P13 Reclutamiento y Selección Técnica de Personal

Material de Estudio Obligatorio
Asignatura
Reclutamiento y Seleccin.
Tcnica de Personal
Ps cologa
Modalidad Mixta
Tcnica de Personal
Clave P13
Tcnica de Personal
Licenciatura en Psicologa
Modalidad Mixta
Universidad Insurgentes
Mxico, 2013
DIRECTORIO
QFB Argelia Hernndez Espinoza

Rectora
Lic. Marcela R. Prez Mandujano

Secretaria General de Investigacin y Vinculacin Universitaria
Lic. Mara Luca Carrillo Silva

Coordinadora de Proyectos de Innovacin Educativa
2013
CIVU
Centro de Investigacin y Vinculacin Universitaria
Asignatura
Tcnica de Personal
Licenciatura en
Psicologa
NDICE
Presentacin del material.. 6
Introduccin. 7
Estructura didctica de la asignatura... 8
I. Objetivo general de la asignatura..... 8
II. Contenido temtico. 8
III. Metodologa de trabajo. 12
IV. Criterios e instrumentos de evaluacin.. 12
V. Recursos did{cticos 13
Actividad autodiagnstica 13
Desarrollo de contenidos.. 15
Materiales de consulta. 155
Glosario de trminos 165
Fuentes de informacin 171
Anexos 174
5
PRESENTACIN DEL MATERIAL
Estudiar una disciplina a travs de una modalidad mixta posibilita abordar los
diversos contenidos educativos de acuerdo a los tiempos y formas que favorezcan
el trabajo autorregulado de los alumnos. En este sentido, contar con un material de
estudio obligatorio, en el que se presentan desarrollados el cien por ciento de
contenidos manifestados en los planes y programas de estudio, resulta ser de gran
apoyo para el educando, puesto que le permite organizar de forma efectiva las
estrategias para alcanzar las metas educativas establecidas.
Es por ello que el presente material tiene como finalidad ofrecer previamente el
desarrollo de los contenidos temticos con el propsito de avanzar en cada uno de
los temas de la forma ms pertinente y favorecer la adquisicin de habilidades que
promuevan el aprendizaje autodirigido y autorregulado.
Es necesario mencionar que el presente material ofrece una base importante de
informacin que ser el punto de partida para investigaciones y construcciones
ms profundas, dado que constituye una plataforma inicial desde la cual los
actores principales de este proceso educativo estudiante y asesor comenzarn la
construccin y aprehensin de los nuevos conocimientos.
El material se compone de una serie de elementos didcticos que permite la
construccin progresiva y efectiva de los aprendizajes esperados, por lo que
integra actividades de enseanza y de autoevaluacin, as como materiales de
consulta que facilitarn el proceso educativo.
6
INTRODUCCIN
Este material representa una gua de estudio que facilitar y potenciar tu
aprendizaje de manera significativa en la revisin, comprensin y aplicacin
de los contenidos de la asignatura Reclutamiento y Seleccin. Tcnica de
Personal, que aparece clasificada dentro del rea profesional de la
Licenciatura en Psicologa, en su modalidad mixta.
Este material de estudio obligatorio se encuentra organizado y dividido en 11
temas que conforman el programa autorizado para esta materia.
En el tema 1, se expone lo relacionado con la empresa como sistema y su
interaccin con el entorno, tipos de empresa, el sector pblico y la iniciativa
privada. En el tema 2, se aborda el reclutamiento de personal, las fuentes y
medios de reclutamiento, adems de las caractersticas socioculturales de las
empresas. En el tema 3, se desarrolla la entrevista de seleccin de personal,
sus diferentes formas y fases, as como los distintos tipos de entrevista. En el
tema 4, se estudia el procedimiento de seleccin tcnica de personal,
incluyendo aspectos como la evaluacin psicomtrica, la entrevista profunda
y el estudio socioeconmico, entre otros tpicos. Para el tema 5, se abordan
las tcnicas de evaluacin del rendimiento, la evaluacin por competencias y
la investigacin de referencias. En el tema 6, se revisa la importancia del
examen mdico y el estado general de salud en los postulantes. En el tema 7,
se presentan pruebas, tcnicas para evaluar la experiencia y los
conocimientos para el desempeo del puesto. En el tema 8, se habla sobre
otros procedimientos de seleccin tcnica de personal como los centros de
7
evaluacin y la seleccin por objetivos. El tema 9, explica la aplicacin de
sistemas computarizados en la seleccin tcnica de personal. El tema 10,
muestra aspectos de la evaluacin en la seleccin tcnica de personal.
Finalmente el tema 11, aborda el desarrollo de recursos humanos mediante el
movimiento de personal a otros puestos y el apoyo del inventario de recursos
humanos.
Para llevar a cabo lo anterior, el material est integrado por actividades de
autodiagnstico, desarrollo de contenidos y productos que elaborars de
forma independiente y con el apoyo de tu asesor de contenidos, recuerda que
son parte de tu evaluacin; por otro lado, este material incluye referencias
bibliogrficas y electrnicas que te permitirn ampliar tus conocimientos.
ESTRUCTURA DIDCTICA DE LA ASIGNATURA
I. OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA
Al finalizar el curso, el alumno aplicar las tcnicas, mtodos y procedimientos de
reclutamiento y seleccin de personal en situaciones determinadas, para dotar del
recurso humano adecuado a los requerimientos de la organizacin, dentro de los
contextos legales establecidos.
II. CONTENIDO TEMTICO
1. LA EMPRESA COMO SISTEMA
1.1 Concepto de sistema
1.2 La empresa como sistema y su interaccin con el entorno
1.3 El sistema de dotacin e integracin de recursos humanos
8
1.4 Tipos de empresa
1.5 El sector pblico y la iniciativa privada
2. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
2.1 Definicin
2.2 Requisicin de personal
2.3 Tipos y clasificacin del personal
2.4 Empleo del anlisis de puestos en el reclutamiento de personal
2.5 Fuentes de reclutamiento
2.6 Reclutamiento interno
2.7 Medios de reclutamiento
2.8 Polticas de reclutamiento
2.9 Perfil profesional y psicosocial de las vacantes
2.10 Las caractersticas socioculturales de las empresas
3. ENTREVISTA DE SELECCIN DE PERSONAL
3.1 Propsitos
3.2 Formas de entrevista: estructurada, semiestructurada e inestructurada
3.3 Fases de entrevista de seleccin de personal: inicio, desarrollo, cima y
cierre
3.4 Propsitos de las entrevistas: inicial, ajuste, indagacin, evaluacin,
motivacin, informacin, promocin, de salida
3.5 La entrevista de seleccin de personal
3.6 Elaboracin del guin de la entrevista
3.7 Reporte de la entrevista de seleccin de personal
9
4. PROCEDIMIENTO DE SELECCIN TCNICA DE PERSONAL
4.1 La seleccin tcnica de personal
4.2 Marco legal de la seleccin de personal
4.3 Presolicitud
4.4 Entrevista inicial
4.5 Solicitud de empleo
4.6 Pruebas tcnicas y entrevista con el supervisor inmediato del puesto
vacante
4.7 Evaluacin psicomtrica
4.8 Entrevista profunda
4.9 Estudio socioeconmico
4.10 Examen mdico
4.11 Integracin de resultados
4.12 Entrevista de resultados
4.13 Reporte de la viabilidad del candidato para la consideracin del
supervisor inmediato
5. TCNICAS DE EVALUACIN PSICO-LABORAL DE LOS
CANDIDATOS
5.1 Evaluacin del rendimiento
5.1.1 Inteligencia y habilidades cognoscitivas
5.1.2 Conocimientos
5.1.3 Destrezas
5.2 Evaluacin de competencias
5.2.1 Inventarios de intereses y motivaciones
5.3 Investigacin socio-laboral
5.3.1 Visita domiciliaria
10
5.3.2 Anlisis de la trayectoria laboral del candidato
5.3.3 Investigacin de referencias
6. EXAMEN MDICO DE SALUD
6.1 Estado general de salud
6.2 Identificacin de sntomas especficos con relacin al perfil del puesto
7. PRUEBAS TCNICAS
7.1 Evaluacin de la experiencia y los conocimientos profesionales para el
desempeo del puesto por parte del supervisor inmediato
7.2 Evaluacin del perfil laboral del candidato para integrarse al equipo de
trabajo y a los valores de la organizacin por parte del supervisor
inmediato
8. OTROS PROCEDIMIENTOS DE SELECCIN TCNICA DE
PERSONAL
8.1 Seleccin por objetivos
8.2 Centro de evaluacin (Assessment center)
8.3 Seleccin con base en la misin, filosofa y valores de la organizacin
9. SISTEMAS COMPUTARIZADOS EN LA SELECCIN TCNICA DE
PERSONAL
9.1 Generalidades
9.2 Ejemplos y principales aplicaciones
11
10. EVALUACIN DE LA SELECCIN TCNICA DE PERSONAL
10.1 Los 28 das de prueba que marca la Ley Federal del Trabajo
10.2 Entrevistas de ajuste y de salida
10.3 Medidas de ejecucin en el trabajo
10.4 Las opiniones de los supervisores de lnea
10.5 Calificacin de mritos
10.6 Cuestionarios y encuestas
11. DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
11.1 Inventario de Recursos Humanos
11.2 Movimiento del personal a otros puestos
III. METODOLOGA DE TRABAJO
La estrategia metodolgica estar dada con la consulta por parte del estudiante de
las diferentes temticas, desarrollando las actividades de enseanza-aprendizaje y
bajo las asesoras especficas del asesor facilitador de contenido.
IV. CRITERIOS E INSTRUMENTOS DE EVALUACIN
Criterios:
Tres evaluaciones parciales.
Evaluacin final.
Participacin.
Trabajo en sesin presencial.
Tareas.
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Instrumentos:
Lista de cotejo de las actividades de entregables.
Rbrica.
Exmenes parciales y final.
V. RECURSOS DIDCTICOS
Material impreso (Material de estudio obligatorio).
Material complementario (lecturas, textos especializados).
Recursos tecnolgicos (uso de internet, correo electrnico).
Recursos del aula (pintarrn, plumones, can, laptop).
Pelculas y videos.
ACTIVIDAD AUTODIAGNSTICA
Antes de dar inicio al estudio de este curso es importante que contestes lo
siguiente, sin investigar de ninguna fuente documental, recurriendo slo a lo que
ya conoces o recuerdas.
Instrucciones: en la siguiente tabla se enlistan conocimientos previos, con los que
ya debes contar para comprender mejor el contenido de esta materia. Selecciona
con una X la opcin que consideres correcta dependiendo de lo que recuerdes.
Se sugiere transcribir los reactivos para poder responder.
1. No recuerdo haberlo visto.
2. No estoy seguro de haberlo visto.
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3. Recuerdo muy poco haberlo visto.
4. Recuerdo lo suficiente.
5. Recuerdo completamente el tema.
CONOCIMIENTOS PREVIOS 1 2 3 4 5
1. Poseo informacin sobre lo que es una
empresa y los diferentes tipos de stas.
2. Poseo conocimiento acerca del proceso de
reclutamiento, sus fuentes y medios para
realizar esta funcin.
3. Poseo conocimiento sobre la entrevista y sus
caractersticas.
4. Poseo conocimiento acerca del proceso de
seleccin del personal.
5. Poseo conocimientos sobre los elementos a
considerar para la elaboracin y entrega del
reporte de evaluacin de los candidatos a un
puesto.
6. Poseo conocimientos sobre los elementos de la
investigacin laboral y el estudio
socioeconmico.
7. Poseo conocimientos sobre los portales de
internet para el reclutamiento de personal.
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Una vez hecho esto, con apoyo de tu asesor de contenidos, reflexiona acerca de tus
respuestas y anota todos los conocimientos que consideres te hace falta reforzar y
con ello implementa estrategias de aprendizaje que te ayuden a alcanzarlos.
DESARROLLO DE CONTENIDOS
TEMA 1. LA EMPRESA COMO SISTEMA
1.1 Concepto de sistema
El concepto de sistema se origina en la biologa, al estudiar los seres vivos, su
dependencia y adaptabilidad al medio ambiente. El trmino invadi con
rapidez otras disciplinas como la psicologa, la sociologa y la
administracin. Audirac (2011), lo define como un conjunto de elementos
interrelacionados entre s y con el medio o entorno que lo rodea, de tal
manera que forman una suma total o totalidad. Se desglosar la definicin
para explicarla mejor.
