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Asignatura:
Economa Gerencial
Maestro:
Lic. Alba Regalado
Tema:
El Problema del Agente y el Principal en las empresas
Dominicanas
Nombres: Matriculas:
Eluvanny Ramrez Moreta SD-16-20112
Raquel Rodrguez Vargas SD-16-20175
Jazmn Corcino SD-16-20595
Carolayn De la Rosa BA-15-30705
Beatriz Mateo Daz SD-16-20027
Introduccin 1
El problema del agente y el principal en las Empresas Dominicanas 2
Aspectos generales de la agencia y el principal 2
Teora de la agencia 2
Regulaciones sobre los gerentes 3
Dificultades presentadas 3
Mecanismos de solucin a los problemas implicados por la relacin de
agencia 5
Sistemas de informacin entre el agente y el principal 6
Separacin y control de propiedad y direccin 7
Las empresas familiares en Repblica Dominicana 8
Los contratos de agencia 9
Conclusin 11
Bibliografa 12
Anexos 13
INTRODUCCIN
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EL PROBLEMA DEL AGENTE Y EL PRINCIPAL EN LAS
EMPRESAS DOMINICANAS
Las relaciones de agencia son comunes a todas las actividades humanas. En esta
relacin, el agente faculta a un principal la toma de responsabilidades y decisiones,
con el objetivo de ahorrar costos de transaccin. Cada actor maximiza su utilidad
sujeto sus propios intereses. Es decir, cmo, por ejemplo, los intereses de una
comunidad (agente) no son los mismos a los de la autoridad de turno (principal).
Muchos de los problemas que limitan el xito de una empresa en nuestro pas
exceden a aspectos puramente financieros. Entre esos, muchos parten desde una
costosa burocracia estatal hasta la misma cultura empresarial de sus gerentes.
Teora de la agencia
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agencia. La teora especifica es el mecanismo que debe ser usado para minimizar la
perdida de la agencia.
Dificultades Presentadas
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alineados, los rendimientos esperados en el capital y el trabajo no se cumplirn. Este
problema de agente-principal, baja a cada uno de los eslabones de la pirmide
corporativa, por ejemplo unos de los incentivos de un gerente pueden no estar
alineados con los del director, y los intereses del personal operativo pueden no estar
alineados con los del gerente, y as sucesivamente. Bajo esta perspectiva el principal
se debe de preocupar por alinear los intereses del agente con los propios.
Los incentivos de los agentes nunca estarn perfectamente alineados con los del
principal al menos que el bono del agente sea el cien por ciento de la utilidad del
principal, lo que, evidentemente, quiebra a este ltimo.
La mala es que existe un principio (establecido por Bertrand Russell) que dice que la
ideologa de todo hombre es aquel conjunto de ideas que le producen una buena
opinin de s mismo. Dada esta tendencia del hombre a auto-justificarse (a menor
honestidad mayor tendencia a la auto-justificacin) un agente puede convencerse a
s mismo de estar actuando ticamente aunque no sea el caso.
En otras palabras, los seres humanos tenemos una habilidad asombrosa para
inventarnos un mundo que nos justifique a nosotros mismos que el impedir algo
bueno para la organizacin o el pas pero potencialmente malo para nosotros es, por
la va de una carambola de 8 bandas, en realidad malo para la organizacin o el pas
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(o viceversa). Si la integridad y el rigor intelectual del agente es dbil esto suceder
con mayor facilidad.
Las organizaciones exitosas son aquellas que encuentran una buena combinacin
entre: 1) los mecanismos de medicin del desempeo de los agentes (informacin)
2) los grados de delegacin/centralizacin de las decisiones y acciones por parte del
principal 3) los mecanismos de recompensa del buen desempeo de los agentes y 4)
la contratacin de agentes con alta integridad o con pasin por la cosa
(entendiendo por ello el objetivo de la organizacin).
