Modelos DO

MODELOS DO
Estos modelos son integrados y ms complejos. Constituyen una variedad de enfoques,

cada cual desarrollando conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que varan enormemente.
Los principales modelos son Grid, de Lawrence y Lorsch y el modelo 3-D de eficacia gerencial de
Reddin.
Modelo de Likert.
La teora de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet,1999) establece que el

comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento
administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma
que la reaccin estar determinada por la percepcin.
Likert establece tres tipos de variables que definen las caractersticas propias de una organizacin
y que influyen en la percepcin individual del clima. En tal sentido se cita:
1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales estn

orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene resultados. Dentro
de las variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones,
competencia y actitudes.
2. Variables Intermedias: este tipo de variables estn orientadas a medir el estado interno
de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivacin, rendimiento, comunicacin y toma de
decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos
organizacionales como tal de la Organizacin.
3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables
causales y las intermedias referidas con anterioridad, estn orientadas a establecer los resultados
obtenidos por la organizacin tales como productividad, ganancia y prdida.
La interaccin de estas variables trae como consecuencia la determinacin de dos grandes

tipos de clima organizacionales, estos son:
1. Clima de tipo autoritario.
1.1. Sistema I. Autoritario explotador
1.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista.
2. Clima de tipo Participativo.
2.1. Sistema III. Consultivo.

2.2. Sistema IV. Participacin en grupo.
El clima utoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la direccin no

posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interaccin entre los
superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas nicamente por los jefes.
El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la

direccin y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivacin para
los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la direccin juega
con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresin de que se trabaja en
un ambiente estable y estructurado.
El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen los
superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar decisiones especficas,
se busca satisfacer necesidades de estima, existe interaccin entre ambas partes existe la
delegacin. Esta atmsfera est definida por el dinamismo y la administracin funcional en base a
objetivos por alcanzar.
El sistema IV, participacin en grupo, existe la plena confianza en los empleados por parte
de la direccin, toma de decisiones persigue la integracin de todos los niveles, la comunicacin
fluye de forma vertical-horizontal - ascendente - descendente. El punto de motivacin es la
participacin, se trabaja en funcin de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo
(supervisor - supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El
funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los
objetivos a travs de la participacin estratgica.
Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rgida por
lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto
con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la organizacin.
Modelo de Grid
Blake y Mouton fueron los pioneros en la introduccin de una tecnologa integrada y

preprogramada de desarrollo organizacional. Ellos afirman que el cambio organizacional comienza
con el cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de
procesos en los niveles interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los
cambios en las estrategias y en el ambiente interno de la organizacin.
Esta tecnologa reposa sobre tres premisas sobre las organizaciones:
a) Los individuos y las organizaciones reducen discrepancias sobre su auto-imgen y la

realidad.
b) Las organizaciones alcanzan satisfacciones abajo de su potencial.

c) Una tremenda cantidad de energa de las organizaciones se gasta en comportamiento
disfuncionales como en las burocracias, provocando un cultural drag.
El modelo de desarrollo organizacional tipo Grid es una malla compuesta de dos ejes. El
eje horizontal representa la preocupacin por la produccin. Es una serie continua de nueve puntos
en la cual nueve significan una elevada preocupacin y uno una baja preocupacin por la
produccin. El eje vertical representa la preocupacin por las personas. Al igual que el eje
horizontal, es una serie continua de nueve puntos.
Modelo de Lawrence y Lorsch
Lawrence y Lorsch, primeros abogados de la contingencia, no especifican un modo mejor

de diagnosticar ni un sentido particular para el cambio. Empero, hacen hincapi en determinadas
dimensiones de la organizacin, particularmente en su estructura y en las relaciones entre grupos.
Consideran otras dimensiones, pero estas dos son las que gozan de prioridad por su modo de ver
las organizaciones.
Lawrence y Lorsch no tiene un modelo de las organizaciones como tal, y as se les puede
clasificar en forma apropiada como tericos de la contingencia. Arguyen (o estatuyen la hiptesis)
que existe una relacin causa-efecto entre cun bien la estructura interna de la organizacin se
acopla con las exigencias ambientales y cun bien acta la organizacin, es decir, cmo alcanza
sus metas y objetivos. Su investigacin de la dcada de 1960 aport un respaldo a esta
argumentacin) Lawrence y Lorsch, 1967).
Con este propsito, deseamos comprender el empleo de su teora de la contingencia en el

diagnstico. Tngase presente que los conceptos primordiales de la teora de la contingencia de
Lawrence y Lorsch son diferenciacin e integracin, que representan la paradoja de cualquier
diseo de organizacin, de que el empleo ha de quedar a un mismo tiempo dividido y coordinado o
integrado. Por tanto, dentro de la estructura de Lawrence y Lorsch y para fines de diagnstico,
deseamos examinar una organizacin cliente en las dimensiones que el cliente juzgue importantes.
El apndice metodolgico de su libro proporciona gran cantidad de detalles referentes a estas
dimensiones, as como las preguntas que han de formularse para obtener la informacin pertinente
(Lawrence y Lorsch, 1967). La enumeracin siguiente resume estas dimensiones y algunas
preguntas relacionadas.
Los principales puntos de referencia de este modelo son:
a) Concepto de sistema y de organizacin: Un sistema es cualquier unidad que procesa

ciertos insumos con el fin de obtener ciertos productos. La organizacin es la coordinacin
de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar
transacciones planeadas con el ambiente.
b) Los subsistemas: El sistema total de la organizacin puede ser encarado en trminos de

una serie de subsistemas que, a su vez, pueden ser divididos en una porcin de
subsistemas. Esos sistemas forman un estndar complejo de hilos entrelazados de
dependencia mutua y activacin recproca.
c) El sistema social: Todas las organizaciones pueden ser encaradas como sistemas
esencialmente sociales. La organizacin es concebida como la coordinacin de diferentes
actividades de contribuyentes individuales para realizar transacciones planeadas con el
ambiente.
d) Estadios del desarrollo organizacional: Los autores proponen un modelo de diagnstico

y accin con base en cuatro estadios, que forman un ciclo. Estos son: diagnstico,
planeamiento de la accin, implementacin de la accin y evaluacin. Cada tipo de
confrontacin debe ser sometido a los cuatros estadios antes mencionados.
Modelo de de Reddin
Este modelo se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de
situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporcin en que l es capaz de transformar su
estilo de manera apropiada, a la situacin de cambio. Para Reddin, la eficacia administrativa es el
grado en el cual el administrador alcanza las exigencias de resultados de su posicin en la
organizacin. La nica tarea del administrador es ser eficaz.
MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Modelo de Reddin
La aplicacin de la Metodologa Reddin se reflejan en impactos mesurables como:

Velocidad de cambio en los resultados claves del negocio
Aumento en la flexibilidad de la organizacin
Aumento en la velocidad de respuesta para copar los desafos del entorno
Mayor compromiso con los requerimientos de la ciencia del negocio
Aprovechamiento ptimo del talento a partir de la adquisicin de una consciencia del
negocio
Afirmacin progresiva del liderazgo en el mercado por medio del fortalecimiento de la
competitividad y de las diferencias competitivas.
Congruencia Estratgica
Permite a la alta direccin:

Tomar conciencia y dominio sobre la ciencia del negocio
Tener claridad y dominio sobre los movimientos estratgicos necesarios para la
creacin del futuro Se la organizacin.
Contar con una estructura administrativa congruente con la estrategia.
Acotar los resultados estratgicos que debe producir cada posicin gerencial clave.
Ligar todos los objetivos de la organizacin con el plan estratgico.
Contar con un sistema de informacin al da sobre los factores claves del negocio.
Dirigir su organizacin por resultados
Identificar y corregir rpidamente las causas de baja efectividad.
Efectividad operacional
Con la metodologa Reddin se implementa un Proceso de Efectividad en cada puesto,

en cada rea, y en cada equipo humano, as como en toda la organizacin. Este
proceso asegura que las cosas sucedan conforme a lo esperado, es decir, garantiza
que cada idea, iniciativa, decisin u objetivo se lleve a feliz trmino con esfuerzo
ptimo. Asegura la efectividad con la que las personas transforman insumos en
resultados, asegura la transformacin de ideas en Hechos.
Por medio del proceso se desarrolla un alto nivel de compromiso de cada persona con
los resultados de su posicin y con los resultados estratgicos de la organizacin.
Lo que sucede en la mayora de las organizaciones es que las personas hacen lo que
deben hacer, independientemente de que eso produzca o no resultados. La
metodologa Reddin desarrolla una Conciencia de Impacto a fin de que las personas
sean capaces de concentrar sus destrezas en la obtencin de resultados, en lugar de
slo cumplir rutinas. El Sistema Organizativo provee la orientacin de esfuerzos para
aumentar consistentemente la Efectividad Organizacional.
Modelo de Likert
En 1967, Likert utiliz el trmino sistema 4 para denominar lo que l consider como el
nivel estndar para que una organizacin fuese eficaz. La variable bsica que define un
sistema eficaz es la participacin en la toma de decisiones, o el poder compartido. Esto
es, la medida en que los sujetos pueden participar en las decisiones que les afectan, es
un indicador del grado en que la organizacin est ms o menos dotada para cumplir
eficazmente su misin (Likert, 1961: 143).
El sistema 4 es el ms abierto de todos los anotados por Likert (Sistemas 1,2 y 3) y
presenta como caractersticas:
a) Las decisiones se delegan a los diferentes niveles organizacionales. Aunque la

cpula directiva define las polticas y los resultados, sta nicamente controla los
resultados, dejando las decisiones a cargo de los diferentes niveles jerrquicos.
b) Las comunicaciones fluyen en todos los sentidos y la organizacin lleva a cabo
inversiones para mejorar los sistemas de informacin, ya que se consideran bsicas
para mejorar la eficiencia.
c) El trabajo se realiza casi totalmente en equipos. Las relaciones interpersonales se
basan principalmente en la confianza mutua entre las personas y no en esquemas
formales. El sistema permite que las personas se sientan responsables por lo que
deciden y hacen en todos los niveles. d) Existe un nfasis en las recompensas,
notoriamente simblicas y sociales, aunque no se omiten las recompensas materiales.
Likert, constat que cuanto ms prximo al sistema 4 est situado el estilo de
direccin de la empresa, tanto mayor ser la probabilidad de que sea ms eficaz (alta
productividad, buenas relaciones laborales y elevada rentabilidad).
Rensis Likert categoriza las organizaciones en 4 tipos diferentes de estilos de liderazgo,

a saber:
Sistema 1: Administracin autocrtica, imperativa, explotadora.