Conjunto: cualquier coleccin de elementos dentro de cierto marco de
referencia.
Elementos: son los componentes o partes que constituyen el sistema.
Entorno: lo conforma todo lo que reside fuera del control del sistema y tiene
alguna influencia sobre l.
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Totalidad: es un atributo definidor de una cosa o un ser. Es la unidad o suma
total.
Por su parte, Chiavenato (2005), propone que sistema es un conjunto de
elementos relacionados de modo dinmico, que desarrollan una actividad
para alcanzar determinado objetivo o propsito.
Todo sistema debe tener estabilidad para que funcione eficazmente frente a
las acciones de los factores externos al mismo; adaptabilidad para que sea
capaz de evolucionar de forma dinmica con arreglo a su entorno; eficiencia
para que atienda su objetivo y sinergia para que acte en mayor magnitud
que la suma de las partes que lo componen.
1.2 La empresa como sistema y su interaccin con el entorno
Las organizaciones son sistemas abiertos, todo sistema requiere de materia,
energa o informacin obtenidas en el ambiente, que constituyen los insumos
o entradas (inputs) de recursos necesarios para que pueda operar. Dichos
recursos son procesados en las diversas partes del sistema (subsistemas) y
transformados en salidas o resultados (outputs) que retornan al ambiente
(Figura 1). Por consiguiente, un sistema consta de cuatro elementos
esenciales:
Entrada o insumos: todo sistema recibe entradas o insumos del ambiente
circundante. Las entradas (inputs) le proporcionan los recursos necesarios
para su alimentacin y nutricin.
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Procesamiento u operacin: es el ncleo del sistema; transforma las entradas
en salidas o resultados. Por lo regular, lo constituyen subsistemas (rganos o
partes) especializados en procesar cada clase de recurso o insumo recibido
(importado) por el sistema.
Salidas o resultados: son el producto de la operacin del sistema. Mediante
estas salidas (outputs), el sistema enva (exporta) el producto resultante al
ambiente externo.
Retroalimentacin: es la accin que las salidas ejercen sobre las entradas para
mantener el equilibrio del sistema. La retroalimentacin (feedback) constituye,
por tanto, una accin de retorno. Se usa para controlar de tal forma que se
alcance el resultado deseado, ajustndose de manera continua a la
combinacin de tecnologa e insumos necesarios para lograr los productos
deseados.
La retroalimentacin es positiva cuando la salida (por ser mayor) estimula y
ampla la entrada para incrementar el funcionamiento del sistema. La
retroalimentacin sirve para lograr que ste funcione dentro de
determinados parmetros o lmites. Cuando esto no se consigue, ocurre la
retroalimentacin negativa (Chiavenato, 2005).
La retroalimentacin negativa tiene lugar cuando el sistema sobrepasa tales
lmites, con este tipo de retroalimentacin, la salida disminuye al aumentar la
entrada. La retroalimentacin negativa se usa para proporcionar un control
de sistema estable, como en los reportes de control de calidad, control
presupuestal, etc.
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RECURSOS/INFORMACIN/ENERGA PROCESAMIENTO RESULTADOS
Mquinas
Recursos Equipo Productos y servicios
Tecnologa Residuos, desechos
materiales
Energa elctrica Compras
EMPRESA
Personas
Personas y Incremento de capital
Varios
Recursos servicios Facturacin
subsistemas Cuentas por pagar
Empleados
humanos Empleados despedidos
admitidos
Ganancias y prdidas
Informacin para el mercado
Capital,
Recursos
inversiones de
financieros terceros
Emprstitos
Crditos
Restricciones
ambientales
RETROALIMENTACIN
Figura 1. La empresa como sistema abierto.
Audirac (2011), menciona algunas caractersticas que distinguen a los
sistemas:
Interrelacin: independencia de objetos, atributos, acontecimientos y otros
aspectos similares.
Totalidad: el sistema es un todo no dividido.
Bsqueda de objetivos: todos los sistemas incluyen componentes que
interactan y la interaccin hace que se alcance alguna meta, un estado final
o una posicin en equilibrio.
Concepto: insumos y productos.
Transformacin: lo que recibe el sistema es modificado por ste, de modo
que la salida difiere de la forma de la entrada.
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Entropa: est relacionada con la tendencia natural de los objetos a caer en un
estado de desorden.
Regulacin: la regulacin (el control) implica el diseo originario de accin,
advertir y corregir las desviaciones con respecto al plan.
Jerarqua: implica la introduccin de sistemas en otros sistemas.
Equifinalidad: los resultados finales se pueden lograr con distintas
condiciones iniciales y de manera diferente.
Subsidiaridad: ningn sistema es completo en s mismo, siempre es
subsidiario en su delimitacin y en los aportes de otros sistemas que forman
su entorno y en virtud de los cuales acta.
Sistemas abiertos y cerrados
De acuerdo con los conceptos "lmite" y "recurso", los sistemas se pueden
clasificar en abiertos y cerrados.
a) Sistema cerrado: todos sus recursos estn presentes a un mismo tiempo.
No existe otro flujo de recursos adicionales provenientes del ambiente a
travs del lmite del sistema. Los sistemas cerrados se mueven a un estado
esttico de equilibrio dependiente de sus condiciones iniciales. Si cambian
stas, se transforma la situacin estable final.
b) Sistema abierto: a travs de sus lmites, pueden entrar en el sistema
suministros adicionales de energa o recursos; es decir, conforma un
ambiente: se relaciona, intercambia y se comunica con otros sistemas.
En los sistemas abiertos se puede lograr el mismo estado final con diferentes
condiciones iniciales, esto se debe a la interaccin con el medio.
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Funciones de la empresa como sistema:
Conseguir los fines y objetivos planteados.
Adaptarse al medio y a la situacin dentro de la que ha de desenvolverse.
Conservar su equilibrio interno; o lo que es lo mismo, mantener los puntos,
reglas o modelos sobre los que est constituida.
Mantener su cohesin interna; es decir, permanecer integrada.
Establecer un ambiente creativo entre las personas que la conforman.
Aumentar la capacidad casi continua de descubrir nuevas oportunidades
para el negocio, pero manifestadas sobre todo en aquellos momentos en los
que la oportunidad de la eleccin decida el futuro de la empresa a un plazo
ms o menos largo.
Aplicacin de la teora de sistemas en las organizaciones
Audirac (2011), comenta que la teora de sistemas tiene las siguientes aplicaciones:
Facilita la identificacin de otros subsistemas que son entradas o salidas
entre departamentos.
Hace posible aprovechar la especializacin en el interior del sistema y de los
subsistemas.
Permite evaluar la eficacia organizativa y de los subsistemas.
Entendindose por eficacia, a la capacidad de la organizacin de
explotar su ambiente para adquirir recursos escasos y valiosos, as
como lograr tres metas esenciales: producir, adaptarse y no agotar sus
recursos.
20
La teora de sistemas presenta un modelo conceptual que permite efectuar
simultneamente el anlisis y la sntesis de la organizacin en un ambiente
complejo y dinmico. Las reas de la organizacin se presentan como
subsistemas interrelacionados dentro de un macrosistema.
1.3 El sistema de dotacin e integracin de recursos humanos
Los procesos de dotacin se hallan relacionados con el suministro de
personas a la empresa. Estos procesos responden por los insumos humanos
e implican todas las actividades relacionadas con investigaciones de mercado
laboral, reclutamiento y seleccin de personas, as como su integracin a las
tareas organizacionales. Los procesos de aprovisionamiento representan la
puerta de entrada de los individuos en el sistema organizacional. Se trata de
abastecer la compaa con los talentos humanos necesarios para su
funcionamiento (Chiavenato, 2005).
La integracin es el proceso a travs del cual se convoca, elige e introduce a
las personas ms adecuadas de acuerdo con los requerimientos de la
organizacin (Munch, 2010).
La integracin es fundamental, debido a que implica el reclutamiento,
seleccin y la introduccin del capital idneo a las necesidades de la
empresa, esta funcin comprende cuatro fases: planeacin de recursos
humanos, reclutamiento, seleccin e induccin de personal.
21
Planeacin de recursos humanos: es un proceso de decisin respecto a los
recursos humanos necesarios para conseguir los objetivos organizacionales
en un periodo determinado. Se trata de prever cules sern la fuerza laboral
y los talentos humanos necesarios para realizar la accin organizacional
futura.
Reclutamiento: es el conjunto de actividades cuya finalidad es atraer
candidatos calificados y que renan los requisitos para ocupar puestos
dentro de la organizacin.
Seleccin: es un conjunto de etapas y tcnicas mediante las cuales se realiza
una evaluacin de las caractersticas y aptitudes de los candidatos para
determinar cul cumple con los requisitos y elegir al personal idneo.
Induccin: es el conjunto de actividades que se realizan con el objeto de
guiar, orientar e integrar a los empleados en el ambiente de trabajo y en su
puesto. En trminos de suministro de recursos humanos, existen dos tipos de
mercados diferentes aunque estrechamente entrelazados e interrelacionados:
el mercado laboral y el mercado de recursos humanos.
Mercado laboral: est conformado por las ofertas de trabajo hechas por las
organizaciones en determinado lugar y tiempo. Se comporta en trminos de
oferta y demanda; es decir, disponibilidad y demanda de empleos.
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Mercado de recursos humanos: est integrado por el conjunto de individuos
aptos para el trabajo, en determinado lugar y tiempo. El mercado de recursos
humanos est conformado por candidatos reales y potenciales para
oportunidades de empleo. Por su amplitud y complejidad puede
segmentarse por grados de especializacin (ingenieros, supervisores,
abogados, secretarias, operarios etc.) (Chiavenato, 2005).
1.4 Tipos de empresa
La empresa naci para atender las necesidades de la sociedad creando
satisfactores a cambio de una retribucin que compensara el riesgo, los
esfuerzos y las inversiones de los empresarios. Munch (2006), la define como
el grupo social en el que a travs de la administracin del capital y el trabajo,
se producen bienes y servicios tendientes a la satisfaccin de las necesidades
de la sociedad.
El avance tecnolgico y econmico ha originado la existencia de una gran
diversidad de empresas. A continuacin se presentan algunos de los criterios
ms difundidos de su clasificacin (Munch, 2006).
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Actividad o giro:
Las empresas pueden clasificarse de acuerdo con la actividad que desarrollen
en:
Industriales: el giro primordial de este tipo de empresas es la produccin de
bienes mediante la transformacin y extraccin de materias primas. Las
industrias a su vez, son susceptibles de clasificarse en:
a) Extractivas: cuando se dedican a la explotacin de recursos naturales, ya
sea renovables o no renovables. Entendindose por recursos naturales todas
las cosas de la naturaleza que son indispensables para la subsistencia del
hombre.
b) Manufactureras: son empresas que transforman las materias primas en
productos terminados. Producen bienes de consumo final que satisfacen las
prioridades del consumidor; pueden ser duraderos o no duraderos,
suntuarios o de primera necesidad.
c) Empresas que producen bienes de produccin. Satisfacen preferentemente
la demanda de las industrias de bienes de consumo final. Como productoras
de papel, materiales de construccin etc.
Comerciales: son intermediarias entre productor y consumidor; su funcin
principal es la compra-venta de productos terminados. Se clasifican en:
a) Mayoristas: cuando efectan ventas en gran escala a otras empresas
(minoristas), que a su vez distribuyen el producto al consumidor.
b) Minoristas o detallistas: las que venden productos al menudeo o en
pequeas cantidades al consumidor.
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c) Comisionistas: se dedican a vender mercanca que los productores les dan
a consignacin, percibiendo por ello una ganancia o comisin.
Servicio: como su denominacin lo indica, son aqullas que brindan un
servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Las empresas
de servicio se clasifican en: transporte, turismo, instituciones financieras,
servicios pblicos varios, comunicaciones, etc. (Munch, 2006).
Origen del capital:
Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del carcter a
quienes dirijan sus actividades, las empresas se clasifican en:
Pblicas: en este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y
generalmente su finalidad es satisfacer necesidades de carcter social.
