EL ESTILO WAL MART

by Don Soderquist

Esta historia fascinante del sueo americano se ha

convertido en parte de la visin americana, la disciplina,
la pasin, que cuando son dirigidas por la conciencia,
resultan en un cambio en el mundo. El eje que lo hace
posible es la gente. Lea este libro y disfrute del paseo!
Dr. Stephen R. Covey | Autor de los libros:
Los 7 hbitos de las personas altamente eficientes y El
octavo hbito: De la eficiencia a la grandeza

El Estilo Wal-Mart es una mirada fascinante y cronol-

gica a la historia de una de las compaas ms le-
gendarias del mundo, escritas por alguien que conoci
personalmente a Sam Walton como amigo y confidente.
Usted aprender mucho sobre cmo esta gran compaa
se ha desarrollado.
Jack Welch | Ex Presidente y director general
ejecutivo, General Electric
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El comercio al pblico siempre lo he trado en la san-

gre. Al igual que Sam Walton, pas mucho tiempo anal-
izando las tiendas de otras compaas, pero a travs de
los aos he comprendido que Wal-Mart es diferente a
todas las dems.Es la eptome de comercio de venta al
pblico. La historia de esta increble organizacin
comenz en Bentonville, Arkansas y es, en mi opinin,
la mayor historia sobre el comercio de venta al pblico.
Don Soderquist nos da una visin de cmo lo lograron y
ofrece una gua til a todos los empresarios que desean
sacarle provecho a nuestro gran sistema de la libre
empresa. El Estilo Wal-Mart muestra realmente lo que
se puede obtener de esta vida. Es una gran lectura.
Bernie Marcus | Co fundador de: The Home
Depot

Sam Walton era un hombre apasionado. Sus pasiones

eran su Dios, su familia, su pas, y su negocio.Todos los
que conocimos a Sam Walton desearamos poder dejar
para la posteridad un retrato correcto de este hombre
tan singular.Uno de sus amigos y socios ms cercanos lo
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ha hecho. En El Estilo Wal-Mart usted va conocer a

Sam a travs de los ojos cordiales de Don Soderquist. Le
aseguro que ser una buena experiencia.
Paul Harvey | Paul Harvey News

Tal como lo expresa singularmente Don Soderquist, el

fenmeno de Wal-Mart es el resultado de una cultura
fuerte, valores claros, una buena estrategia, una visin,
un liderazgo excepcional, y una ejecucin disciplinada
de la administracin, todos estos ingredientes necesari-
os para el xito de cualquier gran organizacin .
Frederick W. Smith | Fundador y Director ejec-
utivo de FedEx Corporation

Yo deseaba que Don Soderquist pudiera alguna vez ex-

plicar las bases del xito de Wal-Mart. l lo ha hecho es-
tupendamente, capturando la esencia de la visin de
Sam Walton que inici todo esto. Desde el enfoque firme
sobre los clientes; respetar a la gente y a sus valores, el
trabajo en equipo, las relaciones; hasta la bsqueda con-
tnua por el desarrollo y el compromiso a la excelencia.
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Don Soderquist lo ha logrado no solo explicando cul es

el Estilo Wal-Mart sino tambin cmo puede ser aplic-
ado a cualquier institucin lucrativa o no. Las lecciones
en El Estilo Wal-Mart son concretas, accesibles, agrad-
ables y ampliamente aplicables. Este es un libro del cual
muchos lectores se bene.
John E. Pepper Jr. | Presidente jubilado y Dir-
ector ejecutivo de Procter & Gamble

Aunque muchos libros e historias se han publicado

acerca de Sam Walton y del xito asombroso de su com-
paa, nadie lo hace mejor que Don Soderquist. Sam
Walton era...un visionario, un motivador y un individuo
muy inteligente con una integridad superior... Su capa-
cidad notable de mezclar estrategias, principios de op-
eraciones y valores personales formaron una cultura en
la compaa que llev la organizacin a un xito incom-
parable... Sobre todo, la historia de xito de Wal-Mart es
un ejemplo emocionante y alentador de las oportunid-
ades ilimitadas que estn disponibles para el sistema de
la libre empresa estadounidense. El Estilo Wal-Mart es
un libro que los lectores encontrarn revelador, inform-
ativo y realmente iluminador.
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Stanley C. Gault | Presidente y director ejecutivo

jubilado de
Goodyear Tire & Rubber Company, Rubbermaid, Inc.

Don Soderquist ha escrito un libro que no slo nos da

una perspectiva del xito de Wal-Mart sino tambin nos
muestra cmo podemos ser modelos responsables en
nuestros propios negocios y comunidades. Gracias,Don,
por definir claramente cmo ser un lder tico en el siglo
veintiuno
Anne Beiler | Fundadora y directora ejecutiva de
Auntie Annes, Inc.

El Estilo WallMart encapsula genialmente el alma de

Wal-Mart de una forma que solo Don Soderquist poda
hacerlo. Una historia poderosa del pasado y un mapa
para el futuro, se presenta de un modo muy
interesante.
Steven S. Reinemund | Presidente y director
ejecutivo de, PepsiCo
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Esta es una historia sobre la visin, los valores, la moti-

vacin y el compromiso que cre la mayor mquina de
comercio de venta al pblico ms fuerte de todos los
tiempos. Es una historia sobre la compasin, la preocu-
pacin y el buen entendimiento. Esta no es una historia
comn y corriente; esta es la historia de cmo se hacen
las cosas en los negocios. Es el Estilo Wal-Mart, algo
emulado, y muchas veces temido.Y es presentada eloc-
uentemente por uno de los arquitectos claves de la cul-
tura que cre todo esto.
Joe Scarlett | Presidente de la junta directiva de
Tractor Supply Company
 EL ESTILO
WAL MART
DON SODERQUIST
Caribe Betania Editores es un sello de Editorial Caribe, Inc.
2005 Editorial Caribe, Inc.
Una subsidiaria de Thomas Nelson, Inc.
Nashville, TN, E.U.A.
www.caribebetania.com

Ttulo en ingls: The Wal-Mart Way

2005 por Don Soderquist
Publicado por Thomas Nelson Publishers, Inc.
Una divisin de Thomas Nelson, Inc.

Traduccin: Hubert Valverde

Diseo interior: Grupo Nivel Uno, Inc.

ISBN 0-8811-3906-8

Reservados todos los derechos.

Prohibida la reproduccin total o parcial
de esta obra sin la debida autorizacin por
escrito de los editores.

Impreso en E.U.A.
Printed in the U.S.A.
 Contenido
Prefacio
Introduccin El Estilo Wal-Mart
Captulo 1 Sueos en proceso
Captulo 2 VisinLa capacidad de ver lo que otros no
ven
Captulo 3 El poder de la cultura
Captulo 4 La gente marca la diferencia
Captulo 5 El cliente es el jefe
Captulo 6 Una pasin por la excelencia
Captulo 7 La ejecucin imperativa
Captulo 8 Tecnologael mayor agente de cambio
Captulo 9 Reinventando la cadena de suministros
Captulo 10 Creando relaciones entre los proveedores
Captulo 11 Un crecimiento constante
Captulo 12 Buenos vecinos
Conclusin Escalando nuevas alturas
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Acerca del autor

Reconocimientos
Apndice A: Los principios de Wal-Mart
Apndice B: La perspectiva sobre la crtica externa de
Wal-Mart
Notas
 Este libro est dedicado a la memoria de Sam
Walton y a los cientos de miles de socios de Wal-
Mart que han hecho que esta notable historia sea
toda una realidad.
 Prefacio
Lo que cuenta es lo que aprendes despus de que lo
sabes todo.

John Wooden

Los estantes de las libreras estn repletos de una

gran cantidad de libros muy buenos acerca de liderazgo
y del xito en los negocios. Entonces, por qu otro
ms? Creo que siempre hay una necesidad de verdades
sencillas, sin importar la frecuencia con la que se digan.
La historia de Wal-Mart est llena de verdades sencil-
las pero importantes. Es una historia que ha desconcer-
tado a algunos, frustrado a otros y admirada por
muchos. Es una historia acerca de un liderazgo enfocado
en los principios que ha podido equilibrar eficaz y con-
sistentemente los valores de una forma que rara vez
ocurre. Es una historia acerca del poder del sistema de
la libre empresa y cmo ese sistema es el motor de la
democracia. Es una historia acerca de la confianza, la
base de todas las relaciones exitosas. Es una historia
acerca de un hombre especial, un grupo especial de per-
sonas y una organizacin especial. Es, yo creo
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firmemente, una historia que tiene aplicaciones posit-

ivas para millones de personas y organizaciones.
Este libro no fue diseado para relatar una historia.
No fue escrito para contar las maravillas que la com-
paa ha hecho o no ha hecho, aun cuando el lector ms
casual percibir que respalda intencionalmente el estilo
de Wal-Mart para hacer negocios.
Las dos razones por las cuales decid escribir un libro
se relacionan con ayudar a otros. Primero, para los so-
cios de Wal-Mart, sean del pasado, del presente o del fu-
turo, es un medio de aprender, es celebrar, de reforzar y
de preservar la singular cultura de nuestra compaa.
Segundo e igualmente importante, esta es una forma de
poder compartir los principios del xito con los de-
mslos dueos de pequeas empresas, los estudiantes
de secundaria o universidad, los lderes de las com-
paas Fortune 500, los supervisores, los empren-
dedores y un sinfn de otros que pueden aprender de
nuestras experiencias y obtener inspiracin y per-
spectiva que impulse el crecimiento de sus vidas per-
sonales y de sus esfuerzos.
Si gracias a la lectura de este libro, una persona puede
decir: Aj, ahora entiendo; aqu veo algo que puede ay-
udarme, entonces mi propsito como autor se ha lo-
grado. Uno de los grandes motivadores de mi propia
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vida es ver que alguien que est lidiando con un asunto

en particular pueda experimentar un cambio autntico
en su vida. No hay nada mejor que ver el brillo en los
ojos de alguien que est experimentando un gran triunfo
en su vida.
Reconozco que vivimos en una poca crtica y de al-
guna manera escptica. Comprendo que algunos
lectores abrirn este libro con una predisposicin a resi-
stir las ideas del estilo de Wal-Mart. Comprendo y de
hecho disfruto los debates. Sin embargo, quisiera notar
que hay una cierta irona en los avances: frecuente-
mente nos llegan de una manera diferente a lo que
pensbamos y por razones que ni siquiera ima-
ginbamos. Con frecuencia nos sorprenden y puede ser
dinamita. Los logros por lo general tienen que ver ms
con el auto descubrimiento. Invito a los lectores a que
lean las siguientes pginas con un espritu de apertura.
Aquel proverbio chino es verdadero: cuando el estudi-
ante est listo, el maestro aparece.
Si puedo ayudarle a alguien a que comprenda y ap-
lique los conceptos del xito que de otra forma dejara
pasar de largo, entonces escribir este libro habr sido
una de las experiencias ms gratificantes de mi vida.
Don Soderquist.
 Introduccin

EL ESTILO Wal-Mart
No existen secretos para el xito. En realidad es el
resultado de la preparacin, del trabajo duro y de
aprender del fracaso.

General Colin Powell

La mayora de los observadores en el mundo de los

negocios estaran de acuerdo que la historia de Wal-
Mart es una historia asombrosa de xito y un gran ejem-
plo, quizs el ejemplo ms claro del sistema de la libre
empresa en funcionamiento. Saber que un hombre y su
esposa invirtieron seis mil dlares de sus ahorros y
dinero prestado por sus familiares en un negocio que
cincuenta y cinco aos despus se convertira en la com-
paa ms grande del mundo, es sorprendente y quizs
hasta milagroso.
La historia de Wal-Mart comienza con el sueo de un
hombre, respaldado por sus convicciones acerca del
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bien y del mal. La historia comienza a formarse por me-

dio de su rara habilidad para inspirar un grupo de per-
sonas a que aceptaran su visin y as crear no slo una
compaa nica en su gnero sino tambin un modelo
de negocio revolucionario que ha impactado el estilo de
vida de millones y millones de personas en Estados Un-
idos y el resto del mundo. La historia gana fuerza gra-
cias a hombres y mujeres humildes que miraron ms
all del horizonte del status y que an ahora siguen
soando en grande.
La historia contina hasta la fecha. Podra, de hecho,
ser duplicada por muchos otros pero tambin es posible
que no se pueda escribir de nuevo.

Entonces, Cules el Secreto?

Frecuentemente, me preguntan: Cmo se cre Wal-

Mart? o cul es el secreto? Debo confesar que no hay
ningn secreto ni tampoco una frmula mgica. La his-
toria no es una novela complicada con una inmensa can-
tidad de tramas. Es tan sencilla que al menos que usted
la lea con discernimiento y un corazn abierto, posible-
mente no le hallar significado. Algunas veces las ver-
dades ms sencillas son las ms difciles de captar ya
que parecen tan obvias.Muchas personas brillantes,
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educadas y bien articuladas se desaniman por su simpli-

cidad, pensando: No puede ser tan fcil u otras perso-
nas lo hubieran hecho antes. Dnde se encuentra la
verdadera magia? Otros descartan la historia diciendo
que es pura suerte. Sam estaba en el lugar correcto en el
momento correcto.
Si la visin, el trabajo duro, la integridad, el enfoque
al cliente, la pasin por la excelencia y la diversin en el
trabajo es suerte, entonces nosotros somos las personas
ms afortunadas del mundo.
No deseo sugerir ni por un momento que fue fcil, no
lo fue. Y ciertamente no fue por ser afortunado aunque
la mayora de nosotros nos sentimos increblemente
bendecidos de ser parte de esa historia. Lo que nos trajo
hasta dnde estamos ahora fue el esfuerzo de muchas
personas dedicadas y maravillosas durante todos estos
aos. Hubo muchas decisiones difciles y muchos ob-
stculos que vencer y nuestra jornada en el mundo de
los negocios ha tenido riesgos; pero si hubiera sido fcil,
el logro no hubiera sido tan grande ni su sabor tan
dulce.

Entonces Cmolo logramos?

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No hubo un factor nico que nos llevara al xito. Ms

bien fue un nmero de cosas que hicimos combinadas
para crear una sinergia que multiplicara el impacto y
ampliara los resultados de nuestros esfuerzos. Si ob-
serva a cualquier organizacin o negocio que ha crecido
y ha logrado un xito substancial a largo plazo, notar
varios factores claves que marcaron la diferencia.Yo creo
que Wal-Mart tiene una historia especial que contar,
que hubo varios factores singulares y distintivos que
causaron nuestro xito. Le presento un prembulo de lo
que presenta por medio de historias y reflexiones per-
sonales durante los siguientes captulos:

1. Wal-Mart comenz con el sueo de un hombre,

Sam Walton, que quera tener su propia tienda.
Cuid y nutri ese sueo hacindolo su tarea
sagrada y permitiendo que el sueo lo hiciera crecer
personalmente de tal forma que el sueo se desar-
roll por s mismo en algo que l nunca imagin.

2. Wal-Mart fue fundado (y lo sigue siendo) bajo una

visin emocionante de lo que podramos llegar a
ser, no basado en objetivos financieros, sino en ser-
vir a otros. Sin importar cul era el reto o la de-
cisin frente a nosotros, rehusamos apartarnos de
la visin. Por supuesto, desarrollamos un producto,
las estrategias necesarias, los recursos y las
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personas para lograr un modelo de ganancia que

resultara en xito a largo plazo. Toda organizacin
verdaderamente exitosa se esfuerza por manten-
erse. Pero an cuando buscbamos ser una com-
paa financieramente viable, nunca nos desviamos
de nuestra visin original de servirles a nuestros
clientes.

3. Wal-Mart cre y ha sostenido una cultura singular

basada en los valores y las creencias centrales y es-
tas se han entrelazado en todas las reas de la com-
paa. Pregntele a aquellos socios de Wal-Mart
que han estado con la compaa veinte, treinta,
cuarenta aos o ms y ellos le convencern que la
cultura fundamental no ha cambiado con el tiempo
o con el desarrollo. A mi juicio, el elemento ms im-
portante en el xito continuo y extraordinario de
Wal-Mart es nuestra cultura. Creo que encontrar
que nuestro plan de compartir la cultura con cada
nueva generacin de liderazgo es un concepto
profundo.

Antes que nada, el pre-

pararse es el secreto del
xito.
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Henry Ford

4. Wal-Mart demuestra un compromiso genuino con

nuestros socios. Esto se observa en los salarios
competitivos, las opciones de inversin, los benefi-
cios, la filosofa de promocin desde adentro y otras
ms. Pero pienso que lo que realmente sobresale es
la interaccin asombrosamente abierta de los varios
niveles de responsabilidad. A todos se les trata con
respeto y dignidad. Una de nuestras creencias cent-
rales es que cada socio es vital para el xito de la
compaa, y por eso muchas de nuestras mejores
ideas prcticas han sido puestas en prctica en las
lneas externas de nuestras tiendas.

5. Wal-Mart enfatiza y refuerza en los socios que su

enfoque sea satisfacer a cada uno de nuestros cli-
entes diariamente. Reconocemos que nuestros cli-
entes son la razn por la cual estamos en el negocio
y es nuestra responsabilidad dar lo mejor de noso-
tros para sobrepasar sus expectativas en cosas
como por ejemplo, el saludo de una persona amable
a la puerta de entrada, mercadera extra en el al-
macn, o la estrategia de los precios bajos
diariamente.
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6. Wal-Mart impulsa una pasin por la excelencia en

cada rea de nuestro negocio. Siempre estamos es-
forzndonos por mejorar y dar lo mejor de noso-
tros. Como resultado, no tememos cambiar y de
hecho abrazamos el cambio de una forma pro ac-
tiva. No esperamos hasta que haya grandes prob-
lemas para intentar mejoras en nuestro sistema y
en nuestra dinmica aun cuando funcionan com-
parativamente bien.

7. Wal-Mart sigue desarrollando su rea de ejecucin,

con una actitud de posibilidad y logrando que las
cosas ocurran. Eso significa hacer el trabajo y lograr
los objetivos muy rpidamente y con exactitud. Sig-
nifica evitar una burocracia compleja y egosta. Una
compaa puede tener una visin maravillosa y un
producto excelente, pero para que el producto se d
a conocer la gente debe ejecutar la visin. Al mismo
tiempo, creemos que todo lo que hacemos debe
ejecutarse casi como si fuera urgente, sin retrasos,
sin excusas, sin una cinta roja. Debemos hacerlo
ahora. Como parte de nuestra determinacin para
ejecutar las cosas bien, miramos los detalles con
atencin en todos los niveles. Creemos que hasta la
promocin de un empleado o si se convierte en un
oficial de la compaa, ese empleado tiene la
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responsabilidad de mantenerse involucrado en los

detalles externos de nuestro negocio.

8. Desde el principio,Wal-Mart ha invertido y con-

tina invirtiendo un capital significativo en la aplic-
acin prctica de la tecnologa. Muchas compaas
han hecho gastos enormes en el rea tecnolgica,
obteniendo resultados muy pobres. La clave para
alcanzar buenos resultados al invertir es unir todo
el desarrollo del sistema y la implementacin en sus
funciones ms vitales del negocio. Para Wal-Mart,
esa tecnologa siempre se ha enfocado en la satis-
faccin del cliente, la cual se ha convertido en una
destreza tecnolgica y una ventaja competitiva de
Wal-Mart.

9. La bsqueda por la excelencia de Wal-Mart nos ha

mantenido trabajando en las operaciones ms
bsicas de nuestro negocio. El simple hecho de
traer la mercanca de nuestro proveedor y ponerla
en los estantes ha sido cambiado varias veces y
nuestro departamento de operaciones logsticas ha
hecho que el deshacernos de costos excesivos o pr-
didas sea todo un arte.Logramos revolucionar la ad-
ministracin entre el proveedor y la cadena de toda
la industria del comercio.
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10.Wal-Mart ha fomentado relaciones con los

proveedores en base a la apertura y a la confianza,
revolucionando as la forma en que los negocios se
hacen en toda la industria. Toda empresa de nego-
cios involucra las relaciones, sea entre los socios,
los clientes, los proveedores, la junta directiva, los
accionistas o las comunidades. Creemos que estas
relaciones deben mantenerse al nivel ms alto de
honestidad y franqueza todo el tiempo. Las rela-
ciones confiables son finalmente la base de cu-
alquier lealtad a largo plazo y crean un clima de
xito para todas las personas.

11.Wal-Mart implement una estrategia muy cuida-

dosamente pensada y de desarrollo tenaz, reco-
giendo un gran porcentaje de las ganancias e in-
virtindolo en expandirse rpidamente a los nuevos
mercados y de la misma forma revitalizar las tien-
das existentes y los centros de distribucin.

12.Wal-Mart desde el principio hizo el compromiso de

tener una responsabilidad corporativa. Todava
creemos que es importante invertir en la comunid-
ad y en las vidas de nuestros clientes.Nunca lo
hemos hecho por obligacin o para obtener publi-
cidad por lo que hacemos, sino porque creemos que
es lo correcto y porque queremos ser un
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instrumento para el desarrollo, el bienestar y la

prosperidad de nuestras comunidades.

Como el lustre en el pastel, nosotros no solamente tra-

bajamos duro, sino que tambin disfrutamos lo que
hacemos. Nunca vimos la dinmica del trabajo y la di-
versin como algo incompatible. Si uno va a pasarse una
gran cantidad de tiempo en el trabajo, por qu no dis-
frutarlo? Mantenemos un ambiente cmodo y agradable
con todos, hacemos algunas bromascon frecuencia a
expensas de la administracin ejecutiva juntos logramos
un ambiente optimista y agradable que evita la pesadez
de la rutina diaria y en vez de eso provee una atmsfera
positiva para todos.
Esto es, en pocas palabras, el estilo Wal-Mart. Qu le
parece?
Quizs, usted no est convencido que pueda ser aplic-
able a su organizacin o a su compaa. Quizs, usted no
ha sido persuadido todava de que nuestro xito fue bas-
ado en un conjunto de principios muy bien diseados y
sigue pensando que es ms bien un asunto de suerte y
buena sincronizacin. Tal vez, usted est satisfecho de
cmo su organizacin trabaja. Tal vez, usted est abru-
mado por la gran cantidad de desafos y problemas que
enfrenta su compaa. Pero tal vez, usted est abierto a
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probar nuevos caminos y aprender de la experiencia y la

historia de una compaa.

El secreto del xito en la

vida es que la persona
est preparada para
cuando la oportunidad
llegue.

Benjamin Disraeli

Muy bien, le dir un secreto despus de todo. Los

principios que comparto con usted en las siguientes p-
ginas funcionarn de manera dramtica para usted. Lo
s de primera mano porque yo estaba all.
En 1980, yo me un a las tiendas Wal-Mart Inc., como
vicepresidente ejecutivo y serv en otras posiciones ejec-
utivas hasta 1988 cuando fui promovido como director
general de operaciones. En enero de 1999 obtuve la
promocin para ser vicepresidente de toda la
corporacin.

Reflexin y accin:
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1. Cules factores dira usted que han sido instru-

mentados en el xito de su organizacin? Y cules
en su xito personal?

2. Cules son esas acciones y actitudes nuevas que

usted necesita adoptar para qu su negocio tenga
ms xito?

3. Termine esta oracin: Lo que deseo aprender al leer

este libro es...
 Captulo 1

Sueos en crecimiento
El hombre excepcional es simplemente un hombre
comn que piensa y suea acerca del xito en trmi-
nos mayores y en reas de mayor fruto.

Melvin Powers

Wal-Mart Way Principio # 1

Toda empresa exitosa comienza con un sueo que re-
quiere determinacin, pasin y la disposicin para
crecer si se quiere llegar all.

Haba vez un hombre y ese hombre tuvo un sueo. En

cierta forma era un sueo comn y corriente, no muy
diferente al sueo de otros millones de personas. Pero
en trminos de sueo, era poco comn. No era construir
el edificio ms alto del mundo o el puente ms largo.No
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era hacerse millonario antes de que cumpliera los 30

aos o convertirse en el hombre ms rico del mundo.No
buscaba honra o gloria para s mismo o ser uno de los
hombres ms reconocidos en el mundo. Ni tampoco ser
presidente del pas que l amaba de corazn. Su sueo
era relativamente simple: quera ser el dueo de su
propia tienda.
Bueno, quizs no era tan simple ya que l tena ideas
muy firmes del porqu y cmo quera su propia tienda.
Su sueo era motivado por su deseo de:

Dar un buen servicio a las personas.

Crear un equipo triunfador.

Esforzarse.

Impactar las vidas de las personas para bien.

Divertirse.

Apoyar a su familia.

Honrar a su Seor.

Pero lo que hizo que el sueo de este hombre fuera ex-

traordinario y creciera ms all de lo que nunca
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imagin, fue que l lo cultiv con su compromiso per-

sonal de aprender, desarrollarse, y lograr todo lo que
pudiera durante su vida. Un da a la vez.
El nombre de ese hombre era Sam Walton y as fue
como su sueo

Compr su propia tiendauna pequea tienda de

variedades.

Encontr a un proveedor de mercancaBen

Franklin.

Trabaj muy pero muy duro.

Disfrutaba lo que haca y fuere donde fuere traa

emocin consigo.

Toc las vidas de las personas.

Trat bien a las personas.

Hizo muchos amigos.

Fue un padre y esposo amoroso.

Sus ventas aumentaron y sus ganancias tambin.

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El primer desvoTodos los caminos ll-

evan a Bentonville

Sam perdi, de manera inesperada, el contrato de su

primera tienda en Newport, Arkansas. Termin all su
sueo? No; l haba saboreado del xito y le gust su
sabor. Su impulso era mayor que antes; l saba que
podra hacerlo y que podra lograrlo.
As que mantuvo su sueo. Se mud a un pueblo lla-
mado Bentonville, Arkansas y encontr un nuevo local.
l mejor su mtodo de negocios gracias a sus conversa-
ciones con sus socios, sus competidores y sus clientes.
Cuando las cosas no funcionaban, las cambiaba. Cuando
los clientes pedan ms variedad y valor en los produc-
tos, l se esforzaba en cumplir sus peticiones. Hizo
muchas cosas correctamente. (Y por supuesto, tambin
cometi algunos errores). Y debido a su creciente pasin
por su sueo, con su carisma y su sonrisa, cre una emo-
cin, un sentido de anticipacin dentro y fuera de su
compaa. Disfrut mucho hacindolo y sus ventas con-
tinuaban aumentando.
Sam siempre estaba mirando hacia el futuro. Por qu
no tener dos tiendas? Por qu no tres, o quizs cuatro?
Fue hasta donde estaba su hermano y le dijo: Bud, ne-
cesito tu ayuda. Esto se est haciendo muy grande para
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m. El negocio que tengo realmente funciona. Si uno

trata bien a las personas y le vende lo que ellos quieren
comprar, la gente regresa. Pero necesito hacer algunos
cambios si quiero crecer.Ya no puedo andar detrs de
todas las tareas y los detalles. Seguir involucrado, te lo
aseguro, pero no puedo hacerlo yo slo. Necesito empez-
ar a depender de muchas personas ms.
Por favor, ven conmigo y trabajemos juntos. Busque-
mos buenas personas. Capacitmoslos. Ensemosles lo
que queremos que hagan. Permitmosles que dirijan
nuestras tiendas y pagumosles lo que ganen de las
ganancias de nuestras tiendas. Hablemos con nuestros
clientes y con nuestros socios.Necesitamos seguir me-
jorando.Necesitamos aprender de nuestros com-
petidores pero hacerlo mejor que ellos.Necesitamos
cambiar los estantes en la tienda, la mercadera que ven-
demos, los letreros y el horario de la tienda. Debemos
hacer todo lo posible por satisfacer a nuestros clientes.

Un segundo desvoEl nacimiento de

Wal-Mart

El negocio de Sam continu creciendo. l y su

hermano, Bud, siguieron agregando tiendas hasta que
en 1962 ya haban consolidado una cadena regional de
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15 tiendas. Se haban convertido en la franquicia ms

grande de Ben Franklin. Pero no queriendo descansar
de sus logros, Sam empez a viajar y observar lo que sus
competidores ms exitosos estaban haciendo. Ellos es-
taban construyendo tiendas ms grandes.
Nuestras tiendas son muy pequeas, le dijo a
Bud.No tenemos suficiente espacio para toda la mer-
cadera que nuestros clientes solicitan. Los clientes no
quieren manejar hasta las grandes ciudades para com-
prar la mercadera que quieren.Adems desean los pre-
cios bajos que encuentran en las grandes ciudades.
Tenemos que rehacer los planes y comenzar a construir
tiendas ms grandes si queremos satisfacer a nuestros
clientes.
l necesitaba cambiar y desarrollarse junto con su
sueo para llegar adonde quera ir, as que pidi ayuda.
Compaa Ben Franklin, dijo Sam,aydeme a con-
struir tiendas ms grandes en los pueblos pequeos. S
que esto nunca ha sido realizado antes, pero la gente
pide ms variedad y precios ms bajos.Tengo una idea.
Trabajara conmigo para hacer estas tiendas ms
grandes? Me vendera su mercadera a un precio ms
bajo para que as yo pueda reducir el precio a mis cli-
entes? A usted le ir bien ya que le comprar ms
mercadera.
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La compaa le dijo: Eso no funcionar. No podemos

hacer eso. No hay suficiente gente en esas ciudades para
construir tiendas de descuento. Nunca podrs generar
suficiente negocio desde esos pequeos pueblos. Las
tiendas grandes funcionan en las ciudades grandes. Las
tiendas pequeas en los pueblos pequeos. Todo mundo
sabe eso. No te preocupes. T ya eres el mejor en lo que
haces. Y a propsito, no te podemos vender la mercader-
a en un precio menor del que se lo vendemos a los de-
ms. El riesgo en este plan es muy grande para to-
doshasta para ti mismo.
Con gusto ser su conejillo de Indias, respondi
Sam. Permtame tomar el riesgo. Esto es algo que
tengo que intentar.
La respuesta final fue: Lo sentimos pero no.Usted ha
hecho un gran trabajo, Sam Walton, y lo respetamos,
pero nosotros no vamos en esa direccin.
Entonces nosotros tendremos que hacerlo por noso-
tros mismos, le dijo a Bud. l saba que el cambio era
necesario para proseguir el sueo, un sueo sencillo que
se apegaba a sus ideales y l no se iba a rendir ahora.
Wal-Mart haba nacido.

El sueo contina creciendo

 35/421

No rendirse significaba que Sam tena que adquirir

computadoras, bodegas, camiones y muchas otras cosas
que eran totalmente nuevas para su negocio. Tambin
signific el nacimiento de las tiendas de descuento de
Wal-Mart. Era un gran riesgo, se necesitaba mucho val-
or y apertura para cambiar, pero l y sus socios lo lo-
graron. Poco a poco, el sueo hizo que cada Wal-Mart
fuera creciendo. A principios de 1971, Sam les escribi a
todos los socios de Wal-Mart:
Si hay algo cierto acerca de la generalizacin de la
venta al pblico en los setentas, va a ser que nuestro
negocio se caracterice por el cambio constante. Lo
mismo ocurre en nuestros centros pequeos y en las
reas metropolitanas ms grandes. Por consecuen-
cia, es importante que todos nosotros en Wal-Mart
estemos alerta a las nuevas tendencias y desarrollos
en las ventas al pblico. Es imperativo que cada
nuevo proceso sea estudiado y analizado detenida-
mente para ver si podemos adoptar esa idea en Wal-
Mart.

Pero la verdadera clave de nuestras tiendas ser

retener nuestra filosofa de ser, no solamente la
tienda dominante en nuestras reas, sino ms im-
portante an, que nuestro trabajo sea mejor que el
de cualquier otro al ofrecer un servicio al cliente
amigable y efectivo.
 36/421

Sam continu involucrado en las tiendas, con su

gente, con su comunidad y con su iglesia. Se mantuvo
como un hombre comn, siempre dando el mrito a los
dems por todo lo que l lograba. Pero rehus ser displi-
centesiempre estaba pensando, experimentando, de-
safiando, poniendo una medida ms alta y esforzndose
para lograr lo imposible.
Nuestras metas y logros para 1971 se han logrado y
excedido en esta fecha. La mayora de las personas y
otras compaas hubieran dicho que hemos hecho lo
imposible. Estoy convencido de que nada es impos-
ible para este equipo de Wal-Mart y que nuevamente
lograremos los objetivos y los retos que se han
proyectado para 1972.Nuevamente, permtanme
agradecerles por lo que han hecho en 1971, nuestro
mejor ao hasta ahora. Tengo la confianza de que
1972 ser an mejor. Juntos lo podemos lograr.
l continu siendo el lder y el siervo, el estudiante y
el maestro, el predicador y el crtico, el entrenador y el
porrista.
Tenemos una compaa excepcional. Como lo dije en
Nueva York, esta compaa est compuesta de per-
sonas dedicadas entusiastas y excepcionalmente in-
teresadas en alcanzar las metas del programa Wal-
Mart y hacer que sea la mejor cadena de venta al
pblico en los Estados Unidos. Ms y ms nuestras
ventas de un billn de dlares para 1981 parece
 37/421

factible al ir desarrollando una base ms amplia, fo-

mentando la competencia en todos los niveles de ad-
ministracin y creando una compaa y un pro-
grama que no slo es interesante y desafiante para
todos nosotros sino que tambin crea buenos benefi-
cios y seguridad econmica para todas las famili-
as.Nuestra poltica de ser justos y honestos mutua-
mente debe continuar en todos los niveles.Nada
puede detener a Wal-Mart, si mantenemos este es-
pritu de equipo, la moral y continuamos trabajando
unidos. A eso le llamo una combinacin inven-
cible.Mantengamos las puertas abiertas. Ser difcil
pero tengo confianza.

Cuando la gente deja de

cambiar, dejan de
existir.

Bruce Barton

El sueo sigui creciendo y con el crecimiento vini-

eron muchos cambios, las tiendas se vean cada vez me-
jor y el servicio al cliente mejoraba mientras que Sam y
su equipo trabajaban para perfeccionar todos los aspec-
tos de las operaciones y la mercadera. El cambio no fue
fcil, aun para Sam.Todo cambio trae riesgo.Toda or-
ganizacin quiere crecer, pero entre ms grande se hace
 38/421

la compaa, mayores son los riesgos. Y para una com-

paa que est fundada con un sentido de familia, es
posible que pierda el toque personal con los clientes.
Sam reconoci eso y escribi:
Algunas veces deseara que furamos aquella
pequea compaa que ramos antes, porque as
podra verlos a todos personalmente de vez en
cuando y agradecerles por el buen trabajo que
hacen. Se me hace ms difcil ahora visitarlos, pero
eso no quiere decir que ninguno de nosotros en la
administracin los aprecia menos que hace diez
aos.Nuestra situacin es diferente ahora en 1975
que la que tenamos en 1965. Nuestra compaa ha
aumentado de tamao en estos diez aos con un per-
sonal de 250 personas en 1965 a aproximadamente
6.500 personas en 1975.
As es, la compaa creci, y mientras mejor se haca,
ms grande se converta. No importa qu tan grande
Wal-Mart se haca, Sam comparta su sueo con todos
nosotros individualmente y todos nos volvimos parte de
ese sueo. Poco antes de que muriera les escribi nueva-
mente a sus socios:
No tena una visin del alcance que lograra, pero
siempre tuve confianza que si hacamos bien nuestro
trabajo y tratramos bien a nuestros clientes, no
tendramos lmites.Me gustara ser recordado como
 39/421

un buen amigo para aquellos cuyas vidas he tocado

como amigo, como alguien que signific algo para
ellos o que les haya ayudado en alguna forma. Eso
es importante. Tengo un aprecio especial por las
personas que trabajan en esta compaa. Ellos han
significado muchsimo para m.
Sam nos dirigi hasta convertirnos en la compaa de
venta al pblico ms exitosa de todos Estados Unidos y
del mundo. Al final, recibi honor por parte de muchas
personas en el mundo incluyendo algunos presidentes
de los Estados Unidos porque hizo amigos en todo el
pas y fue reconocido por muchos.
Como lo puede notar el sueo de hacer bien a los de-
ms se convirti en lo que muchos otros suean con
frecuencia.

Si Sam estuviera aqu hoy

Sam ya no est con nosotros, las cosas han cambiado

y nunca volvern a ser como eran antes. Pero las cosas
tambin cambiaron mientras l viva, y ms que cu-
alquiera, l era el agente de estos cambios. Si l estuvi-
era aqu hoy, su estmulo sera: Afrrate a lo que es im-
portante, pero cambia lo que necesita ser cambiado. El
 40/421

cambio es inevitable as que seamos una fuerza positiva

en medio de ello.
En las palabras de James Champy, autor del libro
Reengineering Management: Para un lder no es sufi-
ciente tener una visin.Un lder necesita atraer seguid-
ores, hombres y mujeres que puedan comprometerse a
un nuevo ideal y a una necesidad enfocada en el cliente.
Pero el proceso de ovilizacin tendr xito si esos
seguidores se convierten tambin en lderes, encon-
trando as su propio sentido de propsito en el desafo
compartido y esparciendo llamado en la visin del
cambio.
Sam logr grandes cosas, l instituy el estilo Wal-
Martvalorando a las personas y al esfuerzo.Hizo que el
servir a las personas fuera su prioridad nmero uno.
Pidi ayuda cuando la necesitaba. Permiti que sus om-
paeros de trabajo compartieran el sueo con l y ex-
pres lo valioso que ellos eran y cuanto los apreciaba. l
trabaj duro. l no le tema al cambio con tal de que eso
lo mantuviera adelante en el juego.

Sueos en crecimiento de gente en

crecimiento
 41/421

Debido a la flexibilidad de Sam y a su tenacidad, su

sueo de tener su propia tienda se cumpli y creci.Y
junto con ello,miles y miles de personas tambin se de-
sarrollaron con ese sueo.A continuacin dos historias
sobresalientes de dos socios sobresalientes de Wal-Mart
que entendieron la visin de la compaa.

Theresa Barrera:

Theresa comenz a trabajar en la tienda Sams Club

de Corpus Christy en Texas como cajera de medio
tiempo en noviembre de 1985. La mam de Theresa
muri seis semanas despus de que ella haba empezado
a trabajar para Sams Club. Ella estaba impresionada y
agradecida de ver a dos administradores del equipo de
la tienda en el funeral. En el otoo de 1986, ella recibi
una beca de Wal-Mart que le permiti terminar su edu-
cacin.Aproximadamente al mismo tiempo, ella comen-
z a trabajar tiempo completo en otro empleo.
En enero de 1990, ella fue promovida a una posicin
de administracin en las oficinas centrales como audit-
ora interna y se mud a Bentonville. En 1993, ella fue
promovida a la posicin de coordinadora de proyectos
especiales en la divisin internacional. Su siguiente
puesto en la divisin fue de compradora.
 42/421

En 1995, se convirti en una compradora de la di-

visin de tiendas de Wal-Mart y en 1999 fue promovida
al puesto de administradora de mercadeo divisional. En
el ao 2001, ella fue promovida a la vicepresidencia de
Wal-Mart y hoy es responsable de ms de $5.2 billones
de compras de mercadera para las tiendas Wal-Mart.
Theresa comparte:
Personalmente siento que he sido una mujer muy
afortunada.Hace 19 aos empec a trabajar como
cajera en Sams. Ni en mis sueos ms locos pens
que pudiera lograr lo que tengo ahora. A m se me
dio una oportunidad. Wal-Mart me desafi y yo me
esforc por probar que poda. No solamente tengo
una carrera asombrosa, sino tambin dos hijas
asombrosas. No hay nada ms satisfactorio que
vivir la vida que uno desea. Wal-Mart nos estimula
a tener mentores y personas a quienes guiar. Pienso
que es tan importante esto y por eso continuamos
desarrollando a los nuevos jvenes talentosigual
que le hicieron conmigo.

Kevin Turner

En 1986,Kevin se uni a Wal-Mart como cajero tem-

poral en una tienda de Ada, Oklahoma. l estaba estudi-
ando en la universidad East Central durante ese
 43/421

tiempo.Cuando se gradu, decidi convertirse en un so-

cio a tiempo completo de Wal-Mart en la posicin de
auditor de la compaa. Despus de varios aos en esa
posicin, fue promovido a un puesto inicial en el de-
partamento de tecnologa. Continu avanzando a posi-
ciones ms altas hasta que eventualmente lleg a ser vi-
cepresidente y ejecutivo en jefe de Wal-Mart en 1999.
Kevin siempre se involucr en la bsqueda de las
formas de aplicar la tecnologa para servir a las necesid-
ades del negocio con un ojo agudo a las necesidades del
cliente. Siempre demostr un gran esfuerzo en todo lo
que haca. El ao 2002,Kevin fue promovido como pres-
idente y jefe ejecutivo de Sams Club, una divisin de
Wal-Mart con valor de $30 billones de dlares.
Kevin comenta:
Desde el principio escuch que nuestros lderes
usaban el trmino polinizacin cruzada de-
scribiendo la importancia y por qu significaba una
gran parte de la frmula de Wal-Mart. Despus de
mi tercer trabajo en las muchas divisiones dentro de
la compaa, llegu a darme cuenta lo bendecido que
era de aprender de una variedad de experiencias y
de personas con las que haba tenido contacto, cada
una de ellas contribuyendo a mi carrera y pre-
parndome para el siguiente puesto.No solamente el
utilizar la polinizacin cruzada ampla nuestro
 44/421

punto de vista sino que tambin nos ayuda a conver-

tirnos en una mejor compaa ante personas que
pueden impulsar a la empresa completa de la mejor
manera posible.
Creo que las aptitudes de liderazgo pueden ser trans-
feribles y enseadas. Theresa y Kevin son buenos ejem-
plos de esto. Hay literalmente miles de historias simil-
ares a estas, y sigue ocurriendo todos los das en Wal-
Mart.
Una nota especial de parte de Don para todos
los socios de Wal-Mart.
Hoy, el sueo es el mismo, slo que ahora es
nuestro sueo. Suyo y mo. Gracias a ese hombre que
tuvo un sueo, hemos cambiado la forma de pensar,
de actuar y de dirigir. Gracias a ese hombre que tuvo
un sueo, la forma de vender al pblico ha cambiado
al mundo entero. La forma en que compramos y ven-
demos mercadera y la forma en que enviamos y al-
macenamos ha cambiado. Gracias a ese hombre que
tuvo un sueo, hemos cambiado la forma en que se
saluda a los clientes y como los satisfacemos. Gracias
a ese hombre que tuvo un sueo, hemos cambiado la
forma de tratar las personas y cmo se manejan los
negocios. Gracias a ese hombre que tuvo un sueo,
continuaremos creciendo y cambiando lo que
hacemos y la forma en que lo hacemos.
 45/421

Crecimiento de Wal-Mart por dcada

POR INGRESO NMERO DE NMERO DE

DCADA TOTAL TIENDAS SOCIOS
$30.8
31/1/1970 32 900
millones
31/1/1980 $1.2 billones 276 21,000
31/1/1990 $25.8 billones 1,528 275,000
31/1/2000 $165 billones 3,985 1,140,000
$256.3
31/1/2004 4,906 1,500,000
billones

Reflexin y accin:

1. Ha tenido usted un sueo, grande o pequeo, que

le gustara hacer realidad en su vida?

2. Cules han sido algunas rutas que usted ha ex-

perimentado en su vida laboral y personal? C-
moha respondido a los contratiempos y a los
desafos?

3. Qu tan cmodo se siente usted con el cambio?

Es usted flexible? Estusted comprometido con el
desarrollo?
 Captulo 2

VisinLa capacidad de ver

lo que otros no ven
El descubrimiento consiste en ver lo que todos han
visto y pensar lo que nadie ha pensado.

Albert Von SzentGyorgy

Principio Wal-Mart # 2
Usted debe tener una visin que le permita verse ms grande,
ms fuerte y mejor en el futuro sin que al mismo tiempo deje
de verse como es y lo que hace actualmente.

La visin es el punto inicial de cualquier gran in-

tento. Cristbal Coln vio un gran continente ms all
del horizonte occidental, mientras que otros vean el
borde del mundo. Roger Bannister se vio a s mismo
 47/421

cruzando la meta en la carrera de la milla en menos de

cuatro minutos, mientras que otros vean slo los lmites
del alcance fsico. Los cientficos de la NASA visualiz-
aron a un hombre caminando sobre la luna, mientras
que otras mentes brillantes haban comprobado
matemticamente que tal viaje espacial era impos-
iblela visin es la imagen de cmo nos gustara ver el
maana, o en otras palabras, cmo nos gustara ver
nosotros el maana.Todos los buenos libros sobre el lid-
erazgo identifican la visin como la caracterstica esen-
cial de un lder, y todo buen lder ha aprendido su re-
sponsabilidad para crear y comunicar esa visin. Pero el
peligro es que ese discurso se ha hecho tan prevale-
ciente, quizs hasta comn, que muchos lderes toman
por hecho el proceso y la disciplina de la entrega de la
visin.
Y usted? Cunto tiempo y energa ha invertido en
crear y compartir una visin personal y corporativa?

La Visin sencilla de Sam Walton

De la misma forma en que Sam comenz su simple

sueo de ser dueo de su propia tienda, as tambin su
visin no fue considerada grande, sofisticada o ambi-
ciosa por la mayora de sus contemporneos en el
 48/421

negocio.Aunque esta visin se haya convertido en una

realidad enorme y contina, todava hay expertos que
descartan el poder de la visin de Sam, relegando la his-
toria de Wal-Mart a un acto de suerte en lugar de un
seguimiento tenaz de una visin.Yo argumentara que
slo hay pocas cosas ms poderosas y dinmicas que
una visin.
Warren Buffet estima que Wal-Mart le ahorra
a los consumidores $10 billones anualmente,
primeramente a travs de sus precios bajos.
En la edicin de marzo del 2003 de la revista
Fortune dijo:
Usted puede sumarlo todo y ellos (Wal-Mart) han
contribuido al bienestar financiero del pblico es-
tadounidense ms que cualquier otra institucin en
la cual es para pensar.
Cuando Sam vio hacia el futuro, l no vio a Wal-Mart la
tienda al detalle ms grande del mundo. l simplemente
deseaba proveerles a las personas en los pequeos
pueblos una mejor experiencia en las compras. l de-
seaba mejorar el parmetro de vida proveyendo artcu-
los de calidad a un bajo precio y un ambiente de com-
pras placentero. l deseaba lograr esto con equipo de
personas dedicadas. (Sam se fijaba primero en la son-
risa de la persona antes que en su historial educacional!)
l crea firmemente que si su equipo de socios se senta
 49/421

como de la familia, haran que su visin tuviera xito y

felicidad, y mayormente, como hombre de negocios muy
listo, Sam se dio cuenta de que si las tiendas tenan
xito, l podra continuar desarrollando la compaa y
tocando a ms y ms clientes con su visin. Note que
Sam no comenz una visin para crear la compaa ms
grande del mundo.Millones de personas tienen sueos
ambiciosos e ideas grandiosas para el futuro pero
fracasan en obtener el apoyo entusiasta de otroslos in-
versionistas, los clientes, sus propios empleados. Y
quizs hasta ellos mismos. Si usted desea que las perso-
nas le sigan, debe estar consciente que ellos se relacion-
arn mucho mejor en un nivel ms personal algo que va-
liera la pena en s mismo que en los objetivos financi-
eros. Sam nunca expres una visin de ser el ms
grande o el ms rico. l tena un plan de negocios sen-
cillo que hara dinero y que segn l tambin hara de
este mundo un mejor lugar. Su equipo abraz la visin.
A los clientes les gust lo que vieron tambin.Continu-
aron comprando en Wal-Mart, haciendo que la visin se
volviera una realidad y ayudndola a desarrollarse ms
all de lo que Sam haba soado. La visin de Sam
nunca se desvi de proveerles servicios a los pueblos
pequeos de EE.UU., pero ya que el xito genera xito,
l empez a probar sus tiendas en mercados de ciudades
medianas y luego en los mayores centros metropolitanos
 50/421

del pas. La visin creci, pero la premisa fundamental

nunca cambi: mejorar el parmetro de vida de las per-
sonas prove a bajos precios.

La visin creceEl nacimiento de Sams

Club

En 1982, David Glass (quien en ese entonces era un

ejecutivo de directiva y luego se convirti en un ejec-
utivo oficial de Wal-Mart), Sam y yo estbamos en una
convencin de vendedores detallistas en el sur de Cali-
fornia, donde nos encontramos con un amigo de Sam,
Sol Price, un empresario emprendedor que haba desar-
rollado un concepto de tienda al mayoreo y al detalle lla-
mado Price Club. Era una especie de bodega club que re-
quera que la persona comprara una membresa y
pagara una cuota anual para poder comprar all. Los cli-
entes primarios eran los dueos de negocios pequeos
que podan comprar mercanca a precios al mayoreo (o
ms baratos) y revenderla a sus clientes con ahorros
sustanciales. Tambin podan comprar muchas de sus
provisiones en Price Club. Los clientes individuales al
detalle podan conseguir membresas y comprar all
tambin.
 51/421

Aun cuando no todos eran muy optimistas acerca de

un modelo de negocio donde la gente tuviera que pagar
una membresa si quera comprar en su tienda, la idea
era tan singular e interesante que decidimos visitar uno
de esos clubes y ver lo que podamos aprender. (Sam
nunca nos permitira dejar el hbito de visitar a nuestros
competidores para aprender cmo mejorar, un rasgo y
la disciplina de la cual hablar en la seccin titulada
Una Visin que Est Enfrente Suyo).
Lo que vimos nos impresion sobremanera. La tienda
Price Club era todo lo que una tienda al detalle no debi-
era ser. Estaba localizado en una vieja bodega sin atract-
ivo con un estacionamiento limitado y sin ninguna otra
tienda al detalle alrededor. Por dentro era oscura;
ningn esfuerzo se haba hecho para hacer que el edifi-
cio fuera ms brillante o atractivo. Los pisos eran de
concreto y el techo expona los soportes de acero oscuro.
El club slo tena un nmero limitado de produc-
tos,muchos de ellos alimentos. No haba nada especial
en lo que vimos excepto por los precios sobresalientes y
los cientos de miembros sonrientes que cargaban
grandes carritos de mercado lleno de mercanca. Cara-
mba, eso era realmente emocionante!
Ya que todas las tiendas Wal-Mart en ese tiempo es-
taban localizadas en mercados pequeos, razonamos
que esa sera una excelente manera de empezar a
 52/421

alcanzar y a servir a los clientes en los mercados metro-

politanos ms grandes en los das siguientes al aprender
cmo comprar y vender alimentos. Otro aspecto muy in-
teresante del modelo de Price Club es que as podamos
ayudar a los negocios pequeos para que tengan ms
xito. Despus de todo, esa era nuestra propia herencia,
de hecho, todava ramos muy pequeos tambin.
Sam siempre apoyaba al pequeo, sea una persona,
un negocio, o una organizacin. Esta era una manera de
ayudarles. Por eso cuando regresamos a nuestras ofici-
nas en Bentonville, decidimos experimentar con la idea
de un club al mayoreo.
En 1983, abrimos nuestro primer Sams Club en la
ciudad de Oklahoma, en un edificio que previamente
haba sido una distribuidora de autos. Fue un xito in-
stantneo. Los dueos de los pequeos negocios lleg-
aron como manada a Sams Club, ya que les provean
con una fuente nueva, conveniente y competitiva de in-
ventario y de provisiones a precios verdaderamente in-
crebles. Eso le dio a Wal-Mart una entrada a los merca-
dos ms grandes y a una nueva era de experiencia al de-
talle: alimentos.
Una visin es mucho ms que una declaracin sobre
un pedazo de papel puesto en un tablero en el
comedor o destacado con un marcador en el informe
anual. Es, en esencia, su razn de vivir.
 53/421

Una visin debe ser la pasin del lder. Un lder

debe estar motivado por un fuerte deseo de hacerla
realidad.
Una visin debe impactar en ltima instancia todas
las decisiones que un lder hace.
Una visin debe ser algo que es difcil y desafiante
pero tambin alcanzable.
Una visin debe ser emocionante si usted desea que
su gente se motive en lograrla.

El papel de un lder es pintar la imagen de esa vis-

in de tal forma que aquellos que dirigen la tracen y
la hagan propia. De esa forma, toda la energa de la
organizacin est enfocada en el mismo objetivo. As
es como ocurre la visin.

Pero la visin de Sams Club se mantuvo igual: mejor-

ar el bienestar de los clientes (miembros) a travs de un
mejor servicio, productos y precios.Ms de 20 aos des-
pus, Sams Club es parte comn de los paisajes es-
tadounidenses de venta al detallehasta el punto que su
surgimiento como componente clave del plan de negocio
de Wal-Mart puede fcilmente ser dado por hecho.
Quizs la pregunta clave que presenta Sams Club es:
cuntas compaas lanzaron grandes nuevas iniciativas
en medio de un crecimiento rcord? En la dcada
anterior,Wal-Mart haba crecido de $44 millones a $2
 54/421

billones de ingreso, un crecimiento de ms del

1000%.Muchos individuos, organizaciones y compaas
hacen cambios drsticos solamente cuando se enfrentan
a contratiempos o desafos, no cuando los negocios van
bien.
Por qu experimentar cuando todo est funcion-
ando? Si no est roto, para qu arreglarlo? Mientras
que muchos hablan acerca de conservar la visin, yo
creo firmemente que Sam posea e inculcaba a su equipo
la disciplina de la visin:
Evaluarse a s mismo y a su trabajo hoy a la luz de lo
que quiera ser maana.
As que la visin continuaba creciendo, de una sola
tienda, a una cadena regional de tiendas de descuento
en los pueblos pequeos de Estados Unidos, hasta lan-
zaron clubes al por mayor en mercados metropolitanos.
Y como nunca estaba contento con el status quo, Sam
continuaba impulsndonos para poder llenar las ne-
cesidades de los clientes.

La visin creceEl nacimiento de los

supercentros
 55/421

Nuestro xito al vender alimentos en Sams Club fue

un buen indicador de que lo podamos hacer en otros
ambientes. Si funcion tan bien en Sams Club por qu
no intentarlo en las tiendas de Wal-Mart? Podramos
hacerlas ms convenientes para nuestros clientes al
crear una experiencia de compras en un solo lugar. Sin
necesidad de ir por todo el pueblo para obtener las cosas
necesarias para el hogar. Todas las compras en Wal-
Mart con precios bajos en los alimentos al igual que en
la mercanca general.
David Glass y yo fuimos a Grand Rapids, Michigan a
visitar una maravillosa tienda combinada (algo que es
comn hoy), pero revolucionaria a principio de los
ochentasfundada y dirigida por Fred

Sam poda ver la imagen completa. l saba

cmo pensar en grande. Pero tambin saba
cmo poner abarrotes en una bolsa, volver a
cargar el papel de recibos y saludar los clientes.
l hizo lo que pudo para llevar su visin tan le-
jos como pudiera. Cundo fue la ltima vez que
usted se arroll las mangas y se involucr a las
actividades pblicas de su compaa?

