e a disposio para correr riscos, ambas necessrias s
organizaes e liderana eficaz; Gentileza - Lderes tratam todos sua
volta com gentileza, respeito e honestidade, da mesma forma que gostariam
de ser tratados. Isto tem implicaes na maneira como se comunicam, do
feedback e instrues, e definem os sistemas de recompensa e incentivos.
Bons lderes esto atentos s necessidades humanas de seus colegas e
subordinados; Honestidade e Integridade; Renovao contnua - Lderes e
organizaes eficazes esto constantemente engajados na reflexo e na auto-
avaliao; Lderes como professores - O bom ensino , basicamente, uma
boa comunicao - uma das principais habilidades do lder. Lderes eficazes
se comunicam com os subordinados de modo a libert-los e a extrair deles as
melhores contribuies; Auto-conhecimento.

Todas essas exigncias ocorrem devido dificuldade que as organizaes atuais vm tendo
em reter seus talentos. Elas precisam de pessoas que influenciem seus liderados e os motivem
ao ponto delas gostarem do seu trabalho e desejarem continuar na mesma empresa. Bennis
(1988, apud GRUBER, 2001, p.59) realizou uma pesquisa com 90 lderes de empresas
americanas e caracterizou o lder com as seguintes habilidades:

Viso: Visto como a ateno aos resultados; Comunicao: Transmitir

eficazmente o significado e interpretaes partilhadas da realidade e facilitar
a ao coordenada; Confiana: Como resultado da responsabilidade final,
previsibilidade e segurana; Auto-conhecimento: Ter conscincia de seus
pontos fortes e fracos.

O mesmo autor, em outra pesquisa com lderes americanos, relaciona quatro competncias
evidentes nos lderes deste estudo:
3

 Capacidade de levar seus liderados a

Gerenciamento da ateno:
Gerenciamento do significado:
Gerenciamento da confiana:
Gerenciamento de si prprio:
Quadro 1: Competncias dos Lderes
Fonte: BENNIS, 1995 apud GRUBER, 2001
seguirem uma meta, atravs de uma viso
envolvente e atraente.
Capacidade de tornar suas idias com um
significado de fcil entendimento para seus
liderados.
Capacidade de inspirar confiana e
constncia em suas opinies.
Capacidade de conhecer-se a ponto de saber
seus pontos fortes e fracos, e utiliz-los a seu
favor.

Alm das caractersticas apresentadas acima, Cohen e Fink acreditam que o lder quando
ocupa uma posio gerencial deve apresentar funes gerenciais. Essas funes gerencias so
divididas em trs: (COHEN e FINK, 2003).

Funo Interpessoal: capacidade de relacionar-se com seus liderados e com as pessoas

externas a sua unidade organizacional.
Funo Informacional: papel de informar a todos os acontecimentos para a sua
unidade, e de sua unidade para fora.
Funo Decisria, que a tomada de qualquer tipo de deciso estratgica de sua rea.

A partir deste levantamento bibliogrfico que este estudo se baseou para caracterizar os
lderes em questo.

Metodologia

A metodologia utilizada uma pesquisa bsica, com dados quantitativos, descritiva e de

levantamento (GIL, 1996). O estudo utilizou um questionrio com uma amostra aleatria de
100 membros. Foram enviados questionrios por email para todos os Comits Locais da
AIESEC no Brasil, a tabulao e anlise dos dados foram feitas a partir dos questionrios que
retornaram, atravs do software Microsoft Excel.

O questionrio foi elaborado considerando as caractersticas gerenciais propostas por Cohen e

Fink (2003) e pelas funes de liderana que foram baseadas em toda a bibliografia
consultada. Para fins de elaborao da pesquisa, dividiu-se estas funes em sub-funes e
caractersticas, de tal maneira que a construo do questionrio e anlise das respostas
pudessem atingir os objetivos propostas pela pesquisa.

