PLANEJAMENTO E GESTO DA

QUALIDADE EM SADE PBLICA

27/05/2017 Prof. Patricia Oliveira

Material para acompanhamento das atividades a realizar no

segundo encontro da disciplina:
Diagnsticos situacionais
A estratgia aplicada aos servios de sade
As anlises estratgicas
 PLANEJAMENTO E GESTO DA QUALIDADE EM SADE PBLICA

PLANEJAMENTO E GESTO DA
QUALIDADE EM SADE PBLICA
P R O F. PA T R I C I A O L I V E I R A
DIA 27/05/2017 SEGUNDO ENCONTRO

Ol
Chegamos ao segundo encontro de nosso curso de planejamento e gesto da qualidade em sade pblica.
Nesta etapa, contemplamos os principais tpicos e ferramentas de planejamento que fazem parte do
cenrio da Sade no Brasil, nos dias de hoje.
Como demonstrou o estudo de caso da CPFL, a mera doao de recursos ou de oramento para um agente
pblico no garante que este atinja adequadamente seus objetivos. Que razes voc identificou que podem
confirmar esta afirmao? Nossa dinmica utilizando macarro espaguete, cordo, fita adesiva e
marshmallow demonstraram tambm que mesmo que sejam distribudos os mesmos recursos sob as mesmas
regras, o resultado em cada regio pode ser totalmente diferente.
Ento, como gerenciar para que o planejamento seja efetivo e atinja resultados com qualidade e a mxima
satisfao das pessoas?
Vamos tratar do caso como o mdico trata de seu paciente: iniciando pelo desenho de um diagnstico. Para
isso, vamos construmos um mapa de fatores que influenciam o cenrio onde nossa organizao est
contextualizada. Com ele procuraremos compreender para depois podermos tratar do nosso paciente como
especialistas.
No encontro anterior, vimos o conceito de uma cadeia de suprimentos para uma organizao de sade:

Na ocasio, solicitei que a turma tentasse desenhar a mesma cadeia para compreender a empresa onde
trabalha. Qual o objetivo deste desenho? Voc identifica que para alm desta cadeia existem ainda outros
fatores externos que a influenciam?
Com ele pretendemos compreender o cenrio onde est inserido o nosso contexto de planejamento. O fato
que um gestor em planejamento precisa desenvolver algumas habilidades prprias antes de iniciar seu
trabalho, conforme veremos a seguir.

Habilidades Conceituais: Esto relacionadas com a capacidade do administrador para coordenar

e integrar todos os interesses e atividades de uma organizao ou grupo. Permitem ao
administrador analisar e interpretar situaes abstratas e complexas e compreender como as partes
influenciam o todo. medida que adquirem maiores responsabilidades, a frequncia com que se
necessita exercitar as habilidades conceituais e de deciso aumenta.

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Habilidades Humanas: Diz respeito a capacidade do administrador de se relacionar com outras

pessoas e grupos. Isto se refere tanto os usurios do sistema de sade quanto aos colaboradores
que trabalham diretamente com ele. Uma vez que a eficcia* diz respeito ao atingimento de
objetivos atravs do trabalho da equipe, as habilidades humanas so fundamentais.
Habilidades Tcnicas: Capacidade de usar ferramentas procedimentos, tcnicas e conhecimentos
especializados relativos sua rea de atuao especfica. Diz respeito a rea de formao e
atuao especificas do profissional e suas rotinas de trabalho.

