Maestra en Administracin de Negocios

Materia: Administracin Avanzada

UNIDAD DOS:
ELEMENTOS CLAVE DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Exponentes
Garca Gonzlez Sandra
Gonzlez Pineda Florina Aurora
Ruz Martnez Mnica
Pacheco Santos Eduvvigis
Profesor: Maestro en Ciencias Rubn Luvano Morales
octubre de 2017
 Unidad 2. Elementos Clave en el Desarrollo Organizacional

El desarrollo organizacional, es la disciplina que concibe a las organizaciones y a los

grupos como sistemas y de disear sistemas y procesos para mejorar su productividad,
efectividad y resultados.
El Desarrollo Organizacional es el medio ms frecuente que utilizan las organizaciones
para mejorar su calidad en un entorno altamente competitivo y que da a da va
cambiando conforme a la globalizacin.
En este desarrollo el factor humano es determinante para el logro de los objetivos y el
xito de la organizacin, siendo prioritarios la motivacin y el rendimiento de las
personas para mejorar la productividad; para estos fines se hace necesario diagnosticar
la situacin, analizarla, buscar la mejora y planear los objetivos, para:
- Desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos para
potencializar a todos los involucrados en el equipo de trabajo
- Integrar y buscar equilibrio entre las necesidades de la empresa y el personal
- Perfeccionar los sistemas de informacin y comunicacin
- Desarrollar sentido de pertenencia entre las personas para incrementar su
motivacin y lealtad a la organizacin
- Desarrollar potencialidades en los individuos de los individuos por medio del
aprendizaje.
El D.O presenta distintos modelos los cuales se consideran cuatro variables: Medio
ambiente, Organizacin, grupo e individuo.
Estas variables se analizan y se diagnostican en una situacin para tomar las acciones
apropiadas que permitan alcanzar los objetivos organizacionales como de los
individuos.

Elementos clave que integran al Desarrollo Organizacional

1. Estructura formal: Dentro de un organigrama podemos deducir algunos elementos de
su estructura interna; tales como: niveles jerrquicos, canales de comunicacin, areas
de trabajo, tamao de la organizacin, etc.
Los criterios para determinar si un elemento forma parte de la unidad estructural de la
organizacin son:
a. Estabilidad: Son los elementos relativamente estticos, pueden ser modificados.
b. Pasividad: Son los elementos tericos que presentan una situacin ideal.
muestran lo que debe ser, pero sin asegurar que as suceda (planeacin)
c. Formalidad: Son los elementos que se han establecido oficialmente por ley,
decretos, convenios o acuerdos formales

2. TECNOLOGA: Son las herramientas tcnicas con las que cuenta la organizacin que
les permite operar cada vez con un grado de eficiencia mayor.
3. PROCESOS SOCIALES: dentro de estos se encuentra la:

Comunicacin

Direccin

Toma de decisiones

Colaboracin

Solucin de problemas

Elementos clave para el diagnstico de DO en una empresa: son7 Factores clave para
conducir una evaluacin de manera exitosa
Analiza y confirma las expectativas con respecto al uso de los hallazgos
Verifica que cuentes con la amplitud y profundidad de habilidades necesarias
Asegura que existe el soporte y nivel de compromiso de la alta direccin
Usa un marco de referencia probado
Cercirate de contar con informacin precisa y completa
Verifica la confidencialidad y propiedad de la informacin resultante
Acta con la informacin, de lo contrario solo habr sido un esfuerzo
Infructuoso

Causas del desarrollo organizacional

Causa material: se entiende como el radio de operacin de la organizacin y sobre que

trabaja y con que trabaja y con que trabaja la organizacin

Causa eficiente: se aborda al interrogante quin trabaja en eso? Da respuesta al perfil de

las personas adecuados para trabajar sobre la causa materia.

Causa formal: resultado que se prevn con estos, se responde al interrogante qu

suceder con los radios operacionales?

Causa final: se plantea y se responde al interrogante para que se hizo?

Beneficios

Cambios es toda la organizacin

Mayor motivacin
Mayor productividad
Mejor calidad de vida del trabajo
Mayor satisfaccin en el empleo
Mejor resolucin de conflictos
 Mejor trabajo de equipo
Compromiso con los objetivos
Menor rotacin
Reduccin de ausentismo
Incremento del deseo del cambio

Limitaciones del desarrollo organizacional

Consume mucho tiempo

Es costoso
Demora en la recuperacin de la inversin.
Posibilidad de invasin de la privacidad
Posibilidad de fracaso

2.1Los cambios y planes formulados en el desarrollo organizacional.

El cambio es un punto muy importante de la administracin eficaz, ante el ambiente

mundializado o como diran otros globalizado en el que se desenvuelven, significa que
no solo el cambio se vuelve cada da ms frecuente, sino tambin que su naturaleza
sea ms compleja teniendo impacto de manera amplia.