Sistema 2: Autocracia benevolente, incluso imperativa, pero no exploradora.
Sistema 3: Administracin consultiva (consulta a los empleados con respecto a
problemas y decisiones, pero es ella quien toma las decisiones).
Sistema 4: Administracin participativa (las decisiones de polticas clave se toman en

grupo, por consenso).
Modelo de Lewin
Modelo del cambio planeado de Lewin
1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la

organizacin en su actual nivel de comportamiento.
2. Cambio o movimiento: esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o
nuevo nivel dentro de la organizacin con respecto a patrones de comportamiento y
hbitos, lo cual significa desarrollar nuevos valore, hbitos, conductas. y actitudes.
3. Recongelamiento: en este paso se estabiliza a la organizacin en un nuevo estado

de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecnicos como la
cultura las normas, las polticas y la estructura organizacionales.
Adems Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si:
1. Se determina el problema
2. Se identifica su situacin actual
3. Se identifica la meta por alcanzar
4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre l.
5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situacin actual dirigindolo

hacia la meta.
La perspectiva de Lewin se puede ampliar si se representa el modelo de cambio de tres

fases (descongelamiento, cambio y recongelamiento) mediante el llamado esquema
de al raz cuadrada, dado que efectivamente este procedimiento es muy similar a esa
operacin aritmtica.
a) Como se puede apreciar, en la etapa de descongelamiento, imperaba una situacin
determinada (por ejemplo: el control de inventarios por medios manuales), con el
consiguiente derroche de horas hombre y tiempo. Adems, la posibilidad de cometer
errores es muy alta.
b) Se presenta el proceso de cambio, en el cual, al principio se puede observar un
decremento de la productividad (si se recurre nuevamente al ejemplo del control de
inventarios, se poda suponer que a la persona responsable de dicho control de
inventarios no le fue posible entregar oportunamente su reporte mensual ni tampoco
maneje el paquete computacional requerido para agilizar el proceso de control de la
mercanca).
c) Posteriormente, dentro de este mismo proceso de cambio, se puede apreciar un
incremento de la productividad dado que ya le es mas fcil al sujeto de cambio asimilar
el nuevo paquete computacional y ha podido economizar tiempo y mejorar la exactitud
de su reporte, adems de que le fue posible entregarlo oportunamente.
d) Por ltimo, se inicia la etapa de recongelamiento en la cual, el nuevo mtodo se
integra como una parte de la actividad normal de trabajo.
Modelo de Grid Gerencial
El modelo de Grid gerencial fu creado a partir de los estudios hechos en las

universidades de Ohio y Michigan, en este se elabor una matriz de nueve por nueve,
que bosqueja 81 diferentes estilos de liderazgo, describiendo explcitamente los cuatro
tipos extremos (1,9- 9,1- 1,9 y 9,9) y el estilo medio (5,5).
El Grid es una manera de representar grficamente todas las posibilidades de estilo de

liderazgo y de ver como se compara un estilo con otro.
Modelo de Lawrence y Lorsch

Lawrence y Lorsch, primeros abogados de la contingencia, no especifican un modo
mejor de diagnosticar ni un sentido particular para el cambio. Empero, hacen hincapi
en determinadas dimensiones de la organizacin, particularmente en su estructura y
en las relaciones entre grupos. Consideran otras dimensiones, pero estas dos son las
que gozan de prioridad por su modo de ver las organizaciones.
Lawrence y Lorsch no tiene un modelo de las organizaciones como tal, y as se les

puede clasificar en forma apropiada como tericos de la contingencia. Arguyen (o
estatuyen la hiptesis) que existe una relacin causa-efecto entre cun bien la
estructura interna de la organizacin se acopla con las exigencias ambientales y cun
bien acta la organizacin, es decir, cmo alcanza sus metas y objetivos. Su
investigacin de la dcada de 1960 aport un respaldo a esta argumentacin )
Lawrence y Lorsch, 1967).
Un Modelo Causal de Desempeo y Cambio Organizacional (Modelo

de Burke y Litwin)
Resumen
El Modelo Causal de Desempeo y Cambio Organizacional, tambin conocido como el Modelo de Burke y
Litwin, sugiere interconexiones que plantean como se ve afectado el desempeo por factores internos y
externos. Ofrece un marco de referencia para evaluar dimensiones organizaticionales y ambientales claves
para un cambio exitoso y demuestra como estas dimensiones deben enlazarse causalmente para lograr un
cambio en el desempeo.
El modelo causal enlaza lo que se entiende a partir de la prctica con lo que se conoce por la investigacin y la
teora. Este modelo no solo examina como se enlazan entre s diferentes dimensiones; tambin analiza como
el medio externo afecta las diferentes dimensiones de una organizacin. El modelo se concentra en
proporcionar una gua para tanto el diagnstico organizacional como para el cambio organizacional planificado
y gestionado, mismo que muestra con claridad relaciones de causa y efecto.
Esbozo del Enfoque
El modelo gira alrededor de 12 dimensiones organizacionales:
1. Entorno o ambiente externo

2. Misin y estrategia
3. Liderazgo
4. Cultura organizacional
5. Estructura
6. Prcticas de gestin
7. Sistemas
8. Clima de unidad laboral
9. Tarea y habilidades individuales
10. Necesidades y valores individuales
11. Motivacin
12. Desempeo individual y organizacional
El Modelo tambin distingue entre dinmicas transformacionales y transaccionales a nivel organizacional.
Resumen Del Libro French Y Bell
FORMACIN E INTERVENCIN EN LAS ORGANIZACIONES (DESARROLLO Y

CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES) 1. PRESENTACIN La gua de Formacin e
Intervencin en las organizaciones incluye las informaciones fundamentales tanto de la
asignatura, como de las diversas actividades que puede desarrollar el alumno. Aunque se
cuenta con un texto de carcter autosuficiente y adaptado para el estudio a distancia, la
presente gua ofrece una serie de orientaciones que sern de utilidad al alumno en el
estudio y en la preparacin de las pruebas presenciales. A continuacin se detallan los
aspectos fundamentales de los temas del programa con objeto de facilitar su estudio. 2.
PROFESOR D. Esteban Alonso Amo. Profesor Titular Los alumnos sern atendidos por el
profesor de la asignatura personalmente o por telfono 91 398 62 63, durante el horario
que figura a continuacin: Maanas: Todos los das de 10,30 a 13,30 Tardes: Martes de
15,30 a 19,30
El alumno en cualquier momento puede consultar con el profesor por medio del
contestador automtico (91 398 62 63) o el correo electrnico (ealonso@psi.uned.es) en
el que puede dejar su mensaje y un telfono de contacto.
3. INTRODUCCIN GENERAL A LA ASIGNATURA La asignatura Formacin e

intervencin en las Organizaciones se sita en el quinto curso de la Licenciatura en
Psicologa, una vez que los alumnos ya poseen los conocimientos fundamentales:
Psicologa de las Organizaciones y Psicologa del Trabajo. Esta materia tiene un particular
inters por centrarse en
Gua al texto DO-1/38
el estudio de la teora y la metodologa de la Intervencin en las organizaciones, desde la
perspectiva del Desarrollo Organizacional. El desarrollo organizacional (DO) es la
disciplina de las ciencias de la conducta aplicadas, dedicada a mejorar las organizaciones
y a las personas que trabajan en ellas, mediante el uso de la teora y la prctica del
cambio planificado. El DO se enfoca en el lado humano de la organizacin, encontrando
formas de incrementar la efectividad de los individuos, los equipos y los procesos
humanos y sociales de la organizacin. 4. OBJETIVOS Este curso pretende que los
alumnos, conocidos los fundamentos de la Psicologa de las organizaciones y del Trabajo,
conozcan la teora y metodologa de la intervencin en las organizaciones desde la
perspectiva de Desarrollo organizacional.
5. CONTENIDOS Los temas del programa se estructuran en los siguientes bloques:

PRIMERA PARTE: UNA INTRODUCCIN AL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
1. El campo del desarrollo organizacional 2. Definiciones del desarrollo organizacional 3.

Historia del desarrollo organizacional 4 Valores, hiptesis y creencias del DO SEGUNDA
PARTE: TEORA Y ADMINISTRACIN DEL DO 5 Fundamentos del desarrollo
organizacional 6 Administracin del proceso del DO 7 Investigacin-accin y desarrollo
organizacional TERCERA PARTE: INTERVENCIONES DEL DO 8 Intervenciones del
DOperspectiva general 9 Intervenciones de equipo 10 Intervenciones conciliatorias
intergrupo y de terceras partes 11 Intervenciones globales 12 Intervenciones estructurales
13 Experiencias de entrenamiento
CUARTA PARTE: CONSIDERACIONES Y TEMAS CLAVE 14 Relaciones entre consultor
y cliente 15 Ramificaciones del sistema 16 Poder, poltica y desarrollo organizacional 17
Investigacin sobre el desarrollo organizacional 18 El futuro y el DO 6. ORIENTACIONES
BIBLIOGRFICAS
Bibliografa bsica
DESARROLLO ORGANIZACIONAL: Aportaciones de las ciencias de la conducta para el

mejoramiento de la organizacin Quinta edicin Autores: Wendell L. French y Cecil H.
Bell, Jr. Editoral: PRENTICE HALL HISPANOAMERICANA, S.A. Editorial Pearson C/
Nuez de Balboa, 120 28026 Madrid Telf.: 91 5903432 Distribuidora: EDIASA C/
Bascauelos, 13. Nave- P 28021 Madrid Telf:91 710 9120 Bibliografa complementaria
Obras de carcter aplicado y en la misma lnea del programa de la asignatura estn, en
castellano, los siguientes libros de la Coleccin Addison-Wesley Iberoamericana: Schein,
E.: Consultora de procesos: Su papel en el Desarrollo organizacional. Vol. 1, segunda
edicin. Schein, E., Consultora de procesos, Vol. 2. Porras, Anlisis estructural: Mtodos
para Diagnosticar y administrar el cambio organizacional. Lawrence, P. R. y Lorch, J. W.:
Desarrollo organizacional: Diagnsticos y Accin.

Walton, R. E.: Conciliacin de conflictos interpersonales: Dilogo interpersonal y
consultora de mediadores, segunda edicin. Fordyce, J. K. y Weil, R.: Mtodos de
desarrollo organizacional para ejecutivos. Blake, R .R. Mouton, J. S. y Mc Canse, A. A.: La
estrategia para el cambio organizacional.
7. ACTIVIDADES Durante el curso se propone a los alumnos la realizacin de algunas

prcticas con carcter voluntario cuyo propsito es que el alumno se vaya familiarizando
con algunos instrumentos y tcnicas de intervencin. Dado su carcter voluntario la
realizacin de las prcticas y la calidad en su ejecucin no inciden en el APROBADO de
la asignatura pero s en mejorar la calificacin para aquellos que superen los exmenes.
8.EVALUACIN 8.1. Para el primer examen presencial se han de preparar los captulos
del 1 al 8, y el resto de los captulos (del 9 al 18) para el segundo examen presencial. 8.2
Pruebas presenciales: Los exmenes constan normalmente de diez (10) preguntas a las
que el alumno responder en el espacio reducido que se proporcionar en la hoja de
examen. Se trata de responder de forma precisa a las preguntas que se formulen. Sern
preguntas referidas a conceptos o relaciones entre conceptos y por lo tanto no se va a
exigir la memorizacin nombres o fechas de autores u obras que han contribuido al
desarrollo de la disciplina. Por favor, hagan las presentaciones legibles, limpias y sin faltas
de ortografa. La duracin del examen ser de HORA Y MEDIA.
9. ORIENTACIONES PARA EL ESTUDIO DE CADA TEMA. CAPTULO 1: EL CAMPO

DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO).

