Felipe-Asensi-Keep Calm and Lidere PDF

Felipe Asensi
KEEP
CALM
AND
Lidere!
Asensi Books
KEEP CALM AND... LIDERE!
FELIPE ASENSI
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Obra licenciada em Creative Commons - Atribuio-NoComercial-Sem-

Derivados
Impresso no Brasil
Fechamento da 1 edio: setembro de 2013
1 reimpresso: maro de 2015
Capa: Felipe Horbe

Copidesque e reviso de texto: Thas Teixeira Mesquita
Crdito das imagens: morgueFile
Projeto grfico: Felipe Horbe
Projeto editorial: Thas Teixeira Mesquita
Catalogao na Publicao (CIP)

Ficha Catalogrfica elaborada pelo autor
A816k
Asensi, Felipe / 2014
Keep calm and... Lidere! / Felipe Asensi. Rio de Janeiro: Asensi Books, 2014.
60 p.
ISBN: 978-85-915883-1-2
1. Administrao. 2. Liderana. I. Ttulo.
CDD - 650 | CDU - 331

Aos grandes lderes com os quais tive a honra de
aprender e aos que pude humildemente ensinar!
AGRADECIMENTOS
famlia, aos amigos da vida, dos estudos, das

aulas, das palestras, dos trabalhos e a todos que, em algu-
ma medida, me inspiraram a ref letir sobre como deve
ser o verdadeiro lder e como a liderana depende dire-
tamente de tica, coerncia, motivao e honestidade.
Se lhe pedirem para ser varredor de ruas, varra as
ruas como Michelangelo pintava, como Beethoven
compunha ou como Shakespeare escrevia.
Martin Luther King
Sumrio
INTRODUO 13
1) LIDERANA E RELACIONAMENTO ENRGICO 17
1.1. Por que a liderana depende do relacionamente enrgico? 18

1.2. O que no liderana em 10 patologias 22
1.3. A importncia do keep calm 26
2) LIDERANA KEEP CALM EM 3D 35
2.1. Dimenso atitudinal 35

2.1.1. Criatividade 36
2.1.2. Coerncia 38
2.1.3. Autoestima 39
2.2. Dimenso relacional 41

2.2.1. Motivao 42
2.2.2. Saber delegar 43
2.2.3. Estimular talentos 45
2.3. Dimenso organizacional 46
2.3.1. Transparncia colaborativa 46
2.3.2. Propor solues 47
2.3.3. Timing das decises 49
2.3.4. Conduzir mudanas 50
CONSIDERAES FINAIS: KEEP CALM AND.... LIDERE! 53
O AUTOR 57
KEEP CALM AND... LIDERE! 13
INTRODUO
Muito se fala sobre liderana, j perdi a conta de

quantas vezes li artigos, livros e textos a respeito de como
se tornar um grande lder e ser reconhecido como tal. No
faltam conselhos para isso!
Na verdade, em meio a tantos gurus, receitas e
teorias, fica bastante difcil obter orientaes claras, di-
dticas e precisas sobre como efetivamente ser um lder
e desenvolver atitudes de liderana no dia a dia. Com
tantas ferramentas e formas disposio, comum que
o leitor fique preocupado, confuso e indeciso sobre qual
caminho seguir. Estas vrias ideias e abstraes podem
deixar de lado a reflexo sobre o que realmente funciona
ou no para a liderana na prtica.
De fato, assim como se observa uma grande explo-
so de discusses sobre liderana, tambm corriqueiro
observar a multiplicidade de adjetivos que este termo vem
acompanhado: liderana motivadora, liderana instigante,
liderana estratgica, liderana de resultados, liderana
afluente, liderana inteligente, liderana situacional e, at
14 FELIPE ASENSI
mesmo, liderana afetiva!

Obviamente, o efeito prtico disso a tendncia de
os diversos autores se preocuparem muito mais em dizer o
que liderana do que algo ainda mais importante, qual
seja: como, em termos prticos, possvel ser um verda-
deiro lder? O boom de teorias e receitas milagrosas nos
deixa aflitos, duvidosos e inquietos sobre como se pode
fazer a liderana na prtica.
Com o propsito de acabar com esta aflio e
deix-lo mais calmo ou calma, nada melhor do que a
parfrase do ttulo do livro: Keep calm and... Lidere! No
por acaso que, longe de oferecer uma teoria ampliada e
doutoral sobre liderana, este livro se destina s pessoas
do dia a dia, as quais querem de forma didtica conhecer
melhor os elementos essenciais da liderana, sem perder
o foco na qualidade e densidade do contedo.
De modo algum este livro se destina a ser um
passo a passo, assim como estou longe de ser um guru
em verdade, nem quero ser. Trata-se de um produto de
minhas reflexes ao longo de todos esses anos em que
estive frente de projetos e instituies no Brasil e no
exterior. Decidi fazer este livro e divulg-lo sem qualquer
custo, com o objetivo claro de contribuir para o dia a dia
de diversos lderes no mundo.
Ao final deste livro, se eu conseguir que voc tenha
compreendido melhor o papel da liderana e como voc
pode se aperfeioar como lder, a minha misso estar
cumprida. Lembre-se que a essncia da liderana est na
sua capacidade de ser reconhecido como lder tambm,

ento o primeiro passo uma abertura radical e incon-
dicional democracia.
Desejo a voc uma excelente trajetria neste livro,
que pode ser lido diversas vezes e por diversas pessoas.
Ele tem utilidade para um CEO de uma multinacional,
tanto quanto para o capito de uma equipe de futebol do
colgio. Os lderes esto por toda parte, e este livro tem
a grande vocao de alcanar e se dirigir a estes diversos
perfis no tempo e no espao.
Na primeira parte, discuto a relao entre lideran-
a e relacionamento enrgico. O meu pressuposto que
um depende do outro, e que o sucesso do lder depende
tanto de atributos individuais quanto da sua capacidade
de promover a energia no relacionamento com a equipe,
interlocutores, clientes, etc.
Na segunda parte, busco apresentar as trs dimen-
ses da liderana - atitudinal, relacional e organizacional
-, que devem estar presentes no cotidiano de qualquer
lder. O propsito consiste em discutir, de maneira til,
como estas dimenses podem, em conjunto, potencializar
substancialmente as suas prticas de liderana e podem
contribuir para o relacionamento enrgico.
Ao final do livro, quero lhe dar um conselho,
compartilhar um pedido e fazer um convite. Desde j
peo que s os leia quando tiver efetivamente terminado
todo o livro. Como diz o ttulo, keep calm!
Boa leitura!
16 FELIPE ASENSI
I
Liderana e Relacionamento Enrgico
Liderana e relacionamento enrgico so duas fa-

