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Aula 3

ADMINISTRAO GERAL PARA MCTI - TEORIA E EXERCCIOS


ANALISTA EM CINCIA E TECNOLOGIA (TEMAS I E II) PROFa.
LILIAN LIMA QUINTO

AULA 3
Caracterizao das organizaes: tipos de estruturas
organizacionais.
Departamentalizao e diviso do trabalho: critrios de
agrupamento de atividades; estruturalismo; especializao e
enriquecimento de tarefas.

SUMRIO
1. CARACTERIZAO DAS ORGANIZAES 2
1.1. Centralizao e Descentralizao 2
1.2. Estrutura Formal e Informal 3
1.3. Tipos de Estruturas Organizacionais 4
2. DEPARTAMENTALIZAO E DIVISO DO TRABALHO 7
2.1. Critrios de Agrupamento de Atividades 7
2.2. Estruturalismo 13
2.3. Enriquecimento de Tarefas 13
Lista de Questes Comentadas 14
Referncia Bibliogrfica 26
Lista das Questes Apresentadas 27
Gabarito 31

Ol pessoal

Vamos comear nossa terceira aula para o concurso de Analista em Cincia e


Tecnologia do MCTI!
Gostaria de, inicialmente, agradecer os alunos que participaram com elogios,
sugestes e crticas e espero ter mais retorno de vocs no decorrer do curso.
Todos os comentrios so muito importantes para a elaborao do material e so
sempre bem recebidos.
Na aula de hoje vamos estudar o assunto estrutura organizacional.

Sucesso nos estudos!!!

Muita f, perseverana e comprometimento!

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1. CARACTERIZAO DAS ORGANIZAES

Segundo Maximiano, uma organizao um sistema de recursos que


procura alcanar objetivos. O processo de definir quais objetivos a organizao
pretende alcanar, com quais recursos, chama-se planejamento. O processo de
dividir o trabalho entre as pessoas, para realizar os objetivos, chama-se processo
de organizao.
O processo de organizar uma sequncia ou conjunto de decises ou
procedimentos, que cria uma estrutura estvel e dinmica. Essa estrutura,
chamada estrutura organizacional, define o trabalho que as pessoas, como
indivduos ou integrantes, devem realizar.
Assim como ocorre no planejamento estratgico e outras tcnicas de
administrao, toda organizao tem uma estrutura organizacional. Grandes
organizaes tm estruturas complexas e formalizadas. As organizaes de
pequeno porte tm esquemas simples para definir quem realiza quais atividades.
Uma importante deciso que precisa ser tomada, no processo de
organizao, o grau de centralizao ou descentralizao de autoridade.

1.1. CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO

CENTRALIZAO significa que a autoridade para decidir est localizada no


topo da organizao, ou seja, a maioria das decises relativas ao trabalho que
est sendo executado no tomada por aqueles que o executam, mas em um
ponto mais alto da organizao.
Por outro lado, podemos dizer que DESCENTRALIZAO significa que a
maioria das decises relativas ao trabalho que est sendo executado tomada
pelos que o executam, ou com sua participao. A autoridade para decidir est
dispersa nos nveis organizacionais mais baixos.

Ateno! No se deve confundir descentralizar com delegao. Delegar


um instrumento especfico de uma chefia para um subordinado. Delegao o
processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos
seus subordinados que esto abaixo na hierarquia. J descentralizar implica
consistente delegao ao longo da cadeia hierrquica.
importante ter um equilbrio entre centralizao e descentralizao. O
grau ideal varia em funo da complexidade da organizao, tamanho, disperso
geogrfica, variedade de produtos e mercados, qualidade do seu pessoal,
tecnologia empregada, entre outros.
Ambos os tipos de organizao, a centralizada e a descentralizada
apresentam vantagens e desvantagens. A centralizao produz uniformidade e
controle organizacional. J a descentralizao estimula a autonomia e
possibilita melhor aproveitamento e estmulo ao potencial das pessoas.

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Segue o quadro resumo das principais vantagens e desvantagens:

1.2. ESTRUTURA FORMAL E INFORMAL

Outro conceito importante para entender antes de apresentar as estruturas


organizacionais so as definies de estrutura formal e estrutura informal.
A Estrutura Formal, muito estudada nas organizaes empresariais,
aquela estrutura representada e formalmente elaborada, em alguns de seus
aspectos, pelo organograma. Na estrutura formal, h uma formalizao nas
relaes e as pessoas trabalham com quem a hierarquia manda.

O ORGANOGRAMA a representao grfica simplificada da


estrutura organizacional de uma instituio, especificando, por
exemplo, os seus rgos, seus nveis hierrquicos e as principais
relaes formais da empresa. Seu objetivo permitir uma
visualizao fcil e rpida da estrutura organizacional e deve ser
elaborado de forma simplificada (apresentar apenas os elementos
essenciais compreenso da estrutura organizacional) e atualizada
(retratar a realidade da organizao em determinado momento).

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J a Estrutura Informal a rede de relaes sociais e pessoais que no


representada ou requerida pela estrutura formal. Surge da interao social das
pessoas, o que significa que se desenvolve, espontaneamente, quando as pessoas
se renem. Portanto, apresenta relaes que, usualmente, no so formalizadas e
no aparecem no organograma da empresa. A organizao informal envolve as
emoes, atitudes e aes das pessoas em termos de suas necessidades e no de
procedimentos ou regras.

1.3. TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Segundo os autores Francisco Lacombe, Gilberto Heilborn e Idalberto


Chiavenato, destacam-se as estruturas organizacionais Funcional, Divisional e
Matricial.
importante ressaltar que nem sempre ocorre um nico tipo de
estruturao visando ao desenvolvimento das aes das empresas. Desta forma,
h outra estrutura organizacional considerada Estrutura Hbrida ou Mista que
caracterizada como uma estrutura que adota um pouco de cada estrutura
funcional, divisional e matricial.

1.3.1. ESTRUTURAS FUNCIONAIS


As Estruturas Funcionais ou organizaes funcionais so as estruturas de
organizao departamentalizadas pelo critrio funcional no primeiro nvel. Para a
elaborao do organograma da estrutura funcional, vamos supor que as funes
principais no primeiro nvel de uma empresa so, por exemplo, finanas,
produo, marketing e administrao.
Segue um exemplo de empresa departamentalizada pelo critrio funcional.

PRESIDNCIA

DIRETORIA DE DIRETORIA DE DIRETORIA DE DIRETORIA DE


FINANAS PRODUO MARKETING ADMINISTRAO

TESOURARIA ENGENHARIA DE ESTUDO MERCADO INFORMTICA


PRODUTO

CONTABILIDADE CONTROLE DE VENDAS RECURSOS


QUALIDADE HUMANOS

DISTRIBUIO SERVIOS
ADMINISTRATIVOS

Vantagens da Estrutura Funcional:


Gera especializao profissional, pois os profissionais da mesma
especialidade ficam no mesmo rgo. Dessa forma, melhora a
produtividade, a competitividade e desenvolve timos especialistas.

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Facilidade de coordenao e uniformidade de tcnicas e


procedimentos dentro da funo.
Reduo de custos j que no ocorre a duplicidade de rgos com a
mesma atividade funcional.
Proporciona flexibilidade para aumento e reduo de pessoal.
Facilita a centralizao, pois a estrutura funcional provoca a projeo
da personalidade e da liderana da chefia principal ao longo da
organizao.