Mejeirs. l era un gran negociante, particularmente en

lo que se trataba de los alimentos, una categora en la
 56/421

cual l tena un fuerte trasfondo. Mejeirs llevaba un

buen tiempo dirigiendo y operando tiendas combinadas
con bastante xito. Era obvio que sus tiendas estaban
produciendo una gran cantidad de negocio. Tambin
nos impresion la gran cantidad de tiendas de servicio
que haba enfrente de las tiendas sirviendo una gran
cantidad de las necesidades de los clientes desde bancos,
fotos y hasta salones de belleza. Fue debido a ese viaje
que decidimos que podamos hace lo mismo en Wal-
Mart. Tuvimos mucho que aprender acerca de los ali-
mentos y de cmo operar tal tipo de tiendas de manera
positiva. Nuestro primer experimento consisti en con-
struir dos edificios enormes similares en concepto al
estilo europeo hipermercadoen Dallas Texas y en la
ciudad de Kansas, Missouri. Francamente, construimos
nuestros hipermercados y gastamos demasiado dinero
en ellos. Pudimos generar ms ventas que nunca en una
tienda de Wal-Mart, pero nos cost producir una ganan-
cia porque tenamos demasiado encima de nosotros.
Debatimos si debamos refinar el modelo de hiper-
mercado para que fuera realmente exitoso; finalmente
decidimos recortar un poco y creamos nuestro primer
supercentro en Washington, Missouri. Distaba mucho
de ser perfecto y necesitaban un gran esfuerzo, pero fue
un gran comienzo. Construimos los supercentros con
mercanca general y alimentos bajo el mismo techo e
 57/421

incluimos un nmero de tiendas de servicios al frente.

Nos encant el concepto, y ms a nuestros clientes. Nos
cost mucho y pasaron varios aos para desarrollar el
concepto antes de que empezara a expandirse.
Rehusamos continuar hasta que tuviramos la segur-
idad de que el Supercentro era lo correcto para nuestros
clientes.Cada nueva versin de la tienda era mejor que
la anterior y a finales de 1991 comenzamos a insertar su-
percentros dentro de nuestro plan total de desar-
rollo.Una vez ms, aprendimos de la competencia, ex-
perimentamos y expandimos grandemente nuestra
oportunidad.

La visin creceEl nacimiento de la

Divisin Internacional

Si nuestro modelo funcionaba tambin en Estados

Unidos, por qu no intentarlo en otro pas?
En 1991, desarrollamos una relacin con Cifra, la dis-
tribuidora al detalle ms sobresaliente de Mxico.
Nuevamente, tuvimos mucho que aprender y sufrimos
contratiempos y decepciones en el proceso. Por ejemplo,
los lderes de Cifra crean que los precios bajos no fun-
cionaran en Mxico. Estaban convencidos que sus
 58/421

clientes estaban muy acostumbrados a los precios espe-

ciales que se mostraban en los peridicos. No queran
alejarse de su estrategia de precios alto/bajo. Les
pareca difcil aceptar que una estrategia de mercadeo
que funcionaba en los Estados Unidos funcionara de la
misma forma con los clientes en Mxico. En sus mentes,
sera costoso cambiar la estrategia total sobre los precios
involucrando un gran riesgo. Varios aos despus,
cuando el liderazgo abraz este cambio, sus ventas tuvi-
eron un dramtico impacto. Hasta este da continan
viendo ventas en aumento. Pero lo ms importante,
nosotros perseveramos. Creo que perseveramos porque
todava seguamos cautivados por una visin: mejorar el
parmetro de vida de las personas a travs de productos
a bajo precio.Aprendimos las preferencias singulares de
nuestros clientes en otros pases y nos esforzamos para
servir a esos clientes mezclando la cultura Wal-Mart con
la cultura de cada pas por separado. Aun cuando po-
demos hacer muchas cosas diferentes de pas en pas,
nunca sacrificaremos nuestras creencias o valores. Los
clientes y los socios alrededor del mundo quieren ser
tratados con respeto y dignidad, y as ser parte de algo
que es ms grande que ellos.
En los aos siguientes nos convertimos en una com-
paa global al entrar a otros pases. Actualmente la di-
visin internacional ha seguido creciendo con resultados
 59/421

sorprendentes. Hemos desarrollado un equipo asom-

broso de lderes en todo el mundo que han abrazado
verdaderamente el estilo Wal-Mart y estn contribuy-
endo de manera significativa a las ventas y a las ganan-
cias de la compaa. Continuamente comparten las me-
jores prcticas e ideas de mercadeo entre los pases, lo
cual resulta en un progreso mutuo. Por ejemplo, la ca-
dena en Gran Bretaa nos ense cmo mostrar pro-
ductos alimenticios de manera ms eficiente y hemos
trabajado con ellos para desarrollar una marca de ropa
que han usado por varios aos en Gran
BretaaGeorge. Desde que la introducimos en los
Estados Unidos, las ventas han sido excelentes.
Adems, un equipo de provisin global se ha estable-
cido para buscar mercadera de todas partes del mundo
y compartir esa mercadera con todos los pases. A
travs del poder de compra de Wal-Mart, podemos
proveer mercanca a nuestros clientes en todas las tien-
das de Wal-Mart y clubes del mundo a bajos precios, ay-
udando a mejorar el estndar de vida en esos pases, de
la misma forma que habamos intentado hacer primero
en los pueblos pequeos y luego en todo Estados Un-
idos. La visin de Sam es mejorar la vida de las personas
a travs de una mercanca de calidad a bajo costo ahora
se ha convertido en algo global.
 60/421

La visin creceEl nacimiento del mer-

cado del barrio

Hemos aprendido que no todos disfrutan de comprar

en un gran Supercentro, ya sea por el tamao de la
tienda en s o por los grandes estacionamien-
tos.Nuestros clientes nos dijeron que si deseaban com-
prar solamente algunas cosas o detenerse a cenar de
camino a casa, sera agradable encontrarse la tienda
ms pequea donde pudieran obtener lo que necesit-
aban rpidamente a los precios de Wal-Mart. Si tuvieran
un hijo enfermo o necesitaban una receta mdica de-
prisa, sera agradable tener la tienda donde pudiera soli-
citar y obtener esa receta tras una ventanilla y no tener
que salirse de su auto. Esto nos llev al desarrollo del
Mercado del Barrio como la conveniencia para aquellos
clientes que anduvieran de prisa. El Mercado del Barrio
todava est en sus primeros pasos, pero ciertamente
mantiene la esperanza de ser un complemento maravil-
loso a un Supercentro. Siempre habr una mejor man-
era de hacer negocios en tanto que las necesidades de
los clientes cambien y el estilo Wal-Mart significa que
haremos lo que podamos para llenar esas necesidades
aun cuando eso signifique un cambio. Expandiremos
nuevamente la visin.
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La visin de lo que est frente a usted

Algunas veces, hablar de la visin no parece muy

prctico. Puede ser intimidante para todos nosotros
pensar en trminos de lo que haremos hoy para crear un
maana exitoso.
Pero creo que Sam trabaj y domin una disciplina
sencilla que muchos lderes no ven o prefieren evitar.
Aun con lo importante que es ver ms all del horizonte
y traducir esa imagen completa a su gente (el lado
macro de la visin), los lderes exitosos tambin son ex-
celentes para ver las cosas pequeas que estn su-
cediendo ahora, sucediendo en frente de todos, que
otros simplemente no ven. Sam tena una capacidad in-
creble de observacin y deseaba que todos en su equipo
de Wal-Mart fueran iguales.

El liderazgo es la capa-
cidad de traducir la vis-
in y hacerla realidad.

Warren G. Bennis

Sam me dio una tutora personal acerca de ese tema

en agosto de 1981. Tena poco de haber empezado en la
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compaa. Estbamos abriendo tres tiendas en Hunts-

ville, Alabama. Dos de las tiendas haban sido ad-
quiridas de una cadena llamada Big K.Una estaba al
lado norte y la otra al lado sur de la ciudad. Sin saber
que bamos a adquirir esa compaa, ya habamos com-
prado un terreno en el centro de Huntsville y habamos
iniciado la tercera tienda Wal-Mart all. El plan llevaba
varios aos de trabajo y ahora estamos a punto de in-
augurar las tres tiendas el mismo da. Sam y yo volamos
desde Bentonville muy temprano esa maana. l fue a la
tienda del norte y yo fui a la tienda del sur. l cort el
lazo en el norte y yo lo cort en el sur. Quedamos de ver-
nos en la tienda del centro de la ciudad. Saludamos a los
clientes, dimos un recorrido por la tienda y nos reunim-
os con los sociosla tienda se vea genial y queramos
saludar y agradecer a nuestros socios por hacer un tra-
bajo tan bueno.
Al igual que la mayora de las inauguraciones, haba
muchas personas all, y en poco tiempo Sam y yo es-
tbamos ayudando a empacar la mercadera. En-
tregamos dulces a los nios e hicimos lo que pudimos
para ayudar a los clientes a que se sintieran ms c-
modos mientras esperaban en la fila. Sam consigui un
megfono y preguntaba: Alguien necesita algo? y
continuaba diciendo: Sentimos mucho el retraso que
estn enfrentado hoy. La prxima semana las cosas
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mejorarn y las filas no sern tan largas. Gracias por

venir a nuestra inauguracin y por ser paciente con
nosotros.
Nunca nos sentimos superiores para hacer cosas
pequeas.Desebamos cuidar las personas y ser un
ejemplo a todos los socios de que los clientes son
primero. El presidente de la junta empaca abarrotes
qu gran mensaje para la gente y para m tambin!
Antes de que nos furamos del pueblo, Sam quiso
detenerse en una tienda de un competidor que era muy
conocida en el rea. Con slo una mirada yo estaba listo
para marcharme. Francamente, la tienda de nuestro
competidor era terrible con filas y filas de estantes
vacos, cajas desparramadas en los pasillos, pisos sucios,
falta de mercadera en la bodega, y no vi a ninguno aten-
diendo a los clientes. Despus de todo no ser una dif-
cil competencia pens. Hasta este da creo que es la pe-
or tienda que he visto. Pero Sam me pregunt de man-
era sabia: Qu te pareci?.
Don, viste el estante de las medias?
No, Sam, se me pas. Seguramente, no fui por ese
pasillo, le confes.
Don, era el mejor estante de medias que he visto!,
exclam.
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No tenemos ni uno que medio se parezca a ese.

Busqu el nombre del fabricante y escrib su direc-
cin.Cuando regresemos, me gustara que llamaras a
nuestro comprador de mobiliario y luego que llames al
fabricante de ese estante para hablar con ellos en la ofi-
cina. Necesitamos ese estante en todas nuestras tien-
dases mucho mejor que el nuestro.
Le pregunt, esta vez casi a regaadientes: Sam,
qu ms viste? Don, viste los cosmticos tnicos?.
No, Sam, seguramente estaban al lado del estante de
las medias.
Don, haba tres metros y medio de cosmticos tni-
cos, y nosotros slo tenemos poco ms de metro y me-
dio.Apunt algunos de los proveedores de esas marcas.
Cuando regresemos, me gustara que nuestro compra-
dor de cosmticos los contactara. Necesitamos que
vengan y expandan nuestros cosmticos tnicos.
Nuestro competidor est haciendo las cosas mejor que
nosotros.
Esa era la forma en que Sam pensaba y as lo en-
seaba.Apreciar esa leccin mientras viva. Cambi la
forma en que yo veo una tienda. Ahora nunca veo lo
malo de una tienda de un competidor, sino ms bien
aprendo de ello y pienso cmo podemos mejorar. Es as
cmo n nos esforzamos por buscar la excelencia. Sam
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rara vez hizo una lista de sus principios de negocio, ms

bien los practicaba. l pudo haber escrito libros sobre
liderazgo y sobre la vida. Pero su vida era un libro
abierto y yo aprend observando que sus principios
tenan que ver con satisfacer al cliente, cuidar de sus so-
cios y progresar todo el tiempo.

La visin es el don de
ver claramente lo que
puede ser. La visin ex-
pande nuestros hori-
zontes. Entre ms
vemos, ms podemos al-
canzar; entre mayor sea
la visin, ms glorioso
ser el logro. El valor
para seguir nuestros
sueos es el primer paso
hacia nuestro destino.

Wynn Davis

El logr esto al mantener sus ojos y sus odos abiertos

a los detalles que estaban enfrente de l. Y eso es algo
que todos podemos hacer; s que aprend cmo el da
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que no vi el estante de las medias. Como Jonathan Swift

dijo: La visin es ver lo que otros no ven.
El papel de lder, entonces, es pintar una imagen de
esa visin de tal forma que aquellos a quienes dirija, la
harn suya.De esa forma, toda la energa de la organiza-
cin est enfocada en el mismo objetivo.As es cmo
ocurre la visin.

Un sueo de $2 billones de dlares

Un ejecutivo de una cadena de tiendas al detalle me

cont una historia personal que ilustra el proceso de
pensamiento de Sam con respecto a las altas expect-
ativas. Sucedi en una reunin a la cual asistieron juntos
en 1971.
Haba un grupo de ocho pequeas cadenas regionales
de tiendas de descuento cuyos ejecutivos se reunan
varias veces al ao para compartir cmo mejorar sus op-
eraciones.Ninguna de sus tiendas competa mutua-
mente, ya que estaban en diferentes lugares geogrficos.
La cadena KMart estaba convirtiendo rpidamente sus
tiendas Kresge en grandes tiendas de descuento y se es-
taban convirtiendo en una competencia muy difcil para
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todas las cadenas pequeas. Los ejecutivos necesitaban

ser muy listos si deseaban continuar teniendo xito.
Los oficiales ejecutivos, los oficiales de mercadeo y los
oficiales de operaciones se reunan cerca de una de las
mejores tiendas de los miembros. Visitaban la tienda, la
analizaban y luego compartan sus observaciones con el
equipo de liderazgo de la compaa.La crtica directa y
al punto con el propsito de ayudar a ese cadena a me-
jorar sus operaciones y servicio al cliente. Eventual-
mente todas las cadenas se beneficiaban del anlisis de
sus compaeros.

Suea grandes sueos, y

mientras sueas, en
grandes se conver-
tirn.Tu visin es la
promesa de lo que un
da ser; tu ideal es la
profeca de lo que al fi-
nal develars.

James Lane Allen

Al final de una de esas reuniones en 1971, uno de los

ejecutivos pens que sera interesante escuchar lo que
cada uno pensaba con respecto a cmo seran las ventas
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de sus compaas en diez aos. El primer ejecutivo dijo

que sus ventas fueron de $40 millones el ao pasado, y
crean que podra lograr los $80 millones en una
dcada. Otro dijo que las ventas de su compaa eran de
$60 millones y que esperaba estar en $100 millones en
10 aos. Otro dijo que sus ventas ya estaban en $100
millones y que l crea que sus tiendas lograran los
$160 millones en ese perodo.Finalmente, Sam dijo que
las ventas de Wal-Mart eran de $44 millones y que l es-
peraba que en 10 aos alcanzaran los $2 billones. Todos
se rieron. Lo que no entendieron en ese momento era
que Sam hablaba en serio. Diez aos ms tarde, las
ventas de Wal-Mart excedieron los $2 billones. Sam
ejemplific el poder de las altas expectativas. Slo para
mostrarle la audacia de su visin en ese da de 1981,
aqu le muestro una tabla de las ventas de algunas de las
distribuidoras no reconocidas en ese mismo ao.
Sears $9.3 billones
J.C. Penney $4.2 billones
Montgomery Ward $2.8 billones
KMart $2.6 billones
Woolworth $2.5 billones

Si no sabe adnde va, no

importa cul ruta tome.
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Lewis Carroll

Wal-Mart, en ese entonces era la cadena de tiendas de

descuento nmero treinta y seis, sobrepas a todas esas
tiendas, y eventualmente se convirti en la compaa
ms grande del mundo. Eso slo poda suceder en Esta-
dos Unidos.

Reflexin y accin:

1. En qu manera piensa usted cuando crea una vis-

in? Al menos que un sueo lo despierte a la mitad
de la noche que le presente una magnfica visin del
futuro, probablemente no existe una mejor forma
de comenzar que con preguntas.

2. Entonces, hacia dnde se dirige? En base a sus

actividades y esfuerzos de hoy, hacia dnde lleva a
su departamento, a su organizacin, a su industria?
Cmo quisiera verse en 10 aos? Cul es la im-
agen del futuro que le inspira a usted y a los que es-
tn a su alrededor? Se detiene usted a ver los de-
talles que otros ignoran?
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3. Pero no se quede solo con las preguntas. Ponga sus

respuestas por escrito en un cuaderno o un diario y
luego desarrolle un plan.
 Captulo 3

El poder de la cultura
Toda institucin es la expansin de la sombra de un
solo hombre. Su carcter determina el carcter de la
organizacin.

Ralph Waldo Emerson

Principio Wal-Mart # 3
Para construir una gran compaa, usted debe crear una cul-
tura donde todos compartan los mismos valores, propsitos y
expectativas del xito.

Todos saben lo que separa a Wal-Mart de la competen-

cia. Sus precios bajos no es cierto? No tan rpido!
Cuando llegu a Wal-Mart en 1980, tambin pens
as. Pero no pas mucho tiempo antes que descubriera
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una realidad ms poderosa y profunda que Sam haba

iniciado.A leer este captulo, espero que usted tambin
descubra lo que yo creo es el factor ms importante en el
xito futuro de su compaa o su organizacin.
John Gardner, exsecretario de salud educacional y
bienestar, fundador de Common Cause (Causa Comn),
una organizacin imparcial que vigila a los oficiales elec-
tos y autor de muchos libros sobre liderazgo, tiene una
comprensin profunda de las responsabilidades de lid-
erazgo ms importantes. Lea una de sus perspectivas:
Una gran civilizacin es un drama vivido en las
mentes de las personas. Es una visin, una norma,
un propsito y una expectativa compartida. En cu-
alquier comunidad coherente, razonable y salud-
able, la gente se acerca para tener puntos de vista
compartidos acerca de lo bueno y lo malo, de lo me-
jor y lo peor. (On leadershipSobre el Liderazgo).
Una visin compartida, un valor compartido, una ex-
pectativa compartida, un propsito compartido, un
punto de vista compartido obviamente, la palabra clave
es compartido. En otras palabras, Gardner cree que
una cultura exitosa es aquella donde las personas estn
unidas por parmetros comunes y esos parmetros
proveen la base de sus acciones. Y all es donde el papel
de liderazgo se hace tan crucial desde el saln de juntas,
hasta el rea pblica. Es la responsabilidad del lder
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contar la historia , presentar la imagen, practicar

lo que dice acerca de lo que es verdaderamente import-
ante en una organizacin. En las grandes organiza-
ciones, las palabras y las acciones de un lder son el
ejemplo de lo que vale la pena y por eso, todos se alin-
ean y trabajan unidos.
Una de las claves o ms bien la clave de la historia del
xito de Wal-Mart ha sido nuestro compromiso para lo-
grar un denominador comn entre los cientos de miles
de personas en la organizacin. De una manera impre-
sionante, los socios de todas las lneas demogrficas de
gnero, edad, raza, credo, y aun hasta lmites inter-
nacionales comparten la misma visin, los mismos
valores y creencias, las mismas altas expectativas y
propsitos. Por qu? Porque Wal-Mart se esfuerza en
inculcar esta cultura singular.
En una poca en que celebra las diferencias y la diver-
sidad (generalmente apropiada y por muy buenas
razones), todava estoy convencido que las organiza-
ciones ms exitosas definen, enfatizan, y celebran un
comn denominador. Cmo es la cultura de su com-
paa en la actualidad? Tenga la seguridad que usted
crear una cultura corporativa con propsito o sus so-
cios harn esa tarea por usted, con o sin su consejo.
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Nota del autor: Desde el momento en que me un

al equipo, sent un deseo de responsabilidad en
preservar la cultura de Wal-Mart, ese com-
promiso excepcional de hacer lo correcto, espe-
cialmente despus que Sam muri. Pero a la
verdad, an cuando el liderazgo de vetar la dir-
eccin, al final, la cultura es la responsabilidad
de todos. Una de las dinmicas ms poderosas
de Wal-Mart es que la cultura est fuertemente
arraigada en nuestro personal y contina
transfirindose a los nuevos socios, de uno en
uno y un da a la vez.Mi oracin es que los so-
cios de Wal-Mart nunca dejen de esforzarse por
mantener la cultura viva, que siempre
mantengan su celo por tratar bien a las perso-
nas. Eso es lo que Sam hubiera deseado.

Entonces qu es la cultura?

Cuando observamos las diferentes naciones del

mundo, fcilmente nos damos cuenta de las diferencias
entre cada una y con nuestra nacin.Consideramos esta
realidad fascinante y a la vez difcil de entender.La clave
para comprender cualquier cultura es descubrir el sis-
tema de creencia dominante que comparten esas
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personas.De la misma forma, las compaas y las organ-

izaciones experimentan y expresan diferentes culturas
en base a sus sistemas diferentes de creencia.Algunas
personas intentan minimizar la nocin de una creencia
en general,pero yo argumentara que todos nosotros,
tengamos o no un trasfondo religioso, nos apegamos a
ciertas creencias fundamentales que afectan nuestras
relaciones y decisiones.
La cultura es la personalidad de una organizacin. Por
lo tanto, la cultura regula mucho de lo que las personas
piensan, hacen, cmo interactan con los dems y como
realizan su trabajo. Es extremadamente poderosa para
determinar el xito presente continuo y la direccin fu-
tura de cualquier organizacin. La cultura puede de-
terminar literalmente si una compaa tiene futuro.

Una cultura con una actitud positiva

La actitud es un componente enorme de la cultura, al

igual que su dinmica para crearla y mantenerla. Usted
puede evaluar su actitud preguntndose: Cmo percibo
la vida? Esto es particularmente iluminador cuando se
est en medio de problemas y desafos. Usted enfrenta
los problemas creyendo que puede manejarlos? Cmo
enfrenta las situaciones de crisis? Percibe los
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problemas como obstculos para el xito, o los ve como

oportunidades para progresar? Sus respuestas a estas
preguntas conformarn una gran parte de su cultura y
no hay una actitud ms importante para una cultura or-
ganizacional que la de sus lderes.
Las actitudes de los lderes tienen un efecto en la
forma en que ellos hacen sus trabajos y en la forma en
que tratan a su personal, y finalmente impactarn el
xito de su organizacin. Su personal le observa todos
los das, desarrollando as percepciones de ellos mis-
mos, de la organizacin y de usted como lder, todo en
base a su actitud.Gracias a su actitud y a sus acciones,
usted puede inspirar a su personal para que piensen
positivamente y tengan confianza al resolver los prob-
lemas, sabiendo que lo pueden hacer.
La cultura organizacional de Wal-Mart empieza con
una actitud positiva, que le da la bienvenida a nuestros
clientes a la entrada en la forma de un empleado que les
saluda. Pero no se queda all, con un saludo amistoso en
la puerta. En un nivel ms profundo, nosotros los socios,
creemos que podemos vencer los desafos del mundo
corporativo, manteniendo una reverencia a los valores
que se dan en los pueblos pequeos y disfrutando
hacerlo.
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He estudiado las vidas

de grandes hombres y
de famosas mujeres; y
me he dado cuenta que
esos hombres y mujeres
que han llegado a la
cima son aquellos que
hicieron los trabajos
que tenan en sus manos
con energa, entusiasmo
y mucho esfuerzo.

Harry S. Truman

No se debe sorprender que el smbolo principal de

Wal-Mart es una carita feliz; somos personas traba-
jadoras y optimistas.
Comenzando con Sam, los lderes de Wal-Mart han
enfatizado una actitud de que podemos realizar la labor,
sin importar el tamao de la tarea. Cuando nos en-
frentamos a un problema o un desafo, la pregunta
siempre es Qu haremos? Si un competidor abra
una tienda frente a nosotros, la respuesta nunca fue:
Pobre de nosotros sino siempre era: Cmo mejor-
aremos nuestra propia tienda? Cmo podemos satis-
facer mejor a nuestros clientes? Mirbamos la
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competencia de manera saludable ya que nos haca me-

jor y creemos que eso tambin haca que la competencia
mejorara.

El legado cultural de Sam

En las primeras horas de la maana del 5 de abril de

1992, Sam Walton parti a la eternidad. El fundador, el
empresario, el lder, la leyenda se haba ido. Con segur-
idad, lo extraaremos y Wal-Mart no ser lo mismo sin
l. Muchas compaas nunca se recuperan cuando el
fundador se va. Y ciertamente sabamos que nadie reem-
plazara a Sam Walton.
En ese tiempo,muchos analistas de negocios predijer-
on que Wal-Mart se convertira en otra compaa ms y
que el aura de nuestro xito se desvanecera durante la
transicin a una prxima generacin de liderazgo. Pero
el personal de Wal-Mart pensaba diferente: Mostr-
mosle al mundo que Sam Walton no slo construy una
compaa exitosa, sino que tambin desarroll una se-
guridad, un sistema de creencia y una cultura duradera
. Y de esa forma, como un tributo para l,Wal-Mart ha
continuado siendo un xito asombroso.
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El nico factor ms im-

portante para determin-
ar el ambiente de una
organizacin es el jefe.

Charles Galloway

Cuando Sam muri, tenamos 1.945 tiendas en dos

pases, con 371.000 socios y con ganancias de $43.8 bil-
lones. Para el 31 de enero del 2004,
Wal-Mart tena 4.096 tiendas en once pases, con 1.5
millones de socios y ganancias de $256.3 billones, una
tasa de crecimiento de 600%. Nadie estara ms com-
placido y orgulloso que Sam.
No tengo duda que la cultura de Wal-Mart fue la
fuerza que nos hizo prevalecer ante toda clase de de-
safos, incluyendo la prdida de nuestro lder. Eso
hemos hecho, llegando a ser la compaa ms grande
del mundo. La cultura es increblemente importante en
el xito de una organizacin. No estoy sugiriendo que es
un sustituto para la eficiencia; pero puedo decir firm-
emente que la cultura le da una dinmica completa a esa
eficiencia para lograr lo que se pueda.

Los valores son el principio de la cultura

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La cultura Wal-Mart de la que he estado hablando

comienza con nuestros valores, esas cosas que uno
mantiene por ser buenas intrnsecamente. Los valores
identifican su posicin. En un sentido, esos valores son
la fundacin misma de su cultura, esos principios bsi-
cos que uno no compromete. Todas las personas, aun
hasta los ladrones, tienen valores que los controlan. Es
sumamente importante que los valores de una organiza-
cin sean expresados y entendidos claramente por parte
de los que trabajan en esa organizacin.
Los siguientes valores principales han guiado a los so-
cios de Wal-Mart durante todos estos aos y estn arrai-
gados a nuestra cultura.

Integridad

Respeto

Trabajo en equipo

Comunicacin

Excelencia

Responsabilidad
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Confianza

Nunca toleraremos una brecha en nuestra integridad.

Desde el principio, consideramos malo mentir, robar o
engaar. No ignoramos ni siquiera las mentiras ms
pequeas. El liderazgo explica claramente el proceso
disciplinario con respecto a asuntos de integridad, lleg-
ando hasta la posibilidad del despido.
Respeto significa que todos los empleados deben ser
respetados sin importar su posicin, su ttulo, su gnero,
su raza o su creencia religiosa. Su punto de vista es im-
portante aun cuando est en desacuerdo con su
supervisor.
El trabajo en equipo significa que nadie lo puede
hacer todo solo.Uno debe depender de los dems y los
dems deben poder depender de usted.
La comunicacin es esencial en todos los niveles de la
compaa. Eso significa que debe haber una comunica-
cin en ambas direcciones, un dilogo. Significa es-
cuchar tanto como hablar.
La excelencia significa que debemos esforzarnos para
mejorar y tener una disposicin para cambiar si eso nos
hace mejores.
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La responsabilidad significa que cada persona es re-

sponsable de actividades personales. Se espera que el
empleado realice su trabajo a un nivel aceptable. La con-
fianza es la base de todas las relaciones. Se espera que
todos los socios acten de una manera que cree confi-
anza de los que trabajan con l: los clientes, los
proveedores, los ompaeros socios, y los miembros de la
unidad. Los valores se convirtieron en nuestra cultura.
Con el tiempo, hemos cambiado muchas cosas de
nuestra compaa, la fachada de nuestras tiendas y
nuestros clubes, la manera que transportamos la mer-
cadera, la variedad en nuestra mercanca, nuestro sis-
tema de negocios y muchos de nuestras estrategias, pero
lo que nunca hemos cambiado han sido nuestros
valores. Los valores en la fundacin de todo lo que
hemos hecho.
Es muy triste, actualmente, ver cmo las compaas
luchan y hasta fracasan porque perdieron la visin y los
valores que eran la base de su xito.
Cuando Sam muri, tomamos la determinacin de no
permitir que nuestros valores se deterioren, sea de man-
era personal o como compaa.
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Lo que haces es un reflejo de lo que

crees

Un principio es un principio. Y en ningn caso puede

ser diluido por nuestra incapacidad para vivirlo en la
prctica.Tenemos que esforzarnos para alcanzar ese
principio y ese esfuerzo debe ser consciente, deliberado
y firme.

Mahatma Gandhi

Cuando me un por primera vez a Wal-Mart, realizaba

conferencias y la gente me preguntaba como Wal-Mart
haba tenido tanto xito en el pasado, aunque todava
era una compaa pequea a las distribuidoras gigantes
de esa poca. Como haba observado a la compaa
desde afuera y luego desde adentro, desarroll una lista
importante de cosas que hicimos correctamente. Mi
bosquejo inclua nuestra estrategia de bienes races,
nuestros precios bajos en la mercadera, nuestra var-
iedad, nuestros programas de ayuda a las personas y
otro nmero de estrategias de negocios. Despus de un
tiempo,me di cuenta que esas estrategias no eran el d-
namo de nuestro xito. Primero que todo, tuve que re-
conocer que no ramos la nica compaa con buenas
prcticas de negocios. Y con el tiempo, tuve que
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reconocer que las estrategias para ser efectivas deben

ser pulidas constantemente. Pero haba algo mucho ms
fundamental que nunca cambi, las creencias funda-
mentales de la compaa. Se me hizo claro que todo lo
que logramos fue en base a lo que creamos, y lo que
creamos era el resultado directo de nuestros valores.
Los valores y las creencias van de la mano y juntas de-
terminan la forma en que una persona piensa y acta, al
igual que la capacidad para triunfar y lograr el mayor
potencial como compaa. He experimentado de
primera mano que este es el caso de Wal-Mart. Si usted
fuera y le preguntara a un socio de Wal-Mart cules son
nuestras tres creencias bsicas, le aseguro que oira la
siguiente declaracin en sus propias palabras:

Tratamos a todos con respeto y dignidad,

Nuestro negocio es satisfacer a nuestros clientes,

Nos esforzamos en todo lo que hacemos.

Ahora, cuando hablo o me entrevistan acerca del xito

de Wal-Mart, me refiero primeramente a nuestras
creencias. Es sorprendente que las personas que no son
parte de la familia de Wal-Mart debaten esto, al grado
de minimizar la importancia de nuestras creencias. Per-
sonas olvidaron que todo este asunto acerca de las
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creencias suena ms como un bromuro: Mam, pastel

de manzana y bisbol. Nuestras creencias son sencillas,
es cierto, pero el personal de Wal-Mart comprende bien
lo que significan y se esfuerza para que sean una realid-
ad diariamente.

Una cultura de respeto

Tratar a todos con respeto y dignidad realmente signi-

fica todos. Empecemos con nuestros socios. Nosotros no
los llamamos empleados ; son socios en el verdadero
sentido de la palabra, y no hay duda que son ellos los
que han logrado este xito.Nos esforzamos para proveer
un ambiente donde todos puedan participar y tener
xito. Los tratamos como si fueran ms que en un par de
manos para trabajar; los tratamos como fuentes de ideas
nuevas. Tal como Sam lo deca con frecuencia, la may-
ora de las nuevas cosas que hacemos en la compaa
vienen de parte de nuestro personal.

Un cultura de satisfaccin al cliente

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Tratamos a nuestros clientes como lo que son: perso-

nas importantes y de eso hablar ms en el siguiente
captulo. Sabemos que ellos son los verdaderos jefes.
Creemos que nuestra meta es satisfacer a nuestros cli-
entes cada vez que ellos estn en nuestras tiendas o
clubes. Nos esforzamos para hacer que cada cliente se
sienta bienvenido, que se sienta como en casa.Nuestro
enfoque hacia el cliente motiva la mayora de lo que
hacemos. Por ejemplo, nuestra estrategia de precios ba-
jos no surgi de una tendencia nueva de mercadeo. Se
desarroll en base a nuestra creencia principal de que
existimos para satisfacer al cliente. Continuamos
haciendo lo posible para dar valor a nuestros clientes.

Una cultura de progreso continuo

Esforzarse por la excelencia significa no satisfacerse,

significa hacer cosas para mejorar, aun cuando eso sig-
nifique cambiar todo lo que hacemos. Significa sentir
que nunca hemos llegado a la meta.No nos apoyamos en
nuestro reporte de prensa. Hablamos de lo que pudo
haber sido hecho de una mejor manera. Creemos que
podemos obrar resultados extraordinarios cuando nos
esforzamos por la excelencia en lo que hacemos.
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Compartiendo la cultura

Despus de definir y desarrollar los valores princip-

ales y las creencias de una compaa, cmo conservas
esa dinmica (la cultura de una organizacin) viva y rel-
evante? La respuesta obvia es referirse a ellos y repetir-
los una y otra vez. En Wal-Mart, deseamos dispersar
nuestra cultura en toda la compaa y queremos que es-
os valores y creencias sean parte de los pensamientos de
nuestros socios.
Las reuniones de los viernes por la maana con todos
los oficiales y los jefes de divisin, al igual que las re-
uniones de los sbados por la maana con nuestros ad-
ministradores sirven para comunicar e ilustrar la cul-
tura de la compaa hacia el liderazgo.
Las reuniones diarias y semanales que se dan en las
tiendas y en las bodegas proveen la oportunidad para to-
dos los gerentes para que compartan con los socios no
slo la informacin acerca de las operaciones, sino tam-
bin los elementos de cultura. Las reuniones cuatri-
mestrales para los socios que trabajan por hora en la ofi-
cina central reiteran aspectos importantes de nuestra
cultura. Nuestras reuniones al principio y a mediados
del ao para los socios de la tienda, del club, de la bo-
dega, el transporte y especialmente los de la divisin.
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Aprovechamos cualquier oportunidad para predicar la

cultura Wal-Mart.
El liderazgo de toda compaa planea reuniones regu-
lares para interactuar con los socios. La pregunta para
todas las compaas, sin embargo, no es si tienen o no
reuniones. La pregunta que uno se debe hacer es: Es su
cultura una prioridad tan grande que usted desea inver-
tir tiempo en ella?
Cada ao,Wal-Mart hace una reunin con sus ac-
cionistas, el primer viernes de junio. Generalmente hay
ms de 18.000 personas en esa reunin de cinco horas.
Cada ao, cada tienda, club, bodega y el departamento
de la oficina central (incluso aquellos en los pases inter-
nacionales) enva al menos un socio a estas reuniones de
accionistas como un representante de su unidad de op-
eraciones. Los socios comienzan sus reuniones un
martes y terminan el viernes al medioda. Durante este
tiempo, ellos tienen reuniones con los compradores y
otros socios de la oficina central, donde hacen preguntas
y comparten sus ideas sobre cmo mejorar la compaa.
Ellos tienen grandes observaciones y sugerencias,
muchas de las cuales se ponen luego en prctica en toda
la compaa. Antes de que ellos vuelvan a sus ciudades
ellos reciben una recapitulacin de todas sus sugeren-
cias y lo que la compaa va a hacer al respecto.Una vez
que han regresado a sus tiendas, ellos pueden compartir
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con los socios de all sus experiencias. Durante este pro-

ceso, ellos no slo aprenden ms sobre la compaa y la
cultura de compaa, sino que la experimentan de
primera mano y as esta cultura se transmite a todos los
socios.
Los gerentes de la tienda y los gerentes regionales
tienen un contacto directo con nuestros clientes. Es muy
importante mantenerlos informados acerca de la direc-
cin de la compaa para que puedan apoyarnos y de-
mostrar la cultura de la compaa. Por lo tanto, siempre
nos esforzamos por tener un contacto personal con ellos
lo ms frecuentemente posible.
Por consiguiente, dos veces al ao tenemos reuniones
en centros de convenciones donde ellos vienen junto con
los encargados auxiliares de todas partes del pas.
Cada departamento proporciona demostraciones de la
mercanca, los compradores dan seminarios sobre
conocimiento del producto, y otros socios de la oficina
central repasan las directrices de aspectos tales como:
mercadeo, operaciones y personal. Las sesiones gen-
erales incluyen presentaciones por conferencistas exter-
nos a la compaa sobre liderazgo adems de charlas de
la gerencia ejecutiva sobre la actuacin de la compaa y
su direccin en los meses prximos y el resto del ao.
stas son experiencias motivacionales para todos, y por
 90/421

eso nuestra cultura se adhiere a cada parte del

programa.
Las reuniones no son el nico tiempo en el cual comu-
nicamos nuestra cultura.
Cada tres meses,varios miembros de la direccin may-
or, incluso el director general ejecutivo, van a un estudio
de televisin y envan una emisin televisada a las tien-
das, que es mostrada en los salones de descanso para
compartir con todos los socios el estado de la compaa.
Las emisiones son espontneas, agradables e informales
permitiendo que los socios puedan de esa manera invol-
ucrarse en la cultura y la actitud de la compaa.
Las reuniones de los sbados podramos llamarlo el
momento en que la compaa hace su mayor trabajo.

La reunin de los sbados por la

maana

Cuando me un a la compaa aprend que toda la ad-

ministracin en la oficina central haca una reunin en
la esquina de la bodega los sbados a las 7:30 de la
maana.
 91/421

Nunca olvidar la primera reunin a la que asist.

Despus de haber hablado de las ventas, Sam pregunt
si alguien quera decir algo y me sorprendi ver que
muchos socios hablaron.
Un administrador del departamento de construccin
se puso de pie y dijo que haba visitado una tienda que
estaba construyndose en Texas. Nos dijo que la con-
struccin iba avanzando muy rpido y que habamos al-
canzado ya a uno de nuestros competidores que haba
iniciado su construccin mucho tiempo antes. Le dijo al
departamento de mercadera que si la mercanca poda
llegar antes a la tienda, posiblemente podramos inaug-
urar la tienda antes que lo hiciera nuestro competidor.
Eso fue increble. Hasta ese momento yo pensaba que
las personas que trabajan en la construccin slo se pre-
ocupan por construir. Pero aqu estaba un socio de Wal-
Mart interesado en ganarle a la competencia.
La reunin del sbado por la maana le permiti a
este administrador de construccin ver todos los aspec-
tos del negocio y por eso entenda que nosotros no es-
tbamos solamente construyendo edificios, estbamos
dirigiendo tiendas. Gracias a esas reuniones, l pudo en-
searnos el lado de su negocio y marcar una diferencia
que nos traera el triunfo.No es necesario aclarar que
enviamos la mercanca a la tienda tan pronto como fue
posible e inauguramos la tienda antes que nuestro
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competidor. Cuntas compaas conoce usted que

tenga un equipo tan coordinado? Esta historia es slo un
ejemplo de cmo alguien experiment y transmiti la
cultura de Wal-Mart a otros y cmo todos estaban invol-
ucrados en el xito de las tiendas.
Al ir creciendo, tuvimos que cambiar el lugar de re-
uniones y construimos un auditorio donde poder re-
unirnos. Junto con el crecimiento llegaron otros
avances.Nuestra divisin de sistemas de informacin,
por ejemplo, continuaba actualizando la informacin
que recibamos sobre las ventas y los gastos de la sem-
ana anterior.Para la medianoche de cada viernes, los
listados de las ventas de cada tienda o cada club son en-
viados a la oficina central.A las cinco de la maana del
sbado los ejecutivos gerenciales tienen en sus manos
esta informacin y empiezan a analizarla. El departa-
mento de informacin muestra en la pantalla una re-
capitulacin de las ventas por regin y por divisin para
que as todos la puedan ver.
La porra Wal-Mart es quizs el smbolo ms recono-
cido de la cultura Wal-Mart. Si usted no la ha es-
cuchado, se la escribo:
Alguien se para enfrente y la dice mientras el grupo
responde.
Qu dice la W? ... W
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Qu dice la A? ... A
Qu dice la L? ... L
Necesito un garabato ... Garabato
Qu dice la M? ... M
Qu dice la A? ... A
Qu dice la R? ... R
Qu dice la T? ... T
Qu dicen todas juntas? ... Wal-Mart
No los oigo ... Wal-Mart
De quin es Wal-Mart? ... Wal-Mart es ma
Quin es el nmero uno ... Siempre es el cliente!

Y qu es un garabato? Primero que todo, es un

sustituto de guin. Segundo, es una accin corporal
de doblar las rodillas como si uno se estuviera sent-
ando mientras mueve los brazos hacia delante hacia
atrs. Esto le agrega movimiento y diversin a la
porra. Esta porra es una tradicin al comienzo y al
final de la mayora de las reuniones de Wal-Mart.
Quizs para algunos que no trabajan en Wal-Mart
les parezca simple y para otros hasta ridcula, pero
no es as. Esta porra se inici desde los setentas y
representa varios elementos importantes de la cul-
tura. Primeramente, representa el trabajo de
equipo, que todos estamos en esto juntos y que nos
necesitamos mutuamente.Segundo, representa
nuestra sencillez, nuestro entusiasmo y el hecho de
que nos divertimos mucho.Adems es un
 94/421

recordatorio constante del hecho de que el cliente es

nuestra razn de ser.
Con estos elementos en su lugar, nos dedicamos a
hablar sobre las variantes significativas en la actuacin
general de las tiendas y tomamos decisiones acerca de
las acciones que la administracin deba tomar.
Los compradores usualmente traen nuevos artculos
para mostrar al grupo y algunas veces los proveedores
de mercanca son invitados para comentarnos sobre sus
productos.De vez en cuando tenemos desfiles de modas
sobre lo nuevo que viene para cada estacin.No import-
aba si eras de contabilidad, de divisin de personal, de
almacn, o de bienes races, todos comprendamos que
la mercadera era la fuerza detrs de las ventas y por eso
todos estaban involucrados en esas reuniones.
Era tambin momento para honrar a nuestros socios.
Celebrbamos aniversarios de aquellos que tenan 10
aos o ms de trabajar con nosotros. Y de vez en cuando
traamos alguno de nuestros socios que haban hecho
algo especial por un cliente o haban logrado algo poco
comn para la compaa. Algunos tambin haban parti-
cipado en eventos impresionantes, tales como salvar la
vida de un cliente o de otro socio.
Con frecuencia, preguntbamos si algn socio quera
compartir algo, malo o bueno,que haya visto en alguna
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de nuestras tiendas o de las de nuestros competidores.

Hablbamos de nuestros competidores enfatizando lo
que ellos estaban haciendo bien y lo que podramos
aprender de ellos.
Cualquier persona poda levantar la mano y hacer una
pregunta o compartir una observacin acerca de algo
que pas esa semana y que consideraba interesante. Al-
guna vez ha dialogado con mil personas o ms? Noso-
tros lo hacamos.
Las reuniones usualmente eran muy positivas y estim-
ulantes para la familia de Wal-Mart. Sam haca con-
cursos de talento cuando pensaba que necesitbamos al-
gn estmulo y a la vez analizbamos los problemas y
otros asuntos serios cuando era apropiado.Aunque las
reuniones mantenan un patrn bsico, por lo general
eran espontneas, casi hasta el punto en que cualquier
cosa poda suceder y a veces sucedan.
Tambin era un tiempo para que los lderes ejecutivos
compartieran sus opiniones acerca del negocio, sus pre-
ocupaciones, en qu cosas deban enfocarse los socios, y
lo que haban estado observando en las tiendas y los
clubes. Tambin analizbamos principios de liderazgo
de una manera sencilla. Era un tiempo para compartir
los valores y la creencia central de la compaa. Era un
tiempo para compartir lecciones del pasado y nuevas
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historias de la actualidad. Se poda decir que era la re-

unin al lado de la fogata donde el liderazgo trans-
mita su herencia.De vez en cuando, invitbamos a un
orador para que compartiera sus principios de liderazgo
con nosotros. Esos comentarios reforzaban los principi-
os de Wal-Mart y tenan un poderoso efecto ya que
venan de lderes muy respetados. Tuvimos figuras
pblicas como del inversionista del mercado de la bolsa
Warren Buffet, el ex congresista Newt Gingrich y el gen-
eral Tommy Franks al igual que varios ejecutivos de
grandes compaas como Herb Kelleher de las aer-
olneas Southwest y John Pepper de Procter and
Gamble.
Nuestros proveedores tambin invitaron a celebrid-
ades y a figuras del deporte tales como Mary Lou
Retton,Don Shula,Hank Aaron,Nola Ryan, Joe Montana
y Dan Marino. Artistas como Marie Osmond,Amy Grant
y Steven Curtis Chapman quienes compartieron princi-
pios de sus propias vidas. Siempre fue muy emocionante
tener a esas figuras con nosotros al igual que lo que
aprendamos de ellas. Se imagina traer a estas personas
hasta Bentonville,Arkansas a las 7:30 a.m. solo para que
nos hablaran?
Siempre estbamos buscando nuevas maneras de
definir y mantener nuestra cultura.Hace varios aos,
poco despus de que Sam falleci, decidimos que los
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primeros sbados de cada mes hablaramos y reforz-

aramos nuestra cultura. Seleccionbamos a uno o ms
socios administradores de diferentes departamentos de
la compaa y les pedamos que prepararan una
presentacin para todos los socios de la oficina central.
Les dbamos un tema con varias semanas de antelacin
y les pedamos que compartieran su comprensin de ese
aspecto de nuestra cultura. Estas sesiones eran un re-
cordatorio constante para aquellos socios que haban es-
tado con la compaa por largo tiempo, y serva de
aprendizaje y estmulo para los nuevo socios que re-
cientemente se haban unido a Wal-Mart.
Cmo se mantiene la cultura de una compaa? No
sucede por smosis. Uno tiene que comunicar, comuni-
car, comunicar de la manera en que se pueda y con la
frecuencia que se pueda mediante las palabras y la
accin.

Compartiendo la cultura en un nuevo

mercado

Cmopuede una compaa abrir ms de trescientas

tiendas y clubes cada ao en los mercados, emplear de
cuatrocientos a quinientos nuevos socios para cada
tienda y otros doscientos socios para cada club,
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organizar e inaugurar las tiendas en un perodo de cinco

semanas o menos y al mismo tiempo perpetuar la cul-
tura en esos nuevos socios?
Y si a esto le aadimos la apertura de diez o doce nue-
vos centros de distribucin, donde entrenamos de quini-
entos a seiscientos nuevo socios para cada uno de sus
centros.
Le aseguro que se necesita mucho esfuerzo, co-
ordinacin, comunicacin y firmeza. A continuacin le
muestro cmo las tiendas Wal-Mart y los clubes lo
hacen, al igual que nuestros centros de distribucin:

1. Escogen a la persona adecuada para la

administracin.

2. Apoyan a esa persona con equipo experimentado.

3. Contratan a las personas adecuadas.

4. Le explican a cada persona nuestras expectativas

como parte de su entrenamiento.

5. Hacen que la organizacin sea un proceso

agradable.
 99/421

6. Demuestran la cultura mediante la accin desde el

primer da.

7. Trabajan duro.

Wal-Mart no emplea administradores de tienda que

no hayan sido socios anteriormente, sino los que han
podido demostrar que son capaces, que se interesan por
las personas y que comprenden la cultura de Wal-Mart.
Junto al organizador de la tienda, se selecciona a
otros administradores asistentes de otras tiendas para
que lo apoyen en su inicio.
Es muy comn que varios administradores de de-
partamento experimentados y socios de tiendas cer-
canas se cambien a la nueva tienda ya que muchas veces
son promovidos a nuevas posiciones.
El prximo paso es seleccionar a un grupo de asist-
entes que vengan a entrenar a los nuevos socios durante
las primeras cinco semanas de haberse inaugurado la
tienda. Estos socios tienen experiencia amplia, pero el
entrenamiento tambin les ayuda a ellos.
La parte final del personal de apoyo para cada nueva
tienda se le denomina equipo de planeamiento. Ellos
son especialistas dedicados y entusiastas y aunque se
compone nicamente de tres a cinco miembros por
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tienda, son indispensables para el buen inicio del

negocio.
Estos socios viajan de tienda en tienda y estn por un
periodo de seis semanas en cada una. Su mayor re-
sponsabilidad es coordinar todas las actividades asocia-
das con la apertura de la tienda.Cuando llegan al lugar,
el edificio est completamente vaco.Apoyar al adminis-
trador de la tienda y a los administradores asistentes en
la contratacin de los nuevos socios, el entrenamiento,
la organizacin, empacar y colocar la mercadera en los
estantes, poner los precios a la mercadera, poner los le-
treros y supervisar otra gran cantidad de calles de tal
forma que el administrador tenga ms facilidad de ini-
ciar la tienda. Aunque su responsabilidad est en los de-
talles, ellos inician desde el primer da a compartir los
valores y la cultura de Wal-Mart con los nuevos socios
de manera verbal pero principalmente mediante sus
acciones.
Perpetuar nuestra cultura con los nuevos socios en
realidad empieza antes de que sean contratados. Wal-
Mart es muy afortunada en tener muchas personas que
desean trabajar con nosotros. Tenemos ms personas
que solicitan empleo que los empleos que tenemos. Por
eso el equipo de contratacin debe ser selectivo acerca
de las personas que escogen y buscan personas que sean
receptivas a la cultura de Wal-Mart. Esto es de vital
 101/421

importancia. Estas personas sern los representantes de

Wal-Mart ante nuestros clientes. Toda compaa desea
tener personas que sean capaces, placenteras, positivas
y que desean cooperar. Siempre alentamos a nuestros
administradores para que contraten a personas fe-
lices. Por qu? La cultura de Wal-Mart se caracteriza
por una actitud positiva, la cual es ms fcil contratar
que crear.
Tan pronto como los administradores han encontrado
un grupo de socios, la capacitacin comienza.Adems de
aprender la cultura, los nuevos socios aprendern a
hacer cosas que nunca haban hecho antes. Las com-
putadoras se utilizan en parte del entrenamiento, pero el
resto es hecho de manera individual, lo cual refuerza las
expectativas y las actitu des de la compaa. Despus de
cuatro o cinco semanas, los entrenadores seguirn y el
nuevo equipo empezar a operar la tienda sin la gua de
la organizacin del equipo especializado.
Durante la organizacin, todos se esfuerzan. Los ad-
ministradores del equipo de planeacin realizan muchas
cosas para que el proceso sea agradable y la curva de
aprendizaje ms fcil. Hacen cualquier cosa para le-
vantar la moral y por supuesto aprenden la porra de
Wal-Mart. Siempre he encontrado socios animados y
preparados cada vez que asisto a una inauguracin.He
estado en inauguraciones donde los administradores se
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han rasurado su cabeza o han hecho alguna cosa diver-

tida ya que los socios lograron algn desafo que el ad-
ministrador les haba propuesto.
Durante el proceso de organizacin, la administracin
interna y el equipo de planeacin representan la cultura
todos los das y por tanto esperan que los nuevos socios
observen y hagan lo que ellos hacen. Confiamos en
nuestros administradores y en nuestros equipos de
planeacin y sabemos que ellos esparcirn la cultura.

Es un hecho que uno

proyecta lo que uno es.

Norman Vincent Peale

Su Cultura Puede Hacerlo Fracasar

El comit investigador de la NASA que analiz el de-

sastre del trasbordador report lo siguiente:
Desde nuestro punto de vista, la cultura organiza-
cional de la NASA tuvo mucho que ver con los acci-
dentes. La cultura organizacional se refiere a los
valores bsicos, las normas, las creencias y las
prcticas que caracterizan el funcionamiento de una
 103/421

institucin.A nivel ms bsico, la cultura organiza-

cional define la asuncin que cada empleado debe
realizar en su puesto. Es una fuerza poderosa que
puede persistir durante una reorganizacin o el
cambio de personas clave. Puede ser una fuerza pos-
itiva o negativa. (Reporte de la junta de la investiga-
cin del accidente del Columbia. Informe publicado
para el gobierno por parte de la NASA).
La NASA es la institucin legendaria y nica que
mantiene la distincin de ser la nica organizacin que
ha puesto un hombre en la luna. Entonces de qu man-
era una cultura llena de xitos contribuy a tal desastre?
Aparentemente, al pasar los aos, un defecto simple
pero comprensible se haba metido en la organizacin.
Los trabajadores de la NASA no queran darles a sus
jefes malas noticias porque eran vistas y tratadas de
manera negativa.
Su cultura puede sembrar ambas cosas: semillas de
xito o de fracaso en su organizacin.

Que los verdaderos lderes se pongan de

pie

Les permitimos a nuestros equipos de administracin

que tengan un papel importante de transmitir nuestra
 104/421

cultura, ya que creemos que la clave de una cultura

fuerte y significativa se basa en un liderazgo slido.
Desde el principio, constantemente le pedimos al
equipo de liderazgo que se aseguren que su personal
conozca nuestra cultura y comprenda cules son
nuestros valores. Algunos, no obstante, no se quedaron
en nuestra compaa porque no estaban de acuerdo con
sus valores; simplemente no calzaron. Lo mejor para el-
los era irse y aun irse a compaas que tenan una cul-
tura similar a la de ellos. Francamente, creo que nuestro
nfasis en la cultura de Wal-Mart probablemente les ay-
ud a tomar la decisin. Para qu estar en un trabajo
que uno no disfruta?
Pero les sirve que lo que creemos, lo creemos muy
firmemente.
Comunicamos nuestras tres creencias y valores prin-
cipales en nuestras reuniones con mucha frecuencia
porque la cultura de nuestra compaa es tan import-
ante que queremos que nuestros valores se unan a todo
lo que hagamos.Veo como muchas compaas presentan
sus valores solamente en sus manuales y nunca vuelven
a mencionarlos de manera escrita o verbal. Cmo es-
pera usted que las personas representen los valores de
una compaa si nunca se les recuerda cules son? Al-
gunas compaas las colocan en los pasillos, o en
 105/421

boletines de la junta pero nunca hablan de ellos en las

reuniones o lo esencial que son para la buena adminis-
tracin de sus divisiones, departamentos o la compaa
misma.
Usted debe saber que tal negligencia no le ayudar en
su organizacin.
Una cultura debe ser apoyada por la regeneracin
constante y la responsabilidad de esa cultura yace en los
lderes.

Apoyando la cultura

John Gardner, a quien cit al principio del captulo,

dice:

Tres verdades esenciales del liderazgo

La clave para una cultura fuerte y significativa es un

liderazgo slido. La labor de desarrollar y apoyar la
cultura de una compaa no puede ser delegada; es
demasiado importante. Aunque existen muchas
formas en las que los lderes pueden enfatizar la im-
portancia de la cultura de la compaa, tres cosas son
esenciales.
 106/421

1. Los lderes deben creer firmemente en esa cultura.

2. Los lderes deben ser modelos a seguir visibles
para todo su personal; en otras palabras, los lderes
deben actuar lo que hablan.
3. Los lderes deben recordarle a su personal con-
stantemente lo que significan los valores en el lugar
de trabajo, deben mostrar cmo son esos valores y
cmo se ponen en prctica en el trabajo.
Los valores siempre decaen con el tiempo. Las so-
ciedades que mantienen sus valores vivos, lo hacen no
escapando el proceso de la decadencia, sino ms bien
mediante procesos poderosos de regeneracin.
Cuando le por primera vez esta declaracin, no me
gust la manera en que sonaba.De hecho, la tom de
manera personal. Quiere decir que Wal-Mart no puede
mantener el enfoque que los hizo exitosos en el pasado?
Un momento: Por qu tienen que decaer los valores?
No comprendo eso. No estoy de acuerdo con eso.
Pero luego entend. Observa nuestra propia cultura en
Estados Unidos. Creo que un proceso serio de decaden-
cia de los valores ha ocurrido en los ltimos 25 aos, un
proceso que parece haberse acelerado en los ltimos 15
aos. Parece que ya no existe un pensamiento comn
acerca de lo que es bueno y es malo. Los absolutos se
han opacado.
 107/421

Por qu? Por qu los valores decaen con el tiempo?