ces de uma mesma moeda. Uma no existe sem a outra.
Uma razo de existncia da outra, e vice-versa. Como
partes que se complementam, a liderana depende da
constituio e desenvolvimento de sinergias no dia a dia
do lder com a equipe, interlocutores, etc. Da mesma
forma, para a constituio destas sinergias, fundamental
que o lder seja reconhecido como tal pelas pessoas sua
volta e desenvolva uma boa prtica de liderana. Somente
assim para ter calma no cotidiano das organizaes!
No incomum observar pessoas que se voltam
para si e, por mais que tenham grandes atributos pessoais,
no conseguem fazer a liderana acontecer. Tambm se
observam casos em que, por mais que se construa um
ambiente democrtico bastante propcio liderana, a
equipe envolvida apresenta resistncias, vcios e costumes
arraigados que impedem a liderana real.
18 FELIPE ASENSI
Aquele que se prope a ser lder e almeja realmente

seguir a sua vida com esta postura tem que estar atento a
isso. Seja em um clube, condomnio, empresa, ministrio
ou time de basquete, a prtica da liderana est fortemente
relacionada existncia do relacionamento enrgico entre
todos os envolvidos.
Caso negativo, ningum seguiria Napoleo em
tantos pases, a despeito do frio, das intempries e dos
problemas que toda guerra traz. O mesmo aconteceu com
Mahatma Gandhi ou Nelson Mandela, que conseguiram
promover e estimular o relacionamento enrgico com
milhares de pessoas. E isso no fica distante de Scrates,
Henry Ford, Martin Luther King, Madre Teresa de Cal-
cut, Bill Gates e Steve Jobs. A seu modo e em sua poca,
todos se destacaram como lderes que souberam fomentar
com inteligncia o relacionamento enrgico, sendo reco-
nhecidos por muita gente como pessoas de grande valor.
1.1. Por que a liderana depende do relacionamento

enrgico?
At o momento, escrevi de maneira bastante gen-

rica sobre a relao entre a liderana e o relacionamento
enrgico. Basicamente, o meu pressuposto foi de que um
depende do outro e que o sucesso da liderana depende
diretamente do fortalecimento desta relao.
Porm, seria muito superficial encerrar por aqui o
meu argumento. igualmente importante responder de
forma minuciosa pergunta deste subttulo e evidenciar

concretamente como ocorre esta relao. Portanto, em
primeiro lugar, vou discutir a importncia do relacio-
namento enrgico para a liderana e, em segundo lugar,
vou refletir sobre o caminho inverso, isto , a importn-
cia da liderana para o relacionamento enrgico. Vamos
ao primeiro aspecto (RE L), ou seja, o relacionamento
enrgico pode:
Conferir a base de apoio: ningum faz nada

sozinho, e certamente o sucesso da liderana depende
desta sinergia positiva dos envolvidos;
Propiciar um ambiente colaborativo para o al-

cance de metas: a colaborao entre as pessoas depen-
de desta relao de confiana e de um planejamento
em que os envolvidos vejam um impacto positivo em
sua rotina de trabalho e em sua vida, o que favorece
o alcance de metas;
Servir como feedback privilegiado para o lder:

com uma equipe motivada e envolvida, os desafios,
equvocos e conquistas do lder podem ser identi-
ficados de forma positiva ou negativa pelos demais
em uma chave colaborativa, sendo esta equipe um
verdadeiro termmetro da liderana.
No que concerne ao segundo aspecto (L RE), a

20 FELIPE ASENSI
liderana pode:
Oferecer metas, objetivos e estratgias: o lder

pode ser um grande referencial para a pactuao em
conjunto destes elementos, em especial porque ser
algum concebido como merecedor de ser ouvido e
considerado;
Servir como exemplo de como se deve agir: seja

em aes e caminhos de sucesso ou aqueles em que
houve fracasso, o lder certamente cumpre este papel
pedaggico de servir como exemplo para as pessoas;

Motivar pessoas a arriscarem, se desenvolve-
rem e ousarem: muitas pessoas adotam uma postura
conformista diante do mundo, e a liderana pode ser a
mola propulsora da mudana, um elemento importan-
tssimo para que as pessoas desenvolvam uma postura
pr-ativa.
De fato, no possvel pensar a liderana sem

uma discusso mais aprofundada sobre relacionamento
enrgico. No h trabalho sem liderana ou, ao menos,
no h trabalho duradouro, de qualidade e motivado sem
liderana. A liderana no pressupe apenas uma atitude
mais horizontal, aberta a crticas e motivadora dos indi-
vduos; ela traz a necessidade de que os outros lhe vejam
e reconheam como um verdadeiro lder.
Indo alm,
no podemos des-
considerar a empatia
como atributo fun-
damental no coti-
diano da liderana.
A empatia pode se
traduzir na capaci-
dade do lder de ser
concebido como algum especial, como um exemplo e
que merece ser seguido.
Por sua vez, o relacionamento enrgico pode ser
alcanado a partir de uma relao constante, dialgica e
fortemente motivacional entre as pessoas, que buscam,
a partir de processos criativos e organizados, estabelecer
mudanas e atitudes positivas para melhorar o seu coti-
diano. Manter o relacionamento enrgico no trabalho, na
famlia, no condomnio e nos diversos espaos - alm de
ser uma boa estratgia de manuteno do vnculo entre
as pessoas - ainda pode servir para incrementar a fora
da liderana.
A construo da confiabilidade do lder encontra-
se na razo direta da capacidade dele energizar a relao
com e entre as diversas pessoas a seu redor em diversas
situaes sociais, especialmente em tempos de crise. Esta
relao no somente importante, mas tambm fun-
damental para a vida em sociedade e para o ambiente de
trabalho.
22 FELIPE ASENSI
1.2. O que no liderana em 10 patologias
Uma boa estratgia para escrever sobre liderana

consiste em comear falando o que ela no ou no pode
ser. Certamente, eu j ofereci algumas pistas nas linhas
anteriores, mas de modo algum posso fazer uma anlise
construtiva do que a liderana deve ser sem lhe apresentar
o que ela no deve ser.
A seguir, apresento dez caractersticas que revelam
uma atitude pouco coerente com o que se entende por
liderana, seja porque desmotivam as pessoas, seja porque
no favorecem o ambiente de trabalho positivo. Quanto
mais longe voc estiver destas patologias, melhor!
Vejamos cada uma:
1) O lder no pode ser arrogante: o arrogan-

te perde a oportunidade de aprender mais
e esquece que o sucesso depende sempre de
todos. Enclausurado em seu falso e parcial
conhecimento, o arrogante deixa de lado algo
fundamental para qualquer lder: o aprendi-
zado coletivo.
2) O lder no pode desconsiderar as experi-

ncias que viveu no passado: o esquecido
aquele que no valoriza a sua trajetria de
vida, ensinamentos, desafios e superaes para
tomar as suas atitudes no presente. Esta per-
cepo de experincias passadas pode ajudar

muito no feeling para a tomada de decises
difceis, por exemplo.
3) O lder no pode tentar fazer ditadura: o

ditador aquele que busca tomar decises e
imp-las sobre as demais pessoas sem qual-
quer dilogo. Com frequncia, tais decises
vm acompanhadas de um forte grau de injus-
tia e intolerncia, afastando-se radicalmente
de caractersticas mais democrticas.
4) O lder no pode adotar a postura de che-

fe: h pessoas que, por terem escrito o nome
chefe no crach, acham que no precisam de
modo algum agir de forma colaborativa, de-
mocrtica e com liderana. A liderana depen-
de de atitude, e no de cargos. Certamente o
seu crach no lhe far lder e voc no precisa
de um ttulo pomposo para agir como tal.
5) O lder no pode mudar ou reorganizar

polticas e diretrizes e lan-las inespera-
damente sobre as pessoas: no se pode ser
imprevisvel. Se for para promover trans-
formaes repentinas, que seja somente para
trazer mudanas positivas para todos os en-
volvidos. Caso contrrio, se as decises no
24 FELIPE ASENSI
so construdas coletivamente ou causam um

ambiente de incerteza e medo nas pessoas,
voc est na contramo da liderana.
6) O lder no pode ser um disseminador

