1.

Defina grupo y las etapas de desarrollo de los grupos

Un grupo se define como dos o ms individuos interdependientes que interactan entre s y se

unen para lograr objetivos especficos.

Definimos las etapas de desarrollo de grupo como:

a. Formacin: es la primera etapa del desarrollo de grupos en la que el personal se une y

despus define el propsito, la estructura y el liderazgo del grupo.
b. Tormenta: es la segunda etapa del desarrollo de grupos que se caracteriza por el conflicto
dentro del grupo.
c. establecimiento de normas: es la tercera etapa del desarrollo de grupos que se
caracteriza por relaciones estrechas y cohesin.
d. Desempeo: es la cuarta etapa del desarrollo de grupos cuando son completamente
funcionales
e. Suspensin: es la etapa quinta final del desarrollo de grupos para grupos temporales
durante la que los miembros del grupo se preocupan ms por el cierre de actividades que
por el desempeo de tareas.

2. Describa las cuatro (4) clases ms comunes de los equipos

Las 4 clases ms comunes de equipo son:
a. Equipo para resolver problemas: que son equipos de cinco a 12 empleados del mismo
departamento o rea funcional que realizan esfuerzos para mejorar las actividades de
trabajo o resolver problemas especficos. En los equipos para resolver problemas, los
miembros comparten ideas u ofrecen sugerencias sobre cmo se pueden mejorar los
procesos y mtodos de trabajo. Sin embargo, estos equipos rara vez reciben la
autoridad para implementar de manera unilateral alguna de sus acciones sugeridas.
b. Equipo de trabajo autodirigido: es un equipo de trabajo que opera sin un gerente y es
responsable de completar un proceso o segmento de trabajo.
c. Equipo interfuncional: es un equipo de trabajo que es un grupo combinado de
individuos expertos en diversas especialidades y que trabajan juntos en diferentes
tareas.
d. Equipo virtual: es un equipo de trabajo que utiliza la tecnologa de cmputo para
vincular a miembros fsicamente dispersos con el fin de lograr un objetivo comn.
3. Defina motivacin como un proceso de satisfaccin de necesidades
Si enfocamos la motivacin como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se
denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes:

A. Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado

de equilibrio.
B. Estmulo. Es cuando aparece un estmulo y genera una necesidad.
C. Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha an), provoca un estado de tensin.
 D. Estado de tensin. La tensin produce un impulso que da lugar a un comportamiento o
accin.
E. Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha
necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.
F. Satisfaccin. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio,
hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfaccin es bsicamente una liberacin de
tensin que permite el retorno al equilibrio homeosttico anterior.

Motivacin se refiere a los procesos responsables del deseo de un individuo de realizar un

gran esfuerzo para lograr los objetivos organizacionales, condicionado por la capacidad del
esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. Aunque, en general, la motivacin se
refiere al esfuerzo ejercido hacia cualquier objetivo, nos referimos a los objetivos
organizacionales porque nuestro enfoque est en el comportamiento relacionado con el
trabajo. Esta definicin muestra tres elementos clave: esfuerzo, objetivos organizacionales
y necesidades.
4. Compare la generacin X, Y, Z y Millennials
Generacin X (nacidos entre 1965 y 1981)
Segn un estudio de la Universidad de Michigan, los hombres y mujeres X trabajan
mucho pero logran un equilibrio, son felices con sus propias vidas.
Son los que vieron el nacimiento de Internet y los avances tecnolgicos. Estn
marcados por grandes cambios sociales.
Como son una generacin en transicin - se les llam Generacin Perdida e incluso
Generacin Peter Pan- pueden hacer convivir equilibradamente la relacin entre
tecnologa y vida social activa presencial: tienen participacin dentro de los eventos de
su comunidad.
Son ms propensos a estar empleados (aceptan los rdenes de jerarqua institucional) y
equilibran la energa entre el trabajo, los hijos y el tiempo de ocio.

Generacin Y o Millennials (nacidos entre 1982 y 1994)

Muy adaptados a la tecnologa. La vida virtual es una extensin de la vida real. Aunque
conservan algunos cdigos de privacidad en relacin a lo que exponen o no en Internet (a
diferencia de los Centennials, que comparten todo).
Son multitasking.
No dejan la vida en el trabajo, no son "workaholic" (quiz observaron que sus padres s
lo fueron, y lo hacen distinto).
Son emprendedores y creativos, intentan vivir de lo que aman hacer. Son idealistas.
Aficionados a la tecnologa del entretenimiento: usuarios de las salas de chat en los 90
y ahora de redes de citas. Pasaron por todo: SMS, Reproductor de CD, MP3, MP4, DVD.
Aman viajar, conocer el mundo, y subir las fotos a las redes!
 Generacin Z o Centennials (nacidos a partir de 1995 y hasta el presente)
Son verdaderamente nativos digitales (desde su niez usan Internet).
Autodidactas (aprenden por tutoriales), creativos (incorporan rpido nuevos
conocimientos y relacionan bien) y sobreinformados (alta propensin al consumo de
informacin y entretenimiento).
Visitan redes que sus padres no: un ejemplo es Snapchat. Comparten contenido de su
vida privada, aspiran a ser YouTubers. Su vida social pasa en un alto porcentaje por las
redes