Como voc pode perceber, o uso adequado das ferramentas e tcnicas do planejamento encontra-se no
nvel mais elementar de uma gesto considerada hbil e competente. Na verdade, nos dias de hoje em que
os cenrios esto cada vez mais complexos, imprescindvel desenvolver gestores nestes trs nveis de
competncias.
Podemos afirmar com segurana que um gestor que consegue realmente atender aos objetivos da
organizao a que serve, utiliza suas habilidades com eficincia e eficcia. Mas do que tratam estes
conceitos?
Quando falamos em eficincia, indicamos a capacidade que o indivduo tem de realizar com perfeio o
seu trabalho, com adequado uso de recursos e sem desperdcios. Este o foco da eficincia. Como possvel
perceber, ser eficiente est relacionado as habilidades tcnicas de um profissional.
O gestor eficaz trabalha com sua equipe para atingir objetivos. Seu foco o resultado. Para isso ele
desenha tticas de trabalho que alocam adequadamente talentos da equipe nos devidos postos, no
momento certo. O gestor eficaz precisa para isso de muitas habilidades humanas, concorda?
Agora reflita comigo: voc consegue lembrar de algum gestor que eficiente sem ser eficaz? Ou de algum
gestor eficaz que no eficiente? Pode citar exemplos?
Nestes casos, o que falta ao gestor um terceiro conceito chamado de efetividade. A efetividade
justamente a combinao ideal entre eficincia e eficcia, que o gestor integra atravs de suas habilidades
conceituais. A efetividade consiste em atingir os objetivos utilizando recursos e meios da melhor maneira
possvel.
Ento agora que voc compreende a importncia do pensamento estratgico antes mesmo do uso de suas
ferramentas, preciso compreender um segundo principio: A estratgia, alm de relacionada as habilidades
do gestor, mais do que um Conceito ela tambm um Processo.
O CONCEITO E O PROCESSO DA ESTRATGIA
Apesar de muitos autores mencionarem diversos conceitos para a estratgia, no ano 2000, Mintzberg indicou
no seu livro O Safri da Estratgia que, por tratar-se de uma prtica muito especfica de cada situao,
a estratgia deveria ter um conceito plural. Deste modo, a estratgia vista no apenas como um plano,
mas como um padro decisrio, uma perspectiva de analise, uma posio almejada no mercado, e tambm
as contempla as possveis armadilhas e trapaas que uma determinada organizao poder sofrer no
decorrer de sua atuao em seu negcio. Note que estas cinco variaes do conceito so conhecidas como
os Cinco Ps da Estratgia.
Mas por que um conceito to sofisticado? Justamente porque ele no aplicado de uma vez s. Ele
repetido e replicado tantas e quantas vezes for necessrio em cada um dos seus aspectos. O conceito de
estratgia dinmico porque funciona ao longo de todo o gerenciamento estratgico.
Como assim? Bem, vimos as habilidades que os gestores precisam ter para lidar com suas equipes, recursos
e com o prprio planejamento, que est inserido em um contexto maior, formado pelas demandas da
comunidade local, da poltica, da economia, da cultura e dos costumes, da tecnologia, das leis, do meio
ambiente etc. Isto tudo foi discutido e construdo ao longo de nosso primeiro encontro...
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Vimos tambm que planos normativos so de difcil aplicao em um contexto to dinmico e complexo....
Deste modo o planejamento estratgico, com sua sofisticao conceitual, parece melhor atender as
demandas da cadeia de eventos e os diferentes agentes envolvidos na gesto estratgica.
Assim fica mais fcil compreender o planejamento como um processo.
O resultado do processo de planejamento so os planos. A partir de cada plano, sero colocadas em
prtica aes relativas a busca de solues para cada problema identificado. De acordo com Busato (2017)
os problemas em sade podem ser caracterizados pela ausncia de normalidade nas situaes individuais
ou coletivas (p. 96)
Para esta mesma autora, eles podem vir como deficincias estruturais, insuficincias operacionais, graus
elevados de formalismo (burocracia), nmero elevado de alguma patologia, etc. Os problemas, quando
detectados, devem ser caracterizados pela sua complexidade e nvel de deciso. Quanto complexidade,
temos problemas estruturados, semiestruturados e no estruturados. (Busato, 2017)
Observe que os problemas estruturados tm maior facilidade de identificao e certa rapidez de soluo,
pois requerem do gestor habilidades tcnicas. J os problemas semiestruturados e no estruturados
requerem maior compreenso dos fatores externos ao seu campo de deciso e ao, requerendo do gestor
habilidades humanas e conceituais.
Outro aspecto importante a considerar o horizonte temporal. Planos estratgicos em geral so de longo
prazo. Planos tticos, que visam o atingimento de objetivos especficos e tem como foco a eficcia, so de
mdio prazo. Planos operacionais visam a soluo de problemas pontuais, requerem habilidades tcnicas,
tem como foco a eficincia e em geral so de curto prazo. Assim, considere:
Os objetivos estratgicos so aqueles de carter permanente e que visam atender ao conceito da
estratgia, tais como as perspectivas, os padres, as posies da empresa no longo prazo. Trata-se da
forma como a empresa se comporta e age no cenrio em que atua. Depende da viso da empresa e por
isso requer habilidades conceituais. Esto ligados ao conceito de efetividade.
Os objetivos tticos so os objetivos gerenciais. Gerentes precisam atingir determinadas metas em um
horizonte temporal mais ou menos especifico, lidando com fatores um pouco mais definidos e conhecidos e
alocando recursos para isso. Lembre-se que estes recursos no so apenas materiais e financeiros, incluem
tambm os recursos humanos e intelectuais. Por isso esto ligados s habilidades humanas.
Os objetivos operacionais so aqueles atingidos pelos colaboradores no dia-a-dia de trabalho. Tem curto
prazo para resoluo e dependem da habilidade tcnica de todos e de cada um dos colaboradores. Esto
relacionados ao conceito de eficincia.
E ento, ser que todos estes conceitos foram bem compreendidos?
Vamos a um pequeno exerccio:
Acompanhe a leitura do caso
Identifique neste caso as demandas estratgicas, meditando sobre quais so os objetivos gerais de uma
unidade bsica de sade. Para que ela existe? Qual seu papel na comunidade? Que habilidades so mais
requeridas de voc para este tipo de anlise?
Logo em seguida, veja que voc o gestor responsvel por alguns distritos sanitrios. Cada um deles possui
caractersticas e necessidades diferentes. Voc precisa escutar atentamente a todos e garantir que cada
um atinja seus objetivos. Que habilidades so mais requeridas neste caso? Voce deve ser eficiente ou eficaz?
Ao distribuir atividades para os membros das equipes, o que voc espera deles (delas)? Que habilidades
devero apresentar no seu cotidiano? Como lidaro com os recursos? Devem ser mais eficientes ou mais
eficazes?
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Para no confundir tudo, vamos a um exemplo?