-apontador de culpados: aquele que no as-
sume responsabilidade por erros, equvocos
e fracassos certamente um irresponsvel.
Ningum quer trabalhar ou se relacionar com
pessoas que no assumem seus problemas e
vivem apontando culpados e defeitos nos ou-
tros.
7) O lder no pode fazer injustias: aquele

que injusto tende a no ser considerado pe-
las pessoas como um exemplo. Isto prejudica
muito a imagem de algum confivel e respei-
tvel. Alm disso, certamente comprometer
a possibilidade das pessoas lhe reconhecerem
como lder e lhe seguirem.
8) O lder no deve pensar somente na deciso

em si, mas nas consequncias das decises:
com frequncia, as decises e ideias podem
ser interessantes e eficazes na lua, mas no
necessariamente na Terra. Aquele que in-
consequente deixa de lado o raciocnio inte-
ligente e prospectivo sobre os possveis efeitos
daquilo que ele defende, pensa ou faz. Vale

ressaltar que o inconsequente pode no ver
efeitos positivos ou negativos.
9) O lder no pode somente dizer o que as pes-

soas devem fazer, mas tambm inspir-las
a fazer sem que ele diga: o lder no pode ser
um prescritor de tarefas, metas e diretrizes
que devem ser seguidos por todos devido a
uma ordem emanada por ele. A motivao
a mola propulsora da postura pr-ativa, que
fundamental em qualquer ambiente inovador.
10) O lder no pode deixar de aprender com

erros: os erros e fracassos fazem parte da
vida e todos estamos suscetveis a eles. Porm,
alguns possuem uma autoestima cega, que
faz com que eles se sintam muito superiores
para mudarem e acabam repetindo indefini-
damente os mesmos erros. H aqueles que at
deixam de cometer os mesmos erros, mas isso
no quer dizer que buscaram aprender alguma
coisa com eles. No podemos ignorar as lies
aprendidas!
A este ponto, no quero deix-lo inquieto. Com

tantos no faa, de modo algum quero abandon-lo
sem um rumo ou sem orientaes prticas. Sei que as
26 FELIPE ASENSI
patologias acima descritas esto presentes, em maior

ou menor grau, em muitas pessoas que se dizem lderes.
Sei tambm que, em boa parte dos casos, as pessoas no
esto dispostas a corrigirem seus vcios ou a melhorarem
a sua liderana.
Mas este livro no para estes dinossauros que se
recusam a pensar diferente! Keep calm! Se voc chegou a
esta pgina e manteve a sua ateno e interesse, certamente
voc j tem um grande diferencial em relao a muita
gente por a.
1.3. A importncia do keep calm
O que significa, de fato, ser calmo? Qual a impor-

tncia disso para a liderana na prtica e para o relacio-
namento enrgico? Como compatibilizar calmaria com
energia? At para sermos calmos temos que pensar com
inteligncia. Esta atitude pode contribuir para a cons-
truo de ambientes fortemente colaborativos, alm de
tambm fortalecer o relacionamento enrgico nos diversos
espaos e formas de liderana.
Chegou o momento de explicar melhor a aluso
que fao com o ttulo deste livro. A frase keep calm and
carry on encontrou recentemente uma notoriedade enorme
e acredito que pode ajudar muito o desenvolvimento de
prticas bem-sucedidas de liderana. Mesmo assim, ela
no to nova.
Esta frase foi escrita em um cartaz motivacio-
nal, de criador ainda desconhecido, que foi divulgado
pelo governo do Reino Unido durante a Segunda Guerra

Mundial. Mais precisamente, no incio da guerra, em
1939, o cartaz foi confeccionado para caso a Alemanha
conseguisse efetivamente invadir a Inglaterra. inte-
ressante observar que este cartaz teve uma distribuio
muito pequena e limitada, o que fez com que no ficasse
to conhecido na poca.
28 FELIPE ASENSI
No difcil observar que este cartaz teve o ob-

jetivo de consolar e reforar o moral dos ingleses, caso
ocorresse a invaso. Para tal, o cartaz teve mais dois
irmos-gmeos, ou seja, foram feitos outros dois, que di-
ziam, respectivamente, o seguinte: Your Courage, Your
Cheerfulness, Your Resolution Will Bring Us Victory
(Sua coragem, sua alegria, sua determinao nos traro
vitria) e Freedom is in Peril, defend it with all your
might (A liberdade est em perigo, defenda-a com toda
sua fora). O primeiro teve cerca de 800.000 impresses
e o segundo teve 400.000.
O governo britnico planejou utilizar os cartazes
com maior volume de impresso nas primeiras semanas
justamente para fortalecer a motivao dos cidados.
Com uma identidade visual relativamente semelhante
e com uma forte mensagem da Coroa ao povo, os car-
tazes foram divulgados pouco tempo antes da guerra.
O cartaz Your Courage foi o mais badalado du-
rante a guerra, at porque foi o primeiro a ser distribudo.
Os demais foram recebendo uma menor visibilidade,
sendo que o Keep Calm quase no foi distribudo.
Dezenas de dcadas depois, um exemplar deste
cartaz foi redescoberto na Inglaterra. Com o passar dos
anos, a frase e o cartaz entraram em domnio pblico e
tm recebido destaque em todo o mundo. Apesar da for-
a da frase e da sua importncia histrica, o seu criador
jamais foi conhecido. Hoje em dia, pessoas como eu tm
buscado pensar a sua contribuio para assuntos funda-
mentais de qualquer relao humana, tais como liderana,

motivao e trabalho em equipe. Sempre com calma...
Voltando ao assunto deste livro: em que, ento,
a calma pode efetivamente ajudar a liderana? Podemos
dizer que em pelo menos quatro aspectos:
Tomar decises: o processo de tomada de decises

no pode ser afobado ou sem uma reflexo densa e sria
sobre as opes e implicaes concretas dos diversos ca-
minhos possveis, de modo que uma postura calma pode
realmente ajudar na identificao de detalhes e variveis
importantes;
Evitar precipitaes e julgamentos equivoca-

dos: em regra, as pessoas em situao de conf lito ou
situao difcil podem ficar mais abertas e suscetveis a
fazerem concluses precipitadas ou julgamentos equivo-
cados sobre uma pessoa ou situao, ento a calma pode
oferecer uma viso mais apurada das coisas sua volta;
Promover a distncia necessria para enxer-

gar melhor os problemas: seja para identificar os nossos
problemas e defeitos ou os dos outros, preciso realmente
ter calma para que voc analise a pertinncia de suas
concluses e tambm duvide de algumas concepes que
formulou;
Saber lidar com o fracasso de maneira natural