5. Explique cules son los retos que tiene el gerente moderno en cuanto a la motivacin de
sus trabajadores

Los retos que enfrenta el gerente para motivar la fuerza de trabajo hoy da es muy retante. Esto es
debido que adems de trabajar para los objetivos de la empresa tambin tienen que impulsar la
motivacin y el desarrollo personal de sus empleados de manera individual para la mejor
produccin de la empresa. Entre los retos que se enfrentan estn los resultados de los objetivos, la
eficacia, la calidad de trabajo, la satisfaccin del empleado y la empresa, compromiso. Entiendo
que tanto como la empresa y la gerencia deben valorar y reconocer el desempeo, la cooperacin
y esfuerzo de sus empleados. De esta manera los empleados se sentirn motivados para lograr la
meta establecida de una manera eficiente y motivada a satisfacer tanto sus necesidades como la
de la compaa. Esto ayuda a canalizar y que tengan un enfoque para modificar actitudes en el
ambiente de trabajo y el comportamiento en una direccin positiva

6. Describa las cinco (5) fuentes de poder de un lder

a. El poder legtimo: representa el poder que tiene un lder debido a su posicin en la organizacin

b. El poder coercitivo: es el poder que tiene un lder debido a su capacidad de castigar o controlar.

c. El poder de recompensa: es el poder para otorgar beneficios o recompensas positivas.

d. El poder experto: es una influencia que se basa en la destreza, las habilidades especiales o el
conocimiento

e. El poder referente: es el poder que surge debido a los recursos deseables de una persona o sus
caractersticas personales.
7. Analizar lo que ha mostrado la investigacin sobre las caractersticas del liderazgo.

Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.

El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza,
compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen.

La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales
(estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ).

Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o
mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso.

Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los
grupos.

El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o
inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas
tambin carisma.

Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol
en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.

8. Defina control y los pasos del proceso de control

Control es el proceso que consiste en supervisar las actividades para garantizar que se realicen
segn lo planeado y corregir cualquier desviacin significativa.

El proceso de control consiste en tres etapas: la medicin del rendimiento real, la comparacin de
ste con una norma y la toma de medidas administrativas para corregir desviaciones o normas
inadecuadas.

La primera etapa del control es la medicin para determinar cul es el desempeo real, un gerente
debe obtener informacin sobre ste.

La etapa de comparacin determina el grado de variacin entre el desempeo real y el estndar.

La tercera y ltima etapa del proceso de control es la toma de medidas administrativas. Los
gerentes pueden elegir entre tres cursos de accin posibles: no hacer nada; corregir el desempeo
real o revisar los estndares.
9. Explicar los tipos de control financieros y de informacin que pueden aplicar los gerentes

Medidas tradicionales de control financiero Las medidas financieras tradicionales incluyen el

anlisis de razones y el anlisis de presupuestos.

Valor econmico agregado (EVA)

Herramienta financiera para medir el rendimiento corporativo y de las divisiones, que se calcula
restando la utilidad operativa despus de impuestos menos el costo de capital anual total.

Valor de mercado agregado (MVA)

Herramienta financiera que determina el clculo que hace el mercado de valores del valor de los
proyectos de inversin pasados y futuros de una empresa.

Prctica del manejo de los ingresos Una prctica financiera que ha estado recientemente bajo
mayor escrutinio es el manejo de los ingresos. Cuando las organizaciones "manejan" sus ingresos,
"multiplican" el ingreso y los gastos para mejorar el rendimiento financiero corriente, lo cual
proporciona una imagen poco realista del rendimiento financiero de la organizacin

10, Qu es la administracin de operaciones y por qu es importante para el gerente de hoy?

Existen tres razones: abarca tanto los servicios como la manufactura, es importante en la
administracin eficiente y eficaz de la productividad, y tiene una funcin estratgica en el xito
competitivo de una organizacin. De manera muy simplificada, el hecho de que cada organizacin
tiene un sistema de operaciones que crea valor al transformar los insumos en produccin. El
sistema ingresa los insumos (personal, tecnologa, capital, equipo, materiales e informacin) y los
transforma a travs de diversos procesos, procedimientos, actividades de trabajo, etctera, en
bienes y servicios terminados. Como gerente, usted necesitar estar familiarizado con los
conceptos de la administracin de operaciones, sin importar cul sea el rea que dirija, con el
propsito de lograr sus metas de manera eficiente y eficaz.

11. Describir los beneficios que surgen de la administracin de la cadena de valores

Incremento de las ventas, Ahorros en costos, Aumento de la participacin en el mercado,

Reducciones del inventario, Mejor calidad, Tiempos de entrega ms cortos, Mejor administracin
logstica, Mejor servicio al cliente.

La colaboracin con socios externos e internos para crear y dirigir una estrategia exitosa de la
cadena de valores requiere inversiones significativas de tiempo, energa y otros recursos y un
compromiso serio por parte de todos los socios de la cadena.