La determinacin de estrategias para lograrlo, haciendo uso de procesos de

planificacin, destacando desde luego, las etapas de desarrollo de estrategias
distinguiendo para ello los dos principales tipos de cambio, incremental y el fundamental
bajo el enfoque de los modelos operativos para su generacin.
Generalidades del cambio las organizaciones modernas constantemente se hablan de
la palabra cambio como herramienta indispensable para su permanencia, de tal forma
que este se origina en todas las areas demasiado rpido y en aquellas en las que la
capacidad de respuesta se retrasa representa altos, los costos por lo que las empresas
u organizaciones de todo tipo deben estar alertas ante cualquier cambio en su entorno y
de competencia estableciendo estrategias de adaptabilidad adecuadas e incluso
anticiparse a los conocimientos futuros.

Wendell L. French; desde el punto de vista organizacional lo define como el cambio que
significa que el nuevo estado de los cosas es o ser diferente al antiguo estado de
cosas, es as que entonces se considera al cambio como substituir, adecuar un estado
de cosas que estn sucediendo a otro nuevo con la perspectiva que ser mejor, lo
anterior en virtud de que las ideas, los procesos las formas bajo las cuales se est
operando es obsoleto y se requiere nuevas con ideas nuevas, para el beneficio y salud
de la misma organizacin.
Generalmente las necesidades de cambio, se dan principalmente desde el punto de
vista externo en el que influyen los competidores, las nuevas tecnologas, los clientes y
los esquemas polticos econmicos bajo los cuales se estn operando, sin olvidar
desde luego que tambin las necesidades de cambio lo marcan las mismas personas al
interior, al ver mermadas sus expectativas,

Las organizaciones modernas establecen constantemente cambios reaccionando y

anticipndose a ellos derivados de la revisin de sus sistemas de comunicacin,
produccin, procesos, estructuras organizacionales, servicios a sus clientes internos y
externos, considerando el comportamiento de la competencia a la que tienen que
enfrentar. Las personas como parte integrante de las organizaciones se pasan gran
parte de su vida laborando en ellas, buscando moldear estructuras o fortalecer
capacidades y potencialidades que permitan su competitividad y xito.

Robbins menciona que el cambio es un proceso planeado dentro de la cultura de una

organizacin mediante la tecnologa y la teora de la ciencia del comportamiento y
habla de fuerzas que afectan al cambio y que actan como estmulos para este,
tomando en cuenta que las organizaciones necesitan ajustarse a las condiciones y
caractersticas de las oportunidades externas que son cambiantes y se enfrentan a un
ambiente dinmico que exige su acomodo; en funcin de aspectos econmicos,
financieros, industriales, educacionales, psicosociales y polticos para mantener su
equilibrio competitivo en sus resultados.

Porque se resiste el individuo al cambio.

Existen diversas variables psicolgicas que influyen en la conducta del individuo al

cambio, como es la percepcin, perdida de estatus y seguridad del trabajo, sorpresa y
miedo a lo desconocido, clima de desconfianza y miedo al fracaso.

De que nos habla la resistencia al cambio en la Organizacin.

Dentro de las causas ms comunes que generan cambios organizacionales son:

a) Econmicos, los cuales hacen que las empresas reinventen o rediseen sus
procesos tanto administrativos como productivos y hacen frente a crisis mundiales,
hacindolas ms competitivas.

b) Creadas por la sociedad, la poltica y la constitucin demogrfica, ya que los usos y

costumbres cambian, as como las necesidades de los clientes tanto internas como
externas, porque sus expectativas son cambiantes y requieren de nuevos productos,
servicios, incentivos e incluso de nuevos lderes, ya que los que est s si mantienen
por mucho tiempo llega el momento en que son obsoletos o bien pierden la visin de la
propia organizacin e incluso pueden llegar a crear monopolios de poder que tarde o
temprano genere corruptelas ocasionando descontentos entre sus miembros.

c) La utilizacin de tecnologa sofisticada cuya base es la informtica, modificando el

modo de vida de todos al desplazar grandes cantidades de mano de obra e impactando
de manera importante en la poblacin.

d) habla de la importancia que el sistema concede al cambio y facilita la detencin de

los temores que el sistema organizacional experimenta al cambio.

Como se manifiesta la resistencia al cambio.

Existen muchas maneras de resistirse al cambio, y una de las ms conocidas es la

hostilidad como la inconformidad y de las ms comunes son las siguientes como;
Cuestionar de una forma quisquillosa, cualquier detalle del proceso de cambio.
Externar dudas respeto a la necesidad de introducir un cambio.
Convertir a la iniciativa de cambio un objeto de burla y ridculo.
Recordar nostlgicamente el pasado.
Evocar las enojosas consecuencias que acarrear el cambio.