30 FELIPE ASENSI
e no-traumtica: o fracasso faz parte sempre, e as pes-

soas tendem a se impressionar com o fracasso, de modo
a no saberem reagir a ele na maioria das vezes, o que d
relevo calma como atitude importante de crescimento
e estabelecimento de sadas, estratgias e caminhos de
superao.
Calma! No quero dizer que voc deve ter pos-

turas brandas como estas acima sem lhe apresentar dois
caminhos importantes para o desenvolvimento da cal-
ma nas prticas de liderana. Mais propriamente, voc
pode exercitar a sua capacidade de ser calmo e aprender
com o tempo a no se impressionar e se comover tan-
to com as situaes e desafios que surgem pela vida.
O primeiro
caminho consiste
no exerccio da al-
teridade, isto , de
se colocar no lugar
do outro. A alteri-
dade permite que
voc reflita melhor
sobre as dinmicas
sociais, econmicas, polticas, psicolgicas e culturais
de uma determinada situao, pois voc privilegia uma
verdadeira aproximao destas dinmicas como se fosse o
seu prprio interlocutor ou equipe. Basicamente, muito
fcil estabelecer metas de produo de hambrgueres, mas
o difcil se colocar no lugar de quem efetivamente pe

a mo na massa. A alteridade lhe permite um controle
melhor dos pontos fortes e fracos e orienta a sua viso para
o que realmente voc deve se preocupar, o que contribui
para a calma.
O segundo caminho consiste na sensibilidade.
O mercado e o ambiente corporativo tm a vocao da
mudana constante, e poucas pessoas esto atentas a isso.
preciso estar atento a tais mudanas e, se possvel, an-
tecipar-se a elas de maneira inteligente. Voc s consegue
fazer isso se desenvolver uma boa dose de sensibilidade
s pessoas, situaes, contextos e desafios. Quem fica es-
tagnado provendo produtos e servios jurssicos que no
so sensveis s transformaes do mercado est fadado
ao fracasso e, a sim, ter motivos para perder a calma.
A este ponto, vale uma ressalva: a calma no pode
se confundir com inrcia ou passividade. Se voc acha que
a vida to fcil a ponto de voc no precisar se preocu-
par com as coisas, com o futuro, com metas e com o seu
trabalho, est na hora de mudar. Para ter calma e usufruir
dos benefcios desta postura preciso, de outro lado, ter
uma verdadeira atitude pr-ativa diante do mundo e,
com inteligncia e inovao, potencializar as prticas de
liderana. No confunda calma com deixar a vida te
levar. Caso contrrio, pode perder oportunidades, no
ser reconhecido como um grande lder e, ainda, ter bons
motivos para se preocupar.
Bom, se a calma requer toda esta pr-atividade, o
32 FELIPE ASENSI
que o lder deve desenvolver para ser reconhecido como

tal e, alm disso, estimular de forma bem-sucedida o re-
lacionamento enrgico? Existem trs grandes dimenses
da liderana. Com um bom ingrediente de calma, estas
dimenses devem ser pensadas em 3D:
LIDERANA E RELACIONAMENTO ENRGICO
Relacional Atitudinal
Organizacional
Como se pode observar, a base da Liderana em 3D

so as trs dimenses descritas abaixo:
- Atitudinal, isto , o conjunto de atitudes e com-

portamentos que devem ser privilegiados para o seu aperfei-
oamento como lder (criatividade, coerncia e autoestima);
- Relacional, isto , o modo como as pessoas esta-
belecem relaes de confiana, com foco no trabalho em
equipe e no aprimoramento da colaborao (motivao,
saber delegar e estimular talentos);

- Organizacional, isto , as condutas e estrat-
gias para transitar no interior de organizaes e promo-
ver transformaes positivas para todos os envolvidos
(transparncia colaborativa, propor solues, timing das
decises e conduzir mudanas).
No captulo seguinte, vamos discutir cada uma

dessas dimenses e pensar a sua contribuio para a lide-
rana e o relacionamento enrgico. Obviamente, como
voc pode imaginar, isto ser feito com calma!
34 FELIPE ASENSI
II
Liderana Keep Calm em 3D
Este carter tridimensional da liderana funda-

mental para a constituio do relacionamento enrgico
nas diversas organizaes, e vice-versa. O que se observa
que, para ter calma no exerccio da liderana, as di-
menses atitudinal, relacional e organizacional devem
ser desenvolvidas com excelncia. Portanto, devem ser
levadas a srio!
2.1. Dimenso atitudinal
Como visto, esta dimenso versa sobre o conjunto

de atitudes e comportamentos que devem ser privilegia-
dos para o seu aperfeioamento como lder. Para ser um
lder, o primeiro passo consiste em olhar para si prprio e
refletir criticamente sobre seus pontos fortes, problemas,
limites e desafios.
Ao ter maior conscincia e controle destes aspec-
36 FELIPE ASENSI
tos, voc poder desenvolver com mais propriedade e

solidez o lder que h em voc, isto , poder estabelecer
melhor as estratgias de criatividade, compreender me-
lhor como tomar aes coerentes e, alm disso, trabalhar
bastante a autoestima.
2.1.1. Criatividade
A criatividade envolve uma viso abstrata que

poucas pessoas conseguem ou querem desenvolver. Esta
habilidade de perceber de forma distinta e, com isto,
poder propor solues criativas e efetivas agrega valor
competncia de pessoas e contribui significativamente
para o relacionamento enrgico.
As grandes ideias so geralmente criadas por pes-
soas que no esto diretamente ligadas situao, or-
ganizao ou a determinado pensamento fixo, devido
s suas maiores pos-
sibilidades de enxer-
gar as coisas de forma
diferente e inovadora.
Estas pessoas conse-
guem identificar com
mais clareza novas ne-
cessidades e delimitar novas formas de ver o mundo de
maneira criativa.
As relaes humanas podem ser aprimoradas de-
cisivamente pela capacidade de inovao, sobretudo no
ambiente de trabalho. Muitas pessoas adotam uma pos-
tura conformista e aptica, o que reduz muito a sua ca-

pacidade de inovao e de fazer a diferena.
O exerccio da liderana, se for feito com serie-
dade e estratgia, pode contribuir para que as pessoas se
motivem e se dediquem a inovar. Para tal, fundamental
que voc e as pessoas sua volta no sejam reprodutoras,
mas sim construtoras de conhecimento. O mundo est
repleto de seguidores: mais fcil, menos trabalhoso e
exige menos esforo. Para ter sucesso neste mundo,
preciso desenvolver uma liderana inovadora.
O lder deve reunir as seguintes caractersticas: em
primeiro lugar, preciso servir de inspirao para que os
seguidores se sintam sempre motivados, afinal ningum
faz nada sozinho. Em segundo lugar, preciso reconhecer
o valor das pessoas e a sua contribuio para o desenvol-
vimento de projetos, ideias e produtos. Em terceiro lugar,
preciso servir de exemplo, pois ningum est disposto a
seguir aquele que no tem coerncia. Em quarto lugar,
preciso ser um verdadeiro guia e encorajar os seguidores a
adotar posicionamentos e seguir caminhos. E, em quinto
lugar, preciso sempre buscar a excelncia mxima em
tudo que se faz.
Observe, ento, que este tipo de liderana guarda
pouqussima relao com os elementos tradicionais de
chefia, que se baseiam na hierarquia e na verticalidade
dos projetos e decises. Em um contexto to dialgico de
liderana, o relacionamento enrgico s se aprimora com
uma forte dose de criatividade.
38 FELIPE ASENSI
2.1.2. Coerncia
Se no nos mantemos fiis a ns mesmos e desen-