En este captulo, French y Bell, - los autores del Texto-, hacen una introduccin general
del campo de DO definindolo de forma general como una estrategia singular para
mejorar la organizacin, indicando algunas de sus metas principales; y sealando su
funcin, su orientacin, su objetivo y su escenario, para terminar haciendo una primera
presentacin de los temas que sirven de fundamento a la teora y a la prctica del DO. De
lo que se trata en este captulo es de dar una informacin muy general de los temas que
ms especficamente se van a ir desarrollando a lo largo del libro para lograr una
comprensin adecuada de lo que es especficamente la asignatura. Se da una breve
explicacin de los temas que sirven de fundamento a la teora y la prctica del desarrollo
organizacional. Estos temas son: El cambio planificado El Do como un mtodo
caracterstico de consultora El DO utiliza una perspectiva total del sistema. El modelo de
investigacin accin Termina el captulo con la presentacin de una serie de
ilustraciones sobre diversas formas de intervencin o de utilizacin del modelo de DO. De
este captulo nicamente es necesario aprender el planteamiento general que se hace de
la asignatura, de los elementos principales que la configuran, y lograr, con la lectura
atenta de las ilustraciones, una adecuada comprensin de las formas de intervencin que
se pueden utilizar partiendo del modelo general del DO. CAPTULO 2. DEFINICIONES
DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO). En este captulo se tratara sencillamente
de ofrecer diversas definiciones que del DO han dado diversos autores. La propuesta que
se hace parte de ofrecer varias definiciones que se consideran importantes en la creacin
y establecimiento de esta rea de conocimiento; son definiciones de los primeros
representantes del DO como Beckhard, Bennis y otros. En relacin a las definiciones que
se ofrecen, lo importante es el examen que French y Bell hacen de lo que proponen unos
y otros autores y lo que, por lo
tanto, diferencian unas definiciones de otras, as como lo que las definiciones ofrecen de
forma conjunta respecto a la naturaleza y los mtodos del DO. Al final del captulo, French
y Bell proponen su propia definicin de DO. Esta definicin se va explicando en cada uno
de sus componentes para hacer ms fcil su comprensin. Fjense los alumnos que, a
partir de la definicin que dan French y Bell, tambin se indican de forma resumida, las
principales caractersticas que distinguen el DO. Al final del captulo los autores recogen
tres modelos bsicos de consultora propuestos por Schein, de forma resumida. Para una
mejor comprensin de la propuesta de Schein, es necesario leer lo que se propone en la
nota 11, (Schein, E. Consultora de procesos: Su papel en el Desarrollo organizacional.
Vol. 1, 2 edicin) con el nombre de Tres modelos de consultora. CAPTULO 3:
HISTORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO). En este captulo se estructura
la historia del DO en dos grandes etapas. Una primera generacin del DO, lo que puede
llamarse sus orgenes, lo componen los siguientes elementos o races que intervienen en
su configuracin: el entrenamiento en los laboratorios de sensibilizacin, la investigacin y
retroalimentacin de encuestas, los orgenes de la investigacin de accin; y finalmente
los orgenes de la propuesta socio tcnica y socio clnica. Una segunda etapa o segunda
generacin lo constituyen fundamentalmente los intereses ms especficos de: la
transformacin organizacional, la cultura organizacional, el aprendizaje organizacional, los
equipos de trabajo, la calidad total en la gestin, la visin del futuro de la organizacin, el
estudio de todo el sistema de forma conjunta y otros intereses que todava no han sido
valorados adecuadamente. Finalmente se cierra el captulo ofreciendo informacin de
importantes intervenciones en las que se ha aplicado, de diversas maneras, el modelo de
DO en diferentes naciones, fundamentalmente, en los Estados Unidos.

Las actividades sistemticas del DO tienen una historia reciente y su origen o tronco tiene,
al menos, cuatro races importantes. Respecto a la primera raz, el elemento de
entrenamiento en laboratorios de sensibilizacin, hay que sealar que este elemento gira
alrededor del grupo- T o grupo de formacin que sera el elemento ms antiguo y ms
caracterstico del DO. El grupo de formacin arranca de las propuestas sobre grupos
ofrecidas por Lewin y sus discpulos y elaboradas en el Centro de investigacin para la
dinmica de grupos (CIDG), surgiendo de estas primeras experiencias el laboratorio
nacional de entrenamiento en el desarrollo de grupos (NTL). Es importante saber las
propuestas y las actividades relacionadas con el desarrollo del grupo-T o grupo de
formacin que realizan Robert Tannenbaum, Chris Argyris, Douglas McGregor, Herbert
Shepard, Herbert Shepard con Robert Blake, Robert Blake con Jane Mouton, Richard
Beckhard, y Eva Shindler- Rainman. Finalmente, un aspecto importante que se seala
como contribucin a este primer elemento de DO es el nuevo papel que realizan algunos
ejecutivos de Recursos Humanos en las empresas que participaron en la utilizacin de
estos grupos de formacin o Grupos-T. Respecto a la segunda raz, los orgenes de la
investigacin y
retroalimentacin de encuestas, se indica que es el Centro de investigacin de encuestas

(CIE) de la Universidad de Michigan en el que se desarrolla esta forma especializada de
investigacin de la accin. Es importante conocer las aportaciones especficas de autores
como Rensis Likert, tanto individualmente como en colaboracin con otros autores como
Floyd Mann. Se destaca tambin la relacin con est segunda raz del desarrollo
organizacin la colaboracin entre los fundadores de los centros de Dinmica de grupos y
de investigacin de encuestas en la formacin del DO. Respecto a la tercera raz, los
orgenes de la investigacin de la accin como un elemento bsico en la formacin del
DO, nicamente se sealan los componentes bsicos que forman el modelo de
investigacin de la accin, y la importancia de los mismos en el desarrollo organizacional,
concretamente su historia, se deja para una exposicin ms detallada en un captulo
posterior, el captulo sptimo.
Los orgenes sociotcnicos y socioclnicos. La cuarta raz del DO tiene sus orgenes en
Inglaterra, con el enfoque psicoteraputico que se da en la clnica Tavistock con las
propuestas de W.R. Bion, John Rickman y Eric Trist, como figuras ms importantes de los
enfoques sociotcnicos y socioclnicos para ayudar a los grupos y a las organizaciones, y
en el modo de investigacin de la accin. Varios de los creadores de los orgenes DO, con
Lewin a la cabeza, mantuvieron un contacto frecuente con los lderes de Tavistock,
incluso algunos realizando estancias y estudios en dicho centro facilitando el enfoque
sociotcnico en el DO, y siendo el origen del desarrollo de otros programas
contemporneos de DO. El contexto cambiante. El trnsito entre la primera generacin y
la segunda generacin de DO se explica con un anlisis rpido que se hace del contexto
cambiante que est surgiendo durante los daos 80 y 90. French y Bell tratan de sealar
las diferencias entre ambos para postular un cambio de segundo orden o
transformacional. Respecto a los intereses especficos de la segunda generacin del DO
es importante saber en qu consisten especficamente dichos intereses. Respecto al
mbito de aplicacin, es conveniente conocer la utilizacin que se ha hecho del
desarrollarlo organizacional hasta el momento actual en el mundo desarrollado y la
importancia de las empresas en que se ha aplicando, concretamente en los Estados
Unidos de Amrica. Llama la atencin el poco desarrollo que esta orientacin ha tenido en
Europa, pero hay que sealar que French y Bell no se han preocupado de recoger las
influencias y aplicaciones que se han realizado y se estn realizando en Europa.
CAPTULO 4: VALORES, HIPTESIS Y CREENCIAS DEL DO. Este captulo es breve
pero de gran importancia porque fundamenta lo que se propone como la forma adecuada
de establecer las relaciones y los comportamientos de la consultora del desarrollo
organizacional (DO). Al principio del captulo se define lo que son valores, hiptesis, y
creencias desde

la perspectiva psicolgica para, a continuacin, explicitar los valores desde una
perspectiva humanista y democrtica. Se seala cul es la evidencia de la validez de
estos valores y cmo han ido madurando a lo largo del tiempo para ir aplicndolos a la
prctica y la teora del DO. La cronologa de los acontecimientos del pensamiento
administrativo y de la organizacin ofrece informacin sobre dicho pensamiento que los
alumnos ya conocen de estudios anteriores, concretamente de la asignatura de Psicologa
de la organizacin; sin embargo, aqu se trata nicamente de poner de manifiesto cmo
van unidos los estudios sobre las organizaciones con lo que, a continuacin, se va a ir
ofreciendo como modelo de desarrollo organizacional en la consultora organizacional.
Aunque no es necesario memorizar la cronologa, es conveniente leerla para comprender
mejor los fundamentos tericos y aplicados de las ciencias sociales de los que se sirven
para su construccin los creadores del DO.. El resto del captulo lo forman tres apartados.
En un primer apartado se recogen las primeras declaraciones de valores e hiptesis del
DO de tres autores que estuvieron presentes en los orgenes del DO. Al estudiarlos, los
alumnos tienen que fijarse en las perspectivas diferentes que ofrecen los tres autores
desde la misma filosofa humanista y democrtica. Bennis ofrece una definicin de valores
de DO como metas normativas y Richard Beckhard como una serie de supuestos de la
naturaleza y del funcionamiento de las organizaciones, y finalmente Tannenbaum y Davis
sealan concretamente los que consideran valores en transicin. Tengan en cuenta los
alumnos estas perspectivas a la hora de comprender las propuestas de los valores
democrticos, humanistas y optimistas que se hacen en el DO. Un segundo apartado se
refiere a las implicaciones de los valores y las hiptesis del desarrollo organizacional,
referidas unas a la forma de tratar con los individuos, otras a la forma de tratar con los
grupos y finalmente la tercera, a la forma de disear y de dirigir las organizaciones. El
estudio de valores que aparece al final del captulo nicamente pretende poner de
manifiesto que, en la investigacin que se ha realizado entre los
practicantes o consultores del DO, sus valores son de naturaleza humanista y
democrtica y estn relacionados con las preocupaciones de efectividad de la
organizacin, para sealar finalmente que dichos valores, al ir cambiando con el cambio
social y tecnolgico y de las organizaciones, definen lo que en cada momento se entiende
como bueno y verdadero. CAPTULO 5: FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL (DO) Este captulo desarrolla temas muy importantes, es ms
extenso que los precedentes, y requiere un estudio detenido de todos sus apartados. En
l se examinan los fundamentos sobre los que se est constituyendo y desarrollando el
campo o rea del DO. Estos fundamentos estn referidos a los siguientes conceptos: 1.
Modelos y teoras del cambio planificado. En este punto, se trata de poner de manifiesto
cmo el desarrollo de modelos del cambio planificado est facilitando el desarrollo del DO.
El desarrollo del modelo del cambio planificado del DO surge a partir de las ideas de Kurt
Lewin sobre la teora del campo de fuerzas opuestas aplicado al cambio social. El modelo
de tres etapas del proceso de cambio propuesto por Kurt Lewin ha sido interpretado
desde una perspectiva cognitiva por Edgart Schein y modificado en sus etapas por los
discpulos de Kurt Lewin, Lippitt, Watson y Westley los cuales aaden nuevos pasos
lgicos al modelo de cambio planificado para la consultora de DO. Otros modelos
posteriores dentro de la misma lnea de la consultora de DO son: el modelo de cambio
propuesto por Ralph Kilmann, el modelo posterior de Jerry Porras y finalmente el modelo
de Burke. El alumno tiene que saber las diferencias y los elementos nuevos que hay en
las propuestas de estos modelos del cambio planificado. 2. Teora de sistemas. La
propuesta que se hace aqu es una propuesta terica sobre una forma de entender las
organizaciones. Arrancando de la teora general de sistemas, propuesta por von
Bertalanffy, Katz y Kahn aplican dicha teora a las organizaciones, considerndolas como
sistemas abiertos relacionados con el medio ambiente, y sealando los mecanismos y los
principios as como las leyes que rigen en las organizaciones desde esta perspectiva de
los sistemas abiertos. Tambin se sealan dos variaciones importantes de la teora de los
sistemas abiertos: la teora de sistemas sociotcnicos y la teora de la planificacin de
sistemas abiertos; se considera que ambas tienen un importante papel en el DO.
Finalmente se indica en este captulo algunas de las consecuencias, que los alumnos han
de saber, de considerar las organizaciones desde la respectiva de los sistemas abiertos.
3. Participacin y delegacin de autoridad. En este apartado se seala la importancia de
la participacin y de la delegacin de autoridad en el DO, considerndolos como una de
sus bases ms importantes. Se seala que ambos elementos son valores dominantes del
DO, validados por la investigacin en dinmica de grupos y por la prctica en las
intervenciones. Se seala la relacin que ambos elementos tienen en la participacin y la
delegacin de autoridad. Y cmo las intervenciones estn diseadas para facilitar y para
incrementar la participacin de los miembros de las organizaciones. Se indica cmo estas
intervenciones se rigen por reglas empricas en relacin a la participacin y la delegacin
de autoridad. En este apartado se ofrecen tambin los modelos de participacin y
delegacin de autoridad que proponen la obra de James Belasco, y la de Kouze y Posner.
Como ejemplo de la participacin y delegacin de autoridad en las empresas se ofrece el
caso de la empresa Ford en la creacin del modelo de coche Ford Taunus. Finalmente en
este apartado se seala la defensa y las propuestas que Tom Peters y sus colaboradores
hacen sobre la participacin y delegacin de la autoridad, sealando los aspectos
importantes de las organizaciones en los que, segn su opinin, repercute dicha
participacin y delegacin de autoridad. 4. Equipos y trabajo en equipo. En este apartado
se trata de explicar cmo el asignar a los individuos, en quienes se ha delegado la
autoridad, a equipos produce efectos extraordinarios en la satisfaccin y en el
desempeo. Los equipos y el trabajo en equipo estn de actualidad en las
organizaciones. Y han recibido diversos nombres relacionados con el equipo. Se seala
que hay evidencia abundante de que los equipos efectivos producen resultados que