Pienso que varias cosas amenazan un sistema de
valores. En Estados Unidos, quizs ha sido nuestro pro-
pio xito. Somos parte de la generacin y la sociedad
ms prspera de la historia. La prosperidad lleva al ma-
terialismo, que trae como consecuencia un gran deseo
de obtener ms y ms egosmo.Nuestro egosmo hace
que nos envolvamos en nuestras necesidades, nuestros
deseos de tal forma que olvidamos a los dems. Trgica-
mente, cuando olvidamos a los dems, nos alejamos de
nuestros valores principales. Al mismo tiempo, pienso
que en el mundo corporativo, el xito nos tienta a
pensar que podemos lograr cosas en base a nuestro tal-
ento personal. El sistema de valores que nos hizo tener
xito, ya no es relevante. En aos recientes, hemos visto
muchas corporaciones que parecan tener buenos
valores en el pasado y que de alguna forma se extravi-
aron. La prosperidad corporativa ha hecho que
olvidemos renovar nuestros valores. La tentacin es per-
mitir que la prosperidad erosione los valores corporat-
ivos y personales y es por eso que estoy de acuerdo con
el clich:
Lo nico que es ms peligroso que el fracaso es el
xito.Con demasiada facilidad, nos sentimos auto sat-
isfechos, autnomos y arrogantes.
 108/421

Gardner tambin declara: Cada generacin debe

volver a descubrir los verdaderos elementos de su
propia tradicin y adaptarlos a la realidad presente.Ay-
udar en ese proceso de redescubrimiento es una de las
labores del liderazgo. Y muchas oficinas y juntas dir-
ectivas ejecutivas han pasado por alto esta labor. De-
bemos ayudarles a las personas a que descubran nueva-
mente los verdaderos valores en nuestras organiza-
ciones y en nuestra sociedad.

La regla de oro

Cuanto ms trabajaba con Wal-Mart, ms me daba

cuenta lo afortunado que era de ser parte de la com-
paa que tena parmetros altos.Una compaa donde
el liderazgo crea que los valores deba mantenerse a
pesar de las circunstancias; donde poda mezclar mis
propios valores con los valores que crea la compaa.De
hecho, en todo mi tiempo con Wal-Mart, nadie me sug-
iri que hiciera algo que estuviera en conflicto con mis
propios valores espirituales. No estoy diciendo que Wal-
Mart es una compaa cristiana, pero puedo decir sin
equivocarme que Sam fund la compaa basada en
principios judeocristianos que se encuentran en la Bib-
lia. Aunque tenemos una fuerza laboral que incluye
 109/421

seguidores protestantes, catlicos, judos, budistas,

hindes, mahometanos, y de otras religiones, la regla de
oro es la base de cmo esperamos que las personas se
comporten y de cmo todos deben ser tratados. Eso sig-
nificaba que todos comprendieron lo que era bueno y lo
que era malo en las relaciones interpersonales. Haba
absolutos. No haba confusin acerca de esos asuntos.
Sam saba que si uno quiere dirigir una compaa que
vaya ms all de las expectativas del resto de los nego-
cios del mundo y que para comprar sus sueos, uno
debe poner una medida alta. El coloc un parmetro
alto en su vida personal y en la compaa. El perpetu
los buenos valores.
Desde el inicio de este captulo le he mencionado que
la ventaja competitiva de Wal-Mart no es slo la mer-
cadera o la estrategia de los precios sino nuestra cul-
tura. Y su compaa? Est la cultura de su corporacin
para alcanzar todo su potencial?

El liderazgo, el verda-
dero liderazgo, siempre
est luchando. Lucha
por dos cosas: una, por
tener valores y dos, por
mantener esos valores.
 110/421

Si usted quiere ser un

lder usted debe tener
valores, un conjunto de
creencias, de con-
vicciones y de
idealesuna visin para
su pas, para su
comunidad y para su ne-
gocio. Usted debe estar
dispuesto a pararse en
el cuadriltero y pelear
por esos valores, por esa
causa digna.

Benjamin Netanyahu,
Former Prime Minister
of Israel

Sam puede bailar el UlaU

Nuestra primera reunin del ao en enero de 1983

comenz como las dems: con un desafo de Sam
Walton. Sam nos desafi a ser mejores que nunca, que
pusiramos un parmetro ms alto, que logrramos
ms.Sugiri a todos los administradores de las tiendas y
 111/421

a los ejecutivos que si tratbamos a nuestros socios y a

los clientes mejor que nunca, tendramos como res-
ultado el mayor crecimiento de ingreso y los mayores
mrgenes de ganancia en nuestra historia corporativa.
No obstante, nos dijo perspicazmente que sin importar
lo bien que lo hiciramos, sera imposible que lo-
grramos una ganancia del 8% bruto en ese ao. Tras
varios intercambios graciosos con la audiencia, Sam
acept bailar el UlaU en Wall Street si logrbamos la
meta del 8%. Nuestros socios de Wal-Mart aceptaron el
reto con gusto.Todos se involucraron y trabajaron de
manera entusiasta para lograr la meta. Y sabes? Al final
del ao lo habamos logrado y todos nos divertimos en el
proceso. De acuerdo a su promesa, un da muy fro en
marzo de 1984, Sam impresion a todos en WallStreet
bailando el UlaU.

La actitud del individuo

determina la actitud del
grupo.

John C. Maxwell

Esta historia no es nueva, pero no es seguro si las per-

sonas captan la moraleja de la historia. La mayora de
los lderes piensan que hacer algo as sera rebajarse, o
 112/421

que simplemente es un acto de publicidad. Lo que yo

aprend, sin embargo, es cuntas personas pueden lo-
grar algo si uno hace que el trabajo sea divertido y que
todos se involucren. La accesibilidad de Sam y su actitud
positiva se involucr en toda la organizacin. Bueno, si
lo que se necesit fue un UlaU, el precio no fue tan
costoso.

Reflexin y accin:

1. Se ha sentado usted alguna vez a escribir sus

valores principales? Ha determinado cules son
las cosas que usted no est dispuesto a compromet-
er? No tiene que ser una lista amplia. Es mejor ser
dirigente con algunas creencias esenciales que con-
siderar muchas cosas importantes y no adherirse
luego a ellas.

2. Se ha adherido a los valores de su organizacin?

(Sabe siquiera cules son?) Ha aceptado el mode-
lo a seguir en su compaa mediante los hechos y
las palabras? Cmopuede progresar usted en esta
rea?

3. Describa en dos o tres oraciones la cultura de su

compaa. Tiene el propsito de practicarla? Le
 113/421

ha ayudado a tener xito? Cmo puede usted de-

sarrollar una cultura corporativa ms positiva?
 Captulo 4

La gente marca la diferencia

El mayor cumplido que los lderes pueden recibir es
el que los empleados le pueden dar. Slo cuando de-
sarrollamos a los dems podemos triunfar
permanentemente.

Harvey S. Firestone

Principio Wal-Mart # 4
El verdadero xito se logra en proporcin directa al grado que
una organizacin trate a su gente con respeto y dignidad y crea
en ellos lo suficiente para desarrollarlos.

E l estilo Wal-Mart no se trata de tiendas, clubes,

centros de distribucin, camiones o computadoras. Es-
tos bienes tangibles son todos ingredientes cruciales en
el plan de negocios de la compaa, pero la verdadera
 115/421

historia del xito tiene que ver con su gente. Tiene que
ver con Sam Walton y otros lderes que han servido dur-
ante muchos aos. Tiene que ver con administradores y
socios que sirven a la compaa y al cliente fielmente.
Los sistemas, las estrategias y la infraestructura son
extremadamente importantes. Pero son las personas las
que hacen que las cosas sucedan. Tanto como cualquier
otra compaa que conozco, sea grande o pequea, Wal-
Mart me recuerda a una verdadera familia. S, somos di-
versos, tenemos muchas personas diferentes y difer-
entes clases de personas en muchos lugares haciendo
muchas cosas diferentes, pero siempre hemos trabajado
juntos para que la compaa tenga xito y somos leales a
la visin que compartimos. No estoy sugiriendo que lo
hemos hecho todo correctamente, sino ms bien que nos
hemos movido rpidamente para corregir nuestros
errores.

Llenar de energa a un equipo

No conozco otra compaa que haya apreciado y res-

petado el valor de cada individuo de la forma en que
Wal-Mart lo ha hecho. Ahora bien, conozco muchas
compaas que tratan a sus socios muy bien y no
conozco muchas, aun cuando sorprendentemente hay
 116/421

bastantes que han desarrollado en su cultura un patrn

de negligencia e indiferencia. No obstante tratar a todos
en una organizacin con estima es muy importante para
el xito y la satisfaccin en el lugar de trabajo. Yo dira
que si su compaa evidencia una mayor apreciacin y
respeto por los empleados que Wal-Mart, lo elogio. (Y
me gustara saber qu es lo que est haciendo para que
Wal-Mart pueda aprender y hacerlo mejor).

Nunca minimice el im-

pacto positivo que una
palmadita en la espalda
o una palabra a tiempo
puede hacer.

Tratar a las personas con dignidad fue siempre un

componente clave del plan de negocios de Sam. La ver-
dad es que, l tena una gran afinidad con las personas.
Todos. De cualquier nivel, ricos, pobres, blancos,
morenos, hombres,mujeres, gente del pueblo, gente de
la ciudad, a l le gustaban todas las personas.
Pero tambin Sam reconoci perspicazmente el poder
de hacer que todos crean en la misma visin y trabajen
hacia la misma meta. Se dio cuenta que no poda hacerlo
todo por s mismo y que la forma de tener xito sera
llenando de energa a todos los miembros del equipo
 117/421

para hacer y para convertirse en lo mejor.Adems de to-

do el hecho de que las personas generalmente tienen
ms capacidades que las que por lo general les recono-
cen, se dedic a animar a sus socios escuchndolos y
tratndolos bien.
Sam tena una cita enmarcada en su oficina que me
recordaba constantemente cmo debo tratar a los
dems:
Si usted trata un individuo como es, seguir siendo
lo que es; pero si usted lo trata como debiera y pudi-
era ser, l se convertir en lo que deba y pueda ser.
(Johan Wolfgang Goethe)
Sam entenda y crea en la gente.
Todas las estrategias que desarrollamos para las per-
sonas fueron fundamentadas en la creencia de que la
gente es valiosa y trabaja mejor cuando siente que es
apreciada. Como resultado, decir que nuestra gente
marca la diferencia no es slo un lema que suena bien.
Es ms bien el mayor componente en la historia del
xito de Wal-Mart. Somos un grupo de personas sencil-
las que se valoran mutuamente y trabajan juntas de tal
manera que produce resultados extraordinarios.

El poder del reconocimiento

 118/421

Todas las personas merecen ser tratadas con respeto y

dignidad ya que, despus de todo, Dios nos cre a todos
a su imagen. Las personas necesitan sentir que alguien
se interesa por ellas; que al fin escucha sus ideas. La
ganancia de la inversin de un gracias es infinita
porque no cuesta nada, pero lo que ms le importa a las
personas en ese tiempo es la atencin. Hace varios aos,
Peter Druker, un autor prolfico y pensador asombroso
en el tema de liderazgo, se le pregunt acerca de lo que
l pensaba cuales eran las tres cosas ms importantes
que l haba aprendido acerca del liderazgo. Su
respuesta fue:

1. Mantener las cosas simples; no complicar lo que

uno haga.

2. Las dos frases ms importantes son por favor y

gracias.

3. Nunca preguntar quin tiene la razn, sino pregun-

tar ms bien qu es lo correcto.

El liderazgo no es ejer-
cer autoridad, es facul-
tar a las personas.
 119/421

Becky Brodin

Deseara que cada supervisor, cada administrador,

cada oficial, cada director ejecutivo, cada lder en toda
organizacin pudiera comprender esos tres simples
puntos.
Nos suenan sofisticados o significativos, pero si se
comprenden y se practican, haran un profundo impacto
en cualquier organizacin.
Qu puede ser ms importante que motivar a su per-
sonal por medio del respeto de la atencin? Cmo cree
que se sentirn los que trabajan junto con usted si supi-
eran que usted los considera muy importantes?
Un sbado por la maana, en una de las tiendas loc-
ales de Wal-Mart, me encontraba al lado de una gerente
de departamento que estaba hablando con su esposo, su
hijo y su hija. Ella les dijo: Ven este aparador que
mam organiz? El gerente de la tienda vino y me dijo
que hice un buen trabajo.
Ella estaba orgullosa de lo que haba hecho, pero el
hecho de que su gerente de tienda sintiera que haba
hecho un buen trabajo y que dedicara el tiempo para
decrselo fue impactante. Pienso que esas palabras de
reconocimiento y apreciacin tuvieron un impacto pos-
itivo y significativo en sus sentimientos hacia el gerente,
 120/421

hacia la compaa, hacia los clientes y hacia s misma.

Las personas internalizan el reconocimiento y el es-
tmulo de los dems y se convierten en una fuente ren-
ovadora de motivacin para continuar creciendo, lo-
grando y comprometindose con la visin de la com-
paa al hacer un buen trabajo cada da.
Reconocer los esfuerzos de alguien puede que no
parezca algo importante en el esquema de estrategias
corporativas, pero fue muy importante para la gerente
de departamento y para su familia. Tal como lo dijo Ken
Blanchard: Quin necesita un estmulo? Cualquier
persona que respire! Estoy de acuerdo con eso en am-
bos niveles: personal y profesional.

Todos quieren ser alguien

El autor A. L.Williams, un ejecutivo de seguros con

una visin aguda de la naturaleza humana, escribi el
clsico Pushing People Up (Elevando a la gente), el cual
conservo en mi escritorio como recordatorio de varios
principios importantes acerca de las personas. El primer
captulo se titula: Todos Quieren ser Alguien. Slo el
ttulo vala el precio del libro ya que me hizo pensar
diferente acerca del mundo que me rodea; realmente to-
das las personas quieren ser reconocidas como
 121/421

individuos que pueden contribuir con algo valioso. Sin

importar cul es su trabajo, es muy importante sentirse
valioso. Si uno siente que la administracin se interesa
generalmente en uno y reconoce su valor, entonces uno
se dedicar a esa compaa.
No piense que es una tcnica psicolgica simple que
se pueda usar para hacer que los dems hagan lo que
uno quiere.Ms bien piense lo que significa para usted
reconocer a sus ompaeros de trabajo. Significa:

1. Usted est poniendo atencin a su ambiente, una

caracterstica y una disciplina de los individuos que
crecen y tienen ambicin.

2. Usted est seguro de que sus contribuciones no son

una simple competencia para probar que usted es
ms listo que los dems.

3. Usted sobresale porque es optimista y positivo.No

todos tratan de buscar lo positivo de los individuos
o las situaciones.

4. Usted tiene la confianza de expresarse y la comu-

nicacin es la dnamo de todas las buenas rela-
ciones y organizaciones.
 122/421

Lo ms importante, reconocer a otros es un asunto del

corazn y de la disciplina. Todava recuerdo miles de
veces cuando al final de un largo da, Sam se encontraba
sentado en una mesa sorbiendo una gaseosa como socio
y hablando de la moral de la tienda, o tambin de algn
suceso en la vida de la persona. El director ejecutivo en
jefe de una compaa multimillonaria no tiene que hacer
eso. Pero Sam lo quera hacer. l estaba interesado sin-
ceramente en las personas. Y Sam verta ese mismo
deseo en toda la organizacin de Wal-Mart.

Si usted quiere llegar lejos... vaya con

alguien

Cuando la gente se siente bien consigo misma, por

ende se sentir bien con los dems. Cuando la gente se
siente bien mutuamente, pueden trabajar juntos como
equipo y cuando la gente trabaja como equipo puede lo-
grar ms de lo que cualquiera pudiera esperar. Tal como
lo dice el proverbio africano: Si quiere ir rpido, vaya
solo. Si quiere llegar lejos, vaya con alguien.

Use el poder para ay-

udar a las
 123/421

personas.Porque el
poder se nos ha dado no
para lograr nuestros
propsitos, no para
hacer un gran es-
pectculo del mundo, no
para tener un nombre.
Slo existe un uso del
poder y ese es servir a
las personas.

George H. W. Bush

Una parte clave del xito de Wal-Mart es la forma en

que los socios se juntan, la forma en que trabajan jun-
tos y se apoyan mutuamente. Esta camaradera se lleva
a cabo en las tiendas, los clubes, los centros de distribu-
cin y en la oficina central.Todos nuestros socios, desde
el gerente de departamento de una tienda Wal-Mart, los
almacenadores, los chferes, y hasta el liderazgo prin-
cipal, son parte vital del equipo Wal-Mart.
No estoy diciendo que somos perfectos; no lo somos.
Somos seres humanos, personas en otras compaas
pero hay algo muy especial acerca de los socios de Wal-
Mart en el mundo. La mayor parte de ese algo especial
comienza con la forma en que la administracin trata a
 124/421

su gente. Cientos de veces, socios me han dicho que

nunca antes haban experimentado la relacin que tien-
en con la administracin de Wal-Mart en trabajos an-
teriores. La administracin es accesible, habla con ellos,
los escucha y trabaja junto con ellos. Los socios de Wal-
Mart estn orgullosos de ser parte de la familia y son
leales a la compaa.

No emplear a nadie que

no tenga la capacidad
de ser mi compaero.

J. C. Penney

Sea que su organizacin es una corporacin gigante o

negocio pequeo con slo unos empleados, un equipo
triunfador nace cuando los lderes se proponen hacer
que las personas se sientan significativas y que su tra-
bajo tiene valor tratndolos con dignidad y respeto.

Cmo se describe el respeto y la

dignidad?

Una leccin ms importante sobre cmo tratar las

personas con respeto y dignidad me ocurri en Barlett,
 125/421

Tennesse, en 1990. Entr a una tienda de Wal-Mart y se

vea genial. Puedo entrar en una tienda Wal-Mart y en
cinco minutos o diez si estoy afuera, puedo decirle que
tan bien administrada est esa tienda por lo que veo, por
lo que oigo y por lo que observo de parte de los socios de
Wal-Mart.
La tienda se vea asombrosa: los estantes bien aco-
modados, la tienda estaba organizada y limpia y todos
eran amigables y sonrean.No me present con la ad-
ministracin; slo camin por la tienda y habl con so-
cios y clientes. En el departamento de nios, vi a tres
diferentes trabajando juntos. Fui hasta donde estaban
ellos, me present y les pregunt qu hacan todos en el
mismo departamento. Sealaron a la gerente de de-
partamento de nios: Ah, ella necesita un poco de ay-
uda, es una nueva gerente y estamos respaldndola por
un rato.
Les pregunt quin les haba dicho que la ayudaran.
Ellos respondieron que nadie especficamente, pero
saban que ella estaba todava conociendo el departa-
mento y esa maana estaba muy ocupada. Sabamos
que ella tena mucho trabajo que hacer as que venimos
a ayudarle.
Qu delicia es trabajar en un ambiente donde las per-
sonas no tienen que ser obligadas a hacer algo. Estos
 126/421

socios en la tienda obviamente fueron bien entrenados y

tenan una gran actitud. Operaban como equipo. Fui
hasta el rea de comedor de empleados y les ped a unos
socios que se sentaran conmigo. Me encantaba hacer eso
cada vez que iba a una tienda porque me daba la opor-
tunidad de escuchar a nuestros socios. Poda saber cmo
marchaban las cosas en la tienda, cmo se sentan con
respecto al gerente, y cmo l los estaba tratando. Les
peda que evaluaran la tienda en aspectos como servicio
al cliente,mantenimiento, productos en almacn, letrer-
os, la moral y otros ms. La mayora de los socios eran
honestos y abiertos para escribir su trabajo. (Pienso que
su candor es un testimonio poderoso de que Wal-Mart
tiene verdaderamente una comunicacin abierta donde
la mayora de los socios no se sienten intimidados
cuando un corporativo los visita.Crame.No se sienten
intimidados). Saban que tenan la libertad de expresar-
se y marcar la diferencia. Sam puso en movimiento unas
dinmicas que era un gusto experimentar. Cada vez que
me iba de una tienda, obtena ms conocimiento y es-
tmulo de los socios, que agradecerles por lo que han
hecho, era mi humilde privilegio. Muchas veces no es-
taba seguro quin sala ms animado.

Nadie puede llegar a ser

un gran lder si quiere
 127/421

hacerlo todo por s

mismo y obtener el
mrito al hacerlo.

Andrew Carnegie

Mientras nos sentamos ese da en Barlett, Tennesse,

Les dije a un grupo de gerentes de departamento acerca
de la experiencia en la seccin de nios y las cosas que
haba visto en la tienda. Les dije que estaba orgulloso de
ver cmo operaba esa tienda. Uno de los gerentes de de-
partamento me pregunt si haba observado sus baos.
No. Por qu?, le dije, deb haberlos visto? Ella
me dijo que tenan los baos ms limpios de cualquier
Wal-Mart del pas. Le pregunt por qu y me dijo que se
deba a Gracie, la encargada de la limpieza. Ella dijo que
Gracie se tomaba el trabajo muy en serio y haca un tra-
bajo fantstico.
Le ped a alguien que por favor la buscara para que
viniera a donde estbamos. Despus de unos minutos,
una dama entr en el comedor e inmediatamente todos
los dems socios y los gerentes de departamento se pusi-
eron de pie y la aplaudieron.Apenas poda ella levantar
la mirada pues se senta avergonzada. Pero su sonrisa
tmida mostraba que estaba complacida. Qu forma ms
maravillosa de hacer negocios tratando a las personas
 128/421

con respeto y dignidad y honrar su esfuerzo. Los socios

que trabajaban en Barlett ese da me ensearon una lec-
cin maravillosa acerca de respetar a los socios, sin im-
portar sus ttulos o sus labores.

Todos son igualmente importantes.

En Wal-Mart, decimos que nadie es ms importante

que otro. La tienda de Barlett me demostr lo que eso
significa. Significa que todos tenemos diferentes ttulos
y empleos, pero que todos en la compaa son igual-
mente importantes. Es ms, la mejor manera para hacer
que las personas realicen su labor es tratndolas cor-
rectamente y hacindolas sentirse valiosas. Darles a las
personas su sentido de valor es la mejor motivacin, es
la mejor forma de hacer que las personas se sientan fe-
lices de su trabajo, su compaa y de sus contribuciones.
Encuentre maneras de aumentar la autoestima de su
personal y luego djelos trabajar solos.
Luego vea cmo hacen su trabajo con una actitud de
orgullo de ser parte del equipo.
Otra vez, esto no es un truco de administracin. Y
no es tan fcil como se oye. Si as lo fuera, todos
tendran xito. No es cierto? La triste realidad es que
 129/421

la mayora de las personas en el mundo laboral no se si-

enten apreciadas.

Cinco preguntas que deben ser contesta-

das, antes de hacerlas

Desde el principio, nosotros en Wal-Mart sabamos

que no tenamos todas las respuestas y por eso bus-
camos aprender de los dems. De vez en cuando, le pre-
guntbamos a un ejecutivo exitoso de alguna otra indus-
tria si poda traer a su equipo de administracin ejec-
utiva a Bentonville para reunirse con nuestro comit
ejecutivo y as conversar acerca de una variedad de
asuntos de liderazgo y aprender mutuamente.
Imagnese lo que uno puede aprender en una reunin
con lderes tales como Lou Gerstner de IBM, Jack Welch
de General Electric, John Pepper de Procter and Gambl,
Carlie Fioerina de Hewlett Packard o Steve Balmer de
Microsoft, slo por nombrar algunos pocos de los que
tuvimos. El rey Salomn tena razn cuando dijo: Hi-
erro con hierro se aguza; y as el hombre aguza el rostro
de su amigo (Proverbios 27.17).
 130/421

Es maravilloso cuando
las personas creen en su
lder, pero es ms mara-
villoso cuando el lder
cree en las personas.

John C. Maxwell

En una ocasin, conocimos a Fred Smith, fundador y

director ejecutivo de Federal Express. Nunca olvidar
una cosa que comparti con nosotros. l nos dijo que
una persona en algn tiempo de su carrera, se har
cinco preguntas. l nos dijo que en Federal Express es
importante responder a las preguntas antes de que se
hagan. Esta es la lista:
1. Qu espera la gente de m?
2. Cmo me va?
3. Cmo puedo avanzar?
4. Dnde obtengo justicia?
5. Lo que estoy haciendo es importante?
Qu espera la gente de m? En otras palabras, Qu
es lo que se supone debo estar haciendo? Cul es mi
trabajo? Cmopuedo medirme?
 131/421

Cmome va? Esto no se refiere a la evaluacin anual,

sino con respecto a lo que me pidieron hacer ayer o
sobre el proyecto que present hace varias semanas.
Estoy haciendo lo que me pidieron que hiciera? Los
resultados son los deseados? Hacerle saber a los socios
cmo les va, les da una retroalimentacin continua. Las
personas quieren saber dnde estn y si uno est com-
placido con su actuacin.Ningn socio quiere sorpren-
derse cuando llegan las evaluaciones anuales. Si un so-
cio est sorprendido, entonces el lder no ha hecho su
trabajo. Y tristemente, esos individuos no han tenido la
oportunidad de mejorar su desempeo durante ese ao
y todos sufren las consecuencias, incluyendo la
compaa.
Cmo puedo avanzar? Cmo puedo ser promovido?
Cmo puedo aceptar ms responsabilidad? Cmo
debo desarrollarme? Cmo puedo sentirme desafiado?
Es cierto que las personas no quieren ms responsabil-
idad. No quieren otro empleo.Estn felices dnde estn
pero quieren avanzar. Tenemos personas que son cajer-
os, por ejemplo, y eso es todo lo que quieren ser, pero
todava quieren saber cmo pueden convertirse en jefe
de cajeros, o cmo pueden hacer mejor su trabajo, o
ganar ms dinero. No quieren administrar la compaa,
la tienda o el departamento, pero desean saber cmo
 132/421

progresar, aun cuando esto sea slo para su propia

satisfaccin.
Dnde obtengo justicia? A dnde voy cuando las co-
sas van mal y me est sintiendo tratado injustamente?
Esta es una pregunta muy importante y una que muchas
compaas no analizan. Me parece tan importante que la
analice en detalle en la seccin titulada:
La puerta siempre est abierta.
Lo que estoy haciendo es importante? Todos los so-
cios quieren saber que son importantes y que estn
haciendo algo significativo. Quieren saber que estn
contribuyendo a algo ms valioso que ellos. Quieren
saber que estn haciendo algo ms que un empleo, que
quieren un lugar en el equipo triunfador y que sus es-
fuerzos son significativos.Una manera en que esto su-
cede en Wal-Mart es a travs de la cantidad de atencin
que se le da al cliente. Cada socio sabe lo importante que
es para Wal-Mart mejorar el estilo de vida de las perso-
nas a travs de los precios bajos y un gran servicio al
cliente.
Todos los trabajadores se hacen esas cinco preguntas
y las respuestas son vitales para saber cmo funcionan
en su labor.Usted y yo nos hemos hecho esas preguntas
tambin. Ellas forman el fundamento de la dignidad de
un trabajador y pienso que si uno puede contestar esas
 133/421

preguntas y hacerlo de manera continua, uno puede mo-

tivar a su personal para que realice un mejor
desempeo.

Los detalles significan mucho

Una de nuestras metas en los comienzos de Wal-Mart

era desencadenar el potencial de todos nuestros socios.
Reconocamos que no tenamos todas las ideas en la ofi-
cina central, as que el desafo entonces fue hacer que
los socios que estn en contacto con el pblico se invol-
ucren en el progreso de la compaa. No era una o dos
cosas sino ms bien muchos pequeos detalles que
unidos demostraban nuestras intenciones.
Tal como lo mencion previamente, llamamos a los
empleados socios. Esta idea naci en una pequea re-
unin con J.C. Penney. En ese entonces, Penney era la
nica compaa conocida que llamaba a su personal
socios. Muchas otras compaas han adoptado ese
trmino y ahora no suena como antes. La clave, por
supuesto, no es como uno llame a su personal sino como
los trata. Y al llamar a sus socios por nombre es un con-
stante recordatorio de cmo los tratamos.
 134/421

Un da, Sam volvi de un viaje a San Antonio, donde

haba visto unas insignias de identificacin en los em-
pleados de una cadena de supermercados llamada Ran-
dalls donde slo se mostraban sus nombres. Sam pens
que era una gran idea. Durante los prximos meses
cambiamos todas las insignias para mostrar slo los
nombres, una manera ms personal para referirse a to-
do nuestro personal, sea que estuvieran en administra-
cin o fueran socios regulares. Fue all que Sam les pidi
a todos los socios que lo empezaran a llamar por su
nombre. Algunos individuos, por respeto a l, no podan
decirle slo Sam. Por lo tanto para algunos era cono-
cido como seor Sam.

No tiene nada de mgi-

co. Si sus empleados dis-
frutan sus trabajos, si
tienen pasin acerca de
su labor, se va a notar.
Si los empleados dis-
frutan lo que hacen,
quieren venir a traba-
jar, estn felices de estar
all, la compaa va a
tener una ventaja com-
petitiva tremenda.
 135/421

Matt Weinstein

Hace varios aos, un miembro de esta junta de dir-

ectores sugiri que ya que colocbamos una prioridad
muy alta en el valor de nuestra gente, debamos de nom-
brar a nuestro departamento de personal, divisin de
personal. No pas mucho tiempo antes de que esto se
hiciera realidad. Creo que los smbolos usados en un ne-
gocio son un factor de cambio de serio significado
genuino detrs de ellos. Nosotros no hemos vuelto a
usar el trmino departamento de recursos humanos;
ahora le llamamos divisin de personal. Este era slo
un pequeo detalle, pero las relaciones se hacen de
muchos pequeos detalles y la verdad es que todos es-
tamos en el negocio de las personas.

Asistencia personal para los socios

Nos interesan nuestros socios y queremos que lo sep-

an. Reconocemos que nuestros socios, al igual que todas
las personas, tienen problemas de vez en cuando.
Vemos cmo las crisis personales impactaban sus
relaciones, sus actitudes y su actuacin en el trabajo con
los colegas y los clientes.
 136/421

Sam crea que la familia en buenas condiciones era la

clave para un buen desempeo de un socio. As que es-
tbamos abiertos y optimistas cuando introdujimos a
nuestra organizacin un concepto llamado: Recursos
para Vivir, un equipo de psiclogos de la universidad
cristiana de Abilene, Texas. A travs de Recursos para
Vivir, una persona poda obtener consejera profesional
gratuta con slo llamar a un nmero gratuito. Decidi-
mos probar el programa y basados en las respuestas
confidenciales de nuestros socios, aprendimos que lo
apreciaron. Todos los aspectos del programa eran total-
mente confidenciales y cualquier socio o cnyuge de so-
cio poda hablar de sus problemas personales y obtener
consejo de un experto.Wal-Mart pagaba los gastos de es-
tos consejeros. La administracin reciba un desglose al
final de cada mes mostrando la estadstica de los tipos
de problemas que los consejeros trataron: familia, mat-
rimonio, hijos, drogas, alcohol y hasta trabajo. Varios
matrimonios fueron restaurados, se acabaron adic-
ciones, familias fueron reunidas y hasta personas al bor-
de del suicidio fueron salvadas.

Sam Walton acerca de los socios de Wal-Mart:

 137/421

1. Si usted desea un negocio exitoso, su personal debe

sentir que usted est trabajando para ellos, no que el-
los estn trabajando para usted.
2. Comparta las ganancias con todos sus socios y
trtelos cmo compaeros. Por ende, ellos le tratarn
a usted como un compaero.
3. Siempre he disfrutado de desafiar a la gente. Si us-
ted espera grandes cosas de ellos, ellos tambin
pensarn igual. Nuestro personal nunca nos ha
decepcionado.
4. No es genial ver personas que hacen ms de lo
que ellos soaban hacer? Eso es lo divertido de este
negocio por lo que a m concierne.
5. Si usted desea delegar responsabilidad en su or-
ganizacin y hacer que mediten en las buenas ideas,
usted debe escuchar lo que sus socios estn tratando
de decirle.
6. Lo que necesitan nuestras tiendas es moralidad,
inocencia y honestidad.
7. Obtenemos los mejores resultados de las personas
comunes haciendo trabajos poco comunes.
8. No existe un lmite de lo que un trabajador puede
lograr si se le da la oportunidad, el estmulo y el in-
centivo para que d lo mejor de s.
Este equipo de consejeros tambin iba a las tiendas, a
los clubes y a los centros de distribucin para aconsejar
 138/421

personalmente a los socios que tuvieran traumas ms

fuertes, tales como muertes en su rea de operaciones.
Los consejeros hacan reuniones para apoyar a los socios
a lidiar con el dolor y el sufrimiento y tambin podan
hablar con cualquier individuo que solicitaba su consejo
personal.

La puerta siempre est abierta

Adems de darles a nuestros trabajadores dignidad,

les dbamos una voz para que presentaran cualquier
cosa que necesitaba atencin de la administracin.
Firmemente apoyamos la poltica oficialmente llamada:
Puerta Abierta. Esta poltica estableca un medio para
que todos los socios pudieran exteriorizar sus pensami-
entos de cmo mejorar nuestro programa en caso de que
estuvieran en desacuerdo con algo que se estaba
haciendo de la forma en que alguien les estaba tratando.
Si los socios sentan que estaban siendo tratados in-
justamente, podan ir directamente a los supervisores
inmediatos y tratar de resolverlo all primero. Si los su-
pervisores inmediatos no podan resolver el problema, o
eran parte del problema, ellos podan ir directamente a
la gerencia de un nivel ms alto, y as sucesivamente
hasta el director ejecutivo si era necesario. La nica
 139/421

condicin en Puerta Abierta era que primero tenan que

pasar por el supervisor inmediato. Este es un programa
notable que les da confianza a nuestros socios y ha ser-
vido para hacer que nuestra compaa mejore gracias a
la respuesta honesta de todo el personal en todos los
niveles de Wal-Mart.
Desde el primer da, Sam le hizo saber a la gerencia
que l deseaba que todos fueran abiertos y no estuvieran
a la defensiva. El no quera que los ejecutivos, los ger-
entes y los supervisores vivieran con el temor de que es-
to les minara su autoridad y respeto que los socios les
tenan. Sam era humilde y tena los pies bien puestos
sobre la tierra. l fue el que nos convenci que este pro-
grama nos hara ser mejores gerentes a todos y ms bien
aumentara el respeto para la gerencia. Al pasar los
aos, hemos resuelto muchos problemas que nunca hu-
biramos conocido si uno de nuestros socios no hubiera
usado Puerta Abierta.
Yo personalmente me pas muchas horas respon-
diendo llamadas y cartas de parte de socios que nunca
hubiera contactado si no fuera por este compromiso y
disciplina corporativa.
Slo porque un socio usara Puerta Abierta no signi-
ficaba que siempre tuviera la razn. Pero siempre nos
esforzamos para escuchar cuidadosamente todos los
 140/421

argumentos.Generalmente, el conflicto se deba a una

mala comunicacin o a un malentendido que se resolva
escuchando y viendo. Me di cuenta muchas veces que
los socios slo queran a alguien que los escuchara y
saber que se interesaban por ellos.Desgraciadamente,
no todos en Wal-Mart eligieron usar Puerta Abierta. No
obstante estaba disponible para cualquiera en la com-
paa, y la gerencia la recordaba a los socios con fre-
cuencia. Lo importante era que ese procedimiento les
daba a todos la oportunidad de ser odos y tratados
justamente. Mi primera experiencia con Puerta Abierta
vino poco despus de que me uniera a la compaa.Una
de mis primeras responsabilidades con Wal-Mart era la
distribucin de operaciones, lo cual inclua la super-
visin de los chferes de camin.Tuvimos un chofer que
no estaba desempendose satisfactoriamente. Era un
buen chofer, pero no se poda depender de l debido a
sus hbitos personales. Sala con una carga pero misteri-
osamente no llegaba a su destino o llegaba tarde. El
equipo de administracin de los camiones sigui todos
los procedimientos correctos al aconsejarle que mejor-
ara su desempeo.Finalmente tuvieron que decirme:
Don, tenemos que despedir a este hombre. No est
haciendo su trabajo y hemos hecho todo lo posible para
que mejore.Vi toda la documentacin y despus de ac-
ceder, lo despedimos.
 141/421

Al da siguiente, Sam vino a mi oficina y me dijo:

Supe que despediste a fulano de tal.
Le dije: As es Sam, l no estaba haciendo su trabajo.
No se poda depender de l. No podamos contar con l.
La administracin de los camiones hizo un buen trabajo
aconsejndolo, pero aun as no respondi. Es por eso
que acced a su despido.A propsito, cmo lo supiste?
l vino a mi oficina esta maana y me expres su
preocupacin,me respondi y luego dijo: Don, des-
pus de hablar con l por un rato, he llegado a la con-
clusin de que quiero que lo contrates nuevamente.
Por qu? l no ha estado desempendose bien por
mucho tiempo . Se me hizo un nudo en la garganta.
Don, escuch al tipo y quiero que lo contrates otra
vez.
Sam, no quiero ir en contra de lo que nuestra gente
ha hecho. Ellos documentaron todos sus esfuerzos y
pienso que hicieron todo lo posible.
Ellos hicieron un gran esfuerzo.
Don, vulvelo a contratar.
Sam, y por qu tenemos que hacerlo? l no es un
buen trabajador.
 142/421

Sam fue lo suficientemente amable para usar Puerta

Abierta conmigo durante esa conversacin y aunque no
estaba de acuerdo con l en ese momento, l me explic
su razonamiento.
Don, primero que todo, algunas veces tienes que in-
validar la decisin de tu gente. Si no anulas a veces las
decisiones, Puerta Abierta no funcionara y Puerta
Abierta tiene que funcionar en esta compaa. Por eso
quiero que lo contrates de nuevo. Segundo, Don si l es
tan malo como dices que es, y despus de hablar con l
yo estoy convencido que no lo es, entonces l va a seguir
teniendo problemas. Si es as, entonces puedes des-
pedirlo otra vez y esta vez para siempre.
Tuve que hacer algo que no quera hacer. Tuve que ir
con Lee Scott, el jefe del departamento de camiones en
ese momento (ms adelante se convirti ejecutivo en
jefe de Wal-Mart) le instru que contratara nuevamente
a ese chofer.Me hizo las preguntas que yo le hice a Sam.
Se sinti igual que yo me sent. Nos tragamos nuestro
orgullo, y el chofer de camin fue nuevamente con-
tratado. Nos preparamos para las repercusiones. Pero la
voz corri en todo el departamento de que Puerta
Abierta funcionaba.Y este caso as fue. Por supuesto, en
este incidente, la puerta se abra para ambos lados y el
chofer cambi su actitud.
 143/421

Algunos diran que esto min la autoridad de Lee, la

ma y debilit la gerencia. Cuando le deca a Lee que
volviera a contratar al chofer, yo era uno de los que
pensaba as. Pero dramticamente reforz un ingredi-
ente importante en la comunicacin con los socios. Un
chofer tena acceso directo al director principal. Eso es
sumamente especial.

Qu sucede al nivel de las bases?

La comunicacin directa con nuestros socios siempre

ha sido una prioridad en Wal-Mart y nunca esperamos
que ellos vinieran a nosotros. Siempre buscamos nuevas
formas de escuchar sus opiniones.
En los setentas, Sam inici lo que llamamos:
Reuniones al nivel de las Bases. Todos los departamen-
tos en la oficina central, las tiendas, los clubes, las bo-
degas, las oficinas de despacho, todas las unidades de
operaciones tenan una reunin anual con todos los so-
cios. El propsito de estas reuniones no era hablarles a
los socios sino escucharlos, or sus opiniones acerca de
la compaa. Intentamos tener al menos dos niveles de
gerencia presente para que escucharan lo que los socios
decan y para intentar contestar a sus preguntas. Quer-
amos averiguar: Cmo podamos mejorar la
 144/421

compaa? Y cmo podamos hacer un mejor trabajo?

Los gerentes tomaban nota de las reuniones y colocaban
respuestas claves en los tableros. Cuando un gerente no
poda responder las preguntas de manera local, l o ella
las transferan a la oficina principal para obtener las
respuestas.Muchas de las mejores ideas que hemos im-
plementado como compaa han salido de estas re-
uniones. Un buen ejemplo fue el programa 401k, el cual
fue una recomendacin de los socios. Esto no era slo
para darles a los socios una oportunidad para expresar
sus opiniones o ideas. Las reuniones al nivel de las bases
fueron diseadas para ayudar a todos los socios a que
supieran que ellos pueden traer ideas a sus supervisores
y a sus gerentes durante todo el ao.
Entre ms grande se haca la compaa, se hizo ms
difcil para los socios expresar sus opiniones, por ende
agregamos un cuestionario de opiniones annimo que
contena ms de 100 preguntas sobre toda la gama de
asuntos para la siguiente reunin anual, acerca de los
puntos fuertes y dbiles de la compaa.
Nuestro sistema de reuniones al nivel de las bases era
una de las muchas maneras en las que intentbamos
comunicarnos con nuestros socios, hacindoles ver qu
haramos lo posible por cuidarlos si ellos hacan lo pos-
ible por comunicarse con la gerencia.
 145/421

Compromiso o Conformidad?

Cuando los trabajadores tienen dignidad humana, lo-

gran toda clase de cosas para una compaa. Pero cmo
se mide la habilidad del trabajador para impactar a la
compaa?
La organizacin Gallup hizo una encuesta con miles
de trabajadores en los Estados Unidos. Las personas
cuestionadas respondieron una variedad de preguntas
acerca de cmo se sentan con respecto a su trabajo y a
la compaa donde trabajaban. Los resultados fueron
interesantes para relacionar hasta qu punto los traba-
jadores se comprometen o se alejan de sus compaas:

29% eran personas comprometidas, conectadas con

la compaa; trabajaban con pasin.

54% no eran personas comprometidas, no haba en-

erga o pasin; trabajaban por trabajar.

17% se sentan separados, anulaban cualquier act-

ividad que los hiciera comprometerse con la
compaa.

Getting Personal in the Workplace (Hablando de

Manera Ms Personal Acerca del Trabajo) por Steve
 146/421

Crabtree, Gallup Management Journal, edicin elec-

trnica. Junio de 2004, pginas 1-2.
Si esta encuesta es indicadora de cmo se siente ver-
daderamente la gente, es algo muy decepcionante. Si es-
ta encuesta hubiera sido hecha para el personal de Wal-
Mart, no puedo decir con exactitud cules seran los
nmeros,pero estoy convencido de varias cosas.El
nmero de socios que se sienten comprometidos con la
compaa es mucho ms que el 29%. Tambin s que el
nmero de socios que no estn comprometidos sera
mucho menor al 54%.Y estoy seguro que cualquier com-
paa, sin importar lo buena que es, siempre tendr so-
cios que no se comprometern con ella.
Slo imagnese: si el liderazgo de una organizacin
pudiera hacer que todo su personal se sintiera motivado,
emocionado y comprometido, sera un impacto en los
negocios. Creo que Wal-Mart y un nmero de otras
buenas compaas han demostrado que s se puede lo-
grar. Pero no sucede slo porque uno quiera. Al igual
que todo lo que es valioso, uno tiene que esforzarse.

Cmose comprometen los empleados?

 147/421

El punto en este captulo hasta ahora es que la forma

de comprometer al personal en su organizacin comi-
enza al tratarlos bien: dndoles respeto y dignidad, in-
teresarse en ellos de manera individual y decirles que
son importantes para el xito de su organizacin
(porque realmente lo son). Le garantizo que si hace es-
tas cosas, usted puede mejorar las operaciones del nego-
cio, puede aumentar ese 29% que est comprometido a
un 50% o ms y restar a los que no estn compro-
metidos a la mitad.
Pero cmo se inicia un ambiente as? Primero que
todo, es muy importante comprender que es la re-
sponsabilidad del liderazgo poner el tono en la organiza-
cin y proveer un ambiente para el xito; no es re-
sponsabilidad de su personal comprometerse. Cierta-
mente usted no les puede decir a las personas que se
comprometan ms y esperar que lo hagan. Lo que
hemos descubierto y nos ha dado resultado en Wal-Mart
es cambiar la actitud y el enfoque del liderazgo, no ini-
ciar un gran programa. Empezar por aceptar el hecho de
que su personal es importante y puede marcar una
diferencia en su negocio si se le da una oportunidad. Si
esto es cierto, entonces la pregunta es: Cmo podemos
lograr que eso ocurra? Y cmo le damos a nuestro per-
sonal la oportunidad para mejorar nuestro negocio?
 148/421

Recuerdo visitar una tienda en el sur de Georgia hace

varios aos.Entr a la tienda y habl con varias perso-
nas, como normalmente lo haca. Luego que haba ter-
minado mis observaciones con el equipo gerencial
acerca de cmo se poda mejorar la tienda, un asistente
administrativo me llam a un lado y me dijo: Gracias
por decirnos cmo mejorar nuestra tienda en lugar de
hablarnos de las cosas que estbamos haciendo mal.
Ellos no necesitan que yo venga y les diga que tienen
falta de mercanca en el almacn; ellos ya saben eso. Lo
que necesitan es nimo y consejos prcticos de cmo
corregir los problemas y mejorar las operaciones.
Cuando dej esa tienda en Georgia,me sent seguro que
se sentan motivados para corregir los problemasno
deprimidos porque me los haba comido vivos.

Compartir la ganancia y otros

incentivos

Sam y Bud no estaban contentos con slo usar palab-

ras para que los socios se sintieran valorados. Ellos
queran mostrarles a los socios cuanto los apre-
ciaban.Decidieron que la mejor forma de hacerlo era
compartir con ellos las ganancias. En 1971, el plan para
compartir las ganancias de Wal-Mart se inici. Todos los
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socios que han estado con la compaa un ao o ms

tienen un porcentaje de su pago anual destinado para
cuentas denominadas compartiendo la ganancia. El por-
centaje era el mismo sin importar qu posiciones tuvier-
an. El programa se mantiene hasta hoy y ha sido mara-
villoso para los socios. Poco despus de desarrollar ese
programa, Sam y Bud decidieron que sera grandioso si
todos los socios de Wal-Mart fueran dueos de algunas
acciones de Wal-Mart y de esa manera crecer con la
compaa, sin necesidad de molestias, ni comisiones y
basndose en la visin de Sam, a un precio de des-
cuento.As que iniciaron un programa donde todos los
socios pueden comprar acciones de Wal-Mart por medio
de un plan de deduccin de su salario. Ellos pueden
escoger cuanta cantidad de dinero quieren separar para
invertirla en acciones de la compaa a un precio de des-
cuento sin pagar comisiones de corretaje. Al pasar los
aos, miles y miles de socios, ms del 50% de ellos, han
aprovechado este plan para as compartir el crecimiento
de la compaa. A travs de los aos, el liderazgo de
Wal-Mart ha agregado varios planes de beneficios, al
igual que planes de incentivos en efectivo de tal forma
que los socios puedan recibir un ingreso adicional en
base al desempeo de sus tiendas, clubes, centros de
distribucin, oficinas de despacho y toda la compaa.
La gerencia agreg todos estos programas para
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recompensar a los socios por su desempeo y por el

xito de la compaa, lo cual trajo un compromiso aun
mayor por parte de los socios.

De dnde salen los lderes del maana?

Deseamos que todos los niveles de socios de Wal-Mart

se comprometan tanto como les sea posible, incluyendo
al equipo gerencial. Para poder preparar al talento ger-
encial de una compaa en desarrollo, creamos un plan
para desarrollar nuestro propio equipo gerencial.remos
y seguimos la prctica de promocionar internamente.
Esto no significa que no contratamos a nadie externa-
mente. Agregamos algunos de afuera para llenar ganan-
cias especficas y tambin recordamos algunos de uni-
versidades. Pero siempre estimulamos a los socios a
considerar la oportunidad de entrar en el rea gerencial.
Los candidatos para la promocin necesitaban tener
ambicin, trabajar duro, aprender sus trabajos, trabajar
en equipo,mostrar la cultura y demostrar su habilidad
de liderazgo.
Tambin cremos en lo que llamamos: polinizacin.
Esto significaba que las oportunidades promocionales
no estaban limitadas a una sola tienda o un departa-
mento sino que inclua todas las reas de la compaa,
 151/421

incluyendo Logstica, Sams Club,Mercados del Barrio y

la Divisin Internacional. Esto ampli las oportunidades
para el progreso dentro de la compaa y fue una her-
ramienta motivadora para nuestros socios. Queramos
que nuestros socios pudieran llegar a ser todo lo que
pudieran ser.
Como resultado de nuestra poltica de promocin in-
terna, ms de tres cuartas partes de la gerencia de las
tiendas Wal-Mart en la actualidad se componen de per-
sonas que empezaron como socios dentro de la com-
paa. No conozco otra compaa que haya logrado
hacer algo similar.

Responsabilidad de auto desarrollarse

Si una organizacin planea promover al personal de

manera continua, los socios necesitan ayuda para desar-
rollar sus talentos dados por Dios. En 1983, iniciamos el
Instituto Walton con el propsito de ayudar en todos los
niveles gerenciales de todas las divisiones para as con-
vertirse en mejores lderes. El propsito del instituto no
era mejorar las habilidades de trabajo, sino ms bien ay-
udar a las personas a desarrollar habilidades de lid-
erazgo y de relaciones interpersonales.Adems, los in-
structores enfatizaban mucho la importancia de vivir la
 152/421

cultura Wal-Mart. Al pasar los aos, ms programas de

entrenamiento se han desarrollado con este propsito,
leyendo un programa de aprendizaje para computadora
para ensear actitudes tcnicas en sus propias tiendas o
clubes.
Una organizacin tiene la responsabilidad de desar-
rollar su personal, no slo en el rea tcnica, sino tam-
bin en el rea de liderazgo. No hay duda de que existen
personas que tienen un talento natural para dirigir. Sin
embargo, creo firmemente que las actitudes de liderazgo
pueden ser aprendidas. Eleg usar la palabra aprendid-
as en lugar de la palabra enseadas. Porque lo que
quiero decir es que no est en la enseanza que alguien
pueda desarrollar una comprensin de un principio o un
concepto; est en el aprendizaje.
Mucho de la capacitacin que hicimos en Wal-Mart
no estaba enfocada en la enseanza, sino ms bien en
ayudar a las personas a aprender. Hasta nuestra capa-
citacin computarizada era llamada aprendizaje por
computadora. Si usted acepta esa perspectiva, su en-
foque ser en el individuo que tenga la iniciativa de
aprender. Una compaa pueda ser bastante pero slo
eso para preparar socios a una responsabilidad ms
grande. Con la velocidad con la que Wal-Mart se ha de-
sarrollado, ha habido una necesidad continua de produ-
cir ms y ms lderes. La oportunidad siempre estaba
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all para todos, pero era decisin del individuo pre-

pararse. Una vez escuch a un conferencista decir: Es
mejor estar preparado y no tener la oportunidad que
tener la oportunidad y no estar preparado.
Wal-Mart ha provisto clases, gua por parte de lderes
experimentados (por ejemplo, gerentes de tienda, ger-
entes de distrito, vicepresidentes regionales, etc.),
cursos de entrenamiento Dale Carniege en la oficina
central, evaluaciones enfocadas en ayudar a desarrollar
a los individuos y un recordatorio constante de las opor-
tunidades que existan en Wal-Mart.
Un ejemplo de cmo guibamos a los nuevos lderes y
les ayudbamos en su desarrollo personal era a travs de
un programa que Sam inici llamado la tienda dentro
de la tienda.Cada vez que todos los gerentes de de-
partamento de todas nuestras tiendas reciban un re-
porte computarizado de los nmeros claves de sus de-
partamentosventas, descuentos,margen, inventario,
etc. El gerente de la tienday algunas veces con el ger-
ente de distrito se sentaban y analizaba los nmeros
de cada individuo y desarrollaban planes de mercanca
para los meses siguientes. La idea era que los gerentes
de departamento vieran esas reas como si fueran tien-
das por separado. Esto fue una gran experiencia de
aprendizaje y les permiti a los gerentes de
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departamento interactuar con el liderazgo en asuntos de

estrategia.
Otra oportunidad para el desarrollo surgi al leer lib-
ros, con los cuales aprendan ms acerca de liderazgo.
Siempre estimul a nuestro equipo gerencial para que
desarrollaran su propia librera de libros acerca de los
negocios y de desarrollo personal y de que leyeran tan-
tos como fuera posible. Uno a la semana. Uno al mes.
Los desafi para que se pusieran sus propias metas y se
apegaran a ellas. Tambin los anim a que recordaran
sus tiempos en la universidad y subrayaran o destacaran
aquellos puntos que les causaban ms impresin para
referirse a ellos continuamente. Normalmente en-
tregamos ejemplares de libros excelentes a nuestros
aproximadamente seis mil lderes que asistan a las re-
uniones corporativas semianuales de Wal-Mart.
En mi opinin, los socios que tuvieron ms xito con
el tiempo fueron aquellos que se determinaron a apren-
der todo lo que pudieran. Siempre alent a nuestros so-
cios para que aceptaran la responsabilidad personal de
convertirse en esponjas y absorbieran todo lo que vieran
de otros que tenan xito. Obsrvenlos, estudien lo que
hacen y cmo lo hacen y hagan preguntas.Aprendan
buenas actitudes para poner en prctica y malas
actitudes que se deben evitar al observar a otros.
 155/421

Una persona puede marcar la diferencia

Existe una mejor manera de hacer sentir a la gente

valiosa que escuchar sus ideas y ponerlas en prctica?
La administracin constantemente estimula a los socios
para que compartan sus ideas acerca de cmo mejorar la
compaa, reducir costos innecesarios y satisfacer a los
clientes de manera ms efectiva. Hemos implementado
miles de estas ideas durante muchos aos. Algunas han
sido pequeas y han impactado solamente a una tienda
en particular, mientras que otras han impactado a la
compaa por completo, pero todas han hecho que Wal-
Mart sea un mejor lugar para trabajar y para comprar.
El personal de Wal-Mart ya estaba trabajando en un
progreso continuo antes que el concepto administrativo
de los proponentes de la calidad total la hicieran suya:
Funciona, porque tiene sentido.