volvemos aes coerentes, certamente no seremos lderes
motivadores. Observe-se que o ato de manter-se fiel a si
mesmo uma questo de coerncia, e isto importan-
tssimo em qualquer relao humana. Ningum quer
lidar com pessoas insensveis, inconstantes ou que no
tenham uma linha minimamente previsvel de ao. Com
frequncia, por mais que as pessoas sejam competentes e
alcancem bons resultados, a coerncia de suas aes no
necessariamente preservada. No curto prazo, isso pode
at no ter um efeito negativo, mas no longo prazo cer-
tamente o indivduo ser visto de maneira duvidosa pelas
pessoas a sua volta, e a sua credibilidade ser abalada.
Neste sentido, a fidelidade a ns mesmos no
somente uma questo fundamental como tambm im-
prescindvel para qualquer tipo de relacionamento. Isto
garante que a nossa imagem de lder tenha previsibilidade,
respeitabilidade e confiabilidade. Com isso, o caminho
natural ser que as pessoas lhe procurem mais e lhe con-
cebam como algum coerente e que merece ser seguido.
Sendo coerente, as pessoas conseguem com maior facili-
dade identificar seus propsitos, seus planos e se sentirem
motivadas e encorajadas.
A esta altura voc deve estar se perguntando como
fica a questo da mudana. Permanecer fiel a mim mes-
mo significa que eu no posso mudar? A mudana pode
sempre ocorrer, mas sempre busque demonstrar s pes-
soas ao redor que as mudanas ocorreram por algum

motivo que valorizado e aceito por essas pessoas. Para
ser reconhecido como algum coerente, a justificativa da
mudana tem que ser igualmente coerente, mesmo que o
resultado da mudana aponte para caminhos diversos ou
inicialmente imprevisveis. Para mudar sem prejudicar o
relacionamento enrgico, preciso compreender muito
claramente como a mudana pode afetar a nossa vida,
nossos valores e as pessoas ao nosso redor.
A questo da coerncia realmente muito impor-
tante. Com tantas formas fsicas e virtuais de divulga-
o de pensamentos, aes e estratgias, cada vez mais
exigida das pessoas a fidelidade a elas prprias. Mais
importante do que parecer ser ser efetivamente.
2.1.3. Autoestima
Com os erros ns devemos aprender, e o fato deles

acontecerem ao longo de toda a nossa vida traz desafios
de aprendizado diversos. No h pessoa que no erre, e
a grande questo o que voc faz com o erro que voc
cometeu no curto, mdio e longo prazo.
No difcil observar diversas situaes e exem-
plos em que aprendemos mais com os erros do que com os
acertos. O fato da pessoa no aprender com o seu prprio
erro e persistir errando pode ser visto como sinal de bur-
rice por muita gente. Em minha modesta opinio, talvez
no seria exatamente burrice, mas relutncia, teimosia e
40 FELIPE ASENSI
cegueira.
De todo modo, inegvel que o erro pode ser um
grande aprendizado se for bem compreendido e utilizado.
Para aproveit-los com inteligncia, devemos extrair as li-
es a fim de que os nossos erros no ocorram novamente
e que eles sejam uma oportunidade de engrandecimento
pessoal e profissional. At para errar temos que ser inte-
ligentes, pois alguns erros podem ser irreversveis. Acima
disso tudo, preciso aprender com o erro e no comet-lo
novamente.
Certamente os lderes podem errar, e erram. Po-
rm, o mais importante refletir e discutir em equipe
sobre o que erraram e estabelecer estratgias claras para
no cometerem os mesmos erros. Se as estratgias so pac-
tuadas e adotadas coletivamente, o erro deve ser atribudo
a todos que participaram da sua definio, construo
e implementao. Isto ser certamente positivo para a
identificao de falhas e para o estabelecimento de uma
pedagogia coletiva que evite que o mesmo erro ocorra
no futuro.
Uma equipe efetivamente motivada e enrgica
no ir se abalar com o erro, especial-
mente porque ter a dedicao, enga-
jamento, entreajuda e cumplicidade
necessrias para seguir em frente. Isto
quer dizer que at para errar preciso
autoestima, especialmente porque o erro no necessaria-
mente sinnimo de fracasso e pode ser bastante constru-
tivo.
Esta autoestima torna-se cada vez mais importan-
te. O primeiro passo para superar a si prprio consiste no
desenvolvimento de um relativo otimismo. A autoestima
torna-se til, porque sempre permite que voc extraia o
melhor das coisas. O fato de extrair o melhor das coisas
pode contribuir, por exemplo, para o desenvolvimento da
autoestima, de um lado, e para o estabelecimento de me-
lhorias e aperfeioamentos dos defeitos ou insuficincias,
de outro.
2.2. Dimenso relacional
Como visto, esta dimenso versa sobre o modo

como as pessoas estabelecem relaes de confiana, es-
pecialmente no que concerne ao trabalho em equipe.
Compreende-se que esta forma colaborativa de trabalho
pode ser um ambiente slido e importante para a liderana
e relacionamento enrgico.
Ao investir de forma mais cotidiana nestes as-
pectos, voc poder estimular a motivao das pessoas
sua volta para que se dediquem mais, o que deve ser
acompanhado por uma alta capacidade de delegao, de
um lado, e pelo fomento ao desenvolvimento de talentos,
de outro.
42 FELIPE ASENSI
2.2.1. Motivao
Ningum vai lhe reconhecer como lder e lhe

seguir sem motivao. A motivao um dos grandes
impulsionadores do relacionamento enrgico e contribui
muito para a liderana em qualquer contexto organiza-
cional.
De fato, perfeitamente possvel estabelecer estra-
tgias concretas de motivao para aqueles com os quais
interagimos no nosso dia a dia. Dedicar-se queles que
esto no cotidiano profissional pode reforar o sentimento
de engajamento e pertencimento que so constitutivos de
qualquer relacionamento enrgico. Um dos diversos resul-
tados possveis disto a ampliao de sinergias, rotinas
de trabalho e iniciativas que fazem com que o servio
prestado tenha uma qualidade e inovao ainda maior.
Durante um bom perodo, as estratgias de moti-
vao foram pouco consideradas. Com o tempo, princi-
palmente com a introduo de prticas de liderana e de
gesto de processos de trabalho no interior das empresas,
surgiu a necessidade de se pensar em estratgias reais de
engajamento e envolvimento das pessoas.
Neste sentido, sempre desejvel compreender e
descobrir o que motiva ou desmotiva as pessoas a fazerem
algo com eficincia e produtividade. Cada vez mais recebe
destaque a necessidade de identificao de variveis que
interferem na motivao. Vale ressaltar que no necessa-
riamente o sucesso de algumas empresas e estratgias est
relacionado a uma boa rotina de trabalho, mas certa-