Privadas: lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y la
finalidad es del todo lucrativa. Se dividen a su vez en nacionales, cuando los
inversionistas son mexicanos o nacionales y extranjeros. Transnacionales
cuando el capital preponderante es extranjero y las utilidades se reinvierten
en los pases de origen.
25
Magnitud
Uno de los criterios ms utilizados para la clasificacin de la empresa es ste,
en el que, de acuerdo con el tamao de la organizacin se establece que
puede ser pequea, mediana o grande; sin embargo, al aplicar el enfoque
encontramos dificultad para determinar lmites. Existen mltiples criterios
para hacerlo, pero slo se analizarn los ms usuales:
Financiero: el tamao de la empresa se determina con base en el monto de su
capital.
Personal ocupado: este criterio establece que una empresa pequea es aqulla
en la que laboran menos de 250 empleados; una mediana es la que tiene de
250 a 1000 trabajadores; una grande se compone de ms de 1000 empleados
(Munch, 2006).
Produccin: este juicio clasifica a las empresas de acuerdo con el grado de
maquinizacin y tecnologa que existe en un proceso de produccin.
Ventas: establece el tamao de la empresa en relacin con el mercado que sta
abastece y con el monto de sus ventas.
Constitucin legal: de acuerdo con el rgimen jurdico en que se constituya la
empresa, sta puede ser: Sociedad Annima, Sociedad Annima de Capital
Variable, Sociedad de Responsabilidad Limitada, Sociedad Cooperativa,
Sociedad de Comanditas Simple, Sociedad en Comandita por Acciones y
Sociedad de Nombre Colectivo.
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Aparte de los criterios mencionados hay otros menos usuales; sin embargo,
se considera pertinente apreciarlos.
Industriales Extractivas y manufactureras

ACTIVIDAD O GIRO Comerciales Mayoristas, minoristas, comisionistas
Servicio Transporte, escuelas, hospitales etc.
EMPRESA
Sociedad Sociedad annima, cooperativas de

REGIMEN JURDICO Asociacin responsabilidad limitada y de capital
Patronato variable
Privadas Nacionales, extranjeras, Transnacionales

ORIGEN DEL
Pblicas multinacionales, globalizadas.
CAPITAL
Micros
MAGNITUD Pequeas Criterios de clasificacin: Ventas,
Medianas personal, utilidades.
Grandes
Figura 2. Clasificacin de las empresas.
reas de actividad de una empresa:
Las reas de actividad conocidas tambin como reas de responsabilidad,
departamentos o divisiones, estn en relacin directa con las funciones
bsicas que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos. Las ms usuales
son:
Produccin: tradicionalmente considerado como uno de los departamentos
ms importantes, puesto que formula y desarrolla los mtodos ms
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adecuados para la elaboracin de productos, al suministrar y coordinar mano
de obra, equipo, instalaciones, materiales y herramientas requeridas.
Mercadotecnia: es una funcin trascendental, puesto que a travs de ella se
cumplen algunos de los propsitos institucionales de la empresa. Su
finalidad es la de reunir los factores y hechos que influyen en el mercado,
para crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita. Incluye
investigacin de mercado, planeacin y desarrollo del producto, precio,
distribucin y logstica, ventas y comunicacin.
Finanzas: su finalidad es obtener recursos monetarios y utilizarlos
adecuadamente. La funcin financiera es indispensable, debido a que por
medio de ella se maneja el dinero de la compaa, adems de que se realizan
las otras actividades bsicas de la organizacin, como obtencin y asignacin
de inversiones, control de utilidades, pago de obligaciones y todas aquellas
funciones tendientes a obtener los mximos rendimientos (Munch, 2005).
Recursos humanos: es la unidad operativa que presta sus servicios en el
terreno del reclutamiento, seleccin, formacin, remuneracin,
comunicacin, higiene, y seguridad en el trabajo, prestaciones, etc.
(Chiavenato, 2009).
Su objeto es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas
caractersticas van de acuerdo con los objetivos de la empresa a travs de
programas adecuados de reclutamiento, seleccin, capacitacin, sueldos y
salarios, seguridad e higiene industrial, relaciones laborales y evaluacin del
desempeo.
28
Sistemas: el rea de informtica o sistemas es imprescindible para el registro y
control de la informacin acerca de todas las actividades que se realizan
dentro de una organizacin (Munch, 2005).
1.5 El sector pblico y la iniciativa privada
Empresa pblica
La empresa pblica es una organizacin econmica que se forma con la
aportacin de capitales pblicos o estatales debido a la necesidad de
intervencin del Estado en la economa, con el objeto de cubrir actividades o
reas en las cuales los particulares no estn interesados en participar porque
no se obtienen ganancias. El Estado crea empresas con el fin de satisfacer
necesidades sociales e impulsar el desarrollo socioeconmico. Algunas de sus
caractersticas son:
El Estado invierte capital con el fin de satisfacer necesidades sociales.
La finalidad de las empresas no es obtener ganancias sino satisfacer
necesidades sociales, aunque no deben perder de vista el principio de
racionalidad econmica.
Muchas de estas empresas no tienen competencia, por lo cual forman
verdaderos monopolios.
Se ubican principalmente en el sector servicios, en especial en la
infraestructura econmica.
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El Estado toma las decisiones econmicas volvindose un autntico
empresario.
Estn determinadas por las actividades que el Estado se reserva para su
administracin. Algunas de sus categoras son organizaciones productivas
que por su importancia, el Estado ha decidido manejar por su cuenta. Estas
compaas se denominan paraestatales, cuyo ejemplo es Petrleos Mexicanos
(Pemex).
La empresa pblica tambin comprende organizaciones que tienen una
funcin social o asistencial, como el Instituto Mexicano del Seguro Social
(IMSS) o el Sistema para el Desarrollo Integral de la Familia (DIF). Las
empresas pblicas generaron bajo la proteccin subsidiada del Estado
numerosos fideicomisos, cooperativas, uniones, asociaciones, etc.,
(<http://biblioteca.itson.mx>).
Empresa privada
Estas empresas constituyen la iniciativa privada y estn regidas por una
asamblea de accionistas como mxima autoridad, cuyo nivel de participacin
es proporcional a la aportacin del capital (Grados, 2003).
La empresa privada es una organizacin econmica que representa la base
del capitalismo y se forma con aportaciones privadas de capital. Sus
principales caractersticas son:
Los particulares invierten capital con el fin de obtener ganancias.
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La toma de decisiones se realiza segn el objetivo de la ganancia
considerando los riesgos y el mercado al cual se dirige la produccin.
Los empresarios deben evaluar la competencia y realizar lo prioritario de
acuerdo al principio de racionalidad econmica.
Los medios de produccin pertenecen a los empresarios capitalistas
(<http://biblioteca.itson.mx>).
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
Despus de haber estudiado el tema 1, realiza las siguientes actividades:
I. Selecciona cinco artculos de consumo de uso frecuente para ti, revisando
y escribiendo en tu cuaderno qu empresa cre el producto.
II. Para cada empresa identifica y escribe en tu cuaderno los siguientes
aspectos:
Giro de la empresa.
Razn social.
Tamao de la empresa
Origen del capital.
Es pblica o privada.
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AUTOEVALUACIN
Instrucciones: coloca dentro del parntesis de la derecha la letra que
corresponde a la respuesta correcta. Se sugiere transcribir los reactivos para
poder contestar.
1. Proporciona al sistema los recursos necesarios para su alimentacin y
nutricin................................................................................ ( )
a) Entradas b) Procesamiento c) Salidas
2. Esta caracterstica de los sistemas se relaciona con la tendencia natural de
los objetos a caer en un estado de desorden. ( )
a) Interrelacin b) Transformacin c) Entropa
3. Es la accin que las salidas ejercen sobre las entradas para mantener el
equilibrio del sistema. ( )
a) Retroalimentacin b) Retro positiva c) Retro
negativa
4. Empresas caracterizadas por transformar la materia prima en producto
terminado. ( )
a) Industriales b) Manufactureras c) Extractivas
5. La finalidad de este tipo de empresa no es obtener ganancias sino
satisfacer necesidades sociales.. ( )
a) Privadas b) Paraestatales c) Pblicas
32
6. Esta rea de la empresa rene factores y hechos que influyen en el
mercado para crear lo que el consumidor quiere, desea y
necesita ( )
a) Mercadotecnia b) Ventas c) Finanzas
7. Esta accin prev cules sern la fuerza laboral y los talentos humanos
necesarios para la realizacin de la accin organizacional
futura.. ( )
a) Reclutamiento b) Planeacin de RH c) Seleccin
8. Empresas comerciales caracterizadas por efectuar ventas a gran
escala.. ( )
a) Mayoristas b) Comisionistas c) Minoristas
Revisa la seccin de Materiales de consulta para este tema, con el objetivo de
profundizar tus conocimientos.
TEMA 2. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
2.1 Definicin
Las organizaciones escogen a las personas que desean tener como colaboradores
y las personas eligen a las organizaciones donde quieren trabajar y aplicar sus
competencias.
33
El reclutamiento es el conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organizacin. Es el proceso permanente mediante el cual una organizacin rene
solicitudes de empleo de manera oportuna, econmica y con suficiente cantidad
y calidad para que despus concursen en la funcin de seleccin (Guth, 2008). Es
un sistema de informacin mediante el cual la empresa divulga y ofrece al
mercado laboral las oportunidades de empleo que requiere cubrir. Hay que
tomar en cuenta lo que la institucin necesita, lo que el mercado laboral ofrece y
las fuentes de reclutamiento disponibles. Por su parte, Munch (2010), menciona
que el reclutamiento es un conjunto de actividades cuya finalidad es atraer
candidatos calificados y que renan los requisitos para ocupar determinados
puestos.
2.2 Requisicin de personal
La requisicin de personal es un formato estandarizado con el que deben contar y
conocer todos los departamentos de la empresa para hacer sus solicitudes de
personal (Guth, 2008). El contenido mnimo indispensable de una requisicin de
personal es el siguiente:
Departamento solicitante.
Nombre del puesto.
Nmero de plazas requeridas.
Motivo por el que se solicita (renuncia, despido, nueva creacin etc.).
Duracin de la vacante.
Fecha de inicio y trmino de la vacante.
34
Tipo de jornada y horarios.
Lugar y fecha de la requisicin.
Nombre y firma de quien solicita.
Una requisicin de personal no incluye descripcin ni especificacin del puesto,
dado que la unidad de recursos humanos cuenta con un catlogo de puestos en
que estn anotados estos factores. Cuando la unidad de recursos humanos recibe
la requisicin de personal, comienza la funcin de reclutamiento de talento
humano.
2.3 Tipos y clasificacin de personal
Guth (2008), menciona que los cuatro tipos de personas que se consideran como
candidatos son:
Personas que nunca han sido contratadas en ninguna empresa. Este tipo de
solicitantes por lo general carece de experiencia laboral, requiere de capacitacin
y de un programa de integracin profundo.
Trabajadores desempleados por mltiples razones, incluyendo despidos por
conducta laboral o decremento de nmero de trabajadores en la organizacin,
renuncias, quiebra de la empresa, etc.
Trabajadores subempleados o con empleo actual, insatisfechos con el salario,
prestaciones, condiciones de trabajo o ambiente laboral interpersonal.
Trabajadores de la propia compaa que pueden ser promovidos o transferidos a
una plaza vacante.
35
Es pertinente aclarar que un solicitante de empleo no necesariamente se va a
convertir en un candidato a aspirante, debido a que puede no reunir los
requisitos mnimos para la plaza vacante. Para comenzar con la funcin de
reclutamiento, es importante estudiar el anlisis de puestos, porque si no se
conocen los detalles de cada uno, no se encontrarn personas que lo desempeen.
As mismo, resulta necesario describir los tres principales niveles
organizacionales con los que cuentan las empresas; Chiavenato (2005), propone
lo siguiente:
Institucional o directivo: corresponde al nivel ms elevado de la organizacin.
Est compuesto por directores, propietarios o accionistas y los altos ejecutivos. Se
denomina nivel estratgico, pues all se toman las decisiones y se establecen los
objetivos, as como las estrategias necesarias para lograrlos.