Desvantagens da Estrutura Funcional:


A coordenao das diversas funes feita no topo dificultando a
descentralizao e atrasa as decises que envolvem coordenao
entre funes.
Facilita a estreiteza de viso, no tendo uma viso sistmica da
organizao, pois cada administrador um especialista dedicado
sua funo.
Dificulta a avaliao dos resultados de cada unidade. difcil comparar
o desempenho de uma unidade com o de outra que tenha funo
diferente e o lucro apurado para o conjunto da organizao.

Quando usar a estrutura funcional? Normalmente, numa estrutura simples


(em geral mdia ou pequena), as vantagens da estrutura funcional tendem a
superar suas desvantagens. medida que a organizao se torna mais complexa,
as desvantagens aumentam e as vantagens se tornam menos importantes.
A organizao quando nasce, em geral simples, usa a estrutura funcional.
medida que se diversifica, em termos de produtos, mercados, reas geogrficas,
se tornando mais complexa, ela tende a ter necessidade de se estruturar por
outros critrios como produto, rea geogrfica ou clientela.
As estruturas funcionais tambm costumam ser mais eficientes em
ambientes estveis e nas situaes rotineiras quando um desempenho estvel
desejvel.

1.3.2. ESTRUTURAS DIVISIONAIS


As Estruturas Divisionais so estruturas departamentalizadas no primeiro
nvel por rea geogrfica, produto ou clientela. O que caracteriza essa estrutura
a autonomia com que operam os rgos no primeiro nvel. A esses rgos,
chamados centro de resultados ou unidades de negcios, delegada uma
autoridade impossvel de ser outorgada a uma funo. Esses rgos so
administrados como se fossem empresas independentes, isto , ao final de cada
perodo contbil apura-se um resultado para eles.
As divises, ou centros de resultados, tero algumas funes que existiro
tambm em outras, ocasionando uma duplicidade de atividades, s justificvel
em empresa de grande porte. Esse fato, a princpio tenderia a aumentar os

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custos, sendo um nus compensado pela maior facilidade de controle e de


coordenao, bem como pelo aumento da flexibilidade.
Segue um exemplo de uma estrutura organizacional departamentalizada por
rea geogrfica:

PRESIDNCIA

REGIO REGIO REGIO REGIO


A B C D

FINANAS FINANAS FINANAS FINANAS

MARKETING MARKETING MARKETING MARKETING

ADMINISTRAO ADMINISTRAO ADMINISTRAO ADMINISTRAO

PRODUO PRODUO PRODUO PRODUO

1.3.3. ESTRUTURA MATRICIAL


A estrutura matricial tem como base o projeto que se constitui em centro de
resultado e caracterizada pela combinao entre a departamentalizao por
funo e a departamentalizao por projeto. Nas estruturas matriciais, os projetos
tm tempo limitado de durao e as pessoas que neles trabalham s ficam a
lotadas enquanto so necessrias.
A estrutura matricial uma estrutura de organizao na qual existem dois
tipos de rgos: os rgos principais de trabalho, que tm vida limitada
durao do projeto e os rgos de apoio funcional, permanentes, que apiam os
projetos e os orientam em assuntos especializados, atuando principalmente na
qualidade de prestadores de servio. As pessoas participantes dos rgos
principais de trabalho so deslocadas de um projeto para outro com relativa
facilidade.
A estrutura matricial adotada principalmente nos seguintes casos:
Projetos de magnitude como a compra de uma empresa, mudana de
local da empresa e fabricao de produto fora da linha normal de produo,
para os quais seja possvel estabelecer um prazo e nos quais haja algo fora
da rotina.
Projetos interdisciplinares ocorre quando possvel estabelecer um
prazo, e que tenha grande interdependncia entre as atividades necessrias
para alcanar o objetivo, como construo de prdios, de navios, realizao
de filmes, projetos de pesquisa, entre outros.

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As vantagens da estrutura matricial so:


Mximo aproveitamento de pessoal.
Reduo de custos.
Flexibilidade para aumento e reduo de quadro organizacional.
Facilidade de apurao de resultado e controle de prazos e custos por
projeto.
Maior ganho de experincia prtica do pessoal.

As desvantagens da estrutura matricial:


Menor lealdade instituio.
Possibilidade de falta de contato entre elementos da mesma especialidade
que trabalham em projetos diferentes.

2. DEPARTAMENTALIZAO E DIVISO DO TRABALHO

Segundo o autor Idalberto Chiavenato, departamentalizao um meio para


se obter homogeneidade de tarefas em cada rgo. a escolha de modalidades
de homogeneizao das atividades, agrupando os componentes da organizao
em departamentos ou divises.
Os tipos de departamentalizao dizem respeito forma de estrutura que
definir como o objetivo bsico da empresa ser alcanado.

2.1. CRITRIOS DE AGRUPAMENTO DE ATIVIDADES


Identificadas as atividades da empresa, elas sero agrupadas logicamente
em rgos. Esse agrupamento, bem como a diviso dos rgos em unidades
menores, ser efetuado de acordo com os denominados critrios de
departamentalizao.

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Destacam-se os principais critrios de agrupamento das atividades na


departamentalizao:
FUNCIONAL
TERRITORIAL OU GEOGRFICO
PRODUTO
CLIENTE
PROJETOS
PROCESSOS

Ao escolher o critrio de departamentalizao a ser adotado pela


organizao, deve-se considerar fatores como: proveito da especializao,
facilidade de coordenao e de controle, reduo de custos, perspectivas de
aumentar a receita e aumento da flexibilidade.
Muitas empresas adotam mais de um critrio de departamentalizao na sua
organizao. O critrio usado para subdividir um rgo pode no ser o mesmo
para subdividir outro. O emprego de critrios diversos permite que no se forme
uma estrutura rgida.
Destaca-se que os critrios normalmente utilizados no primeiro nvel so os:
Funcional, Geogrfico, Produto ou Clientela.

2.1.1. DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL


Na departamentalizao funcional, as atividades empresariais so agrupadas
de acordo com as funes principais desenvolvidas na organizao. Suponha que
as funes fundamentais de uma empresa consistem em produo, venda e
financiamentos, a organizao teria o seguinte organograma:

PRESIDNCIA

DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO


PRODUO VENDA FINANAS

Vantagens da Departamentalizao Funcional:


Maior estabilidade, sendo que esta situao est relacionada a outros
tipos de departamentalizao, como por projetos e matricial;
Maior segurana com base tanto na execuo das tarefas, como no
relacionamento de colegas, pois cada funcionrio tem maior facilidade
de saber sobre sua rea de atuao;
Especializao do trabalho, sendo que este aspecto vantagem
quando se consideram a estabilidade e as definies claras e precisas
das tarefas;

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Maior concentrao e uso de recursos especializados, pois estes esto


alocados em unidades organizacionais especficas;
Influncias positivas sobre a satisfao dos tcnicos pela proximidade
com elementos da mesma especialidade, pela estabilidade da equipe e
por ter chefe da mesma rea tcnica.

Desvantagens da Departamentalizao Funcional:


Reduo da cooperao interdepartamental;
inadequada quando a tecnologia e as circunstncias externas so
mutveis ou imprevisveis;
Dificulta a flexibilidade a mudanas externas, pois a sua abordagem
introvertida no visualiza o que acontece fora da organizao ou de
cada departamento;
Faz com que as pessoas focalizem seus esforos sobre suas prprias
especialidades em detrimento do objetivo global da empresa.
Possui riscos de no cumprimento dos prazos em razo da pouca
intercomunicao;
Possibilidade de estourar o oramento, pois a pouca comunicao
interdepartamental reflete no planejamento financeiro da organizao.

A departamentalizao funcional indicada para circunstncias estveis e de


pouca mudana e que requeiram desempenho constante de tarefas rotineiras.