mente uma convivncia ruim pode impedir o alcance de
objetivos.
Infelizmente, muitos que se dizem lderes no
agem assim. Na verdade, quem no age desta forma sequer
pode ser chamado de lder. As pessoas com frequncia
deixam de dar parabns e reconhecer o valor das outras
para a empresa, o projeto ou o negcio. Estamos aqui
falando de reconhecimento, que o principal alimento
da motivao.
Com o reconhecimento, teremos maior motivao
e, com a motivao, fortaleceremos a cultura organizacio-
nal. Quanto mais voc entende a lgica de funcionamento
da cultura organizacional da sua instituio, maior a
chance de ter sucesso e maior ser a motivao das pessoas
a seu redor.
2.2.2. Saber delegar
Sem uma relao fortemente dialgica e horizontal

em qualquer ambiente profissional ou pessoal, a possibi-
lidade de exercer a li-
derana e estimular o
relacionamento enr-
gico fica dificultada.
possvel dizer que
toda liderana pres-
supe um alto grau de democracia, e esta, por sua vez,
44 FELIPE ASENSI
depende justamente da constituio de um verdadeiro

relacionamento enrgico. No h dvidas de que a ideia
de democracia fundamental para o estabelecimento
de uma liderana bem sucedida, especialmente porque
faz com que as pessoas colaborem e trabalhem de forma
horizontal e dialgica.
H lderes que se comportam como chefes e, de
uma maneira unilateral, autoritria e pouco aberta ado-
tam as decises. Atualmente, seja no setor pblico ou
privado, tem sido bastante consensual que a figura do
chefe no ajuda muito no processo de trabalho e pode
at mesmo prejudicar. As organizaes e empresas que
valorizam a liderana na prtica tm recebido um destaque
maior, o que tem influenciado positivamente nas metas e
resultados alcanados.
O primeiro passo consiste na liberdade de utiliza-
o da palavra, que pode contribuir para um ambiente em
que os indivduos no tenham medo de criticar ou de se
expressarem. Como decorrncia, no se pode defender a
liberdade de expresso apenas para constar. No adianta
fazer belas atas de reunies ou excelentes relatrios de
aes e metas construdas coletivamente. Democracia
se faz efetivamente na prtica, e isso algo que tem que
estar no dia a dia das pessoas, especialmente no ambiente
de trabalho. Precisamos reconhecer que dependemos uns
dos outros para tudo em nossa vida!
2.2.3. Estimular talentos
As oportunidades vo e vm todo dia em nossas

vidas e no necessariamente as notamos e aproveitamos.
Especialmente quando vivemos de certezas absolutas dei-
xamos de lado o impondervel da vida e perdemos muitas
oportunidades e chances que a mudariam para melhor.
Isso serve tanto para ns quanto para aqueles com os quais
nos relacionamos.
Para o lder, fundamental desenvolver e estimular
o talento que as pessoas sua volta possuem. Aquele que
no tem o talento para exercer uma determinada funo
ou colocado em algum cargo sem o seu perfil pode ter
dificuldades srias de ambientao e cumprimento de
tarefas.
De fato, fazer o que gosta no suficiente;
preciso realmente ter talento. Por mais que uma pessoa
goste de algo, isto no quer dizer que ela tenha talento
naquilo ou que ela esteja creditada para fazer este algo.
Neste mundo competitivo, uma grande vantagem ser
reconhecido como algum competente, que cumpre as
tarefas e estratgias muito bem. O talento ajuda muito
neste assunto.
A habilidade de trabalhar e estimular o talento
das pessoas ao redor prpria dos grandes lderes e no
h dvidas de que contribui para o relacionamento enr-
gico. No interior de uma instituio pblica ou privada,
fundamental este reconhecimento para o cotidiano do
46 FELIPE ASENSI
trabalho e para quem quer dar voos mais altos. Palavras

de congratulaes, incentivos, bonificaes e honrarias
pblicas so excelentes ferramentas de valorizao do
trabalhador.
2.3. Dimenso organizacional
Como visto, esta dimenso diz respeito s con-

dutas e estratgias para transitar no interior de organiza-
es e, com isso, promover transformaes importantes
e positivas para todos que dela fazem parte ou com ela
se relacionam. Esta dimenso organizativa da liderana
contribui decisivamente para o relacionamento enrgico.
Ao manter uma ateno cotidiana questo orga-
nizacional, voc poder trabalhar com transparncia cola-
borativa as diversas decises que devem ser tomadas, alm
de tambm propor solues com sensibilidade ao timing
que elas demandam. No bastando, torna-se fundamental
saber conduzir as mudanas necessrias respeitando todos
os aspectos desta dimenso organizacional.
2.3.1. Transparncia colaborativa
Um bom lder constri a relao com a equipe

baseado na transparncia. O universo corporativo com-
petitivo e pode inspirar uma situao de instabilidade e
incerteza nas pessoas. As pessoas ao seu redor precisam
de informao e, mais ainda, de informao compreen-

svel.
Ademais, toda pessoa almeja a transparncia no
somente para ficar bem informado, mas tambm porque
isso lhe traz conforto e reduz a inquietude. Ao fornecer
equipe um repertrio de informaes a respeito da or-
ganizao, servios e produtos, o lder cria uma sinergia
colaborativa que ser fundamental para o enfrentamento
de eventuais percalos e obstculos no alcance de objeti-
vos.
Enquanto lder, convide os funcionrios a par-
ticipar das principais decises da organizao, pois ser
uma boa estratgia para faz-los parte do cotidiano do
servio. O estabelecimento de uma rotina de atendimento
e fornecimento de informaes pr-ativa pode ser uma
excelente estratgia para a sua confiabilidade.
Quanto mais enrgica for esta relao, maior ser o
fortalecimento da sua imagem de lder e, portanto, maior
ser a sua capilaridade de receber adeso das pessoas sua
volta. A construo da confiabilidade encontra-se na razo
direta da capacidade do lder de energizar a relao com
os funcionrios ao longo do tempo, e a transparncia se
torna um tempero especial para isso.
2.3.2. Propor solues
No h dvidas de que apontar defeitos e fazer

crticas no tem necessariamente um carter construtivo.
48 FELIPE ASENSI
Ningum quer se relacionar com algum que s reclama e