El impacto de la actitud del liderazgo

Yo trabajaba como gerente de computacin de una

compaa relativamente pequea. Un da un vendedor
de IBM entr y me dijo que una compaa llamada Ben
Franklin estaba buscando alguien que administrara su
departamento de tecnologa.Decid investigar y pas por
 156/421

todo el proceso de una entrevista.Varios das despus,

recib una llamada donde me pedan que volviera
porque el vicepresidente ejecutivo de la compaa quer-
a hablar conmigo. Yo estaba sorprendido porque las
computadoras en ese tiempo no eran gran cosa y por eso
no entenda para que tena que hablar con el vicepresid-
ente ejecutivo de la compaa si ni siquiera estaba traba-
jando para l.
Me hicieron la entrevista y no sent que me fuera muy
bien. Las cortinas en la oficina eran oscuras y estaban
cerradas. Detrs del escritorio de caoba se sentaba este
vicepresidente. l no se puso de pie cuando entr en la
oficina, sino que se sent all hasta que camin a su
escritorio.
Me dijo: Puede sentarse, as que me sent. Durante
los prximos 30 minutos procedi a interrogarme como
nunca antes lo haban hecho. En ese perodo de tiempo,
supo todo acerca de m.Cuando regres a casa esa
noche, le dije a mi esposa: Lo ech a perder, no creo
que me contraten ms bien me sorprendera si vuelvo
escuchar de ellos alguna vez. Para mi sorpresa,me ofre-
cieron el empleo pocos das despus.
Durante el siguiente ao y medio en que trabaj para
Ben Franklin, vi el vicepresidente ejecutivo unas pocas
veces cuando caminaba por el pasillo. l siempre
 157/421

recordaba mi nombre y me deca: Hola Don, pero eso

era todo.Desgraciadamente, yo no estaba feliz con mi
empleo ni con mi supervisor. Estaba frustrado. Entraba
en uno de los departamentos de operaciones e intentaba
desarrollar un sistema de computacin basado en lo que
el departamento especfico me pidiera para mejorar o
reducir los costos. Luego mi gerente directo se acercaba
y le deca al departamento: Eso no es lo que ustedes
necesitan. Voy a ensearles lo que necesitan .Despus
de pasar por eso algunas veces, llegu al punto en que
estaba irritado por casi cualquier cosa que el hombre
para quien trabajaba haca. Entonces un da, un buen
amigo mo, que iba a la misma iglesia que yo,me llam y
me dijo: Don, entiendo que trabajas en computadoras.
Necesitamos a una persona que venga a trabajar en
nuestros departamentos de tecnologa. Estaras in-
teresado en una entrevista?.
Bud,me hablaste en buen tiempo. Seguro que ir, le
respond.
Fui a la compaa ms grande de ahorros y prstamos
de Chicago donde me entrevistaron. Bud era el vicepres-
idente ejecutivo, y yo estara trabajando para l. Me
ofreci ms dinero de lo que haca en Ben Franklin.Y
adems me convertira en vicepresidente asistente. Eso
s era algo bueno. Y los beneficios no eran slo esos.
Estara trabajando para un amigo. Y en lugar de
 158/421

manejar una hora hasta mi trabajo todos das, podra

viajar en tren, leer el peridico y hacer algo de trabajo.
Un lunes, acept el empleo y dije: Presentar mi re-
nuncia el prximo viernes y trabajar dos semanas ms
con ellos.

Si usted desea que sus

empleados hagan el es-
fuerzo que asegure la
lealtad del cliente, usted
necesita enfocarse en es-
os empleados tanto
como lo hace con sus
clientes.

Dennis McCarthy

Pues bien, el martes, mientras caminaba por el

pasillo, el vicepresidente ejecutivo de Ben Franklin me
detuvo y me dijo: Don, me gustara charlar contigo en
mi oficina por unos minutos. En el ao y medio des-
pus de mi entrevista con l, no haba estado en su ofi-
cina otra vez. Y ya que haba decidido dejar la compaa,
no importaba ms.
Dime, cmo van las cosas? Bien, van bien.
 159/421

Cuntame lo que ests haciendo ltimamente. Te

agrada lo que haces? Sigui interrogndome hasta que
descubri que no estaba feliz all.
No le dije que me iba ir pero le dije que no estaba sat-
isfecho con mi trabajo all. Me mir a los ojos y me dijo:
Don, sabes? He estado aqu por mucho tiempo. He
observado que la gente comn puede hacer su trabajo si
todo marcha bien y no hay topes en el camino. Pero creo
que una persona extraordinaria puede hacer su trabajo
sin importar las circunstancias. Don, yo creo que eres
una persona extraordinaria.
Caramba! Haba recibido mucha afirmacin positiva
en mi vida, pero no me consideraba una persona ex-
traordinaria. Slo diriga el departamento de computa-
cin. Pero l piensa que soy extraordinaria. Saba l
que iba a dar mi renuncia el viernes y me estaba anim-
ando para quedarme? No haba forma que l supi-
era.Nunca supe por qu me llam a su oficina ese da,
pero me gust que lo hiciera. A la luz de mi carrera fu-
tura en el negocio de las ventas, estoy convencido que
esa reunin fue providencial en mi vida.
Despus de mucha oracin y meditacin, decid que-
darme en las tiendas Ben Franklin. A regaadientes
llam a mi amigo y le dije:
 160/421

Bud, lo siento, he decidido que me voy a quedar

aqu.Me senta mal porque le haba dado mi palabra.
Le haba dicho que iba a trabajar con l y ahora me es-
taba retractando.Me sent peor an cuando lo vi el
domingo siguiente en la iglesia. l me trat bien pero
sent una tensin en la relacin por mi parte durante un
tiempo.
Me qued en Ben Franklin. Nada cambi en mi tra-
bajo o en el ambiente. Todava reportaba mi trabajo a la
misma persona. Todo era exactamente igual, excepto mi
actitud. La nica diferencia entre el martes y mircoles
fue que el mircoles vine a trabajar con una actitud com-
pletamente diferente y me sent bien de que alguien
pensaba que yo era una persona extraordinaria.
El vicepresidente ejecutivo no cambi mi supervisor
hasta seis meses despus. Eso no me afect porque toda
mi perspectiva acerca de la situacin haba cambiado.Y
estaba determinado a probar que era cierto lo que deca
de mi.Al mirar atrs, pienso que este encuentro hizo que
viera cada situacin de mi carrera con una actitud de
que poda hacer cualquier cosa que tuviera que hacerse,
sin importar las circunstancias. De hecho, nueve aos
despus me convert en presidente de Ben Franklin, una
promocin que atribuyo a la confianza que obtuve ese
martes crtico.
 161/421

Alguna vez alguien le ha dicho que usted es una per-

sona extraordinaria? Si es as, recuerda cmo se sinti?
Mejor an, a alguna vez le ha dicho a alguna persona
que es extraordinaria, o le ha hecho sentir
extraordinaria?
Usted y yo podemos tener un impacto tremendo en el
desempeo del trabajo de la gente a nuestro alrededor
pero ms importante an, podemos causar un impacto
en sus vidas. Puede suceder durante una conversacin
de 5 minutos con unas pocas palabras de nimo dichas
el momento oportuno y de la manera correcta.
Los mayores momentos de felicidad que he tenido en
mi carrera han sido cuando los socios han llegado a m,
quizs aos despus, y me han dicho que de alguna
forma he impactado sus vidas: una palabra amable en el
momento oportuno, una palmadita en la espalda por
algo que hicieron bien, una palabra de nimo cuando
sus espritus estaban decados, un odo cuando necesit-
aban hablar con alguien; hasta algo que haba dicho en
un discurso o una sugerencia que haba ofrecido sobre
cmo mejorar lo que estaba haciendo. Algunos llegaron
a decirme que se haban quedado en Wal-Mart gracias a
algo que yo haba dicho que los anim a continuar.
La vida nos ofrece muchas elecciones. Qu puede ser
ms gratificante que saber que uno ha influido
 162/421

positivamente en las vidas de las personas con las que

uno se encuentra? Quespera?

Una idea amigable

Una socia llamada Lois Richard de la tienda de Wal-

Mart de Crowley, Louisiana, tuvo la idea sencilla que
inici un programa en toda la cadena de Wal-Mart, y ya
a la fecha se ha convertido en uno de los distintivos ms
reconocidos de la compaa. Esa tienda haba experi-
mentado muchos hurtos, y por ende,tuvieron una gran
reduccin de su inventario ao tras ao.El esposo de
Lois era un oficial de polica en la ciudad.Una noche ella
y su esposo estaban hablando del problema, y entonces
a ella se le ocurri una gran idea.
Lois fue con su gerente al da siguiente y le comparti
su idea: Ya que tenemos una gran reputacin en el ser-
vicio al cliente, que cuidamos a sus clientes y somos una
tienda amigable, qu sucedera si ponemos a una per-
sona a la entrada de la tienda que salude a los clientes
cuando entran? Esto hara que los clientes se sintieran
ms bienvenidos. Al mismo tiempo, esta persona sera
un elemento de disuasin para los que quieran robar ya
que l vera a todos los que salen por la puerta principal.
 163/421

La estrategia Wal-Mart de propiedad

Cmopuede usted crear un sentido de propiedad en

las mentes y los corazones de su personal? La
respuesta es muy simple: [[dles la oportunidad de
que se conviertan en dueos. La forma en que lo
hemos hecho en Wal-Mart se divide en cuatro partes.
1. Haga que los socios se sientan realmente socios
tratndolos
2. Implemente las ideas que benefician a la
compaa.
3. Comparta una porcin de las ganancias con todos.
4. Dles oportunidades fciles y amplias para que
compren acciones de Wal-Mart y crezcan con la
compaa.
Afortunadamente, ella tena un gerente de tienda que
la escuch. l dijo: Esa es una gran idea, pero por qu
no hacemos que todos los empleados de la tienda den
media hora de su tiempo para estar en la entrada sa-
ludando a nuestros clientes.
Cuando las personas entraban, encontraban a un so-
cio que les deca lo feliz que estaba de tenerlos en la
tienda.Despus de una semana, todos hablaban de estas
personas que saludaban en la entrada principal de la
 164/421

tienda de Crowley y muchos le comentaron al gerente lo

bien que sentan recibir una bienvenida a la tienda.
Una semana ms tarde, el gerente de distrito entr y
Lois lo salud en la puerta principal. l no entenda de
qu se trataba eso, as que tan pronto l vio al gerente le
dijo: Qu est haciendo ella all? Esa clase de labor no
est en su presupuesto. El gerente le sugiri al gerente
de distrito que hablara con los clientes y les pidiera su
opinin. La respuesta de los clientes era abrumadora-
mente positiva. El gerente de distrito, quien estaba un
poco escptico al entrar por la puerta, estaba tan impre-
sionado que decidi colocar personas saludando en las
10 tiendas de su distrito. Varias semanas despus, el vi-
cepresidente regional lleg a una de las tiendas y recibi
el mismo trato. Tener una persona saludando en la en-
trada vale la pena? Y la respuesta de los clientes lo sor-
prendi.Tambin l puso personas que saludaran en la
entrada en cada una de las 100 tiendas de su regin.
Cuando Sam oy acerca de esto, decidi ir a Crowley
para cerciorarse por s mismo. Le encant la idea y
colocamos personas de tiempo completo que saludaran
a los clientes en toda la cadena de tiendas. No slo
aadi significativamente a la cordialidad de nuestras
tiendas, sino que tambin minimiz la tasa de reduccin
de nuestras tiendas.
 165/421

El compromiso de una dama a la cultura de Wal-Mart

y el odo atento de un gerente hicieron que se imple-
mentara exitosamente una nueva poltica. Este es un
ejemplo fantstico del impacto que una persona puede
tener en una compaa que se preocupa y escucha a las
personas y sus ideas. De hecho, esta idea ha tenido un
impacto en toda la industria; muchas compaas han
copiado el programa de saludos de Lois.

Detalles pequeos acerca de Wal-Mart

Reconocimientos

En el ao 2003 y 2004,Wal-Mart se convirti en la

compaa No. 1 ms admirada de los Estados Un-
idos de acuerdo a la revista Fortune.

En el ao 2003, las tiendas Wal-Mart Inc. recibieron

el prestigioso premio Patriotismo Corporativo
patrocinado por el Apoyo Gerencial a la Guardia y a
la Reserva.

El 24 de septiembre de 2004, el Comit Nacional del

Apoyo Gerencial a la Guardia y a la Reserva, en
unin con la Secretara de la Defensa, honraron a
 166/421

Wal-Mart con el premio al Apoyo Gerencial a la

Libertad de la Secretara de la Defensa.

En el ao 2004,Wal-Mart se encontraba en la lista

de las 50 mejores corporaciones (#5) por Diversity
Business.com por proveer oportunidades de nego-
cio multiculturales a proveedores diversos basados
en una encuesta de ms de 200.000 dueos de
empresas diversas alrededor de los Estados Unidos.

En el ao 2004, la revista Black Collegian incluy a

Wal-Mart en su lista de las mayores compaas
abiertas a la diversidad.

La revista Hispanic catalog a las tiendas Wal-Mart

entre las 100 mejores compaas que provean ms
oportunidades a los hispanos en el ao 2004.

La revista Vista anunci en el 2004 que Wal-Mart

estaba incluida entre las mejores compaas dirigi-
das hacia las familias por parte de los hispanos.

La revista Latin Trader Reader nombr a Wal-Mart

una de las 25 compaas ms respetadas de Lat-
inoamrica en el ao 2004.
 167/421

El ao 2004,Wal-Mart fue nombrada por la revista

Asian Enterprise como una de las diez mejores
compaas para los asiticoamericanos.

Wal-Mart recibi el Ron Brown Premio de 2002, el

premio presidencial ms alto que reconoce un logro
sobresaliente en las relaciones entre los empleados
y las iniciativas de la comunidad.

En una encuesta patrocinada por la revista Career

and Disabled en el ao 2004, Wal-Mart fue recono-
cida como una de las mejores compaas en la
nacin al proveer un ambiente positivo de trabajo
para las personas con discapacidades.

ASDA fue nombrada el mejor lugar para trabajar en

el Reino Unido por la revista Fortune en el ao
2004.

Wal-Mart de Canad fue nombrada la mejor com-

paa de venta al pblico para trabajar en Canad
por la revista Report on Business los aos 2003 y
2004.

Empleo/creacin de empleos
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Wal-Mart emple a ms de un milln y medio de so-

cios en los Estados Unidos y ms de 385,000 socios
internacionales hasta diciembre de 2004.

Las tiendas Wal-Mart Inc. planean crear ms de

100.000 nuevos empleos en los Estados Unidos
durante el ao 2005.

En Mxico,Wal-Mart planea crear ms de 11.000

nuevos empleos en el ao 2005.

Cada nuevo spercentro de los Estados Unidos crea

aproximadamente de 400 a 500 empleos y el 74%
de los socios de Wal-Mart trabaja a tiempo com-
pleto. Eso es ms de un 20 a 40% de lo que se en-
cuentra normalmente en la industria de las ventas
al pblico.

Cada nuevo Sams Club crea aproximadamente de

160 a 175 empleos.

Normalmente, cada nuevo centro de distribucin

comienza con 450 a 500 empleados.Y muchos de
ellos crecen hasta ms de 900 empleos en un ao
(casi todos estos empleos son de tiempo completo).
 169/421

Wal-Mart promueve internamente el 76% del equipo

gerencial de las tiendas Wal-Mart, cuyos lderes
comenzaron desde abajo en la compaa.

Las tiendas Wal-Mart Inc. promovieron a ms de

9.000 socios a puestos gerenciales durante el ao
pasado y muchos de esos trabajos no requeran un
ttulo universitario.

Con frecuencia,Wal-Mart recibe miles de solicitudes

para los empleos en un nuevo sper centro. En
Nueva York,Wal-Mart estim que ms de 15.000
personas aplicaron para los 400 empleos de esa
tienda.

Wal-Mart tiene ms empleados afroamericanos

(ms de 206.000 socios) e hispanos ( ms de
133.600 socios) en los Estados Unidos.

En los Estados Unidos, Wal-Mart es una de las com-

paas ms grandes que emplea a personas
mayores.

Wal-Mart est orgullosa de tener a ms de 38.300

socios que han servido en la milicia. La compaa
provee beneficios continuos y completa cualquier
diferencia entre salario militar y los salarios de
 170/421

Wal-Mart para aquellos socios que quieren ir a ser-

vir a la milicia.

Salarios/ beneficios para los socios

El salario promedio para los socios de tiempo com-

pleto, tales como cajeras, almacenadores, y socios
de ventas es casi el doble del salario mnimo feder-
al. Nadie en Wal-Mart recibe un salario menor al
salario mnimo federal.

Los beneficios de Wal-Mart disponibles para los so-

cios de medio tiempo y de tiempo completo incluy-
en seguro de salud sin condiciones.

Wal-Mart asegura a ms de 900.000 es-

tadounidenses, quienes pagan alrededor de $17.50
por cobertura individual y $70.5 por cobertura fa-
miliar cada quincena.

Los socios que estn en el plan tienen acceso al me-

jor cuidado de las clnicas Mayo, el hospital de la
universidad de Stanford, el hospital de la universid-
ad John Hopkins y muchos otros lugares de cuid-
ado de salud.
 171/421

Otros beneficios incluyen un plan 401k para com-

partir la ganancia, descuentos en la mercanca, se-
guro de vida a cargo de la compaa, vacaciones pa-
gas y una ecualizacin de pago para los que estn en
servicio militar.

Ms de la mitad de los socios poseen acciones de la

compaa a travs de un plan de compra para
nuestros socios.

Wal-Mart proyecta que la compaa gastar $4.1 bil-

lones de dlares en beneficios para nuestros socios
en el ao fiscal 2005.

Actualmente, el 86% de los socios de Wal-Mart que

fueron encuestados tiene seguro mdico; el 56% de
ellos con un seguro mdico de Wal-Mart y los de-
ms han recibido seguro mdico a travs de otra
fuente tal como otro jefe, un miembro de la familia,
el ejrcito o Medicare.

Reflexin y accin:

1. Cmose considera usted en las siguientes reas?

Estoy interesado en el bienestar de los dems.

 172/421

Creo que los dems ofrecen perspectivas y talentos

que yo no tengo.

Soy un buen oyente.

Estoy abierto a nuevas ideas aun cuando no son

mas.

Me doy cuenta lo feliz y lo satisfecho que otros

estn.

Me gusta estimular la gente.

2. Escriba tres o cuatro maneras en las cuales usted

quisiera desarrollarse y ayudar a la organizacin a
hacerlo tambin mediante la actitud y la habilidad.
 Captulo 5

El cliente es el jefe
No es el jefe quien paga los salarios. Los jefes slo
administran el dinero. Es el cliente quien paga el
salario.

Henry Ford

Principio Wal-Mart # 5
Usted tendr xito cuando haga un compromiso real de ayudar
a sus clientes a triunfar primero.

Sin importar cual es su negocio, es esencial que la mo-

tivacin primaria y la fuerza detrs de todo lo que usted
hace estn basadas en el impacto que tendr en su cli-
ente. Cuando nos reunimos a hablar acerca de un cam-
bio significativo en una estrategia de operacin en Wal-
 174/421

Mart, una de mis primeras preguntas era: En qu

manera afectar esto al cliente? No importaba si era
una reunin del comit ejecutivo, una reunin de per-
sonal, o una reunin de la tienda. Todas las discusiones
comenzaban y terminaban con el cliente.
El cliente es la nica razn por la que estamos en ne-
gocio. Y aun cuando ninguno de nosotros llegue a tener
la perfeccin de proveer el mejor servicio al cliente,
desde el principio Wal-Mart ha considerado al cliente
como la parte preeminente en la toma de decisiones. El
cliente era el enfoque de todo lo que hacamos.
Para triunfar es esencial que todos en la organizacin
tengan una pasin por el cliente.

Servicio al clientems que palabras

Desgraciadamente, en muchas compaas, los lderes

hablan de lo correcto, pero no lo practican. Ofrecen ser-
vicio de palabra en cuanto a servicio al cliente, pero en
realidad, el cliente es el ltimo a quien ellos consideran.
Se concentran ms en los ingresos de ventas, las ganan-
cias, el precio de la bolsa, los accionistas, el mercado y
otras consideraciones del negocio. No piense mal: todos
los aspectos de un plan de negocios son vitales para el
 175/421

xito a largo plazo. Y todos los lderes deben hacer un

balance entre los clientes y los accionistas. Pero yo
opino que si desea lograr su potencial como compaa u
organizacin debe poner a los clientes primero.
Escuchamos muchas voces que hablan de ganancia,
pero necesitamos que existan voces que hablen por el
cliente, defensores que hablen acerca de la responsabil-
idad hacia nuestros clientes. Son pocas voces y con fre-
cuencia se ahogan entre las voces que hablan sobre
asuntos de negocios derivados. Mi pregunta es: Cmo
puede ser que asuntos tales como la ganancia sea un
derivado?
Simple. Esas cosas no suceden sin un grupo de cli-
entes leales.
Sam cre una cultura y un ambiente en Wal-Mart
donde el liderazgo se siente estimulado para ser la voz
del cliente.Uno no puede trabajar un solo da en Wal-
Mart sin recordar constantemente para quien uno ver-
daderamente trabaja. Sam siempre nos dijo que
tenamos el mismo jefe: el cliente. De hecho, era el nico
momento en que usbamos el trmino jefe (hasta la
fecha, a m no me gusta la palabra jefe, aplicada a un su-
pervisor, a un gerente o a un lder. Es una palabra del
pasado, un residuo de un estilo de liderazgo autocrtico
que no refleja la nueva comprensin de liderazgo
 176/421

actual). El trmino de jefe no se usaba comnmente en

Wal-Mart, por eso cuando nos referimos a los clientes
como nuestros jefes significaba que nuestra relacin
con ellos era algo muy serio.

La estrategia de mercadeo de Wal-

Martla tienda de la familia

Los clientes vienen a nuestras tiendas y a nuestros

clubes por la mercadera que ofrecemos. Ya que los cli-
entes son el jefe, nuestra estrategia de mercadeo se en-
foca en lo que necesitan, y lo que quieren comprar. Los
compradores de Wal-Mart toman miles de decisiones
cada da para saber qu comprar para esos clientes.
Desde el principio, establecimos unas reglas bsicas que
los compradores utilizan para probar sus decisiones.
Quclase de tienda somos? Somos una tienda para la
familia. Queremos proveer cosas que son tiles a cada
miembro de la familia. Es ms, queremos ofrecer mer-
cadera que cualquier familia en el pas necesite, sin im-
portar su nivel socio econmico. En otras palabras, cu-
alquier familia es un candidato para comprar en Wal-
Mart; por lo tanto, tenemos la mayora de las cosas que
se necesitan en una casa. Despus de todo, tenemos 100
 177/421

millones de miembros de familia que compran cada se-

mana en nuestras tiendas.
Reconocemos que no podemos hacerlo todo, y por eso
tomamos decisiones para enfocarnos en lo bsico. Eso
quiere decir que nos mantenemos al margen de aquellos
productos caros, como lneas de ropa o de otra mer-
canca. En el rea de la ropa, por ejemplo, decidimos
vender productos bsicos deportivos y casuales. Al
mismo tiempo, era extremadamente importante darles
calidad a nuestros clientes, por lo tanto hacemos nfasis
en comprar mercancas de marca tanto como sea posible
y nunca vendemos artculos usados. Otra dimensin de
nuestra estrategia de mercadera es que siempre ofre-
cemos una gran variedad.Actualmente, en una tienda
Wal-Mart promedio, tenemos ms de ochenta mil
artculos individuales y ms de cien mil artculos en los
Supercentros, aproximadamente 30% ms que nuestros
competidores. Debido a la diversidad de nuestros mer-
cados, estas tiendas escogen entre ms de cuatrocientos
mil artculos. Nuestros clientes nos dicen lo que ellos
quieren. Todos los informes de investigacin de mer-
cado que he visto muestran que los clientes en general
buscan una gran variedad.
 178/421

Cualquiera que da un
servicio a muchas perso-
nas estar preparado
para la grandeza, una
gran riqueza, un gran
retorno, una gran satis-
faccin, una gran
reputacin y una gran
felicidad.

Jim Rohn

Reconocer que muchos de los clientes son familias de

la clase media hace que nuestra poltica de precios bajos
sea esencial y nunca nos detenemos en bajar los precios.
Combinando nuestra estrategia de compra con nuestra
estrategia de precio, causamos una estrategia de mer-
cadeo total que ha podido dominar la posicin el mer-
cado en categoras tan diversas como alimento para per-
ros, ropa y artesana, juguetes, ropa interior de hombres
y nios, medias,msica y videos.

Sams Clubun cliente y una per-

spectiva diferente
 179/421

La estrategia de mercadera de Sams Club es com-

pletamente diferente a la de las tiendas Wal-Mart. Ya
que el cliente se ha unido a la tienda por medio de una
membresa y por lo general es dueo de un pequeo ne-
gocio, la variedad no es importante como con las tiendas
dirigidas a las familias. Cada club tiene de tres mil
quinientos a cuatro mil artculos. Nos fijamos ms en
ofrecer los artculos ms comunes que nuestros miem-
bros necesitan en sus negocios y los tenemos en can-
tidades masivas y en tamaos grandes. Al limitar la var-
iedad y al no usar estantes decorativos, mantenemos los
costos al mnimo, y por eso ofrecemos los precios ms
bajos a los miembros.
Como una cortesa especial para los dueos de nego-
cios y por respeto a su tiempo, Sams Club abre a ciertas
horas de la maana donde slo los dueos de negocios
pueden comprar. Ya que ellos compran en grandes can-
tidades y cargan la mercanca en sus camiones, es ms
sencillo obtener lo que quieren sin que haya otros com-
pradores o familias en el club.
La mercanca de los clubes es variada y al comprar en
grandes cantidades nos permite que los precios sean in-
creblemente bajos, y as ofrecerles un gran ahorro a
nuestros miembros. Esta prctica atrae a muchos miem-
bros que prefieren este sistema de compras.
 180/421

Otro concepto importante de la estrategia de Sams

Club es siempre tener nueva mercanca. Esto les da a los
miembros una sensacin de estar buscando un tesoro
ya que cada vez que los miembros compran en los clubes
siempre hay algo nuevo para ellos. La sensacin de es-
perar lo inesperado es un gran atractivo para los miem-
bros. Peridicamente, por ejemplo, una demostracin
de artculos, tales como muebles, mesas de billar, re-
galos lujosos, son trados a los clubes por varias seman-
as y luego llevados a otro club. La novedad tambin
agrega emocin a las compras en Sams Club.
Como puede notar, las estrategias de mercado de las
diferentes divisiones de Wal-Mart no son las mismas,
pero el proceso detrs de las estrategias es idntico. Las
normas comunes son:

Enfocarse en los clientes proveyndoles mercader-

a que solicitan y no lo que usted quiere venderles.

Minimizar el costo de operaciones.

Mantener los precios tan bajo como sea posible.

Crear un ambiente agradable y cordial.

 181/421

El poder de la responsabilidad

Con los aos, aprendimos que cada vez que nos des-
vibamos de los fundamentos bsicos de mercadeo,
nuestro negocio sufra las consecuencias y tenamos que
empezar de nuevo. Algunas veces es difcil regresar y
corregir el paso y es ah donde algunas de las compaas
que en un tiempo fueron grandes se vinieron abajo. No
estuvieron dispuestas o no pudieron admitir que se
haban desviado de su relevancia en el mercado.
Cada vez que las ventas disminuan en las expect-
ativas ya definidas, tenamos que recordar a nosotros
que no eran los clientes o nuestra competencia que
tenan la culpa: la tenamos nosotros mismos. Al igual
que Julio Csar le dijo a Brutus en la obra de
Shakespeare: La culpa, querido Brutus, no es de las es-
trellas sino nuestra.

Adicin de mercanca de marca

exclusiva

Wal-Mart ha sido y siempre ser un distribuidor que

apoya los productos de marca nacional e internacional.
Para muchos de nuestros clientes, la marca es sinnimo
 182/421

de calidad. Por lo tanto, nuestra estrategia era ofrecer

productos de marca a precios bajos y as proveerle para
sus clientes un valor genuino comparado directamente
con nuestros competidores. Estbamos orgullosos de los
precios y no nos afectaban las comparaciones.
En los primeros aos, ofrecimos un nmero limitado
de artculos de marca exclusiva, pero slo representaban
una pequea porcin de nuestras ventas. El producto
exclusivo ms comn que tenamos era un alimento
para perros llamado OlRoy, pues as se llamaba el perro
favorito de cacera de Sam. A finales de los ochentas, sin
embargo, los precios de varios artculos de marca
nacional empezaron a aumentar ms all de lo que
creamos razonable.Aun con nuestros precios bajos,
pensamos que no estbamos proveyendo un valor ad-
ecuado a nuestros clientes. La gerencia de Wal-Mart de-
termin que nuestros clientes deberan tener la opcin
de comprar artculos de calidad a un precio razonable.
Como resultado, la compaa comenz el desarrollo de
varios artculos exclusivos que fueran comparables con
la calidad de las marcas nacionales, pero con un precio
menor. Esto fue un gran cambio a la prctica comn de
la mercadera de marca exclusiva de venta al pblico. El
parmetro en ese tiempo para los productos de marca
privada era definitivamente un menor precio pero tam-
bin una menor calidad en una envoltura poco atractiva.
 183/421

Cada artculo que Wal-Mart seleccion, sea de ali-

mento o de las categoras de mercanca general, fue en-
viada a laboratorios independientes para asegurar que la
calidad cumpliera nuestras especificaciones y las expect-
ativas de los clientes. Aceptamos solamente el nivel ms
alto de calidad. De hecho, nuestro inters era exceder la
calidad de los artculos de marca cuando fuera posible.
La envoltura era extremadamente importante tam-
bin.Ya que el paquete es la ventana al producto,
pensamos que era vital que la envoltura representara la
misma calidad que el producto interno. Como resultado
de un esfuerzo riguroso, presentamos artculos de marca
exclusiva no slo de gran calidad y precios bajos, sino
con una envoltura extremadamente atractiva con grfi-
cos muy coloridos.
Por qu hacer nfasis en la envoltura? Qu tiene
que ver eso con la calidad? Qu tiene que ver eso con el
cliente?
Lo que era tan importante para Wal-Mart era afirmar
que las personas que cuidan el presupuesto merecen y
pueden comprar artculos de calidad sin el estigma emo-
cional negativo asociado con una envoltura de calidad
inferior.
Recuerden, Sam comenz el negocio de las ventas al
pblico cuando las personas que vivan en los pueblos
 184/421

pequeos no tenan una experiencia de compra igual a

los que vivan en las zonas metropolitanas.
Cuidadosamente revisamos y probamos cada artculo
durante el desarrollo para asegurarnos que fuera exacta-
mente lo que nuestros clientes buscaban y que repres-
entaran un valor genuino. Les agregamos cubiertas f-
ciles de abrir y cremalleras si era necesario adems de
escoger tamaos que provean el mejor valor entre la
cantidad y el precio al cliente. Los Sams Club tambin
comenzaron a desarrollar su propia marca exclusiva y a
vender algunas de las marcas de Wal-Mart a sus miem-
bros. Con el paso del tiempo estas marcas siguieron
ganando la aceptacin y la confianza de los clientes, las
ventas aumentaron, y como resultado inesperado, estas
marcas exclusivas se convirtieron en marcas famosas. El
siguiente paso era presentar estas ofertas a la divisin
internacional, y en la misma forma se convirtieron en
marcas internacionales en muchos pases del mundo.
Esto nos ha permitido expandir nuestro objetivo origin-
al de proveerles a los clientes de Estados Unidos precios
bajos, una alternativa de calidad a las marcas famosas y
hacer lo mismo por los clientes internacionales
alrededor del mundo.Hoy en da,muchas de las marcas
de la compaa, como OlRoy y Great Value se han con-
vertido en marcas nmero uno en los Estados Unidos y
su aceptacin global est creciendo.
 185/421

Valores en la tienda para la familia

Por ser una tienda familiar, hemos tomado decisiones

de mercancas que nos han costado ventas porque se en-
contraban en conflicto con nuestros valores y nuestra
herencia. Decidimos no vender ciertas revistas que no
considerbamos apropiadas para la familia. Decidimos
no traer discos compactos que tuvieran fotografas sug-
estivas en la cubierta o palabras vulgares en las letras; la
misma regla aplica para los juegos y los videos.Aunque
esto ha causado problemas en la industria del disco y de
los medios de comunicacin al principio, las compaas
comenzaron a producir versiones editadas que s
podamos vender, al igual que jerarquizar la msica y
los juegos.Ms adelante, otras compaas decidieron
vender esas versiones editadas en sus tiendas tambin.

Wal-Mart es lo mejor
que le ha pasado a los
estadounidenses de ba-
jos recursos.Ese lugar
donde se puede aspirar
el dinero y obtener co-
sas que de otra forma no
se podra.
 186/421

W. Michael Cox,
ecnomo en jefe del
Banco Federal de
Reserva de Dallas, Per-
idico New York Times,
2003

Aun cuando no se puede complacer a todo el mundo,

estoy seguro que se nos ha pasado alguna mercanca en
nuestras tiendas que no va con nuestros valores. Sin em-
bargo, nos esforzamos para mantener y honrar la moral
y la sensibilidad de las personas que compran en
nuestras tiendas y clubes.Debido al nfasis de ser una
tienda familiar, hemos sido sensibles a nuestras de-
cisiones sobre la mercadera y as los padres no pasaran
penas si traen a sus hijos a nuestras tiendas.

Todos somos primeramente comerci-

antessEl concurso APV

Sam Walton era un gran comerciante. l tena una ha-

bilidad especial para saber lo que la gente quera com-
prar y l deseaba que todos en la compaa fueran
grandes comerciantes tambin, desde nuestros compra-
dores hasta nuestros socios en el rea pblica. Todo el
 187/421

tiempo conversbamos sobre el comercio. Muchas vec-

es, demostramos a nuestro personal los nuevos artcu-
los. Creo firmemente que si usted desea que los socios
tengan un verdadero inters en su compaa, usted tiene
que exponerlos a los productos.Un dicho comn en
nuestra compaa dice: Somos primeramente comerci-
antes. Este era el lema hasta en el departamento de
tecnologa. Uno de los programas ms exitosos y entret-
enidos que desarrollamos se llamaba APV cuyas
siglas significan artculo de produccin en volu-
men.Cada gerente de departamento selecciona un
artculo en su tienda que crea que va convertirse en un
xito de venta. Luego presentan ese artculo en sus tien-
das, usando algn letrero especial y en seguida registra
las ventas de ese artculo. Mientras tanto, los gerentes y
asistentes de las tiendas tambin escogen artculos. Y de
esa forma toda la tienda participa de una competencia
amigable para ver cul de esos artculos gana. En la ofi-
cina central, los oficiales escogen un artculo, al igual
que muchos de los departamentos de la oficina central.
Cada mes, en una de las reuniones de los sbados por
la maana, la gerencia comparte una recapitulacin con
todo el grupo de las ganancias de cada individuo por
artculo. Es un tiempo muy divertido para saber quin
va en primer lugar. Al final del ao, hay una gran cere-
monia donde el individuo que escogi el peor artculo
 188/421

recibe el premio PEETSA.Usted ha escuchado los difer-

entes mtodos de valorar el inventarioPEEPES signi-
fica Primero En EntrarPrimero En Salir. UEEPES signi-
fica ltimo en EntrarPrimero En Salir. Pues bien,
PEETSA significa Primero En EntrarTodava Sigue
Aqu.Aquel que se lleva ese premio recibe un pescado
apestoso en una bandeja de plata enfrente de 5 a 6 mil
socios en esa reunin anual. Es una rutina divertida que
se asemejan a la Copa Mundial con amigos vitoreando a
los equipos contrarios. Pero el punto de AVP es que to-
dos pongan atencin a la mercadera.Muchas cosas en
cualquier negocio pueden ser divertidas pero a la vez
contienen una gran leccin AVP. Este concurso y el pes-
cado apestoso le pertenecen a Wal-Mart.Usted necesita
crear sus propios programas que contienen entretenimi-
ento y educacin.Nosotros necesitbamos hacer que
toda la compaa estuviera al tanto de la mercanca.

Servicio al cliente o satisfaccin del

cliente?

A pesar del consejo de conferencistas y escritores, el

servicio al cliente no es la forma de identificarse con su
cliente. Si su compaa va a tener xito, el nfasis debe
estar en la satisfaccin del cliente. Usted puede servirle
 189/421

a la gente sin satisfacerlos, pero es imposible satisfacer a

la gente sin servirles. La satisfaccin es la meta y en
Wal-Mart nos hemos determinado a no aceptar nada
menos que eso porque sabemos que cuando un cliente
est satisfecho y lo sigue estando, eso crea confianza. Y
la confianza es el fundamento de cada relacin en esta
vida. Tengo que decirlo muchas veces y sin embargo
muchas compaas lo dan por hecho.

Exceda las expectativas

de sus clientes.Si lo
hace, ellos volvern una
y otra vez.Deles lo que
quieren y un poco ms.

Sam Walton

En todas las encuestas que supervisamos, los clientes

siempre catalogaron a Wal-Mart como la compaa ms
confiable. Es el proceso de satisfacer a los clientes que
uno crea confianza, y esa confianza lleva a la lealtad. En
cualquier negocio, la lealtad de un cliente no se puede
comprar; slo se puede ganar y la confianza es la razn
ms importante por la cual los clientes regresen. Usted
puede gastar mucho tiempo y dinero tratando de atraer
nuevos clientes y es cierto que muchos negocios lo
 190/421

hacen pero es ms importante y cuesta mucho menos

dinero mantener a los clientes que ya tiene.

Trate a los clientes como si fueran los

huspedes de su casa

Muchas de las elecciones de la mercadera y del precio

existen para proveer una gran experiencia en las com-
pras de sus clientes. Primero que todo, una experiencia
nica de compras para la mayora de las personas in-
cluye un ambiente cordial. Ser muy simple pero piense
en lo que se necesita para motivar a miles de socios en
miles de locales con el fin de que sean amigables con
cada cliente diariamente. Muchos de nosotros luchamos
por lograr eso en nuestros hogares. Un analista le pre-
gunt a David Glass, durante su puesto como presidente
y director ejecutivo de Wal-Mart: Cmo se administra
una compaa que tiene ventas de ms de $100 billones
de dlares?. La respuesta de David era: No tengo la
menor idea; nosotros nos fijamos de tienda en tienda,
una por una, de cliente en cliente, uno por uno y un da
a la vez.Aunque suene muy sencillo, y hasta posible-
mente cmico, es una respuesta genial. El punto es que
uno debe concentrar toda su energa en satisfacer a cada
cliente cada vez que l o ella venga a nuestra tienda.
 191/421

Nuestra gente marca la diferencia

Una atmsfera cordial comienza con socios maravil-

losamente cordiales en nuestras tiendas. Ellos son el
corazn del programa de la satisfaccin al cliente de
Wal-Mart. Ellos son los que ven y saludan a cada cliente
diariamente. Ellos son los que representan a Wal-Mart
ante cada cliente. Si son sociables y placenteros,eso sig-
nifica que Wal-Mart es sociable y placentero; si son se-
cos, distantes y distrados, entonces Wal-Mart es seco,
distante y distrado.
Los socios son literalmente el rostro, las manos y la
voz de Wal-Mart. Son sus acciones las responsables de
nuestra reputacin sobresaliente durante todos estos
aos. Son amigables aun cuando tratan con clientes dif-
ciles e iracundos y hasta cuando estn lidiando con
problemas personales en la casa o el trabajo.

Tres recordatorios sen-

cillos acerca de los
negocios

1. Los clientes saben lo

que quieren. Escchelos.
 192/421

2. El tiempo lo es to-
domantenga suficiente
inventario.

3. La mitad de los cli-

entes est de acuerdo
que si encuentran a un
vendedor que los ayude,
por lo general, gastan
ms dinero de lo que
pensaban gastar.

Le mencion antes que uno no puede trabajar un solo

da sin que alguien o algo le recuerde lo importante que
es el cliente. Nuestros socios se han comprometido con
la visin de Sam. Ellos creen en la compaa y en
nuestros valores y cualquiera los puede notar apenas en-
tra a nuestras tiendas.
Cmose crea un equipo de personas cordiales? Una
de las maneras ms sencillas es contratar personas
agradables. Para Wal-Mart, nuestra cordialidad empieza
desde el proceso de la contratacin. Buscamos personas
sociables y positivas; personas con quienes nos gustara
conversar y trabajar.Con personas que ellos mismos re-
comendaran. En muchas de nuestras tiendas, el comit
de contratacin se compone de socios que han
 193/421

demostrado ser placenteros, esforzados y que se interes-

an por las personas. Ellos generalmente toman de-
cisiones excelentes acerca de los nuevos prospectos en
Wal-Mart. Les pedimos que contraten a personas agrad-
ables, para luego ponerlos al frente con el pblico.
En el captulo El Poder de la Cultura, le mencion
que no todos los que han venido a trabajar a Wal-Mart
se identifican con la cultura de Wal-Mart y debido al n-
fasis continuo que hacemos en ella, generalmente no se
quedan. Ese es el caso particular de la cordialidad.Al-
gunas personas piensan que sonrer, o tratar de ayudar
es algo ingenuo, bobo y nada sofisticado.No hay prob-
lema. Estas personas simplemente necesitan encontrar
una compaa o una organizacin que presente un com-
portamiento diferente.Wal-Mart es una tienda cordial.

Cul es la regla de los 3 metros?

Sam instituy lo que llamamos la regla de los 3 met-

ros. Cuando usted se acerca dentro de una distancia de
tres metros de un cliente, sin importar lo que est
haciendo,mire al cliente a los ojos y hable con l. Si le
preguntan dnde se encuentra un artculo, en lugar de
sealar el pasillo, o tratar de explicar dnde est, llvelo
 194/421

hasta la mercanca. Esto asombra a muchos de los

clientes.

Los negocios que se

planean para dar servi-
cio son aptos para triun-
far; los negocios que se
planean para tener
ganancias son aptos a
fracasar.

Nicholas Murray
Butler

Como resultado, los clientes de Wal-Mart sienten

como si ellos pertenecieran a nuestras tiendas.Nuestros
clientes van con frecuencia a nuestras tiendas varias
veces por semana y hasta por da.
Nuestros socios llegan a saber los nombres de muchos
de sus clientes y a la gente le encanta que los llamen por
su nombre. Los clientes vienen a la tienda buscando a
ciertos socios para hablar con ellos. Generalmente, los
clientes se refieren a una tienda particular como a mi
Wal-Mart. Sienten una sensacin de propiedad que los
lleva a esa atmsfera familiar verdadera y positivamente
incluye en su experiencia de compras. Nuestra agencia
 195/421

de publicidad frecuentemente entrevista a clientes en

nuestras tiendas y les preguntan acerca de lo que les
gusta ms de Wal-Mart y por qu compran all. Uno de
los clientes que entrevistaron respondi: yo confo en
Wal-Mart. Es como si mi abuelita me hubiera dicho que
comprara aqu. La cordialidad de los socios hace que
los clientes se sientan en casa y creemos que eso nos dis-
tingue de nuestros competidores.

Los detalles significan mucho

La lealtad del cliente no ocurre de la noche la maana,

uno tiene que esforzarse por obtenerla.No slo con co-
sas grandes, sino con los detalles hechos una y otra vez.
Con el tiempo, esos detalles les demuestran a sus cli-
entes que usted realmente se interesa por ellos y que es-
t interesado en satisfacerles. Es importante compren-
der que uno no lo hace slo para aumentar las ventas;
uno lo hace por qu es lo correcto.
Significa tener a una persona a la entrada dando la bi-
envenida a cada cliente que entra en nuestra tienda. Sig-
nifica tener mercanca en existencia para que el cliente
no se decepcione.De hecho, en existencia puede ser el
elemento ms importante de la satisfaccin al cliente ya
que, obviamente, los clientes vienen a comprar esa
 196/421

mercanca. Si no encuentran lo que buscan, seguirn de-

cepcionados. Si eso sucede frecuentemente, dejarn de
comprar all.Es por eso que Wal-Mart hace un gran n-
fasis en ello. Usted puede tener una tienda muy bonita,
llena de luces, limpia y atractiva, con dependientes
amigables, pero si no tiene productos en existencia, los
clientes se irn decepcionados.
Significa aceptar una mercanca nuevamente si el cli-
ente no est satisfecho. Si algo no le queda, si el color no
es el correcto, o si no funciona, que lo traiga de regreso
sin ninguna molestia. Lo nico que hay que traer es el
recibo de compras. (Desgraciadamente, algunos clientes
intentan aprovecharse de esta poltica, y esto ha hecho
que la compaa sea un poco ms firme con esas devolu-
ciones para que los clientes honestos no tengan que
pagar precios ms altos).
Significa crear un ambiente de emocin en todas las
tiendas. Nuestros socios disfrutan hacer cosas divertidas
como ponerse disfraces durante los das festivos, decor-
ar sus tiendas, colocar globos y letreros, hacer de-
mostraciones o tener organizaciones locales haciendo
actividades afuera de nuestras tiendas. Estas son act-
ividades llenas de energa que elevan el nimo de los cli-
entes y de los socios al mismo tiempo y simultnea-
mente crean una atmsfera festiva en las tiendas. Ellos
hacen que Wal-Mart sea un lugar divertido para
 197/421

comprar. Permtame hacerle una pregunta: Sus cli-

entes disfrutan hacer negocios con usted?

El precio no lo es todo, pero es un com-

ponente clave

Wal-Mart ha establecido una gran reputacin por sus

precios bajos. La clave se encuentra en que esos precios
bajos se dan todos los das, no slo algunos artculos en
una determinada semana. Recuerdo en aos pasados as-
istir a seminarios y conferencias con otras comerciantes
donde hablamos sobre nuestras estrategias de mer-
cadeo. Ellos hablaron de sus circulares publicitarias se-
manales o quincenales y cmo era su ingrediente prin-
cipal para atraer clientes a sus tiendas. Luego re-
conocan amablemente nuestra idea de los precios bajos
diariamente como estrategia para atraer a los clientes
pero no la consideraban muy impresionante.
Lo que nuestros competidores no entendan era que
poco a poco, nosotros estbamos quitndoles a sus cli-
entes ya que se daban cuenta que podan ahorrar en sus
compras diariamente en Wal-Mart. Esto afect las es-
trategias clsicas de la venta al pblico porque los cli-
entes estaban obteniendo un mayor valor gracias a los
precios bajos. Sin importar en cul negocio se
 198/421

encuentre, sus clientes estn buscando el valor.Usted no

puede mantener precios bajos sin bajos costos, y es por
eso que Wal-Mart trabaja muy de cerca con los
proveedores para disminuir los costos. (Hablar de ello
ms detenidamente en el captulo diez: Creando Rela-
ciones con los Proveedores). Cuando cortamos los cos-
tos, hacemos que los ahorros sean para el cliente y as
podemos tener lo que llamamos reducciones.
Hacemos publicidad de las reducciones para atraer la
atencin del cliente de que hemos reducido el precio de
un artculo o una categora.
Esto ha reforzado tremendamente nuestra imagen de
precios bajos ayudando a reducir el costo de vida para
nuestros clientes.
Para comprender totalmente este nfasis de poner los
menores precios posibles en los artculos de las tiendas,
usted decide comprender que realmente creemos en la
visin de Sam de mejorar el estilo de vida para todas las
personas del mundo. Nos vemos como los agentes de
los clientes. Creemos que es nuestro trabajo comprar
sabiamente para los clientes y no slo venderles. Esta es
la perspectiva completamente diferente a la de otras or-
ganizaciones.Aunque es simple, es revolucionaria y
muchos lderes en la industria comercial todava no la
entienden.Nuestro papel como los agentes del cliente
explica el por qu a veces un artculo que nuestro
 199/421

competidor ms cercano ha valuado en $19.95, nosotros

lo valuamos en slo $14.86. Muchas veces me han pre-
guntado por qu no aumentamos el precio a $16 o a
$17.95. Estaramos dndole un precio todava menor al
del competidor pero aumentaramos nuestros mrgenes
y haramos ms dinero. Con seguridad del mercado
aceptaran esa cantidad extra. Aunque muchos no lo en-
tienden, nosotros intentamos vender nuestra mercader-
a tan bajo como sea posible no tan alto como podamos.
Por qu? Porque somos los agentes del cliente, y a
propsito, de sus clientes saben lo que intentamos
hacer. Ellos ya han llegado a reconocer que nuestra con-
signa de precios bajos es real.

Los lderes de clase

mundial saben que la
lealtad del cliente, el
compromiso del em-
pleado y la eficiencia en
la operacin son todos
elementos esenciales en
el xito de un negocio.
Por lo tanto, ellos re-
hsan sacrificar alguno
de esos aspectos.
 200/421

George Labovitz

El mercadeo de Wal-Mart

Una estrategia de mercadeo bien pensada es un ele-

mento clave en el xito de una organizacin. El mer-
cadeo no se debe confundir con la publicidad. La publi-
cidad es slo una parte del mercadeo y una parte im-
portante. Pero mercadeo es la muestra total que se le da
a los clientes potenciales y existentes. Su producto, su
lugar de compras, su promocin y su precio.
Qu es lo que usted verdaderamente desea que sus
clientes y sus clientes potenciales piensen cuando es-
cuchan su nombre? Cul es la imagen que usted desea
que ellos tengan de usted?
El mercadeo comienza con el producto. Cmo es?
Cmo opera y quines son sus usuarios potenciales?
Qu lo hace diferente o nico? Qu tipo de envoltura
trae? Por qu alguien quisiera comprar ese producto?
El siguiente paso en el mercadeo tiene que ver en
cmo hacer llegar ese producto a los clientes. En otras
palabras, su lugar de compras. Un edificio? Internet?
Ambas cosas? Cmo distribuirese producto?
 201/421

Y luego viene la promocin. Qu publicidad usar

para sus productos y servicios? Peridico, revistas, ra-
dio, televisin, Internet, demostraciones en casa, de pu-
erta en puerta, los mismos clientes?
Un ltimo elemento que impacta a las ventas del pro-
ducto es la estrategia del precio que usted emplee. Ob-
viamente, un factor clave en esa decisin es el costo para
producir y entregar ese producto. El mayor objetivo de
Wal-Mart es reducir el costo de una manera continua
para as proveerle al cliente valor y un deseo de regresar
a la compaa.
Finalmente, tomando en cuenta esos cuatro previos
componentes del mercadeo, el mensaje de la compaa
debe ser claro y fcil de entender. Debe transmitir el
mensaje que usted desea que la audiencia escuche. Debe
ser real y creble, al igual que convincente.No prometa
algo que no puede hacer.
El mercadeo debe ser especial y diferente, dramtico y
hasta cmico si desea atraer la atencin del cliente. Si el
programa de mercadeo est cuidadosamente y delibera-
damente diseada, puede hacer que su organizacin lo-
gre una ventaja competitiva poderosa y obtenga ventas
significativas.
 202/421

Temas nicos y persuasivos de Wal-

Mart

La estrategia del mercado de Wal-Mart ha sido muy

singular entre los comerciantes. El producto, como ya lo
he explicado, es una tienda que satisfaga a los clientes
ofrecindoles artculos de necesidad para las familias en
un ambiente cordial y agradable. Es una variedad de
mercadera con nfasis en productos de marca. Es la
cordialidad de los socios. Y son los precios bajos
diariamente.
En los primeros aos,Wal-Mart haca su publicidad,
como la mayora de la industria comercial, mayormente
en los peridicos locales y en circulares men-
suales.Muchos de los artculos seleccionados
presentaban los precios reducidos. Con el tiempo, nos
dimos cuenta que reducir los precios en algunos cientos
de artculos no era consistente, ni tan efectivo, como
poner precios bajos a todos los productos, as que deci-
dimos cambiar ese elemento de nuestra publicidad. La
televisin se convirti en el medio principal para com-
partir quines ramos y cambiamos la circular mensual
presentando los precios bajos, as reforzamos nuestra
estrategia de precios. Diseamos promociones para la
televisin que mostraran que Wal-Mart era un lugar
cordial para comprar, donde uno poda encontrar la
 203/421

mercadera que necesitaba diariamente para la casa o

para la familia. Donde uno poda depender que los pre-
cios siempre seran bajos y en constante reduc-
cin.Donde uno pudiera encontrarse vecinos y amigos y
poder salir satisfecho con la calidad y los precios de sus
compras.
Otro elemento estratgico en la promocin de Wal-
Mart y en los planes de publicidad era que mantenamos
los costos al mnimo y que esos ahorros los notara el
cliente. Constantemente utilizamos, en el presupuesto
del mercadeo, 2% menos que nuestros ms grandes
competidores. En el mundo del comercio, esta es una
ventaja tremenda que uno tiene sobre su competidor y
otra manera de mantener los precios bajos. No neces-
itbamos atraer clientes a nuestras tiendas con circu-
lares que mostraban precios especiales; nuestra imagen
de precios bajos ya lo haba hecho.Adems, junto con el
costo reducido de la publicidad misma, ahorrbamos
ms al nivel de tiendas al no tener que estar cambiando
el precio de la mercanca en cada circular.Buscamos
siempre maneras de reducir nuestros costos y traducir-
los en ahorros para el cliente.
A mediados de los noventas, otra idea ingeniosa lleg
por parte de nuestro departamento de Mercadeo y agen-
cias de publicidad. Por qu no usamos a nuestros pro-
pios socios en lugar de modelos profesionales para
 204/421

nuestros comerciales en televisin y nuestras circulares

mensuales? Lo intentamos.Nuestros socios hicieron
gran trabajo y fue un gran xito.Los socios que apareci-
eron en los comerciales de televisin y en las circulares
se convirtieron en celebridades en sus comunidades y
los socios de Wal-Mart de todo el pas queran estar en
los comerciales.
Nuestros clientes notaron el cambio y les encant.
Nuestro departamento de mercadeo respondi una vez
ms y lleg con la idea de usar a nuestros clientes como
modelos en nuestros comerciales. Este fue otro gran
xito que hizo que los clientes asociaran a Wal-Mart
como una compaa del pueblo.
Pudimos as tambin decirles a nuestros clientes
acerca de nuestro compromiso con el ambiente, acerca
de los proyectos de buenas obras, y acerca de nuestro
deseo de involucrarnos en las actividades de la
comunidad. Les hicimos saber que Wal-Mart es una
compaa para las familias y que son sus mismos veci-
nos los que les van a servir cuando entren a una tienda
local de Wal-Mart. Quizs lo ms importante del cmo
presentamos a Wal-Mart en nuestros comerciales es que
los clientes en realidad ven eso en las tiendas. Nuestro
mercadeo siempre ha pintado una imagen real de
quines somos y lo que la gente espera cuando compra
con nosotros.
 205/421

Cuando el desastre asota a los clientes

El 30 de mayo de 1982, un tornado destruy la ciudad

de Marion, Illinois. Despedaz una gran cantidad de ca-
sas y negocios. La tienda Wal-Mart tambin fue azotada
y se destruy una tercera parte del edificio. La gente del
pueblo necesitaba provisiones, no slo para vivir, sino
tambin para limpiar lo que quedaba de la devastacin.
Sam y Jack Shewmaker, presidente y director ejecutivo
de Wal-Mart en ese tiempo, volaron all para evaluar la
situacin. Cuando vieron que el pueblo estaba casi total-
mente destruido y que la gente se encontraba en una
situacin desesperada, decidieron primero construir un
muro temporal, donde el tornado lo haba destruido.
Luego trajeron equipos de socios de otras tiendas para
que limpiaran la tienda, ordenara la mercanca, y reabri-
eran.Continuaron operando la tienda mientras la recon-
struccin estaba en proceso.
Uno de los problemas ms grandes de las comunid-
ades que experimentan desastres naturales devasta-
dores es la falta de mercanca especializada, que por
ende trae precios ms altos. Esto nunca sucedi en
Marion. Las provisiones diarias para la vida en la
comunidad no tuvieron interrupcin. Muchas personas
en el pueblo creyeron que esto era ms que una
 206/421

contribucin significativa para su recuperacin que cu-

alquier otra cosa que Wal-Mart hubiera donado.