Estrategias y cambio organizacional

Las estrategias que establezca el lder deben estar acordes a la estrategia

organizacional para que al ponerlas en prctica sean realmente efectivas, de tal forma
que se entiende por estrategia cursos de accin general o alternativos, que muestran la
direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en
las condiciones ms ventajosas, por lo que los administradores de hoy tienen que
enfrentar el problema de desarrollo cambios rpidos y al mismo tiempo mantener la
estabilidad y productividad de la organizacin, as mismo la estrategia se defini alguna
vez como el arte de planificar y dirigir movimientos blicos, mientras que en los
negocios una estrategia establece que productos y servicios se llevarn a cabo y a qu
mercados estarn dirigidos. El contar con estrategias les permitir a las empresas que
las decisiones cotidianas correspondan a los intereses de largo, mediano y cortoplazo,
Para lograr los cambios en las organizaciones se requiere de un proceso de
planificacin de sistemas abiertos.

A finales de la dcada de 1950 un reducido equipo de consultores, guiado por James

Clark, Charles Krone. G.K. Jayaram y Will Mc Whinney desarrollaron una tecnologa
para abordar la interface entre la organizacin y el ambiente.
Su tecnologa se lleg a entender como planificacin de sistemas abiertos, fue el primer
intento para ayudar a las organizaciones a analizar en forma metdica las demandas
del ambiente y las expectativas con respecto a ellas y a planear con el fin de satisfacer
con xito esas demandas y expectativas. De tal manera que el proceso de planificacin
es muy importante para toda organizacin principalmente para las llamadas de
aprendizaje, en las que comnmente permiten situaciones dentro de ellas, que
requieren el diseo de estrategias para enfrentar momentos imprevistos por los dems.

Etapas para el desarrollo adecuado de nuevas estrategias en toda Organizacin

Las 3 etapas se consideran como estrategias, ya que Mintzberg considera que los
objetivos, planes y recursos de la empresa, el patrn de una serie de acciones que
ocurren en el tiempo.

1. Anlisis
2. Planificacin
3. Ejecucin

1- Anlisis, comprende el anlisis del ambiente interno y externo de la organizacin

como de la propia competencia, ya que de ello depender no confundir la problemtica
a enfrentar.

2- La planificacin se planean actividades para llevarla a cabo, considerando la

respuesta esperada a partir de su puesta en marcha y los riesgos que habr de
enfrentar, como tambin los recursos de los que puede disponer.

Cmo plantear el cambio organizacional?

Los cambios se presentan cuando los miembros de la propia organizacin, como los
agentes externos manifiestan diversas maneras de necesidad de que este se realice,
sin embargo, no solo es tener la necesidad si no tambin la decisin e impulso para
lograrlo, una vez que se cuenta con los 3 puntos anteriores se proceder a disear un
plan de procesos de cambio cuyas actividades a incluir entre otras ser:

1. Situacin diagnostica pasada y futura que justifique la necesidad.

2. Situacin deseada a futura.
3. Proyeccin de intereses particulares y de grupos formales e informales
4. Establecimiento de estrategias de accin y su evaluacin.
5. Establecimiento y evaluacin de estrategias de negociacin.
6. Establecimiento de mecanismos de control.
7. Determinacin y seleccin de agentes promotores del cambio.
8. Establecer y dar seguimiento a compromisos entre todos los miembros
involucrados, el manejo adecuado del cambio requiere poner atencin a los
mnimos detalles, ya que pueden presentar grandes problemas u obstculos
para lograrlo, as mismo la planeacin debe considerarse en dos tiempos, el
 primero que consistir en determinar y estudiar detenidamente todos los
aspectos relacionados con el cambio y el segundo que consiste en fundamentar
todas las acciones necesarias para llevar a cabo el cambio.

El modelo de cambio de Kurt, se define como una modificacin de las fuerzas que
mantienen el comportamiento de un sistema estable lo cual es producto de dos tipos de
fuerzas como son las que ayudan a que se efecte el cambio, que son las fuerzas
impulsoras y las que impiden que se produzca el cambio fuerzas restrictivas, que
desean mantener el statu quo. Cuando ambas fuerzas estn equilibradas, los niveles
actuales de comportamiento se mantienen y se logra, segn Lewin,

Un equilibrio cuasi estacionario. Para modificar ese estado cuasi estacionario se

pueden incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir las que lo impiden,
o combinar ambas tcticas. Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el
cambio planeado:

Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la

organizacin en su actual nivel de comportamiento.
2. Cambio o movimiento: esta fase consiste en desplazarse hacia un nuevo
estado o nuevo nivel dentro de la organizacin con respecto a patrones de
comportamiento y hbitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores, hbitos,
conductas y actitudes.
3. Re congelamiento: en esta fase se estabiliza a la organizacin en un nuevo
estado de equilibrio, en el cual con frecuencia necesita el apoyo de mecanismos
como la cultura, las normas, las polticas y la estructura organizacionales.
Lewin sostiene que estas tres fases se pueden lograr si:

I. Se determina el problema.
II. Se identifica su situacin actual.
Modelo de cambio de Kurt Lewin.

a) Descongelamiento.
b) Cambio.
c) Re congelamiento.
d) Se identifica la meta por alcanzar.
e) Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre l.
f) Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio a partir de la situacin actual
dirigindolo hacia la meta.