A sua Unidade Bsica de Sade atende a uma populao de cinco mil habitantes. Parte da comunidade
constituda por ocupaes irregulares, que esto em fase de regularizao, sendo que as residncias
e famlias j foram cadastradas e esto aguardando a documentao. A cidade dividida em dez
bairros, seis regies administrativas e as reas administrativas da sade so chamadas de Distritos
Sanitrios. Cada Distrito Sanitrio possui uma equipe administrativa e tcnica, gerida pelo gerente
regional, esse distrito subdividido em territrios de unidades de sade.
A Unidade Bsica de Sade Campo Bello pertence ao Distrito Sanitrio que fica ao norte do municpio
e agrega dois bairros: o bairro gua Clara o mais antigo e mantm aspecto rural, com casas
distantes uma das outras e com terreno ao fundo para pequenas plantaes e/ou criaes; o bairro
Areias mais recente formado por uma ocupao desordenada e em fase de regularizao.
Essa unidade ainda trabalha com a estratgia da sade da Famlia, possuindo duas equipes, uma
amarela e outra azul:
A equipe amarela tem uma mdica, uma enfermeira, quatro auxiliares de enfermagem, quatro agentes
comunitrios de sade e uma equipe de sade bucal com um dentista e um auxiliar. Essa equipe atende
ao bairro gua Clara, cuja populao total de 2990 habitantes, sendo 1505 de idosos (acima 65
anos), o que representa mais de 50%. Entre as principais morbidades esto a diabetes e a hipertenso.
J a equipe azul formada por um mdico, uma enfermeira, quatro auxiliares de enfermagem e uma
equipe de sade bucal com um dentista e um auxiliar. Atende ao bairro Areias, que tem populao
total de 2010 habitantes, a maior parte formada por crianas e adolescentes (1206). A principal
morbidade dessa comunidade doena respiratria e devemos destacar um caso de tuberculose
pulmonar em uma adolescente de 14 anos.
Em reunio para o planejamento estratgico cada equipe destacou seus problemas prioritrios: a
equipe amarela priorizou a hipertenso em idosos e a equipe azul a asma em crianas e adolescentes.
Ambas apresentaram para voc, gerente da unidade, suas aes e responsabilidades. Entre as
responsabilidades destacadas para voc como gerente da unidade esto: garantir todos os
medicamentos para hipertenso para realizar o acompanhamento dos pacientes da equipe amarela;
a equipe azul apontou que a chefia tem que conseguir uma fisioterapeuta para realizar as fisioterapias
funcionais nas crianas e adolescentes com asma.
Como voc encaminharia essas demandas?
Fonte: BUSATO, Ivana Maria Saes. Planejamento estratgico em sade.