Funes do Sub-funes do Caractersticas do Lder

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 Lder Lder
Ter controle sobre suas emoes e reaes.
Ter confiana em suas habilidades, reconhecer suas
limitaes e ser honesto com suas motivaes.
Aprimoramento
Buscar novos conhecimentos e atualizaes
Pessoal
constantemente.
Buscar feedbacks constantes para melhorar sua atuao
como lder.
Reconhecer as conquistas individuais e do grupo que
lidera.
Desenvolver seus liderados, atravs do incentivo e do
Desenvolvimento do
Funes de fornecimento de feedbacks.
liderado
liderana Escutar ativamente o que os liderados tem a dizer.
Delegar autoridade e poder para os liderados exercerem
as atividades.
Conduzir os liderados a fazer o que necessrio para
atingir os objetivos da organizao.
Criar as condies que levem os liderados a trabalhar
arduamente.
Influncia e Poder
Criar objetivos grandiosos que sero de algum modo,
enobrecedores de serem alcanados pelos liderados.
Conquistar a credibilidade do liderado, a ponto deles
fazerem de bom grado aquilo que lhes pedido.
Ser representao simblica da rea que lidera perante
todos os pblicos.
Funes Estabelecer contatos e manter contatos externos sua
Interpessoais rea de atuao.
Combinar necessidades e preocupaes das pessoas
com os objetivos da organizao.
Estar informado sobre sua rea e o ambiente a sua volta.
Funes Disseminar informaes importantes aos seus liderados.
Funes
Informacionais Ser porta-voz de sua rea, levando informaes
Gerenciais
relevantes para fora de sua unidade.
Visualizar novas tendncias e possibilidades de
melhorias e propor novas solues.
Resolver problemas e apagar incndios.
Funes Decisrias Decidir onde melhor devero ser alocados os recursos
de sua rea.
Negociar com pessoas de dentro e de fora da
organizao.
Quadro 2: Grupo de caractersticas de liderana utilizadas na pesquisa
Fonte: Elaborado pelos autores baseado em COHEN e FINK (2003)

AIESEC uma breve apresentao

A AIESEC uma organizao internacional, independente, sem fins lucrativos e gerida

totalmente por estudantes universitrios. a maior organizao de jovens do mundo, estando
presente em mais de 100 pases e 1100 universidades. (AIESEC, 2008)

Segundo seu website, a AIESEC realiza mais de 350 conferncias, promove 4000 estgios no
exterior e oferece mais de 5.000 posies de liderana para os membros a cada ano.

Seu surgimento ocorreu logo aps a Segunda Guerra Mundial, em 1948, sendo fundada por
estudantes de sete pases europeus com o propsito de promover o intercmbio de tcnicas
administrativas e de recursos humanos.

No entanto, o intercmbio era apenas a ferramenta para se alcanar o objetivo maior de

contribuir para a integrao entre diferentes culturas, promovendo o entendimento e a
cooperao entre seus pases membros, fortalecendo, desta forma as relaes de amizade entre
as vrias naes.

Desde ento, a AIESEC tem promovido vrios programas com o objetivo de complementar a
formao acadmica atravs de experincias prticas em nvel internacional, alm de
promover a troca de conhecimentos e do desenvolvimento de uma maior interao entre
estudantes, empresas e governo.

No Brasil, a AIESEC foi fundada em 1970, com a abertura dos comits locais no Rio de
Janeiro (RJ), Porto Alegre (UFRGS) e So Paulo (FGV). Nesse mesmo ano so realizados
oito intercmbios. Em 1971, o Comit Nacional foi transferido para a cidade de So Paulo, na
Fundao Getlio Vargas. (AIESEC, 2008)

Em 1982, a AIESEC no Brasil atingiu a marca de 40 intercmbios realizados por ano. E em

1984, realizou 56 intercmbios. Nos anos seguintes, estudantes de outras cidades do Brasil
comearam a interessar-se pelas atividades da AIESEC e comea uma expanso de norte a sul
do Brasil. Em 1992, a Philips tornou-se parceiro nacional, com um papel de mantenedor do
Comit Nacional, estabelecido em So Paulo. Na gesto do Corpo Executivo Nacional, em
2005/2006, a AIESEC no Brasil realizou o maior nmero de intercmbios de sua histria:
206.