Intermedio: tambin llamado nivel tctico, mediador o gerencial. En ste se
encuentran los departamentos y divisiones de la empresa. Se encarga de que las
decisiones tomadas en el nivel institucional sean adecuadas a las operaciones
realizadas en el nivel operacional. El nivel intermedio amortigua los impactos y
vaivenes de la incertidumbre trada del ambiente por el nivel institucional y los
absorbe y digiere para traer al nivel operacional los programas, rutinas,
procedimientos de trabajo que deber seguir para ejecutar con eficiencia las
tareas bsicas de la organizacin.
36
Operativo: denominado nivel o ncleo tcnico, se halla localizado en las reas
internas e inferiores de la empresa. Es el nivel organizacional ms bajo; all se
ejecutan las tareas y se llevan a cabo las operaciones. Abarca la programacin y
ejecucin de las actividades diarias de la compaa. En este nivel se hallan las
mquinas, las instalaciones fsicas, las lneas de montaje, las oficinas y los puntos
de venta que constituyen la tecnologa predominante en la organizacin. Incluye
el trabajo fsico relacionado directamente con la fabricacin de productos o la
prestacin de servicios.
2.4 Empleo del anlisis de puestos en el reclutamiento de personal
Dessler (1994), define el anlisis de puestos de trabajo como el procedimiento
para determinar las obligaciones y habilidades requeridas por un puesto laboral,
as como el tipo de individuo idneo para ocuparlo. Chiavenato (1988, citado en
Grados, 2003), afirma que el anlisis de los puestos de trabajo es un proceso
objetivo, en la medida en que no tiene en consideracin a la persona que ocupa
determinado empleo, sino al puesto en s.
El anlisis de puestos es la tcnica que permite investigar los elementos que
integran un puesto, requisitos y contenido. Es necesario definir algunos
conceptos que ayudarn a comprender mejor esta valiosa tcnica.
Analista: es la persona encargada de recoger, ordenar y consignar los datos.
Debe poseer la capacidad de observacin, una mente analtica y facilidad para
expresarse de manera clara (Grados, 2003).
37
Descripcin del puesto: es la forma escrita en que se consignan las operaciones
materiales que debe realizar el trabajador, es un resumen de las principales
responsabilidades, funciones y actividades del puesto.
Especificacin del puesto: es la forma en que se anotan de manera metdica los
requisitos de habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo que
implican una labor.
Procedimiento para realizar el anlisis de puestos
Los pasos involucrados en el proceso de anlisis de puestos incluyen algunas
actividades previas al mismo, otras estn encaminadas al proceso de obtencin
de datos y a la elaboracin definitiva de los mismos; as como su entrega
adecuada a las personas que lo solicitaron (Grados, 2003).
Aprobacin por parte de la gerencia: obtener cualquier aprobacin es el punto de
partida para llevar a cabo todo tipo de procedimiento administrativo.
Fijar objetivos: es indispensable determinar los objetivos del anlisis para conocer
el tipo de factores que van a ser investigados; esto es, responder a las preguntas
qu es lo que nos va a servir? y para qu nos va a servir?
Seleccionar al personal que realizar el anlisis: el analista debe poseer ciertas
habilidades como capacidad de observacin, mente analtica y facilidad para
expresarse de una manera clara y objetiva.
38
Definir mtodo de trabajo y disear instrumentos de recopilacin de datos: los
mtodos que se utilizan en la recopilacin de informacin son la observacin
directa, la entrevista y el cuestionario.
La observacin directa: se lleva a cabo en el lugar en que se desarrolla el trabajo y
es conveniente tomar datos por escrito. Es necesario observar todas las
operaciones que el empleado realiza; conviene conversar con l de manera
informal, mostrndose amistoso durante la observacin, con el objeto de que la
presencia del analista no le moleste.
La entrevista: la observacin se complementa con la entrevista; cabe hacer notar
la importancia que reviste el establecer el rapport con el entrevistado, puesto que
de esto depende que se obtenga mejor informacin sobre las actividades del
puesto, algunas preguntas a utilizar son las siguientes: qu es lo que hace?,
cmo lo hace?, con qu fin lo hace?, cundo lo hace?, dnde lo hace?
Cuestionarios: se tomarn en cuenta los objetivos para los cuales pretenden
aplicarse, pues dependiendo de stos sern las preguntas que se abordarn; con
ello el registro de los datos ser lo ms confiable y vlido posible.
Una vez recopilados, analizados y verificados los datos, se elaborar el anlisis de
puestos definitivo, describiendo de forma detallada y sistemtica los elementos
que lo integran. La descripcin y evaluacin precisa de los puestos de trabajo
constituyen la piedra angular de un sistema moderno de gestin de recursos
humanos (BesseyreDes Horts, 1990, citados en Grados, 2003).
39
Elementos del anlisis de puestos
El anlisis de puestos se compone de dos elementos: la descripcin del puesto y
la especificacin del puesto.
Descripcin del puesto
Se define como un producto del anlisis, que consiste en un informe escrito sobre
el contenido del puesto, con base esencialmente en las funciones que el mismo
comprende. La descripcin est formada por tres partes: descripcin de
encabezado o ficha de identificacin, descripcin genrica y descripcin
especfica.
Descripcin de encabezado: se refiere a los datos que permiten la identificacin
del puesto y contiene los siguientes puntos: ttulo del puesto, clave, categora,
horario, sueldo, ubicacin del puesto, jerarqua y contactos, nmero de
trabajadores que desempean el puesto.
Descripcin genrica: es una explicacin del conjunto de actividades del puesto
como un todo y de modo muy breve. La principal funcin es mencionar su
objetivo bsico, elemento que con mayor frecuencia se recurre.
Descripcin especfica: consiste en una descripcin detallada de las operaciones
que se realizan en un puesto determinado. Incluyen los siguientes puntos:
actividades diarias, actividades peridicas, actividades eventuales, equipo
requerido, herramientas, maquinaria, etc. (Grados, 2003).
40
Especificacin del puesto
Determina las capacidades o competencias que un individuo ha de reunir para la
correcta ejecucin del puesto de trabajo. Por lo general estas caractersticas son
agrupadas en tres categoras: conocimientos, habilidades y actitudes; es otro
producto del anlisis de puestos de trabajo y se presenta mediante un reporte
escrito en el cual se menciona sobre la habilidad, responsabilidad y esfuerzo que
exige el puesto, as como las condiciones a las que se somete su ocupante. A
continuacin se describe cada uno de estos aspectos.
Habilidad: es la capacidad necesaria para desempear el puesto y se divide en
dos clases: a) Habilidad fsica: destreza, precisin, rapidez, agilidad. b) Habilidad
mental: escolaridad, experiencia, criterio, iniciativa, conocimientos, habilidad de
expresin, etc.
Responsabilidad: se deriva de la actividad propia del puesto y de la relacin que
sta guarda con el proceso productivo, con el equipo que se maneja, con datos
confidenciales, etc. En suma, la responsabilidad puede medirse en trminos de
probabilidad-riesgo y consecuencias de los errores que llegue a cometer el
trabajador. La responsabilidad puede ser: por el trabajo de otros, por los valores
de la empresa, as como por los trmites, procesos y procedimientos.
Esfuerzo: puede ser fsico o mental y est determinado en gran parte por el tipo
de habilidad que requiere el trabajador y la intensidad o grado para desempear
el puesto. Esfuerzo fsico: fuerza fsica requerida, tensin muscular, cansancio
fsico y postura. Esfuerzo mental: atencin visual y auditiva, fatiga mental,
concentracin, tensin nerviosa, ritmo de trabajo.
41
Condiciones fsicas: involucra todas aqullas provenientes del medio en que se
realiza el trabajo, as como los riesgos que asume el ocupante del puesto. Dentro
de las condiciones estn la iluminacin, temperatura, ventilacin, ruidos,
limpieza, espacio. Tambin se involucra la postura y los riesgos de contraer
enfermedades o sufrir accidentes.
Otros requisitos del puesto: son datos que hacen referencia a condiciones de tipo
fsico que necesite la persona para cubrir el puesto. Algunas de ellas dependen de
polticas de la empresa y se pueden distinguir entre otras: edad, estatura, sexo,
peso, estado civil, disponibilidad para viajar, presentacin.
Los datos anteriores contienen lo fundamental para realizar un anlisis de
puestos, esta informacin permitir realimentar a la direccin al sealar los
cambios que son necesarios y las polticas de personal que pueden ser reforzadas
(Grados, 2003).
Funciones del anlisis de puestos
El proceso del anlisis de puestos se aplica para varios fines; los principales son
los siguientes:
Seleccin de personal
El anlisis de puestos no slo servir para conocer los elementos que integran un
puesto, sino tambin para que el seleccionador sepa quin o quines son las
personas ms idneas en cada caso; es decir, deber tomar en cuenta las
caractersticas de cada candidato y los requisitos necesarios.
42
Capacitacin
El entrenamiento tiende a capacitar al trabajador en torno a la habilidad
requerida por el puesto que ocupa, de aqu la importancia de analizar este factor
que se incluye dentro de la especificacin del mismo.
Valuacin de puesto
En l se toman en cuenta slo los elementos que pueden encontrarse en todos los
puestos de una empresa, sobre los cuales se basa la valuacin. Tales factores son
de habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo que asimismo,
integran las especificaciones del puesto.
Sistemas salariales
Prcticamente se basan en la descripcin del puesto, cuyos elementos, adems de
ser muy detallados, deben estar ligados de manera que se perciba con precisin
la secuencia de los mismos.
Seguridad industrial
El anlisis de las condiciones de trabajo, que pertenece a la especificacin del
puesto, seala las posibles anomalas en materia de riesgos a las que est
expuesto el trabajador al realizar sus labores; slo a travs de un anlisis de la
situacin se pondrn de manifiesto las condiciones normales o anormales en las
que desempea el empleado su trabajo.
43
Evaluacin del desempeo
Esta funcin no se refiere a valorar al individuo como persona en cuanto a sus
cualidades o virtudes; recae ms bien sobre los atributos y competencias del
empleado como trabajador, mediante los cuales es posible conocer la forma en
que desempea su trabajo.
Beneficios del anlisis de puestos
Las aportaciones que brinda el anlisis de puestos se traduce en beneficios para la
empresa, supervisores, trabajadores y departamento de personal (Grados, 2003):
Empresa: les sealan las lagunas que existen en la organizacin de trabajo y el
encadenamiento de puestos y funciones, ayuda a establecer y repartir mejor las
cargas de trabajo, sirve de base para promociones y ascensos; en general ayuda a
la coordinacin y organizacin de las actividades de la empresa de una manera
ms eficaz.
Supervisores: les ayuda a conocer amplia y objetivamente las operaciones
encomendadas a su vigilancia, lo que les permite planear y distribuir mejor el
trabajo; pueden exigir a cada trabajador con mayor conocimiento de causa, lo que
debe y cmo hacerlo, les facilita buscar al trabajador ms apto para alguna labor
incidental y opinar sobre ascensos, cambios de mtodos etc. (Grados, 2003).
Trabajador: le ayuda a conocer con precisin lo que debe hacer, le seala sus
responsabilidades con claridad, le auxilia a saber si trabaja de manera adecuada,
le seala sus aciertos y errores y hace que resalten sus mritos y su colaboracin.
44
Recursos humanos: es base fundamental para la mayor parte de las funciones que
este departamento debe aplicar, lo orienta en la seleccin de personal, permite
colocar al trabajador en el puesto idneo conforme a sus aptitudes, le ayuda a
establecer programas adecuados de capacitacin, le informa para la valuacin de
puestos y le orienta para efectuar estudios de evaluacin del desempeo (Grados,
2003).
En resumen, el anlisis de puestos es un procedimiento mediante el cual se
analizan y desglosan las partes que componen los puestos, determinando el
grado de habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo que
requiere cada uno en comparacin con los dems, a fin de establecer entre otras
cosas, una relacin lgica y objetiva entre estos factores y la estructura de los
salarios. La especificacin de las condiciones de trabajo dirige la atencin de la
empresa, el sindicato, el trabajador y el supervisor hacia el estado actual de las
situaciones en cuanto a los riesgos existentes, utilizacin del equipo adecuado,
medidas preventivas y principalmente mejoras y enmiendas posibles a las
condiciones en las que trabaja el ocupante del puesto (Grados, 2003).
2.5 Fuentes de reclutamiento
Son los lugares en donde se encuentran personas que tienen la posibilidad de
llegar a ser candidatos en la funcin de seleccin (Guth, 2008). Existen dos
fuentes de reclutamiento, ambas de gran inters para el reclutador: las internas y
las externas.