Para compreender melhor o cenrio de um planejamento estratgico, observe a estrutura de um processo

de planejamento estratgico de maneira genrica:

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Como voc j pde perceber, o planejamento no uma mera ferramenta de trabalho, uma coleo de
tcnicas e frmulas que podem ser aplicadas a uma determinada situao.Planejar toda uma viso
administrativa e envolve um variado nmero de atores sociais.
Numa organizao como um hospital ou um centro de sade , pode envolver seus diretores, chefes de
departamentos ou setores, profissionais prestadores de servios e, no raro, os prprios usurios ou clientes.
Na administrao municipal, alm da equipe dirigente da Secretaria da Sade, pode envolver uma variada
composio de atores sociais, representando a administrao municipal, o governo estadual, o conselho
local de sade, outros representantes da sociedade civil, representantes dos prestadores de servios, etc.
Nessas circunstncias, claro que o planejamento um processo poltico de busca dos pontos comuns das
distintas vises de futuro e de acordos sobre as estratgias para alcan-los.
A primeira parte do processo de planejamento estratgico consiste justamente em estabelecer o que
chamamos de Diagnstico Situacional. No desenho do processo ele est representado pelas palavras
Misso, Viso e Valores. Vamos entender cada um destes conceitos?
O DIAGNSTICO SITUACIONAL
Representa a personalidade do nosso plano, ou seja, sua adequao as condies estratgicas. Neste
momento, vamos fazer uma descrio detalhada de alguns aspectos fundamentais para o entendimento do
cenrio onde nossa empresa est inserida:
Qual o negcio em que estamos?
Esta resposta parece fcil. O negcio Sade. Mas o que isso? A discusso sobre qual o seu negcio
e quais so as suas caractersticas utilizada para poder verificar o entendimento que as pessoas tem sobre
a organizao na qual trabalham. A adequada identificao do negcio depender do desenvolvimento
do pensamento estratgico da equipe.
Durante muito tempo, predominou o entendimento de que sade era sinnimo de ausncia de doenas fsicas
e mentais. Nesse sentido, os servios de sade privilegiaram na sua organizao a ateno mdica curativa.
A Organizao Mundial de Sade define que sade o completo bem-estar fsico, mental e social e no
a simples ausncia de doena. Essa definio aponta para a complexidade do tema, e a reflexo mais
aprofundada sobre seu significado nos leva a considerar a necessidade de aes intersetoriais e
interdisciplinares no sentido de criar condies de vida saudveis.
Atualmente, senso comum entre a populao e os militantes desse setor que o processo sade-doena
um processo social caracterizado pelas relaes dos homens com a natureza (meio ambiente, espao,
territrio) e com outros homens (atravs do trabalho e das relaes sociais, culturais e polticas) num
determinado espao geogrfico e num determinado tempo histrico.
A garantia sade transcende, portanto, a esfera das atividades clnico-assistenciais, suscitando a
necessidade de um novo paradigma que d conta da abrangncia do processo sade-doena. Nesse
sentido, a promoo sade aglutina o consenso poltico em todo o mundo e em diferentes sociedades como
paradigma vlido e alternativo aos enormes problemas de sade e do sistema de sade dos pases.
O que so stakeholders?
A expresso em ingls pode ser melhor traduzida por pblico interessado ou partes interessadas. Cada
stakeholder gestores, membros do conselho comunitrio, secretrios, servidores, fornecedores, credores,
distribuidores e comunidade enxergam a organizao de sade de uma perspectiva distinta. A
racionalidade sugere que os stakeholders devem estabelecer objetivos gerais da perspectiva de seus
prprios interesses. Em virtude da diversidade desses interesses, a administrao enfrenta a difcil tarefa
de tentar conciliar os ideais e satisfazer cada stakeholder, formulando os interesses com base em um conjunto

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de objetivos gerais da organizao. Ademais, esses interesses so, com frequncia, contraditrios, portanto,
a gesto deve ser capaz de pondera-los e inclui-los de forma balanceada nos objetivos
organizacionais.