2.1.2. DEPARTAMENTALIZAO TERRITORIAL


As atividades so agrupadas de acordo com a localizao onde o trabalho
realizado ou uma rea de marcado da empresa. geralmente utilizada para
empresas que produzem em larga escala e cujas atividades so fsica ou
geograficamente desconcentradas, nas quais conveniente que todas essas
atividades executadas na mesma regio sejam agrupadas sob a chefia de um
administrador local.

PRESIDNCIA

REGIO CENTRO REGIO NORTE REGIO SUL

AGNCIA BRASLIA AGNCIA BH

Vantagens da Departamentalizao Geogrfica:


Permite fixar a responsabilidade de lucro e desempenho no
comportamento regional;

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imprescindvel quando necessrio ajustamento s condies e


necessidades locais ou regionais;
Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso do territrio;
indicada para firmas de varejo, desde que certas funes como
compras e finanas sejam centralizadas.

Desvantagens da Departamentalizao Geogrfica:


Deixa em segundo plano a coordenao tanto dos aspectos de
planejamento, execuo ou controle da organizao como um todo,
em face do grau de liberdade e autonomia colocado nas regies ou
filiais.
Ocorre principalmente nas reas de marketing e produo.

muito aplicada quando a empresa pretende dar cobertura a um mercado


de consumidores ou usurios ou a um mercado de fornecedores de recursos de
produo.

2.1.3. DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTO


A departamentalizao por produto ou servio agrupa num mesmo rgo
todas as atividades diretamente relacionadas a determinado produto ou servio,
independente da sua natureza ou especialidade.

DIRETORIA DE PRODUO

DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE


MOTORES ELETRODOMSTICO GELADEIRAS

Vantagens da Departamentalizao por Produto:


Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha
de produto ou servio;
Facilita a coordenao interdepartamental;
Facilita a inovao;
Indicada para circunstncias externas mutveis, pois induz
cooperao entre especialistas e coordenao de seus esforos para
um melhor desempenho do produto;
Permite flexibilidade, podendo variar o tamanho das unidades de
produo.

Desvantagens da Departamentalizao por Produto:

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Duplicidade de recursos e de rgos com evidente aumento de custos


operacionais;
Contra indicado em circunstncias externas estveis, para empresas
com poucos produtos.
Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com relao a
alguma possibilidade de desemprego, quando em situao de
instabilidade externa.
Enfatiza a coordenao em detrimento da especializao.

mais indicada em circunstncias ambientais instveis e mutveis, pois


induz cooperao entre especialistas e coordenao de esforos para um maior
desempenho.

2.1.4. DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTE


O agrupamento das atividades, na departamentalizao por clientela, tem o
objetivo de servir a determinado grupo de pessoas, clientes externos ou internos.
Apresenta essa peculiaridade pelo fato de clientes diferentes requererem
atividades diferenciadas em alguns casos.

DEPARTAMENTO DE VENDAS

SEO DE EXPORTAO SEO DE VENDAS POR SEO DE VENDAS A


ATACADO VAREJO

Vantagens da Departamentalizao por Clientes:


importante quando a satisfao do cliente o aspecto mais crtico
da organizao;
Predispe os executivos e todos os participantes da organizao para
a tarefa de satisfazer s necessidades e aos requisitos dos clientes;
Permite organizao concentrar seus conhecimentos sobre as
distintas necessidades e exigncias dos canais mercadolgicos.

Desvantagens da Departamentalizao por Cliente:


As demais atividades da organizao correm o risco de tornarem
secundrias;
Os demais objetivos da organizao podem ser deixados de lado.

indicada quando o negcio da empresa depende de diversas


caractersticas de fornecimento de produtos e prestao de servios que variam
conforme as necessidades do cliente.

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2.1.5. DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETOS


Agrupamento de atividades de acordo com as sadas de resultados relativos
aos projetos da empresa. A departamentalizao por projetos requer uma
estrutura organizacional flexvel e mutvel, capaz de adaptar-se s necessidades
de cada projeto a ser desenvolvido e executado durante um determinado prazo.

GERENTE DO PROJETO

ENGENHEIRO DO PROEJTO ENGENHEIRO COMPRAS DO CONTADOR DO PROEJTO


PROJETO

Sua principal vantagem a concentrao de diferentes recursos em uma


atividade complexa que possui datas e prazos determinados. A desvantagem
que quando termina o projeto, a empresa pode ter que dispensar o pessoal se no
houver outro projeto, provocando ansiedade e angstia nos trabalhadores.
muito utilizado por organizaes da rea de desenvolvimento tecnolgico.
indicado para situaes em que o empreendimento muito grande e complexo,
acabado em si mesmo, como, por exemplo, indstria de construo civil.

2.1.6. DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSOS


o critrio comum na rea de produo. Concentram-se no mesmo rgo
as atividades que utilizam o mesmo tipo de equipamento ou tcnica. Assim, os
profissionais de mesma especializao ficam na mesma unidade.

DEPARTAMENTO FIAO

SEO DE ENROLAMENTO SEO DE PR-MONTAGEM SEO DE MONTAGEM

Procura obter vantagem econmica no uso das tecnologias. Por outro lado,
quando a tecnologia utilizada passa por mudanas que alteram o processo
produtivo, a departamentalizao por processo peca pela absoluta falta de
flexibilidade e de adaptao.
vivel sua utilizao quando tanto os produtos como a tecnologia aplicada
so estveis e duradouras.

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2.2. ESTRUTURALISMO
importante entender o conceito de estrutura para, posteriormente,
falarmos sobre o estruturalismo. Segundo o autor Idalberto Chiavenato,
estrutura o conjunto formal de dois ou mais elementos e que permanece
inalterado seja na mudana, seja na diversidade de contedo. A estrutura
mantm-se mesmo com a alterao de um dos elementos ou relaes.
Podemos destacar que com o estruturalismo ocorreu a preocupao
exclusiva com as estruturas em detrimento da funo. Estruturalismo um
mtodo analtico e comparativo que estuda os elementos e os fenmenos com
relao a uma totalidade, salientando o seu valor de posio. O estruturalismo
est voltado para o todo e com o relacionamento das partes na constituio do
todo. A totalidade, a interdependncia das partes e o fato de que o todo maior
do que a simples soma das partes so as caractersticas bsicas do estruturalismo.

2.3. ENRIQUECIMENTO DE TAREFAS


Segundo Idalberto Chiavenato, o Enriquecimento de Tarefas, tambm
conhecido como Job Enrichment, consiste em uma constante substituio de
tarefas mais simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas, a fim de
acompanhar o crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe
condies de desafio e de satisfao profissional no cargo. Segundo Herzberg, o
enriquecimento de tarefas traz efeitos altamente desejveis, como o aumento da
motivao, aumento de produtividade, reduo do absentesmo (faltas e atrasos
ao servio) e reduo da rotatividade de pessoal (demisses de empregados).
O Enriquecimento de Tarefas considerado uma maneira prtica e vivel para
a adequao permanente do cargo ao crescimento profissional do ocupante. O
Enriquecimento do Cargo pode ser lateral/ horizontal (carga lateral com a
adio de novas responsabilidades do mesmo nvel) ou vertical (carga vertical
com adio de novas responsabilidades mais elevadas).

Vantagens do Enriquecimento de Tarefas:


Elevada motivao intrnseca do trabalho.
Desempenho de alta qualidade no trabalho.
Aumenta a satisfao do empregado com o trabalho.
Reduo de faltas (absentesmo) e de desligamentos (rotatividade) no
trabalho.