45
2.6 Reclutamiento interno
Es el reclutamiento que, sin necesidad de recurrir a personas o lugares fuera de la
empresa, proporciona el personal requerido en el momento oportuno. Entre los
que desempean un papel importante en una empresa se encuentran los
siguientes:
Sindicatos: por la reglamentacin del contrato colectivo de trabajo sta es una de
las principales fuentes en lo que respecta al personal sindicalizado. Funciona en
el momento en que la empresa requiera personal para una vacante o vacantes
que entran en el dominio del sindicato (Grados, 2003).
Cartera de personal: se integra con las solicitudes de los candidatos que se
presentaron en periodos de reclutamiento anteriores y que fueron archivados,
sin haberse utilizado porque se cubri la vacante en cuestin (Grados, 2003).
Recomendados y familiares: se hace uso de esta fuente cuando se boletinan las
vacantes entre los propios trabajadores, a fin de establecer contacto con las
personas que renan las caractersticas o requisitos del puesto vacante, si la
poltica de la empresa lo permite (Grados, 2003).
Promocin o transferencia interna: Grados en el 2003 refiere que se toman en
cuenta los inventarios de recursos humanos o la historia laboral del personal, con
el objetivo de determinar si existe o no un candidato viable para ser promovido, o
transferido segn el caso, al puesto vacante.
46
Fuentes externas
Son aqullas a las que se puede recurrir, de acuerdo con las caractersticas
requeridas en cuanto al aspecto profesional, educativo o tcnico.
Profesionales y educativas: son instituciones que se dedican a la preparacin de
profesionales en las diferentes reas cientficas y tecnolgicas y pueden ser
universidades, escuelas comerciales, tecnolgicos, etc. Existen tambin dentro de
algunas instituciones educativas, proyectos de vinculacin profesional, como
ferias de reclutamiento, las cuales son desarrolladas por algunas empresas e
instituciones.
Asociaciones profesionales: se puede recurrir a las distintas asociaciones
profesionales que proporcionan informacin acerca de la experiencia y
actividades que desarrollan sus miembros. Esta fuente se constituye por colegios,
barras o asociaciones profesionales que en algn momento proporcionan
solicitantes para ocupar plazas que se requieran (Guth, 2008). Algunos ejemplos
son: Colegio de Contadores, Asociacin Mexicana en Direccin de Recursos
Humanos, A. C. (AMEDIRH), Asociacin Nacional de Ingenieros Qumicos, etc.
Bolsas de trabajo: son organizaciones que se dedican a proporcionar informacin
con respecto a las vacantes en diversas empresas o centros de trabajo y que
prestan sus servicios de manera gratuita para el trabajador. A ellas recurren las
organizaciones para solicitar candidatos.
47
Agencias de colocacin: Grados (2003, p. 45) menciona que:
Estas agencias no cobran al candidato, sino a la empresa. La tarifa
consiste en un mes de salario de la persona que colocan. En otros casos,
como cuando el empleo es a nivel ejecutivo, cobran desde 10 hasta 30%
del salario anual integrado
Outsourcing: este tipo de reclutamiento tiene un amplio uso hoy en da, debido a
que se trata de empresas que no slo facilitan la obtencin de personal
especializado, sino que se utilizan como sustitutos patronales mientras se prueba
la pericia y actitudes de los empleados.
Puerta de la calle: esto ocurre cuando un candidato se presenta sin que haya
existido algn aviso para l por parte de la empresa; es decir, cuando el
candidato acude de manera espontnea.
2.7 Medios de reclutamiento
Son los medios de propagacin que el reclutador utiliza para dar a conocer un
puesto vacante. Son de gran utilidad por su potencialidad de difusin, pues se
presentan en distintos ambientes. Son capaces de transmitir informacin a
diferentes estratos sociales y educativos.
Medios impresos: el peridico se emplea bsicamente en anuncios de primera
importancia, en el caso de personal ejecutivo y para otros niveles se utilizan
anuncios interiores que tienen la ventaja de ser ms econmicos. Tambin se usan
los anuncios en revistas especializadas, boletines y volantes. Uno ms es la falda
hawaiana, consiste en carteles con informacin general en letras visibles desde
48
una distancia considerable que a su vez, en la parte inferior incluyen tiritas de
papel con los datos de la empresa para que el interesado se ponga en contacto
con el reclutador. De igual forma, existe el hombre sndwich, se refiere a una
persona que lleva un cartel al frente y otro atrs. Es posible que adems de la
informacin que porta rotulada, cargue volantes o boletines.
Radio y televisin: son medios caros que no se utilizan con mucha frecuencia; el
costo vara segn la cobertura del anuncio. Se puede usar cuando el
reclutamiento es masivo o para una localidad en particular.
Grupos de intercambio: se constituyen a travs de los encargados de
reclutamiento de diferentes empresas, los cuales proporcionan informacin sobre
las diferentes vacantes de la organizacin, de igual manera boletinan candidatos
viables de ocupar vacantes en otras compaas cuando no se tiene algn puesto
que ofrecer de acuerdo a sus caractersticas ( Grados, 2003).
Internet: representa un excelente medio y fuente de reclutamiento de personal de
casi cualquier parte de un mundo altamente globalizado. Empresas de todos los
giros y actividades pueden dar a conocer sus vacantes a travs de internet a
usurarios en Mxico, Amrica Latina y otros pases. Son un buen nexo entre
quienes buscan trabajo y las empresas (Grados, 2003).
2.8 Polticas de reclutamiento
Son los requisitos que la empresa determina antes de buscar el personal idneo,
de acuerdo a su conveniencia, con el fin de salvaguardar ciertos intereses que se
49
deben tanto a factores internos como externos. Estos requisitos estn
determinados por las polticas de la empresa y de ninguna manera ni bajo
ninguna circunstancia deben ser omitidas por el reclutador. Las polticas de
reclutamientos se establecen de acuerdo con las caractersticas bsicas de la
organizacin; esto es, el rea de reclutamiento est supeditada a las condiciones
de la empresa, lo que determinar las exigencias de presentacin, salarios etc.
Estos factores son de especial atencin, puesto que en un momento dado pueden
servir de filtros ante los candidatos y ahorrar esfuerzos en el proceso de
reclutamiento (Grados, 2003). Las polticas constituyen el modo de actuar del
reclutador para alcanzar los objetivos establecidos, deben ser definidas con
claridad, ser coherentes con las polticas generales de la empresa y estar dentro
de la legislacin social y laboral vigente.
2.9 Perfil profesional y psicosocial de las vacantes
Faras (2011), comenta que el perfilamiento de puestos consiste en establecer las
actividades propias del puesto, las responsabilidades principales, las atribuciones
o facultades y sus retos ms importantes. Con base en ello, se instituyen las
caractersticas de la persona ideal.
El reclutador, al recibir una requisicin deber elaborar un perfil profesional de
acuerdo con las necesidades de la empresa (Grados, 2003). Un perfil consiste en la
descripcin de una serie de habilidades y conocimientos que una persona ha de
reunir para ocupar un puesto especfico (Gil, 2012).
50
En la elaboracin del perfil convergen diferentes fuentes de informacin, primero
se aborda la tarea que tiene que hacer el candidato, ubicada en el contexto
empresarial o cultura organizacional (Richino, 2000). Posteriormente el
reclutador toma en cuenta aspectos intelectuales, de habilidad y personalidad
para la elaboracin del perfil.
Un perfil de puesto permite:
Especificar con precisin las habilidades y conocimientos necesarios de los
candidatos que se reclutan y seleccionan para un puesto determinado.
Auditar el funcionamiento y adecuacin de los puestos y de los individuos
candidatos.
Planificar el desarrollo de la carrera del personal.
Estructurar los programas de capacitacin del personal.
Compensar en forma equitativa a los empleados.
Ubicar a los empleados en los puestos.
Identificar candidatos a ascensos y promociones.
Planear las necesidades de capacitacin especficas de los puestos/personas.
La sociedad necesita de las empresas como fuente de trabajo y para satisfacer sus
necesidades, la organizacin, por su parte, requiere de personal para el manejo
adecuado de todos los recursos. El factor humano tiene poder de decisin para
determinar qu hacer, cmo, dnde, cundo, por qu y con quin; de su
conocimiento, habilidad, destreza, inteligencia y actitud depende el buen
funcionamiento de las compaas cumpliendo objetivos, como desarrollar al
mximo las potencialidades, habilidades y capacidades del personal que la
integran, mejorar la calidad de vida en el trabajo y desarrollar personal altamente
motivado, satisfecho y comprometido (Munch, 2010).
51
2.10 Las caractersticas socioculturales de las empresas
Es necesario que el proceso de seleccin incorpore personas cuyas creencias y
valores personales estn en sintona con la cultura de la empresa, puesto que ello
permitir una alineacin ms fcil y efectiva con los valores y creencias de la
organizacin.
Las caractersticas del puesto constituyen un aspecto que est incluido dentro de
la cultura, por lo tanto, las caractersticas del perfil adecuado son producto de la
organizacin (Richino, 2000). Empresa y candidato constituyen las dos partes de
un fenmeno vincular; difcilmente se incorporara a alguien que no
correspondiese con la cultura. Si se comprende la estructura de la empresa como
un sistema abierto, en intercambio con el ambiente del que forma parte, el puesto
ubicado en el contexto de la compaa adquiere caractersticas propias de la
cultura empresarial y social. Si se considera la seleccin como una tarea puente
entre la organizacin y el mercado, el reclutador es alguien que necesita articular
ambas realidades: la del mercado y la de la empresa; requiere conocer el puesto,
sus caractersticas que son influenciadas por el contexto empresarial, por la
cultura de la organizacin y el conocimiento del mercado.
La empresa es una organizacin en la cual el valor principal es su talento
humano. Un factor determinante en las caractersticas socioculturales de
cualquier compaa es su cultura organizacional; Cant (2006) refiere que sta
comprende todo aquello que sea expresin del sentir de la colectividad de una
industria, como por ejemplo los estilos de trabajo, las estructuras
organizacionales, las relaciones sociales internas, las decisiones administrativas
fundamentales, la manera de reaccionar ante cualquier imprevisto o problema,
52
los supuestos sobre los que se opera en cuanto a la forma correcta o incorrecta de
hacer las cosas, los criterios con los que se evala el comportamiento correcto o
incorrecto respecto a los estilos de dirigir, de organizarse, de relacionarse, etc.
Todos estos aspectos conforman la cultura interna de una organizacin, la cual
est compuesta por los siguientes aspectos:
Misin: sta es la razn de ser de la empresa, Guizar (2005), refiere que es
fundamental definirla y que debe ser compartida por todos los miembros de la
organizacin. Para determinar cules son los elementos bsicos que la
constituyen, se consideran los siguientes aspectos: a qu se dedica la empresa,
productos o servicios que genera, mercado que satisface, compromiso social y
econmico. Al definir adecuada y estratgicamente los puntos anteriores se da
pie a precisar una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda a
establecer la personalidad y el carcter de la organizacin.
Visin: el mismo autor sugiere que sta enuncia hacia dnde quiere ir o llegar la
empresa; es decir, cul es la imagen futura que quiere proyectar. La persona o
personas que crean la visin son los encargados o dueos, deben valorar e incluir
en su anlisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen la
organizacin, tanto internos como externos.
Valores: las empresas slo pueden funcionar de forma eficiente cuando los
empleados comparten valores. stos son los deseos afectivos y conscientes o las
necesidades de los individuos que guan sus comportamientos dentro y fuera del
trabajo. Los valores son las ideas de una sociedad acerca de lo que es correcto o
incorrecto; se pasan de una generacin a otra y se transmiten por medio de los
sistemas educativos, la religin, la familia, la comunidad y las organizaciones.
53
Historia: Guizar (2005), la describe como una narracin de diversos hechos
referentes a los fundadores, a las decisiones fundamentales que afectan el futuro
de la empresa y a la alta direccin. Fundamentalmente el presente en el pasado, a
la vez que legitima las prcticas actuales.
Rituales: son secuencias repetitivas de las actividades que expresan y refuerzan
los valores centrales de la organizacin; qu metas son las ms trascendentales,
qu personas son importantes y de cules se puede prescindir (Robbins, 1996).