Quem tem maior influncia sobre os objetivos gerais de uma empresa e quem determina o que ela deve
fazer? Uma perspectiva mais ampla, reconhece que, como as empresas so complexas e dependem dos
recursos ambientais, elas no podem maximizar os interesses de um nico stakeholder. Em vez disso, elas
devem ser orientadas para eles de forma ampla, tentando equilibrar as exigncias de todos. A
maximizao dos interesses de qualquer um dos stakeholders, em detrimento dos de outros, pode colocar
em srios riscos a eficcia das organizaes.
225.654 estabelecimentos de sade sendo: Voltando a nossa cadeia de suprimentos, voc elencou
12.060 postos de sade;
nela alguns stakeholders? Que partes interessadas
6.909 unidades hospitalares;
34.125 clnicas especializadas e policlnicas; e
ficaram de fora? Voc consegue identificar?
16.958 unidades de apoio diagnose e terapia.

367.326 leitos hospitalares. Considere:

515.221 equipamentos mdico-hospitalares.
Estes dados foram obtidos junto ao Ministrio da
1.354.973 profissionais de sade (mdicos, dentistas e
enfermeiros). Sade em 2010.
20.253 transplantes de rgos foram realizados em 2009,
representando um investimento de R$ 990,5 milhes. Voc consegue imaginar os Stakeholders envolvidos
na operao de gerenciamento do SUS?
Como voc imagina que feita a conciliao de seus interesses?
O sucesso do planejamento, ou seja, a efetividade dos resultados mantm relao direta com a qualidade
das informaes que cada stakeholder fornece. Na sade, as informaes necessrias dizem respeito tanto
caracterizao dos equipamentos unidades de atendimento como das pessoas que os utilizam.

Qual a nossa Viso?

A viso organizacional pode ser definida como uma imagem compartilhada daquilo que se deseja que a
organizao seja ou venha a ser, tipicamente expressa pelo sucesso percebido por seus clientes ou por
outros cuja aprovao possa afetar seu destino. E uma determinao assumida pelos lderes, que
fornecem um ponto a ser atingido para uma orientacao futura. A visao responde a questao: como
queremos que aqueles com quem nos importamos nos compreendam? O enunciado da visao geralmente
implica um proposito nobre e altos valores, algo considerado muito valioso. Para gerar um desafio a ser
perseguido, a visao deve exprimir uma situacao de futuro superior ao estado atual. (Aidar, 2015)
Para melhor compreender este conceito, observe as vises abaixo:
Ser lder e inovador na assistncia mdico-hospitalar, referncia na gesto do conhecimento e reconhecido pelo
comprometimento com a responsabilidade social
Hospital Israelita Albert Einstein

Ser referncia de entidade filantrpica no Brasil

Hospital Santa Catarina

Ser uma das melhores instituies filantrpicas de sade do pais, identificada com a sociedade e reconhecida
por parceiros, gestores pblicos e clientes como centro de excelncia no cuidado com a sade.
Hospital Santa Rita

Podemos observar que nos exemplos apresentados a declarao de viso no apresenta horizonte de
tempo, mas isso possvel e vlido, a depender do tipo de empresa e do posicionamento almejado.

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Qual a nossa Misso?

A missao organizacional e a razao pela qual, uma organizacao existe. Em geral, ela contem
as seguintes informacoes: produtos ou servicos produzidos pela organizacao, seus clientes, valores
importantes etc. A missao e uma declaracao muito ampla da diretriz organizacional.

Estabelecer uma missao organizacional e parte importante da tarefa de administracao, porque uma
missao formalmente expressa facilita o sucesso da organizacao. Ela tem um sentido operacional
bastante significativo:

Concentrar o esforco das pessoas para uma direcao comum, tornando explicitos os principais
alvos que a organizacao pretende atingir;
Assegurar que a organizacao nao persiga propositos conflitantes, servindo de base para o
estabelecimento de objetivos alinhados a misso;
Alocar recursos de modo consistente aos propositos organizacionais;
Estabelecer reas amplas de responsabilidades;
Priorizar estratgias e diretrizes.
De forma simples, pode-se dizer que a missao exprime a razao de ser da empresa, orientando e
delimitando suas acoes em funcao de seus clientes e demais interessados. Qualquer negocio pode
ser definido com base em tres dimensoes:

Quem deve ser atendido pelo negocio (grupos de clientes ou publicos-alvo);

Quais so as principais funcoes dos produtos e servicos (necessidades atendidas);
Como sero atendidas as necessidades (produtos e servicos ofertados).