La perspectiva de Lewin se puede ampliar si se representa el modelo de cambio de tres

fases (descongelamiento, cambio y recongelamiento) mediante el llamado esquema de
la raz cuadrada.
a) La fase de descongelamiento, prevalece una situacin determinante; por ejemplo, la
elaboracin del control de inventarios por medios manuales, con el consiguiente
desperdicio de horas-hombre y la posibilidad muy alta de cometer errores.

b) Se presenta el proceso de cambio, en el cual al principio se puede observar un

decremento de la productividad. Si se recurre de nuevo al ejemplo del control de
inventarios, se podra suponer que a la persona responsable de hacerlo no le fue
posible entregar en forma oportuna su reporte mensual ni tampoco manejar el paquete
de computacin que se requiere para agilizar el proceso de control de la mercanca.

c) Posteriormente, dentro de ese mismo proceso de cambio, se puede observar un

incremento de la productividad dado que ya le es ms fcil al sujeto de cambio asimilar
el nuevo paquete de computacin y ha podido economizar tiempo y mejorar la exactitud
de su reporte, adems de que le fue posible entregarlo de manera oportuna. d) Por
ltimo, se inicia la etapa de recongelamiento, en la cual el nuevo mtodo se integra
como una parte de la actividad normal de trabajo.

2.2 Aprendizaje Organizacional

Conforme se han dado los avances tecnolgicos y los aspectos de competencia a nivel
mundial en el campo de los negocios cada da se ve la necesidad de desarrollar y
mantener capacitado al personal que labora en cualquier rea empresarial conforme
van avanzando todos estos cambios a nivel mundial; tomando en cuenta que la
globalizacin juega un papel muy importante.
Lo anterior conlleva a que se diseen estrategias que den como resultado programas
especficos con herramientas metodolgicas, siendo una de ellas el Aprendizaje
Organizacional que favorece que las empresas funcionen como un engranaje en el que
cada parte es relevante y necesaria; adems le da los elementos de crecimiento y
evolucin de acuerdo a las necesidades y caractersticas de su entorno en un
mecanismo de actualizacin y evaluacin continua. Tomando en consideracin que en
las empresas los seres humanos son la fuente de los conocimientos ya que es
individual, y se potencializa al compartirlo y tener un impacto en la organizacin.
Por lo anterior es necesario conocer que es el aprendizaje humano que ofrece el
conocimiento de la empresa que, de acuerdo a Jos G. Vargas, el aprendizaje que se
desarrolla dentro de una organizacin depende del aprendizaje que realicen sus
miembros. (VARGAS, 2001)
El aprendizaje es definido por Argyrys (1990) como la Capacidad de detectar y corregir
errores considerando error como la accin u omisin que sus consecuencias son
distintas a las expectativas planeadas.
La correccin del error es el resultado del aprendizaje que se da luego de ser
identificado el error y que generan nuevas estrategias e ideas coherentes a las
expectativas esperadas, tambin es un factor innovador que favorece el mantenimiento
hacia nuevas perspectivas de las organizaciones.
Al estudiar el aprendizaje de los individuos en las organizaciones es necesario saber
que una Organizacin es un grupo humano compuesto por especialistas que trabajan
en una tarea en comn, se define por su tarea. Su funcin es hacer productivos y
eficientes los conocimientos, por eso requiere la especializacin de sus integrantes.
Los individuos proporcionan a la organizacin energa, que da la movilizacin a la
empresa.
La Empresa es un sistema que funciona con energa humana y la calidad de su
funcionamiento est asociada a la energa humana para cumplir los objetivos.
Los factores de calidad de la energa humana son tres: saber, querer y poder hacer su
tarea y la Organizacin se responsabiliza de su cumplimiento.
Cuando la gente no sabe pude ser por dos razones que no se le ha enseado o no
tiene la capacidad que es error de la seleccin la induccin y/o el proceso de desarrollo;
si sabe y no puede es porque no tiene los medios o herramientas y si sabe y puede,
pero no quiere es porque algo ocurre en la organizacin que no incentiva la voluntad de
los trabajadores para hacer bien las cosas, aprovechando toda la potencialidad de
stos para mejorar las condiciones de productividad de la compaa.
El medio ambiente de la organizacin influye en la calidad de la energa humana, que
es el espacio laboral que dejamos al concluir la jornada. Este ambiente est integrado
por la cultura y clima organizacional que favorece la prevalencia de la empresa hacia
objetivos bien definidos en favor de cumplir los objetivos con efectividad.