El estilo Wal-Mart para mejorar la calidad de

vida

Un estudio USB Warbug descubri que los precios

de los abarrotes de Wal-Mart estn entre el 17 y 20%
menos que de los otros supermercados, siendo un
mayor beneficio para las familias de bajos recursos.
Segn el grupo consultor New England, Wal-Mart
les ahorr a sus clientes $20 billones el ao pasado,
algo as como poner un billete de $100 en las manos
de todos los adultos en los Estados Unidos.
Una nueva tienda Wal-Mart, un Sams Club, o un
centro de distribucin en una comunidad significa
nuevos empleos y precios al consumidor ms bajos en
todas las tiendas del rea.
Wal-Mart genera ms de $8 billones en ingresos por
impuestos de venta y millones ms impuestos de
propiedad cada ao que ayudan a fundar los servicios
bsicos, la polica, los bomberos y las escuelas.
Un ao ms tarde, se termin la construccin y tuvi-
mos una reapertura muy especial.Durante este ao, con
la tercera parte de la tienda destruida, nunca tuvimos
una semana donde las ventas hubieran sido menores
 207/421

que las del ao pasado. Los clientes se sorprendieron al

ver el esfuerzo de Wal-Mart, especialmente el gran in-
ters de Sam en el proyecto, y se convirtieron en crey-
entes leales de Wal-Mart. Cuando la tienda volvi abrir,
las ventas subieron enormemente y siguieron creciendo
a un paso acelerado por varios aos. Los clientes es-
taban agradecidos por lo que Wal-Mart hizo cuando es-
taban necesitados y recompensaron a Wal-Mart con su
lealtad continua. Cuando usted demuestra un inters
genuino por las personas, ellos se interesarn por usted.
Empezamos un programa de respuesta y recuperacin
que todava sigue en operacin hasta el da de hoy. El
momento en que ocurre un desastre (sea un tornado, un
huracn, una inundacin, un fuego, o cualquier otra
cosa) la tienda Wal-Mart de la localidad siempre estar
al frente de los esfuerzos de rescate y recuperacin.Un
equipo de recuperacin de desastres va al lugar de los
hechos y enva mercadera vital en menos de
veinticuatro horas. Basndonos en nuestra experiencia,
hemos desarrollado una lista de 150 a 200 artculos que
la gente necesita desesperadamente despus de un de-
sastre: trapeadores, baldes, latas de basura y bolsas para
basura, escobas, sierras, gasolina, estufa de acampar, sa-
cos de dormir, agua embotellada, alimento para perros,
frmula para beb, paales desechables, etctera.
Hacemos todo lo posible para enviar la mercadera
 208/421

correcta a las personas adecuadas el momento

oportuno.
Muchos de nuestros proveedores participan con noso-
tros en esto y muchos casos nos reducen el costo de los
artculos ms vitales. Pasamos esta reduccin de costos
directamente a nuestros clientes y hasta reducimos los
precios en muchos otros artculos para ayudarles a los
clientes en ese tiempo de verdadera necesidad. Fre-
cuentemente, traemos camiones con agua y la distribui-
mos gratuitamente. Si nuestra tienda est daada, tra-
bajamos las 24 horas trayendo socios de otras tiendas
para poder reabrirla tan pronto como sea posible.
Cuando la recuperacin de una tienda local se ha lo-
grado, adnde cree que los clientes en esa rea van a
hacer sus compras regulares una vez que la crisis acabe?
En Denver, Colorado, despus de la balacera en la es-
cuela secundaria Columbine, los estudiantes inicial-
mente no pudieron volver a su propia escuela y fueron
transferidos temporalmente a otra escuela.Los socios de
las tiendas Wal-Mart del rea decidieron que ya que los
estudiantes no podan ir a sus casilleros en Columbine y
que probablemente necesitaban materiales escolares, el-
los les iban a ayudar. Por qu no darles mochilas,
lpices, papel y cualquier otro material escolar que ne-
cesiten de manera gratuita? Fueron hasta los gerentes
de las tiendas con un plan para donar esos materiales;
 209/421

los gerentes estuvieron contentos de ser parte de ese

plan.
Colocaron una gran tienda de campaa en el esta-
cionamiento de Wal-Mart dnde ensamblaron los
paquetes para esos estudiantes. Como resultado, todos
los estudiantes de Columbine obtuvieron sus materiales
escolares y todo ello gracias a nuestros socios. Wal-Mart
dio un paso mayor cuando envi a seis de sus consejeros
del programa Recursos para Vivir, pagando los gastos, y
as aconsejar a los estudiantes y a los padres durante ese
tiempo de dolor. Este es otro ejemplo de cmo las perso-
nas se interesan por las personas. A la verdad, no im-
porta en que negocio est usted porque se trata de la
gente y de las relaciones.

Usted es ms importante que un sartn

La satisfaccin del cliente no es un asunto de polticas

y procedimientos. Tiene que ver con principios que es-
tn escritos en los corazones de los miembros de un
equipo que los hace saber cmo actuar instintivamente.
Quiero compartirle mi historia preferida sobre el ser-
vicio al cliente:
 210/421

Quiero hablarle acerca de su gerente de tienda en

Harlingten, Texas. Quiero decirle lo que hizo por m.
Estaba comprando en su tienda y gast mucho
dinero. Tena una gran cantidad de mercadera, in-
cluyendo un sartn elctrico. Cuando puse las cosas
en mi carrito,me falt espacio y entonces puse mi
sartn elctrico en la parte de abajo del carrito.
Cuando llegu a mi automvil y descargu las bol-
sas, seguramente haba olvidado el sartn porque
cuando llegu a casa, no estaba en el auto. Segura-
mente lo dej en el carrito. Llam a la tienda y le
pregunt a una dama si alguien haba retornado o
encontrado un sartn elctrico. Luego le ped que si
alguien podra revisar en los carritos que estaban en
el estacionamiento. Ella me dijo que me llamara.
Despus de 15 o 20 minutos un hombre me llam y
me dijo que era el gerente de la tienda. Haban bus-
cado por todas partes y no haban encontrado el
sartn.Me pidi que viniera y le dijera cmo era el
sartn. Me dijo que intentara encontrarlo mientras
tanto. Me dijo: Cuando llegue pregunte por m. Mi
nombre es Pete Maldonado.Volv a la tienda y en-
contr a Maldonado esperndome en la puerta de
entrada. Me llev al lugar donde estaban los
sartenes y me pregunt cul era el tipo de sartn. Le
seal cul era. l me dio uno y me dijo: Por favor
llvese este como cortesa de Wal-Mart. Entonces
yo le dije: Por qu me iba a dar un sartn cuando
 211/421

ni siquiera era su error? l me dijo:Usted es ms

importante para nosotros que un sartn.
Qufrase ms increble y que historia ms fascinante!
Otro ejemplo ms de por qu usted no puede pensar que
la satisfaccin del cliente es un simple procedimiento o
una poltica. La persona lo lleva en la mente y el
corazn. Es parte de la cultura. Es la forma en que lo
hacemos aqu. Maldonado no pregunt si tena o no la
autoridad de proveerle a la dama un sartn elctrico.
Cierto, una reduccin de los reportes financieros de su
tienda se iba a notar, pero no haba duda de que era lo
correcto. l iba a cuidar de su cliente sin importar el
costo y lo hizo.
La cliente escribi una carta al editor del peridico
local y apareci unos das ms tarde. Eso es
fantstico.Usted no puede comprar esa clase de publi-
cidad. Eso es mejor que cualquier anuncio que
pongamos en televisin porque es algo real. De eso se
trata la satisfaccin: exceder las expectativas de los cli-
entes. Pete Maldonado no vendi otro sartn ese da,
pero si consigui un cliente para toda la vida.

Las compaas que tien-

en como su propsito
principal algo ms que
 212/421

hacer dinero, normal-

mente terminan siendo
las triunfadoras a largo
plazo. Yo defino la pa-
labrapropsito como
la diferencia exclusiva
que una compaa y su
personal tratan de hacer
en el mercado. Sam
Walton no lo puso en es-
as palabras, pero Wal-
Mart, en mi opinin, fue
fundada en y desarrol-
lada con el propsito de
democratizar la mer-
cadera . Con una es-
tructura a bajo costo y
un enfoque total hacia el
cliente, Wal-Mart se ha
convertido en un ente
habilitador que provee
la oportunidad a los
ciudadanos comunes de
comprar las mismas co-
sas que las personas
ricas. En el proceso,
 213/421

ellos han logrado casi

por s solos hacer que la
buena vida est al al-
cance de la mayora de
las personas alrededor
del mundo.

Roy Spence, founder

and president, GSD & M
Advertising

Investigacin de mercado

Uno de los mtodos claves que usbamos para de-

terminar el nivel de la satisfaccin de nuestros clientes
era utilizar una consultora independiente de investiga-
cin de mercado al azar a un porcentaje de clientes de
nuestros territorios de intercambio les hicimos varias
preguntas sobre su percepcin acerca de Wal-Mart y de
nuestros competidores.
Hacamos esto todos los meses.
No nos gustaba or los comentarios de algunos de
nuestros clientes, pero eran valiosos porque as
sabamos cmo se sentan. Estudibamos esta encuesta
muy cuidadosamente para determinar dnde podramos
 214/421

mejorar nuestro desempeo. Con el tiempo, eso nos per-

miti monitorear nuestro progreso. Las encuestas se
convirtieron en una herramienta muy valiosa al ir cre-
ciendo, ya que nos mantena sintonizados con lo que
realmente estaba sucediendo en las tiendas. Es muy f-
cil, cuando uno crece, descansar en los laureles y no
avanzar. Los problemas pueden aumentar y uno no se
da cuenta cuando se est cayendo. Es muy importante
mantener una opinin objetiva de nuestro desempeo
de tal forma que uno no se duerma, tal como lo han
hecho muchas compaas.
Mucho se refieren a esto como: investigacin del
consumidor.Debo confesar que a m no me gusta la pa-
labra consumidor ni la palabra jefe. Consumidor se
usa con ms frecuencia que la palabra cliente. Los
consumidores son estadsticas, mientras que los clientes
son personas. Usted no puede tener una relacin con los
consumidores, pero s lo puede hacer con las personas, y
de eso se trata el comercio.Una de las claves del xito de
Wal-Mart es la relacin que hemos desarrollado con
nuestros clientes. Y creo que es porque ellos realmente
saben que nos interesan tanto como su bienestar.

Reflexin y accin:
 215/421

1. Ha experimentado alguna vez un gran servicio en

un restaurante, una tienda u otro negocio? Cmo
se sinti usted como persona?

2. Piensa usted seriamente acerca de la calidad de

servicio que usted provee en su negocio y su
comunidad? Ha encontrado maneras efectivas de
comunicar a las personas que ellas son importantes
para usted?

3. Cules son los obstculos, si tiene algunos, que en-

frenta para satisfacer a sus clientes?

4. Si sus socios pudieran decirlo, qu tan importante

es para usted la satisfaccin del cliente? Y qu
diransus clientes?
 Captulo 6

Una pasin por la excelencia

El liderazgo es el arte de lograr ms que lo que la
ciencia de la administracin dice que es posible.

ExSecretario de Estado Colin Powell

Principio Wal-Mart # 6
Lograr la excelencia se convierte en realidad cuando usted se
hace expectativas altas, enfrenta y corrige humildemente sus
errores, se mantiene optimista y evita la arena movediza de la
autocomplacencia.

Me un a las tiendas Wal-Mart en abril de

1980.Nuestras ventas iban muy bien y tuvimos una tem-
porada de ventas tremenda entre el da de Accin de
Gracias y la Navidad. Cuando llegu a la reunin del
 217/421

viernes por la maana, una semana despus de la

Navidad y confirm que las ventas se haban elevado a
casi el 40% en comparacin con el ao anterior, me sor-
prend y me emocion en gran manera. Nunca haba
visto un aumento tan grande dentro de una compaa
establecida, especialmente durante ese perodo. Si esto
hubiera pasado en algn otro lugar, hubiera sido una
gran celebracin. No me imaginaba que ese da estaba
por tomar otra leccin del estilo Wal-Mart de Sam.

La excelencia significa: correccinde

errores

Sam comenz la reunin agradecindoles a todos por

un gran trabajo. Hablamos de los aspectos positivos que
habamos realizado, pero despus de cinco minutos de
felicitaciones, comenzamos a hablar de lo que podamos
haber hecho mejor. Hablamos acerca de todo lo que
haba quedado en la mesa o sea las prdidas de ventas
por falta de mercanca.Sam nos pregunt por qu nos
habamos quedado sin papel de regalo para la Navidad
una semana y media antes en algunas tiendas.Hablamos
de algunos excesos en el almacnpor qu nos
quedamos con mucha ms mercanca de la cuenta en
otras categoras. Nos pasamos dos horas hablando de
 218/421

cmo podramos mejorar nuestras tomas de decisiones

y las operaciones, y empezamos a hacer planes detalla-
dos para la prxima Navidad desde ese momento. El lid-
erazgo asign personas para tareas especficas y les soli-
cit que pensaran en forma de resolver algunos de estos
problemas.

Es la excelencia carac-
terstica del hombre
fuerte, traer los asuntos
a primer plano y tomar
una decisin acerca de
ellos. El dbil siempre
est forzado a decidir
entre las alternativas
que ellos no han
escogido.

Dietrich Bonhoeffer

Para m esta fue una experiencia de aprendizaje pro-

funda y me ense el concepto sencillo de Sam: correc-
cin de errores. Es as cmo enfrentamos cada tem-
porada, cada iniciativa de la compaa, cada gran evento
en el que nos involucramos. Lo revisamos todo mientras
est fresco en nuestras mentes; descubrimos los errores
 219/421

y no los cometemos otra vez. Sam aplic este proceso de

manera rigurosa en cada parte de la compaa y nos ay-
ud a mejorar nuestro desempeo en todo lo que
hacamos.
Significa esto que nunca recompensamos ni celeb-
ramos el xito? Absolutamente no. Pero Sam no vea la
importancia de sentarse y hablar acerca de lo bien que
nos iba cuando haba cosas que podamos hacer mejor.
Esta fue una de mis lecciones ms importantes acerca de
lo que la pasin por la excelencia realmente es.

La pasin por el xito significa altas

expectativas

Al ponerse altas expectativas, nuestro parmetro de

desempeo llegaba a otro nivel. Fue as cmo pudimos
mejorar los nmeros ao a ao. Pero el verdadero en-
foque siempre estuvo en dar lo mejor de nosotros y si lo
hacamos los nmeros mejoraran por s solos.Una de
las claves para ponerse expectativas altas es tener un es-
pritu de optimismo. Tenamos un punto de vista op-
timista acerca del futuro de los Estados Unidos, del am-
biente de los negocios y de nosotros mismos. Creamos
que siempre haba ms potencial que el que nosotros y
los dems veamos en ese momento.Por eso
 220/421

enfrentbamos los problemas y los desafos con optim-

ismo y aplomo. Sam tena un punto de vista positivo.
Sam era el vivo ejemplo de lo que nosotros podamos lo-
grar si nuestra perspectiva era positiva.

La pasin por la excelencia significa

creer que lo imposible puede ser posible

Las altas expectativas son una fuerza de motivacin

poderosa que le ayudarn a ser mejor de lo que usted ya
es. Algunas veces uno necesita dar un paso adelante aun
cuando no hay un historial o una investigacin que pre-
diga el xito. Tal como el escritor bblico lo dijo: Es la
fe la esperanza de lo que se espera, la certeza de lo que
no se ve (Hebreos 11.1) Ciertamente el desempeo pas-
ado es el mayor pronstico del desempeo futuro, pero
si vivimos bajo ese credo nicamente, nadie hara algo
osado o nuevo. A veces, necesitamos, lo que yo llamo,
una fe a la antigua.
Wal-Mart aument en un 2.000 por ciento en los
setentas y para 1982 ya haba sobrepasado la marca de
los $2 billones de dlares.Muchos analistas del mercado
pronosticaron que esa iba a ser nuestra mejor poca y
que otras tiendas ms establecidas pronto nos dejaran
atrs. Pero apenas ese era el principio de la revolucin
 221/421

de Wal-Mart. La gente contina asombrada por lo que

hemos logrado desde esa poca. Y honestamente, a vec-
es, al reflejar en el siguiente perodo de crecimiento in-
creble, me pellizco para saber si no estoy soando.
Cuando me un a la compaa en el primer trimestre
de 1980,Wal-Mart haba terminado sus ventas anuales
con un total de $1.25 billones de dlares. El primer ao
billonario de Wal-Mart.
Cuando Sam falleci 12 aos despus, en abril de
1992, nuestras ventas haban alcanzado los $44 billones
haciendo de Wal-Mart la compaa de comercio ms
grande del mundo. Al final del ao fiscal 2004, las
ventas ya haban logrado los $256 billones de dlares,
un aumento de $212 billones en los ltimos 12 aos. La
verdad es ms extraa que la ficcin y lo que le acabo de
escribir es imposible. Pero lo logramos.
El concepto de lo imposible puede hacer que
nuestra cabeza d muchas vueltas. Realmente nosotros
limitamos lo que la gente unida puede lograr en una or-
ganizacin. Lo extraordinario, las cosas imposibles
que Wal-Mart ha logrado, lo ha hecho por medio de per-
sonas comunes y corrientes. No creo que ese resultado
slo suceda con Wal-Mart. Creo que hay cientos de
miles de historias que esperan ser escritas por organiza-
ciones y compaas que tienen lderes que inspiran a las
 222/421

personas a lograr cosas que parecen imposibles. La n-

ica forma en que eso puede suceder, no obstante, es que
el lder crea que es posible aun cuando tenga fe como
una semilla de mostaza y pueda convencer a su gente de
lo que parece imposible es en realidad posible.

La pasin por la excelencia significa

comunicarse, comunicarse,
comunicarse...

Cada ao tenamos un tema diferente, el cual intro-

ducamos en la primera reunin que se llevaba a cabo en
enero. Pero nuestro tema no se desvaneca cuando ya no
apareca en el cartel; lo seguamos repitiendo durante
todo el ao. Estos temas eran ms que simples consig-
nas, eran el blanco que motivaba las ideas, el eje de los
pensamientos de los socios. Apelaban a nuestro ser
emocionalmente para que pudiramos realizar mayores
metas que las del ao pasado. Era una manera de com-
partir nuestras creencias con los dems de la com-
paa.Comunicbamos nuestra cultura y as
alinebamos a todos a una meta mayor.Varios ejemplos
de los temas de los aos pasados son:
Acabamos de empezar!
 223/421

Puede hacerlo!
Si podemos!
Hagamos que suceda!
Es mi Wal-Mart!
En el ao 2001, nuestro tema fue: imagine lo pos-
ible. Algunos de nosotros ramos como nios metin-
donos en problemas por tener imaginaciones tan ac-
tivas.(Generalmente alguna travesura estaba de por me-
dio). A todos nos han dicho alguna vez de una otra
forma que nos bajemos de las nubes y pongamos pies
sobre la tierra. Yo pienso que para tener xito en los
negocios y en la vida a veces tenemos que hacer lo con-
trario: subirnos en una nube y quitar los pies de la
tierra. En otras palabras, extienda su mente y slo ima-
gine, visualice, suee acerca de un mejor futuro para us-
ted y para su organizacin. Cundo fue la ltima vez
que usted pens en el futuro y se imagin un maana
ms brillante? Deje que su mente vuele, suee un poco y
es probable que descubra que todo es posible.
Muchos lderes temen dejar que sus mentes vaguen
en la imaginacin; ellos limitan sus sueos. Si se desea
lograr grandes cosas, usted debe aventurarse en las real-
idades que estn ms all del hoy. El pensamiento de-
trs de: imagina que es posible significaba que
 224/421

necesitbamos ir ms all, ms all de los lmites de

nuestro proceso actual de pensamiento y de nuestras ex-
periencias previas. Mi primer pensamiento fue: imagine
lo posible al esforzarse por lo imposible, ya que eso era
lo que habamos hecho en el pasado, y pens por qu
no hacerlo en el futuro?
Cuando preparaba mi discurso a los gerentes de tien-
das acerca de las consignas, busqu la palabra impos-
ible en el diccionario y encontr la siguiente definicin:
Sentirse incapaz de ser, de obtener, o de cumplir.
La frase clave en esta definicin que sobresali la p-
gina fue sentirse. Ha habido muchos eventos en la
historia donde las personas perciban que algo era im-
posible pero finalmente lo lograron. Considere lo
siguiente:

Las Pirmides de Egipto

Todava no sabemos cmo fueron construidas. Cmo

hicieron para llevar esas grandes rocas a las partes su-
periores? Los ingenieros modernos todava se maravil-
lan al respecto. Este fue un logro increble para la civil-
izacin egipcia.
 225/421

La Quinta de Beethoven

En 1804, Beethoven compuso la quinta sinfona a

pesar del hecho que l estaba totalmente sordo. Sigui
escribiendo otras sinfonas ms despus de perder su
habilidad para escuchar. Cmo se puede escribir
msica cuando uno est sordo? Uno no puede hacer eso.
No tiene uno que saber cmo se oye? l logr lo que
pareca imposible.

Rompiendo el record de la milla en cuatro

minutos

Los atletas vean la idea de correr una milla en menos

de cuatro minutos como una imposibilidad. Algunos
doctores pensaban que eso era pasar de los lmites del
potencial humano y pudiera llevar a la muerte. Hasta
que un da, un joven mdico estudiante, Roger Bannis-
ter de Inglaterra, corri una milla en 3:59:4. En los aos
siguientes, los corredores sobrepasaron ms de 300 vec-
es la milla en los cuatro minutos. Una vez que Bannister
rompi la barrera, la gente crey que poda lograrse y la
hicieron.

El Transplante de Corazn
 226/421

En mis aos mozos, pensar que alguien poda sacar el

corazn de una persona y trasplantarlo en otra era algo
de cienciaficcin. Entonces el Dr. Chistian Barnard de
Sur frica lo logr. En la actualidad, se trasplantan r-
ganos cientos de miles de veces al da en todo el mundo.

El Hombre en la Luna

Cuando era nio, lea la revista Buck Rogers. Rogers

tena un traje peculiar y viajaba por el espacio en su co-
hete. Me encantaba leer Buck Rogers porque era mgi-
co: un mundo de la imaginacin para los nios.
Pero despus, los Estados Unidos lo lograron:
hombres aterrizaron en la Luna y regresaron. En los cin-
cuentas, dos cientficos de Harvard probaron de manera
concluyente que los viajes espaciales eran imposibles
(debido al peso del combustible). En la actualidad los
viajes espaciales son algo comn. Estos alcances se con-
sideraban imposibles, pero fueron logrados. Si estas co-
sas fueron posibles, qu ms ser posible? Existen co-
sas en su organizacin que usted o su personal piensa
que es imposible pero que en realidad se pueden hacer?
Nadie crea que fuera posible construir la corporacin
ms grande del mundo desde Betonville, Arkansas, pero
lo logramos. Si usted reconoce que lo que otros piensan
que es imposible es realmente posible, su mente se
 227/421

abrir a nuevos territorios. Quin sabe hasta dnde us-

ted puede llegar?

Conozco el precio del

xito: dedicacin, es-
fuerzo y una devocin
completa a las cosas que
quieres que sucedan.

Frank Lloyd Wright

Una pasin por la excelencia en Wa-

bash, Indiana: Una instantnea
fotogrfica

El lunes 25 de octubre de 1999 se inici un fuego en el

departamento de muebles en esa tienda de Wabash, In-
diana. El gerente de la tienda fue alertado e intent ex-
tinguir el fuego sin conseguirlo. Descubri despus que
fue el aceite de una de las lmparas lo que caus el in-
cendio. El departamento de bomberos lleg y apag el
fuego rpidamente.Desgraciadamente, el humo haba
corrido por toda la tienda. Toda la mercanca deba ser
removida de la tienda para ver lo que podra salvar, todo
 228/421

el cielo raso deba ser reemplazado, y los centros deban

ser limpiados o cambiados. En esencia, toda la tienda
tena que limpiarse antes de que se trajera alguna nueva
mercanca. Esta era una gran operacin. Casi como or-
ganizar una nueva tienda. El gerente de la tienda llam
al vicepresidente ejecutivo de operaciones y le dijo que
tendra que cerrar la tienda por aproximadamente
veintin das. El vicepresidente ejecutivo le indic que
tres semanas era demasiado para mantener cerrada la
tienda y desafi al gerente de distrito y al vicepresidente
de planeacin para que lo hicieran en slo una semana.
La carrera haba iniciado.

Cuando nos alineamos

con los mismos valores
y nos unimos en una
misin en comn, las
personas comunes lo-
gran resultados
extraordinarios.

Ken Blanchard

Quhicimos?
 229/421

Jueves: hicimos un inventario de la tienda Viernes:

sacamos la mercanca de la tienda y quitamos el
cielo raso.

Sbado: limpiamos los letreros, pintamos la tienda,

reemplazamos la alfombra y el cielo raso.

Domingo: recibimos la nueva mercadera.

Lunes: a comandos la mercadera en los estantes y

abrimos la tienda al pblico a las cuatro de la tarde.

Algunos de los logros ms significativos durante

los seis das incluyeron:

Construimos una farmacia temporal a la puerta de la

entrada que oper continuamente durante el peri-
odo de crisis.

El departamento de transportes de la compaa trajo

14.000 baldosas ms para el cielo raso desde Ok-
lahoma en menos de 48 horas.

La tienda operaba varios departamentos bajo tien-

das provisionales en el estacionamiento durante ese
perodo.
 230/421

La divisin de especialidad reorganiz el rea de fo-

tografa y joyas en 48 horas.

Varios trabajadores ayudaron a recibir y a mover la

mercanca y descargarla de los camiones.

El dueo de otra compaa nos dijo que en sus 42

aos en el negocio nunca haba visto que se poda
lograr algo de esta magnitud en tan poco tiempo.
Que esta semana debera ser incluida en el libro
mundial de records Guiness.

La tienda KMart de la localidad decidi traer 20

camiones adicionales de mercadera a su tienda,
pensando que nosotros no abriramos la tienda por
tres meses. El gerente de distrito de KMart no lo
poda creer cuando la abrimos en seis das.

El departamento de planeacin viaj 12 horas para

llegar aqu y guiar en la organizacin.

Los que instalaron las alfombras lograron hacer el

trabajo de cuatro das en slo 18 horas.

El departamento de mercadeo envi letreros a la

tienda desde Kansas en 24 horas.
 231/421

En menos de una semana la mercanca estaba

completa.

Las bodegas locales enviaron a un chofer cuyo nico

trabajo era mover y facilitar la descarga de la
mercadera.

Las tiendas Wal-Mart de los alrededores enviaron

300 socios para ayudar en la reorganizacin.

El Supercentro local alimentaba a 300 trabajadores

cada da en el estacionamiento por una semana.

Un equipo de seguridad previno las prdidas dur-

ante todo proceso, 24 horas al da.Cuando la tienda
volvi a ser contabilizada despus de la organiza-
cin, toda la mercanca estaba all y nada se haba
perdido.Y finalmente, culeslecciones
aprendimos?

Los socios de Wal-Mart responden a los desafos de

manera extraordinaria es parte de la cultura de la
compaa. Volvimos a recordar que esta compaa y
su gente pueden hacer cualquier cosa que deseen.
 232/421

Altas expectativas reorganizar la tienda y ponerla a

funcionar en siete das para que los socios continu-
aran haciendo su gran trabajo.

Usted puede cambiar la forma en que se hacen las

cosas.

Celebre los logros. El orgullo que los socios

mostraron inspir a todos en Wal-Mart y la admin-
istracin invit a los socios claves de esta operacin
a una reunin sabatina donde se les reconoci su
extraordinario logro.

Es posible hacer lo imposible.

Se ha elevado la medida y ahora cada tienda que ex-

perimenta un desastre similar desde ese momento ha
abierto la tienda en seis das o menos. Personas de todas
partes del mundo han llamado para preguntarnos cmo
lo hicieron. Ese es otro ejemplo de cmo la pasin por la
excelencia en Wal-Mart ha continuado impactando los
parmetros de la industria y las expectativas en el
mundo entero.
 233/421

Una pasin por la excelencia significa

invertir en su negocio

Nuestro equipo de Prevencin de Prdidas ha desar-

rollado un programa que ellos llaman: Restitucin y
Recuperacin Civil; lo que hacen es recuperar el dinero
de las personas que han sido atrapadas robando en Wal-
Mart. Aun cuando nuestro personal de restitucin ha
hecho un buen trabajo, saba que no estbamos lo-
grando nuestro potencial en esa rea. Ellos haban recu-
perado aproximadamente $2.5 millones. Esa cantidad
era importante porque de esa forma les ahorrbamos
dinero a los clientes y el aumento anual segua
creciendo.
El equipo departamental vino y me present un pre-
supuesto para el prximo ao de $3.5 millones. Ellos se
sentan muy orgullosos porque en trminos de porcenta-
je, eso era un aumento significativo.Yo los elogi por su
plan de aumentar significativamente la recuperacin y
luego les pregunt qu necesitaramos para llegar a $10
millones. Su respuesta fue: $10 millones? No po-
demos lograr $10 millones. Eso no sera realista,Don!.
Les pregunt por qu no era realista. Y me dijeron:
Tendramos que cambiar todo lo que hacemos.
 234/421

Yo dije: Aj, eso es. Entonces la forma de obtener

$10 millones sera cambiando lo que hacen? Tmense
un par de semanas para analizarlo.
Regresen y me dicen qu necesitan para lograr la
meta de $10 millones en recuperacin este ao.
El equipo regres dos semanas despus con un plan.
Para lograr un crecimiento del 400%, el plan inclua
agregar 19 personas al departamento de la oficina cent-
ral, lo cual por supuesto causara un mayor costo antes
de recuperar ni siquiera un dlar. Siguieron diciendo
que el plan tambin necesitara un apoyo adicional de
programacin computarizada para poder obtener los re-
portes que se necesitaban.
Yo estuve de acuerdo: Pues entonces eso es lo que
haremos. Contraten a las diecinueve personas.Yo hab-
lar con la gente del departamento de informtica y con-
seguiremos el apoyo tcnico que necesitan para escribir
ese programa. Si hacemos eso, puedo esperar que us-
tedes logren los $10 millones?.
Absolutamente, fue su respuesta.
Aadimos aproximadamente $500.000 dlares de
costos, y en los siguientes 12 meses el equipo logr la
meta de $10 millones de recuperacin. Ese fue un buen
rendimiento de nuestra inversin. Y un ejemplo
 235/421

maravilloso de lo que sucede cuando la pasin por la ex-

celencia se desarrolla en la compaa. Ellos lo lograron;
yo no. Se necesit cambiar casi todo lo que hacan, lo cu-
al no fue mi idea. Ciertamente, el liderazgo los desafi
para que lograran la meta, pero ellos no refunfuaron;
simplemente aceptaron el reto y regresaron con un plan
slido. Ciertamente vieron que yo tena confianza en el-
los en su plan y que les di los recursos que necesitaban
al igual que la clarificacin,pero nuevamente, ellos es-
taban tan emocionados con el apoyo y los logros anteri-
ores que lo lograron hacer.
Hicieron toda clase de cosas para lograr su objetivo:
concursos, grficas coloridas y sus propias consignas
humorsticas. Fue un placer observarlos. Todo departa-
mento estaba involucrado, lo cual cre un entusiasmo
mayor y mantuvo el proceso de desafo de recuperar lo
robado.
Al final del ao hicimos una gran fiesta para todos en
el departamento celebrando la meta de los $10 millones.
El siguiente ao, ellos volvieron con un plan para recu-
perar $17 millones.Una vez ms ellos me dijeron lo que
necesitaban en trminos de recursos.Y obtuvieron otra
vez los $17 millones. No slo pudieron hacer algo gran-
dioso por la compaa, sino que tambin aprendieron y
a la vez les ensearon las cosas asombrosas que pueden
suceder con una pasin por la excelencia.
 236/421

Los miembros del equipo de Prevencin de Prdida

lograron mucho ms de lo que se imaginaban. Ellos no
lo hicieron y no lo hubieran hecho haciendo recortes. El-
los lograron algo extraordinario haciendo su negocio de
una mejor manera e invirtiendo en el negocio.
Los negocios son difciles. Siempre andamos
buscando formas de aminorar el costo. Pero una pasin
por la excelencia tiene que ver con hacer inversiones
sabias en las personas y en sus ideas.

La pasin por la excelencia significa an-

alizar el costo

Es bueno ponerse metas ms all del status quo. Y es

bueno soar y creer que lo imposible es posible. Pero,
existe un peligro de ponerse metas que son totalmente
irreales e inalcanzables? Absolutamente! Cuando el lid-
erazgo pone metas de manera arbitraria y las entrega al
equipo con las nicas acciones de: hganlo en lugar
de inspirar a las personas, el efecto ser lo opuesto:
desinfla y desmotiva a las personas que son respons-
ables de lograr esos objetivos. Todos sabemos que sin
entusiasmo es imposible lograr algo significativo. Es vi-
tal que todo lder dialogue cuidadosamente con su per-
sonal para poner metas que desarrollen la organizacin.
 237/421

El lder puede presionar, pero las metas deben ser al-

canzables y apoyadas con los recursos adecuados. Lo pe-
or que un lder puede hacer si las personas reaccionan
negativamente a una meta irrealista es ignorar sus pre-
ocupaciones y decirles que lo hagan cueste lo que
cueste. Lo que se da con mucha frecuencia es que las
personas deciden simplificar las cosas, lo cual los lleva a
estirar la verdad, hasta el punto en que las personas to-
man decisiones malas, sin ninguna tica y hasta posible-
mente ilegales. Cualquier crecimiento logrado de esta
forma no durar mucho tiempo. El costo, prdida de
confianza y dao a la cultura de la compaa son mucho
mayor.

Una pasin por la excelencia significa

evitar la arena movediza de la
complacencia

Todas las personas que he conocido quieren tener

xito en la vida. Muchos de ellos han logrado alcanzar
sus objetivos y se han convertido en grandes triun-
fadores. Ellos han tenido altas expectativas para ellos y
para sus organizaciones y han logrado muchas cosas.
Pero tambin he visto un nmero significativo de indi-
viduos y compaas que han tenido xito por un tiempo,
 238/421

y sin ninguna razn aparente, lo pierden.Aun cuando

haban mantenido sus trabajadores y sus productos
adems de una posicin favorable competitiva.

Aquel que es bueno para

dar excusas, no es muy
bueno para nada ms.

Benjamin Franklin

Aunque sera muy fcil generalizar y simplificar, he

observado que el xito puede tambin ser un gran prob-
lema. Puede ser peligroso ser muy exitoso.Usted puede
pensar que lo ha logrado y que est en la cima. Es aqu
donde el ego se infla. Los lderes no se preocupan ms
por la compaa; ms bien empiezan a decir con palab-
ras y con acciones: miren lo que he hecho. Esto puede
suceder en compaas al igual que en individuos.
Cuando nuestros egos estn fuera de control, per-
demos nuestra humildad y nos hacemos arrogantes.Co-
menzamos a creer que siempre tenemos la razn. La ar-
rogancia lleva a malas decisiones y a tratar a los dems
como si fueran de segunda clase. Cuando todos le den
palmaditas en la espalda y elogien sus logros, tenga
cuidado; es all donde usted es vulnerable.
 239/421

Los antiguos griegos tenan una palabra para esto:

Hubris. Hubris es un orgullo exagerado o auto confi-
anza; una presuncin sobrecargada; una arrogancia.
Desgraciadamente el mundo de los negocios est lleno
de historias de grandes individuos y de compaas que
debido a sus egos cayeron. Privilegios ejecutivos fuera
de control e indulgencias, tratos oscuros para apaciguar
a los accionistas, socios que tienen miedo de cuestionar
o hablar con el liderazgo; estos son algunos de los snto-
mas de Hubris en el mundo de los negocios.
La complacencia es el enemigo mortal del desarrollo y
del xito continuo. Es muy fcil pensar que el xito es
algo concedido y presumir que por haber tenido xito
del pasado, el xito seguir siendo nuestro amigo del fu-
turo. No hay nada ms lejano a la verdad. La realidad es
que usted tiene que esforzarse ms entre ms exitoso
sea. Recuerde, sus competidores han aprendido de su
xito y estn haciendo lo posible por ganarle. En Wal-
Mart, prevenimos a sus socios de que no crean que ya
hayamos logrado todo. Siempre hay espacio para el pro-
greso. Usted nunca es tan bueno como algn da lo ser.
Tal como lo dijo Abraham Lincoln: Hago lo mejor que
puedo de lo que s hacer; y deseo seguir hacindolo
hasta el final.
 240/421

Si ama su trabajo, lo
har cada da tratando
de hacer lo mejor que
pueda, y pronto contagi-
ar su pasin a aquellos
a su alrededor, como
una fiebre.

Sam Walton

Una de las razones por las cuales logramos tanto en

Wal-Mart ha sido porque nunca hemos perdido de vista
la idea de ser lo mejor que podemos ser.Corregimos los
errores, operamos con un sentido de fe y de optimismo,
nos ponemos expectativas altas y nos cuidamos de la
complacencia. Celebramos nuestro xito pero nunca nos
embelesamos con nuestros logros.
Y usted? Cules son las cosas extraordinarias que le
esperarn a usted y a su organizacin luego de que
busque tener una pasin por la excelencia?

Reflexin y accin:

1. Tiene su compaa una pasin por la excelencia?

Cmo definirala excelencia en su organizacin?
 241/421

2. Culesson algunos errores obvios que necesitan

ser corregidos en su compaa?

3. Ha sentido alguna vez personalmente que necesit-

an elevar sus expectativas ms all del nivel que us-
ted est desempeando actualmente? Qupuede
hacer usted para lograrlo?

4. Cules son los enemigos de la excelencia que tiene

en su vida y su compaa en este momento?

5. Qu tan comprometido est usted con no sola-

mente hacer las cosas bien si no hacerlas de la me-
jor manera?
 Captulo 7

La ejecucin imperativa
El secreto del xito es hacer las cosas comunes de
una manera poco comn.

John D. Rockefeller Sr.

Principio Wal-Mart # 7
Su xito est en proporcin directa a su habilidad
para planear, monitorear y ejecutar todas las fases de
su negocio.

En este libro, me refiero a una gran variedad de

dinmicas que deben funcionar unidas para crear el
xito organizacional. Usted debe empezar con una vis-
in convincente que sea compartida en la organizacin y
motive todo lo que haga. Debe tener un producto que
llene las necesidades de sus clientes. Usted debe acceder
 243/421

a recursos en capital, en bienes y mayormente en un

gran personal. Debe tener estrategias bien pensadas que
el personal pueda implementar consistentemente y as
lograr los objetivos. Usted debe reforzar y cultivar una
cultura organizacional que est fundada en valores y
creencias sanas.
Tambin comparto varias estrategias que le funcion-
aron a Wal-Mart como parte integral de nuestro xito,
incluyendo la satisfaccin del cliente, respeto por
nuestro personal,mercadotecnia, mercadera, precios,
tecnologa, logstica y participacin comunitaria. Pero el
elemento crtico ms importante es la habilidad de
hacer que las cosas sucedan; las estrategias de Wal-Mart
nos han servido solamente hasta que las hayamos
ejecutado al mximo de nuestras habilidades.
Es posible tener todas las estrategias correctas, una
visin fantstica, un gran acceso al capital y todo lo que
se necesita para el xito pero an as, no lograrlo. Ese
siempre ser el resultado si las personas de su compaa
no comienzan a actuar.Aqu es donde muchas com-
paas fracasan.
A propsito, cul es el desempeo de su organizacin
en lo que se refiere a la ejecucin?
 244/421

Atencin a los detalles

La ejecucin constante de los programas y las es-

trategias de una compaa no son fciles, especialmente
cuando la compaa est creciendo mucho.Hay muchas
decisiones y acciones que ocurren en muchos niveles,
por muchas personas y en muchos diferentes lugares.
Cmo se asegura el lder de que las cosas sucedan?
Entre ms alto se vaya moviendo un lder en una or-
ganizacin y entre ms crece la organizacin, existe un
error, un mito bastante esparcido de que ahora no hay
tiempo para estar involucrados en los detalles de nego-
cio.Y apropiadamente se hace necesario delegar ms re-
sponsabilidades y autoridad, al igual que acomodar las
actividades que considera una prioridad ms alta.
Muchos lderes cometen un error catastrfico al perder
de vista al personal pblico de la organizacin.

El fracaso es la opor-
tunidad para empezar
de nuevo de manera ms
inteligente.

Henry Ford
 245/421

Cuando los lderes no se fijan ms en los detalles, es

casi imposible para ellos evaluar efectivamente qu tan
bien su organizacin est desempeando la ejecucin.
Como un derivado adicional, le digo que nada desmoral-
iza ms a los que trabajan para usted que cuando usted
no tiene un conocimiento activo de lo que est su-
cediendo en el negocio.
No hay duda de que cuando una persona es pro-
movida en la escalera corporativa; ya no puede hacer to-
do lo que antes haca o de la misma forma. No hay
tantas horas en el da. Sin embargo, yo creo que para ser
un lder eficaz, es esencial buscar maneras de manten-
erse en contacto acerca de cmo opera la compaa.
La primera clave para un lder es mantenerse involuc-
rados en los detalles de la organizacin mediante un sis-
tema que le permita monitorear los detalles fcilmente.
Vivimos en la era de la informacin, y con toda la in-
formacin que est al alcance de los dedos de un ger-
ente, es asombroso ver cmo muchos lderes acumulan
reportes y se llenan de polvo en las bandejas. No solicite
ms reportes, pero lea los que tiene.
La segunda clave para un lder que desea estar invol-
ucrado en los detalles de su organizacin es salirse de la
oficina e ir adonde est la accin. Trabaje junto a al-
guien por un par de horas. Hgale preguntas acerca de
 246/421

su puesto.Hable con sus clientes. (Hablar de esto ms

adelante). Hemos escuchado en aos recientes a muchos
lderes negar cualquier responsabilidad por los errores
de su organizacin cuando no saban lo que estaba ocur-
riendo. Aunque es cierto que ninguna organizacin est
inmune de gerentes individuales y supervisores que to-
man malas decisiones en asuntos estratgicos claves, los
lderes deben encontrar la forma de mantenerse
informados.
No creo que haya slo una manera de mantenerse in-
volucrado; la misma naturaleza de ese negocio en partic-
ular le dictar lo que es y lo que no es posible y lo que es
ms importante.Pero la clave de un lder es encontrar la
manera de continuar recibiendo una retroalimentacin,
de manera formal e informal para que as pueda juzgar
lo que est sucediendo.

Los lderes deben mantenerse en

contacto

Una comunicacin eficaz dentro de una organizacin

requiere de mucho esfuerzo. Para mantenerse en con-
tacto, usted debe remover la distancia fsica de tal forma
que su comunicacin no sea filtrada a travs de muchas
capas. Usted debe encontrar una forma para
 247/421

mantenerse cercano a sus socios y a sus clientes, ase-

gurndose de tener la disponibilidad y no vivir en una
torre de marfil. Mucho antes de que se convirtiera en
siglas de negocio popular, Sam crea en ACP (Adminis-
trar Caminando los Pasillos). Adems de las buenas in-
tenciones y de los principios para proveer una satisfac-
cin al cliente notable, debe haber un mtodo para eval-
uar la ejecucin actual de esas intenciones y esos princi-
pios. Usted tiene que estar seguro de que lo que usted
cree que est sucediendo, realmente est sucediendo.
Nosotros lo decimos de varias maneras.

Una presencia constante en la tienda

Primero que todo, establecimos una estructura que

mantena al liderazgo en contacto constante con los so-
cios y los clientes. En Wal-Mart o en cualquier cadena
de comercio que tenga tiendas esparcidas en grandes
reas grficas, uno no puede estar consciente de todo lo
que sucede en todo momento pero eso no significa que
uno no deba intentarlo.
En Wal-Mart, desde el principio, cada gerente de
tienda se reportaba a un gerente de distrito que super-
visaba de 6 a 12 tiendas, dependiendo del tamao de las
tiendas y de la geografa. El gerente de distrito viva en
 248/421

una proximidad cercana a las tiendas y visitaba al

menos una vez cada dos semanas cada tienda, ayudando
a la administracin y a los socios a mejorar esa tienda.
Su responsabilidad principal era ver que los programas
de Wal-Mart, incluyendo los programas para nuestros
socios, se estaban ejecutando correctamente. Era de es-
perarse entonces que programas tales como Puerta
Abierta funcionaran. Los socios conocan al gerente de
distrito por nombre y saban que lo podan ver
constantemente.
Cada gerente de distrito se reportaba a un vicepresid-
ente regional que supervisaba aproximadamente a diez
gerentes de distrito y aproximadamente 100 tiendas.
Los vicepresidentes regionales vivan en la parte
noroeste de Arkansas y cada lunes volaban a sus tiendas
en un avin de Wal-Mart para regresar un jueves en la
noche.Visitaba a todas sus tiendas en un perodo de tres
meses.Adems de visitar las tiendas Wal-Mart, tambin
visitaban las tiendas de los competidores. Esta estruc-
tura centralizada provea ojos experimentados que anal-
izaban todo el paisaje de los comercios cada da.
Podamos observar lo que hacamos bien, lo que
hacamos mal, y lo que otros estaban haciendo mejor
que nosotros. La administracin haca mejoras de tienda
en tienda durante estos viajes.
 249/421

Lderes ejecutivos en el campo de

trabajo

Adems del contacto constante de los gerentes de dis-

trito y los vicepresidentes regionales, Sam visitaba per-
sonalmente varias tiendas Wal-Mart por semana.
Llegaba a su oficina entre las cuatro y las cinco de la
maana para contestar las cartas que haba recibido.
Luego se diriga al aeropuerto y volaba a algunas tiendas
para ver cmo se estaban desempeando, y cmo los so-
cios trataban y servan a nuestros clientes. Tambin
provea inspiracin a los socios en las tiendas y a ellos
les encantaba. Les agradeca por la forma en que sus
tiendas se vean y por su esfuerzo y les recordaba lo im-
portante que era satisfacer a los clientes.
Sam tambin insista que cada oficial ejecutivo viajara
a alguna de las tiendas Wal-Mart al menos una vez por
semana. Salamos temprano en la maana con uno de
los aviones de la compaa a diferentes mercados
grandes o pequeos, visitando de una a seis tiendas por
da. Al final de un da productivo, volvamos a casa o nos
quedbamos para seguir visitando ms tiendas. Todos
bamos en direcciones diferentes para visitar tantas
tiendas como fuera posible. Revisbamos la mercadera,
analizbamos la condicin de la tienda, nos reunamos
con tantos socios como podamos, hablbamos con los
 250/421

clientes, compartamos nuestras observaciones con el

equipo administrativo de la tienda, generalmente nos
detenamos en la tienda de un competidor para ver lo
que podamos aprender de ellos, y luego bamos al
aeropuerto para visitar la siguiente tienda.

Si ves una serpiente,

mtala. No hay que
crear un comit encar-
gado de las serpientes.

H. Ross Perot

Cuando estbamos en las tiendas, les preguntbamos

a los clientes lo que les gustaba y lo que no de esa tienda.
Sabe una cosa? Eran muy honestos con nosotros. Les
preguntbamos a nuestros socios cmo iban las cosas en
la tienda y cmo los trataba el equipo administrativo.A
veces no decan mucho, pero la mayora de las veces
eran muy sinceros. Siempre intentamos ser accesibles a
todo el que quisiera hablar con nosotros; sin embargo,
era imposible ayudar a las personas con problemas si el-
los no nos compartan primero su necesidad.
Si la tienda tena problemas, por lo general era muy
aparente, y con frecuencia proveamos ayuda mientras
estbamos all. Si la tienda estaba operando realmente
 251/421

mal, nos quedbamos todo el da y no visitbamos otras

tiendas. Al mirar atrs, veo que esas eran pocas espe-
ciales para m. Me encantaba conversar con los socios;
son personas asombrosas. Actualmente, cuando viajo (y
ya estoy pensionado), todava me detengo en alguna
tienda Wal-Mart para charlar con los socios.
No hay duda de que esas visitas eran sumamente im-
portantes para mantener el concepto del negocio
pequeo aunque la compaa haya crecido. Al visitar las
tiendas de manera regular, pudimos compartir y reforz-
ar los valores y nuestra cultura y comunicar con
nuestros socios lo valioso que ellos son para el xito con-
tinuo y lo importante que era cuidar de los clientes. Nos
esforzbamos para asegurarnos que nuestro equipo
ejecutivo fuera accesible y que nos interesaban de man-
era genuina como individuos.

Una persona que tiene

xito es aquella que
tiene el hbito de hacer
las cosas que las perso-
nas que no tienen xito
nunca harn.

Annimo
 252/421

El departamento de aviacin de Wal-Mart logr hacer

que la estructura centralizada funcionara al hacer que
los vicepresidentes regionales, los lderes ejecutivos y
otros socios de la oficina central fueran al campo de tra-
bajo a tiempo. Los pilotos usualmente nos dejaban en
pequeos aeropuertos que estaban cerca de las tiendas,
permitiendo as que pudiramos utilizar el mximo de
nuestro tiempo en las visitas.Adems necesitbamos
una muy buena forma de llevar a nuestros compradores
al campo de trabajo. Ellos tambin viajaban cuando
podan para hablar con los gerentes del departamento y
con los clientes acerca de sus productos. Podan ver
cmo estaban expuestos los productos y qu tan bien se
vendan. A esto le llamamos: come lo que cocinas.
Desebamos que nuestros compradores experimentaran
lo mismo que los clientes en un ambiente de tienda. El
departamento de aviacin hizo todo esto posible.
Piense en el costo de tiempo y de viaje para llevar a
nuestro equipo administracin al campo de trabajo.
Quiz se pregunte cmo podamos utilizar tantos re-
cursos. Llegamos a la conclusin que no podamos hacer
menos.
Sam comprendi y con frecuencia citaba un principio
de administracin muy sencillo: la venta al pblico es
una venta al detalle.
 253/421

Algunas reuniones de administracin orientadas al

detalle fueron otra forma en la que podramos manten-
ernos en contacto con la forma en que la compaa
operaba.

La reunin de administracin de los

viernes

Todos los viernes por la maana, los vicepresidentes

regionales asistan a una reunin de administracin
donde se encontraban todos los oficiales de la compaa
y los jefes de divisin. Durante este tiempo, los miem-
bros lderes discutan los aspectos de los negocios de esa
semana. Traan a colacin cualquier problema que ob-
servaban durante la semana; tomaban decisiones e im-
plementaban planes. Cualquier persona en la reunin
poda compartir y se esperaba que compartiera cu-
alquier informacin pertinente acerca de su rea de ne-
gocio. Para algunos lderes, esto puede ser un poco in-
timidante y un gasto de tiempo, pero en Wal-Mart, esta
era una manera muy importante para mantenernos
actuando.
La discusin era abierta, sin reservas y al punto. De
vez en cuando los sentimientos de las personas se her-
an. Intentbamos que la reunin no tocara aspectos
 254/421

personales, pero de vez en cuando, las personas cruza-

ban los lmites, y pues solo quedaba darse las disculpas
del caso.

El trabajo duro significa

prosperidad; slo el ne-
cio desperdicia su
tiempo.

Proverbios 12:11

Intentbamos traer todos los asuntos a la mesa de tra-

bajo, sabiendo que si no entendamos bien el problema,
nunca podramos resolverlo. Esperbamos que las per-
sonas adecuadas desarrollaran soluciones y volvieran
con ellas al grupo en la siguiente reunin, o veces antes.
Esta reunin era crucial para ayudar a los lderes ejec-
utivos y a todos los jefes de divisin a mantenerse al
tanto de cada funcin de negocio y para promover la
oportunidad de hacer preguntas acerca de algo que no
estaba perfectamente claro.
Tambin era un desafo continuo para la calidad de
nuestra ejecucin.
 255/421

La reunin de mercadera y operaciones

A las doce, los vicepresidentes regionales se reunan

entonces con los compradores y juntos conversaban
acerca de lo que haban visto en las tiendas, desde el
punto de vista de la mercadera de esa semana.
Teniendo una perspectiva fresca por parte de los vice-
presidentes debido a la reunin de la maana, podan
explicar a la divisin de compras lo que estaba ocur-
riendo en el campo de trabajo y as compartir los asun-
tos de mercadera con las operaciones de campo. Los
lderes ejecutivos con frecuencia asistan y participaban
en estas reuniones tambin. Estas reuniones no eran
siempre amenas, ya que haba diferencias de opinin, y
algunas veces fuertes sentimientos. El propsito de estas
reuniones no era solamente compartir informacin, sino
tambin resolver problemas, diferencias de opiniones,
llegar a un acuerdo, a una solucin y luego ir al campo
de trabajo a ejecutar la accin.

Anlisis de ganancias y prdidas

Una vez al mes, tenamos una reunin de anlisis de

ganancias y prdidas durante esa reunin de los viernes
por la maana. Examinbamos detalladamente las
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ganancias y las prdidas, y como usted ya anticip,

hablbamos sin reservas. Todos venan preparados. An-
alizbamos hasta las pequeas cosas, como los cargos
telefnicos o de estampillas y hacamos un escrutinio
detallado. Todos los lderes deban responder preguntas
acerca de los nmeros de sus departamentos que no es-
taban en el presupuesto.

El xito, el verdadero
xito, en cualquier in-
tento demanda ms de
un individuo que lo que
la mayora de las perso-
nas estn dispuestas a
ofrecer, no ms de lo que
son capaces de ofrecer.

James Roche

Esa clase de contabilidad haca que todos analizaran

sus nmeros muy cuidadosamente y actuaran de man-
era correctiva inmediatamente. El monitoreo constante
de los gastos en todos los niveles nos ayud a mantener
nuestros costos y evit sorpresas embarazosas tri-
mestrales o anuales que tuviramos que reportar a los
accionistas.
 257/421

Todos estbamos involucrados en el control de gastos

todo el tiempo.

Retroalimentacin informal

Si usted desea ser un lder eficaz, usted necesita cul-

tivar la retroalimentacin individual de los individuos
confiables en su organizacin, en las diferentes reas.No
hablo de personas que le digan lo que usted quiere or,
sino lo que usted debe or. Con el tiempo, he desarrol-
lado relaciones con un nmero de gerentes de tiendas,
gerentes de distrito, gerentes de distribucin, vicepres-
identes regionales y socios cuyas opiniones respetaba.
Saba que poda confiar en ellos para que me dijeran lo
que pensaban. Con frecuencia los llamaba y as me daba
cuenta cmo iban las cosas, cmo se encuentra la moral
y cules son sus ms grandes preocupaciones. Era una
manera increble de poder estar en contacto y sentir el
pulso de la compaa.Hubo momentos en que no me
gustaba lo que oa, pero la informacin con frecuencia
era muy til para determinar qu tomar.
Tambin los llamaba para pedir sus opiniones si es-
tbamos planeando un gran cambio del programa. Estos
socios amaban la compaa y por tanto no me diran lo
que a m me gustara or.Ms bien, lo pensaban y me
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daban su respuesta acerca del impacto que esto provo-

cara en los socios, los clientes y la compaa general.
Yo creo que esas relaciones informales son valiosas
para los lderes ejecutivos, en tanto que ellos usen la in-
formacin de una manera confidencial. Tambin es un
gran estmulo para estos socios saber que sus opiniones
son importantes y que pueden marcar una diferencia
significativa en la compaa. Esta es otra forma en que
usted puede ayudar a su personal a comprender qu el
liderazgo se interesa por ellos.