A declaracao da missao pode derivar justamente dessas dimensoes, alem de ajudar a delimitar
e a focar as acoes e os esforcos do novo negocio.

Observe agora as declaraes de Misso:

Oferecer excelncia de qualidade no mbito da sade, da gerao do conhecimento e da responsabilidade
social, como forma de evidenciar a contribuio da comunidade judaica sociedade brasileira.
Hospital Israelita Albert Einstein

Promover a vida por meio de uma assistncia segura, humanizada e crist, contribuindo para a sustentabilidade
da Associao Congregao de Santa Catarina.
Hospital Santa Catarina

Promover a sade por meio de educao, preveno, diagnstico, tratamento e reabilitao, oferecendo
sociedade o acesso a uma medicina de alta tecnologia, qualidade e resolutividade.
Hospital Santa Rita

Definir visao e missao de forma seria, e nao apenas retorica, ajuda as organizacoes a se
posicionarem adequadamente. Muitos hospitais, publicos ou privados, estao diretamente envolvidos em
processos de pesquisa e ensino universitario, tornando o atendimento assistencial apenas um dos processos
principais do negocio. Todas essas questoes tem relacao direta com a definio da missao
organizacional.

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Os princpios e valores empresariais

Os valores de uma organizacao expressam as crencas ou os fundamentos mais importantes da

instituicao, norteiam as condutas de seus profissionais e seu relaciona- mento com as diversas partes
interessadas, incluindo clientes, fornecedores, sociedade, entre outros. Os valores de uma empresa
declaram como seus funcionarios e gestores devem se comportar, como devem fazer negocios e, ainda,
que tipo de organizacao devem construir para ajuda-la a cumprir sua missao.15 Em outras
palavras, os valores norteiam a acao e exprimem pontos dos quais nao se pretende abrir mao para
alcancar os propositos definidos pela direcao.

Mitzv, Refu, Chinuch e Tsedak, ou seja, Boas Aes, Sade, Educao e Justia Social so os preceitos
judaicos que motivaram mdicos da comunidade judaica a fundar a Sociedade Beneficente Israelita Brasileira
Albert Einstein h 60 anos. Somados aos valores organizacionais (Honestidade, Verdade, Integridade,
Diligncia, Justia, Altrusmo, Autonomia, Profissionalismo e Trabalho em Equipe.), norteiam as atividades e os
colaboradores da Sociedade.
Hospital Israelita Albert Einstein

Tradio Humanizao Credibilidade Respeito e dignidade Empreendedorismo

Hospital Santa Catarina

Compromisso e responsabilidade institucional

Autonomia hierrquica com responsabilidade e compromisso
Integrao Institucional em bom clima organizacional
Sinergia entre equipes administrativas, tcnicas e clnicas
Busca pela qualidade constante nos servios prestados
Gesto competente
Responsabilidade tcnico-funcional
Responsabilidade Social e Ambiental
Aprendizado e desenvolvimento dos profissionais
Incentivo a ensino e pesquisa.
Hospital Santa Rita

A ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO

A anlise do ambiente externo de um negcio compreende-se em duas grandes dimenses: a anlise

do macroambiente e a anlise do setor de atuao da organizacao. Em relao ao macroambiente,
e importante entender como as transformacoes demograficas, culturais, sociais, polticas,
economicas e tecnologicas podem trazer ameacas e oportunidades para a organizacao.

Para o caso da sade, as variveis do macroambiente em questo so apreciadas nas seguintes dimenses:
Macroambiente ou ambiente contextual

Econmica: Taxas de inflacao e juros, deficit ou superavit na balanca comercial, crescimento do Produto
Interno Bruto (PIB), distribuio de renda/renda per capita;

Politico-legal: Politicas pblicas, diretrizes e tendncias de governos, regulamentao de rgos e

agncias, como Anvisa, ANS, Conselho Administrativo de Defesa Econmica (CADE) etc.