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Lista de Questes Comentadas

Questes CESPE

1. (CESPE/ TRE-PA / ANALISTA JUDICIRIO / 2007) As organizaes mais


centralizadas respondem de forma mais efetiva e rpida s modificaes nos
ambientes em que atuam, sendo compatveis com situaes menos estveis.
Comentrios:
A centralizao significa que a autoridade para decidir est localizada no
topo da organizao, ou seja, a maioria das decises relativas ao trabalho que
est sendo executado no tomada por aqueles que o executam, mas em um
ponto mais alto da organizao. Dessa forma, as estruturas centralizadas so mais
lentas porque as informaes tm que percorrer toda a cadeia hierrquica.
Dentre as desvantagens da descentralizao destacam-se: as decises ficam
mais longe das circunstncias locais, pois os tomadores de deciso tm pouco
contato com as pessoas e situaes.
Gabarito: ERRADO

2. (CESPE/ TRE-MA / ANALISTA JUDICIRIO /2009) Em uma organizao


informal, no possvel identificar a sua cadeia de comando nem o seu
organograma, mesmo que a organizao seja legalmente constituda.
Comentrios:
A Estrutura Informal a rede de relaes sociais e pessoais que no
representada ou requerida pela estrutura formal. Surge da interao social das
pessoas, o que significa que se desenvolve, espontaneamente, quando as pessoas
se renem. Portanto, apresenta relaes que, usualmente, no so formalizadas e
no aparecem no organograma da empresa. A organizao informal envolve as
emoes, atitudes e aes das pessoas em termos de suas necessidades e no de
procedimentos ou regras.
Gabarito: CERTO

3. (CESPE / MPE PI / TCNICO MINISTERIAL REA ADMINISTRATIVA / 2012)


Julgue os itens que se seguem, relativos a funes administrativas.
O fluxograma um instrumento adequado para representar graficamente a
estrutura de uma organizao e seus departamentos.

Comentrios:
importante destacar que o ORGANOGRAMA o instrumento utilizado na
representao grfica de determinados aspectos da estrutura organizacional.
Questo muito simples!
Gabarito: ERRADO

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4. (CESPE / TJ-ES / ANALISTA JUDICIRIO I - ADMINISTRATIVO / 2011) Acerca


de estrutura organizacional da administrao pblica, julgue os itens
subsequentes.
A juno das cadeias de comando funcional e divisional forma a
departamentalizao matricial.

Comentrios:
De acordo com Chiavenato as abordagens tradicionais de estruturao so
classificadas em funcional, divisional e matricial. Na estrutura matricial, as cadeias
de comando funcional e divisional so implementadas simultaneamente e se
sobrepem umas s outras nos mesmos departamentos.
Gabarito: CERTO

5. (CESPE / TJ-ES / ANALISTA JUDICIRIO I - ADMINISTRATIVO / 2011) Ao se


departamentalizar uma organizao de forma divisional, os departamentos
devem ser agrupados em divises separadas, independentes e baseados em
um produto comum.

Comentrios:
Divisionalizao consiste em transformar uma estrutura funcional numa estrutura
divisional, em que ocorrem as divises baseadas em servios, produtos ou regies
geogrficas. As unidades autnomas passam a opera como se fossem empresas
independentes e, dessa forma, facilita a apurao do resultado separadamente e a
descentralizao das decises, identificando melhor os produtos ou regies que
do lucro ou prejuzo.
Gabarito: CERTO

6. (CESPE / TJ-ES / ANALISTA JUDICIRIO I - ADMINISTRATIVO / 2011) Um dos


problemas comuns s estruturas matriciais a formao de habilidades
administrativas especficas e gerais ao mesmo tempo.

Comentrios:
A questo est errada porque considera essa caracterstica como um problema. A
formao de habilidades administrativas especficas e gerais ao mesmo tempo
uma vantagem para a organizao.
Na estrutura matricial, as cadeias de comando funcional e por projetos so
implementadas simultaneamente. No focoprojetos, a organizao adquire
habilidades gerais e requer uma estrutura organizacional flexvel e mutvel, capaz
de adaptar-se s necessidades de cada projeto. J no foco funes, a organizao
favorece a especializao profissional, pois os profissionais da mesma
especialidade ficam no mesmo rgo. Dessa forma, uma vantagem competitiva
para a instituio, pois melhora a produtividade, a competitividade e desenvolve
timos especialistas.
Gabarito: ERRADO

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7. (CESPE / MPU / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2010) O novo diretor de


determinado rgo pblico pretende reestruturar as jurisdies das chefias e
da unidade de comando. Aps a reestruturao, pretende, ainda, tornar os
diversos setores do rgo aptos a gerenciar diferentes projetos demandados
pelo restante da organizao.
Com base nessa situao hipottica, julgue os itens a seguir.

Caso os projetos interdisciplinares demandados pelo rgo sejam poucos e


apresentem baixo grau de prioridade, o diretor deve optar pela estrutura
matricial funcional.

Comentrios:
As estruturas funcionais so mais eficientes em ambientes estveis e nas
situaes rotineiras quando um desempenho estvel desejvel.
Gabarito: CERTO

8. (CESPE / MPU / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2010) A adoo, pelo diretor, da


estrutura linha-staff aceleraria o processo decisrio.

Comentrios:
Vou comentar outro assunto importante sobre a estrutura organizacional.
O modelo de estrutura Linha-Staff uma estrutura em que a unidade diretiva
conta com uma unidade especial (rgo ou pessoa) de apoio.
Segundo Idalberto Chiavenato, h uma desvantagem da organizao que adota a
estrutura Linha-Staff porque h dificuldade de manuteno do equilbrio entre
linha e staff. Os especialistas de Staff tendem a forar suas sugestes e tentar
impor suas idias em detrimento do ponto de vista dos rgos assessorados. Uma
deciso que antes seria tomada diretamente pela linha de trabalho, ao passar pela
consultoria do staff, pode gerar um processo decisrio mais demorado.
Gabarito: ERRADO

9. (CESPE / MPU / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2010) Ao departamentalizar, o


diretor deve considerar os aspectos de ordem formal e informal.

Comentrios:
fundamental o conhecimento dos aspectos formais e informais da organizao
na departamentalizao.
Os aspectos formais esto representadas e formalmente elaboradas, em alguns de
seus aspectos, pelo organograma. Na estrutura formal, h uma formalizao nas
relaes e as pessoas trabalham com quem a hierarquia manda.
J os aspectos informais consideram a rede de relaes sociais e pessoais que no
representada ou requerida pela estrutura formal. Surge da interao social das
pessoas, o que significa que se desenvolve, espontaneamente, quando as pessoas

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se renem. A organizao informal envolve as emoes, atitudes e aes das


pessoas em termos de suas necessidades e no de procedimentos ou regras.
Gabarito: CERTO

10. (CESPE / MPU / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2010) Ao propor a


departamentalizao, o diretor deve considerar que as atividades com maior
participao para a consecuo dos objetivos da organizao devero estar
subordinadas ao nvel hierrquico mais prximo base da pirmide
organizacional.

Comentrios:
Quanto mais importante e estratgica a atividade, maior a necessidade de estar
prxima da alta cpula da organizao.
Gabarito: ERRADO

11. (CESPE/ EMBASA/ ADMINISTRADOR/ 2009) Acerca de estrutura,


departamentalizao e descentralizao, julgue os seguintes itens.
O agrupamento de pessoas em departamentos e de departamentos na
composio da organizao identifica a estrutura de uma organizao.