ningum vai lhe contratar ou lhe elogiar porque voc um
excelente reclamo. Para ter destaque, preciso adotar
uma postura crtica que seja acompanhada de propostas
claras de melhoria e soluo. Como to fcil achar de-
feitos e qualquer um pode fazer, isto no ser um grande
diferencial se voc s sabe fazer isso.
Certamente, h muitas ideias, argumentos e pro-
blemas, afinal a imperfeio um dado de qualquer rela-
o humana. Para estes casos, preciso ser um bom crtico
sim, mas igualmente importante propor solues com
inteligncia, criatividade e sensibilidade. Esta capacidade
de resolver problemas, desafios e impasses agrega muito
valor s pessoas. Com isso, voc se afasta da postura de
reclamo e passa a ser reconhecido pelos demais como
algum que merece
ser ouvido e conside-
rado.
Indo alm,
tambm importan-
te que as solues
tenham uma forte dose de eficincia e inovao. Com
frequncia, as pessoas utilizam boas prticas, casos e
exemplos pretritos para resolver problemas atuais, mas
isso no pode ser feito de maneira ingnua, literal e des-
cuidada. Estes referenciais so contextualizados no tempo
e no espao e no h qualquer garantia de que sero bem-
sucedidos uma vez mais, apesar de fortes indicativos de

que eventualmente o sero. Esta capacidade de adaptao

do que o passado ensina tambm fundamental para os
lderes atuais, o que faz com que eles sejam efetivamente
reconhecidos como tais e tenham sucesso.
2.3.3. Timing das decises
Tudo na vida depende de algum tipo de amadu-

recimento. Com as ideias, planos e estratgias isso no
diferente. H pessoas que buscam implementar rapida-
mente tudo que pensam, sem refletir de forma mais detida
sobre efeitos, problemas ou desafios que podem surgir no
caminho. Outras pessoas so excessivamente planejadoras
ou dependem de muitas variveis para fazerem alguma
coisa, ento frequentemente perdem o timing que certas
aes requerem. Esta observncia do timing um atributo
fundamental para qualquer um que almeje ser um lder
de verdade.
De fato, algumas decises tm que ser rpidas
e no temos o tempo suficientemente necessrio para
tom-las ou amadurec-las. Para decises deste tipo, a
varivel do amadurecimento temporal irrelevante, e no
h como ser diferente. Para as demais, preciso pensar
muito bem para tomar decises
e agir de maneira bem-sucedida.
A necessidade de decidir
de forma rpida tem sido cada
vez mais frequente, ento tem sido mais delicado e com-
50 FELIPE ASENSI
plexo o processo decisrio. Para manter o relacionamen-

to enrgico em qualquer equipe, fundamental olhar
para frente e ter viso de futuro em que todos se sintam
contemplados. Isto implica estar atento s mudanas e
estimular a construo coletiva de decises.
As boas decises, neste contexto cada vez mais exi-
gente, devem considerar trs aspectos. Em primeiro lugar,
preciso planejar muito bem o modo de implementao
das decises e estar preparado para consequncias no pre-
vistas. Em segundo lugar, preciso executar muito bem o
que for planejado para que no haja desvios de rota. Em
terceiro lugar, preciso controlar muito bem a execuo
do planejado para que se possa adequar o planejamento
aos desafios e obstculos que surjam pelo caminho. Por
vezes, as pessoas se dedicam ao planejamento, mas se
esquecem da execuo ou do controle e, por vezes, as
pessoas se dedicam somente aos dois primeiros. H ainda
aqueles que no consideram nenhum dos trs.
2.3.4. Conduzir mudanas
Todo mundo muda com o tempo, mas o ideal

que toda mudana venha acompanhada de melhorias
substantivas. Em linhas gerais, possvel dizer que a mu-
dana significa reunir esforos, habilidades e estratgias
para que, com inteligncia e organizao, se alcance outra
situao futura, que seja almejada, conveniente e melhor.
Assim, uma coisa voc sofrer mudanas, outra
coisa voc promov-las. Para promover mudanas

fundamental o desenvolvimento de uma postura ativa
diante do mundo, dos projetos e do que voc quer efeti-
vamente alcanar. Com rarssimas excees, as pessoas
que realmente recebem destaque so aquelas que correm
atrs e buscam ao mximo promover as suas prprias
transformaes.
H pessoas que preferem no ter esta postura
pr-ativa. H pessoas que tm medo do desconhecido.
Outras pessoas ainda preferem no alterar a sua maneira
de trabalhar e acabam executando da mesma forma uma
determinada tarefa durante anos. H ainda aqueles que se
recusam a se adequarem s novas demandas ou exigncias
da organizao ou do mercado.
Obviamente, sempre pode ocorrer a sorte ou o aca-
so e a pessoa pode alcanar o sucesso sem muitos esforos,
mas isto excepcional. Em regra, quem no planeja bem
o que quer se tornar e no executa este planejamento com
maestria e determinao
reduz muito a possibili-
dade de alcanar o que
deseja.
A mudana um
processo fortemente di-
nmico e deve ser muito
bem planejada, organizada e implementada com cuidado,
zelo e ateno para que se alcancem os resultados defini-
dos a curto, mdio e longo prazos. To importante quanto
52 FELIPE ASENSI
o objetivo que se quer alcanar o estabelecimento de uma

metodologia clara e eficiente para que a transformao
ocorra com qualidade.
Quanto maior for a sua capacidade de identificar
mudanas e se antecipar a elas, maior a probabilidade
de voc estabelecer de maneira eficiente a adequao
nova realidade social, poltica, econmica, etc. Quem fica
estagnado no conformismo provendo servios e produtos
que no so sensveis s transformaes est fadado ao
fracasso.
CONSIDERAES FINAIS: KEEP CALM AND...

LIDERE!
Estamos caminhando para o final do livro, mas

espero que seja apenas o incio de sua transformao como
lder. De modo algum se buscou apresentar passos infa-
lveis ou teorias perfeitas sobre como se tornar o melhor
lder do mundo, mas sim de oferecer caminhos, desafios
e estratgias que podem contribuir diretamente para que
voc se torne um lder ainda melhor.
A metfora da calma ajuda muito para aquele que
almeja ser reconhecido como lder. Isto certamente no
ocorre da noite para o dia e demora muito tempo. Requer,
ento, amadurecimento, disciplina e humanidade, que
so os atributos definidores e semeadores da liderana. A
calma se ope ao nervosismo, e espero t-lo convencido
que este deve ser evitado em todo momento.
A calma no pode ser confundida com o desleixo,
a preguia, o otimismo cego ou a desateno. Todas essas
so posturas que s atrapalham a liderana e contribuem
54 FELIPE ASENSI
pouco para o seu crescimento pessoal e profissional. Alm

disso, essas posturas tm pouco a contribuir para o for-
talecimento do relacionamento enrgico. Sim, possvel
que a calma e a energia estejam presentes em uma mesma
equipe e em um mesmo lder.
As trs dimenses da liderana atitudinal, re-
lacional e organizacional -, quando aperfeioadas e apri-
moradas ao mximo, potencializam significativamente o
sucesso do lder. Lembre-se que a liderana no depende
de um crach, mas sim da articulao inteligente desta
tripla dimenso.
Como voc sabe, este livro destinado distri-
buio gratuita. No quero vend-lo ou impedir que seja
amplamente divulgado em qualquer lugar do mundo. O
motivo que, com este livro, se inicie uma grande onda
de discusses sobre liderana nos dias de hoje. Espero
que ele provoque reflexes naqueles que se compreendem
como lderes e uma transformao concreta naqueles que
esto longe de serem lderes ou so chefes convictos.
Como eu havia dito na introduo do livro, quero
lhe dar um conselho, compartilhar um pedido e fazer um
convite.
Vamos ao conselho: interessante observar que os
elementos aqui trabalhados, tais como motivao, auto-
estima e transparncia, podem ser aplicados em qualquer
relacionamento interpessoal. Isto ocorre porque voc no
deve deixar de ser lder quando sai da empresa ou quando
est em outros espaos. O verdadeiro lder um lder ml-
tiplo, que revela a sua capacidade de congregar e motivar