2.2.1 Qu es el aprendizaje?
Existen diversas conceptualizaciones de que es aprendizaje y que es recomendable
recordar, Miguel Palacios Maldonado dice que es un proceso en el que interviene
distintos objetos de conocimientos con diferentes caractersticas y jerarquas racionales,
el concepto claves el intelecto, que consiste en la capacidad humana de ir al interior de
las cosas, para leer, saber, entender y crear conocimientos. Capacidad que tenemos
para desarrollar conocimientos. Tambin expone que el aprendizaje es un proceso
psicosocial a travs del cual el sujeto modifica su comportamiento y desarrolla o
adquiere nuevas formas de actuacin
En el artculo KnowledgeManagamet: a StategicAgenda citado por Henando Zorrilla,
se dice que la informacin est compuesta de datos hechos y organizados; adems
que el conocimiento consiste en verdades y creencias perspectivas y conceptos, juicios
y expectativas y Knowhow1. (Zorrilla, 1997)
En 1958 March y Simon utilizan por primera vez este termino con gran aceptacin por
otros autores de la poca, considerando este proceso como una gran influencia en el
comportamiento estratgico de las empresas, aunque su trmino ha sido muy discutido
por su aplicacin.
Las situaciones sociales y retos econmicos a los que se enfrentan las empresas hoy
en da como se mencion al inicio por la globalizacin de los mercados y avances
tecnolgicos en maquinaria, comunicacin e informacin se da un gran inters por el
aprendizaje organizacional. Como seala Nonaka (2000, p24) en una economa cuya
nica certidumbre es la incertidumbre, la mejor fuente para obtener ventajas
competitivas duraderas es el conocimiento En situaciones de incertidumbre y
turbulencia se considera que solamente aquellas organizacionesque aprenden son
capaces de sobrevivir y conseguir ventaja competitiva (Garvin, 2000; Heijdent, 2002;
Marquardt 1996; Mayo y Lank , 1994; PedlerBurgoyne y Boydell, 1991; Senge, 1990 y
1990b; Swieringa y Wierdsma, 1993). El inters por aprender cada vez ms y de prisa
en comparacin a otras empresas les da la ventaja competitiva y por lo tanto es la razn
de subsistencia. Sutton (1994, p. 80) seala el aprendizaje es la capacidad de
responder al cambio; si las organizaciones no aprenden estn murindose o estn
muertas.
El aprendizaje organizacional facilita que las empresas realicen las transformaciones y
cambios estructurales necesarios, fomenta su innovacin la flexibilidad y mejora
(Huysman, 2000) y al promover la participacin de las personas, otorgando a estas un
mayor protagonismo e implicacin en diferentes dimensiones de la vida (BerthoinAntal,
Dierkes, Child, y Nonaka, 2000), elimina las resistencias asociadas a estructuras
burocrticas jerrquicas.
A pesar de que el aprendizaje organizacional tiene poco tiempo su utilidad es muy
notoria y existe una diversidad de publicaciones, una de las ms importantes establece
varias perspectivas de este tema, en ellas se analizan:
I. Las aportaciones de las principales disciplinas cientficas
Psicologa Social
Antropologa
Ciencias Polticas
Ciencias de Gestin y Direccin
- Aprendizaje individual como base del aprendizaje organizacional
(adquisicin de conocimientos por parte de sus miembros)
- Aprendizaje organizacional se plantea como metfora del aprendizaje
individual: las organizaciones igual que las personas pueden aprender
algunas implicaciones de conocimiento individual se aplican al
aprendizaje organizacional.
 Peculiaridades del aprendizaje organizacional
El conocimiento puede estar distribuido en forma desigual, en los equipos de trabajo
como entre las unidades (puede estar acumulado y/o controlado intencionalmente por
unos pocos)
El tipo de conocimiento que poseen los individuos es tcito (difcil de comunicar y hacer
explcito hacia los dems)
Para la comunicacin social es una excelente herramienta la psicologa social.
Tiene gran relevancia comprender la interpretacin de la informacin y almacenamiento
del conocimiento distribuido entre sujetos, grupos y unidades.
II. Los factores externos que desencadenan el aprendizaje organizacional
III. Los factores y condiciones que moldean el aprendizaje organizacional
IV. Los agentes del aprendizaje organizacional
V. Los procesos de aprendizaje organizacional y creacin del conocimiento
VI. El aprendizaje y el conocimiento interior-generacional en un contexto global
VII. El desarrollo de prcticas de aprendizaje
VIII. La puesta en prctica del aprendizaje; yConclusiones finales y perspectivas
futuras. (Dierkes, BerthoinAntal, Child y Nonaka, 2001)