Comentrios:
Isso mesmo, definio correta sobre estrutura organizacional. muito importante
ler questes conceituais como essa para entender o ponto de vista da banca. A
principal funo da estrutura organizacional organizar os relacionamentos dos
nveis hierrquicos e o fluxo das informaes essenciais de uma instituio.
Gabarito: CERTO

12. (CESPE/ EMBASA/ ADMINISTRADOR/ 2009) A estrutura matricial deve ser


usada somente em empresas que tenham um nmero elevado de projetos de
engenharia.

Comentrios:
Fique atento quando aparecer as palavras sempre e somente na alternativa. A
questo est errada porque no tem que ser adotada somente em empresas com
elevado nmero de projetos.
A estrutura matricial adotada, por exemplo, em projetos de magnitude (como
a compra de uma empresa, mudana de local da empresa e fabricao de produto
fora da linha normal de produo, para os quais seja possvel estabelecer um
prazo e nos quais haja algo fora da rotina) e em projetos interdisciplinares
(ocorre quando possvel estabelecer um prazo, e que tenha grande
interdependncia entre as atividades necessrias para alcanar o objetivo, como
construo de prdios, de navios, realizao de filmes, projetos de pesquisa, entre
outros).
Gabarito: ERRADO

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13. (CESPE/ EMBASA/ ADMINISTRADOR/ 2009) A descentralizao em favor dos


empregados maior nas estruturas no rotineiras, onde muitas decises so
tomadas por eles.

Comentrios:
Descentralizao significa que a maioria das decises relativas ao trabalho que
est sendo executado tomada pelos que o executam, ou com sua participao. A
autoridade para decidir est dispersa nos nveis organizacionais mais baixos. A
descentralizao muito indicada em ambientes organizacionais dinmicos, pois
estimula a autonomia e possibilita melhor aproveitamento e estmulo ao potencial
das pessoas.
Gabarito: CERTO

Segue mais uma questo da banca examinadora CESPE!

Determinada organizao alterou sua estrutura organizacional. Aps isso, ficou


patente que, em um primeiro nvel, havia uma departamentalizao que
buscava assegurar o poder e o prestgio das principais atividades bsicas,
buscando obedecer ao princpio da especializao ocupacional.

J no segundo nvel buscou-se propiciar condies favorveis para a inovao


e a criatividade, haja vista serem requeridas cooperao e comunicao dos
grupos contribuintes dos setores existentes nesse nvel, a saber: gerncia da
diviso txtil, gerncia da diviso farmacutica, gerncia da diviso qumica.

14. (CESPE / TCU / ANALISTA CONTROLE EXTERNO-TECNOLOGIA DA


INFORMAO-PLANEJAMENTO/ 2008) Acerca do modelo de
departamentalizao descrito na situao acima, julgue os itens a seguir, luz
dos conceitos, dos fundamentos, das escolas e das metodologias de estruturas
organizacionais.
O primeiro nvel descrito exemplifica uma departamentalizao territorial.

Comentrios:
O correto dizer que exemplifica uma departamentalizao funcional.
As Estruturas Funcionais ou organizaes funcionais so as estruturas de
organizao departamentalizadas pelo critrio funcional no primeiro nvel. Para a
elaborao do organograma da estrutura funcional, vamos supor que as funes
principais no primeiro nvel de uma empresa so, por exemplo, finanas,
produo, marketing e administrao. Esse tipo de departamentalizao gera
especializao profissional, pois os profissionais da mesma especialidade ficam no
mesmo rgo. Dessa forma, melhora a produtividade, a competitividade e
desenvolve timos especialistas.
Gabarito: ERRADO

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15. (CESPE / TCU / ANALISTA CONTROLE EXTERNO-TECNOLOGIA DA


INFORMAO-PLANEJAMENTO/ 2008) Na situao descrita, o segundo nvel
caracteriza uma departamentalizao funcional.

Comentrios:
O segundo nvel caracterizado pela departamentalizao por produto.
A departamentalizao por produto ou servio agrupa num mesmo rgo todas as
atividades diretamente relacionadas a determinado produto ou servio,
independente da sua natureza ou especialidade. O enunciado citou as gerncias
relacionadas aos produtos da organizao: gerncia da diviso txtil, gerncia da
diviso farmacutica e gerncia da diviso qumica.
Gabarito: ERRADO

16. (CESPE / TCU / ANALISTA CONTROLE EXTERNO-TECNOLOGIA DA


INFORMAO-PLANEJAMENTO/ 2008) Uma das possveis desvantagens do tipo
de departamentalizao adotado no primeiro nvel a tendncia de se ter um
pior cumprimento de prazos e oramentos.

Comentrios:
Para resolver essa questo devemos analisar o texto anterior. Verificamos que o
primeiro nvel caracterizado pela departamentalizao funcional e uma
desvantagem dessa estrutura que a coordenao das diversas funes feita no
topo dificultando a descentralizao e atrasando as decises que envolvem
coordenao entre funes. Possui riscos de no cumprimento dos prazos e m
razo da pouca intercomunicao e h possibilidade de estourar o oramento,
pois a pouca comunicao interdepartamental reflete no planejamento financeiro
da organizao.
Gabarito: CERTO

17. (CESPE / TCU / ANALISTA CONTROLE EXTERNO-TECNOLOGIA DA


INFORMAO-PLANEJAMENTO/ 2008) Uma das possveis desvantagens do tipo
de departamentalizao adotado no segundo nvel a tendncia ao aumento
dos custos da organizao, devido duplicidade de atividades nos vrios
grupos componentes da estrutura organizacional.

Comentrios:
Conforme a anlise do texto, identificamos a departamentalizao por produtos no
segundo nvel.
Na departamentalizao por produto ocorre a duplicidade de recursos e de rgos
com evidente aumento de custos operacionais, pois para cada produto da
organizao existe uma estrutura especfica para realizao de suas atividades.
Gabarito: CERTO

18. (CESPE / TCU / ANALISTA CONTROLE EXTERNO-TECNOLOGIA DA


INFORMAO - PLANEJAMENTO/ 2008) Caso se tivesse uma estrutura matricial

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na organizao em estudo, se teria como vantagem o desenvolvimento da


coeso do grupo e a facilitao da comunicao do lder de um projeto com sua
equipe.

Comentrios:
Segundo Chiavenato, a abordagem matricial a combinao de
departamentalizao funcional e divisional na mesma organizao, que funciona
como uma matriz no sentido de promover a bipolaridade de atuao do comando
para proporcionar inovao e agilidade.
Na estrutura matricial, ocorre uma melhor coordenao entre as atividades,
comunicao entre os membros e desenvolvimento da equipe por causa das
atividades de envolvimento em projetos.
Gabarito: CERTO

19. (CESPE / DETRAN ES / ANALISTA DE SISTEMAS / 2010) Em relao


estrutura e ao processo organizacional e organizao administrativa, julgue
os itens a seguir.

Caso o objetivo do gestor de rgo pblico seja garantir a coeso do grupo e a


comunicao entre os seus membros, ele deve evitar adotar a estrutura de
departamentalizao matricial.

Comentrios:
Repare como a banca examinadora CESPE adora o assunto! A questo foi oposta
anterior. O correto seria adotar a estrutura de departamentalizao matricial a fim
de garantir a coeso do grupo e a comunicao entre os seus membros.
Gabarito: ERRADO

20. (CESPE / TJ-PA / ANALISTA JUDICIRIO APOIO ADMINISTRATIVO / 2006)


Enriquecimento horizontal do cargo uma forma de adaptao do cargo ao
potencial do ocupante por meio da adio de tarefas mais complexas que as
atuais.