exceden ampliamente el desempeo de los individuos independientes en sus puestos
trabajo. Se indican una serie de razones por las cuales los equipos son importantes y se
indican algunas de las muchas intervenciones de DO diseadas especficamente para
mejorar el desempeado del equipo. Hay un grupo de investigadores que sealan
diversos aspectos en relacin con el superior funcionamiento y desempeo de los
equipos. Autores como Larson y LaFasto, Katseback y Smith, y Tom Peters investigaron
en trabajos de campo ampliamente las caractersticas de los equipos que tenan xito, y
tambin sealaron las causas ms frecuente de su fracaso. En relacin con las fuentes
del aprendizaje de la efectividad del equipo se informa de varios autores que se han
dedicado a facilitar y aconsejar sobre la formacin de equipos. Finalmente se seala
cmo los equipos, que han sido siempre una base importante del DO por las nuevas
cualidades y potencialidades que, en actualidad, se les atribuye, han adquirido mayor
trascendencia en los actuales desarrollados del trabajo y de las organizaciones. 5.
Estructuras paralelas de aprendizaje. Como este nombre se presenta otra base
importante del DO. Esta metodologa de intervencin tiene sus orgenes en el concepto de
organizacin colateral de Dale Zand, y tena el propsito con dicha organizacin colateral
de abordar los problemas mal estructurados que la organizacin formal era incapaz de
resolver. Posteriormente Gervase Bush y Abraham Shani desarrollaron este concepto con
el nombre de estructuras paralelas de aprendizaje o simplemente estructuras paralelas.
Pretende ser un vehculo en el cambio de los sistemas formales. Y el nombre de
estructuras paralelas que dan estos autores, hace referencia a un tipo de intervenciones
que tienen unos propsitos especficos. Bushe y Shani ofrecen y desarrollan las
caractersticas de las estructuras paralelas de aprendizaje respecto a: a) el tipo de
intervenciones que son; b) las personas que participan en ellas para que proporcionen la
autoridad, legitimidad, y la influencia que deben tener en la organizacin en que se trata
de producir el cambio. Asimismo se seala la responsabilidad que tienen los miembros de
las estructuras paralelas de aprendizaje y la ayuda que proporcionan a las personas en
relacin con los cambios que se tratan de conseguir. Tambin se indica en este apartado
que las estructuras paralelas de aprendizaje estn presentes en

muchos programas de DO diferentes ya que se considera que son un poderoso
instrumento para la creacin del cambio organizacional. 6. La estrategia normativa
reeducativa del cambio. En este apartado se trata de explicar las estrategias que se
utilizan fundamentalmente en las actividades del DO. Para su fundamentacin, se ofrece
la propuesta del Chin y Benne sobre tres tipos de estrategias de cambio. Se explican de
forma resumida las diferencias entre cada una de estas estrategias; y se ponen ejemplos
para una mejor comprensin. Finalmente se indican qu estrategias se usan
principalmente en el DO y las implicaciones que tienen para su prctica. 7. Ciencias
aplicadas de la conducta. En este apartado se trata de explicar cmo al DO se le puede
considerar como un programa de aplicacin de las ciencias de la conducta a las
organizaciones. Para ofrecer est explicacin se considera que la contribucin a las
ciencias aplicadas de la conducta proceden de cuatro tipos de contribuciones: de la teora
de las ciencias de la conducta, de la investigacin de las ciencias la conducta, de la teora
de la prctica, y de la investigacin de la prctica. Es importante fijarse en las diferencias
que existen entre cada una de estas contribuciones; en cada caso se dan una serie de
elementos tanto de teoras como de resultados de investigacin que proviene de
diferentes autores y que claramente establecen las contribuciones de cada uno de estos
apartados. 8. Investigacin de la accin. En este apartado se indica que el modelo de
investigacin de la accin es un modelo bsico y fundamental en la mayor parte de las
actividades del DO, cul es su afinidad con el mtodo de indagacin cientfica, los
procesos que estn involucrados en dicho modelo y para qu tipo de programas es
especialmente adecuado. Tambin se seala brevemente la finalidad del modelo de
investigacin de la accin y lo que le caracteriza en palabras de su creador, Kart Lewin, y
cmo lo califica respecto a su naturaleza cientfica. CAPITULO 6: ADMINISTRACIN DEL
PROCESO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO).
Este captulo describe las fases de los programas de DO. Primeramente se explican los
tres componentes bsicos de los programas de la administracin de proceso de DO. La
figura 6-1 ofrece dichos componentes de diagnstico, accin y administracin del
programa que se van explicando en el texto sealando cuatro pasos principales de la
secuencia lgica del proceso. Es importante estudiar atentamente esta figura 6-1 para
entender los programas de la administracin del proceso de DO. Fjense cmo a cada uno
de los puntos de diagnstico del sistema (puntos fuertes, oportunidades, o problemas
resultantes) les van correspondiendo unas acciones y a cada una de esas acciones la
correspondiente evaluacin y consiguientemente los resultados u oportunidades de ser
realizadas, lo cual lleva a comenzar de nuevo el proceso con el diagnstico de otro punto
fuerte, oportunidad o problemas; es decir que hay que entender y tener en mente que es
un proceso cclico y repetitivo que sigue constantemente los cuatro pasos sealados al
principio. Por lo tanto es importante saber qu es lo especfico de cada uno de estos
pasos tal como se explican en el texto. A partir de este punto, las explicaciones se centran
en el primer componente de bsico de los programas de administracin del proceso del
DO: El diagnstico. Para realizar este elemento se ofrecen diversas frmulas. Bajo el
ttulo de diagnstico del sistema, sus subunidades y sus procesos, French y Bell recogen
en dos tablas la 6-1 y la 6-2 los aspectos en los que se centra el diagnstico: para cada
uno a) sealando cul es el objetivo del diagnostico, b) ofreciendo explicaciones y
ejemplos de dicho objetivo, c) indicando cul es la informacin tpica que se buscan
respecto a ese objetivo y d) ofreciendo, finalmente, los mtodos ms corrientes que si
utilizan para recoger la informacin. Estos aspectos van referidos en la tabla 6-1 a lo que
se considera que es el sistema organizacional y sus subsistemas, incluyendo a los
grupos, los individuos y los roles y en la tabla 6 - 2 utilizando como objeto de diagnstico
los procesos organizacionales, diferenciando los patrones, estilos y flujos de
comunicacin, el establecimiento de la toma de decisiones, resolucin de problemas y
planificacin la accin; resolucin y manej del conflicto; administracin de las relaciones
interfase; relaciones superior- subordinados;

sistemas tecnolgicos y de ingeniera; administracin estratgica y planificacin a largo
plazo, formulacin de la visin o misin; finalmente el aprendizaje organizacional. El
estudio atento de estas dos tablas ayuda a entender las diferencias metodolgicas que
supone el diagnosticar los sistemas o los procesos, y asimismo a cada uno de sus
diferentes tipos. Tambin se ofrece dos nuevos modelos desarrollados los dos por
Weisbord; al primero se le da el nombre de modelo de los 6 cubos y el segundo se
propone bajo el ttulo de consultora de la tercera ola en donde se ofrece un nuevo
concepto de diagnstico del propuesto en el modelo de los seis cubos; y tambin
identifica las prcticas tiles para el consultor de la tercera ola. La accin: intervenciones
del desarrollo organizacional (DO). El
componente de accin se identifica con las intervenciones de DO. Aunque en realidad el

diagnstico es ya una intervencin. En el primer apartado se define lo que son las
intervenciones del DO; se indican unas condiciones que normalmente dan origen a la
necesidad de intervenir y tambin se sealan que las intervenciones se realizan sobre los
objetos de diagnstico del sistema y sus subsistemas que se han ofrecido en la tabla6-1 y
en los procesos organizacionales de la tabla 6-2. En captulos posteriores se ofrecen una
serie de intervenciones especficas del DO. En el apartado de la naturaleza de las
intervenciones del DO se explican de lo que significa intervencin en relacin a las
actividades en normales de la organizacin; y se ponen ejemplos de azor ms
especificaciones de intervencin. Asimismo se explica lo que se considera la estrategia
general que conllevan los programas del DO, sus diferentes tipos de acciones y el
aspecto dual de dichas intervenciones, que las diferencian claramente de las actividades
educacionales ms tradicionales. Tambin se sealan las diferencias en el enfoque de los
problemas que se tratan y de las personas que estn implicados en su solucin. Asimismo
se sealando los diferentes modelos de aprendizaje y la utilizacin que de ellos se hace
en el DO. Finalmente se explica la relacin que existe en las intervenciones que tienen los
programas de accin con las metas y los objetivos a conseguir. Y cmo se evalan las
acciones en relacin con las metas y estas en su capacidad para ser traducidas o
llevadas a programas de accin. En definitiva

en este punto se seala la naturaleza del proceso cclico y repetitivo de los programas de
DO. Anlisis de discrepancias. Este modelo se ofrece para comprender, desde una nueva
perspectiva, lo que son la naturaleza y las actividades del diagnostico y de las
intervenciones. A partir de la propuesta de Kepner y Tregoe de un modelo analtico para
la solucin de problemas y de la fundamentacin terica de Herbert Simon, se trata de
entender el modelo de investigacin de la accin que se utiliza en el DO como anlisis de
discrepancias. La administracin del proceso de los esfuerzos de DO. Este apartado tiene
por objetivo proporcionar pautas para asegurar una administracin efectiva del proceso ya
que ello puede suponer que se tenga xito o que se fracase en la administracin del
programa de DO. En concreto, se examinan en este apartado las fases de los programas
de DO, un modelo de administracin del cambio y finalmente un procedimiento para crear
estructuras paralelas de aprendizaje. Tambin se ofrecen las fases, con una pequea
explicacin de cada una ellas, de los programas del DO que propone Warner Burke. El
modelo para la administracin del cambio, que proponen Cummings y Worley en este
apartado, estimula a que el consultor se haga una serie de preguntas sobre las
actividades que, segn French y Bell, implican los esfuerzos de cambio exitosos. Tambin
se da una pequea explicacin de cada uno de los mecanismos psicolgicos y de accin
que estn involucrados en la serie de actividades necesarias para una administracin
efectiva del cambio. En el apartado siguiente se ofrecen las fases del programa del
cambio que Bushe y Shani desarrollaron para la administracin del cambio en las grandes
organizaciones burocrticas a partir de la creacin de estructuras paralelas de
aprendizaje. El modelo se presenta con intencin de mostrar el flujo de los
acontecimientos y los aspectos que se deben considerar cuando se administran
programas de DO en las grandes organizaciones burocrticas. De esta manera, se
pueden comparar el modelo propuesto en la creacin de

estructuras paralelas de aprendizaje con el propuesto, en el apartado anterior, por
Cummings y Worley para la administracin del cambio. CAPTULO 7: INVESTIGACIN-
ACCIN Y DESARROLLO
ORGANIZACIONAL (DO). En la introduccin del captulo se define lo que se entiende por