Atualmente, a AIESEC no Brasil constituda por mais de 900 membros, divididos entre o
Corpo Executivo Nacional, 17 Comits Locais e 5 Extenses (esse termo refere-se aos locais
que ainda no alcanaram os requisitos mnimos para tornarem-se Comits Locais).

Entre organizaes do primeiro e do terceiro setor, a AIESEC no Brasil tem hoje quase 20
parceiros nacionais, seja de intercmbio, capacitao, consultoria, networking ou projetos
sustentabilidade, empreendedorismo social e empreendedorismo de negcios.

Este ano, o Brasil vai sediar o Congresso Internacional da AIESEC, que pela primeira vez vai
acontecer em um pas da Amrica Latina. Neste mesmo ano, a organizao vai comemorar
seus 60 anos de existncia e apresentar sociedade centenas de ex-membros que hoje
assumem cargos de liderana em empresas, ONGs e governo, em prol de um impacto
positivo.

Anlise e interpretao dos dados

A amostra analisada teve 100 questionrios respondidos considerados vlidos. Ela contou
com a participao de 36 universidades de todo o Brasil, sendo 75% universidades pblicas.
A universidade que mais obteve respostas foi a Universidade Federal de Uberlndia, com
13% do total de respostas. Assim, participaram membros de 29 cursos, sendo que o mais
freqente foi o de Administrao, com 26% dos questionrios, porm diversos cursos
participaram como: Comunicao Social, Engenharias de diversos tipos, Relaes
Internacionais, Direito, e at mesmo alguns cursos da rea da sade, como Biomedicina e
Fisioterapia.
Universidade Federal de Uberlndia - UFU 13%
Universidade de So Paulo - USP 8%
Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo PUC- SP 7%
Universidade Federal de Santa Maria - UFSM 6%
Universidade Federal do Esprito Santo- UFES 5%
Universidade de Campinas - UNICAMP 5%
Universidade Estadual de Maring - UEM 4%
Universidade Federal de Gois - UFG 4%
Universidade Federal de Pernambuco - UFPE 4%
Universidade Estadual de Londrina - UEL 4%
Universidade Federal de Itajub - UNIFEI 4%
Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC 4%
Outros 31%
Quadro 3: Porcentagem de respondentes por universidade
Fonte: dados da pesquisa

Grfico 1: Cursos de Graduao dos respondentes

Fonte: dados da pesquisa

A maioria dos respondentes do sexo feminino 60% do total, a amostra apresentou mdia
de idade de 21 anos e todos os respondentes so solteiros. A maior parte dos pesquisados no
trabalha em outro lugar a no ser a AIESEC (58%). Outros dados significativos: a maioria
est na organizao h menos de 1 ano (59%), 53% ocupam cargos de liderana e a maioria
trabalha nos departamentos de Intercmbio (22%) e Gesto de Talentos (20%).

Quanto anlise do perfil do lder da AIESEC: no que diz respeito s funes de liderana, o
aspecto Influncia e Poder foi o que correspondeu menor importncia pelos respondentes,
com 73% de importncia. Os respondentes consideraram as sub-funes Aprimoramento
7

Pessoal e Desenvolvimento do Liderado como as de maior importncia para o lder, com

base no agrupamento dos resultados obtidos pelas caractersticas componentes de cada sub-
funo.