Comentrios:
O enriquecimento do cargo pode ser horizontal ou vertical.
HORIZONTAL carga lateral com a adio de novas responsabilidades DO
MESMO NVEL DE COMPLEXIDADE.
VERTICAL carga vertical com adio de novas responsabilidades de nvel
mais elevado de complexidade.
Portanto, o erro da questo foi relacionar o enriquecimento horizontal do cargo
s tarefas mais complexas que as atuais.
Gabarito: ERRADO

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21. (CESPE / MDS / ADMINISTRADOR / 2006) Uma empresa deve ter, em todos
os seus nveis hierrquicos, os mesmos critrios de departamentalizao.
Comentrios:
Segundo o autor Idalberto Chiavenato, departamentalizao um meio para se
obter homogeneidade de tarefas em cada rgo. a escolha de modalidades de
homogeneizao das atividades, agrupando os componentes da organizao em
departamentos ou divises. Os tipos de departamentalizao dizem respeito
forma de estrutura que definir como o objetivo bsico da empresa ser
alcanado.
Destacam-se os principais critrios de agrupamento das atividades na
departamentalizao:
FUNCIONAL
TERRITORIAL OU GEOGRFICO
PRODUTO
CLIENTE
PROJETOS
PROCESSOS
Muitas empresas adotam mais de um critrio de departamentalizao na sua
organizao. O critrio usado para subdividir um rgo pode no ser o mesmo
para subdividir outro. O emprego de critrios diversos permite que no se forme
uma estrutura rgida. Dessa forma, uma empresa pode ter, em todos os seus
nveis hierrquicos, critrios diferenciados de departamentalizao.
Gabarito: ERRADO

Questes Outras Bancas

22. (ESAF / MPOG / ADMINISTRADOR / 2006) A estrutura organizacional, em


que cada empregado subordinado ao mesmo tempo a um gerente funcional
ou de diviso e a um gerente de projeto ou de grupo, chamada de
a) estrutura por processos.
b) estrutura funcional.
c) estrutura radial.
d) estrutura matricial.
e) estrutura em linha.

Comentrios:
A estrutura matricial tem como base o projeto que se constitui em centro de
resultado e caracterizada pela combinao entre a departamentalizao por
funo e a departamentalizao por projeto. Nas estruturas matriciais, os projetos
tm tempo limitado de durao e as pessoas que neles trabalham s ficam a
lotadas enquanto so necessrias.

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A estrutura matricial uma estrutura de organizao na qual existem dois


tipos de rgos: os rgos principais de trabalho, que tm vida limitada
durao do projeto e os rgos de apoio funcional, permanentes, que apiam os
projetos e os orientam em assuntos especializados, atuando principalmente na
qualidade de prestadores de servio. As pessoas participantes dos rgos
principais de trabalho so deslocadas de um projeto para outro com relativa
facilidade.
Gabarito: letra D.

23. (ESAF / MPOG / EPPGG / 2009) Ao lidar com o tema departamentalizao,


correto pressupor que:
a) o gerenciamento de projetos invivel em um ambiente matricialmente
estruturado.
b) cada nvel hierrquico comporta no mais que um tipo de
departamentalizao.
c) formas tradicionais de departamentalizao estimulam a comunicao
horizontal.
d) no mbito da administrao pblica, invivel a adoo de estruturas
inovativas.
e) estruturas matriciais no se caracterizam pelo prestgio unicidade de
comando.

Comentrios:
Vamos analisar cada alternativa.
a) O erro est claro j que a estrutura matricial tem como base o projeto que se
constitui como centro de resultado e, consequentemente, a funo de
gerenciamento de projetos indispensvel.
b) Muitas empresas adotam mais de um critrio de departamentalizao na sua
organizao. O critrio usado para subdividir um rgo pode no ser o mesmo
para subdividir outro. O emprego de critrios diversos permite que no se
forme uma estrutura rgida e que as atividades sejam agrupadas de forma que
contribuam melhor para a realizao dos objetivos.
Destaca-se que os critrios normalmente utilizados no primeiro nvel so os:
Funcional, Geogrfico, Produto ou Clientela.
c) As formas tradicionais de departamentalizao so estruturas centralizadas e
estimulam comunicao vertical (chefe x subordinado).
d) A Administrao Pblica atual pode perfeitamente adotar estruturas inovadoras
como organizaes virtuais e organizaes em rede e possuem capacidade de
adquirir e integrar novos conhecimentos, visando ao equilbrio entre
produtividade, qualidade, inovao e responsabilidade social.
e) A estrutura matricial tem como base o projeto que se constitui em centro de
resultado e caracterizada pela combinao entre a departamentalizao por
funo e a departamentalizao por projeto.

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A estrutura matricial uma estrutura de organizao na qual existem dois tipos


de rgos: os rgos principais de trabalho, que tm vida limitada durao
do projeto e os rgos de apoio funcional, permanentes, que apiam os
projetos e os orientam em assuntos especializados, atuando principalmente na
qualidade de prestadores de servio. As pessoas participantes dos rgos
principais de trabalho so deslocadas de um projeto para outro com relativa
facilidade. Nesse tipo de estrutura, o colaborador pode ter mais de uma
unidade de comando, como, por exemplo, o chefe funcional e o chefe de
projetos.
Gabarito: letra E.

24. (FUNDEP/ Cmara BH / ADMINISTRADOR/ 2004) A departamentalizao


o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das
atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e
equipamentos) em unidades organizacionais. Existem diversas maneiras
bsicas pelas quais as organizaes decidem sobre a configurao
organizacional que ser usada para agrupar as vrias atividades.
Considerando-se alguns princpios utilizados no processo de
departamentalizao, INCORRETO afirmar que

A) o princpio da separao e do controle estabelece que as atividades de


controle devem estar separadas das atividades controladas.
B) o princpio da supresso da concorrncia estabelece que se deve eliminar a
concorrncia entre departamentos, agrupando-se atividades correlatas num
mesmo departamento.
C) o princpio do maior interesse estabelece que o departamento que tem
maior interesse por uma atividade no deve supervision-la.
D) o princpio do maior uso estabelece que o departamento que faz maior uso
de uma atividade deve tela sob sua jurisdio.

Comentrios:

Achei essa questo sobre princpios utilizados no processo de departamentalizao


importante. O erro da letra c que o departamento que tem maior interesse tem
que fiscalizar a acompanhar as atividades.
Os demais itens devem ser lidos com muita ateno. Seguem alguns princpios
utilizados no processo de departamentalizao: o princpio da separao e do
controle estabelece que as atividades de controle devem estar separadas das
atividades controladas, o princpio da supresso da concorrncia estabelece que se
deve eliminar a concorrncia entre departamentos, agrupando-se atividades
correlatas num mesmo departamento, o princpio do maior interesse estabelece
que o departamento que tem maior interesse por uma atividade DEVE
supervision-la e o princpio do maior uso estabelece que o departamento que faz
maior uso de uma atividade deve tela sob sua jurisdio.
Gabarito: letra C.

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25. (FCC / COPERGS / ANALISTA ADMINISTRADOR / 2011) A principal


desvantagem da departamentalizao por funes
(A) promover a especializao de tarefas, visando um uso de recursos
especializados mais concentrados.
(B) comprometer a flexibilidade de alguns ajustes necessrios nos processos.
(C) afetar a viso de conjunto na organizao, podendo gerar comunicao
deficiente e insegurana quando ocorre o crescimento da organizao.
(D) dificultar a coordenao geral dos resultados, gerando uma disparidade de
poder entre funcionrios de mesma hierarquia.
(E) restringir a coordenao de pessoal devido s diferentes reas de atuao e,
portanto, interferindo em uma comunicao mais rpida entre os gestores.