investigacin y accin en esta rea de conocimiento, se seala la relacin que Kurt Lewin
establece entre la investigacin y la accin en la resolucin de los problemas sociales, y la
importancia que la investigacin-accin tiene en el DO. En el primer apartado, la
investigacin - accin se considera y se analiza desde dos perspectivas: una primera
perspectiva, como secuencia de acontecimientos y acciones, y definida en trminos de las
actividades que abarca el proceso. Este proceso de acontecimientos y de acciones de la
investigacin -accin se aplica al DO en un proceso iterativo y cclico que se especifica en
la figura 7-1. La segunda perspectiva es la de solucin de problemas; se da la definicin,
se ofrece el modelo que utiliza, segn Herbert Shepard, en la figura 7-2, y, para
comprender su naturaleza, se sealan las caractersticas, en especial, las que le vinculan
con el mtodo cientfico, y que deben tener presentes los estudiantes. En el apartado de
la historia y las variedades de la investigacin de la accin; primero, se sealan sus
fuentes y lo que aporta cada una de ellas, en concreto, Dewey, Collier y Kurt Lewin.
Seguidamente, el texto se centra en las aportaciones que hacen Lewin y sus seguidores
en la aplicacin de los principios de la investigacin -accin a diferentes proyectos.
Finalmente se ofrece una clasificacin de las variedades de investigacin - accin y se
dan explicaciones para entender sus diferencias; asimismo se sealan las variedades que
se utilizan en el DO y una comparacin, que ofrece Argyris, de este tipo de investigacin
con la investigacin en la ciencia normal. De las variedades que se ofrecen de la
investigacin - accin aplicada a las organizaciones hay dos de reciente desarrollo, las
cuales se dan ms explicaciones en captulos posteriores: la indagacin apreciativa,
propuesta por Cooperrider y Srivastva, y la relacionada con el modelo de los programas

de la Calidad Total propuesta por E. Edward Deming. A continuacin se dan unos
ejemplos de investigacin - accin con los que se intentan clarificar las aplicaciones
realizadas con los programas de cambio de DO. En los comentarios finales se resume de
forma adecuada los valores filosficos y pragmticos que sustentan la investigacin -
accin que se utiliza en el DO. CAPTULO 8: INTERVENCIONES DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL (DO): PERSPECTIVA GENERAL En este captulo se trata de
clarificar lo que se entiende por intervenciones de DO. En su introduccin, se utiliza y
explica el trmino de la teora de la prctica para referirse a los conocimientos que se
han ido acumulando a lo largo de los aos sobre la manera de efectuar el cambio con
xito en los sistemas humanos y que constituye lo que se conoce como las herramientas
o maletn de herramientas que componen las intervenciones de DO. Esta teora de la
prctica est formada por los principios, las reglas empricas y los conocimientos
prcticos que de las intervenciones del DO se han acumulando. En esta introduccin
tambin se explica a qu se refiere el trmino de intervenciones del DO y con qu fin se
disean. A continuacin, se hace una reflexin sobre el diseo de las intervenciones de
DO y se exploran algunos de los factores que deben tener en consideracin los lderes y
los practicantes de las organizaciones cuando planifican y ponen en prctica el DO. El
primer factor se refiere a lo que se entiende por la estrategia de la prctica; el segundo
factor hace referencia a algunos consejos que se ofrecen para la estructuracin de las
intervenciones,- fjese el alumno en los elementos que se sealan como los ms
adecuados o ms importantes para mejor realizar la estructuracin de las actividades de
intervencin. El tercer factor se refiere a la seleccin y a la secuencia de actividades de
las intervenciones; fjese aqu el alumno cmo cada una de las reglas o pautas de
decisin que propone Michael Beer atiende a otros tantos aspectos de una adecuada
administracin del proceso de la puesta en prctica y que, en su opinin, ayudarn a
asegurar el xito y a evitar el fracaso en la aplicacin de los programas de DO.

Un cuarto factor se refiere a las dinmicas de los diferentes tipos de intervenciones y
cuyos mecanismos causales fundamentales identificaron R. Blake y Jane Mouton. Estos
autores proponen a partir de la naturaleza de las intervenciones una teora y tipologa
para todo el campo de la consultora. La tipologa, llamada Consulcube, trata de describir,
en relacin con tres dimensiones, todas las situaciones de consultora. Seguidamente, se
ofrece una lista que muestra algunos de los mecanismos causales que entran en
funcionamiento en diferentes tipos de intervenciones del DO y los resultados que de ellos
se pueden esperar. Finalmente French y Bell proponen dos clasificaciones de las
intervenciones del DO; una, segn las diversas actividades que se realizan para alcanzar
las metas especficas de las intervenciones. La otra clasificacin de las intervenciones de
DO se ofrece en la figura 8-1, y se hace la clasificacin por el tipo de grupo que es el
objetivo principal de la intervencin. CAPTULO 9: INTERVENCIONES DE EQUIPO Este
captulo est dedicado a las intervenciones de equipo. Para una mejor comprensin de
este captulo se ha de tener presente que el primer apartado trata de lo que son los
equipos o grupos de trabajo como unidades estratgicas de la organizacin. Se seala de
dnde provienen las tcnicas y la teora para la comprensin y mejoramiento de los
procesos de equipo, las diferencias o distingos que se hacen entre grupos y equipos y la
conceptualizacin que Rensis Likert y Douglas McGregor hacen de las organizaciones en
relacin con los equipos o los grupos de trabajo; y tambin las caractersticas que estos
autores atribuyen a los grupos o equipos efectivos y de buen funcionamiento. Finalmente
en este primer apartado se hace referencia a las caractersticas de un equipo efectivo
sealadas en el captulo quinto por Carl Larson y Frank LaFasto y se recogen las
propuestas Glenn Parker con las explicaciones que de ellas dan Fench y Bell. En el
apartado de intervenciones generales para la formacin de equipos, se indican las metas
de estas actividades, las diferencias entre lo que se considera que son los subgrupos
formales y otros grupos que se encuentran en las organizaciones; se sealan las reas de
importancia esencial a las que van
dirigidas las intervenciones, y se ofrece la figura 9- 1 con la que se especifican las
variantes de las intervenciones de formacin de equipos. Tambin se indican cules son
los principales actores de estas intervenciones. A continuacin y en diferentes apartados
se describen cuatro enfoques principales en la formacin de equipos: la Junta de
diagnstico del grupo de trabajo formal, la Junta de formacin de equipo del grupo formal,
la consultora de procesos, y el Gestalt del DO. En el apartado de la Junta del diagnostico
del grupo formal se indica cul es el propsito de est intervencin, las actividades
principales que realiza el lder o gerente y el consultor para establecer la existencia de
una necesidad de la Junta al diagnostico, las diversas formas de dar conocer los datos del
diagnostico y la forma de compartirlos. Asimismo se seala la aplicacin que requiere la
Junta del diagnostico de grupo para los equipos recin constituidos. En el apartado de la
Junta de formacin de equipo del grupo formal, se indica primeramente cul es la meta de
dicha Junta de formacin que la diferencia claramente de la anterior Junta de diagnstico.
En qu consiste esta meta y cmo se realiza. Se indican cules son las actividades que
corresponden al gerente y al consultor, los diferentes propsitos para convocar una Junta
de formacin de equipo y, como se indica en la figura 9-1, a qu tipo de resolucin de
problemas se dirige. En este apartado, se recogen tambin las razones o propsitos
principales que, segn Richard Beckhard, adems de compartir la informacin, estn
involucrados en las juntas de Formacin de equipos. Se ofrecen las ideas que, en opinin
de Bell y Rosenzweig, deben de presidir los talleres de formacin de equipos. Tambin se
discute cundo es adecuado orientarse a la tarea o a las relaciones interpersonales y cul
es el papel que, en opinin de French y Bell, ambas orientaciones deben jugar en la
formacin de equipo, sealando con un ejemplo la forma de realizar dicha intervencin de
formacin de equipo. En el apartado Intervenciones de la consultora de procesos (CP)
desarrollada por Edgar Schein, se sealan las diferencias de este modelo con el de las
intervenciones de desarrollo de equipo; se indica cul es lo esencial de este mtodo de la
consultora de procesos y se describe su rol o el papel que juega en el DO, sealando el
tipo de ayudas que trata de proporcionar el
consultor de procesos; los procesos organizacionales importantes en los que se centran y
la clase o tipo de intervenciones que debera hacer el consultor de procesos. En el
apartado siguiente se trata del mtodo o enfoque Gestalt en la formacin de equipos. Se
indica su centro de atencin, el modelo en que se basa, su fundamento, y sus metas, y el
propsito principal de Stanley Herman al aplicarlo al DO as como las formas de lograrlo.
Es importante fijarse en la valoracin, que hacen French y Bell, de la orientacin Gestalt
aplicada al DO. En el apartado siguiente se explican diversas tcnicas y ejercicios que se
aplican en la formacin de equipos y su finalidad. Fjese el alumno en las diferencias
fundamentales que hay entre lo que son los modelos de intervencin explicados en los
apartados anteriores y estas tcnicas y ejercicios. En el apartado de tcnicas y ejercicios
que se aplican en la formacin de equipos, se seala, en primer lugar, el fin con el que se
usan, su utilidad, as como la condicin que tiene que darse para su utilizacin adecuada.
Seguidamente se explican ocho tcnicas o ejercicios para la formacin de equipos: la
tcnica de anlisis rol y la de la negociacin del rol, el ejercicio de interdependencia, el de
aprecio y preocupaciones, la indagacin apreciativa, los diagramas de responsabilidades,
el ejercicio de la visin y el anlisis del campo de fuerzas. El alumno podr diferenciar
estas tcnicas y ejercicios, fijndose en la finalidad con la que cada una est diseada, el
tipo de grupos a los que es eficaz su aplicacin, los pasos estructurados que se proponen
para hacerlo y, en algunos casos, el procedimiento abreviado que se ofrece como
alternativa. En el comentario final se seala la razn de los resultados positivos que
producen las tcnicas de formacin de equipos y su actualidad aplicadas tanto a los
equipos funcionales como a los interfuncionales de las organizaciones. CAPTULO 10:
INTERVENCIONES CONCILIATORIAS INTERGRUPO Y DE TERCERAS PARTES. Este
captulo trata de las intervenciones que se utilizan para tratar el conflicto en los grupos y
entre grupos. En su introduccin se seala lo que sucede cuando existen tensiones,
conflictos o competitividad entre los grupos y entre
dos personas, y las formas que en la literatura se han identificado para reducirlo. En el
apartado de intervenciones intergrupo para formacin de equipos se sealan las metas de
este tipo de intervenciones y se ofrecen dos mtodos para aplicarlos en situaciones en las
cuales las relaciones entre los grupos son tensas o francamente hostiles; uno, propuesto
por Blake, Shepard y Mouton y otro similar, desarrollado por Fordyce y Weil. En el
apartado de intervenciones conciliatorias de terceras partes, se presenta la teora y
prctica de Walton de este tipo de intervenciones; se seala el potencial que tienen en
relacin al conflicto interpersonal, su caracterstica bsica como intervencin, el rol del
consultor o la tercera parte en la solucin del conflicto, y el concepto de conflicto y el
modelo de diagnostico que propone Walton para esta prctica de intervencin y los
elementos que la componen con una breve explicacin de cada uno de ellos. Finalmente
en este apartado se ofrece, en la figura de 10-1, los pasos que se aplicaron en seis
sesiones de manejo del conflicto entre dos personas utilizando el modelo de las
actividades de formacin de equipos de Blake, Shepard y Mouton y el de las
intervenciones conciliatorias de las terceras partes de Walton. En el apartado siguiente, se
ofrecen dos tipos de intervenciones que, aunque no estn diseadas especficamente
para la solucin o manejo de conflictos, sin embargo estn pensadas para situaciones en
que las relaciones que algunos grupos establecen entre s, por el trabajo, no favorecen su
efectividad. El primer tipo de intervencin es el espejo organizacional. Se indican la
finalidad de su diseo, lo que le diferencia con las intervenciones de formacin de equipo
intergrupo, y el flujo de las actividades o acontecimientos para su aplicacin. El segundo
tipo de intervencin es la asociacin. De sta se indican su naturaleza especfica y su
objetivo, las funciones que, desde un punto de vista ideal, involucran o implican y los
pasos o actividades que se realizaron en el caso de un proyecto de asociacin. En los
comentarios finales a este captulo se indican cuatro dinmicas fundamentales comunes a
los cuatro tipos de intervenciones que se proponen y que se supone que las hacen
eficaces.