pessoas em qualquer situao cotidiana. Seja, ento, um
lder mltiplo no seu trabalho, na sua famlia, na sua
comunidade, etc. Esta habilidade de reunir as pessoas
por um propsito comum deve ser desenvolvida cotidia-
namente.
O pedido bastante simples: aproveite que o livro
gratuito e que voc tem autorizao para poder divulgar
aos amigos, familiares e colegas de trabalho. O livro tem o
objetivo de provocar reflexes, quebrar paradigmas e con-
tribuir para o aprimoramento das pessoas. Com poucos
cliques voc pode enviar esta publicao e discutir com as
pessoas a sua utilidade e em que medida pode contribuir
para a mudana delas.
Por fim, o convite algo que me daria muito
orgulho se voc aceitasse. Quero fazer com que este livro
no seja nosso nico momento de contato. Quero que nos
encontremos outras vezes e possamos discutir em conjun-
to essas e outras ideias. Seria muito interessante se voc
pudesse me dizer como foi a leitura do livro, em que senti-
do ele lhe ajudou e quais foram as grandes transformaes
que ocorreram. Pretendo construir uma verdadeira rede de
lderes que, com este livro, encontraram elementos para
se aprimorarem como pessoas e profissionais. No deixe
de enviar um email para contato@felipeasensi.com.br,
assim podemos dialogar ainda mais e construir juntos
esta Rede de Liderana Compartilhada.
No mais, desejo a voc todo o sucesso do mundo
56 FELIPE ASENSI
nesta empreitada. Lembre-se que a liderana no algo

fcil de fazer, mas importantssima para a nossa vida.
At breve...
O AUTOR
Felipe Asensi palestrante, escritor e professor.

Durante sua trajetria acadmica e profissional, graduou-
se em Direito e em Cincias Sociais, tendo se dedicado
tambm ao estudo da Administrao e do Marketing.
Fez mestrado e doutorado em Sociologia e tem grande
experincia em comportamento humano. Sempre ocupou
cargos de liderana, de grande responsabilidade, e lidou
com os desafios de motivar as pessoas, trabalhar em
equipe e atingir resultados de impacto. Atualmente, em
meio a palestras, aulas e workshops, tem discutido sobre
os caminhos e estratgias para a liderana no Brasil e no
exterior.
Para conhecer mais Felipe Asensi, seus livros e
palestras, acesse o site www.felipeasensi.com.br e o
acompanhe nas redes sociais.
58 FELIPE ASENSI
Este livro foi composto com as letras
Adobe Garamond Pro e Sansation Light,
impresso na grfica Trio Studio,
em papel offset 90g,
no ano de 2015.
KEEP
CALM
AND
Lidere!
Muito se fala sobre liderana, j perdi a conta de quan-
tas vezes li artigos, livros e textos a respeito de como se
tornar um grande lder e ser reconhecido como tal. Na
verdade, em meio a tantos gurus, receitas e teorias, fica
bastante difcil obter orientaes claras, didticas e preci-
sas sobre como efetivamente ser um lder e desenvolver
atitudes de liderana no dia a dia. Com o propsito de
acabar com esta aflio e deix-lo mais calmo ou calma,
nada melhor do que a parfrase do ttulo do livro: Keep
calm and... Lidere! Longe de oferecer uma teoria amplia-
da e doutoral, este livro se destina s pessoas do dia a
dia, que querem de forma didtica conhecer melhor os
elementos essenciais da liderana, sem perder o foco na
qualidade e densidade do contedo
www.felipeasensi.com.br
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Felipe Asensi

Obra licenciada em Creative Commons - Atribuio-NoComercial-Sem-

Capa: Felipe Horbe

Catalogao na Publicao (CIP)

CDD - 650 | CDU - 331

famlia, aos amigos da vida, dos estudos, das

1.1. Por que a liderana depende do relacionamente enrgico? 18

2) LIDERANA KEEP CALM EM 3D 35

2.1. Dimenso atitudinal 35

2.2. Dimenso relacional 41

CONSIDERAES FINAIS: KEEP CALM AND.... LIDERE! 53

Muito se fala sobre liderana, j perdi a conta de

mesmo, liderana afetiva!

sua capacidade de ser reconhecido como lder tambm,

Liderana e relacionamento enrgico so duas fa-

Aquele que se prope a ser lder e almeja realmente

1.1. Por que a liderana depende do relacionamento

At o momento, escrevi de maneira bastante gen-

forma minuciosa pergunta deste subttulo e evidenciar

Conferir a base de apoio: ningum faz nada

Propiciar um ambiente colaborativo para o al-

Servir como feedback privilegiado para o lder:

No que concerne ao segundo aspecto (L RE), a

Oferecer metas, objetivos e estratgias: o lder

Servir como exemplo de como se deve agir: seja

De fato, no possvel pensar a liderana sem

1.2. O que no liderana em 10 patologias

Uma boa estratgia para escrever sobre liderana

1) O lder no pode ser arrogante: o arrogan-

2) O lder no pode desconsiderar as experi-

cepo de experincias passadas pode ajudar

3) O lder no pode tentar fazer ditadura: o

4) O lder no pode adotar a postura de che-

5) O lder no pode mudar ou reorganizar

so construdas coletivamente ou causam um

6) O lder no pode ser um disseminador

7) O lder no pode fazer injustias: aquele

8) O lder no deve pensar somente na deciso

daquilo que ele defende, pensa ou faz. Vale

9) O lder no pode somente dizer o que as pes-

10) O lder no pode deixar de aprender com

A este ponto, no quero deix-lo inquieto. Com

patologias acima descritas esto presentes, em maior

1.3. A importncia do keep calm

O que significa, de fato, ser calmo? Qual a impor-

pelo governo do Reino Unido durante a Segunda Guerra

No difcil observar que este cartaz teve o ob-

mentais de qualquer relao humana, tais como liderana,

Tomar decises: o processo de tomada de decises

Evitar precipitaes e julgamentos equivoca-

Promover a distncia necessria para enxer-

Saber lidar com o fracasso de maneira natural

e no-traumtica: o fracasso faz parte sempre, e as pes-

Calma! No quero dizer que voc deve ter pos-

o difcil se colocar no lugar de quem efetivamente pe

que o lder deve desenvolver para ser reconhecido como

Como se pode observar, a base da Liderana em 3D

- Atitudinal, isto , o conjunto de atitudes e com-

saber delegar e estimular talentos);

No captulo seguinte, vamos discutir cada uma

Este carter tridimensional da liderana funda-

2.1. Dimenso atitudinal

Como visto, esta dimenso versa sobre o conjunto