Smbolos materiales: en muchas organizaciones la conformacin de los edificios,
o incluso el material con el cual se encuentran construidos, constituyen smbolos
materiales. En otras compaas, los colores conforman la identificacin innegable
de relacin con determinada empresa.
Lenguaje: muchas organizaciones utilizan el lenguaje como medio para
identificar a los integrantes de una cultura. Al aprender ese lenguaje, los
miembros atestiguan su aceptacin de la cultura, y al hacerlo ayudan a
preservarla. Con el tiempo, en numerosas empresas se desarrollan trminos
especiales para describir el equipo, oficinas, personal clave, proveedores, clientes
o productos que se relacionan con su actividad. A menudo los empleados de
ingreso reciente se sienten abrumados ante la abundancia de trminos
desconocidos para ellos, pero una vez asimilados, esa terminologa sirve de
comn denominador que une a todos los miembros.
Cuando se identifica la importancia de la cultura organizacional, se puede inferir
su relevancia para distinguir a las empresas con su propia personalidad, aunada
a la actividad econmica que desempea.
54
I. Revisa la seccin de empleos en algn peridico e identifica un anuncio de
oferta laboral a nivel operativo, otro a nivel medio y uno ms a nivel directivo.
II. Consulta en algn sitio de internet y busca una oferta de empleo para un
psiclogo laboral.
III. En estas dos opciones de reclutamiento, analiza y escribe en tu cuaderno
cules son los principales requisitos para cubrir el perfil solicitado por la
empresa.
AUTOEVALUACIN
Instrucciones: coloca dentro del parntesis de la derecha la letra que corresponde a
la respuesta correcta. Se sugiere transcribir los reactivos para poder responder.
1. Conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organizacin. ( )
a) Seleccin b) Induccin c) Reclutamiento
2. Formato estandarizado que permite a los departamentos de la empresa hacer
su solicitud de personal.. ( )
a) Requisicin b) Solicitud c) Presolicitud
55
3. Nivel organizativo en el cual se ejecutan las tareas y se llevan a cabo los
procesos productivos ( )
a) Alto b) Supervisorio c) Operativo
4. Tcnica que permite investigar los elementos que integran un puesto,
requisitos y contenidos. ( )
a) Descriptivo de puesto b) Anlisis de puesto c) Especificacin del
puesto
5. Es la descripcin de una serie de habilidades y conocimientos que una persona
ha de reunir para ocupar un puesto especfico... ( )
a) Perfil b) Requisicin c) Puesto
6. Requisitos que la empresa determina antes de buscar el personal idneo, con el
fin de salvaguardar sus intereses.. ( )
a) Perfil b) Requisicin c) Polticas
7. En este tipo de reclutamiento se toman en cuenta los inventarios de recursos
humanos con el objetivo de determinar si existe o no un candidato viable para ser
promovido.................................... ( )
a) Interno b) Externo c) Mixto
56
8. Son secuencias repetitivas de las actividades que expresan y refuerzan los
valores centrales de la organizacin.. ( )
a) Historia b) Rituales c) Valores
TEMA 3. ENTREVISTA DE SELECCIN DE PERSONAL
3.1 Propsitos
La entrevista de seleccin es una comunicacin entre dos o ms individuos, con
el propsito de identificar las caractersticas personales, experiencia e inters del
solicitante de empleo, con el fin de orientarlo hacia el puesto en el que lograr
una mejor actuacin (Grados, 2003).
El propsito de la entrevista dentro del proceso de seleccin de personal es
valorar los datos obtenidos en el currculum vitae, la solicitud de empleo, los
exmenes tcnicos y psicolgicos, etc. Sirve para evaluar el grado de
probabilidad de que el candidato se adapte y funcione de modo adecuado dentro
de las condiciones relacionadas con el puesto que se requiere cubrir.
57
La entrevista es una tcnica de anlisis del comportamiento humano en el
proceso de seleccin de personal (Llanos, 2005). Sus propsitos son:
Analizar y conocer la personalidad del postulante, para inferir si las
caractersticas que posee son compatibles con las funciones, tareas y
responsabilidades inherentes al puesto.
Establecer una alianza de trabajo basada en la empata.
Obtener en la medida de lo posible, un conocimiento amplio aunque no
profundo, sobre la vida del candidato, su estructura familiar y sus caractersticas
de personalidad.
Proporcionar informacin relevante y esencial respecto al puesto por el cual el
candidato est interesado.
Realizar una comparacin entre el perfil del candidato y las caractersticas del
puesto vacante, e inferir de esta forma la compatibilidad del sujeto con el puesto.
El propsito de la entrevista condiciona la eleccin de la modalidad o tipo de
entrevista escogido. Como instrumento para facilitar la tarea de seleccin, su
objetivo es de conocimiento, sus caractersticas determinan el tipo de informacin
sobre el que se ha de focalizar la atencin en cuanto a qu es pertinente
investigar y el estilo de conduccin a adoptar (Richino, 2000).
3.2 Formas de entrevista: estructurada, semiestructurada e inestructurada
Entrevista estructurada
Se lleva a cabo mediante un formato previamente establecido, pues existe un
lmite de tiempo. Por lo regular, se utiliza como gua estructural de la entrevista
la solicitud de empleo o el currculum vitae; se plantean preguntas cerradas y
58
dirigidas hacia un tema en particular, procurando aclarar diferentes rubros y
ampliar la informacin segn sea necesario (Llanos, 2005). En este tipo de
entrevista se observa que el entrevistador tiene una mayor actuacin, las
preguntas utilizadas son ms extensas, especficas y por lo general implican
respuestas cortas (Grados, 2003).
Ventajas:
Permite recoger con rapidez una serie de datos concretos.
Es ms sistemtica.
No se presta a divagaciones.
Es ms breve.
Permite una valoracin rpida.
Inconvenientes:
La conversacin es menos gil al tener mayor intervencin el entrevistador,
mientras el entrevistado posee un papel ms pasivo.
Es ms difcil establecer un clima de confianza, al sentirse el entrevistado en
situacin parecida a un interrogatorio.
Existe la posibilidad de coartar la expresividad del entrevistado.
Entrevista semiestructurada
En este caso, el entrevistado es el que toma la parte ms activa, debido a que el
entrevistador formula preguntas abiertas y hasta cierto punto, indefinidas, con el
objetivo de sealar slo el rea que interesa y dejar a aqul la iniciativa de que
hable de ella en la forma que desee. Esta modalidad de entrevista requiere
personal muy capacitado y sobre todo, con experiencia. El entrevistador no slo
59
atiende las respuestas verbales del individuo, sino tambin observa de manera
cuidadosa todas las reacciones que tenga ante las preguntas que se le formulan.
Por reacciones se entienden los movimientos de las diferentes partes del cuerpo,
gestos, cambios de tono de voz o silencios excesivos, etc., as como el grado de
coherencia entre las expresiones corporales y verbales (Grados, 2003).
Grados (2003), menciona que es conveniente al inicio de la entrevista hacer
preguntas directas, pero conforme se desarrolla el clima propicio, se le aborda al
candidato con preguntas abiertas. Las intervenciones del entrevistador sern slo
para aclaraciones y utilizar las tcticas de acuerdo con el contexto situacional de
la entrevista.
Entrevista inestructurada
No se ofrece estructura; es decir, se da un aspecto inicial y luego se trabaja sobre
lo que va apareciendo. En este tipo de entrevista la observacin est centrada en
cmo el postulante estructura el tiempo y sus ideas. Se desarrolla sin un esquema
rgido, a travs del cual el entrevistador obtiene muy variada informacin. ste
acta para situar la entrevista y estimular a hablar al entrevistado.
Ventajas:
El entrevistador puede adaptarse mejor al entrevistado teniendo en cuenta las
diferencias individuales.
El entrevistado puede expresarse con ms libertad.
Se puede conseguir ms fcilmente un clima de confianza.
60
Inconvenientes:
Se invierte ms tiempo.
Se divaga ms.
El entrevistador puede dejarse influir por la simpata o antipata del sujeto, con
riesgo de mayor subjetividad.
Este tipo de entrevista funciona para aclarar datos, ahondar en los puntos que se
piensen son claves y determinantes con la idea de tener una imagen lo ms
completa y fidedigna posible.
La entrevista estructurada es til para fines de verificacin; la semiestructurada
es ms flexible, da mayor libertad para obtener informacin; mientras que la
inestructurada permite evaluar el potencial que tiene la persona para
desenvolverse dentro de un puesto.
3.3 Fases de entrevista de seleccin de personal: inicio, desarrollo, cima y cierre
La entrevista de seleccin se compone de varias fases y en cada una de ellas se
aprecia un procedimiento particular.
Inicio:
Una entrevista debe comenzar siempre con algn comentario que busque relajar
la tensin que el entrevistado pueda sentir debido a la idea de ser observado y
calificado por quien lo entrevistar (Llanos, 2005).
61
Es la recepcin formal del entrevistado, cuando se conocen ambas partes y tienen
la primera impresin o impacto, de lo cual depender muchas veces el transcurso
de la entrevista. Grados (2003), establece que dentro de esta fase de inicio se
integran el rapport, el aproach y la empata.
Rapport: es la corriente afectiva y de comunicacin que se da entre entrevistado y
entrevistador. Cuando se establece de manera adecuada disminuye la ansiedad
del solicitante, creando un clima de confianza.
Approach: es una tcnica que permite plantear, acercarse, aproximarse y abordar;
es una herramienta que pone en condicin a la persona para comunicarse.
Empata: es la capacidad de sentir lo que otros sienten, de percibir lo que otros
perciben, de comprender los sentimientos de la otra persona.
Desarrollo:
El desarrollo es la etapa de la entrevista que requiere una gran capacidad de
percepcin por parte del entrevistador para registrar todas y cada una de las
conductas y actitudes que emite el entrevistado. Lo anterior es posible, puesto
que supone que el rapport est establecido y existe un clima de confianza, en que
el entrevistado presenta una mayor solidez y se obtiene informacin cada vez
ms significativa, lo que lleva a tomar una decisin adecuada. Es en esta etapa
cuando se obtiene la mayor cantidad de informacin. Las reas que se sugiere
tocar son: la general y la escolar, porque permiten al entrevistador obtener
informacin cuantitativa (Grados, 2007).
62
Cima:
Mientras que en la fase desarrollo el objetivo principal es obtener informacin
cuantitativa sobre las diferentes reas tratadas y la situacin misma de la
entrevista, en esta etapa el objetivo se centra en obtener informacin cualitativa
ms significativa, debido que se supone que en este momento existe el clima
propicio de confianza, espontaneidad y seguridad. Esta etapa se caracteriza por
una mayor participacin por parte del entrevistado y una mnima intervencin
del entrevistador. Es el momento de realizar cuestionamientos de tipo abierto,
que algunos autores llaman preguntas exploratorias o de sondeo. En este
instante se puede abordar alguna rea que no haya quedado clara para el
entrevistador. Las reas que se sugiere tocar para investigar datos de tipo
cualitativo son: ocupacional, concepto de s mismo y metas (Grados, 2007).
Cierre:
Es un anuncio por parte del entrevistador de que la entrevista est a punto de
finalizar. Grados (2003), recomienda que de tres a cinco minutos antes de
terminar la entrevista, es conveniente anunciar que se acerca el final; es el
momento de resolver dudas y formarse una opinin acerca de las caractersticas
personales del candidato en relacin con el motivo de la entrevista y
fundamentalmente con el perfil buscado.
En esta etapa el entrevistador retoma su rol activo y brinda informacin
satisfaciendo la curiosidad del postulante dentro de los lmites de reserva. Las
dudas y las interrogantes que ste presente acerca del puesto y de la empresa
sern aclaradas en esta fase (Richino, 2000).
63
Por su parte, Llanos (2005) afirma que en esta etapa de la entrevista es importante
no dar falsas expectativas al candidato, ni prometer nada que desvirtu el trabajo
del entrevistador o vaya en contra de la tica profesional que se debe cuidar a lo
largo del proceso de seleccin.
3.4 Propsitos de las entrevistas: inicial, ajuste, indagacin, evaluacin,
motivacin, informacin, promocin, de salida
La entrevista es una forma de comunicacin interpersonal que tiene diferentes
propsitos y de acuerdo a ellos se utilizar el procedimiento ms adecuado para
alcanzar el objetivo de cada uno de los diferentes tipos de entrevista.