Comentrios:
Uma desvantagem que a estruturao funcional facilita a estreiteza de viso,
no tendo uma viso sistmica da organizao, pois cada administrador um
especialista dedicado sua funo. Dessa forma, quando a estrutura
organizacional expande, pode o ocorrer comunicao deficiente porque a
departamentalizao funcional faz com que as pessoas focalizem seus esforos
sobre suas prprias especialidades em detrimento do objetivo global da empresa.
Gabarito: letra C.

26. (ESAF/ ENAP / ADMINISTRADOR / 2006) Complete a frase com a opo


correta.
A essncia da organizao que adota uma estrutura ............... combinar
duas formas de departamentalizao a funcional com a de produto ou
projeto. Isso significa que h um balano delicado de dupla subordinao.
a) matricial
b) por equipes
c) hierrquica
d) em redes
e) adhocrtica

Comentrios:

A estrutura matricial tem como base o projeto que se constitui em centro de


resultado e caracterizada pela combinao entre a departamentalizao por
funo e a departamentalizao por projeto. Nas estruturas matriciais, os projetos
tm tempo limitado de durao e as pessoas que neles trabalham s ficam a
lotadas enquanto so necessrias.
Gabarito: letra A.

27. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR /2006) Selecione a opo correta.

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a) A departamentalizao funcional tem como principal caracterstica a


existncia de uma estrutura funcional por produto.
b) A departamentalizao por produto foca o desempenho tcnico,
financeiro e econmico dos nichos de mercado.
c) A departamentalizao por clientes concentra competncias semelhantes
do seu corpo de funcionrios em uma mesma unidade.
d) A departamentalizao geogrfica pode apresentar a duplicao de
atividades funcionais e concentra a sua ateno em cada territrio de
atuao da organizao.
e) A departamentalizao por fases do processo produtivo facilita o
monitoramento das tendncias do mercado e garante a verticalizao da
organizao

Comentrios:

Seguem os comentrios sobre cada alternativa:


a) A departamentalizao funcional agrupa os especialistas por funes
similares na organizao.
b) A departamentalizao por produto o agrupamento de acordo com cada
produto ou servio da organizao.
c) A alternativa descreve a departamentalizao funcional.
d) Correta.
As atividades na departamentalizao por territrio so agrupadas de acordo
com a localizao onde o trabalho realizado ou uma rea de marcado da
empresa. geralmente utilizada para empresas que produzem em larga escala
e cujas atividades so fsica ou geograficamente desconcentradas, nas quais
conveniente que todas essas atividades executadas na mesma regio sejam
agrupadas sob a chefia de um administrador local.

PRESIDNCIA

REGIO CENTRO REGIO NORTE REGIO SUL

AGNCIA BRASLIA AGNCIA BH

e) A departamentalizao por fases do processo produtivo garante a


especializao horizontal devido ao maior nmero de departamentos.

Gabarito: letra D.

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Consideraes Finais

Querido aluno, espero que tenha gostado da terceira aula do nosso


curso. Na aula 04 iniciaremos o assunto sobre gesto de pessoas: estilos de
liderana; liderana situacional; gesto por competncias; gesto de conflitos e
trabalho em equipe. Nesse momento, muito importante seu foco e dedicao
nos estudos e quanto mais resoluo de questes, melhor ser o seu
desempenho na prova.
A data da prova est se aproximando e necessrio intensificar o ritmo!
Qualquer dvida, crtica ou sugesto, entre em contato comigo atravs do
frum.

Fique com Deus e at a nossa prxima aula!!!

Profa Lilian Lima Quinto

Referncias Bibliogrficas

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 2. edio. Editora Elsevier


Campus, 2008.

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6 edio. Editora


Campus, 2000.

CHIAVENATO, Idalberto e Aro Sapino. Planejamento Estratgico: fundamentos e


aplicaes. 2. edio. Editora Elsevier Campus, 2010.

CURY, Antonio. Organizaes e Mtodos: uma viso holstica. 8a ed. So Paulo: Atlas,
2005.

LAMCOMBE, Francisco e Gilberto Heilborn. Administrao princpios e tendncias. 1


edio. Editora Saraiva, 2003.

MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo Administrao. 7 edio revista e


ampliada. So Paulo: Editora Atlas, 2007.

MINTZBERG, Henry. Safri de Estratgia: um roteiro pela selva do planejamento


estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

MOTTA, Fernando C. Prestes: VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da


Administrao. 3 edio revista. So Paulo: Cengage Learning, 2009.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Planejamento Estratgico. So Paulo: Atlas, 2008.

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OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Sistemas, Organizao & Mtodos: uma


abordagem gerencial. So Paulo: Atlas, 2011.

Lista das Questes Apresentadas

Questes CESPE

1. (CESPE/ TRE-PA / ANALISTA JUDICIRIO / 2007) As organizaes mais


centralizadas respondem de forma mais efetiva e rpida s modificaes nos
ambientes em que atuam, sendo compatveis com situaes menos estveis.

2. (CESPE/ TRE-MA / ANALISTA JUDICIRIO /2009) Em uma organizao


informal, no possvel identificar a sua cadeia de comando nem o seu
organograma, mesmo que a organizao seja legalmente constituda.

3. (CESPE / MPE PI / TCNICO MINISTERIAL REA ADMINISTRATIVA / 2012)


Julgue os itens que se seguem, relativos a funes administrativas.
O fluxograma um instrumento adequado para representar graficamente a
estrutura de uma organizao e seus departamentos.

4. (CESPE / TJ-ES / ANALISTA JUDICIRIO I - ADMINISTRATIVO / 2011) Acerca


de estrutura organizacional da administrao pblica, julgue os itens
subsequentes.
A juno das cadeias de comando funcional e divisional forma a
departamentalizao matricial.

5. (CESPE / TJ-ES / ANALISTA JUDICIRIO I - ADMINISTRATIVO / 2011) Ao se


departamentalizar uma organizao de forma divisional, os departamentos
devem ser agrupados em divises separadas, independentes e baseados em
um produto comum.

6. (CESPE / TJ-ES / ANALISTA JUDICIRIO I - ADMINISTRATIVO / 2011) Um dos


problemas comuns s estruturas matriciais a formao de habilidades
administrativas especficas e gerais ao mesmo tempo.

7. (CESPE / MPU / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2010) O novo diretor de


determinado rgo pblico pretende reestruturar as jurisdies das chefias e
da unidade de comando. Aps a reestruturao, pretende, ainda, tornar os
diversos setores do rgo aptos a gerenciar diferentes projetos demandados
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matricial funcional.

8. (CESPE / MPU / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2010) A adoo, pelo diretor, da


estrutura linha-staff aceleraria o processo decisrio.

9. (CESPE / MPU / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2010) Ao departamentalizar, o


diretor deve considerar os aspectos de ordem formal e informal.

10. (CESPE / MPU / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2010) Ao propor a


departamentalizao, o diretor deve considerar que as atividades com maior
participao para a consecuo dos objetivos da organizao devero estar
subordinadas ao nvel hierrquico mais prximo base da pirmide
organizacional.

11. (CESPE/ EMBASA/ ADMINISTRADOR/ 2009) Acerca de estrutura,


departamentalizao e descentralizao, julgue os seguintes itens.
O agrupamento de pessoas em departamentos e de departamentos na
composio da organizao identifica a estrutura de uma organizao.

12. (CESPE/ EMBASA/ ADMINISTRADOR/ 2009) A estrutura matricial deve ser


usada somente em empresas que tenham um nmero elevado de projetos de
engenharia.