2.2.2 Niveles de aprendizaje organizacional.

a) Del aprendizaje individual al reconocimiento de la importancia de los
individuos.
Algunos autores mencionan que es un proceso exclusivo del individuo, (se
recuerda que tiene lugar en la cabeza de los seres humanos)
Simn (1969) considera que si tiene influencia los conocimientos individuales
en la integracin del aprendizaje organizacional en la integracin del
conocimiento para los nuevos miembros de la organizacin, que establecen
sus rutinas (reglas, prcticas, procedimientos operativos estndar,
convenciones estrategias, etc.) que guan la conducta y es transmitida entre
los miembros a travs de procesos de sociabilizacin, educacin
profesionalizacin, capacitacin, imitacin e intercambio.

b) Cognicin organizacional: la construccin del conocimiento colectivo y la

influencia del contexto social. Es importante conocer cmo piensan los
miembros de la organizacin, pero tambin el pensamiento situado en la
organizacin; como el pensamiento y las situaciones estn inmersas en un
ambiente social, poltico econmico y cultural que se convierte en un proceso
modelado para la cognicin de las personas, todo este conocimiento se basa
en el procesamiento informacin individual, accin y cognicin situacional, las
estructuras sociales y culturales; respondiendo a la pregunta:
Cmo piensan las organizaciones?
- Organizando las situaciones,
 - Reduciendo la ambigedad; e
- Incorporando los componentes del pensamiento en subsistemas
organizacionales.

2.2.3. Tipos y ciclos del aprendizaje organizacional

a) Aprendizaje correctivo (bucle sencillo)
- Corrige desviaciones, se detectan los desajustes y se realizan las intervenciones
para su correccin o ajuste en funcin de los procedimientos, aqu se da la
retroalimentacin y evaluacin despus de la correccin.
- Una vez identificado el error se da seguimiento al proceso de aprendizaje se
evala y disea nuevas acciones coherentes con el resultado que se espera.

b) Aprendizaje adaptativo. (doble bucle)

Ocurre en la medida que el feed-back ambiental reta a las teoras
utilizada, los marcos de referencia o sistemas de interpretacin de la
organizacin; son redefinidos o cambiados para que se adapten a las
medidas del ambiente organizacional.
c) Aprendizaje como solucin de problemas (triple bucle)
Aqu se elaboran las reglas a un nivel superior y se retan los modelos
mentales colectivos de la cultura y la base emocional, en los que se basan
a travs de la reflexin colectiva sobre las asunciones, creencias y
fundamentos que dirigen la organizacin y en base a las experiencias
vividas. Consiste en aprender a aprender, desarrollar la capacidad de un
sistema de guiarse a s mismo con referencia a un conjunto de normas y
valores, evaluando si las guas son apropiadas.
Las organizaciones diseadas con sistemas de aprendizaje estn abiertas
a la autocrtica y la innovacin, lo que le ampla su capacidad de
transformacin y xito.

2.2.3. Organizaciones que aprenden.

En una organizacin las funciones de aprendizaje no pueden concentrarse en algn
componente particular, por el contrario, est distribuida a lo largo y ancho de la
empresa y dirigida hacia todos sus integrantes. Las funciones de aprendizaje no son
exclusivas de un sistema central de inteligencia de un cerebro, sino como un producto
de sistema de inteligencia distribuido. Cambia su significado de aprender como
absorcin de informacin para aumentar la capacidad creativa, producir un
desplazamiento mental, generar un cambio de enfoque o el cambio de una perspectiva
por otra.
Por lo tanto, la capacidad de aprendizaje organizacional es una medida cualitativa o
cuantitativa que nos indica el grado de disposicin, oportunidad facultad hacia el
aprendizaje en todos los niveles estructurales de una compaa; as mismo indica la
forma de respuesta de cada uno de sus miembros, ante la presencia o generacin de
errores.

2.2.4. Caractersticas inherentes a la capacidad del aprendizaje

- Aptitudes son condiciones para la formacin de las capacidades, si no van
asociadas las aptitudes a las acciones no se desarrollan las capacidades.
- Disposicin para el aprendizaje organizacional: decisin libre, abierta y
espontnea de los miembros de la organizacin para aprender.
- Oportunidades para el aprendizaje organizacional: las condiciones inherentes
a la organizacin y su entorno que facilitan el aprendizaje.
- Facultad para el aprendizaje organizacional. Habilidades desarrolladas dentro
de la organizacin que faciliten el aprendizaje organizacional.