Acceso de los socios a liderazgo

ejecutivo

Las puertas a las oficinas ejecutivas siempre estaban

abiertas a menos que hubiera una reunin privada con
alguien. La Puerta Abierta literalmente era un sm-
bolo: el liderazgo ejecutivo era accesible a los socios. Los
socios saban que podan venir a sus oficinas cuando
queran compartir algo con nosotros cuando algo les
preocupaba. Nosotros siempre les escuchbamos.
Otra manera importante de mantenernos informados
era a travs de lo que yo describo en el captulo 4, la
Puerta Abierta.Ms que un medio para dar y presentar
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quejas, Puerta Abierta era un medio til para escuchar

los pensamientos de nuestros socios y de escuchar sus
sugerencias para mejorar la compaa. Y no slo esper-
bamos que ellos vinieran a nosotros. La puerta abierta
se habra por ambos lados. Nuestros lderes practicaban
esta poltica en la oficina central al igual que en el
campo de trabajo. Todava vienen personas a decirme
cunto apreciaron el acceso que tenan con nosotros y la
oportunidad que les dimos para compartir sus ideas de
una manera informal y agradable.
Como puede ver,Wal-Mart pone un gran nfasis en la
comunicacin y en el contacto con todo el personal de la
compaa.
Al mismo tiempo, me doy cuenta que eso no asegura
que todo va a marchar perfectamente.Wal-Mart, al igual
que cualquier otra compaa, est compuesto de gente
imperfecta, y a veces los lderes cometen errores. Pero
nuestros lderes se esfuerzan para saber lo que est su-
cediendo de tal manera que podamos resolver los prob-
lemas y seguir progresando. Para lograr esto, el lid-
erazgo hace un gran esfuerzo para poner atencin de los
detalles del negocio.
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Bajos costos todos los dasel crculo de

la productividad

Si he aprendido algo de Wal-Mart, es que el precio es

el rey, dijo Edward Fox, director del Centro para la Ex-
celencia en el Comercio J.C. Penney de la Universidad
Metodista del Sur.Adems continu diciendo: Tienen
una mentalidad enfocada en reducir los costos. Est in-
crustada en toda la organizacin. Son muy meticulosos
en lo que respecta a la compra y la distribucin en los
Estados Unidos.1

Cada vez que ahorramos

un dlar, eso nos pone
un paso adelante de la
competencia, y es all
donde siempre quere-
mos estar.

Sam Walton

No hay duda que la razn por la cual los clientes com-

pran en Wal-Mart es por sus precios bajos. Y los precios
bajos no seran posibles si no hubiera costos ba-
jos.Desde el da que me un a Wal-Mart, nunca he
dudado del fuerte nfasis de la compaa en mantener
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los costos tan bajos como sean posibles y en buscar

formas de reducirlos an ms. Para comprender total-
mente la estrategia de Wal-Mart de controlar los costos
y as reducir los precios a los clientes, uno debe entender
la lgica detrs de ello. El principio para hacer que esto
funcionara se llama: crculo de la productividad.

El crculo de la productividad indica que si uno puede

minimizar los costos, uno puede reducir el precio a los
consumidores. Si uno reduce el precio a los consum-
idores, las ventas aumentarn. Cuando las ventas
aumentan, su costo como porcentaje de ventas dis-
minuye, y eso hace posible que vuelva a reducir los pre-
cios a los clientes y as sucesivamente. Agregue a esa fr-
mula una presin cultural constante de reducir todos los
dems costos innecesarios en el negocio, y es posible lo-
grar un efecto compuesto.Aunque en realidad es una
 262/421

forma muy sencilla,muchas personas no crean que

podramos hacerla funcionar. Pero el mtodo del crculo
de la productividad y la filosofa siguen funcionando ac-
tualmente y seguimos reduciendo los precios a los
clientes.

Acabando con los costos

La nica forma de continuar reduciendo los costos es

haciendo una prioridad, esclarecer la filosofa en cada
una de las fibras de la cultura de la organizacin. Se ne-
cesita la diligencia de los lderes y la disciplina y de-
manda una responsabilidad en los costos, sin importar
si son grandes o pequeos. Ese es un distintivo del estilo
con el que Wal-Mart hace sus negocios: acabar con los
costos innecesarios de cada rea. Es una bsqueda in-
cansable para encontrar formas de hacer lo mejor, de
mejorar la productividad y de transmitir esos ahorros al
cliente.
Hay varias formas de atacar los costos en una organ-
izacin, pero algo que s con certeza es que uno debe
atacarlos constantemente o crecern desproporcionada-
mente con respecto a las ventas, y como resultado, las
ganancias estarn en peligro. Los pasos necesarios para
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un programa de control de gastos eficaz en cualquier or-

ganizacin son los siguientes:
Inculque una conciencia en toda la compaa acerca
de controlar los gastos.

Observe cuidadosamente sus gastos.

Mantenga la disciplina de cmo se hacen sus gastos.

Revise peridicamente sus procesos.

Simplifique los procesos lo ms que pueda.

Elimine lo que no necesite (incluyendo funciones

completas).

Consolide las funciones que tienen lgica.

Mejore la productividad con la ayuda de sistemas y

de automatizacin.

Establezca una contabilidad en toda la organizacin.

Ya que los costos bajos eran esenciales para nuestra

estrategia de mercadeo en general, el control de costos
tena que arraigarse a nuestras vidas diarias en Wal-
Mart. Creamos necesario tener polticas que reforzaran
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esta misma actitud. Creamos necesario poner atencin

a los detalles de negocio y ser dirigentes al analizar to-
dos los nmeros constantemente para divisar cualquier
problema en desarrollo. Finalmente, creamos necesario
detenernos de vez en cuando, y reexaminar todo lo que
hacamos buscando oportunidades para cambiar y
progresar.
Lo siguiente es un extracto de un artculo escrito por
Bradford C. Johnson, un asesor del grupo de investiga-
cin de negocios en la compaa McKinsey:
El comercio de venta al pblico puede ser el ltimo
lugar donde uno puede encontrar un milagro de la
productividad.No obstante, el crecimiento de la pro-
ductividad del comercio de venta al pblico, medido
mediante un valor real aadido por hora, salt del
2% (1987-95) a un 6.3% (1995-99), explicando la
aceleracin de la productividad en un cuarto de toda
la economa.Ms de la mitad de la aceleracin de la
productividad en el comercio de la mercanca gener-
al se puede explicar mediante dos slabas:WalMart.
Una variedad de innovaciones de Wal-Mart,
grandes y pequeas, se han convertido en los par-
metros de la industria.Wal-Mart cre el formato a
gran escala o caja grande; precios bajos diaria-
mente; intercambio de informacin electrnica con
los proveedores (EDI); y la estrategia de expansin
alrededor de centros de distribucin. Estas
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innovaciones permitieron que la compaa traspas-

ara estos ahorros a los clientes. La historia de Wal-
Mart es una clara refutacin a la nueva moda en la
economa. Al menos la mitad de la productividad de
Wal-Mart radica en las innovaciones adminis-
trativas que mejoran la eficiencia, las tiendas y no
tiene que ver absolutamente con la tecnologa de in-
formacin; los empleados que han sido entrenados
en varias reas pueden funcionar eficazmente en
uno o ms departamentos al mismo tiempo. Un me-
jor entrenamiento de las cajeras y monitorear la
utilizacin pueda aumentar la tasa de productividad
en las cajas de un 10 a un 20%. Los competidores
empezaron a adoptar las innovaciones de Wal-Mart
a mitad de los noventas.Wal-Mart le lleva una gran
ventaja de productividad con respecto a sus com-
petidores y contina elevando la medida.
Hay numerosos ejemplos de la forma en que mantuvi-
mos los costos de manera regular. Elegimos no gastar
dinero en oficinas extravagantes y nos dimos cuenta que
funcionaron de la misma forma que las mejores oficinas
del pas. Nuestra oficina central es muy modesta. De
hecho, hace unos aos, un analista de la bolsa se refiri
a nuestras oficinas como a una estacin de autobuses
.Una gran porcin del nuestro local lo hemos conver-
tido en bodega.
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La gente de habilidad
mediocre algunas veces
logran triunfos sobresa-
lientes porque no saben
cundo rendirse. La
mayora de hombres
tienen xito porque es-
tn determinados a
tenerlo.

George Herbert Allen

Es una oficina que tiene secciones modulares con mo-

biliario simple pero funcional. Las oficinas ejecutivas
tambin son pequeas pero funcionales. Nunca tuvimos
que explicarles a los socios que nos visitaba en la oficina
central por qu habamos elaborado oficinas elegantes
cuando les pedamos que mantuvieran los costos al mn-
imo en las tiendas y los clubes. Nosotros gastamos
nuestros dlares donde se necesitaba ms: en las tiendas
y en los clubes y en nuestros clientes.
Algunos representantes de la oficina corporativa de
McDonalds me mostraron un video hace varios aos.
Ellos mezclaron varios discursos dados por Sam Walton
y Ray Korc, los genios legendarios responsables del de-
sarrollo de sus compaas. Lo hicieron para
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demostrarnos la similitud entre la forma en que Sam y

Ray miraban los negocios. El seor Kroc dijo en uno de
sus discursos a su personal: No debemos olvidar nunca
cmo nos esforzamos cuando ramos pobres.Cuando
escuch eso, me di cuenta lo importante que era re-
cordar cmo llegamos donde estamos y nunca olvidar lo
que nos cost.Una de las razones ms importantes por
las cuales Wal-Mart hizo lo que hizo fue controlando los
costos.

Dos en un cuarto

Para los recin llegados al equipo de administracin

de Wal-Mart, quizs el primer obstculo cultural es
aceptar nuestra poltica de viajes. Cuando el negocio re-
quiere de un viaje, los socios comparten el cuarto de un
hotel con otro administrador de Wal-Mart del mismo
sexo.Y no es un hotel de cinco estrellas. Ms bien es un
hotel modesto como La Quinta Inn o Motel 6. Son
hoteles con cuartos limpios, agradables y a un precio
moderado.
Es importante comer bien cuando uno viaja, pero no
sentimos que las comidas extravagantes de los restaur-
antes de cinco estrellas eran una inversin correcta. Si
uno elega bebidas alcohlicas despus del trabajo, lo
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haca de su propio bolsillo. Al mismo tiempo, uno no

poda permitir que los proveedores pagaran las comi-
das; cada uno pagaba por su comida.
Si uno volaba en lneas areas comerciales, se tena
que reservar el boleto por adelantado para obtener un
mayor descuento. Si alguna emergencia suceda y uno
deba tomar un vuelo en menos de siete das, un vice-
presidente ejecutivo tena que aprobarlo. No volbamos
en asientos de primera clase, sino econmico. Millas de
viajero frecuente? Le pertenecan a la compaa y as las
podan utilizar en otros viajes de negocios. Todos estos
ahorros en los costos se convertan en ahorros en el pre-
cio de nuestros clientes y por eso vala la pena.
Dos en un cuarto, sin embargo, ocupaba un lugar ms
importante en la cultura de Wal-Mart que slo aminorar
los costos. En muchos aspectos, dos en un cuarto es una
mezcla de varios elementos importantes de nuestra cul-
tura. El nfasis en el costo es obvio. Probablemente, un
poco menos obvio eran las oportunidades de comunica-
cin de manera individual. Era muy valioso para los so-
cios, y para los directivos, compartir ideas, hablar del
negocio, y aprender el uno del otro. Tal como lo dijo el
vicepresidente y ejecutivo oficial de Sams Club:
A travs de los aos, he viajado y compartido con
muchos otros socios. Muchos de ellos eran realmente
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talentosos y aprend de sus principios y los valores

culturales mientras conversbamos, compartamos
ideas y comparbamos notas antes de dormir, o ver
la televisin desde el cuarto. La experiencia de com-
partir con Rob Walton, nuestra presidenta de la dir-
ectiva, en un hotel de la Ciudad de Mxico, en 1992,
fue genial. Estbamos all para reunirnos con
nuestros ompaeros de inversin Cifra, y lanzar este
primer Sams Club en Mxico. Yo era un director fin-
anciero joven con pocos aos de experiencia. Sam
Walton tena poco de haber fallecido y su hijo may-
or, Rob, haba tomado la presidencia y la re-
sponsabilidad de convertir a Wal-Mart en una
empresa global.Mxico era nuestro primer esfuerzo
internacional. Durante este viaje en particular, vari-
os ejecutivos claves nos acompaaron, pero de al-
guna forma termin compartiendo el cuarto del
hotel con Rob. Sucedi tambin que Rob estaba en-
trenndose para su segundo triatln Ironman y
yo era un corredor vido. Nos levantbamos en las
maanas a las cinco de la maana y corramos de
nuestro hotel hasta el parque de Chapultepec y de
regreso al hotel, desayunbamos juntos, y nos reun-
amos durante el da para planear la estrategia de
crecimiento de Mxico. Imagnese lo que era que el
presidente de la junta directiva se la pasaba con un
joven director en desarrollo despus de horas de
trabajo.
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El poder de un smbolo

Dos en un cuarto es un smbolo de nuestra concien-

cia acerca del costo. Es un recuerdo constante para
nuestros socios cuando viajan de que deben vigilar sus
gastos en todo lo que hacen.
Creo que los smbolos son una parte importante al en-
sear los principios.
Los smbolos pueden representar una imagen mental
de un concepto o una idea importante. La carita feliz
amarilla que usamos en la promocin de Wal-Mart es
un ejemplo de cmo todos debemos vernos. Es un re-
cuerdo de la amistad y de tratar a los dems con respeto
y amabilidad. Otro ejemplo de un smbolo significativo
es la porra de Wal-Mart. Las personas que no trabajan
en la compaa no comprenden la relevancia de una
porra en un negocioles suena como una actividad
secundaria. La porra, sin embargo, es la forma de diver-
tirnos y al mismo tiempo hacer que todos celebremos
nuestra compaa. Significa unidad y nos ayuda a em-
pezar cada da y cada reunin de una manera cordial.
Utilizamos muchos otros smbolos de asuntos cul-
turales en Wal-Mart, incluyendo la decoracin modesta
en la oficina, las personas que saludan a la entrada de
las tiendas, el tablero del precio de la bolsa de valores en
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la oficina central y en las tiendas, y muchas otras cosas

grandes y pequeas. Creo que muchos lderes subesti-
man el uso de los smbolos como una herramienta que
ofrece una oportunidad maravillosa para reforzar la cul-
tura de una organizacin.

Los peligros de la burocracia

Entre ms grande se hace un negocio, ms importante

es controlar los costos, pero a la vez se hace ms difcil.
Entre ms se aleja el liderazgo de los detalles de las op-
eraciones,mayor es la oportunidad de resbalarse. Los
costos innecesarios se involucran en los negocios de
muchas maneras. Todos tienen un asistente, los asist-
entes tienen otros asistentes y en lugar de adminis-
tradores, se buscan especialistas. Necesitbamos com-
putadoras para reducir el trabajo de papeleo, pero no re-
ducimos el personal; necesitbamos personas que lean e
interpreten la cantidad de los reportes. Nos hacemos
ms grandes y la burocracia es mayor que las ventas.
Los burcratas aaden trabajo al desarrollar nuevos
reportes que todos tienen que leer. La lista de las perso-
nas que reciben reportes se hace interminable. En poco
tiempo, la burocracia est en pie y le cuesta dinero a la
compaa. Los burcratas no solamente aaden a los
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gastos y crean trabajo adicional, sino que tambin so-

focan la innovacin y la iniciativa y por eso cuesta ms
que se hagan las cosas.Un congresista de los Estados
Unidos habl en una reunin del sbado por la maana
hace muchos aos y comparti su punto de vista sobre
los burcratas. l compar a los burcratas con las cuca-
rachas. l dijo: No es lo que comen el problema; es
donde se meten lo que realmente nos preocupa.
La burocracia es claramente un peligro para la estruc-
tura del costo de cualquier organizacin.
En Wal-Mart, haba una batalla constante para
mantener la burocracia al mnimo. La administracin
analizaba cuidadosamente todos los gastos departa-
mentales por meses y recomendaba cambios en la es-
tructura. Peridicamente, pedamos una moratoria en
las contrataciones y una nueva evaluacin del personal
en cada departamento para determinar qu labor poda
ser eliminada.Un principio bsico que seguimos era que
uno no puede reducir los costos sin eliminar el trabajo.
Es muy notable la cantidad de gastos innecesarios y
cunto desperdicio puede guardar una organizacin des-
pus de un tiempo. Nos dimos cuenta que aun con una
diligencia constante, era esencial una evaluacin per-
sonal peridica.
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Seguir manteniendo la presin sobre los costos en to-

das las reas requiere una disciplina constante para que
no pasen desapercibidos. Para mantener esa disciplina,
un lder debe poner atencin a los detalles,mantenerse
en contacto con el personal, y monitorear continua-
mente la ejecucin en todos los niveles.
A travs de este libro, el asunto de la cultura sigue
sobresaliendo. Es inevitable. No puedo compartirle la
historia del xito de Wal-Mart sin recordar constante-
mente que en todo lo que hemos hecho esta cultura sin-
gular y especial ha sido vital. Sin una firme conviccin
de liderazgo ejecutivo para mantener y reforzar esa cul-
tura, no me queda duda de que nunca hubiramos po-
dido lograr lo que hemos logrado hasta ahora. Creo
firmemente que cada individuo y cada organizacin es
capaz de hacer lo imposible, si lo desean. Al mismo
tiempo, creo que no sucede de la noche a la
maana.Deseo que los lderes pudieran entender el tre-
mendo impacto que una cultura bien pensada y consist-
entemente demostrada puede tener en los resultados de
la organizacin. Le hablo de una cultura fundada sobre
valores centrales, totalmente enfocada en el cliente
como la razn de ser del negocio y reconociendo la im-
portancia de tratar a su personal con respeto y dignidad.
 274/421

El xito genuino no
viene al proclamar sus
valores, si no al poner-
los en prctica de man-
era constante.

Ken Blanchard

El ojo de guila de Sam

Poco despus de que me pension, recib este correo

electrnico de Harry Jordan, un comprador de Wal-
Mart. l describe, de manera muy eficaz, cmo las
pequeas cosas pueden impactar el desempeo de una
gran compaa de manera regular y cmo la cultura se
preserva de una generacin a la otra.
Estimado Don:
Le un artculo en el peridico Arkansas Demo-
cratGazzette acerca de un discurso reciente que us-
ted hizo a un grupo de personas de negocios en Little
Rock. Su tema acerca del ojo de guila de Sam
me hizo recordar una experiencia que me gustara
compartirle. Esa experiencia ocurri hace unos aos
mientras trabajaba como comprador de Wal-Mart
en el departamento de electrnica automotriz.
Estaba en la oficina cuando su asistente de alguna
 275/421

forma me localiz y me pregunt: Tiene unos

minutos para ver a Don esta tarde? Solo pensar
que una persona, de su nivel de responsabilidad en
una compaa tan grande como la nuestra, llamn-
dome directamente era emocionante y a la vez pre-
ocupante. Tom mi auto y me dirig a la oficina cent-
ral mientras en mi mente repasaba cul sera la
razn de la reunin:Seran ventas? Mi inventario?
Un asunto de un proveedor o de la tienda? Qu
sera tan importante como para que el seor Soder-
quist quisiera verme personalmente?. Al sentarme
enfrente de su escritorio despus de un cordial sa-
ludo, le escuch decirme mientras sostena un
paquete de uno de mis productos: Harry, compr
este detector de radar el otro da. Las restricciones
en el paquete dicen: refirase a la figura B. Me
podra mostrar dnde est la figura B?.

Estaba asombrado, no por el hecho que no haba

revisado las instrucciones de ese proveedor antes, si
no que usted se tomara el tiempo para mostrrmelo
personalmente. Usted estaba preocupado que esas
instrucciones seran confusas para un cliente. Esta
atencin al detalle y el deseo de darle seguimiento no
slo me impact a m, sino que ha sido una
parbola de aprendizaje de la vida real que he re-
petido muchas veces desde ese tiempo. Los nuevos
compradores y los nuevos proveedores comprenden
mejor nuestra singular cultura cuando oyen esta
 276/421

historia como ejemplo de cmo todos desde la parte

alta hasta los socios se esfuerzan por entender los
detalles del negocio aun cuando nunca tuve el priv-
ilegio de ver la pasin de Sam de cuestionar los de-
talles en persona. Quiero agradecerle por ser un
ejemplo para m que puedo compartir con los dems
al esparcir la cultura Wal-Mart.

Mi xito se ha desarrol-
lado al esforzarme en el
negocio que tengo en-
frente diariamente.

Johnny Carson

Reflexin y accin:

1. Su compaa tiene fama de seguir un plan y

ejecutarlo?

2. Usted inspecciona sus objetivos?

3. Esttan conciente es usted de los detalles que

hacen funcionar su negocio?
 277/421

4. En su vida personal, de qu manera usted puede

mejorar el seguimiento de un plan y su ejecucin?
 Captulo 8

La tecnologael mayor agente de

cambio
Dame seis horas para cortar un rbol, y dedicar las
primeras cuatro horas afilando el hacha.

Abraham Lincoln

Principio Wal-Mart # 8
Para desarrollar una gran compaa, usted debe bus-
car, evaluar e invertir continuamente en las herrami-
entas que le den el servicio ms ptimo a su personal
y a los objetivos de su organizacin.

E s la responsabilidad de todo lder maximizar la

contribucin de todos los bienes en el negocio. General-
mente, solamente algunos de ellos tienen el potencial de
 279/421

ser motivadores significativos en el negocio y de facilitar

el cambio en la empresa. La tecnologa y la logstica (de
la cual hablar en el siguiente captulo) son dos recursos
que han tenido un impacto dramtico en el desempeo
de Wal-Mart. Tambin representan un principio del tra-
bajo en equipo entre las unidades funcionales y la siner-
gia que se da como resultado.
Aunque se han escrito muchos artculos acerca de la
tecnologa de Wal-Mart, son pocas las personas que re-
conocen el papel que ella ha significado en el apoyo de la
operacin total de la compaa.
No estara bien comenzar este captulo sin hablar
primero de nuestros socios y de su relacin con la tecno-
loga. Quizs usted ha notado que los socios de Wal-
Mart y la cultura Wal-Mart son aspectos recurrentes en
este libro. Desde que comenzamos a probar y a usar las
computadoras, Sam insisti que todos nuestros sistemas
deban servir para apoyar a las personas, y no al revs.
Nuestro objetivo ha sido, literalmente, poner el poder de
las computadoras en manos de nuestros socios, de tal
forma que puedan hacer un trabajo ms productivo y
ayudarles a tomar decisiones ms informadas.
La tecnologa solamente es una herramienta y no es
tan importante como las personas; no obstante es un re-
curso poderoso disponible en todo negocio sin importar
 280/421

el tamao y puede tener un impacto enorme en las

ventas, la ganancia y el xito general de la compaa.
Puede ayudarle a controlar los gastos, a proveerle una
informacin valiosa sobre cada aspecto en el negocio, y
el proceso de la toma de decisiones, reducir el tiempo
que se necesita para lograr alguna tarea, mejorar el ser-
vicio al cliente y maximizar el uso de otros bienes. Hay
cuatro requisitos que son esenciales para asegurar que
una compaa reciba el mayor beneficio que la tecnolo-
ga le puede proveer:

Aquel que no aplican

nuevos remedios, debe
esperar nuevos males.

Francis Bacon

1. Un compromiso y apoyo del liderazgo ejecutivo.

2. La seleccin de la persona adecuada para dirigir el

departamento de tecnologa.

3. Inversin en los proyectos correctos.

4. Un mtodo para determinar el pago actual.

 281/421

Utilizar la tecnologa correctamente

Wal-Mart ha hecho un gran nfasis en el uso efectivo

de la tecnologa y la considera una inversin ms que un
gasto. Como resultado, siempre esperbamos un pago
por esa inversin al igual que cualquier otra inversin
que hacamos.Le confieso que hubo momentos cuando
cuestionamos el tamao de la tecnologa, de su inver-
sin, pero en retrospeccin, esta inversin ha sido uno
de los factores ms significativos de nuestro xito.

No queremos ser
famosos por nuestra
tecnologa. Queremos
ser famosos por lo que
nuestra tecnologa nos
permite hacer.

Linda Dillman, vice-

presidenta ejecutiva y
directora de las tiendas
Wal-Mart Inc.

La tecnologa ha sido un facilitador y capacitador del

cambio en Wal-Mart. La tecnologa nos ha hecho posible
cambiar dramticamente no slo la forma en que
 282/421

hacemos los negocios, sino tambin la forma en que el

negocio se conduce en toda la industria. Como resultado
del apoyo de liderazgo ejecutivo,Wal-Mart siempre ha
estado a la vanguardia de las nuevas prcticas tecnol-
gicas con respecto al equipo, al software y a la tecnologa
de las comunicaciones, una perspectiva pro activa que
nos ha mantenido al frente de nuestros competidores y
nos da la ventaja sobre las oportunidades que la tecnolo-
ga nos puede dar.

La fascinacin de Sam por las

computadoras

En los primeros das del negocio del comercio al

pblico, Sam se senta intrigado por el potencial de las
computadoras y de cmo podramos usarlas para mejor-
ar el negocio. El da que lo conoc, l estaba reunindose
con los ejecutivos de Ben Franklin y les hablaba acerca
de la posibilidad de tener tiendas de descuento en
pequeas comunidades rurales. Era 1963, y l ya haba
abierto su primera versin de una tienda descuento en
Rogers,Arkansas.
Yo era el gerente de procesamiento de datos (as se le
llamaba a la tecnologa en ese tiempo) en las tiendas
Ben Franklin. l estuvo conmigo toda una tarde,
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hacindome preguntas acerca de lo que las computador-

as podan hacer y cul era mi opinin de cmo podan
ser usadas en el futuro para administrar los negocios de
manera ms efectiva. l era muy inquisitivo y todo el
tiempo tomaba notas.Despus de que lo conoc,me di
cuenta que esa era una de sus caractersticas; que nunca
dejaba de aprender y buscaba maneras de mejorar en
todas las reas de negocio.
Lo que me asombr al recordar esa experiencia fue
que Sam pareca tener un sexto sentido de que la tecno-
loga algn da sera un gran impacto en los negocios.
Recuerde que eso era en 1963 y nadie haba concebido
que las computadoras llegaran a ser tan poderosas y
efectivas como para dirigir las mayores funciones en el
negocio. Sam, un empresario negociante de un pequeo
pueblo que comenz con el sueo de tener su propia
tienda, estaba a la vanguardia de las aplicaciones
prcticas de esta herramienta tan importante en los
negocios.

El progreso es como la
marea del mar. Si nos
quedamos quietos con
seguridad nos
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ahogaremos. Para
mantenerse a flote, hay
que moverse.

Harold Mayfield

He dicho muchas veces en este libro que Sam con-

trataba a alguien ms por su actitud que por su habilid-
ad. Esto inclua llenar posiciones en el mbito ejecutivo,
basado en promociones internas.Al enfatizar la insisten-
cia de Sam en el carcter personal y la presentacin de
los socios de Wal-Mart no quisiera dar una impresin
equivocada de que no era motivado por la capacidad. l
no slo deseaba que las cosas se hicieran bien, sino que
se hicieran perfectamente.Yo creo que es la razn por la
cual l siempre estaba ms adelantado que la industria
al buscar, probar y adoptar el uso de la tecnologa de
punta.

El apoyo del liderazgo ejecutivo

Cuando me un al equipo de liderazgo de Wal-Mart,

observamos que en muchas compaas, los miembros
del liderazgo ejecutivo no se involucraban en los sistem-
as de desarrollo. En otras palabras, slo dejaban a los
tcnicos decidir cules sistemas deban desarrollarse e
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incrementarse. Por qu? La nueva tecnologa, por

definicin, no es fcil de entender. Es ms sencillo para
los lderes delegar la tarea de mantenerse al tanto de los
desarrollos de la tecnologa a los especialistas que hacen
el trabajo, en vez de hacer preguntas y participar en la
curva de aprendizaje. Era de esperarse que hubiera una
tendencia natural por parte del personal tcnico de
cautivarse con el lado tecnolgico de negocio sin com-
prender las verdaderas necesidades de la compaa.
Siempre enfocamos nuestros esfuerzos tecnolgicos
en las reas de los negocios donde pudiera haber mayor
impacto.Nos enfocamos, por lo tanto, en la automatiza-
cin de las operaciones de la tienda en cualquier lugar
donde pudiramos mejorar el servicio a nuestras tiendas
y por ende a nuestros clientes. Era la responsabilidad de
los departamentos de operacin determinar cules eran
las prioridades sistemticas de su departamento. Estoy
seguro que era muy frustrante para muchos gerentes de
departamentos que ya saban cmo se deban hacer las
cosas. Para qu reparar algo que no estaba roto?
Quin sabe si este asunto de las computadoras va a
funcionar? Pero determinar las prioridades sistemticas
era parte de su trabajo as que lo hicieron.
Luego, los departamentos de operaciones se unieron
al departamento de tecnologa para desarrollar un dis-
eo bsico de un sistema y calcular un resultado
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anticipado.Varias veces al ao, el liderazgo ejecutivo re-

visaba y aprobaba estas prioridades y sus resultados
estimados.
Despus de que el sistema haba sido completado e
implementado, el departamento de operaciones com-
paraba el resultado del estimado original para asegur-
arse que estbamos alcanzando la meta y si no era as,
evaluar el por qu. Basados en ese anlisis, el departa-
mento determinaba si se necesitaba algn refinamiento.
Como prctica, continuamente refinbamos los sis-
temas existentes. Al ir desarrollando nuevas situaciones,
incorporbamos las ideas para as mejorar el sistema en
general.

Una mquina puede

hacer el trabajo de cin-
cuenta hombres
comunes. Pero no existe
una mquina que haga
el trabajo de un hombre
extraordinario.

Elbert Hubbard
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Socios de los sistemas, lderes del

negocio

Creamos que era importante para los socios de los

sistemas de informacin que se convirtieran en lderes
del negocio, no solamente tcnicos.El ejecutivo respons-
able por la tecnologa era miembro del liderazgo ejec-
utivo de la compaa. Por lo que yo s, fuimos la
primera compaa de comercio al pblico que pusiera
alguien a este nivel, participando de todas nuestras re-
uniones y mantenindose involucrado en todas las inici-
ativas de negocio. Este compromiso de parte del person-
al tecnolgico en las reas pblicas era considerado muy
valioso en el proceso de la toma de decisiones en las
reas donde los apoyos de sistemas seran necesarios.
ramos muy afortunados de tener, al pasar los aos, un
liderazgo en la tecnologa que no solamente era muy
competente en el rea tcnica pero tambin estaba en-
focado en las necesidades de negocio. Nuestros socios de
los sistemas de informacin han sido visionarios y han
anticipado el crecimiento en aumento del negocio y se
han preparado para las necesidades del maana.
Adems tienen un sentido contagioso y poco usual de
premura en lo que hacan, causando que los miembros
de todo el departamento pensaran y actuaran con la
misma intensidad. Cada vez que alguien sacaba a relucir
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un problema o un asunto relacionado con la tecnologa

en una reunin, era comn ver a uno de los socios de
sistema levantarse y salir de la reunin aprisa, para
volver con una respuesta o un compromiso de encontrar
la respuesta antes de que terminara la reunin.
Los socios del departamento de sistemas desarrol-
laron sistemas al trabajar literalmente en las reas que
se les haban asignado, interactuando directamente con
las personas para quienes desarrollaban esos sistemas.
Se le asignaba a un equipo funcional especfico que les
permita tener la comprensin total de lo que se haca en
esa rea, no slo en el mbito tcnico.Y al menos una
vez al ao, generalmente durante la poca de Navidad
cuando las tiendas estaban sumamente ocupadas, los
socios del departamento de sistemas hacan algo que
llambamos: Apreciacin de la Tienda (o del club),
donde casi todos socios del departamento de sistemas
iban y trabajaban haciendo lo que los socios de la tienda
hacan. De esta manera comprendan cul era la aplica-
cin prctica de los sistemas que ellos haban
desarrollado.

Las compaas deben es-

forzarse para proveerle
al cliente un servicio al
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estilo antiguo mientras

al mismo tiempo utiliz-
an la tecnologa del
futuro.

Los compromisos de la Divisin de Sistemas de In-

formacin de Wal-Mart eran:

1. Conocer el negocio.

2. Hacer sistemas adecuados.

3. Mostrar valor.

4. Contar con nosotros.

5. Ensearles a los socios.

En Wal-Mart, estos cinco compromisos se basaban y

seguan el lema: piensa como un comerciante.Debo
admitir que esta es una declaracin poco comn en un
departamento de tecnologa, pero es as que los traba-
jadores del departamento de tecnologa se mantenan al
tanto de las necesidades y la realidad de nuestro nego-
cio. Los trabajadores de los sistemas de informacin
tienden a brillar y a ser creativos. Creo que ese lema tan
sencillo: Piensa como un comerciante fue lo que hizo
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que nuestros socios de los sistemas de informacin sean

los mejores del negocio.

Dirigiendo el camino

Adems de su envolvimiento detallado en nuestro ne-

gocio, los socios de nuestros sistemas de informacin
tenan unas habilidades tcnicas sobresalientes.Wal-
Mart ha estado a la vanguardia de casi todas las innova-
ciones tecnolgicas en el rea del comercio al pblico.
Fuimos uno de los primeros comercios al pblico que
usara efectivamente escneres electrnicos en las cajas.
Fuimos los lderes en el desarrollo del cdigo de pro-
ducto universal CPU y de su colocacin en toda la mer-
cadera, un proceso en el cual el fabricante asigna un
cdigo nico estandarizado en cada artculo individual.
Este mtodo ha revolucionado el proceso de las rdenes,
el escaneo de la mercadera de los clientes en las cajas
registradoras, la recoleccin de informacin, el
reabastecimiento y otros aspectos del negocio que los
comerciantes y los fabricantes en todo el mundo utiliz-
an. Al principio, la industria del comercio pblico no
aceptaba el CPU. Muchos pensaron que sera imposible
que todos se pusieran de acuerdo para tener un mtodo
estandarizado y que finalmente sera muy costoso que
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todos lo adaptaran.Nuestra perseverancia prevaleci, e

hicimos que eso sucediera. En la actualidad, casi todos
los comerciantes y los fabricantes en el mundo utilizan
CPU y reconocen que es la base de todo proceso de la
mercanca.
Wal-Mart tambin fue el primer comercio pblico que
usara ampliamente el intercambio de informacin elec-
trnica IEE para la trasmisin de rdenes de compras
directamente a los fabricantes, para luego recibir esta
confirmacin y enviar las facturas de manera electrn-
ica. Este proceso ha reducido el tiempo, los errores y los
costos de industria en su totalidad considerablemente.
Nunca rehuimos de un avance tecnolgico si eso haca
que la visin de Wal-Mart se cumpliera. Citando una vez
ms a Bradford C. Johnson en uno de los reportes tri-
mestrales McKinsey:
La compaa (Wal-Mart) invirti en la mayora de
los sistemas tecnolgicos del comercio al pblico
antes y ms intensamente que sus competidores; se
encontraba entre los primeros comercios que
usaban computadoras para mantener un inventario
(1969) al igual que fue uno de los primeros en ad-
optar el cdigo de barras (1980). El intercambio de
informacin electrnica para tener una mejor co-
ordinacin con los proveedores (1985), y las pistolas
de escaneo inalmbricas (a finales de los ochentas).
 292/421

Estas inversiones le han permitido a Wal-Mart redu-

cir costos y cosechar ahorros en su productividad
capital y en su productividad laboral. El secreto de
Wal-Mart fue enfocarse en las inversiones tecnol-
gicas de las aplicaciones que ampliaran su valor de
proposicin acerca de los precios bajos. Las otras in-
versiones tecnolgicas, tales como el programa de
Vnculos del Comercio al Pblico, que captura la in-
formacin de las ventas y les provee a los ven-
dedores una informacin de flujo y de la bolsa de
manera instantnea, est concentrado en aumentar
las ventas a travs de una micro mercadera y cor-
tar la incidencia de escasez en el almacenamiento.1
Nos encontramos constantemente entre los primeros
en la industria del comercio al pblico que encuentran y
crean nuevas oportunidades a travs de la tecnologa.
En 1987,Wal-Mart desarroll una red de comunica-
ciones por satlite que se extenda a cada una de las
tiendas, cada uno de los clubes y a cada centro de dis-
tribucin en el pas. Usamos la red para transmitir las
rdenes de mercanca de las tiendas directamente a
nuestra computadora principal. Despus de procesar,
las rdenes se enviaban a los centros especficos de dis-
tribucin esa misma tarde para que se enviaran el da
siguiente. Simultneamente, la computadora ajustaba y
mantena los inventarios de la tienda de cada artculo.
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Ms adelante, utilizamos la red de satlites para agil-

izar la aprobacin de las transacciones y las aproba-
ciones de las tarjetas de crdito en las tiendas y los
clubes. Utilizamos este sistema para muchos otros tipos
de comunicacin, incluyendo programas de capacitacin
a las tiendas y a los clubes al igual que mensajes por
parte de la administracin ejecutiva a los asociados en el
campo de trabajo.
Actualmente,Wal-Mart marca el paso una vez ms. La
Divisin de Sistemas de Informacin est a la van-
guardia al invertir en Identificacin por medio de Radi-
ofrecuencia, un medio que indica el control del flujo de
la mercanca en toda la cadena de provisiones. Como un
beneficio para ambos, el comerciante al pblico y el
proveedor, I.R. abre literalmente una nueva ventana a la
cadena de proveedores que identifican y rastrean el
lugar exacto de cada mercanca en cualquier momento.
Eso hace posible que se pueda recolectar un inventario
de toda la tienda de manera electrnica sin tener que
contar la mercanca. Estoy convencido que I.R. tambin
se convertir en un gran logro tecnolgico en los aos
siguientes. Y Wal-Mart sigue adelante.
 294/421

Administracin en base de datos: envi-

ando mercanca a Estados Unidos desde
Bentonville, Arkansas.

El sistema de computacin de Wal-Mart tiene la base

de datos privada y comercial ms grande del mundo. Es
una acumulacin de informacin increble que guarda
todo en los sistemas de informacin de Wal-Mart. Uno
de los muchos usos singulares de esta base de datos es
capturar 104 semanas de historial de ventas, por sem-
ana, para cada artculo en cada tienda del mundo. Esa
informacin puede ser muy til para determinar las
tendencias de ventas de la mercanca, para pronosticar
las ventas de un artculo de manera individual, para an-
alizar la oportunidad de muchos artculos y para admin-
istrar el reabastecimiento del inventario de cada tienda.
Parecera imposible para cualquier grupo de compra-
dores llevar la administracin de las compras de cada
tienda en el mundo desde Bentonville,Arkansas. Pero
esta base de datos hace posible que se determine con ex-
actitud cules son los artculos que la tienda vende ms
y le permite a Wal-Mart escoger la mercanca que cada
tienda necesita de acuerdo a la necesidad de los clientes
que compran en esa tienda. A eso le llamamos la tienda
de la comunidad.Nuestro objetivo general con este
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programa es tener la mercanca correcta, al precio cor-

recto, en la tienda correcta, al momento correcto. Un
solo tamao no aplica para todas las tiendas de comer-
cio al pblico. La computadora desarrolla un perfil de
las necesidades de la mercadera de los clientes y las
fluctuaciones que cada tienda tiene de manera
individual.
Basado en esos perfiles regionales y locales, la com-
putadora automticamente reabastece los artculos para
cada tienda diariamente. Pero tambin anticipa la de-
manda de algunos artculos discrecionales por tienda,
basados en el historial de ventas de esa tienda, verifica
el inventario del artculo y crea automticamente una
orden que se transmite inmediatamente al centro de dis-
tribucin ms cercano. La orden se llena en el centro de
distribucin el da siguiente, se carga un camin y se en-
va directamente a la tienda. De manera continua, los
administradores del departamento de cada tienda revis-
an el movimiento del artculo y los reportes de invent-
arios y as analizan la forma que la computadora est or-
denando cualquiera de los artculos y actualiza ms in-
formacin en sistema. Aun cuando el reabastecimiento
de los artculos en cada tienda es virtualmente
automtico, siempre est la posibilidad de la iniciativa
humana para refinar o cambiar el proceso.
 296/421

La computadora tambin verifica el inventario de

cada artculo que est almacenado en los centros de
distribucin Wal-Mart diariamente. Basndose en la de-
manda anticipada de esos artculos, la computadora
crea rdenes de compras que se transmiten directa-
mente a los proveedores de un da para otro. Con re-
specto a los artculos nuevos y a las categoras que fun-
cionan por temporadas, la computadora desarrolla
rdenes que el comprador puede revisar, basado en el
perfil nico de cada tienda. Esta revisin se hace solo en
casos excepcionales. Las rdenes entonces se transmiten
directamente a los proveedores para que se enven los
productos a los centros de distribucin.
Este proceso automatizado ha hecho posible que las
tiendas Wal-Mart tengan artculos almacenados de
manera constante y minimicen al mismo tiempo los gas-
tos de inventario. De esa manera damos un servicio su-
perior a los clientes y reducimos el compromiso capital
de la compaa. El estilo Wal-Mart ha hecho que
mantengamos la visin de satisfacer a nuestros clientes
y maximizar el impacto de nuestros bienes por medio de
la excelencia.

Acceso de los proveedores a nuestra

informacin.
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Nuestra base de datos es un componente crucial de

nuestro negocio y en 1991, nuestra Divisin de Sistemas
de Informacin desarroll un sistema de base de datos
futurista llamado Vnculo de Comercio (una explicacin
ms detallada del desarrollo de este sistema y de su fun-
cionamiento se encuentra en el captulo 9 Reinvent-
ando la Cadena de Suministros).Vnculo de Comercio
le da a nuestros proveedores acceso a la base de datos de
Wal-Mart en Bentonville desde sus oficinas y a sus
propias computadoras. Pueden ver cada uno de sus
artculos que venden y monitorear sus ventas, por da,
por semana, por mes o por ao. Pueden tambin ver las
ventas de sus artculos, por tienda, por distrito, por es-
tado, por regin, o en toda la compaa. La informacin
se actualiza ocho veces al da, haciendo que la informa-
cin sea actual y exacta. Los socios de nuestras tiendas,
nuestros compradores, y nuestros proveedores com-
parten exactamente la misma informacin y as es pos-
ible que todos podamos maximizar el desempeo
general.

Este es quizs el mejor

tiempo de la historia hu-
mana; est lleno de pos-
ibilidades, de creativid-
ad gracias a la ciencia y
 298/421

a la tecnologa que por

ahora estn al servicio
del hombre, siempre y
cuando el hombre no es-
t esclavizado a ellas.

Jonas Salk

El sistema tiene una proteccin bajo contrasea y

otras herramientas de seguridad de tal forma que cada
fabricante y proveedor estn limitado y protegido para
estudiar solamente su propia mercanca. An cuando los
parmetros de Wal-Mart sobre la mercanca de ventas
son altos, le proveemos a nuestros proveedores una ret-
roalimentacin de tecnologa de punta para que as
puedan mejorar el desarrollo de su producto.Nadie
quiere crear mercadera que los clientes no quieran.
Hasta la fecha ninguna otra compaa de comercio al
pblico ha podido duplicar ese sistema, con el cual esta
tecnologa ha podido desarrollar una ventaja de es-
trategia significativa en el mercado.

La velocidad importa
 299/421

La Divisin de Sistemas de Informacin de Wal-Mart

ha apoyado a cada departamento de la compaa y es la
columna vertebral de la informacin y la comunicacin
que realizamos.Un mayor punto de nfasis en el diseo
de los sistemas ha sido acelerar la informacin a la di-
visin de operaciones para que las tomas de decisiones
sean exactas, y a tiempo.
Cada maana los gerentes de todas las tiendas y los
clubes tienen en sus escritorios un reporte conciso del
estado de sus operaciones del da anterior, incluyendo la
tarjeta de informacin con todos los nmeros claves por
fecha. Tambin incluye pasos a seguir sobre alguna ne-
cesidad de su tienda o club. El reporte diario es una her-
ramienta que asiste a los gerentes para mantenerse in-
formados acerca de sus negocios, el horario de las op-
eraciones y la correccin de los problemas mientras se
enfoca en las actividades de su equipo cada da.
Los gerentes estudian ese reporte en cuanto llegan y
desglosan las actividades del equipo de administracin
durante todo el da. De esta forma, ellos se pueden en-
focar en las principales prioridades.
Un oficial muy respetado del rea financiera de Wal-
Mart me comparti el siguiente incidente, como ejemplo
de la manera en que la inversin y la tecnologa nos han
ayudado a mantener una ventaja competitiva.
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No hace mucho tiempo, me reun con un colega fin-

anciero y l me coment que estaban por terminar
sus libros del mes anterior.Le pregunt si estaban
atrasados en su horario. l me respondi que
reciban la declaracin financiera mensual el da 15
del siguiente mes. Yo no quise decirle que nosotros
cerrbamos nuestros libros, imprimamos nuestros
reportes mensuales financieros y los ponamos en
las manos de todos los gerentes de la cadena el ter-
cer da laboral de cada mes. Es una gran ventaja la
que tenemos sobre nuestros competidores que les
toma dos semanas cerrar sus libros. Cuando noso-
tros ya hemos identificado, analizado y hemos avan-
zado a otras cosas, todava nuestro competidor no
est seguro de lo que tiene que analizar.

Esta prctica de una retroalimentacin financiera

inmediata y de compartir informacin surgi de
Sam y ha sido perpetuado por sus sucesores. En mis
primeros das en Wal-Mart, nuestro equipo finan-
ciero se localizaba al final del pasillo de la oficina de
Sam. Estbamos trabajando y viendo nmeros a las
cuatro de la maana, cuando la vieja camioneta de
Sam llegaba

Si algo ha sido hecho de

una manera particular
por quince o veinte
 301/421

aos, es una sea de que

en estos tiempos cambi-
antes, se est haciendo
de la manera
equivocada.

Elliot M. Estes

La tecnologa: amiga o enemiga

Las personas en cualquier organizacin pueden ver a

la tecnologa como una amiga o una enemiga.An
cuando hemos abrazado el cambio y an cuando est ar-
raigado a nuestra cultura, no siempre ha sido fcil. El
cambio perturba la rutina normal y desestabiliza a los
que afecta. Esa es otra razn por la cual es tan import-
ante tener una cultura donde su personal confe en el
liderazgo y donde se den cuenta que todo es para el pro-
greso de la compaa y a la larga, para su beneficio indi-
vidual tambin. Es la responsabilidad del liderazgo
hacer que ese cambio sea comunicado a todos los socios
de una manera efectiva, apropiada y a tiempo, res-
ultando en una implementacin exitosa. Todos los
lderes deben entender que necesitamos realmente a
 302/421

nuestro personal y que es importante tratarlos de esa

forma.
La tecnologa, como dije antes, es una gran herrami-
enta para desarrollar una organizacin exitosa, pero no
puede lograr nada sin el compromiso de nuestra gente.

El verdadero impacto de la tecnologa

en los precios
En dcadas recientes, Wal-Mart ha hecho tanto por
el progreso de la vida econmica de las personas de
bajos recursos de la nacin como ninguna otra in-
stitucin en el pas. Las personas de bajos recursos
se benefician grandemente de obtener artculos a
bajos precios. Despus de todo, el problema de la
pobreza radica en obtener suficiente dinero para los
artculos de primera necesidad. Imagnese la felicid-
ad de una madre soltera de bajos recursos que final-
mente puede comprar un abrigo de invierno de alta
calidad para su hija de 10 aos. Imagnese la familia
de bajos recursos que puede comprar regalos de
Navidad para cada uno de sus tres hijos ya que con
$20 puede comprar tres juguetes bonitos en Wal-
Mart.Wal-Mart ofrece precios ms bajos no porque
usa fbricas en China (otras tiendas usan las mis-
mas fbricas); no porque tiene salarios ms bajos
 303/421

que los de otras tiendas; sino porque la gran inver-

sin en informacin y tecnologa de comunicaciones
le permite conseguir compras al mayoreo ms cuid-
adosamente y as resolver la demanda del consum-
idor evitando desperdicio y bajando mucho los
precios.

Reflexin y accin:

1. Cmo calificara usted el uso personal de las varias

herramientas y recursos que tiene a su disposicin?
Usted hace las cosas ms de lo que son en
realidad?

2. Qu tan efectiva es su compaa para usar la

tecnologa?

3. Siente usted que ha maximizado el uso de la

tecnologa en sus reas de responsabilidad?

4. Cules son algunas formas prcticas y sencillas

con las que usted podra mejorar la toma de de-
cisiones mediante la forma de adquirir y procesar
informacin?
 304/421

La primera regla de cu-

alquier tecnologa que
se utiliza en los negocios
es que la automatiza-
cin aplicada a una op-
eracin eficiente
aumentar la eficiencia.
La segunda es que la
automatizacin ap-
licada a una operacin
ineficiente aumentar la
ineficiencia.

Bill Gates
 Captulo 9

Reinventando la cadena de
suministros
No es difcil comprobar que las batallas, las cam-
paas y hasta las guerras se ganan o se pierden
debido a la logstica.

General Dwight D. Eisenhower

Principio Wal-Mart # 9
Las operaciones ms bsicas en su compaa representan
oportunidades tremendas para el progreso, el crecimiento y
los ahorros. No pase por alto lo obvio.

WalMart se hizo la compaa ms grande del mundo

basndose en la visin de un hombre que quera mejorar
el estndar de vida de millones de personas. l logr
 306/421

esto tratando a su equipo con respeto y dignidad y como

resultado, estas personas se han esforzado por Sam y
por la compaa. l mantuvo como prioridad nmero
uno a los clientes, aun hasta el punto de hacer reduc-
ciones en el precio que muchos pensaron eran muy ar-
riesgadas. Desarroll una cultura de entusiasmo, es-
fuerzo e integridad. Inspeccion incansablemente sus
pronsticos, se pasaba grandes porciones del tiempo
visitando tiendas.Nunca dej de aprender y de cre-
cer.Desde el principio, reconoci el potencial que la
tecnologa le poda dar para apoyar la visin de su com-
paa, de los clientes y de los socios y empez un patrn
de inversin significativa. Transmiti su forma de
pensar y su Estilo Wal-Mart a una nueva generacin de
lderes que se han mantenido ntegros a los principios
de Sam.
Sam pudo ver la imagen completa, pero nunca perdi
de vista los detalles. No existe un mayor ejemplo de esto
que en el rea de la logstica, la cual va mano a mano
con la tecnologa de Wal-Mart, permitindole a la com-
paa ganarle a los competidores en las reas de costos,
administracin de mercadera instantnea y satisfaccin
al cliente.
La logstica es un trmino que surgi de la milicia y
que se refera a la adquisicin y al movimiento de mater-
iales para las tropas. Desde hace bastante tiempo se ha
 307/421

estado utilizando en la industria del comercio. Es

bsicamente el flujo de la mercadera desde las fbricas
hasta el estante del comercio. Suena simple y entonces,
por qu poner la logstica dentro de la lista de los
factores ms importantes que han impactado el xito de
Wal-Mart? Y aun cuando hay ahorros menores, no es la
logstica un proceso que realmente no aade un verda-
dero valor a la hoja financiera de la compaa? Y
adems, no tienen todas las compaas que lidiar con
la misma cosa, bsicamente mover cajas de un lugar a
otro? Qu tan diferente una bodega puede verse o
funcionar?
En el pasado, los comerciantes y los fabricantes vean
a la logstica simplemente como un mal necesario,
mover mercanca en camiones hasta las tiendas. Sin
nada de glamour, sin una verdadera oportunidad o ne-
cesidad de una mejora dramtica y ciertamente sin nin-
guna rea en la cual los ejecutivos deban dedicar
tiempo.
Pero en Wal-Mart, de la misma forma en que vemos
otros detalles, nunca consideramos la logstica como
una funcin ms del negocio.
No aceptamos que la forma en que se realizaba era ne-
cesariamente la mejor forma y creamos que nosotros
podramos mejorar todo el proceso. Sam inici una
 308/421

manera de pensar que haca que ninguno de nosotros

dejramos de desafiar los mtodos tradicionales. Obvia-
mente, ya que los precios bajos eran una gran parte de la
estrategia de satisfaccin al cliente, la logstica repres-
entaba un gasto que debamos considerar. Ms all del
aspecto de ahorrar dinero, e igualmente importante,
creamos que era una manera de mejorar el servicio a
nuestras tiendas y otra forma de sobresalir y alejarnos
de nuestra competencia.

Trabajando con los proveedores para

crear un flujo perfecto

Un elemento importante que las compaas de la in-

dustria en general haban ignorado era el potencial de
trabajar ms de cerca con los proveedores para desarrol-
lar una situacin de beneficio mutuo para las tiendas,
para los proveedores y para los clientes. Al abrir caute-
losamente la puerta a ese pensamiento, el punto de vista
de Wal-Mart acerca de la distribucin y la logstica se
expandi para incluir a nuestros proveedores y se ha
convertido en lo que llamamos ahora cadena de sumin-
istros, un trmino que es comn ahora en la industria.
Al pasar los aos,Wal-Mart ha realizado contribu-
ciones significativas al concepto de la cadena de
 309/421

suministros. Nuestro equipo de logstica ha hecho un

trabajo asombroso para mejorar nuestro propio proceso
interno y nuestro flujo de mercanca a nuestras tiendas y
con ello hemos logrado una dinmica similar al crear un
flujo perfecto entre el proveedor y el comercio al pblico
a travs de la cooperacin y la coordinacin.
Actualmente, hemos ido ms all de lo que nuestros
proveedores hacan para enviar la mercadera, examin-
ando y haciendo cambios en toda la relacin.
En ambas reas, interna y externa, los cambios que
Wal-Mart ha implementado han sido dramticos y el
impacto es significativo. Todos los desarrollos de la lo-
gstica tienen su propia historia, pero al suceder de
manera paralela, hacen que se entrelacen mutuamente.

Mejorando el sistema de distribucin

interno

Aun cuando los pasos que tomamos para mejorar la

eficiencia dentro de nuestro sistema de distribucin in-
terna eran revolucionarios y futuristas, el proceso gener-
al era gradual y evolutivo.
 310/421

Fase 1: Construimos y operbamos nuestras

propias bodegas para recibir mercadera y
as redistribuir esa mercanca a nuestras
tiendas.

Fase 2: Despus, empezamos a almacenar alguna

mercadera como reserva para nuestras tien-
das para que de esta forma se ordenara dir-
ectamente a nuestras bodegas, en lugar de
ordenar a nuestros proveedores.

Fase 3: Empezamos a implementar la mecaniza-

cin y la automatizacin, para luego conver-
tir estas bodegas en centros de distribucin
con reabastecimiento de inventario y sistem-
as de control.

Fase 4: Finalmente, nos convertimos en un mod-

elo de una cadena de suministros vertic-
almente integradas con un reabastecimiento
automtico para los inventarios de nuestras
tiendas al igual que un inventario coadminis-
trado con muchos de nuestros proveedores.

Algunas de estas cosas sucedieron casi por accidente

cuando el equipo de logstica buscaba cmo lograr el ob-
jetivo de servir de manera ms eficiente y efectiva a
 311/421

nuestras tiendas, para que as ellas pudieran servir me-

jor a nuestros clientes. Estbamos abiertos y dispuestos
a hacer lo que se necesitara para lograr este objetivo.
Aunque claramente se ve el nfasis que ponemos en la
eficiencia interna y en los costos para los centros de dis-
tribucin, es importante comprender que hubo muchas
veces que gastamos dinero extra en los centros de dis-
tribucin con tal de ahorrar dinero en tiempo al nivel de
tiendas. Al igual que con el caso de la tecnologa, tuvi-
mos que pesar las decisiones basndonos en la segurid-
ad de que estos nuevos gastos, en realidad, fueran inver-
siones. Ese era el caso constantemente y esta evolucin
de las funciones internas de nuestra cadena de suminis-
tros ayud aun ms a las ganancias de la productividad
en las tiendas y nos ayud a reducir los precios a
nuestros clientes todava ms, siguiendo as la visin de
Wal-Mart.

xito por necesidad

Empezamos abriendo pequeas bodegas y termin-

amos reinventando todo el concepto de la cadena de
suministros en la industria del comercio. En los primer-
os aos, el desarrollo de un sistema de bodegas para
recibir, almacenar y enviar la mercadera a nuestras
 312/421

tiendas era bsicamente una necesidad. Estas tiendas

estaban en pequeos mercados rurales y los gerentes de
las tiendas slo podan ordenar cantidades limitadas de
miles de artculos de mercanca. Los proveedores
conocan los problemas de enviar tantas rdenes
pequeas a esta nueva cadena que creca en Arkansas y
era casi imposible continuar el flujo de mercadera a
nuestras tiendas.