CAPTULO 11: INTERVENCIONES GLOBALES En este captulo se trata de las
intervenciones del DO relacionadas con el grado y la profundidad en que est la
organizacin involucrada en el cambio cultural. En el apartado de la tcnica de reunin de
todo el sistema en una habitacin, se explica a qu se hace referencia con dicha
expresin y se indican las intervenciones que son una versin de la misma. Se muestra
con qu es congruente y en qu hiptesis se basa la propuesta de reunir a todo el
sistema en una habitacin. Asimismo se ofrecen algunos ejemplos de lo que se entiende
como sistema total. En la apartado de conferencias de bsqueda de futuro se indican las
aportaciones particulares que hacen a esta tcnica los descubrimientos de Ronald Lippitt
y Lindaman y la experiencia de Eric Trist en la conceptualizacin y organizacin de este
tipo de conferencias. Weisbord ha realizado la integracin de las anteriores aportaciones
con una versin de la conferencia de bsqueda de futuro de la que se ofrecen sus etapas
o pasos se tendr presente que unas etapas se refieren a la organizacin de la
conferencia como tal y otras a las actividades que se realizan en ella. Weisbord tambin
ofrece una evaluacin de este tipo de conferencias de futuro. La Junta de confrontacin,
que se explica en el apartado siguiente, es otra versin de reunir a todo el sistema en una
habitacin, desarrollada por Richard Beckhard para la gerencia de una organizacin; se
indican las condiciones en que su utilizacin es apropiada y los pasos o flujo de
actividades para aplicarla. As mismo, Beckhard hace una evaluacin de los resultados
que a su juicio se pueden esperar de esta intervencin. En el apartado de actividades de
direccin estratgica se indica, en un primer momento, lo que las diferencian con las
actividades e intervenciones de DO que van dirigidas hacia el funcionamiento interno en la
organizacin; se define el concepto de estrategia y las tareas importantes que, segn
Schender y Hofer, forman el proceso de direccin estratgica. A continuacin se indican
algunas de las intervenciones de DO que estn orientadas a la direccin
estratgica. Seguidamente se describen algunas tcnicas de planificacin estratgica del
DO como la propuesta por Charles E. Summer, y la desarrollada por Tomas Rogers; la
planificacin de sistemas abiertos (PSA) de Charles Krone, G. K. Jayaram y otros; la de
Beckhard y Harris para las organizaciones que atraviesan por transiciones importantes y
los dos modelos de planificacin estratgicas que ofrece Davis Hanna. Finalmente se
discute sobre el estado actual de las relaciones entre la direccin estratgica y el DO y lo
que se propone para el futuro en beneficio de sus intereses. En el apartado siguiente, se
explica la intervencin de retroalimentacin de encuestas: en qu se basa, su proceso y
con qu fin, y cules son los componentes importantes de sus actividades. A
continuacin, se indican dos enfoques del empleo de la retroalimentacin de una
encuesta de actitudes o de clima y los pasos que deben darse para que dicha encuesta
tenga una utilidad ptima. Seguidamente, se indican los aspectos en los que se centran
las encuestas de actitudes o de clima y cmo utilizarlos para proporcionar mejoras en la
organizacin dadas las posibilidades que, segn Baumgartel, tiene este enfoque y que le
distinguen de las intervenciones tradicionales en las organizaciones. Se sealan algunas
de las dinmicas fundamentales de la retroalimentacin de encuestas y las condiciones
que, segn Frank Neff, se deben de dar para que con su aplicacin ocurra una mejora o
cambio en la organizacin. Se ofrece el modelo de la retroalimentacin de encuestas que
proponen Bowers y Franklin, su fundamento, su hiptesis bsica y los elementos que
estn implicados en el proceso. Finalmente se indican los resultados de una
retroalimentacin de encuestas en comparacin con otras tcnicas utilizadas en las
intervenciones del DO. Los sistemas 1-4T de Likert, de los que se trata en este apartado,
son considerados la base de la retroalimentacin de encuestas. Aqu se dice cmo Rensis
Likert y sus colegas elaboraron un programa conceptual y un paquete de medidas que les
sirvieron para categorizar a las organizaciones, en un primer momento, respecto a una
encuesta que recoga informacin sobre el liderazgo, el clima de la organizacin y la
satisfaccin en el trabajo. Se indican los motivos por los cuales los autores cambian la
terminologa que dan a la

anterior categorizacin por la de sistemas 1-4 y se explica y discute cada una de las
nuevas categoras. Finalmente se indica la razn por la que los autores llaman a este
modelo sistemas 1-4T (T = Modelo total). Tambin se seala en este apartado la utilidad
de categorizar los sistemas (organizaciones) sirvindose de la encuesta de las
organizaciones de Taylor y Bowers o de cualquier otro tipo de encuesta organizacional
para promover discusiones de grupo, unidad por unidad, entre las personas que
participaron en la encuesta con el fin de llegar a acuerdos en el significado de los
patrones de respuesta y en cules podran ser sus implicaciones. En el apartado siguiente
se trata del DO del Grid diseado por R.Blake y Jane S. Mouton. Primeramente se
indican, de forma general, las fases del programa, el tiempo de duracin para su
aplicacin, el tipo de modelo que se trata de desarrollar y poner en prctica, la finalidad
del considerable nmero de instrumentos que se utilizan en su aplicacin y quines son
los miembros que llevan a trmino dicho programa. A continuacin, se muestran los
conceptos y mtodos que, con el nombre de Grid gerencial, fundamentan los programas
del DO del Grid y su finalidad en el proceso de desarrollo. Finalmente se explican las
fases del DO del Grid, sealando en cada una de ellas las actividades que se realizan, las
personas que estn implicadas, y los aprendizajes que se trata de lograr. En el apartado
de anlisis cultural de Schein se ofrece una intervencin que, en opinin de French y Bell,
tiene unas caractersticas muy particulares. Es conveniente entender lo que la diferencia
de la intervencin de consultora de procesos de este mismo autor que se ofreci en el
captulo 9. La descripcin del proceso que de esta intervencin hace Schein nicamente
sirve para comprender sus caractersticas especiales y la adecuada preparacin que debe
tener el consultor para poder aplicarla con xito. Desarrollo transorganizacional. En este
apartado se ofrece una aplicacin de la intervencin reunir a todo el sistema en una
habitacin cuando el sistema se compone de varias organizaciones. Thomas Cummings
ofrece lo que es especfico de esta forma de proceso de cambio organizacional, su
aplicacin

para los sistemas trasaccionales (ST) y las fases de prctica comn de desarrollo
trasorganizacional. En los comentarios finales de este capitulo, se indica a qu personas
de la organizacin implican algunas de las intervenciones anteriormente explicadas y la
relacin que debe desarrollarse entre la organizacin cliente y los consultores y la actitud
de los miembros del sistema (organizacin) para que tengan el xito este tipo de
intervenciones. CAPTULO 12: INTERVENCIONES ESTRUCTURALES En la introduccin
de este captulo dedicado a las intervenciones estructurales o tambin intervenciones
tecnoestructurales se indica la orientacin de este tipo de esfuerzos de cambio, las
intervenciones que se consideran que son de DO y las razones por las cuales se las
califica como tales. En el apartado de sistemas sociotcnicos (SST) se indica, en primer
lugar, lo que, de forma general, se pretende conseguir con este esfuerzo de cambio. Se
muestran las dos premisas bsicas que, en opinin de Cummings y Worley, fundamentan
la teora de los sistemas sociotcnicos, el tipo de agrupaciones que los sistemas
sociotcnicos tienden a favorecer, y en qu aspectos se ha encontrado que los
desarrollan. Asimismo, se seala de qu otros proyectos son origen los sistemas
sociotcnicos, algunas de las caractersticas comunes de estos sistemas aplicados en
Europa (Volvo, Suecia) y Amrica (General Foods, Kansas) y con qu otros tipos de
programas en ocasiones se han combinado. En el apartado de equipos autodirigidos:
problemas para su puesta en prctica, se indican, primero, los problemas que
comnmente se encuentran en la implantacin de los equipos autodirigidos y, a
continuacin, se sealan las actividades de DO que son pertinentes para el diseo de
sistemas sociotcnicos y el desarrollo de equipos autodirigidos, y la naturaleza de estas
actividades para que las plantas de produccin (empresas u organizaciones) que usan
equipos autodirigidos estn bien administradas.

En el apartado de rediseo del trabajo, se ofrece el modelo terico que Hackman y
Oldham desarrollan para el rediseo del trabajo y para los equipos autodirigidos. De este
modelo, en primer lugar se indican las caractersticas esenciales que tienen de DO y,
seguidamente se ofrece la recomendacin que estos autores hacen para la aplicacin de
este modelo en las organizaciones, las caractersticas de dicho modelo y la relacin que
se establece entre dichas caractersticas, los estados psicolgicos crticos y los resultados
que se esperan. Tambin se ofrecen los factores del modelo que pueden reducir o
moderar los resultados. Finalmente se seala la aplicacin que Hackman y Oldham hacen
del rediseo del trabajo a la formacin de equipos autodirigidos y algunas consideraciones
que es conveniente tener en cuenta en su aplicacin. La administracin por objetivos
(APO) y su evaluacin. En este apartado se indican, en primer lugar, las caractersticas de
los programas de administracin por objetivos (APO) en sus formas ms congruentes y
menos congruentes con las actividades de DO. A continuacin, French y Bell hacen una
evaluacin de la aplicacin general que se hace de los programas de la administracin
por objetivos(APO) sealando sus deficiencias y limitaciones, para ofrecer un programa
con el nombre de administracin por objetivos en colaboracin (APOC) con las
caractersticas que remediaran las deficiencias de los programas de administracin por
objetivos (APO), para terminar dando algunos ejemplos de los buenos resultados de la
aplicacin de los programas de administracin por objetivos (APO) de forma congruente.
En el apartado de Crculos de calidad, se explica el concepto, el origen de su utilizacin y
la naturaleza de este tcnica aplicada en el DO. A continuacin, se expone de forma
general el proceso que se utiliza y el tipo de personas que intervienen en la aplicacin de
los crculos de calidad; finalmente se indican algunos aspectos de la organizacin en que
ha incidido de forma favorable la aplicacin o la utilizacin de los crculos de calidad. En el
apartado de Proyectos de calidad de vida en el trabajo se indica cmo el trmino de
calidad de vida en el trabajo (CVT) se ha aplicado a una gran variedad de esfuerzos de
mejora de la organizacin, y se muestran los
elementos y los mecanismos de cambio que, segn Goodman, son comunes a todos
estos proyectos. Seguidamente se muestran algunas de las caractersticas de los
proyectos de calidad de vida en el trabajo que se han aplicado en diferentes plantas de
una gran empresa industrial para pasar a ofrecer los aspectos que tienden a ser comunes
en los proyectos de calidad de vida en el trabajo. Finalmente se indican algunas razones
que da Goodman por las que surgen dificultades en la aplicacin de estos proyectos. En
el apartado de Estructuras paralelas de aprendizaje, a lo explicado en el captulo 5 sobre
estas estructuras, se aaden los aspectos que tanto Zand como Bushe y Shani sealan
que son el centro de atencin en la creacin y utilizacin de estas formas estructurales de
intervencin. Tambin se indican algunos programas de cambio en los que se han
utilizado las estructuras paralelas de aprendizaje. En el apartado Espacios fsicos y el
DO, se trata de la forma de lograr que los espacios fsicos sean congruentes con las
hiptesis y los procesos del DO. Se recurre a los conceptos de Steele sobre la
importancia de los espacios fsicos para el funcionamiento de la organizacin, y a sus
propuestas para la utilizacin de estos espacios de forma congruente con el enfoque y el
proceso del DO. Al final de este apartado, French y Bell expresan su opinin sobre la
naturaleza de la intervencin en los espacios fsico y su relacin con el DO. En el
apartado de la Administracin de la calidad total (TQM) se indican las tcnicas y los
enfoques que se utilizan y lo que, en ocasiones, tambin se llama mejoramiento continuo
de la calidad, y de donde proviene el creciente impulso o mpetu actual de la
administracin de la calidad total (TQM). Seguidamente se sealan los aspectos que
tienden a caracterizar la administracin de la calidad total (TQM) recogidos de las
conferencias de la calidad total que ofrece la revista Business Week. A continuacin se
sealan algunos de los problemas experimentados por las compaas al intentar poner
prctica la administracin de la calidad total (TQM) los cuales son comunes en muchos
esfuerzos del mejoramiento de la organizacin. Seguidamente, se dan los resultados de
las empresas y