Tecnologica: Inovacoes tecnologicas, telemedicina, novos medicamentos, novos equipamentos e tipos

de exame, avancos da biotecnologia
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Sociocultural: A mulher na forca de trabalho, aposentadoria, atitudes em relacao a qualidade de vida

e ao consumo, preferencias e gostos da populacao, nivel de informacao e educacao da
populacao.
Ambiente Operacional ou Setorial

Demografica e epidemiologica dos Clientes (Usurios): Tamanho e crescimento da populacao,

taxa de fecundidade, estrutura etaria envelhecimento da populacao, composto etnico, fatores
epidemiologicos;
Fornecedores: Os mais diversos
Concorrentes: Todos os que ofeream o mesmo servio aos clientes
rgos fiscalizadores e agncias reguladoras: Relacionadas a atividade realizada no negcio.
No Macroambiente ou Ambiente Contextual esto as foras que atingem a todos os setores indistintamente,
independente do negcio em que estejam. As organizaes de sade no exercem controle sobre eles e
sim, esperam deste ambiente ameaas e procuram nele novas oportunidades.
Para cada uma destas tendncias, identificam-se cenrios. Um cenrio uma configurao ambiental que
se desenvolve a partir do ambiente atual, simulando situaes futuras decorrente das possibilidades em que
estiverem contidas. Ao construir cenrios, passamos ao questionamento de como ser o ambiente no futuro.
A funo dos cenrios a de organizar as incertezas e direcionar os estudos para um caminho, apontando
para um nmero de alternativas no ambiente.
Como exemplos observe a analise a forma de conceber cenrios a partir das variveis ambientais bsicas
no caso de um Hospital.

Cenrio Tendncia Oportunidade Ameaa

Poltico Governos buscam parcerias Profissionalizao da Reduo das margens de lucro

pblico-privadas para gesto nos servios de pela multiplicao das
cobertura de servios no sade. instituies que surgiro.
disponveis na rede pblica

Partidos polticos tm Obteno de recursos Maior interferncia poltica na

interesse crescente em gesto da sade.
legitimar com a sociedade
suas propostas voltadas
para a rea de sade.

Econmico Baixos nveis de inflao e Maior demanda das classes Perda de clientes para planos
economia aberta que emergentes e produtos de sade com custos
favorece o setor de sade menores

Estabilidade na variao Possibilidade de compra de Aumento do custo assistencial

entre o dlar e o real novos equipamentos devido a exigncias
importados regulatrias.

Social Aumento da preocupao Diversificao dos negocios Possibilidades de pagamento

com a aparncia fsica e em sade em pacotes, reduzindo margens
rejuvenescimento de lucro

Aumento da conscientizao Crescimento da demanda Perda de clientes para outros

com os cuidados com a de servios de preveno hospitais especializados em
sade. preveno

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Tecnolgico Maior difuso do uso da Parcerias internacionais Uso limitado de determinados

robtica para tratamento e procedimentos cirrgicos ainda
pesquisas no certificados localmente.

Vamos observar agora alguns desafios identificados pelo SUS. A que ambiente eles pertencem?

Por favor identifique cada uma

das dimenses do ambiente em
que esto situados os desafios
identificados pelo SUS.

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Agora podemos retornar ao caso da CPFL.

Como nossos novos conhecimentos podem ajudar a responder ao estudo de caso da aula anterior?
Tente agregar valor ao trabalho que voc j produziu na semana passada, inserindo novos conceitos e
reflexes.

AIDAR, Marcelo Marinho; Haino Burmester (coord). Planejamento estrategico e compe vidade na sade; Sao Paulo: Saraiva, 2015.

BUSATO, Ivana Maria Saes. Planejamento estratgico em sade. [Livro eletrnico] Curi ba: Ed. Intersaberes. 2017

MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safri de Estrategia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

MOYSES FILHO, Jamil. Planejamento e Gesto estratgica em organizaes de saude. Rio de Janeiro: Editora FGV,2016.

TANCREDI, Francisco Bernadini et al. Planejamento em Sade, volume 2. So Paulo: Faculdade de Sade Pblica da Universidade de So Paulo, 1998. (Srie Sade &
Cidadania)

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