An cuando ests en el
camino correcto, te
pueden atropellar si te
quedas all sentado.

Will Rogers

Transportar los bienes de nuestras tiendas usando

grandes camiones de la compaa tambin era prob-
lemtico. Las compaas de camiones no tenan muchas
cargas que enviar a nuestros mercados, as que le en-
viaban a compaas que tenan depsitos donde se al-
macenaban hasta que tuvieron una gran cantidad de
carga que fuera rentable para poder llevar a los pueblos
pequeos y a los negocios en una determinada rea geo-
grfica.Adems del costo que eso causaba, este sistema
tena grandes retrasos y las tiendas se quedaba sin
 313/421

mercanca con frecuencia, lo cual era contrario al deseo

de Sam de satisfacer a sus clientes.

La primera bodega

Para poder resolver este problema, Sam alquil un

pequeo edificio en el centro de Bentonville, Arkansas y
literalmente lo convirti en su propia compaa de sum-
inistros.Nosotros no ramos desconocidos a los riesgos
financieros, pero inicialmente alquilar la bodega agreg
un costo a la operacin sin tener la seguridad de que
podramos recuperarlo, causando preocupacin en una
compaa tan pequea.
Afortunadamente, el riesgo vali la pena, dndonos
mayor eficiencia y una mayor satisfaccin al cliente, res-
ultando en mayores ganancias. El siguiente paso era al-
macenar algunos de los artculos bsicos en la bodega y
permitir a los socios de las tiendas para que ordenara
esos artculos directamente de la bodega en lugar del
fabricante. Esto funcion extremadamente bien y se
convirti en el inicio del sistema de distribucin de Wal-
Mart. En 1970, Sam construy unas oficinas centrales
junto con una bodega, acercndonos aun ms al con-
cepto de distribucin completo.
 314/421

Siempre llevamos a cabo

numerosos experi-
mentos y muchos de el-
los resultaban en nuevos
sistemas que mejoraban
la productividad y el
servicio. La cultura de
Wal-Mart nos ha ay-
udado a evitar la tenta-
cin de creer que ya
hemos llegado all.
Estamos siempre con-
scientes de que todava
tenemos mucho que
aprender.

Con el tiempo, ms y ms artculos se agregaron a las

bodegas para un envo ms conveniente a las tiendas.
Finalmente, ms del 80% de la mercadera que se
vendan en las tiendas Wal-Mart se enviaba directa-
mente desde las bodegas de Wal-Mart. Esto redujo sig-
nificativamente gastos en el inventario y mejor nuestra
posicin en las tiendas de artculos almacenados.
Llegamos al punto donde podamos controlar el flujo de
la mayora de la mercanca que vendamos a nuestras
tiendas, y de esa manera mejorbamos significativa-
mente nuestros servicios a los clientes. Quizs no suene
 315/421

como algo grande treinta aos despus. Pero recuerde,

en ese momento ramos la nica compaa de comercio
que administraba la carga de esta forma, y habamos es-
tablecido el marco para revolucionar la logstica.

Un progreso continuo

Al ir creciendo y expandindonos geogrficamente,

continuamos abriendo nuevas bodegas. Siempre bus-
camos construir en comunidades ms pequeas donde
podamos ayudar a la economa local y proveer empleo a
las personas de esas ciudades. Sentamos una lealtad
hacia nuestras races en las pequeas comunidades y
nos dbamos cuenta que las personas que vivan en esas
comunidades por lo general eran muy amigables y
trabajadoras.
Empezbamos buscando un rea general en un mapa
e identificando pueblos potenciales.Un socio de bienes
races visitaba entonces los sitios y recomendaba al-
gunas posibilidades. Consideramos toda la demografa y
luego el liderazgo ejecutivo volaba para ver las localid-
ades potenciales desde el aire. A Sam le gustaba ver los
caminos y el flujo de trnsito desde esa perspectiva
antes de ir en auto al rea para dar una mirada ms cer-
cana. Recuerdo el da en que Sam y yo volamos sobre
 316/421

Cullman, Alabama, en un viaje de estos. Habamos visit-

ado varias otras localidades, pero cuando Sam vio las
colinas y los gallineros desde el cielo me dijo: Don,
aqu es. Es idntico al noroeste de Arkansas.

Caballeros, el oficial que

no conoce su comunica-
cin y sus suministros
tanto como sus tcticas
es totalmente intil.

General George S.
Patton

Con un ojo agudo para mejorar basndose en el

desempeo anterior, construimos cada nueva bodega
mejor que las anteriores. Cada una, ms eficiente, ms
rentable, y con una mayor capacidad de almacenami-
ento que la anterior. Para poder mover ms mercanca y
mantenerlos con el crecimiento de las tiendas, desarrol-
lamos entonces mecanismos y luego la automatizacin.
Al ir implementando estos sistemas y procesos nuevos,
los centros de distribucin ms antiguos se remodelaron
para que toda la cadena se mantuviera actual y
uniforme.
 317/421

Al principio, usbamos en nuestras bodegas los mis-

mos equipos para transportar los materiales que los fab-
ricantes producan.
Con el tiempo, los desafiamos para que construyeran
un equipo que combinara con nuestras necesidades. Los
fabricantes disearon y produjeron un equipo que nadie
haba visualizado antes, y muy pronto las bodegas se
haban convertido en centros de distribucin novedosos,
incluyendo sistemas de bandas transportadoras con
equipos de lectura de cdigo de barras para leer y sep-
arar la mercanca y mover esa mercanca desde la bo-
dega hasta el punto especfico de envo y al camin en
espera. Esto redujo tremendamente el tiempo y los cos-
tos para mover la mercanca. Yo creo que Wal-Mart fue
una verdadera pionera en la aplicacin del equipo de
mover mercanca de un centro de distribucin hasta el
comercio al pblico.

Cuando se resuelve un
problema, hay que lleg-
ar hasta la raz en lugar
de cortar las hojas.

Anthony J. DAngelo
 318/421

Recuerdo una vez cuando varios de estos socios se me

acercaron y me dijeron que no poda mover la mer-
canca por los sistemas de bandas transportadoras lo su-
ficientemente rpido. Siempre habamos aumentado la
velocidad de nuestras bandas transportadoras tanto
como podamos. La idea era que ya que no podamos
hacer que las bandas fueran ms rpidas, necesitbamos
que l fabricante redujera la distancia entre las cajas
mientras se movan en las bandas y de esa forma apre-
surar el movimiento. La primera reaccin de la com-
paa fabricante no fue muy buena. Ellos nunca haban
hecho eso antes, y pensaban que no se poda hacer. Los
estimulamos para que lo pensaran y buscaran una man-
era. Unas semanas despus, se reunieron con nosotros y
nos dijeron que s podan hacerlo. Tenan que revisar y
actualizar varias cosas en su sistema y crear un equipo
que leyera los cdigos de barra. Todo esto lo hicieron en
un perodo muy corto de tiempo.
Muchas de las innovaciones que nuestro equipo de lo-
gstica ha desarrollado para hacer de nuestros centros
de distribucin lugares ms eficientes son utilizadas en
los centros de distribucin de nuestros competidores
alrededor del pas. Hemos continuado avanzando.A fi-
nales de los noventas, Wal-Mart implement un equipo
electrnico especial que incluye sistemas de llenado de
rdenes controlados por radiofrecuencia. Esto significa
 319/421

que las rdenes no se hacen con documentos impresos o

etiquetas. Interactuando con la computadora por medio
de unos audfonos y micrfonos que se adhieren a la
unidad de control que est en los cinturones de los tra-
bajadores de esa rea, ellos reciben mensajes que identi-
fican el lugar y el nmero del artculo de cada cosa que
debe ser recogida. Ellos responden verbalmente a la
computadora una vez que encuentran el artculo, y la
computadora a su vez verifica la exactitud del artculo.
Este sistema no solamente mejor la productividad, sino
tambin mejor la exactitud del proceso de llenar
rdenes.Adems, hemos ampliado un mtodo para que
la computadora asigne localidades de carga y electrn-
icamente controle el almacenamiento y la entrega de la
mercanca en el edificio.
El uso del equipo ha cambiado, y tambin el diseo de
los centros de distribucin ha continuado desarrolln-
dose y hacindose ms eficiente. De hecho, hemos cam-
biado casi todo lo que utilizamos en un centro de dis-
tribucin, y todava lo seguimos haciendo. Seguimos ll-
evando a cabo experimentos que resulten en nuevos sis-
temas que mejoren la productividad de servicio. La Cul-
tura de Wal-Mart nos ha ayudado a evitar la tentacin
de creer que ya hemos llegado all. Estamos seguros
de que todava tenemos mucho que aprender.
 320/421

Midiendo y analizando el desempeo

Con los aos, el equipo de logstica se convirti en un

experto para medir y analizar cada aspecto de su opera-
cin. Al igual que con cualquier otra funcin de Wal-
Mart, el equipo analiz cuidadosamente las declara-
ciones de prdida y ganancia mensuales en caso de al-
guna falla en el desempeo y actan inmediatamente de
manera correctiva. Cada maana, todos los gerentes en
todos los centros de distribucin reciben una informa-
cin detallada de los nmeros del da anterior de sus
reas. Los gerentes dividen entonces cada funcin para
encontrar reas donde puedan mejorar el desem-
peo.Adems analizan continuamente esos nmeros
buscando mejoras posibles en el sistema que ellos
puedan hacer. Los nmeros no son slo estadsticas de
produccin; ms bien, la calidad del servicio al igual que
la seguridad del desempeo son puntos importantes en
el anlisis. El liderazgo de Wal-Mart ha diseado in-
centivos para aquellos que tienen un desempeo
sobresaliente en cada rea como un estmulo para los
socios.
Durante el da, los gerentes de centros de distribucin
monitorean el proceso de produccin en sus computa-
doras para ver cmo fluye el trabajo y donde se estn
desarrollando congestionamientos. Ellos pueden mover
 321/421

socios de un rea del centro de distribucin a otra en cu-

alquier momento con tal de mantener la mercadera
fluyendo. Esto es increblemente importante, cuando
hablamos de cantidades enormes de mercanca que
recibe cada centro y que enva cada da para mantener
un nivel de eficiencia alto, hacindolo una prioridad.
Este tipo de anlisis de flujo de proceso es muy comn
en el proceso de la manufactura, pero ha sido revolu-
cionario en los centros de distribucin.

Una estrategia dirigida a los alimentos

Cuando decidimos construir los supercentros (tiendas

de descuento con un departamento completo de abar-
rotes), obviamente necesitbamos aprender cmo dis-
tribuir los productos alimenticios.Nunca lo habamos
hecho ms que con los productos al mayoreo que
tenamos en Sams Club, as que comenzamos a usar dis-
tribuidores que conocan y entendan el negocio. Los ali-
mentos enlatados y los abarrotes secos era muy simil-
ares a la mercanca general, pero los productos frescos y
congelados tenan que manejarse de forma diferente.
Tenamos que hacer provisiones para congeladores y re-
frigeradores en nuestros centros de distribucin al igual
que para los camiones que llevaban esa mercanca de tal
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forma que los productos fueran llevados en la temper-

atura apropiada. Despus de familiarizarnos con la
manera correcta de manejar esos productos y al empez-
ar a aumentar los volmenes de artculos alimenticios,
decidimos construir nuestros propios centros de dis-
tribucin que se especializaban solamente en alimentos.

Aquel que puede mo-

tivarse ms all del mo-
mento en que el esfuerzo
se convierte en dolor, es
quien finalmente
triunfar.

Roger Bannister

Al igual que con los muchos desafos que Wal-Mart

enfrentaba, una gran cantidad de analistas y crticos
pensaban que no podramos distribuir eficientemente
los productos alimenticios.Ahora pienso que ob-
tenamos energa de esas personas negativas, porque
queramos volver a probarles que podamos hacerlo. Y
lo hicimos! El mismo proceso y progreso de desarrollo
se llev a cabo con la logstica de los productos alimenti-
cios. Actualmente tenemos una distribucin de produc-
tos alimenticios totalmente innovadora.
 323/421

La innovac en nuestra red de logstica.

Un tamao no funciona para todos

En los primeros aos, las entregas fueron hechas una

vez a la semana en cada tienda. Al ir creciendo las
ventas en las tiendas, abrimos ms y ms tiendas, por
ende haciendo ms frecuentes entregas, dos veces a la
semana, luego da por medio y todos los das en la may-
ora las tiendas. Actualmente, muchas tiendas reciben
mltiples entregas cada da. Cada vez que hay necesidad
para servir a las tiendas de manera ms efectiva, los sis-
temas de logstica tienen que cambiarse. El equipo ha
construido flexibilidad en cada sistema y en las entregas
para cada tienda dependiendo de su tamao y su ne-
cesidad. En los sistemas de Wal-Mart, nunca hemos
forzado que un tamao le funcione a todas las tiendas.
De manera similar, cuando introducimos los Sams
Club, los fabricantes enviaban todos sus productos dir-
ectamente al club. Los clubes tenan un nmero limit-
ado de artculos y vendan grandes cantidades de cada
artculo. Con el tiempo, sin embargo, fue necesario util-
izar el enfoque de Wal-Mart, ya que funcionaba igual y
les provea los mismos beneficios. As que una vez ms
los sistemas fueron adaptados y actualmente los centros
 324/421

de distribucin de Wal-Mart manejan las cargas para to-

dos nuestros formatos de comercio: tiendas de des-
cuento, supercentros, Sams Club y mercados del
vecindario.

Entrega a tiempo: transportacin de

Wal-Mart

Para poder controlar la entrega de esas tiendas, desar-

rollamos nuestro propio sistema de operacin de trans-
porte. En lugar de depender de transportes externos, los
cuales eran muy buenos pero no tena obligacin de pre-
ocuparse primero por Wal-Mart, se hizo natural, al ir
creciendo, contratar nuestros propios choferes de cam-
in que se convertiran en parte del equipo Wal-Mart.
Nuestros socios del departamento de transporte traba-
jan muy de cerca con los socios de distribucin para ase-
gurar que servimos a esas tiendas lo ms eficazmente
posible.
Las computadoras son un vnculo vital para des-
pachar los camiones a las tiendas y agregar eficiencia a
transporte de la carga. Tienen computadoras que
pueden usar para comunicarse con todos los choferes
mientras estn viajando. Ya que tenamos tantos cami-
ones entregando mercanca a las tiendas, no tena
 325/421

sentido traer los contenedores vacos de regreso a los

centros de distribucin. Como pasbamos por muchas
de las fbricas de nuestros proveedores, decidimos que
nuestros chferes recogieran la mercanca que las
fbricas nos iban a enviar en su regreso a los centros de
distribucin, lo cual nos ahorr una gran cantidad de
costo en la carga que vena hacia nosotros. Las computa-
doras que tienen ellos en sus camiones hizo esto posible.
Este experimento funcion muy bien y con los aos lo
hemos refinado. Actualmente, nuestros camiones trans-
portan ms de 50% de la mercadera que viene a
nuestros centros de distribucin. Otra vez, puede que
esto suene como algo rutinario. Pero en ese tiempo,
ramos la primera compaa de comercio al pblico que
desarrollara una operacin as. El programa trajo mil-
lones y millones de dlares en ahorros y un sinnmero
de horas en el movimiento de la mercanca causando
una gran ventaja estratgica.
El siguiente paso para obtener una mayor eficiencia
era hacer que nuestros camiones recogieran la mer-
canca de un proveedor y la llevaban a varios centros de
distribucin de Wal-Mart al mismo tiempo. Para hacer
eso, tenamos que desarrollar un mtodo que llamamos
intercambio de carga. Probamos el concepto con-
struyendo un largo brazo mecnico en uno de nuestros
centros distribucin. Cuando un chofer retroceda su
 326/421

camin en una de las puertas, mientras la mercanca se

cargaba, parte de ella era movida por el brazo a otro
camin que iba a otro centro de distribucin. La mer-
canca se mova directamente sin necesidad de otra op-
eracin.Nos ahorramos los costos que el proceso im-
plicaba al utilizar ese brazo. El intercambio de carga se
convirti en un patrn para todos los centros de
distribucin.
Todos estos ejemplos enfatizan el hecho de que no
hay lmite para lo que podemos mejorar en nuestra
operacin.

El personal que trabaja en transportes

Nuestros choferes son socios muy especiales.No slo

son dedicados y esforzados, sino tambin son emba-
jadores de buena voluntad para la compaa. No sola-
mente ejercen una influencia positiva en los socios de
nuestra tienda, sino que tambin se detienen con fre-
cuencia a ayudar a las personas que por alguna otra
razn se quedan varados en la carretera. He recibido
una gran cantidad de cartas de personas que comparten
sus testimonios y elogian a un chofer en particular por
su colaboracin.
 327/421

Una vez, una mujer que viajaba con otras cuatro en la

carretera tuvo que hacerse a un lado porque su llanta se
haba estallado. Era tarde y se encontraban solas. Ella
escribi en una carta que estaban muy asustadas y que
despus de estar all por un rato un camin se detuvo.
Tan pronto como vieron que era un camin de Wal-Mart
se sintieron aliviadas, salieron del auto y fueron abrazar
al chofer que caminaba hacia ellas. La ltima oracin de
la carta deca: Podamos confiar en l porque era un
trabajador de Wal-Mart. Caramba! Qu gran imagen
tiene Wal-Mart, saber que la gente confa en noso-
tros.Podemos confiar que nuestros choferes hacen que
la logstica sea ms eficiente y presentan la cara sonri-
ente de Wal-Mart al mismo tiempo.

Cmo podemos seguir mejorando?

Tal como lo evidencia el sistema de distribucin y la

operacin de transporte de Wal-Mart, las oportunidades
abundan dentro de cada organizacin para mejorar las
operaciones, el servicio y reducir los costos. Uno slo
tiene que fijarse en lo que est al frente.
Ninguna rea de la compaa necesita estar estan-
cada, si usted crea un ambiente donde su personal
acepta que siempre hay una mejor forma de hacer las
 328/421

cosas y si usted los estimula y los faculta para llegar a

niveles ms altos de excelencia.
Es interesante darse cuenta que muchas oportunid-
ades para mejorar est enfrente de nosotros. Todo lo
que tenemos que hacer es poner atencin y luego tener
el valor para hacer algo al respecto. Nuestro personal
sabe que el cambio es un estilo de vida aqu en Wal-
Mart, pero tambin sabe que nunca hubiramos logrado
lo que hemos logrado sin un progreso constante.

El xito es la suma de los

pequeos esfuerzos, que
se repiten todos los das.

Robert J. Collier

El compromiso con el liderazgo

Un rea que pocas personas comprenden de la lo-

gstica es la gran cantidad de responsabilidad que tienen
los lderes ejecutivos para mantenerse al nivel del tre-
mendo crecimiento de Wal-Mart. Fue un acto increble
tratar de mantener los gastos bajo control mientras se
construan 12 centros de distribucin gigantes y la
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remodelacin de otros en un solo ao, sin dejar que el

servicio a las tiendas y a los clubes existentes no se fuera
abajo. Y al mismo tiempo, los lderes de la logstica
tenan que continuar buscando la innovacin. Le ase-
guro que no fue una combinacin de tareas.

Una visin sin una labor

es slo un sueo. Una
labor sin una visin es
slo una pesadez. Pero
una visin con una
labor es un sueo hecho
realidad.

Willie Stone

Cuando me un a Wal-Mart, era toda una labor

descargar y cargar 40.000 cajas al da en una sola bo-
dega.Actualmente, cada centro de distribucin recibe y
envan ms de 750.000 cajas de mercadera al da en los
perodos ms altos. A la fecha,Wal-Mart tiene ms de
100 centros de distribucin con una totalidad de 90 mil-
lones de pies cuadrados de espacio, sirviendo a las tien-
das de descuento, a los supercentros, a los Sams Club y
a los mercados del vecindario, slo en Estados Unidos,
 330/421

con entregas flexibles a cada tienda dependiendo de sus

necesidades individuales.
La innovacin ha logrado millones y millones de
dlares en ahorros cada ao, la productividad contina
mejorando y el tiempo de proceso sigue reducindose
gracias a la red controlada por computadora que invol-
ucra a muchos de nuestros proveedores un sistema que
tambin ha reducido el costo de traer la mercanca a
nuestros clientes. Puedo seguir contando las muchas
formas en las cuales la logstica ha tomado un papel im-
portante en lograr los niveles notables de xito y slo he
usado unos pocos ejemplos para ilustrar la importancia
de la logstica. As como la tecnologa ha impactado la
forma en que muchas compaas piensan y operan, tam-
bin la logstica ha impactado la forma en que los nego-
cios se conducen en la cadena de suministros.
Nuestros ejecutivos de logstica siempre han sido
agentes de cambio y han continuado ajustando la forma
en que Wal-Mart maneja la distribucin de la mercader-
a. Han cambiado los sistemas una y otra vez y la
Divisin de Sistemas de Informacin se ha convertido
en un verdadero socio del equipo de logstica. Juntos
han dado el tono a la industria de una distribucin
eficaz y eficiente y continan operando a un costo men-
or que cualquier comercio que maneja productos simil-
ares. La logstica es claramente uno de los factores ms
 331/421

importantes que ha hecho que Wal-Mart sobresalga de

nuestros competidores.
Se necesita un liderazgo que fomente un deseo y una
disposicin en su personal para continuar buscando me-
jores maneras de hacer su trabajo y un fuerte deseo de
ser los mejores mientras trabajan juntos para llegar a la
meta. Rollin Ford, vicepresidente ejecutivo del departa-
mento de logstica de las tiendas Wal-Mart comparti
recientemente la pasin continua de Wal-Mart en esta
rea:
Reinventar la cadena de suministros ha sido algo
ms que centros de distribucin, los camiones, y el
equipo para manejar el material. Las innovaciones
que ampliaron nuestros sistemas y nuestra eficien-
cia han sido notables, pero el verdadero impacto que
ha permitido que Wal-Mart se mantenga leal a la
visin de crear una gran experiencia de compras
para la familia promedio ha sido al reducir los pre-
cios y al aumentar la calidad de las opciones de mer-
cadera para nuestros clientes.

Reflexin y accin:

1. Cunta atencin le pone usted a los aspectos ms

bsicos de su vida y su negocio? Por qu es tan
tentador dedicarle tiempo y recursos a las cosas
 332/421

grandes, y al mismo tiempo ignorar las muchas

cosas pequeasque son las que en realidad
producen?

2. Cules aspectos de su negocio necesitan ms aten-

cin y as mejorar?

3. Busca usted continuamente maneras de progresar

personalmente? Existe alguna rea en su vida que
est fuera de los lmites de un cambio positivo?
Estlo detiene?

4. Camine por las reas de su organizacin. Llev con

usted papel y lpiz. Se le ocurren ideas para me-
jorar esas reas?
 Captulo 10

Creando relaciones con los

proveedores
Unirnos es el comienzo.
Seguir juntos es el progreso.
Trabajar juntos es el xito.

Henry Ford

Principio Wal-Mart # 10
Cuando usted crea una relacin basada en la confianza de la
comunicacin abierta con sus socios de negocios donde todos
ganan, usted maximiza su potencial de desarrollo.

Uno no puede tener precios bajos diariamente si no

tiene costos bajos diariamente. En Wal-Mart constante-
mente trabajamos con nuestros proveedores para buscar
 334/421

maneras de recortar los costos de nuestra mercanca

para as trasmitir esos ahorros a nuestros clientes. El
uso efectivo de la tecnologa y los sistemas de informa-
cin nos permiten comunicarnos ms rpido y con ms
exactitud los unos con los otros y por ende ser ms efi-
cientes. Tal como lo seal en el captulo anterior, la ca-
dena de suministros ofrece muchas oportunidades para
eliminar costos innecesarios en el manejo de la mer-
canca. Pero nada de esto es posible sin la cooperacin y
la colaboracin de nuestros proveedores.
Tengo que admitir que no siempre fue de esta man-
era. La historia de cmo forjamos esta nueva forma de
sociedad proveedorcomerciante es tan vital como las
otras claves del xito de Wal-Mart.
Al ir reinventando nuestros centros de distribucin y
otros aspectos de la cadena de suministros, era obvio
que todava haba un gran obstculo del sistema. En
otras palabras, nosotros estbamos haciendo lo nuestro
y los proveedores lo suyo. Las relaciones eran bsica-
mente cordiales, pero no de colaboracin. No estbamos
trabajando juntos para el beneficio de nuestros clientes.
Eso tena que cambiar.
 335/421

La relacin tradicional vendedorcom-

prador y un viaje en canoa

Parece ser que desde el principio de los tiempos, la

relacin entre los compradores y los vendedores
siempre ha sido de alguna forma adversaria. El ven-
dedor presenta sus artculos al comprador pro-
specto.Discuten un precio y negocian. El vendedor in-
tenta conseguir el precio ms alto y el comprador in-
tenta conseguir el precio ms bajo. Si ambos no con-
cuerdan en el precio, no se hace la venta.Wal-Mart con-
duca el negocio de esta forma esos primeros aos.
Esa era la prctica comn que todos aceptaban y com-
prendan. A finales de los ochentas, dos eventos sucedi-
eron que cambiaron drsticamente la dinmica com-
pleta de compradorvendedor entre Wal-Mart y los
proveedores. Primero, Sam Walton y un amigo suyo, un
ejecutivo de Procter and Gamble, llevaron a sus familias
en un viaje en canoa por un ro en Arkansas. Durante el
curso de la conversacin, discutieron la relacin entre
las dos compaas. Nosotros ramos uno de los clientes
ms grandes de Procter and Gamble en ese tiempo y el-
los eran nuestro proveedor mayoritario.
 336/421

La vida es ms un tri-
unfo de cooperacin y
creatividad, que una
lucha competitiva por la
supervivencia.

Fritjof Capra

Sam le dijo a su amigo que Procter and Gamble era el

proveedor ms difcil con el que tenamos que trabajar.
Su amigo respondi que Wal-Mart era al comprador
ms difcil que ellos tenan. Conversaron acerca de lo
que sucedera si las personas en las dos compaas tra-
bajaran juntas de tal forma que eliminaran alguna fric-
cin. Acordaron que si podan lograr eso, ambas com-
paas podran ser ms eficientes y hacer un mejor tra-
bajo para satisfacer a los clientes. Poco despus de ese
viaje, John Smale, el entonces presidente y director ejec-
utivo de Procter and Gamble llam a Sam y lo invit
junto con algunos de nosotros a visitarlo en Cincinnati,
para reunirse con su comit ejecutivo y ver si ambas
compaas podan llegar a un acuerdo comn.
Debo agregar que esta reunin por poco no se lleva a
cabo. John Pepper, tambin otro ex director de Procter
and Gamble, me comparti el incidente que sucedi po-
cos das antes de esa reunin.
 337/421

Sam llam a John Smale y le dijo que probablemente

no podramos hacer el viaje ya que era muy costoso. Lo
que sucedi es que el hotel que Procter and Gamble
haba reservado para nosotros nos iba a costar ms de
$100 la noche por persona, y Sam consideraba que eso
era muy caro. (Un ejemplo de lo serio que Sam era con
respecto a la cultura corporativa de conservar los cos-
tos). Smale le dijo que vera qu poda hacer y le
llamara despus. Unas horas pasaron y luego John
llam a Sam y le dijo que haba encontrado otro hotel
que slo le costara $59 la noche. Sam estuvo de acuerdo
en ir entonces. Pero la verdad era que Procter and
Gamble haba pagado la otra mitad de la cuenta.
Con ese asunto resuelto, Sam y cinco de nosotros
volamos a Cincinnati donde ocupamos varios das anal-
izando y discutiendo soluciones posibles. Llegamos al
punto en que estbamos de acuerdo que el problema
bsico era en la falta de confianza. Fundamentalmente,
nosotros no confibamos en ellos y ellos tampoco noso-
tros. El asunto no era la integridad de cualquiera de las
partes, sino el hecho de que las personas en ambas com-
paas no queran compartir informacin con los rep-
resentantes de la otra compaa. Ellos hacan las cosas a
su manera y nosotros a la nuestra.Ninguno de nosotros
estaba dispuesto a considerar un cambio. Ambas com-
paas tenan sospechas de las metas y los motivos de
 338/421

cada una. Cuidadosamente resguardbamos estrategias

o cualquier informacin que representara una ventaja
competitiva.Despus de todo, si les decamos acerca de
nuestra operacin, es probable que compartieran la in-
formacin con nuestros competidores.
Llegamos a la conclusin de que no ramos adversari-
os. Si las personas en ambas compaas fueran ms
abiertas, se comunicaran ms efectivamente y desarrol-
laran una mayor confianza en su relacin, haciendo que
tuviramos un impacto significativo en ambos negocios.
Y por ltimo, nosotros no ramos competidores.
Estbamos en el mismo bando, queriendo vender ms
de nuestra mercadera a los clientes.

Una Cena con Jack Welch y GE

El segundo evento, que sucedi unos pocos meses

despus de nuestra visita a Procter and Gamble, fue una
cena donde Sam y varios de nosotros nos reunimos con
Jack Welch y otros ejecutivos de General Electric (GE).
Durante la cena hablamos de cmo simplificar nuestra
relacin de negocios. David Glass, presidente y uno de
los ejecutivos de Wal-Mart, sugiri que la imagen per-
fecta sera algo as: Wal-Mart recolectara la venta del
artculo en la caja registradora de todas las tiendas de
 339/421

cada artculo que GE proveyera a Wal-Mart. Basado en

ese dato, la computadora de Wal-Mart calculara y
transmitira una orden de mercadera a GE usando la
red de comunicaciones un da lunes directamente a su
computadora. GE procesara la orden esa noche en su
computadora, llenara la orden el martes y enviara la
mercanca el mircoles. Nosotros recibiramos la mer-
canca el jueves, transferiramos un cheque electrnica-
mente a GE un viernes, y cualquier diferencia la recon-
ciliaramos al final del trimestre. Estbamos de acuerdo
que este proceso requera un nuevo nivel de confianza
entre el personal de ambas organizaciones pero vala la
pena intentarlo.

Cuando la junta me
pidi que me encar-
garan de la compaa
Fruit of the Loom que ya
estaba en bancarrota,
una de las primeras lla-
madas telefnicas que
recib fue de Wal-Mart,
preguntndome cmo
podan ayudar.
 340/421

Dennis Bookshester,
Director ejecutivo de
Turtle Wax

Una transformacin revolucionaria

Esas reuniones y desarrollos actualmente no parecen

ser gran cosa. Pero a finales de los ochentas, eran ideas
revolucionarias. Hasta lo que sabemos, nadie haba in-
tentado esto a gran escala. Como resultado de esas dos
reuniones separadas, finalmente cambiamos la forma en
que hacamos negocios con todos nuestros proveedores.
Trabajamos de cerca con Procter and Gamble y con GE
para simplificar los procesos y extender las relaciones, lo
que hizo que empezramos a analizar el proceso de todo
lo que habamos hecho en el pasado con nuestros
proveedores. Al ver el crecimiento y el progreso tan not-
able que haba servido al trabajar de esa forma con
Procter and Gamble y con GE, nos dimos cuenta que
una vez que lidiamos con el asunto a la confianza, se ab-
rieron nuevas maneras de pensar y nuevas avenidas
para la comunicacin. As que empezamos a explorar y
hablar acerca de la relacin de socios con nuestros
proveedores, una colaboracin para mejorar nuestro
servicio a las tiendas, para reducir los costos en la
 341/421

cadena de suministros y para aumentar las ventas en

ambas partes: el proveedor y Wal-Mart.

Wal-Mart siempre ha
tratado con nuestra
compaa de manera
constante y justa. Dur-
ante los veinte aos que
OilDri ha sido un ven-
dedor de Wal-Mart, nos
hemos dado cuenta que
es una de las compaas
ms ticas con la que
hacemos negocios. Wal-
Mart nos ha hecho ser
una mejor compaa al
desarrollar nuestros sis-
temas y nuestro profe-
sionalismo junto con el-
los. OilDri est orgul-
losa de ser socio de Wal-
Mart.

Daniel Jaffee, Presid-

ente y director ejecutivo
de OilDri
 342/421

Esto inici un dilogo continuo, una serie de re-

uniones entre los lderes ejecutivos de Wal-Mart y los
proveedores, de tal forma que pudiramos pensar y al-
terar la naturaleza de nuestras relaciones. Nuestros
proveedores empezaron a ver que sus clientes no eran
Wal-Mart ni otros comercios de descuento, sino la gente
que compraba la mercanca de los estantes en las tien-
das y en los clubes. Los proveedores empezaron a hablar
de los clientes como personas, en lugar de consum-
idores. Trabajamos en unin para el bienestar de
nuestros clientes.
Un punto inicial para reformar nuestra relacin con
los proveedores era revisar y cambiar la forma en que
ordenbamos la mercanca, seguido de una revisin del
proceso completo de compras. Previamente, nuestro
comprador interactuaba con el vendedor de la compaa
proveedora y toda la comunicacin se daba entre esas
dos personas. El problema era que nuestro comprador
conoca nuestro negocio solamente desde el punto de
vista de la mercanca, pero no comprenda algunos im-
portantes detalles de la tecnologa, la logstica, la cont-
abilidad y otras funciones de Wal-Mart. Lo mismo le
suceda con los vendedores, que nos dejaban con prob-
lemas en otras reas funcionales de la compaa.
 343/421

Toda clase de operacin

pacfica entre los
hombres se basa
primeramente en la con-
fianza mutua y segundo
en las instituciones tales
como las cortes de justi-
cia y la polica.

Albert Einstein

Las computadoras de nuestros proveedores estaban

operando de una forma; y nuestras computadoras es-
taban operando de otra forma totalmente diferente. Su
departamento de recepcin de cuentas estaba operando
bajo ciertas reglas; nuestro departamento de recepcin
de cuentas estaba operando bajo otro conjunto de
reglas.
Esas rdenes les pedan a los proveedores que envi-
arn de 15 a 20 cargas de mercanca a uno de nuestros
centros de distribucin, una vez cada dos semanas, pero
nosotros slo podamos descargar uno de sus camiones
por da. Nosotros envibamos nuestras rdenes en
formas que ellos tenan que volver a rescribir en sus
formas antes de meterlas a su computadora. Esta re-
dundancia no slo creaba un trabajo y un gasto
 344/421

innecesario, sino que tambin los errores humanos

ocurran durante el proceso de rescribir las formas. Lo
mismo estaba ocurriendo en el lado de las facturas. Esto
causaba mucha confusin y frustracin en ambas partes.
Cuando estuvimos dispuestos a sentarnos y a mirar
estos problemas con un ojo crtico, era obvio que lo que
estbamos haciendo no tena sentido. Despus de un
dilogo extenso acerca de cmo crear un flujo ms sen-
cillo y mejor entre nosotros y nuestros proveedores,
nuestro primer cambio fue dejar de filtrar la informa-
cin a travs de slo una persona en cada compaa y
encontrar formas apropiadas de que las personas ad-
ecuadas resuelvan los problemas.Desarrollamos equipos
interfuncionales con muchos de nuestros proveedores.
Los equipos trabajaron juntos para simplificar nuestras
comunicaciones. Como habamos establecido un nuevo
modelo de relacin con nuestros proveedores, nuestro
personal de tecnologa trabajaba de manera directa con
el personal de tecnologa de los proveedores, lo mismo
con el personal de logstica y el departamento de
contabilidad.
Las rdenes y las facturas fueron ms eficientes al
transmitirlas electrnicamente directamente a la com-
putadora de cada compaa y as las computadoras
hacan su trabajo.
 345/421

En lugar de enviar quince o veinte cargas cada dos se-

manas, acordamos que sera ms eficiente distribuir el
flujo de la mercadera y marcar slo lo que podamos
manejar en un tiempo definido. Como resultado directo
de este cambio, se eliminaron un sinfn de errores y re-
dujimos la frustracin en ambas compaas mejorando
significativamente el flujo de la mercanca en la cadena
de suministros.

Wal-Mart y los proveedores locales

Wal-Mart compra la vasta mayora de su mercanca

de ms de 10.000 proveedores en Estados Unidos.
Esto incluye algunas de las fbricas ms grandes del
mundo al igual que algunas pequeas, hasta las com-
paas proveedoras caseras, pequeas granjas y
negocios de mujeres o de minoras.
Compra de estos negocios pequeos locales apoya el
concepto de comunidad de las tiendas Wal-Mart, y
muestra productos locales de productores locales. Por
ejemplo, Wal-Mart compra manzanas en Washing-
ton, calabazas en Illinois, tocino en Minnesota, pas-
teles en California, qumicos caseros en Colorado,
salsa de barbacoa en Missouri, pantuflas en Ohio y
muchos otros productos demasiado numerosos para
mencionar.
 346/421

Wal-Mart ha establecido una oficina de exportacin

para enviar a nuestras tiendas en otros pases. El ao
pasado, Wal-Mart vendi ms de $2 billones en
artculos de Estados Unidos en tiendas Wal-Mart de
otros pases.
Hemos reducido los niveles de inventario signific-
ativamente y hemos aumentado la tasa de los productos
almacenados en nuestras tiendas para servir mejor a
nuestros clientes.
Finalmente, al quitar millones de dlares en el costo
del proceso para ambos, el proveedor y Wal-Mart hemos
podido reducir miles de precios para los clientes.
Nuestro xito al establecer una relacin de confianza
nos llev a desarrollar lo que escribimos en el captulo 8,
el sistema llamado Vnculo de Comercio. Les dimos a
nuestros proveedores un acceso directo a nuestras com-
putadoras para que siguieran y analizaran desde sus
computadoras las ventas de todos sus artculos por tien-
das, por distrito, por regin, por estado, o en todo el
pas.Ahora pueden rastrear diariamente las ventas de
cualquier artculo en cualquier local y probar nuevos
artculos en cualquier lugar del pas adems de obtener
una retroalimentacin instantnea sobre cmo se
venden sus artculos en las tiendas.Confibamos en que
nuestros proveedores no compartiran esa informacin
con nuestros competidores, lo cual nos dio un nuevo
 347/421

fundamento para nuestra relacin con nuestros

proveedores.

Nadie gana hasta que todos ganen

Un elemento fundamental de una relacin de confi-

anza que debo recalcar es que la relacin debe ser
benfica para todos. Nadie gana hasta que todos gan-
en.Una vez ms, el proveedor tiene que ganar, el comer-
ciante tiene que ganar, y el cliente tiene que ganar.
Todos tenemos que ganar. En 1987, antes de que ini-
ciramos esta relacin con Procter and Gamble,
nuestras compras anuales eran aproximadamente de
$350 millones.Para el 31 de enero de 2004, estas com-
pras sobrepasaron los $8 billones.
Otro ejemplo dramtico fue lo que sucedi con el in-
ventario de algunos artculos. En 1987, se hacan invent-
arios sobre los paales desechables alrededor de 20 vec-
es al ao. Como resultado de la unin de trabajo entre
Procter and Gamble y Wal-Mart, los inventarios
aumentaron a un nmero de 75 veces al ao.

Nuestra relacin con

Wal-Mart es una
 348/421

extensin de nuestra
propia familia. Ellos se
interesan por nosotros.
Tambin esperan mucho
de nosotros al igual que
nosotros de ellos. Son
maravillosos para com-
partir direccin e ideas.
Ellos te permiten invol-
ucrarte tanto como
quieras hasta el punto
de que uno puede con-
vertirse en un asesor en
las juntas. No se trata de
ellos, sino de
nosotros. Es un verda-
dero esfuerzo de equipo.

Skip Rein, vicepresid-

ente de BersteinRein
Publicidad Kansas City,
MO

Este tipo de mejora pareca imposible, pero sucedi.

 349/421

Aunque ciertamente este es un caso extremo, tambin

hubo miles de artculos que mostraron un progreso
marcado.
Pero el xito no estaba limitado a Procter and Gamble
and GE. Tuvimos resultados similares con muchos otros
proveedores. De hecho, la relacin de confianza y la re-
volucin de comunicacin abierta ha impactado a toda
la industria del comercio.
Los comerciantes y los proveedores en todo el mundo
han aprendido de lo que hicimos y han cambiado
muchas de sus prcticas tambin.
Este es otro ejemplo de porque nos esforzamos para
ser mejores en todo lo que hacemos. Hubo obviamente
riesgos en lo que hacamos y en las inversiones que tuvi-
mos que hacer, pero todos los que estaban involucrados
experimentaron una enorme recompensa. Con los cam-
bios que instituimos con nuestros proveedores, en-
tramos a una nueva era de administracin de la cadena
de suministros.

Negociando los bajos costos

Motivados por nuestro enfoque constante de manten-

er los precios bajos para sus clientes, hemos intentado
 350/421

comprar mercadera al menor costo posible. La col-

aboracin con los proveedores que expliqu anterior-
mente nos ayud a deshacernos de millones de dlares
de costos innecesarios de las operaciones y la logstica.
Pero adems de los ahorros de costos, debo confesar
que los compradores de Wal-Mart han sido muy buenos
negociadores. Literalmente, cientos y cientos de
proveedores me han dicho personalmente que los com-
pradores de Wal-Mart son los mejores de toda la indus-
tria comerciante. Pero tambin dicen que somos la com-
paa ms justa con la que han trabajado y que sus
propias compaas han mejorado gracias a hacer nego-
cios con Wal-Mart.
El liderazgo de Wal-Mart insiste que paguemos
nuestras cuentas a tiempo y que mantengamos nuestras
promesas con los proveedores. Cualquier comprador
que acepte regalos, viajes o cualquier otra consideracin
personal de parte de un proveedor ser despe-
dido.Nuestros compradores se rotan entre los departa-
mentos para que sus decisiones se mantengan justas y
objetivas. Nuestra meta siempre ha sido mantener el ne-
gocio de manera legtima.
Cierto,Wal-Mart puede ser un cliente demandante
para los proveedores, pero siempre lo hace de una man-
era tica y justa. Es razonable que Wal-Mart tengan
 351/421

proveedores exitosos y buenos para que tambin se

mantenga en un nivel exitoso. Dependemos de ms de
10.000 proveedores que nos suministran la mercanca a
nuestras tiendas. Los necesitamos tanto como ellos nos
necesitan a nosotros.
Otra forma de cmo hemos mantenido nuestros cos-
tos al mnimo es pidindole a los proveedores que
eliminen la prctica de especiales de manera peridica,
de prestaciones y de otras formas de reduccin temporal
de costos. Cmo se mantienen estos costos al mnimo?
Muy sencillo. Les decimos que se olviden de los espe-
ciales y nos vendan la mercanca sin aspavientos con
precios totalmente bajos. No queremos grandes espe-
ciales en mercadera poco popular que los clientes no
quieran al menos que est drsticamente reducida.
Creemos que nuestro enfoque de bajos costos diaria-
mente le sirve a nuestros clientes al proveer precios ba-
jos diariamente y con la mercanca correcta. Tambin
simplifica el proceso de la administracin del inventario
porque no tenemos que mantener un registro de la gran
cantidad de especiales que todava son muy comunes en
la industria del comercio.
Wal-Mart tambin se ha enfocado en trabajar con los
proveedores pequeos al igual que con los de la minora.
Es asombroso cmo muchas de esas compaas han
 352/421

experimentado un crecimiento rpido y se convierten en

organizaciones exitosas. Nos encanta eso. Recuerde, la
visin original de Sam era proveerle a los clientes de los
pequeos pueblos. Adems, el concepto de los Sams
Club es vender suministros y mercanca a los dueos de
los pequeos negocios a precios ms bajos que los que
ellos podran conseguir en otro lugar. Aun cuando Wal-
Mart se ha convertido en la compaa ms grande del
mundo, todava nos enfocamos en reducir el costo de
vida para cada cliente en cada nivel socioeconmico. Al
trabajar en compaerismo con nuestros proveedores y
continuar deshacindonos de los costos, podremos
mantener nuestro enfoque en hacer lo correcto para
nuestros clientes.

Las expectativas de Wal-

Mart de sus proveedores
son altas pero justas y
su negociacin siempre
se conduce de manera
profesional y con princi-
pios que puedan servirle
mejor a sus clientes. El
compaerismo entre
Procter and Gamble y
Wal-Mart cre
 353/421

beneficios tremendos
para ambas compaas
y cambi las relaciones
cliente/proveedor en to-
do el mundo.

Tom Muccio, presid-

ente jubilado de Procter
and Gamble.

La frmula sencilla del xito de

OrangeGlo

Cmo pasuna compaa de crear, probar, refinar

productos manufacturados de limpieza caseros en la
cochera de una casa, usando la lavadora como
mezclador, a ser uno de los proveedores ms grandes
del mundo de 30 productos de limpieza caseros en
grandes marcas reconocidas como OxyClean, KaBoom y
otras? Max Appel y su esposa tenan una frmula simple
que inclua mucho esfuerzo y una determinacin para
probar todos los canales de ventas.
 354/421

Los Appels comenzaron a vender una variedad de

sus productos caseros en las exposiciones y ferias
del estado dentro y fuera de Colorado en 1985.

Despus de un sinnmero de horas de pruebas,

crearon OrangeGlo, su primer producto patentado.
Era un producto hecho de aceite de naranja, que
disolva la grasa, y la suciedad de superficies dif-
ciles.Despus de varias mejoras en la frmula, in-
cluyeron un olor ms agradable, derivado del aceite
de naranja de Valencia y ahora su producto estaba
listo para mercados ms grandes.Max pudo
mudarse de su cochera a una bodega pequea
donde mezclaba y manufacturaba el producto.

Max comenz a vender su producto en las exposi-

ciones de Colorado y reclut personas para ser dis-
tribuidores de los productos OG.Hubo un momento
en que Max estaba vendiendo y trabajando el mer-
cadeo activamente en ms de 100 exposiciones. l
necesitaba ayuda.

Sus hijos dejaron buenos trabajos en Quaker Oats,

Accenture, Young and Rubicam y una carrera culin-
aria para unirse a sus padres y construir una com-
paa. Con su experiencia y sus habilidades, le ay-
udaron a refinar cada aspecto del negocio.
 355/421

Buscaron un productor y crearon un comercial para

mostrar sus productos OrangeGlo y OrangeClean.
El comercial fue todo un xito y con ello pudieron
entrar en las tiendas de abarrotes tales como Food
Lion, Kroger y otros comercios.

Luego vino la primera cita con Wal-Mart y Sams

Club. Max y su hijo pudieron convencer al compra-
dor que le permitiera una oportunidad a sus pro-
ductos desconocidos en algunas de las tiendas de
Wal-Mart, incluyendo las de Colorado donde haba
tenido una previa exposicin. En ese momento, las
ventas de los Appel haban alcanzado los $20
millones.

La prueba fue un gran xito en Sams Club, y por lo

tanto Wal-Mart estuvo de acuerdo en poner los pro-
ductos de Appel en 1.800 tiendas y finalmente en
toda la cadena.

Wal-Mart coloc los productos de los Appel en otros

pases y as el pequeo negocio familiar pudo ex-
pandirse y abrir oficinas corporativas en
Inglaterra,Mxico, Francia,Alemania, China y
Corea.
 356/421

Pero el factor determinante en el xito de los Appel,

segn Max, se basaba en la relacin con el proveedor:
Nuestras ventas y el xito se lo debemos en gran
parte a la promocin y el manejo de nuestros pro-
ductos por parte de WalMart, pero ms que todo a
su estmulo y retroalimentacin. Ellos no solamente
vendieron nuestros productos sino que tambin nos
sugirieron otros nuevos productos y cmo mejorar
los presentes.
Nos sentimos bendecidos de ser parte del equipo de
suministros de Wal-Mart. Sentimos que somos so-
cios en hacer productos tiles y singulares que estn
a la disposicin de las personas en todo lugar.

Reflexin y accin:

1. Existen relaciones en su negocio que puedan ofre-

cer mejoras sustanciales en el desempeo, si se es-
tablecen niveles ms altos de comunicacin?

2. Le parece que hay una falta de confianza entre su

compaa y los socios del negocio que impide su
xito?
 357/421

3. Cules son las personas en su esfera de interaccin

de negocios que tienen el mayor impacto en su ne-
gocio? Estpotencial ve usted en esta rea?
 Captulo 11

Nunca dejar de creer

Ir a cualquier lugar siempre y cuando sea hacia
adelante.

David Livingstone

Principio Wal-Mart # 11
El xito continuo de su organizacin est en proporcin dir-
ecta a su compromiso continuo de crecer.

Q
u ha hecho usted por m ltimamente? Esa frase
en particular, muy comn en los deportes y en los nego-
cios, tiene una fuerte connotacin negativa para la may-
ora de nosotros. Denota un espritu adversario y una
falta de gratitud y apreciacin por una carrera de con-
tribucin significativa. Pero cuando nos hacemos la
 359/421

pregunta nosotros mismos: Qu he estado haciendo l-

timamente? De pronto se convierte en una herramienta
poderosa y til de auto evaluacin que indica el nivel ac-
tual de un individuo o de una compaa.
El crecimiento y la salud organizacional estn unidos
implcitamente.La estrategia del crecimiento de Wal-
Mart ha sido el motor que mueve las ventas de Wal-
Mart. Tenemos nuevos productos todo el tiempo,
porque creemos que si no se agrega nada a la lnea su-
perior (ingresos de ventas), no se puede agregar de
manera constante a la lnea inferior (ganancias) y si no
se agrega nada a la lnea inferior, usted no podra rein-
vertir en el negocio, lo cual daara todos los aspectos
del plan de su negocio y limitara su crecimiento futuro.
Si usted alguna vez ha visto un partido de ftbol
americano en la televisin, con seguridad ha escuchado
la frase han perdido su mpetu. Significa que todo lo
que el equipo est haciendo es luchando, mientras que
el otro equipo avanza fcilmente. Durante los primeros
aos en que Wal-Mart se esforzaba para ser la compaa
de comercio p uno del mundo, alcanzamos y le pasamos
a competidores que eran mil veces ms grandes que
nosotros, porque no tenan una estrategia de crecimi-
ento adecuada, haban perdido su mpetu e iban en la
direccin equivocada.
 360/421

Sam crea en el mpetu. Continuamente meta

nuestras ganancias de nuevo en el negocio.
La estrategia de crecimiento de Wal-Mart tena seis
componentes bsicos:
1. Incrementar las ventas de cada tienda y cada club
cada ao.
2. Aadir nuevas tiendas y clubes.
3. Trasladar, expandir y remodelar tiendas y clubes.
4. Adquirir competidores en los Estados Unidos.
5. Adquirir cadenas internacionales.
6. Desarrollar nuevos conceptos de ventas

Ventas por tienda

Los aumentos en las ventas en las tiendas que ya es-

taban en funcionamiento al menos un ao eran el com-
ponente ms importante de cualquier plan de crecimi-
ento de la compaa. Por qu? Porque si las tiendas ya
existentes no estn creciendo, eso significa que hay
problema con el producto . El aumento en las ventas
por tiendas es el indicador ms fuerte de cmo van las
ventas en una organizacin. Significa que su mercanca
 361/421

y su estrategia de mercadeo siguen siendo relevantes.

Muestra que sigue satisfaciendo a sus clientes, que se
agregan los clientes y que se mejora la productividad al
nivel de tienda. Debo admitir que esto es ms simple en
los mercados en crecimiento y ms difcil en los merca-
dos estancados. Pero lo importante es que si usted no
puede aumentar las ventas en sus tiendas ya existentes
cada ao, finalmente le causar un declive en las ventas
en general y una mayor erosin en la fundacin de su
negocio.

La estrategia es estirar
los recursos limitados
para que casen con las
grandes aspiraciones.

C. K. Prahalad

Un lder debe mantener sus ojos bien abiertos en

quienes son sus clientes principales y sus negocios prin-
cipales.He visto a muchos ejecutivos enfocarse demasi-
ado en el nuevo crecimiento y dejar que el negocio cent-
ral se les vaya de las manos.Muchas compaas reportan
aumentos en sus ventas anuales basndose en la visin
de nuevas tiendas, lo cual les ayuda a esconder los serios
defectos en su modelo de negocios. Estoy de acuerdo
 362/421

que una estrategia de crecimiento general del comercio

significa agregar nuevas tiendas, pero s hay problemas
en las que ya existen. Un lder astuto se enrollar las
mangas y comenzar a reparar las cosas.
Nosotros registrbamos y analizbamos los aumentos
de las tiendas cada semana en Wal-Mart. Estos eran los
primeros nmeros que veamos cada sbado por la
maana.
Al primer signo de debilidad, saltbamos para ver
cul era el problema. No estudiamos los nmeros por
mucho tiempo para luego establecer fuerzas que de-
terminarn estrategias posibles.No, nosotros actuamos
de manera correctiva inmediatamente.
Durante todo el tiempo que estuve con Wal-Mart,
nunca hubo un ao cuando las ventas de una tienda
declinarn.

Nuevas tiendas y nuevos clubes

El departamento de bienes races mantena un plan de

desarrollo rotativo de cinco aos basados en nmeros y
localidades especficas que eran establecidos junto con
liderazgo ejecutivo cada ao. Los gerentes regionales de
bienes races eran responsables de desarrollar sitios
 363/421

potenciales en sus reas de mercado basado en la demo-

grafa y la rentabilidad. El plan general era empezar
desde la tienda base y luego rellenar las brechas que hu-
biera entre las tiendas. Tan pronto como desar-
rollbamos una base de tiendas en un territorio determ-
inado, construamos un nuevo centro de distribucin.

Las decisiones se toman

en un momento, pero el
crecimiento viene slo
con una disciplina
diaria.

John C. Maxwell

Nuestra estrategia principal de bienes races era sat-

urar un estado y poner tiendas y centros de distribucin
tan cerca de los clientes como sea posible.Nunca quisi-
mos entrar en nuevos mercados que estuvieran muy le-
jos de las tiendas bases ya existentes o extender demasi-
ado nuestra lnea de logstica. Bentonville, Arkansas, era
actualmente el centro de Wal-Mart y de ah nos movi-
mos en todas direcciones.

Nunca dejar de crecer

 364/421

Otra parte importante de nuestra estrategia era en-

contrar el mejor sitio posible en una comunidad al me-
jor precio posible. Esto no era tan fcil.Una vez que el
dueo del terreno o un agente de bienes races saba que
Wal-Mart estaba buscando una parcela, los precios in-
mediatamente se elevaban. Esto se fue haciendo ms
comn entre ms conocida era nuestra tienda.
Era importante tener una buena visibilidad, suficiente
espacio para un estacionamiento, y un fcil acceso para
sus clientes. Pero hubo momentos en que tuvimos que
dejar buenas localidades porque el precio era muy alto,
y no estbamos dispuestos a poner en peligro los precios
bajos por haber pagado mucho dinero por la tierra.
Aprendimos la leccin bien con nuestros primeros dos
hipermercados. Gastamos en exceso en los terrenos de
los edificios y nos cost obtener una ganancia.

Traslado, expansin y remodelacin de

las tiendas

Siempre buscamos la forma de trasladar, expandir o

remodelar nuestras tiendas existentes. En muchos casos
era porque ya no cabamos en los edificios.
 365/421

Los aumentos en las ventas continuas en las tiendas

nos permita servirle tan bien a nuestros clientes en al-
gunas localidades y eso se empez a notar gradualmente
en los nmeros.