Funes do Sub-Funes do Grau de Importncia Grau de Importncia

Lder Lder das Sub-funes das Funes
Aprimoramento
93%
Pessoal
Funes de Desenvolvimento
93% 88%
liderana do liderado

Influncia e Poder 73%

Funes
80%
Interpessoais
Funes Funes
92% 85%
Gerenciais Informacionais
Funes
84%
Decisrias
Quadro 4: Grau de Importncia das Funes do Lder
Fonte: dados da pesquisa

As caractersticas Criar as condies que levem os liderados a trabalhar arduamente e

Criar objetivos grandiosos que sero de algum modo, enobrecedores de serem alcanados
pelos liderados foram os que tiveram menor importncia entre os respondentes (54%).
Reconhecer os indivduos que lidera quando estes cumprirem suas metas. foi o considerado
a caracterstica mais importante, com 100% de importncia.

Sob o ponto de vista das Funes Gerenciais, as Funes Informacionais foram as

consideradas mais importantes, com 92% de Importncia, sendo a caracterstica Disseminar
informaes importantes para seus liderados realizarem suas tarefas considerada o mais
importante, com 96% de respostas afirmando ser Importante e Muito Importante.

A caracterstica considerada mais essencial para o lder foi Desenvolver seus liderados,
atravs do incentivo e do fornecimento de feedbacks, seguida pela segunda mais essencial
Ter confiana em suas habilidades, reconhecer suas limitaes e ser honesto com suas
motivaes e pela Combinar as necessidades e preocupaes das pessoas com os objetivos
da organizao. J a caracterstica considerada menos fundamental Criar as condies que
levem os liderados a trabalhar arduamente, seguida de Resolver problemas urgentes e de
ltima hora.

As mdias entre Funes de Liderana e Funes Gerenciam foram muito prximas. As

Funes de Liderana tiveram 88% de importncia e as Funes Gerencias tiveram 85%. Ou
seja, os membros da AIESEC no Brasil tm a viso que o lder deve ser preparado tanto em
funes de liderana quanto gerencias para alcanarem os resultados e reterem seus talentos.

Concluso
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Por ser uma organizao que busca o desenvolvimento de seus membros, era de se esperar
que a caracterstica essencial considerada fosse o desenvolvimento dos liderados, como
comprovou a pesquisa.

Para reter e motivar as pessoas, ficou evidenciada a necessidade do lder em reconhecer seus
liderados atravs de elogios freqentes quando estes alcanam resultados, pois esta se
apresenta como uma maneira reconhecidamente importante, conforme demonstrou este
estudo.

Portanto, os membros da AIESEC no Brasil consideram as caractersticas dos seus lderes

importantes tanto sobre os aspectos gerencias quanto sobre os aspectos de liderana, cabendo
a este ser lder e gerente, desenvolver seus liderados e reconhec-los constantemente.

Entende-se que a aplicao desta pesquisa servir como base para estudos futuros, pois a
gesto de pessoas em organizaes voluntria apresenta-se como um rico campo para anlise
do comportamento humano e percepes de trabalho.

Referncias:

AIESEC. AIESEC no Brasil. Disponvel em www.aiesec.org.br. Acesso em 11 jun, 2008.

COHEN, Allan e FINK, Stephen. Comportamento Organizacional: Conceitos e Estudos

de Caso. Rio de Janeiro: Campus, 2003.

COLLIS, Jill e HUSSEY, Roger. Pesquisa em Administrao. 2 ed. Porto Alegre:

Bookman, 2005.

GIL, Antnio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 3 ed. So Paulo: Atlas, 1996.

GRUBER, Lucianne S. Liderana Habilidades e Caractersticas do Lder numa

Organizao Bancria: Um estudo de caso. Dissertao de Mestrado. Universidade Federal
de Santa Catarina. Curitiba, 2001.

SCHERMERHORN, J.R.J., HUNT, J.G., OSBORN, R.N. Fundamentos de

Comportamento Organizacional. Porto Alegre: Bookman, 1999.

SOTO, Eduardo. Comportamento Organizacional: O impacto das emoes. So Paulo:

Thomson, 2002.