2.2.5. Factores determinantes de la capacidad del aprendizaje

Todo lo anterior aporta los elementos necesarios para medir o para evaluar la
capacidad de aprendizaje en las organizaciones, en medida que puedan dar respuesta
a las siguientes preguntas.
- Son capaces nuestras organizaciones de aprender en forma continua?
- Es tal aprendizaje de lazo sencillo o de lazo doble?
- Cules son las principales barreras?
- Las barreras son intrnsecas a la naturaleza de las organizaciones humanas, o
pueden ser superadas?
Mediante el reporte de las desviaciones crticas, gerentes y empleados a menudo
compensan problemas potenciales. La memoria de los logros previos es
frecuentemente incorporada al ciclo de control, usndolo como estndar de
comparacin de los resultados obtenidos.
Es difcil contestar de forma abstracta ya que las capacidades de aprendizaje
varan de una organizacin a otra. Las organizaciones burocrticas estn
descartadas ya que sus principios fundamentales constituyen un obstculo para
el proceso de aprendizaje.

Seis factores que inhiben el aprendizaje

Organizaciones que imponen estructuras de pensamiento fragmentado en

los miembros y no los incentivan a pensar por si mismos.
Las metas, estructuras y roles organizacionales crean patrones muy
definidos de atencin y responsabilidad, fragmentando el inters y el
conocimiento de lo que hace la organizacin.
Divisiones jerrquicas y horizontales al interior de la organizacin.
 Informacin y conocimiento que no fluyen libremente, desconocen su
relacin con las metas globales.
La racionalidad limitada inherente al diseo organizacional en la prctica
crea lmites.2
Lo anterior limita o disminuye la capacidad de aprendizaje en los integrantes
de la organizacin.

2.3 SISTEMAS HUMANOS Y PAPEL CONSULTOR

Sistemas humanos. Siguiendo con el enfoque del pentagrama organizativo o los cinco
aspectos de la organizacin como sistema socio-tcnico abierto es el momento de
destacar el aspecto social e incluso psicosocial, el sistema humano representa el
conjunto de personas que integran la organizacin con sus caractersticas individuales
sus comportamientos motivaciones y relaciones, cuando el objeto material del sistema
son las personas, el objetivo se plantea en trminos de satisfaccin de los individuos
que lo componen, el aspecto dominante de este sistema humano se refiere a la relacin
del individuo con su ambiente de trabajo en el que se encuentran otros individuos,
grupos y cosas que dan lugar a determinados hechos o relaciones interpersonales y
fsicas. Por ello en el enfoque de anlisis de los temas de recursos humanos se enfatiza
sobre dichas relaciones, lo cual lleva a su vez a destacar el carcter interdisciplinario
del conocimiento que lo estudia en el que como es lgico predominan los aspectos
psicosociales, aunque no hay que olvidar obras de naturaleza tcnica y econmica.

El estudio del sistema humano se efecta a travs del conocimiento de los recursos
humanos o personas que lo componen y que son vitales para una empresa u
organizacin sea compatible ante la sociedad.

1- Conducta o comportamiento.
2- Motivacin.
3- Comunicacin.
4- Liderazgo.

La estructura del sistema humano:

1- El sistema de comportamiento representa el estudio de los modelos o formas de

actuar y se refiere a la conducta de la persona. Patrones de actuacin que
emplea el individuo en la realizacin de sus actividades tanto por si mismo o
integrado en determinado grupo de desempeo de la tarea
2- El sistema de motivacin, expresa el conocimiento de los impulsos deseos
necesidades aspiraciones y fuerzas de todo tipo que hacen que las personas
desempeen mejor sus tareas con el considerable efecto en la productividad y
en el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
 3- El sistema de comunicacin, representa un aspecto capital en cualquier aspecto
de la organizacin. La transferencia de informacin del emisor al receptor cuando
es entendida por este y puede volver a relacionarse con aquel es un medio
fundamental para mantener las relaciones interpersonales y dirigir la cultura de la
organizacin.
4- El sistema de liderazgo, representa la influencia, es decir, el arte o el proceso de
influir en las personas para que orienten sus esfuerzos hacia la misin de la
empresa, segn la visin formulada por quien ejerce la misin de liderazgo.

El comportamiento Humano, para los directivos y hombres de empresa, una de las

tareas ms difciles es dirigir personas estas acaban siendo la clave en muchas
ocasiones del xito o del fracaso de las empresas, de ah la importancia dada al capital
humano a potenciar y desarrollar el talento de las personas o a gestionar
adecuadamente los recursos humanos factor en que debe y suele basarse la eficiencia
directiva.

En el sistema humano se estudian de forma especfica 3 aspectos que son bsicos

para conocer l porque y cmo actan las personas en una organizacin, estas tres
cuestiones son el referente de todo proceso de direccin de los recursos humanos de la
empresa, como son: aptitudes, habilidades y actitudes.

Actitud: La disposicin de nimo manifestada por la persona, que podramos traducirlo

a lo que quiere hacer.

Aptitud: Se entiende la capacidad de la persona para lograr un buen desempeo de un

empleo o tarea.