El cambio es inevitable,
el crecimiento es
intencional.

Anonymous

Si podamos expandir nuestra propiedad donde es-

tbamos, lo hacamos. Si no tenamos suficiente espacio,
trasladbamos la tienda o el club, generalmente tan
cerca como podamos de la tienda existente. Recuerdo
expandir un nmero de tiendas despus de slo un ao
y medio o dos de haber sido inauguradas. El factor de-
terminante para decidir si nos trasladbamos o ex-
pandamos era si le estbamos sirviendo apropiada-
mente a los clientes. Cuando podamos servirle a los cli-
entes mejor, las ventas suban de la misma forma.
Servir bien a los clientes involucra mantener una
apariencia profesional y despus de que una tienda ha
estado abierta por varios aos, comenzaba a verse des-
gastada. Si un lugar en particular no permita la ex-
pansin, entonces remodelbamos la tienda, poniendo
 366/421

nuevos estantes, reemplazando las cajas registradoras

con equipo moderno, cualquier cosa que pudiera refres-
car la tienda.
Cuando lo hacamos, experimentbamos un aumento
casi automtico de las ventas y recibamos grandes
comentarios de nuestros clientes.
Tenamos ms dinamismo que la competencia para
remodelar y expandir nuestras tiendas. El crecimiento
en las ventas significaba un mayor trfico de clientes,
que tambin significaba ms cambios en el edificio, al
igual que remodelaciones y expansiones ms frecuentes
y tambin significaba ms ventas...
Sea que hayamos trasladado, expandido o remodelado
una tienda, nunca la cerrbamos ni por un da. Si no
permitamos que un fuego mantuviera cerrada la tienda
de Wabash, Indiana, por una semana, no bamos a dejar
que una remodelacin hiciera que la tienda se cerrar ni
por un da. Sentamos que les debamos a los clientes la
posibilidad de estar abiertos, aunque la tienda estuviera
siendo remodelada o moviramos mercanca de un lado
para otro. La mayora del trabajo lo hacamos las noches
con un grupo de socios de otras tiendas y dirigidos por
el departamento de planeacin de la tienda.
 367/421

Aquel que obtiene fuerza

venciendo los obstculos
posee la nica fuerza
que puede vencer la
adversidad.

Albert Schweitzer

La estrategia de adquisiciones

Tuvimos muchas oportunidades para adquirir otras

cadenas con el paso de los aos. ramos muy selectivos
acerca de las que considerbamos escoger. Como res-
ultado rechazamos varias oportunidades que se nos
presentaron. La cadena tena que tener la misma direc-
cin estratgica en general que nosotros y que el precio
fuera el justo.Una de las grandes ventajas que
buscbamos en estas adquisiciones era la calidad de las
personas que vendran a trabajar con nosotros.
Varias de las compaas adquiridas que tena una
vasta riqueza en el personal incluan: Kuhns Big K, The
Warehouse Club,Woolco de Canada y ASDA de Gran
Bretaa (hablar ms adelante de las adquisiciones
internacionales).
 368/421

Mucho de su gente ha avanzado a puestos superiores

dentro de Wal-Mart y continan con un buen desem-
peo. Es asombroso lo que suceda cuando adquiramos
tiendas y continubamos operndolas en las mismas
localidades con casi la mayora de la mercadera y la
mayora de su personal pero agregndole la estrategia
de mercadeo de precios bajos diariamente de Wal-Mart
y su modelo operacional.Woolco, por ejemplo, ocupaba
el lugar nmero 4 entre las tiendas de descuento de
Canad cuando la adquirimos. En tres aos duplic sus
ventas y actualmente es el comercio de venta al pblico
nmero uno de Canad.

Adquisiciones internacionales

Las adquisiciones selectivas han sido una parte im-

portante de nuestro crecimiento, especialmente en la di-
visin internacional. Cuando invertimos en Cifra, ya era
la cadena de comercio de venta al pblico nmero uno
de Mxico y lo sigue siendo hasta ahora. Lo que es an
ms asombroso es que Cifra contina siendo la cadena
de ms rpido crecimiento en porcentaje de Mxico, no
una tarea fcil para la compa grande en esa categora.
ASDA sin lugar a dudas era una de nuestras mejores
adquisiciones.Ya era una excelente cadena en Gran
 369/421

Bretaa, especializada en los alimentos. La organizacin

tena grandes comercios y un equipo de administracin
maravillosa de arriba a abajo. Era una combinacin casi
perfecta con nuestra cultura; en muchos aspectos,
pensbamos y operbamos de la misma manera.De
hecho, pudimos lograr nuestras operaciones en los Esta-
dos Unidos mientras aprendamos muchas cosas de
ASDA, especialmente en la mercadera de alimentos y
ASDA aprenda de nosotros en las reas de mercanca
general y sistemas. Frecuentemente, cuando adquirimos
una compaa en otro pas, nos damos cuenta que los
aspectos de la infraestructura del negocio en ese pas no
son tan avanzados como los de los Estados Unidos. En
lugar de considerar esto como un problema o un ob-
stculo, lo veamos como la oportunidad no slo de me-
jorar el desempeo de la compaa adquirida, sino tam-
bin de apoyar a la industria en su totalidad para redu-
cir los costos de las cadenas de suministro y reducir los
precios a los clientes en esos mercados. Esto puede son-
arle muy osado, pero eso fue lo que hicimos.
Considere la siguiente cita en la revista Newsweek:
Cuando Wal-Mart empieza a dar zancadas en un
nuevo mercado, es como si dejaran suelto a un toro
en una tienda de cristalera. Los peridicos se llenan
de noticias, la Bolsa de Valores gira y los comerci-
antes locales empiezan a preocuparse. En Mxico, se
 370/421

le acredita a Wal-Mart la baja en la inflacin. En

Gran Bretaa, el mejorar el costo de vida y en Ch-
ina, revolucionar el sistema de distribucin.1
Por otro lado, varias adquisiciones internacionales
han sido mucho ms difciles debido a las diferencias
culturales y a los desafos para convertirse al sistema
Wal-Mart. Los analistas han destacado y han hablado de
Alemania, diciendo que por varios aos ha sido un rea
problemtica para Wal-Mart. No hay duda que nos ha
costado ms que lo que esperbamos para lograr los
mrgenes acostumbrados. Pero nunca he sentido una
negatividad en Wal-Mart. Ms bien una firme confianza
de que Alemania se convertir en un pas lucrativo para
Wal-Mart en el futuro. Tenemos un equipo de liderazgo
experimentado y altamente calificado en Alemania y ya
se estn empezando a ver los frutos. Al igual que otros
desafos, esto no ha impedido que Wal-Mart contine
agregando nuevos pases en el futuro.

Si usted desea vivir sin

riesgos en la vida, usted
ha decidido que no
quiere crecer ms.

Shirley Mount
Hufstedler
 371/421

Las personas que no estn familiarizadas con Wal-

Mart no comprenden nuestro deseo de hacer que las co-
sas funcionen; entre mayor es el desafo,mayor es
nuestra determinacin.

Nuevos formatos

El sexto componente de nuestra estrategia de crecimi-

ento ha sido la adicin de nuevos formatos.Hemos hab-
lado de Sams Club, los supercentros, las tiendas inter-
nacionales y nuestro formato ms reciente, los mercados
del vecindario. En este momento no sabemos cuales
nuevos conceptos de comercio al pblico emergern de
Wal-Mart en el futuro, pero sin temor a equivocarme
puedo decir: Si existe una mejor manera de servirle a
nuestros clientes,Wal-Mart la va a encontrar.
La estrategia de crecimiento de Wal-Mart es el motor
que mueve las ventas de la compaa. Cada una de las
seis dinmicas ha jugado un papel muy importante en
este crecimiento continuo. Lo mismo suceder en el fu-
turo; sin embargo, un porcentaje en aumento de nuestro
crecimiento vendr de nuestra divisin internacional
entretanto que traigamos precios bajos y una satisfac-
cin al cliente distintivo a los pases en los que estamos
 372/421

y podamos extender esos valores a otras partes del

mundo.

Las Tiendas Wal-Mart y los Sams Club

Pas Nmeros de tiendas*

Argentina 11
Brazil 149
Canad 248
China 43
Alemania 91
Corea del Sur 16
Mxico 694
Puerto Rico 54
Reino Unido 278

* Hasta enero de 2005

Reflexin y accin:

1. Tiene su compaa u organizacin una estrategia

de crecimiento que las tropas comprenden y
comentan?
 373/421

2. Se ha encontrado con la tentacin de expandirse

sin invertir firmemente en la base central de su ne-
gocio? Cmo equilibra el crecimiento de los bienes
existentes y de los nuevos bienes adquiridos?

3. Qu estara dispuesto a hacer para ver a su com-

paa crecer? Escriba lo que se cree que son los
cinco componentes esenciales para que su organiza-
cin crezca.

4. Cmo han manejado las dificultades y los obstcu-

los en el crecimiento?
 Captulo 12

Buenos vecinos
Recuerde esto: el que siembra con moderacin co-
sechar con moderacin. Y el que siembra gener-
osamente, cosechar generosamente.

Apstol Pablo (2 Corintios 9.6)

Principio Wal-Mart # 12
Cuando uno cultiva un espritu dadivoso, caritativo y un com-
promiso cvico con una organizacin, uno aumenta exponen-
cialmente el rendimiento tangible e intangible, incluyendo el
carcter personal del equipo.

Se habla mucho en estos das acerca de la responsab-

ilidad corporativa y lo que se espera de las organiza-
ciones de negocios con respecto a su obligacin a la so-
ciedad.Nunca enfocamos el asunto desde ese punto de
 375/421

vista. De hecho, nunca debatimos nuestra obligacin o

responsabilidad o nuestro fracaso de cumplir nuestras
responsabilidades. Ms bien, Wal-Mart ha estado invol-
ucrada en sus comunidades en distintas formas de
caridades desde el principio, porque Sam as lo deseaba.
As pensaba l.As era l.As fue como la compaa cre-
ci. Nuestra generosidad corporativa es igualmente im-
portante para nuestra historia y nuestra cultura como
cualquier otra cosa que hacemos.

La filosofa de Wal-Mart de dar

Al igual que muchas cosas en Wal-Mart, la filosofa de

la compaa sobre la generosidad a la comunidad y el
compromiso con ella trae las huellas de Sam Walton.
Sam deseaba que sus tiendas locales pudieran devolver
a la comunidad mediante caridades y estimulaba el en-
volvimiento personal de nuestra tienda, club y gerentes
de distribucin en las actividades locales.l verdadera-
mente practicaba lo que predicaba.l era un voluntario
activo en la comunidad de Bentonville, Arkansas.All
funga como presidente de la junta directiva de la C-
mara de Comercio de Bentonville y era un miembro act-
ivo de varias organizaciones civiles locales y juntas
 376/421

estatales que lo hacan participar en muchos asuntos de

la comunidad.
l y su esposa, Helen, tenan un inters particular en
el campo de la educacin y de ayudar a los
jvenes.Hasta el da de hoy, su familia mantiene estos
intereses a travs de La Fundacin Sam Walton. Helen,
participaba activamente con Sam y con toda la familia.
Su mensaje distintivo era que lo que uno esparciera
en la vida, no lo que juntara lo que realmente defina
la vida que uno llevaba. De hecho, El Premio al Com-
promiso con la Comunidad Helen Walton se le da cada
ao a la tienda, club y centro de distribucin que mejor
ejemplifica su filosofa a travs de su participacin con
la comunidad local.
Ahora bien. Algunas personas habrn ledo ese pr-
rafo con escepticismo.
El pensamiento es que la mayora de las compaas
son ambiciosas y lo nico que les importa son las ganan-
cias; que las compaas hacen actos caritativos para ob-
tener publicidad gratis. Por qu Sam, o la compaa
que l fund, iban a ser diferentes? Fue el apstol Pablo
el que dijo: el hombre cosecha lo que siembra
(Glatas 6.7). De hecho, creo que la mejor recompensa
de la generosidad de una compaa no es la publicidad,
sino una fuerza de trabajo caritativa y generosa. Y puedo
 377/421

decir que Wal-Mart tiene a los mejores.Habiendo dicho

eso, creo que Sam tena un corazn sincero para dar y l
cultivaba ese compromiso personal con su compaa.
Estamos hablando de la cultura de Wal-Mart. Sam en-
treteji la generosidad dentro de nuestra cultura.Wal-
Mart no slo se interesa por los clientes y los socios de
Wal-Mart, sino tambin por la vitalidad de las comunid-
ades en donde servimos. Deseamos ayudar a organiza-
ciones valiosas y a individuos en necesidad. Nos interesa
profundamente la salud y el bienestar de nuestras
comunidades y de las personas que viven aqu. Nuestra
generosidad no es casual. Tenemos un propsito claro y
una direccin que nos gua en todas nuestras decisiones.
El estilo y la filosofa de Wal-Mart de dar van de la
mano con las prcticas centrales de negocio. Nuestra
meta siempre ha sido principalmente servirles a
nuestros clientes, por eso servimos a las comunidades
no como una corporacin sin rostro, sino como un buen
vecino.No porque es una buena estrategia de mercadeo,
sino porque es lo correcto.

La tienda de la comunidad
 378/421

Wal-Mart desea ser una parte vital de cada comunid-

ad donde tengamos una unidad operacional y ayudar a
esa comunidad a prosperar y crecer. No estamos all sol-
amente para hacer dinero, sino para beneficiar a esa
comunidad como un miembro activo y contribuyente. Se
espera que los gerentes de tiendas, clubes y centros de
distribucin se involucren en sus comunidades de man-
era personal sirviendo en las juntas de la Cmara de
Comercio de la localidad, organizaciones civiles o juntas
escolares. Aunque somos una organizacin nacional,
nuestras actividades caritativas se enfocaron en cada
tienda por separado y en la gente a la que servimos.

El servicio que le damos

a otros es el pago de
alquiler por nuestro es-
pacio en la Tierra.

Wilfred Grenfell

Adems, creemos que todos en la compaa, no slo

los gerentes, deben tener una mentalidad de apoyo a la
comunidad y por lo tanto estimulamos a nuestros socios
para que se involucren en organizaciones locales y den
de su tiempo voluntariamente.Hacemos tambin con-
tribuciones a organizaciones donde ellos participen,
 379/421

basndonos en el nmero de horas que ellos don-

en.Como resultado, cada ao los socios de Wal-Mart
donan ms de un milln de horas (las que sabemos, al
menos) de su tiempo personal en organizaciones sin
fines de lucro.
Para movilizar nuestros esfuerzos de desarrollo
comunitario, en 1979, Wal-Mart estableci formalmente
La Fundacin Wal-Mart.Actualmente, La Fundacin
Wal-Mart se ha convertido en la fundacin corporativa
ms grande de la nacin en trminos de entrega de
dinero. El ao fiscal 2004, las tiendas Wal-Mart, Inc.
contribuyeron con ms de $150.000.000 para apoyar a
las comunidades y a las organizaciones locales sin fines
de lucro. Los clientes y los socios recolectaron $70 mil-
lones adicionales, obteniendo un total de $220 millones
en contribuciones.
A diferencia de muchas otras fundaciones corpor-
ativas, el programa de La Fundacin Wal-Mart repres-
enta un modelo original de donaciones caritativas.
Cada tienda, club o centro de distribucin tiene su
propio presupuesto para donaciones caritativas y dan su
dinero un cheque a la vez.Wal-Mart apoya a ms de
100.000 organizaciones al ao.
Una ilustracin dramtica del objetivo que tiene Wal-
Mart de dar de manera local, y relevante para las
 380/421

necesidades especficas de cada comunidad que servi-

mos, fue la que report el gobernador Dick Murphy de
San Diego, California: Wal-Mart y Sams Club donaron
$400.000 en mercanca a las vctimas del fuego del
condado de San Diego y $100.000 en efectivo a la Cruz
Roja para ayudar a los esfuerzos para combatir el fuego
en el condado de San Diego. A slo dos das de Hal-
loween, los socios de Wal-Mart de la localidad donaron
muchas horas y se unieron a los Padres de San Diego
para realizar una fiesta para 400 nios y sus familias
que fueron vctimas de los incendios.
Este tipo de administracin corporativa envi un
mensaje positivo a la comunidad que: San Diego per-
severar durante este tiempo de prueba.
No fue la oficina central corporativa la que don a las
fuerzas de ayuda. Fue la recoleccin de varios Wal-Mart
de la localidad. Y no era alguna crisis distante en la que
las tiendas Wal-Mart queran ayudar; era la situacin
que las comunidades donde vivan, estaban
enfrentando.

Compromiso con la comunidad por me-

dio de subsidios
 381/421

El corazn del programa de generosidad local de Wal-

Mart es un subsidio igual a la cantidad que grupos loc-
ales puedan recaudar. En otras palabras estimulamos a
grupos a que recolecten fondos en nuestros esta-
cionamientos. Actividades como venta de pasteles,
lavado de autos, carrera de autos, juegos de bisbol y co-
sas similares pueden servir para recolectar fon-
dos.Nuestra fundacin para la misma cantidad de enero
que estas organizaciones recauden hasta cierto nivel. Un
subsidio es la forma de asegurarse que las organiza-
ciones se involucren tambin en el proceso, devolviendo
a la comunidad,que se interesen por el cliente y que dis-
fruten a la vez el proceso. Cada ao, una tienda por lo
general alcanza a veinte o ms organizaciones con este
programa.

Todos necesitamos la
ayuda de todos.

Bertolt Brecht

Colocamos a socios a cargo de nuestras donaciones en

cada mercado, para que de esta forma sean los socios y
no los gerentes los que decidan a qu comits irn esas
donaciones: los exploradores, por la banda de la escuela
que necesita nuevos uniformes. Queremos asegurarnos
 382/421

que nuestros esfuerzos se mantengan de manera local.

Francamente, nuestros socios tiene una mejor idea de lo
que la comunidad necesita de lo que nosotros
podramos generar desde nuestras oficinas centrales.
Cuando escucho algunas de las historias sobre alguno de
los esfuerzos de alcance, recuerdo lo asombroso que son
nuestros socios. Nuestros socios son personas que se in-
teresan por los dems. Ellos conocen las verdaderas ne-
cesidades de la comunidad.
Aun en medio de todas las decisiones acerca de donde
irn esas donaciones, sabemos siempre que si en esa
comunidad hay un United Way, esa organizacin tendr
nuestro apoyo total. Estimulamos a nuestros socios para
que contribuyan con United Way y nosotros ponemos la
misma cantidad que nuestros socios. Durante el ao
fiscal 2004, Wal-Mart contribuy $19 millones a United
Way en diferentes ciudades de Estados Unidos. En al-
gunas ciudades donde abramos tiendas que no tenan
un United Way, nosotros servamos de instrumento
para que se empezara uno en esa comunidad.

Por muchos aos, Wal-

Mart le ha pedido al
Ejrcito de Salvacin
que coloquen sus cestas
 383/421

fuera de cada Wal-Mart

y Sams Club de la
nacin.

Cada ao tambin damos miles y miles de dlares a

proyectos de desarrollo econmico y locales de nuestras
comunidades, de tal forma que atraigan a otros negocios
y as reforzar la economa local.
La fuerza de la caridad de Wal-Mart tal como lo haba
fundado Sam Walton se encuentra en las tiendas, los
clubes y los centros de distribucin locales para que
hagan lo que crean que es correcto desde sus respectivas
comunidades. Afortunadamente para muchas comunid-
ades, esto sucede todos los das. En aos recientes,Wal-
Mart ha desarrollado un tema para nuestras donaciones
en las comunidades locales: Buenas Obras. Si lo piensa
por un momento, usted puede ver que la frase tiene un
triple significado: los proyectos por s mismos son buen-
as obras; las buenas obras realmente marcan la diferen-
cia; y las buenas personas hacen que esto suceda.

Aquel que no permita

que su riqueza le haga
bien a los dems... se
asla del mayor placer
 384/421

ahora y de la mayor feli-

cidad despus.

Charles Caleb Colton

Ser un buen ciudadano comprometido nunca ha sido

ms importante para Wal-Mart que lo que es actual-
mente. Ciertamente, las donaciones caritativas se han
convertido en el centro de la ya legendaria ceremonia de
apertura de la compaa en cada nueva tienda o club.
Miles de dlares se entregan como parte de la ceremonia
de inauguracin.
Buena tctica de mercadeo? Seguro que lo es. Pero
nosotros verdaderamente creemos que es vital para to-
das nuestras tiendas y clubes empezar con el pie
derecho como un negocio enfocado en la comunidad.

Un enfoque en la educacin

Una de las primeras decisiones que la fundacin Wal-

Mart tom fue proveer anualmente una beca a algn
estudiante de secundaria que se lo mereciera en cada
mercado donde hubiera una tienda o un club. Desde
1979, la fundacin ha invertido ms de $80 millones en
hombres y mujeres por medio de este programa. En
 385/421

1995,Wal-Mart inici el programa Maestro del Ao para

reconocer a los maestros sobresalientes de las escuelas
locales y hacer donaciones a sus escuelas en su favor.
Hasta la fecha,Wal-Mart ha honrado a ms de 22.000
maestros y ha donado ms de $14 millones a sus es-
cuelas respectivas.
Wal-Mart tambin ha donado ms de $16 millones a
la causa de la alfabetizacin. El programa Words Are
Your Wheels (Las Palabras son tu Motor) ayuda a
grupos educacionales y sin fines de lucro en miles de
comunidades alrededor del pas que estn tratando de
ensear a jvenes y adultos a leer.Wal-Mart ha estable-
cido un nmero gratuito como lnea de asistencia para
localizar nombres y nmeros de telfono de agencias de
alfabetizacin en el rea.Hasta la fecha casi 16.000 per-
sonas han recibido asistencia a travs de la lnea telefn-
ica. Close Up es una organizacin caritativa que se en-
foca en los estudiantes no privilegiados para que reali-
cen prcticas en el gobierno federal en Washington, D.C.
Mark Ramsey, un educador de la secundaria Westmin-
ster en Westminster, Colorado, nos escribi despus de
recibir ayuda financiera de Wal-Mart para sus
estudiantes:
Gracias a la asistencia de Wal-Mart, mis estudiantes
han tenido una oportunidad para aprender ms
acerca de la historia de la nacin. Eso les ha
 386/421

facultado para convertirse en personas que tienen

una mentalidad cvica y que estn ms compro-
metidos. Sin los subsidios generosos de Wal-Mart
para estudiantes de bajos ingresos, Close Up sera
un programa slo para los privilegiados.

El ambiente

Wal-Mart est comprometida a la proteccin ambi-

ental y a la preservacin de los recursos naturales. Por
aos,Wal-Mart ha participado en proyectos ambientales
por medio de La Fundacin Wal-Mart y de muchos
proyectos ambientales comunitarios que nuestros socios
apoyan. De hecho, en los ltimos cinco aos Wal-Mart
ha contribuido con ms de $10 millones a proyectos am-
bientales locales por medio de un subsidio y de progra-
mas de la fundacin.
Wal-Mart que tiene un programa activo ambiental a
escala corporativa. Las metas del nfasis ambiental son:

Asegurar que nuestros socios comprendan la im-

portancia que Wal-Mart coloca en la proteccin del
ambiente al igual que en la conservacin de los re-
cursos naturales.
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Mantenerse dentro de todas las leyes y regulaciones

ambientales aplicables.

Apoyar los esfuerzos de la localidad en el rea

ambiental.

Encontrar nuevas tecnologas y productos que min-

imicen el impacto ambiental de nuestras opera-
ciones; y trabajar con nuestros proveedores para re-
solver las necesidades del cliente con productos que
sean ambientalmente seguros.

Wal-Mart siempre est explorando nuevas tecnologas

y productos cuando construimos, operamos,
mantenemos y servimos nuestros edificios. Algunos de
estos tienen un impacto significativo en el ambiente. El
concepto de las tiendas experimentales pequeas se en-
cuentra ahora en su segunda fase con ideas innovadoras
para determinar si deben incluirse en todas las nuevas
tiendas.
Wal-Mart tiene un programa de reciclaje muy amplio
dentro de cada localidad. En el ao fiscal 2004,Wal-
Mart recicl lo siguiente:
Cartn corrugado 4.413.688.000 libras
Botellas y latas 203.240.000 contenedores
 388/421

Envolturas de aluminio 15.783.456 libras

Llantas 18.367.473
Aceite de motor usado 22.102.620 galones
Filtros de aceite usados 16.380.011 libras
Bateras de autos usadas 18.000.000
Cmaras desechables 36.394.436
Cartuchos de tinta 60.000
Bateras de reloj 6.950 libras
Bateras recargables 7.607 libras
Plata (residuos fotogrficos) 54.147 libras

Red de nios extraviados

No todo lo que Wal-Mart da a la comunidad es en

forma de recaudacin. Ser un buen ciudadano es ms
que dlares y centavos. En junio de 1996, Wal-Mart
comenz una sociedad con The National Center for
Missing and Exploited Children (Centro Nacional de
Nios Extraviados y Explotados) donde juntos crearon
la Red de Nios Extraviados. Boletines mostrando las
fotos de nios extraviados aparecen en las tiendas Wal-
Mart, los clubes y los centros de distribucin.
 389/421

Desde el inicio del programa de la Red de Nios Ex-

traviados, ms de 5.864 fotos de nios han sido
publicadas y 4.448 de ellos han sido encontrados.

Hasta la fecha ms de 100 de esas recuperaciones

han sido el resultado directo de que un cliente de
Wal-Mart observ la foto de un nio extraviado en
una de las tiendas y llam al telfono
1-800-THELOST con informacin que llev a la
recuperacin.

En septiembre de 1999,Wal-Mart y el Centro Na-

cional de Nios Extraviados y Explotados ampli-
aron el programa incluyendo carteles comunitarios.
Los carteles se distribuan en las escuelas, las bibli-
otecas, los hospitales y en varios lugares de la
comunidad.

Las estaciones de televisin local difundan anuncios

de servicio pblico estimulando a los televidentes a
que observarn las fotos que se encontraban en los
boletines de Wal-Mart.

Viga del cami no

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La red se haba extendido y ahora inclua a los

choferes de camines de Wal-Mart. La nueva alerta se
llamaba Viga del CaminoNio Extraviado. La alerta
se enviaba directamente a las cabinas de los camiones y
concientizaba a los choferes de nios raptados en sus
reas de manejo. Durante su viaje, ellos estaran observ-
ando vehculos y nios involucrados en casos de rapto.
Wal-Mart es la primera compaa que implementa
este tipo de programa y planea compartir el plan y la
tecnologa con otras compaas interesadas.
Nuestros choferes estn orgullosos de agregar esa act-
ividad a su trabajo y a sus acciones al servicio de la
comunidad mientras se encuentran en las autopistas y
en las carreteras de la nacin.

Programa cdigo Adn

Otro sistema para ayudar a nios que han sido rapta-

dos es: Cdigo Adn (se le puso as en memoria del hijo
del activista para la proteccin de los nios y animador
de televisin John Walsh) se convirti en uno los pro-
gramas ms grandes de seguridad para nios desde que
se inici en las tiendas de Wal-Mart y en los Sams Club
en 1995. Los socios de Wal-Mart en Crawfordville,
 391/421

Indiana, crearon este cdigo especial y pronto se espar-

ci a todas las localidades de la compaa.
El cdigo Adn es muy simple: cuando un cliente, que
est de compras en una de nuestras tiendas, reporta que
su nio se ha extraviado a un socio de la tienda, un
cdigo Adn se anuncia por los altoparlantes. Una breve
descripcin del nio se provee a todos los socios desig-
nados quienes inmediatamente dejan de hacer su tra-
bajo para buscar al nio y monitorear todas las salidas
para prevenir que nios salgan o sean raptados de la
tienda.
Si no se encuentra al nio 10 minutos despus de
haberse iniciado la bsqueda, o si el nio ha sido visto
acompaado por alguien que no es el padre o tutor, el
personal de la tienda contacta a la polica local y solicita
asistencia.
Debido al compaerismo que tenemos con el Centro
Nacional de Nios Extraviados y Explotados, este pro-
grama ha sido compartido con otras compaas. Actual-
mente, ms de 80 compaas han adoptado el Cdigo
Adn, incluyendo muchos otros comercios, cubriendo
as ms de cuarenta y seis mil locales alrededor del pas.
En junio del 2003, la ley del Cdigo Adn fue
aprobada por el congreso de los Estados Unidos y ha
sido implementado en todos los edificios federales. Todo
 392/421

esto sucedi porque un grupo de socios de Wal-Mart en

Crawfordville, Indiana, tuvieron una idea que pusieron a
funcionar en su tienda local.

Apoyando a la red del milagro del nio

Obviamente, los nios y la educacin son prioridades

para nosotros y la mayora de nuestras donaciones se
aplican a necesidades locales. Por esa razn, contribui-
mos de manera selectiva a varias organizaciones
nacionales y causas especiales con el objetivo de ayudar
a los nios.Desde 1986, cuando nos involucramos con la
Red del Milagro del Nio, la cual recauda fondos para
ampliar el equipo y los servicios en ms de 160 hospital-
es para nios en el pas, ha sido nuestro privilegio ser el
mayor contribuyente de esa organizacin cada ao. Es-
timulamos a nuestros clientes para que hagan
donaciones a la Red del Milagro del Nio en nuestras
tiendas y nosotros contribuimos desde la fundacin
Wal-Mart. Tambin patrocinamos recaudaciones de
fondos para esta causa durante todo el ao.El dinero
que recaudamos en cada tienda de Wal-Mart va directa-
mente al hospital de nios ms cercano a esa localidad.
En los 18 aos en que Wal-Mart ha estado contribuy-
endo, hemos enviado ms de $250 millones a esos
 393/421

hospitales; el ao pasado fueron $28 millones. Aunque

los cheques se hacen para los hospitales, nosotros vemos
como si en realidad estuviramos ayudando a los nios
durante su tiempo de necesidad.

La Organizacin del Jefe

de la Guardia y la
Reserva le presentan a
Wal-Mart el prestigioso
premio Patriotismo Cor-
porativo, un honor que
se confiere a la com-
paa que exhibe una
dedicacin excepcional
para concientizar y apo-
yar a los miembros del
servicio de los Estados
Unidos y a sus familias.

Esparciendo la comprensin del sistema

de la libre empresa

Tambin hemos sido constantes contribuyentes a la

organizacin Estudiantes de la Libre Empresa (ELE).
 394/421

Esta es una organizacin que moviliza estudiantes en

universidades alrededor del pas para que desarrollen
proyectos en EE.UU. y alrededor del globo donde
puedan ensear los principios de la libre empresa. Ya
que Wal-Mart es un gran ejemplo del xito que puede
darse por medio del sistema de la libre empresa, es nat-
ural que sintamos gran emocin por una organizacin
que hace un trabajo sobresaliente para estimular y apoy-
ar estudiantes que promuevan esta importante parte de
la herencia del pas.
Cuando comenzamos a apoyar a ELE en 1987, slo
haba 15 universidades involucradas. Actualmente, ex-
isten ms de 1.800 universidades en los Estados Unidos
y otras 800 instituciones fuera del pas, incluyendo uni-
versidades en muchos pases antiguamente comunistas.
Estos estudiantes tienen una comprensin del sistema
de la libre empresa varias veces mejor que muchos
hombres de negocios y estn causando un gran impacto
en millones de personas cada da. Estos estudiantes de
ELE estn enseando a los nios, a los jvenes y a los
adultos acerca de cmo funciona el sistema de la libre
empresa y cmo nos ha llevado a la prosperidad que dis-
frutamos en los Estados Unidos.
Los profesores en las escuelas con el programa ELE,
que tambin apoyan fuertemente el sistema libre
empresa, son los entrenadores en las universidades.
 395/421

Anualmente, despus de varias rondas de calificacin,

una competencia nacional e internacional se da entre los
equipos de las universidades, donde son evaluados por
ejecutivos de las compaas ms grandes y exitosas en el
pas. Fui uno de los evaluadores por varios aos y por
eso puede decir que son algunos de los jvenes ms bril-
lantes del pas y que sern los futuros lderes de nuestra
sociedad.Wal-Mart, al igual que otras compaas, ha re-
clutado a muchos de estos estudiantes para que se con-
viertan en socios de Wal-Mart.
Muchos han avanzado en la compaa y son identific-
ados como lderes altamente potenciales en Wal-Mart.

Compromiso patritico

Otro ejemplo del impacto que estas tiendas y clubes

pueden hacer fue lo que hicimos con el monumento con-
memorativo a la Segunda Guerra Mundial de Washing-
ton, D.C. En el ao 2001, las tiendas locales, los clubes y
los centros de exclusin recaudaron $8.5 millones a
travs de varias actividades con nuestros clientes,
sumndose as a los $6 millones que Wal-Mart Inc.
haba contribuido. El monumento fue inaugurado en el
fin de semana del Memorial Day en el ao 2004 y la
compaa fue representada en la ceremonia no por los
 396/421

lderes ejecutivos, sino por 20 veteranos de la Segunda

Guerra Mundial que trabajan actualmente para Wal-
Mart.Wal-Mart tambin hizo un esfuerzo similar para
apoyar la reapertura de la Estatua de la Libertad, la cual
haba sido cerrada desde el 11 de septiembre del 2001.
No hacemos esto por publicidad. Lo hacemos porque
queremos hacerlo y porque creemos que es lo correcto.
Nunca hemos querido alabarnos a nosotros mismos.No
queremos tampoco que nuestras comunidades o nuestra
gente tengan la idea que la razn por la cual ayudamos a
las comunidades es para darnos palmaditas en la es-
palda. Y aunque tratamos de estimular a nuestros socios
para que llamen al peridico local y se tomen fotos de
nuestros eventos, lo hacemos para que las personas de
la comunidad aprecien mejor a las organizaciones que
ayudan a los nios discapacitados o estn promoviendo
una buena causa. Nos esforzamos para que esas organ-
izaciones tengan una ms grande exposicin y as otras
personas puedan darles a ellos tambin.

Generosidad en otros pases

Al irnos extendiendo a otros pases, la filosofa de

compromiso a la comunidad de Wal-Mart ha sido una
parte importante de la transmisin de la cultura Wal-
 397/421

Mart.Bsicamente, las tiendas han seguido la misma

filosofa que los Estados Unidos aunque las imple-
mentan de manera diferente en cada pas. Al igual que
en las tiendas de los Estados Unidos, es decisin de los
socios en cada tienda individual dar ideas de cmo don-
ar o a quien ayudar. Los socios en las tiendas fuera de
los Estados Unidos estn tan involucrados como los so-
cios de las tiendas de los Estados Unidos. Sus ideas
siempre son innovadoras y hay muchas historias de
cmo se han comportado como buenos vecinos en sus
propios pases.
Una historia interesante viene de Alemania, donde
ocurri una tremenda inundacin en el ao 2002. Los
socios en uno de los pueblos que fue severamente
atacado invitaron a cientos de los pobladores, cuyas cas-
as haban sido destruidas, a que durmieran en el piso de
la tienda. Tambin colocaron tiendas de campaa en el
estacionamiento y trataron de crear un ambiente lo ms
cmodo posible para esas personas. Los alemanes per-
cibieron esto como un acto maravilloso de compasin
por parte de Wal-Mart, pero adems como un gran im-
pulso para la moral de los socios en la tienda. Uno de el-
los me comparti lo orgullosos que todos se sentan de
ser parte de una compaa que se interesaba tanto por
ayudar a las personas en necesidad. Nuestros ejecutivos
en la Divisin Internacional han hecho que nuestro
 398/421

compromiso a la comunidad sea una prioridad en el de-

sarrollo estratgico de cada pas, demostrndole al
mundo que nos interesan las personas en todo el
planeta.
El equipo de liderazgo de Wal-Mart siempre ha credo
en ser miembros contribuyentes de nuestras comunid-
ades. As lo esperaba Sam. El resultado ha sido un pro-
grama sustancial y comprensivo que toca las vidas de las
personas diariamente.Aunque el enfoque primordial ha
sido dar contribuciones significativas por ao que vayan
a prioridades especficas locales, se ha ampliado a
mucho ms que eso, abarcando esfuerzos nacionales e
internacionales que promuevan el sistema de la libre
empresa alrededor del mundo para mitigar el sufrimi-
ento en los hospitales de nios, construir y restaurar
monumentos nacionales, apoyar en proyectos de alfa-
betizacin y otras iniciativas educativas, desarrollar pro-
gramas relevantes no financieros que ayuden a proteger
a nuestra juventud y a nuestros nios y a estimular sis-
temticamente a nuestros propios socios para que ded-
iquen su tiempo de manera voluntaria a organizaciones
sin fines de lucro.

Cada hombre de cmo

propuso su corazn, no
 399/421

por tristeza ni por ne-

cesidad, porque Dios
ama al dador alegre.

Apstol Pablo (2 Corin-

tios 9.7)

Ya que la mayora de nuestras donaciones se hacen de

manera local, muchas personas no estn conscientes del
tamao ni el impacto que nuestro programa ha tenido.
En muchas de nuestras ciudades ms grandes en el mer-
cado, programas tales como Buenas Obras parece pasar
desapercibido, al menos que haya un gran desastre. Y
as debe ser. Nuestra mayor satisfaccin es saber que es-
tamos haciendo lo correcto y la apreciacin que recibi-
mos de miles y miles de individuos y organizaciones que
han sido impactadas por la caridad de Wal-Mart.

En el momento en que
era ms necesario, Wal-
Mart ha extendido sus
brazos para apoyar la
tradicin de 104 aos
que beneficia a miles de
personas en comunid-
ades de todos los
 400/421

Estados Unidos. Cada

dlar dado a nuestras
cestas es usado total-
mente y la generosidad
de Wal-Mart para dar la
misma cantidad que re-
caudemos servir para
ayudar a esos individu-
os que requiere de
nuestra existencia ms
all de las pocas
navideas

Comisionado W. Todd
Bassett.
Comandante nacional
del Ejrcito de Salvacin

Un vistazo a las donaciones de Wal-Mart

En el ao 2003, la revista Forbes reconoci que Wal-

Mart Stores Inc., era la ms grande compaa cor-
porativa de donaciones financieras. La revista cit a
la encuesta anual The Chronicle of Philantropy bas-
ada en las donaciones de ventas y efectivo.
 401/421

El ao pasado,Wal-Mart, Sams Club y los centros de

distribucin proveyeron subsidios a ms de
100.000 organizaciones locales sin fines de lucro
para ayudarlos en sus necesidades ms vitales.

Wal-Mart apoya a muchas organizaciones y eventos

que representan la diversidad tnica de nuestros so-
cios, clientes y comunidades en el mbito nacional y
local. Nuestras asociaciones incluyen grupos como:

Asociacin Nacional para el Progreso de las Perso-

nas de Color, Comit de Congreso Afro americano,
Comit de Congreso Hispano, Concilio Nacional de
la Raza, Fundacin para la Educacin y la Defensa
del MexicanoAmericano Legal, Fundacin para la
Diversidad del Afro americano Unido, al igual que
otras organizaciones comunitarias comprometidas
a mejorar la calidad de vida para los miembros de
nuestras comunidades.

Reflexin y accin:

1. Considera usted y su compaa que dar es import-

ante? Por qu? o Por qu no?
 402/421

2. Alguna vez alguien le ha ayudado en el momento

en que usted ms lo necesitaba? Qu le ense eso
acerca del servicio y la necesidad?

3. Existen algunos asuntos que son particularmente

importantes para usted y su compaa? Conoce us-
ted personas a las que sienta ayudar? Qu necesit-
ara para movilizar su organizacin hacia un com-
promiso con la comunidad?

4. Qu puede hacer usted personalmente por alguien

en particular? Cmo puede usted hacer que su
compaa tenga una actitud ms compasiva?
 Conclusin:

Escalando nuevas alturas:

El futuro de Wal-Mart
Lo que est sucediendo con nuestra compaa y con
nuestra gente me satisface tanto que me da ms
entusiasmo acerca de nuestro futuro y puedo ser op-
timista sobre lo que podemos llevar a cabo juntos.

Sam Walton

Aprincipios del 2002, el anuncio oficial fue hecho

desde Bentonville, Arkansas:Wal-Mart ya era recono-
cida como la compaa ms grande en el mundo. Fue
recibido con gran fanfarriay estoy seguro, hasta un
poco de incredulidadpor los medios de comunicacin
de todo el mundo. Aunque saba que estbamos cerca de
alcanzar ese hito y el comunicado de prensa no fue una
gran sorpresa, yo me asombr. Qu jornada! Habamos
escalado las cimas del mundo corporativo, y ahora noso-
tros podamos pararnos por un momento y contemplar
la vista o quizs todava no.
 404/421

Recientemente, mientras meditaba sobre el futuro de

Wal-Mart, me alegr y me desafi leer el siguiente
comentario editorial escrito por Jim Collins, autor de
Good to Great (De grande a Inmenso), en la revista
Fast Company (Compaa Rpida), porque me hizo
pensar que sus prrafos capturaban muy bien la condi-
cin y el estado de Wal-Mart:
Si las tasas de crecimiento actuales se mantienen de
la misma manera, la compaa que Sam Walton
construy se convertir en la primera compaa de
un trilln de dlares del mundo de los negocios en la
prxima dcada. Imposible? Quiz, pero puede su-
cederle a una compaa que ahora tiene 1.4 millones
de personas, que aun retiene la mayor parte de la
cultura vibrante y el propsito que su fundador
dict. Debo confesar que yo no pens que eso pudi-
era ocurrir. Es muy comn que la mayor parte de
las compaas que alcanzan los 10 20 mil billones
de dlares en ingresos pierdan despus el celo
empresarial que los impuls en primer lugar.
Cuando llegan a los 50 billones de dlares, se con-
vierten en corporaciones, y ese mismo xito que los
llev all, los vuelve displecentes, lentos y pierden su
brillo. Es usual que una compaa que avanza de esa
manera finalmente sucumba a la inercia y caiga en
un crculo de mediocridad. Por el contrario, Wal-
Mart sigue ganando mpetu.
 405/421

Me recordaron que aunque hayamos escalado una

montaa muy difcil ahora no era el tiempo de que Wal-
Mart se durmiera en sus laureles mientras disfrutaba la
vista Por qu? Creo que algunos de los mejores captu-
los en la historia de Wal-Mart todava no se han escrito,
sino que estn por venir ms adelante. Wal-Mart real-
mente est ganando ms mpetu. Parece que lo seguir
haciendo a pasos firmes. La historia no se ha terminado.
Es cierto, todava hay ms montaas que escalar.
Considere que la estrategia de inversin de capital y
crecimiento agresiva de Wal-Mart para el ao 2005 fisc-
al incluye la adicin de 320 a 345 nuevas tiendas en los
Estados Unidos solamente. Eso significa aproximada-
mente 50 millones de pies cuadrados de nuevo espacio,
un aumento de ms del 8 por ciento. La tasa de crecimi-
ento de nuevas tiendas y espacio de venta al pblico en
el rea internacional ser mucho mayor. Creo que el fu-
turo nunca se ha visto ms brillante para Wal-Mart que
en la actualidad. Pero ese xito solo se podra conseguir

siempre y cuando el liderazgo y los socios

mantengan la visin que Sam tena de servirle a los
dems.
 406/421

siempre y cuando no dejemos que el xito se nos

suba a las cabezas y creamos que somos inven-
cibles, o que el xito seguir por si solo como si de
alguna manera tenemos derecho al xito.

siempre y cuando no seamos arrogantes, dejando

que nuestro ego se entrometa en el camino de la
tarea a realizar.

siempre y cuando sigamos tratando a las personas

con respeto y dignidad, sin importar cual es su
ttulo o su posicin.

siempre y cuando recordemos que somos una famil-

ia y que nos necesitamos todos para tener xito.

siempre y cuando no traicionemos nuestros valores

y sigamos mantenindolos, sin importar el costo
con respecto a las ventas o las ganancias a corto
plazo.

siempre y cuando luchemos por mantener viva

nuestra singular cultura todos los das y a todas
horas.
 407/421

siempre y cuando recordemos que el nico jefe en

Wal-Mart es el cliente, cada uno de ellos, y que son
la razn por la cual estamos en el negocio.

siempre y cuando sigamos agregando valor a esos

clientes mediante productos de calidad a precios
bajos.

siempre y cuando no nos enfoquemos en las debilid-

ades de los dems, sino en mejorarnos a nosotros
mismos.

siempre y cuando sigamos buscando maneras de

mejorar nuestras operaciones y nuestra logstica y
al mismo tiempo deshacindonos de costos
innecesarios.

S que lo que acabo de escribir suena muy osado y eso

puede desanimar a algunos pensando que es algo muy
sencillo, quizs un poco trillado y con seguridad arrog-
ante. (Pero creo que Sir Edmund Hillary no hubiera al-
canzado la cima del Everest sino hubiera tenido un poco
de osada). Pero me siento respaldado de ser tan abierto
porque el historial de Wal-Mart se puede analizar por s
solo. Otros pudieron haber hecho lo que Wal-Mart hizo,
y algunos lo intentaron. Pero solo Wal-Mart es Wal-
Mart.
 408/421

Me siento orgulloso de ser parte de una de las his-

torias ms grandiosas en el mundo de los negocios.
Estoy agradecido con Sam Walton porque confi en m y
me dio esa oportunidad.
Y ahora espero que al menos de una manera pequea
(o tal vez de una manera profunda) su corazn, su
mente y su alma sean inspirados por el Estilo Wal-Mart
y que le haya enseado nuevas formas de vitalizar a su
organizacin al igual que ayudarle a crecer como per-
sona y a desarrollar sus propios sueos.
Sea que se encuentre en medio de la jornada, o tenga
una montaa que deba escalar para llegar a su destino,
deseo que sepa que usted puede llegar all

Siempre y cuando usted tenga una visin para ay-

udar a los dems.

Siempre y cuando se mantenga firme en su visin y

trate a los dems con dignidad y respeto.

Siempre y cuando les provea a sus clientes ms de lo

que ellos esperan.

Siempre y cuando trabaje con excelencia, se

mantenga humilde, y busque maneras de mejorar.
 409/421

Siempre y cuando comparta sus bendiciones con los

dems.

Si usted sigue estos principios, es muy probable que

descubra oportunidades y tareas an ms grandes
aguardndole.Usando las palabras del ex Secretario
General de la ONU Dag Hammarskjold:

Nunca midas lo alto de la montaa hasta que hayas

llegado a la cima.
Que Dios bendiga su camino!
 Acerca del autor
Don Soderquist se uni a Wal-Mart Stores Inc., en
1980 donde sirvi como vicepresidente ejecutivo, vice-
presidente de la junta, jefe de operaciones y por ltimo
vicepresidente ejecutivo de la junta directiva. Continu-
ando con el legado de Sam Walton, Don lleg a ser lla-
mado El protector de la cultura. Como director ejec-
utivo, Don dirigi la compaa durante un tiempo de
crecimiento exponencial pasando de ser el comercio de
venta al pblico ms grande del mundo a ser la com-
paa ms grande del mundo.
Don recibi su ttulo en Administracin de Negocios
de la Universidad de Wheaton en Illinois.
En 1996, Don fue incluido en el Saln de la Fama de
las tiendas de comercio al pblico y en 1998, la Univer-
sidad John Brown cre el Centro para el Liderazgo y la
tica en los Negocios en su honor.
 Reconocimientos
Muchas personas colaboraron con su apoyo y su es-
tmulo para escribir este libro. Sera imposible incluir
los nombres de todos ellos. Esta historia comenz desde
abril de 1980, cuando Sam Walton me hizo una in-
vitacin para mudarme junto con mi familia a Benton-
ville,Arkansas, y unirme a su relativamente pequea ca-
dena de tiendas de descuentos. Con los aos, miles de
socios de Wal-Mart y representantes de compaas de
suministros han sido vitales en mi comprensin de los
principios que he intentado compartirle en este libro. Al
principio, pensaba que el xito era el resultado de lo que
hicimos. Despus de haber estado con la compaa por
varios aos, se me hizo claro que era realmente lo que
creamos y cmo lo reflejbamos en nuestra cultura.
Despus de jubilarme de Wal-Mart, Ken Blanchard, el
autor de muchos libros incluyendo The One Minute
Manager (El Gerente al Minuto) se ha convertido en un
gran estmulo cuando comparto mi perspectiva de la
magia detrs del xito de Wal-Mart. Ken hizo tanto,
hasta dedic de su tiempo compartindome sus
pensamientos acerca de cul debera ser mi enfoque al
escribir este libro.
 412/421

Mi esposa, Jo, y nuestros hijos junto con sus esposas

creyeron que mi perspectiva podra ser til para
presentarla a los futuros lderes en todos los campos de
los negocios.
Tambin estoy agradecido con un nmero de amigos
que he conocido y que gracias a su conocimiento de
Wal-Mart, me honraron suministrndome citas y su
aval.
Mark Gilroy, un escritor talentoso, fue extremada-
mente til al tomar el manuscrito en borrador y desafiar
la estructura y la organizacin del escrito, al hacer que
las transiciones fluyeran suavemente, al clarificar mis
pensamientos y las palabras y los principios.
Me siento agradecido con la editorial CaribeBetania,
una divisin de Thomas Nelson: el estmulo por parte de
Jonathan Merkh y los talentos editoriales de Brian
Hampton y de Kyle Olund (junto con la ayuda de
Kristen Lucas).
Muchos,muchos socios de Wal-Mart y ejecutivos que
me recordaron varios detalles de sus experiencias in-
cluyendo Lois Richard, Pete Maldonado,Del Sloneker,
Sam Dunn y Harry Jordan.Numerosos proveedores al
igual que la ayuda particular de Max Appel y su maravil-
losa historia sobre la empresa.
 413/421

Aprecio grandemente la asistencia en la investigacin

tanto como el escrutinio de los hechos, por parte de Rex
Horner, Jay Allen, Bob Connolly, Rick Fuel, Fred Disco
y Tom Hyde de Wal-Mart; el ejecutivo jubilado Paul
Higham y John Spenst del Centro Soderquist para el
Liderazgo y la tica en los Negocios.
Finalmente, aprecio la ayuda en el papeleo y el segui-
miento de los detalles de mi asistente Pat McKee, al
igual que a Beverly Turrentine, Sarah Clark, Jennifer
HarrisFrowen, Julie Mitchel, Dawn Hollabaugh, Andy
Wilson y todos los socios del Centro Soderquist para el
Liderazgo y la tica en los Negocios.
 APNDICE A

Los principios Wal-Mart

Principio Wal-Mart # 1

Toda empresa exitosa comienza con un sueo que re-

quiere determinacin, pasin y la disposicin para cre-
cer si se quiere llegar all.

Principio Wal-Mart # 2

Usted debe tener una visin que le permita verse ms

grande, mas fuerte y mejor en el futuro, sin que al
mismo tiempo deje de verse cmo es y lo que hace
actualmente.

Principio Wal-Mart # 3

Para construir una gran compaa, usted debe crear una

cultura donde todos compartan los mismos valores,
propsitos y expectativas del xito.
 415/421

Principio Wal-Mart # 4

El verdadero xito se logra en proporcin directa al

grado que una organizacin trate a su gente con respeto
y dignidad y crea en ellos lo suficiente para
desarrollarlos.

Principio Wal-Mart # 5

Usted tendr xito cuando haga un compromiso real de

ayudar a sus clientes a triunfar primero.

Principio Wal-Mart # 6

Lograr la excelencia se convierte en realidad cuando us-

ted se hace expectativas altas, enfrenta y corrige humil-
demente sus errores, se mantiene optimista y evita la
arena movediza de la autocomplacencia.

Principio Wal-Mart # 7

Su xito est en proporcin directa a su habilidad para

planear, monitorear y ejecutar todas las fases de su
negocio.
 416/421

Principio Wal-Mart # 8

Para desarrollar una gran compaa, usted debe buscar,

evaluar e invertir continuamente en las herramientas
que le den el servicio ms ptimo a su personal y a los
objetivos de su organizacin.

Principio Wal-Mart # 9

Las operaciones ms bsicas en su compaa repres-

entan oportunidades tremendas para el progreso, el
crecimiento y los ahorros.No pase por alto lo obvio.

Principio Wal-Mart # 10

Cuando usted crea una relacin basada en la confianza

de la comunicacin abierta con sus socios de negocios
donde todos ganan, usted maximiza su potencial de
desarrollo.

Principio Wal-Mart # 11

El xito continuo de su organizacin est en proporcin

directa a su compromiso continuo de crecer.
 417/421

Principio Wal-Mart # 12

Cuando uno cultiva un espritu dadivoso caritativo y un

compromiso cvico con una organizacin, uno aumenta
exponencialmente el rendimiento tangible e intangible,
incluyendo el carcter personal del equipo.
 APNDICE B

Perspectiva de la crtica externa

de Wal-Mart
As como Wal-Mart creci y lleg a ser la compaa
ms grande del mundo, tambin creci el enfoque del
pblico hacia la compaa.Actualmente, es muy prob-
able que Wal-Mart sea la compaa ms visible e inspec-
cionada en los Estados Unidos.Debido a su tamao y a
su xito,Wal-Mart se ha convertido en un para rayos de
los asuntos ms desafiantes que enfrentamos como so-
ciedad y como pas.Wal-Mart es ahora parte de debates
pblicos sobre salud, comercio mundial, revitalizacin
de reas urbanas y hasta del sistema de la libre empresa.
Sin embargo, la compaa tambin es juzgada bajo un
parmetro de perfeccin. Cada error tiene el potencial
de salir en la primera plana de los peridicos locales. En
otras palabras, con ms de un milln de personas traba-
jando para Wal-Mart en los Estados Unidos, la com-
paa ha llegado a ser ms grande que muchas grandes
ciudades en esta nacin. Se imagina una ciudad de un
 419/421

milln de personas que est bajo un parmetro donde

sus ciudadanos no puedan cometer ni un solo error?
Adems de eso, al igual que cualquier compaa u or-
ganizacin exitosa, Wal-Mart enfrenta desafos por
parte de una gran cantidad de detractores que desean
disminuir o detener completamente el crecimiento de la
compaa. En aos recientes,muchos de ellos han in-
tentado atacar la reputacin de la compaa en lugar de
tratar de competir con nosotros a nivel del comercio al
pblico. Estos ataques de reputacin han venido en
forma de demandas judiciales, reportajes malintencion-
ados por parte de algunos noticieros, leyes y regula-
ciones impuestas teniendo en mente a Wal-Mart, y
hasta organizar actividades con el apoyo de sindicatos
laborales en las tiendas de la compaa.
Habiendo dicho esto, los lderes de Wal-Mart son los
primeros en decir que la compaa no es perfecta y ne-
cesita seguir progresando.Este compromiso con el pro-
greso continuo era una prioridad personal de Sam
Walton y sigue siendo parte de la cultura actual de Wal-
Mart. Irnicamente, esos que atacan a Wal-Mart final-
mente sern responsables por hacer que la compaa
mejore y sea un comercio de venta al pblico an ms
exitoso.
 Notas

Captulo 7

1. Constance L. Hays, The Wal-Mart Way Becomes Topic A

in Business Schools, (Wal-Mart se convierte en el tema
nmero uno de las escuelas de negocios), New York
Times, July 27, 2003.
2. Bradford C. Johnson, Retail: The Wal-Mart Effect,
(Venta de comercio al pblico: El efecto Wal-Mart), The
McKinsey Quarterly, 2002,No. 1.

Captulo 8

1. Johnson, Retail: The Wal-Mart Effect (Venta de comer-

cio al pblico: El efecto Wal-Mart).
2. Steve Berry, James Burrows Moffat,
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