organizaciones que han puesto en prctica con xito los sistemas de calidad total, y se
ofrece la conclusin a la que llega un estudio, realizado por Lawler, Mohtman y Ledford,
sobre la administracin de la calidad total (TQM). Finalmente se presentan los aspectos
segn los cuales la administracin de la calidad total (TQM) es de lo ms congruente con
los enfoques y valores del DO, y del gran potencial para conseguir una sinergia entre de
estos dos campos o formas de intervencin en las organizaciones.
En el apartado de Reingeniera, se define y para qu tipo de mejoras se considera

apropiado este movimiento, segn Hammer y Champy; asimismo se da la definicin de
los procesos de negocio y con qu objeto se centra en ellos esta intervencin. A
continuacin, French y Bell hacen un anlisis de la propuesta de Hammer y Champy y
sealan la forma en que la reingeniera y el DO podran ser congruentes, y muestran un
motivo por el que la reingeniera puede plantear problemas a los profesionales del DO y
la forma en que puede darse alguna solucin a este problema. En el apartado Cambio del
sistema a gran escala y transformacin organizacional, se describen en la figura 12-2 las
diferencias entre el cambio evolucionista o evolutivo, el cambio incremental o de medio
alcance y el cambio de sistemas a gran escala. Aqu se completa la informacin que se
dio en el captulo 3 sobre el inters de la segunda generacin del DO en la
transformacin organizacional. Es conveniente que el alumno recurra a esa parte de
captulo 3 para completar lo que se dice en este apartado del captulo 12. En el Resumen
de las caractersticas de las intervenciones estructurales seleccionadas, se compendian
algunas de las caractersticas y similitudes, as como su solapamiento, entre los diferentes
tipos de intervenciones que se han ofrecido en el captulo. Sin embargo no se indican
claramente ni las similitudes ni los solapamientos y slo se ofrecen algunas de sus
caractersticas especficas; por lo tanto entendemos que este resumen no ayuda a
completar de forma adecuada las explicaciones que se han dado de cada uno de las

formas de intervencin propuestas en el captulo; recomendamos nicamente la lectura
de este resume sin prestarle otro inters. CAPTULO 13: EXPERIENCIAS DE
ENTRENAMIENTO En la introduccin de este captulo se explica la naturaleza de las
experiencias de entrenamiento o educacionales, a quines van orientadas y cules son
sus finalidades y asimismo las diferencias que existen entre las experiencias de
entrenamiento que aqu se proponen y las de naturaleza tcnica. En el apartado Grupos
T, aparte de lo expuesto en el captulo 3 sobre la historia de estos grupos, aqu se indican
las diferencias que hay en su utilizacin con la formacin de equipos, y para qu son
pertinentes estos grupos en el DO. Tambin se indica el tipo de personas que intervienen
en estos grupos, la utilizacin que se hace de los datos, los elementos que forman parte
del programa, los aprendizajes que con estos grupos se espera conseguir y cul es su
principal vehculo. A continuacin, Benne, Bradford y Ronald Lippitt sealan las metas de
este mtodo de laboratorio, se indica la utilizacin que se hace de los grupos- T en el DO
y los tipos de formato que con ms frecuencia se utilizan. Finalmente se ofrece la
evaluacin global que segn diferentes autores se hace de esta experiencia de
entrenamiento. En el apartado de Modelado de la conducta, se indican los motivos que,
segn French y Bell, hacen de esta tcnica una intervencin adecuada para el DO. A
continuacin, se seala la teora en que se fundamenta est tcnica de entrenamiento y la
premisa bsica por la que se gua. Porras y Singh describen las fases de que consta y las
habilidades necesarias para poner en prctica el modelo de resolucin de problemas que
es la base del entrenamiento en el modelado en la conducta. Finalmente se indican los
pasos para poner en prctica esta tcnica de entrenamiento. En el apartado de
Planificacin de vida y de carrera, se ofrece la tcnica de anclas de la carrera desarrollada
por Edgard Schein, se explican sus fundamentos, la definicin de anclas de la carrera, los
tipos de anclas que propone este autor y la utilizacin que se hace de esta tcnica.
Respecto a las metas de la vida se ofrecen dos aplicaciones; los ejercicios y su forma de
aplicacin propuestos por Herberd A.Shepard; y los propuestos por Fordyce y Weil.
Finalmente se indican las actividades generales y el tiempo necesario para la aplicacin
de estas tcnicas y las personas y las circunstancias en que es particularmente til su
aplicacin. CAPTULO 14: RELACIONES ENTRE CONSULTOR Y CLIENTE En este
captulo se trata de los problemas ms tpicos que pueden surgir en las relaciones entre
consultor y cliente en las actividades DO. Estos problemas habitualmente se presentan en
las siguientes reas: 1. Proceso de entrada y contratacin. En este apartado se explica de
forma general cmo se desarrollan los acontecimientos en el proceso de entrada y las
reglas bsicas que, segn Marvin Weisbord, se deben aplicar en estas relaciones; se
termina con consideraciones sobre las formas diferentes de contratos que segn
Weisbord se desarrollan en este proceso de entrada. 2. Definicin del sistema cliente.
Aqu se ofrecen diversos modelos de diferentes autores para considerar y establecer
quin es el sistema cliente en las relaciones con el consultor. Fjense en las diferencias
que se proponen en la consideracin de sistema cliente. 3. El aspecto de la confianza.
Este punto se centra en el desarrollo de la confianza entre el consultor y el cliente y en los
problemas que surgen en relacin con la resistencia. 4. La naturaleza de la experiencia
del consultor. En este apartado se reflexiona y explica en qu sentido debe ser
competente el consultor de DO, las razones por las cuales, segn E.Schein, debe evitar el
rol de experto y algunas de las excepciones que se dan a dichas razones. En la tabla 14-1
se ofrecen ideas para considerar cundo una intervencin es compatible con el rol del
consultor de DO tal y cmo lo entienden y lo definen French y Bell. 5. Diagnstico e
intervenciones apropiadas. En este apartado se explican en qu sentido y de qu forma
las intervenciones son o pueden ser apropiadas en relacin con el diagnstico.

6. Profundidad de la intervencin. En este apartado se consideran como aspectos bsicos
de la intervencin su profundidad y su adecuacin. Se ofrecen los trminos que propone
Roger Harrison para evaluar la profundidad de la intervencin y los criterios para
determinar si una determinada profundidad de intervencin es apropiada o adecuada. A
continuacin, French y Bell exponen una manera diferente a la propuesta por Roger
Harrison de considerar la profundidad de una intervencin. 7. El dejarse absorber por la
cultura. En este punto se explica la forma adecuada en que el agente de cambio o
consultor puede participar en la cultura de la organizacin cliente. Se explican con
algunos ejemplos algunas formas inadecuadas de participar el consultor en la cultura de
la organizacin cliente y sus consecuencias. 8. El consultor como modelo. Aqu se
reflexiona sobre si los agentes de cambio o consultores del DO estn dispuestos a
practicar lo que predican y si son capaces de hacerlo, y se explican las dificultades del
consultor para encontrar un equilibrio o una congruencia entre sus palabras y sus
sentimientos aparentes. 9. El equipo consultor como microcosmos. En este apartado se
centra la atencin en los equipos de consultora externos e internos a la organizacin y se
ofrecen algunos indicadores de su funcionamiento como equipo para ser una unidad
efectiva. 10. La investigacin de la accin y el proceso del DO. En este apartado, se
seala la importancia que puede tener una sencilla retroalimentacin respecto al
desarrollo del proceso de DO tanto para los agentes de cambio como para la
organizacin. 11. La dependencia del cliente y la terminacin de la relacin. Aqu se
reflexiona sobre el problema de la posible dependencia del cliente y de la actitud del
consultor a la hora de finalizar su relacin. Esta reflexin se hace sobre el concepto del
consultor como experto o como facilitador en el proceso del DO, y se ofrecen las opciones
que ayudan a clarificar las acciones adecuadas al DO. Tambin se indican algunos
dilemas con los que se tiene
que enfrentar el consultor y la forma congruente de solucionarlos de acuerdo con el
espritu de la consultora de DO. Finalmente se ofrece la opinin, primero, de
Tannenbaum y, despus, de French y Bell sobre las causas del mal funcionamiento o
fracaso de muchos programas de DO, y algunas formas de lograr una adecuada
terminacin de la relacin con el cliente. 12. Normas ticas en el DO. En este apartado se
consideran los aspectos ticos que deben regir la prctica del DO. Partiendo de cinco
categoras de dilemas ticos que se presentan o se pueden presentar en la prctica
profesional de las relaciones del consultor y el cliente desarrollados por Louis White y
Kevin Wooten, French y Bell sealan y explican las reas que consideran ms expuestas
a violaciones ticas en la prctica del DO. Al final ofrecen una lista de los valores que
consideran son el fundamento de la prctica tica del DO. 13. Implicaciones del DO para
el cliente. En este apartado se explican las implicaciones fundamentales que tienen la
participacin y el apoyo de la alta gerencia en las intervenciones del DO; y cmo el
consultor desde el principio debe tratar que la gerencia sea muy consciente de ellas.
CAPITULO 15: RAMIFICACIONES DEL SISTEMA En este captulo se indican las
implicaciones que las intervenciones del DO tienen en la organizacin considerada como
sistema, y se sealan los aspectos a los que tanto el consultor como los gerentes deben
prestar atencin para que dichas intervenciones tengan xito a largo plazo. En el apartado
de Liderazgo e implicacin de los Recursos Humanos, se sealan las ramificaciones de
las intervenciones de DO en los diferentes aspectos de los Recursos Humanos, y se
indica la razn fundamental o bsica de la interdependencia entre las intervenciones de
DO y los Recursos Humanos. En el apartado de Resistencia al cambio, se indican las
razones de dicha resistencia con ocasin de las intervenciones de DO, y las implicaciones
que debe tener una adecuada actuacin de la gerencia y de los practicantes del