La habilidad: se entiende por la destreza o gracia para ejecutar una tarea o la

capacidad y disposicin para negociar y conseguir unos objetivos a travs de unos
hechos en relacin con las personas.

Papel consultor.
La consultora en las empresa y las organizaciones, en general como un servicio
profesional de gran altitud para ayudar a los directivos a identificar y definir los
principales problemas que afectan a sus organizaciones para alcanzar sus propsitos
fundamentales, sus objetivos emanados de la misin, analizar las causas que lo
provocan, identificando las causas races y proyectar acciones para su
perfeccionamiento y que estas se implemente.

La labor actual del consultor como agente de cambio, implica la transferencia de

conocimientos, KnowHow y la capacitacin del personal de las organizaciones, de una
manera implcita o explcita, el enfoque que generalmente se utiliza tiene como finalidad
apoyar intensa y temporalmente a las organizaciones a realizar este proyecto y no
ejecutarlo por s mismo, de tal forma que sus directivos y trabajadores adquieran
conocimientos y habilidades que lo conviertan en un verdadero consultor interno,
agente endgeno de cambio en un proceso de mejora continua de los procesos y sus
resultados esta modalidad "nueva".
(Sherwood (1989), Doyle (1989), Portuondo (1992).

Se ha denominado consultora colaborativa o participativa, la consultora colaborativa

debe tender a fijar los cambios, las soluciones que adopten, porque debe lograr que
surjan de la propia organizacin, por convencimiento propio sobre la necesidad y la
bondad de tales cambio y su esencia es crear la capacidad de cambio propia
que demanda toda la organizacin que pretenda mejorar sus procesos y resultados de
una forma continua.

Segn Larry Greiner y Robert Metzger (1983), se considera la consultora como un

servicio profesional especial y se destacan varias caractersticas que debe poseer ese
servicio. "la consultora de empresas es un servicio de asesoramiento contratado por y
proporcionado a organizaciones por personas especialmente capacitadas y calificadas
que prestan asistencia, de manera objetiva e independiente, a la organizacin cliente
para poner al descubierto los problemas de gestin, analizarlos, recomendar soluciones
a esos problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la aplicacin de soluciones.

Las asociaciones profesionales de consultores de los Estados Unidos, el Reino Unido y

otros pases, as como empresas de consultora individuales, utilizan definiciones
anlogas.

El consultor tiene como cliente a la organizacin, la cual se desarrolla en un entorno

dado, el estudio de las organizaciones y sus problemas el cmo abordar la solucin de
los problemas en las organizaciones, as como el proceso de solucin de problemas y
las tcnicas a utilizar.
En el desempeo del trabajo de consultora pueden estar implcitas algunas, varias o
todas las tareas siguientes, de las cuales la primera se menciona constituye una etapa
inicial prcticamente obligada.

Diagnstico, que puede permitir la identificacin del estado de las cosas.

Estudios especiales, que pueden implicar desde encuestas sobre las opiniones
de los consumidores en cuanto a la calidad de los productos, investigaciones
sobre la demanda perspectiva, hasta los estudios tcnicos econmicos
sobre inversiones para el desarrollo.
Elaboracin de soluciones, que debe constituir un paso superior al estudio de
un programa, al brindar las soluciones concretas a estos, por ejemplo una
de distribucin de los equipos de la fbrica.
Ayudar en la aplicacin de soluciones, lo que implica una efectiva ayuda a
interpretar y tomar medidas concretas para que se implanten las soluciones.
 Asesorar que consiste en dar consejo o dictaminar, y que es una de las
tareas de la que consultor alguno se evade, pues debe responder cuando se le
pregunta sobre los asuntos en relacin con los que han solicitado sus servicios,
dando criterios.

Las formas de consultora y su esencia

Se identifica como formas de consultora la conocida tradicionalmente que podra

llamarse entonces tradicional y la participativa (tambin denominada colaborativa).

La consultora tradicional se presenta esencialmente dos variantes:

El Cliente (entidad que recibe la consultora), presenta problemas, el
consultor brinda soluciones.
El Cliente, que sabe que tiene algunos problemas, solicita que el consultor
identifique los problemas y brinde las soluciones.

La consultora colaborativa
Esta modalidad parte de algunas premisas entre las cuales estn:
El consultor (aunque lo sea) no es un experto: es un colaborador imparcial de la
entidad Cliente.
Los verdaderos expertos son los trabajadores de la organizacin cliente.
Las verdaderas experiencias sobre sus situaciones concretas radican en los
trabajadores de la organizacin cliente.
Los trabajadores y directivos de la organizacin cliente son capaces de identificar
los problemas que tienen.
Los trabajadores y directivos de la organizacin cliente son capaces de definir las
soluciones a esos problemas.
Los trabajadores y directivos de la organizacin cliente son capaces y el
consultante es capaz de aplicar esas soluciones.
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