13. (CESPE/ EMBASA/ ADMINISTRADOR/ 2009) A descentralizao em favor dos


empregados maior nas estruturas no rotineiras, onde muitas decises so
tomadas por eles.

Segue mais uma questo da banca examinadora CESPE!

Determinada organizao alterou sua estrutura organizacional. Aps isso, ficou


patente que, em um primeiro nvel, havia uma departamentalizao que
buscava assegurar o poder e o prestgio das principais atividades bsicas,
buscando obedecer ao princpio da especializao ocupacional.

J no segundo nvel buscou-se propiciar condies favorveis para a inovao


e a criatividade, haja vista serem requeridas cooperao e comunicao dos
grupos contribuintes dos setores existentes nesse nvel, a saber: gerncia da
diviso txtil, gerncia da diviso farmacutica, gerncia da diviso qumica.

14. (CESPE / TCU / ANALISTA CONTROLE EXTERNO-TECNOLOGIA DA


INFORMAO-PLANEJAMENTO/ 2008) Acerca do modelo de
departamentalizao descrito na situao acima, julgue os itens a seguir, luz

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dos conceitos, dos fundamentos, das escolas e das metodologias de estruturas


organizacionais.
O primeiro nvel descrito exemplifica uma departamentalizao territorial.

15. (CESPE / TCU / ANALISTA CONTROLE EXTERNO-TECNOLOGIA DA


INFORMAO-PLANEJAMENTO/ 2008) Na situao descrita, o segundo nvel
caracteriza uma departamentalizao funcional.

16. (CESPE / TCU / ANALISTA CONTROLE EXTERNO-TECNOLOGIA DA


INFORMAO-PLANEJAMENTO/ 2008) Uma das possveis desvantagens do tipo
de departamentalizao adotado no primeiro nvel a tendncia de se ter um
pior cumprimento de prazos e oramentos.

17. (CESPE / TCU / ANALISTA CONTROLE EXTERNO-TECNOLOGIA DA


INFORMAO-PLANEJAMENTO/ 2008) Uma das possveis desvantagens do tipo
de departamentalizao adotado no segundo nvel a tendncia ao aumento
dos custos da organizao, devido duplicidade de atividades nos vrios
grupos componentes da estrutura organizacional.

18. (CESPE / TCU / ANALISTA CONTROLE EXTERNO-TECNOLOGIA DA


INFORMAO - PLANEJAMENTO/ 2008) Caso se tivesse uma estrutura matricial
na organizao em estudo, se teria como vantagem o desenvolvimento da
coeso do grupo e a facilitao da comunicao do lder de um projeto com sua
equipe.

19. (CESPE / DETRAN ES / ANALISTA DE SISTEMAS / 2010) Em relao


estrutura e ao processo organizacional e organizao administrativa, julgue
os itens a seguir.

Caso o objetivo do gestor de rgo pblico seja garantir a coeso do grupo e a


comunicao entre os seus membros, ele deve evitar adotar a estrutura de
departamentalizao matricial.

20. (CESPE / TJ-PA / ANALISTA JUDICIRIO APOIO ADMINISTRATIVO / 2006)


Enriquecimento horizontal do cargo uma forma de adaptao do cargo ao
potencial do ocupante por meio da adio de tarefas mais complexas que as
atuais.

21. (CESPE / MDS / ADMINISTRADOR / 2006) Uma empresa deve ter, em todos
os seus nveis hierrquicos, os mesmos critrios de departamentalizao.

Questes Outras Bancas

22. (ESAF / MPOG / ADMINISTRADOR / 2006) A estrutura organizacional, em


que cada empregado subordinado ao mesmo tempo a um gerente funcional
ou de diviso e a um gerente de projeto ou de grupo, chamada de

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a) estrutura por processos.


b) estrutura funcional.
c) estrutura radial.
d) estrutura matricial.
e) estrutura em linha.

23. (ESAF / MPOG / EPPGG / 2009) Ao lidar com o tema departamentalizao,


correto pressupor que:
a) o gerenciamento de projetos invivel em um ambiente matricialmente
estruturado.
b) cada nvel hierrquico comporta no mais que um tipo de
departamentalizao.
c) formas tradicionais de departamentalizao estimulam a comunicao
horizontal.
d) no mbito da administrao pblica, invivel a adoo de estruturas
inovativas.
e) estruturas matriciais no se caracterizam pelo prestgio unicidade de
comando.

24. (FUNDEP/ Cmara BH / ADMINISTRADOR/ 2004) A departamentalizao


o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das
atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e
equipamentos) em unidades organizacionais. Existem diversas maneiras
bsicas pelas quais as organizaes decidem sobre a configurao
organizacional que ser usada para agrupar as vrias atividades.
Considerando-se alguns princpios utilizados no processo de
departamentalizao, INCORRETO afirmar que

A) o princpio da separao e do controle estabelece que as atividades de


controle devem estar separadas das atividades controladas.
B) o princpio da supresso da concorrncia estabelece que se deve eliminar a
concorrncia entre departamentos, agrupando-se atividades correlatas num
mesmo departamento.
C) o princpio do maior interesse estabelece que o departamento que tem
maior interesse por uma atividade no deve supervision-la.
D) o princpio do maior uso estabelece que o departamento que faz maior uso
de uma atividade deve tela sob sua jurisdio.

25. (FCC / COPERGS / ANALISTA ADMINISTRADOR / 2011) A principal


desvantagem da departamentalizao por funes
(A) promover a especializao de tarefas, visando um uso de recursos
especializados mais concentrados.
(B) comprometer a flexibilidade de alguns ajustes necessrios nos processos.
(C) afetar a viso de conjunto na organizao, podendo gerar comunicao
deficiente e insegurana quando ocorre o crescimento da organizao.
(D) dificultar a coordenao geral dos resultados, gerando uma disparidade de
poder entre funcionrios de mesma hierarquia.
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(E) restringir a coordenao de pessoal devido s diferentes reas de atuao e,


portanto, interferindo em uma comunicao mais rpida entre os gestores.

26. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006) Complete a frase com a opo


correta.
A essncia da organizao que adota uma estrutura ............... combinar
duas formas de departamentalizao a funcional com a de produto ou
projeto. Isso significa que h um balano delicado de dupla subordinao.
a) matricial
b) por equipes
c) hierrquica
d) em redes
e) adhocrtica

27. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR /2006) Selecione a opo correta.

a) A departamentalizao funcional tem como principal caracterstica a


existncia de uma estrutura funcional por produto.
b) A departamentalizao por produto foca o desempenho tcnico,
financeiro e econmico dos nichos de mercado.
c) A departamentalizao por clientes concentra competncias semelhantes
do seu corpo de funcionrios em uma mesma unidade.
d) A departamentalizao geogrfica pode apresentar a duplicao de
atividades funcionais e concentra a sua ateno em cada territrio de
atuao da organizao.
e) A departamentalizao por fases do processo produtivo facilita o
monitoramento das tendncias do mercado e garante a verticalizao da
organizao

Gabarito
1. ERRADO 10. ERRADO
2. CERTO 11. CERTO
3. ERRADO 12. ERRADO
4. CERTO 13. CERTO
5. CERTO 14. ERRADO
6. ERRADO 15. ERRADO
7. CERTO 16. CERTO
8. ERRADO 17. CERTO
9. CERTO 18. CERTO

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19. ERRADO
20. ERRADO
21. ERRADO
22. LETRA D
23. LETRA E
24. LETRA C
25. LETRA C
26. LETRA A
27. LETRA D

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