Entrevista inicial:
Tiene la finalidad de corroborar los datos obtenidos en la solicitud, tener contacto
visual con el candidato y hacer un registro observacional de la conducta. Durante
su desarrollo se proporciona al candidato informacin con respecto a la vacante,
condiciones de trabajo, sueldo, etc. Si en la requisicin se piden algunos
documentos como ttulo profesional, carta de pasante, cdula, entre otros, sta es
la fase indicada para conocer si el candidato cuenta con ellos. Indudablemente se
trata del primer filtro evaluativo de los candidatos antes de pasar a la evaluacin
tcnica y psicolgica (Grados, 2003).
64
Esta entrevista se caracteriza por un contacto breve, a travs del cual cobra
presencia el currculum vitae, permite efectuar un chequeo directo de
informacin por el que se podr evaluar presencia, disposicin, ritmo, inters en
el puesto y coherencia entre la informacin escrita y la impresin superficial.
(Richino, 2000).
Entrevista de ajuste:
La entrevista de ajuste es un mecanismo de informacin que permite obtener un
cabal conocimiento del estado que guarda la estructura administrativa de la
organizacin. Se trata de obtener informacin respecto a la manera en que se
siente el nuevo colaborador en la empresa, identificar el nivel de adaptacin,
cumplimiento de expectativas, satisfaccin laboral, etc., con el fin de dar una
retroalimentacin y aplicar medidas correctivas a las fallas que se han observado
en la empresa. Al finalizar la entrevista se le pide al empleado que haga
sugerencias para mejorar las reas pertinentes.
De acuerdo con los rasgos o segmentos de conductas sobre los que se hizo un
pronstico, se realiza la gua de entrevista de ajuste. A travs de sta se confirma
si el empleado evala de modo positivo su estancia en la empresa o si est
decidido a abandonarla, retroalimentando la efectividad del proceso de seleccin.
(Grados, 2003).
65
Indagacin:
La entrevista de indagacin se centra en buscar informacin al insistir en los
puntos tratados o al averiguar precisiones complementarias sobre sentimientos y
actitudes. No se facilita la expresin libre del entrevistado, se le insiste con
preguntas, esto provoca que se sienta sometido a un interrogatorio.
Evaluacin:
Tiene como finalidad valorar la actuacin del personal en trminos de
desempeo. Una entrevista de evaluacin exitosa se debe estructurar de tal
manera que tanto el supervisor como el subordinado la vean como un medio
para resolver problemas y no como una sesin para encontrar errores. Sus
propsitos bsicos son: analizar el desempeo del empleado, ayudarlo a
establecer metas y objetivos para el siguiente periodo de evaluacin y sugerir
medios para lograr las metas establecidas.
Motivacin:
Existen organizaciones que utilizan la entrevista como una fase preparatoria para
la induccin, motivando a los nuevos elementos a las posibilidades de realizacin
y proyeccin en la empresa. Tambin permite conocer el avance del personal en
cuanto a logro de metas y expectativas propias.
66
Informacin:
Una vez que se tom la decisin de nombrar a una persona, se invita al
postulante a una entrevista en la que se le informar sobre el puesto. En sta
deben explicarse todos los detalles en relacin con el puesto y contestar todas las
preguntas del candidato sobre las condiciones de trabajo y algunos aspectos
como los siguientes:
Necesidad de realizar viajes.
Condiciones especiales de trabajo.
Fecha de entrada en funciones.
Plazos para aceptar el ofrecimiento.
Promocin:
Esta entrevista se realiza con el propsito de ver si el entrevistado cuenta con la
experiencia, escolaridad y los aspectos referentes a su integridad familiar, sus
metas, la percepcin de sus propias capacidades y limitaciones, con la intencin
de confrontar los datos con los requisitos de un puesto que le signifique un
ascenso. Es importante detectar en este tipo de entrevista si el empleado tiene la
motivacin y la disposicin para un cambio en el trabajo. De manera
generalizada, se entiende a la promocin como un cambio positivo, pero en
realidad se pierden algunas prerrogativas del puesto, por lo que en determinado
momento puede ser no deseable realizar el cambio. Cuando se logra conciliar la
posibilidad de promocin con el deseo por parte del empleado de ascender, la
entrevista se concretar en exclusiva a explorar las cualidades y capacidades que
tiene el individuo para desempearse en el puesto en el que es candidato.
67
Salida:
Se aplica a los empleados que abandonan su actividad ocupacional, con el
objetivo de que la empresa tenga informacin acerca de por qu renuncian o en
su caso, cules fueron los motivos que originaron el despido. Esta entrevista debe
realizarse con un rapport bien establecido, para obtener informacin vlida y
completa. Su propsito es averiguar la verdadera razn por la cual el empleado
deja el trabajo, pues muchas veces el motivo que comunic como causa de la
separacin no es el verdadero. Manejar la flexibilidad en la entrevista de salida es
significativo para que la empresa pueda ver en el renunciante a un colaborador
para mejorar la organizacin, puesto que est en posibilidad de externar con
mayor objetividad sus opiniones con respecto al trabajo que desempe, pues
estarn menos matizadas por deseos de agradar o quedar bien, considerndose
as una retroalimentacin para los sistemas organizativos de la compaa.
3.5 La entrevista de seleccin de personal
Es una comunicacin entre el entrevistado y el entrevistador, debidamente
planeada con un objetivo determinado para tomar decisiones que la mayora de
las veces son benficas para ambas partes. En este modelo es preciso tener en
cuenta la exploracin psicolgica del candidato; se hace con el propsito de
buscar su adecuacin a un perfil concreto. La entrevista de seleccin sirve en
primer lugar para completar la informacin que se posee del candidato, no slo
los datos objetivos sino tambin informacin acerca de su modo de ser y de
pensar; sus rasgos de aptitud y de personalidad deben ser completados en la
entrevista, misma que ha de servirnos para conocer ms al postulante. Grados
68
(2003), menciona que una vez que se cuenta con el perfil del puesto es
conveniente considerar los siguientes aspectos:
Determinacin de objetivos: hay que definir el objetivo de la entrevista para
conformar la estrategia y el tiempo, esto da pauta a la informacin que debe
obtenerse y a la direccin de la entrevista.
Estructurar la entrevista: una vez definido el objetivo se tiene la posibilidad de
seleccionar la estrategia, como utilizar preguntas abiertas o cerradas, principales
tpicos a tratar, etc.
Fijar una gua: se recomienda antes de iniciar la entrevista establecer los puntos
que se evaluarn y los tipos de preguntas a utilizar.
Cuidar el escenario: un escenario adecuado incluye la manera de recibir al
solicitante y la actitud inicial del entrevistador; as como el lugar, que debe ser
cmodo y aislado de ruidos que interfieran la comunicacin.
Evitar interrupciones: es necesario evitar las interrupciones dado que pueden
inhibir la comunicacin que se haya logrado entre el entrevistado y el
entrevistador.
El valor de la entrevista es, en este caso, el de servir para integrar y completar el
resto de la informacin procedente de otras fuentes, a fin de llegar a una
evaluacin sobre el ajuste del candidato al puesto.
69
3.6 Elaboracin del guin de la entrevista
Se recomienda que antes de iniciar una entrevista se establezca cules son los
puntos que an no estn claros hasta ese momento, de tal manera que la gua
contenga preguntas claves cerradas y abiertas. Es muy importante conocer el
perfil del puesto y sus requerimientos, al igual que los datos generales del
candidato, sobre todo aqullos que llamen la atencin, como periodos de
interrupcin de estudios o puestos ocupados, trayectoria laboral, familia, entre
otros (Llanos, 2005).
Es indispensable realizar la gua con preguntas que permitan evaluar las
diferentes reas de la entrevista: escolar, familiar, laboral, autoconcepto, metas,
pasatiempos y salud; as como estimar el tiempo para cubrir cada una en la gua
de entrevista.
rea laboral: funciones que desempeaba, cul era la misin de su cargo?,
cules eran sus principales funciones y responsabilidades? Conocer el motivo de
retiro, por qu se retir? Saber esto es de suma relevancia; hay que preguntar a
profundidad: si fue retiro voluntario, por qu? Si fue despido, terminacin de
contrato, cul fue la razn? Manejo de figuras de autoridad. Preguntar sobre la
relacin con el jefe: si yo me comunicara con su jefe anterior que cree que el
opinara de usted? rea motivacional del trabajo
rea familiar: con quin vive?, nombre de las personas con quien vive, edad y
ocupacin detallada y precisa, cmo son las relaciones interpersonales al interior
de su familia?
70
rea personal: autoconcepto: pedirle a la persona que se describa en cuanto a sus
fortalezas y debilidades, preguntarle cul considera que es su mayor cualidad en
el trabajo, aqulla que lo diferencia de cualquier otro individuo que ocupe un rol
similar; asimismo, cual podra ser una debilidad.
rea motivacional: preguntar sobre sus metas, qu aspira lograr en el corto,
mediano y largo plazos; cmo se proyecta en el futuro.
Tipos de preguntas:
Abiertas: otorga facilidad y responsabilidad al candidato.
Facilitadoras: alienta el flujo de la conversacin del candidato.
Aclaratorias: alienta la claridad y profundizacin.
Confrontadoras: desafa las inconsistencias y las contradicciones.
Directas: Logrado el rapport, el candidato asume la responsabilidad de la
conversacin.
Cerradas: provocan respuestas que satisfacen la informacin en pocas palabras.
Reflejo: se basa en el principio de que el entrevistador puede tener la impresin
de alguna situacin o estado emocional del entrevistado, lo comunica y a su vez
lo confirma.
Proyectivas: tienen la finalidad de que el entrevistado se sienta con mayor
libertad para expresar sus opiniones, o bien para canalizar la informacin que
tiene sobre lo que piensan los dem{s.
Situacionales: tienen como fin establecer situaciones que simulan la realidad que
va a vivir el trabajador. Por medio de la situacin se puede evaluar si el
postulante cuenta con las habilidades o conocimientos necesarios para
abordarlas.
71
Aclaracin: consiste en dilucidar un hecho que resulta confuso, tanto para
entrevistado como para el entrevistador.
Presin: se utiliza el tiempo para presionar y ver la capacidad del entrevistado
respecto a su organizacin ante situaciones de urgencia.
Eco: son preguntas que se hacen a travs de repetir la ltima frase o palabra que
el entrevistado acaba de decir. Pueden dar apoyo y demostrar comprensin e
inters.
3.7 Reporte de la entrevista de seleccin de personal
El reporte de entrevista se escribe integrando las diferentes reas evaluadas. La
redaccin es importante porque requiere claridad y no debe dejar duda alguna;
asimismo, tiene que hacerse lo ms rpido posible al trmino de la entrevista. El
entrevistador ha de poner por escrito un resumen de todo lo dicho, al tomar en
cuenta algunos aspectos como la impresin de conjunto que caus durante la
entrevista: tipo de saludo, presentacin personal, sociabilidad, experiencia
laboral, motivaciones e intereses, rasgos de personalidad, actitudes y valores, etc.
Adems de los aspectos antes mencionados, se incluyen las siguientes
caractersticas del candidato que interesa evaluar:
a) Objetivos: conciencia de sus preferencias profesionales, razones de las
mismas.
b) Inters por el trabajo: capacidad de situar el trabajo en el conjunto de la
empresa, inters por conocer los productos o servicios brindados.
72
c) Actitudes a travs de sus experiencias laborales: juicios sobre sus empleos
anteriores, deseos de emprender trabajos fuertes, de riesgo, etc.
d) Aspectos generales: porte, apariencia, modales, facilidad de expresin.
Estos datos nos ayudan a comprender mejor la situacin y actitudes del
entrevistado y nos dan una idea de su carcter y personalidad (Lpez-Fe, 2002).
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE
Despus de haber estudiado el tema 3, realiza la siguiente actividad:
I. Revisa el video titulado Entrevista de trabajo de candidato s apto. Disponible en:
<http://www.youtube.com/watch?v=mtivd2iR61w>. Una vez que identifiques
los aspectos a continuacin mencionados, elabora en tu cuaderno un anlisis
de las fortalezas y debilidades de la entrevista.
a) Inicio.
b) Desarrollo.
c) Cima.
d) Cierre.