desarrollo organizacin en la facilitacin del cambio y en los resultados del mismo. En el
apartado de Liderazgo y el estilo de liderazgo, en primer trmino, se explican las
diferencias que, segn John Kotter, existen entre administracin (gestin) y liderazgo
aunque se reconoce que ambos son necesarios en las intervenciones de DO. A
continuacin, se plantea el problema que puede suponer la falta de sucesin y de
continuidad en la gerencia de la organizacin para el desarrollo de los programas de
intervencin del DO. Finalmente, se indican las caractersticas de lo que se entiende que
debe ser el estilo de liderazgo dominante en las organizaciones que pasan por esfuerzos
de DO a gran escala. En el apartado de Entrenamiento y desarrollo de habilidades de
consultora, se seala la importancia del entrenamiento para los miembros de la
organizacin que estn implicados en procesos de DO; se indican las personas y los
grupos a los que convendra dicho entrenamiento y el tipo de habilidades de consultora
de DO que comprendera. En el apartado de Recompensas, se trata de la necesidad de
que los esfuerzos del cambio organizacional atiendan al sistema de recompensas. Se
explica la naturaleza de las recompensadas a las que hay que prestar atencin, la clase
de planes de recompensadas que se han utilizado en los programas del DO, y en relacin
con qu aspectos del mejoramiento de las organizaciones se han establecido diversos
tipos de recompensas. En el apartado de La retroalimentacin se expone la necesidad
de que las personas que intervienen en los programas de DO aprendan la forma de
proporcionar y manejar la retroalimentacin para que sea til y no destructiva, y se indican
las condiciones en que la retroalimentacin tanto a nivel interpersonal como de
produccin o de costos de las subunidades y de las encuestas de actitudes y clima
organizacional tiende a ser constructiva. En el apartado de Integracin del personal y de
desarrollo de la carrera, se indican las implicaciones que para determinados aspectos de
dicho proceso tienen los programas de DO; en concreto, para la seleccin de los
candidatos,
la orientacin y asimilacin, esto es, el proceso de incorporacin de las personas nuevas
en el sistema organizacional; para el desarrollo de la carrera, esto es, a qu aspectos
habra que atender para responder a las aspiraciones de los miembros de la organizacin
en relacin a sus carreras y su desarrollo personal; y para las situaciones en que la
empresa recurre a la reduccin de plantilla o al despido de los empleados, y en otras
situaciones de crisis. En el apartado de Justicia organizacional, se seala, por una parte,
la naturaleza teraputica de los programas de DO y, por otra, el respeto que stos tienen
a los procedimientos establecidos en las organizaciones para el manejo de quejas y
agravios, incluso con los que pudieran producirse en la implantacin de dichos programas
de DO. En el apartado de Relaciones laborales, se explica la funcin que realiza en
Estados Unidos el Consejo Nacional de Relaciones Laborales (NRLB) en el
establecimiento de normas que regulen las relaciones entre empresarios y trabajadores
para que sean congruentes con la filosofa y la prctica del DO. En el apartado de Los
costos monetarios y las demandas de habilidades, se seala cmo, con los programas de
DO, los costos sern importantes en dinero y tiempo pero tambin mejorarn
constantemente las exigencias de un mejor desempeo de las personas y de los equipos
de trabajo. CAPTULO 16: PODER, POLTICA Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
(DO) Este captulo proporciona un enfoque pragmtico sobre el uso del poder en el DO
con el fin de mejorar la comprensin del papel que juega el poder en el DO y el DO en un
escenario de poder. En el apartado de El poder: definicin y anlisis, se ofrecen algunas
definiciones del poder, se examinan sus elementos comunes y, a continuacin, French y
Bell dan su definicin del poder. Tambin se seala la presencia constante del poder en
las diferentes actividades de la vida social y las formas tanto positivas como negativas
que puede asumir el poder en accin. Despus de hacer una reflexin sobre la naturaleza
tica del poder, termina este

apartado con la explicacin propuesta por David McClelland de las dos caras del poder y
de su aplicacin a las organizaciones. En el apartado de los orgenes del poder social, se
examinan cuatro teoras diferentes sobre quin tiene el poder y cmo se llega a tenerlo: la
teora de la dependencia del poder de Emerson, las bases de poder social de French y
Raven, el modelo de poder estratgico de contingencia de Salancik y Pfeffer, y la teora
de la gnesis del poder en las organizaciones de Mintzberg. Al final de este apartado,
French y Bell sealan lo que en su opinin hace que estas cuatro teoras sobre las
fuentes del poder sean notablemente similares. En el siguiente apartado, se examinan el
concepto de poltica organizacional para lo cual, primeramente, se ofrecen algunas
definiciones de poltica representativas de diversos autores, partir de las cuales, French y
Bell hacen un anlisis de las relaciones entre el concepto de poder y de poltica, e indican
lo que entienden por poltica, las diversas caras o facetas que puede ofrecer la poltica
organizacional, los procesos organizacionales con los que tiende a estar asociada la
poltica organizacional, sus patrones y el modo con que estos procesos pueden operar en
las organizaciones. En el apartado de Marco de referencia para analizar el poder y la
poltica, se ofrecen dos modelos conceptuales para entender las situaciones que
involucran al poder y a la poltica organizacionales. El modelo de Pfeffer explica los
antecedentes y las condiciones del poder y la poltica en las organizaciones y las
posibilidades de manipular dichas condiciones para poder incrementar o disminuir la
cantidad de actividad poltica. El segundo modelo tiene sus orgenes en la teora de
juegos, de la cual se recogen varios conceptos que proporcionan un marco de referencia
para la comprensin del poder y la poltica en las organizaciones; finalmente, se utilizan y
explican los conceptos de integracin y de distribucin de negociaciones laborales-
administrativas (sindicatos y trabajadores) propuestas por Walton y McKersie para
obtener los mejores resultados para ambas partes en las organizaciones. En el apartado
de El papel del poder y la poltica en la prctica del DO, se trata de integrar en el DO los
conceptos de poder y poltica explicados en los

apartados anteriores y de hacer algunas recomendaciones al practicante de DO para
hacer frente a las realidades polticas que se encuentran en las organizaciones. El primer
lugar, se deduce la naturaleza del DO en relacin con el poder y la poltica partiendo de
su estrategia de cambio, de sus intervenciones, de sus valores, y del papel a desempear
por el practicante del DO. A continuacin, y en relacin con Cmo operar en un ambiente
poltico, se ofrecen a los practicantes del DO algunas observaciones generales y varias
reglas empricas para actuar de forma ms efectiva en un ambiente poltico. En el
apartado final de Adquisicin y empleo de las habilidades del poder, se examina la forma
de adquirirlas y utilizarlas con el fin de que el consultor o practicante del DO incremente la
cara positiva del poder en las organizaciones. Para ello se ofrece, primero, el modelo de
Greiner y Schein que proporciona una amplia perspectiva del poder y el DO; se indican la
esencia del mensaje que se ofrece en este modelo, las bases del poder individual y las
correspondientes estrategias para el xito, un diagnstico para la comprensin adecuada
de la relaciones de poder entre los actores ms importantes que interviene en las
organizaciones, y finalmente un modelo de cuatro etapas para utilizar el proceso de
desarrollo organizacional en ayuda de la lite del poder para que transforme la
organizacin en formas benficas para todos los interesados. Finalmente y como
complemento del modelo anterior, se examina un modelo de poder e influencia propuesto
por David Whetten y Kim Cameron con el que se trata de incrementar las habilidades
gerenciales. El modelo se expone en la Figura 16-3. En este modelo se sealan las
fuentes principales de dnde proviene el poder de una persona, y los aspectos que estn
implicados en la conversin del poder personal en influencia y la forma de desarrollarlo.
CAPTULO 17: INVESTIGACIN SOBRE EL DO En este captulo se trata, en un primer

apartado, de hacer una evaluacin de los efectos del DO y cmo responder a las
preguntas de: el DO en realidad produce o causa los efectos deseados? y observados
los efectos deseados en

una organizacin que ha iniciado un programa del DO se pueden atribuir esos efectos a
dicho programa? A continuacin se sealan y explican los siguientes problemas a los que
se enfrenta la investigacin de DO: las definiciones de los conceptos, la validez interna y
externa de la investigacin, la falta de teora, la medicin del cambio de actitud y la
investigacin del DO como ciencia normal. En la conclusin de este apartado, se seala
hacia donde se deben orientar los estudios futuros de la investigacin de DO para lograr
un nivel superior de maduracin. Finalmente se ofrece la opinin de Friedlander y Brown
de cules sern algunos de los retos del futuro de la investigacin de desarrollarlo
organizacional (DO). En el apartado siguiente se sealan las tendencias positivas de las
investigaciones sobre el DO a partir de un modelo terico propuesto por Porras y
colaboradores, y se examinan desde su perspectiva los efectos de diferentes
intervenciones del DO y de recursos humanos en el desempeo individual. En un
apartado final se hace una reflexin sobre los resultados que se entiende que produce el
DO de acuerdo con las revisiones de las intervenciones realizadas y con los estudios que
utilizan el metanlisis para medir los efectos de la intervenciones de DO sobre variables
dependientes tales como el desempeo y la satisfaccin.
CAPTULO 18: EL FUTURO Y EL DO En este captulo, French y Bell hacen una

extrapolacin de las actuales tendencias del DO y de su entorno para hacer conjeturas
acerca de su futuro. Y lo hacen, en relacin con los siguientes aspectos: el ambiente
cambiante que entienden se est desarrollando, para sealar los puntos fuertes que
tienen que fundamentar lo que debe ser su futuro adecuado en relacin al liderazgo y a
los valores; el grado de conocimiento que debiera llegar a alcanzar ms all de los
mbitos actuales en que se est difundiendo; la consideracin que debiera tener el
entrenamiento en el DO, su naturaleza interdisciplinar, la difusin de sus tcnicas, la
integracin de la prctica de intervencin y de investigacin, y el registro y conservacin
de su historia .

Modelos DO

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MODELOS DO

Estos modelos son integrados y ms complejos. Constituyen una variedad de enfoques,

La teora de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet,1999) establece que el

1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales estn

La interaccin de estas variables trae como consecuencia la determinacin de dos grandes

1. Clima de tipo autoritario.

1.1. Sistema I. Autoritario explotador

1.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista.

2. Clima de tipo Participativo.

2.1. Sistema III. Consultivo.

El clima utoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la direccin no

El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la

Blake y Mouton fueron los pioneros en la introduccin de una tecnologa integrada y

Esta tecnologa reposa sobre tres premisas sobre las organizaciones:

a) Los individuos y las organizaciones reducen discrepancias sobre su auto-imgen y la

b) Las organizaciones alcanzan satisfacciones abajo de su potencial.

Modelo de Lawrence y Lorsch

Lawrence y Lorsch, primeros abogados de la contingencia, no especifican un modo mejor

Con este propsito, deseamos comprender el empleo de su teora de la contingencia en el

Los principales puntos de referencia de este modelo son:

a) Concepto de sistema y de organizacin: Un sistema es cualquier unidad que procesa

b) Los subsistemas: El sistema total de la organizacin puede ser encarado en trminos de

d) Estadios del desarrollo organizacional: Los autores proponen un modelo de diagnstico

MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

La aplicacin de la Metodologa Reddin se reflejan en impactos mesurables como:

Permite a la alta direccin:

Con la metodologa Reddin se implementa un Proceso de Efectividad en cada puesto,

a) Las decisiones se delegan a los diferentes niveles organizacionales. Aunque la

Rensis Likert categoriza las organizaciones en 4 tipos diferentes de estilos de liderazgo,

Sistema 1: Administracin autocrtica, imperativa, explotadora.

Sistema 4: Administracin participativa (las decisiones de polticas clave se toman en

Modelo del cambio planeado de Lewin

1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la

3. Recongelamiento: en este paso se estabiliza a la organizacin en un nuevo estado

5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situacin actual dirigindolo

La perspectiva de Lewin se puede ampliar si se representa el modelo de cambio de tres

Modelo de Grid Gerencial

El modelo de Grid gerencial fu creado a partir de los estudios hechos en las

El Grid es una manera de representar grficamente todas las posibilidades de estilo de

Modelo de Lawrence y Lorsch

Lawrence y Lorsch no tiene un modelo de las organizaciones como tal, y as se les

Un Modelo Causal de Desempeo y Cambio Organizacional (Modelo

Esbozo del Enfoque

El modelo gira alrededor de 12 dimensiones organizacionales:

1. Entorno o ambiente externo

Resumen Del Libro French Y Bell

FORMACIN E INTERVENCIN EN LAS ORGANIZACIONES (DESARROLLO Y

3. INTRODUCCIN GENERAL A LA ASIGNATURA La asignatura Formacin e

5. CONTENIDOS Los temas del programa se estructuran en los siguientes bloques:

1. El campo del desarrollo organizacional 2. Definiciones del desarrollo organizacional 3.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL: Aportaciones de las ciencias de la conducta para el

Gua al texto DO-3/38

7. ACTIVIDADES Durante el curso se propone a los alumnos la realizacin de algunas

9. ORIENTACIONES PARA EL ESTUDIO DE CADA TEMA. CAPTULO 1: EL CAMPO

Gua al texto DO-4/38

Gua al texto DO-6/38

retroalimentacin de encuestas, se indica que es el Centro de investigacin de encuestas

Gua al texto DO-8/38

Gua al texto DO-11/38

Gua al texto DO-12/38

Gua al texto DO-14/38

componente de accin se identifica con las intervenciones de DO. Aunque en realidad el

Gua al texto DO-15/38