Esto podra adems contribuir a reducir los costes de informacin, para el Principal,
sobre la actividad de su Agente. Lo nico a discutir sera la cuanta de esos repartos
de resultados. En la praxis, sin embargo, la aplicacin de esta idea en el llamado
gerencia por objetivos ha tropezado con tales dificultades y efectos secundarios no
previstos (egosmos departamentales, orientacin al resultado sin atender a los
procesos previos, entre otros) que hoy casi se descarta generalmente en favor de
otras soluciones.
Sin embargo, los contratos orientados al incentivo por resultados pierden eficiencia
cuando es la situacin del entorno la que probablemente determina el resultado, en
tal caso el contrato supone un amplio margen de inseguridad para el agente y de
incremento de riesgo. Si se atribuye al agente una actitud adversa al riesgo, es claro
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que el reparto de riesgos que implica ese tipo de contrato, le har solicitar mayores
incentivos. Pero eso empeora las condiciones para el principal.
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Para Victoria Martnez y Jordi Alberto es: La separacin entre propiedad y control
de la empresa es un fenmeno caracterstico de la empresa actual, en la cual el poder
ejecutivo recae en manos de empresarios profesionales o gerentes
Antes de decidir trabajar con algn miembro de la familia, es preciso considerar que,
de hecho, la armona del grupo familiar se pone en riesgo cuando se mezcla la
familia con la empresa.
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en este tipo de organizaciones es porque la familia se interesa en el negocio; adems,
las normas familiares para resolver conflictos entre ellos influyen para que stos
tambin puedan resolverse dentro del negocio.
Los conflictos pueden dividirse en dos grandes grupos: los funcionales (llamados
tambin cognitivos), que suelen considerarse positivos desde la perspectiva que
contempla las diferencias como opcin de mejora, y los disfuncionales, que tienen
que ver con sentimientos o emociones, y no son capaces de favorecer la marcha de
la organizacin.
Los funcionales pueden dividirse a su vez en dos: los conflictos por metas y los
conflictos por procedimientos. En ambos casos, si se manejan con diligencia, es
posible obtener resultados positivos.
Otras de sus obligaciones son: a) poner a disposicin del agente, con la antelacin
suficiente y en la cantidad apropiada, los muestrarios, catlogos, tarifas y dems
documentos necesarios para el ejercicio de su actividad profesional; b) procurar al
agente todas las informaciones necesarias para la ejecucin del contrato de agencia
y, en particular, hacerle saber cuando proceda que el volumen de actos u
operaciones ser sensiblemente inferior al que el agente hubiera podido esperar; c)
satisfacer la remuneracin pactada de acuerdo con el sistema escogido, que podr
consistir en una cantidad fija, en una comisin, normalmente pactada en funcin del
volumen de ventas, o en una combinacin de ambos sistemas. La remuneracin es
un elemento esencial del contrato, por lo que, en defecto de pacto, la retribucin se
fijar de acuerdo con los usos de la plaza en la que el agente desarrolle su actividad;
a falta de stos, corresponder al juez establecer la retribucin que considere
razonable.
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CONCLUSIN
En cuanto a las empresas familiares que son el 80% en nuestro pas, necesitan de la
asistencia de personas externas capacitadas para desempear determinadas funciones
en representacin de las mismas. Las empresas familiares, por el simple hecho de
pertenecer a una familia, no significa que deban ser administradas por esta, si no
cuentan con la capacidad gerencial necesaria para hacerlo. As como tampoco
significa que el ser una empresa familiar debe ser pequea y sin proyeccin ha
expandirse, tal como lo demuestran cientos de compaas importantes a nivel
mundial.
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BIBLIOGRAFA
1. http://html.rincondelvago.com/teoria-de-la-agencia.html
2. http://www.geocities.ws/ylanaluigicastaneda/hw/locales/300.html
3. https://www.eldinero.com.do/25809/relevo-generacional-empresas-familiares-
dominicanas/
4. http://universidadbastiat.blogspot.com/2011/02/el-problema-de-la-agencia-en-el-
sector.html
5. http://www2.um.edu.uy/dubraj/documentos/agenteprincipal2010.pdf
6. http://www.eluniversal.com/opinion/110218/riesgo-moral-el-problema-agente-
principal
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ANEXOS
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