73
AUTOEVALUACIN
Instrucciones: coloca en el parntesis de la derecha la letra que seale la respuesta
correcta. Se sugiere transcribir los reactivos para poder responder.
1. Tipo de entrevista en la cual el entrevistador tiene una actuacin ms
activa. ( )
a) Estructurada b) Semiestructurada c)Inestructurada
2. Entrevista en que la observacin se focaliza en cmo el postulante
estructura sus ideas y discurso ( )
a) Estructurada b) Semiestructurada c) Inestructurada
3. Fase de la entrevista en la que el objetivo bsico es obtener informacin
cualitativa y ms significativa por parte del entrevista. ( )
a) Apertura b) Cierre c) Cima
4. Fase de la entrevista en la cual se establece una corriente afectiva y de
comunicacin para crear un clima de confianza entre el entrevistado y el
entrevistador ( )
a) Approach b) Rapport c) Confianza
5. Entrevista que tiene como finalidad valorar la actuacin del personal en
trminos de su desempeo. ( )
a) Evaluacin b) Ajuste c) Indagacin
74
6. Entrevista que tiene como propsito corroborar los datos obtenidos en la
solicitud. ( )
a) Evaluacin b) Ajuste c) Inicial
7. Tipo de pregunta basada en el principio de que el entrevistador puede tener
la impresin de alguna situacin o estado emocional del entrevistado, lo
comunica y a su vez lo confirma. ( )
a) Reflejo b) Proyectiva c) Aclaracin
8. Tipo de pregunta que tiene como finalidad desafiar las inconsistencias y las
contradicciones del candidato... ( )
a) Reflejo b) Confrontadora c) Directa
TEMA 4. PROCEDIMIENTO DE SELECCIN TCNICA DE
PERSONAL
4.1 La seleccin tcnica de personal
Para realizar una buena seleccin es necesario tener las mejores expectativas de
un trabajador en el desempeo de sus actividades dentro de la empresa; por
consiguiente la evaluacin debe realizarse de manera secuencial y precisa,
contemplando los siguientes aspectos: experiencia laboral, trayectoria acadmica
y aspectos psicolgicos (Grados, 2003).
75
Puede decirse entonces que la seleccin es la serie de tcnicas encaminadas a
encontrar a la persona adecuada para el puesto adecuado (Grados, 2003). Se
habla de seleccin de personal en el momento en que se tienen a los candidatos
probables para ocupar la vacante; stos debern ser evaluados de modo
secuencial (Figura 3) para elegir al mejor postulante a un puesto.
La seleccin tiene como finalidad dotar a la organizacin del personal idneo, al
garantizar el desempeo correcto del puesto de trabajo y reduciendo el riesgo
que supone incorporar nuevas personas a la empresa, mediante la reduccin de
la subjetividad y el apoyo a las decisiones en factores medibles y comparables.
En un proceso de seleccin intervienen tres elementos fundamentales:
La persona: definida por caractersticas que en conjunto constituyen su perfil
profesional (conocimientos, habilidades, valores actitudes, etc.).
El puesto: segn las funciones y tareas asociadas a l, se establecen los requisitos
y competencias; estos factores constituyen el perfil del puesto.
La empresa (entorno y cultura): existe una gran diversidad de empresas
motivadas por el sector al que pertenecen: tamao, giro, mercado al que se
dirigen, etc. Todo esto incide en las exigencias del puesto.
Munch (2006), menciona que la seleccin de personal es un conjunto de etapas y
tcnicas mediante las cuales se realiza una evaluacin de las caractersticas y
aptitudes de los candidatos para determinar cul cumple con los requisitos y
elegir al personal idneo.
76
Lpez-Fe (2002), refiere que para realizar adecuadamente una seleccin de
personal y conseguir una buena relacin persona-puesto de trabajo se precisa
tener un conocimiento de ambos elementos. Si iniciamos con la definicin de
perfil de puesto de trabajo, esto implica un anlisis de caractersticas del mismo,
tcnica que se denomina anlisis del puesto de trabajo (p. 107), el cual servir
como gua en el proceso de seleccin de personal.
Recepcin preliminar de candidatos: Munch (2010), seala que esta etapa se
encarga de la revisin de documentacin y que el candidato rena los requisitos
bsicos.
Elaboracin de la solicitud de empleo: se usa para conocer los datos del
solicitante y proporciona informacin necesaria para llevar a cabo la entrevista
inicial.
Entrevista inicial: sirve para determinar si el candidato rene los requisitos del
perfil del puesto. Se utiliza para hacer una evaluacin rpida de qu tan
aceptable para el puesto es el candidato.
Aplicacin de pruebas tcnicas y de conocimientos: las pruebas y exmenes son
indispensables para evaluar las capacidades, aptitudes y competencias de los
candidatos.
Entrevista profunda: su objetivo es comprobar la autenticidad de la informacin
y evaluar aspectos ms especficos acerca de las competencias de los candidatos.
77
Aplicacin de pruebas psicomtricas y de personalidad: permiten evaluar
aspectos fundamentales del perfil del puesto para contrastarlos con los resultados
obtenidos en la evaluacin.
Entrevista de seleccin: la realiza el candidato con el jefe inmediato, para
constatar que rene todos los requisitos.
Encuesta socioeconmica: consiste en investigar los antecedentes y verificacin
de referencias; se comprueba la veracidad de la informacin proporcionada por
el postulante en la entrevista.
Examen mdico: es importante contar con informacin sobre el estado de salud
fsico del postulante, para ello se recurre a clnicas o consultorios mdicos.
Contratacin: cuando el candidato ha aprobado todas las etapas anteriores, se
realiza la entrevista de contratacin en la que se le informa su aceptacin y las
condiciones de trabajo y del puesto.
Es necesario destacar que dependiendo de cada organizacin o empresa se puede
seguir este orden o establecer el que se considere ms conveniente.
Independientemente del orden, la seleccin tcnica del personal integra los
aspectos mencionados.
78
Seleccin
Evaluacin Evaluacin
preliminar de Entrevista inicial
tcnica psicolgica
currcula
Estudio Investigacin Entrevista por

Examen mdico
socioeconmico laboral competencias
Presentacin de
Decisin de
terna de
contratacin
postulantes
Figura 3. La seleccin de personal.
4.2 Marco legal de la seleccin de personal
El marco jurdico laboral ha quedado rebasado ante las nuevas circunstancias
demogrficas, econmicas y sociales. La legislacin actual no responde a la
urgencia de incrementar la productividad de las empresas y la competitividad
del pas, ni tampoco a la necesidad de generacin de empleos. Por las anteriores
razones, se considera necesario reformar la Ley Federal del Trabajo, pero sin que
ello implique abandonar los derechos reconocidos en el artculo 123 de la
Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos (<http://impacto.mx>).
Contenido de la iniciativa propuesta el 1 de septiembre 2012:
Incluir en nuestra legislacin, como nuevas modalidades de contratacin, los
perodos de prueba, los contratos de capacitacin inicial y para el trabajo de
temporada, con el propsito de atender las circunstancias que privan en el mercado
de trabajo.
79
Con ello se generarn las condiciones para que un mayor nmero de personas,
principalmente jvenes y mujeres, puedan integrarse a puestos de trabajo en la
economa formal. Estas propuestas permitiran romper el crculo vicioso en torno a
que las personas no tienen empleo porque no estn capacitadas y no tienen
capacitacin porque no cuentan con empleo.
Desde luego, para evitar posibles abusos con el uso de estas nuevas figuras, se ha
previsto que los contratos se celebren por escrito; que los periodos de prueba y los
contratos de capacitacin inicial sean improrrogables y, que no puedan aplicarse
dentro de una misma empresa o establecimiento al mismo trabajador, simultnea o
sucesivamente, ni en ms de una ocasin. De esta manera los trabajadores que
presten sus servicios bajo estas modalidades, tendrn los mismos derechos y
obligaciones como cualquier trabajador, en proporcin al tiempo trabajado.
Esta modificacin le permitira al patrn conocer la aptitud, actitud y competencia
de los trabajadores en un breve tiempo, y a stos, apreciar si ese empleo cumple con
sus expectativas (<http://impacto.mx>).
En relacin con las mujeres, se establece fortalecer los derechos de la mujer
trabajadora, a travs de las siguientes medidas especficas:
Prohibir expresamente la discriminacin por cuestiones de gnero.
Prohibir la realizacin de actos de hostigamiento o acoso sexual, castigar a quienes
permitan o toleren tales conductas y considerarlas como causales de rescisin de la
relacin de trabajo.
80
Prohibir la prctica de exigir certificados mdicos de ingravidez para el ingreso,
permanencia y ascenso en el empleo.
Permitir que las mujeres trabajadoras puedan distribuir las semanas de descanso
pre y postnatal, as como reducir en una hora la jornada de trabajo, durante los
periodos de lactancia, a efecto de que puedan convivir con el recin nacido.
Adicionalmente, se considera necesario propiciar la equidad y la
corresponsabilidad familiar entre hombres y mujeres, para lo cual se propone
incluir en la legislacin, la figura de las licencias de paternidad, de tal forma que el
trabajador que se convierta en padre pueda disfrutar de una licencia de diez das,
con goce de sueldo. Con ello, se contribuye a fomentar la conciliacin entre la vida
laboral y familiar de las personas, pues ambos padres compartirn el gozo y la
atencin del recin nacido (<http://impacto.mx>).
Artculo 35. Las relaciones de trabajo pueden ser para obra o tiempo determinado,
por temporada, de capacitacin inicial o por tiempo indeterminado. A falta de
estipulaciones expresas, la relacin ser por tiempo indeterminado.
Artculo 39. Si vencido el trmino que se hubiese fijado subsiste la materia del
trabajo, la relacin quedar prorrogada por todo el tiempo que perdure dicha
circunstancia con la misma naturaleza.
Artculo 39-A. En las relaciones de trabajo por tiempo indeterminado o cuando
excedan de ciento ochenta das, podr establecerse un periodo a prueba, el cual no
podr exceder de treinta das, con el nico fin de verificar que el trabajador cumple
con los requisitos y conocimientos necesarios para desarrollar el trabajo que se
solicita.
81
El periodo de prueba a que se refiere el prrafo anterior, podr extenderse hasta
ciento ochenta das, cuando se trate de trabajadores para puestos de direccin,
gerenciales y dems personas que ejerzan funciones de direccin o administracin
en la empresa o establecimiento de carcter general o para desempear labores
tcnicas o profesionales especializadas (...).
Artculo 39-B. Se entiende por relacin de trabajo para capacitacin inicial,
aquella por virtud de la cual un trabajador se obliga a prestar sus servicios
subordinados, durante un periodo determinado bajo la direccin y mando del
patrn, con el fin de que adquiera los conocimientos o habilidades necesarios para
la actividad para la que vaya a ser contratado.
La vigencia del contrato a que se refiere el prrafo anterior, tendr una duracin
de tres o hasta seis meses cuando se trate de trabajadores para puestos de
direccin, gerenciales y dems personas que ejerzan funciones de direccin o
administracin en la empresa o establecimiento de carcter general o para
desempear labores tcnicas o profesionales especializadas. Durante ese tiempo
el trabajador disfrutar del salario de la categora o puesto que desempee. Al
trmino de la capacitacin inicial, de no acreditar competencia el trabajador, a
juicio del patrn, se dar por terminada la relacin de trabajo, sin responsabilidad
para ste.
Artculo 39-C. La relacin de trabajo con periodo a prueba o de capacitacin
inicial, se har constar por escrito (...); en caso contrario se entender que es por
tiempo indeterminado (...).
Artculo 39-D. Los periodos a prueba y de capacitacin inicial son improrrogables.
82
Dentro de una misma empresa o establecimiento, no podrn aplicarse al mismo
trabajador en forma simultnea o sucesiva periodos de prueba o de capacitacin
inicial, ni en ms de una ocasin, ni tratndose de puestos de trabajo, distintos, o
de ascensos, aun cuando concluida la relacin de trabajo surja otra con el mismo
patrn, a efecto de garantizar los derechos de seguridad social del trabajador
(<http://www.dof.gob.mx/>).
Artculo 39-E. Cuando concluyan los periodos a prueba o de capacitacin inicial y
subsista la relacin de trabajo, sta se considerar por tiempo indeterminado y el
tiempo de vigencia de aquellos se computar para efectos del clculo de la
antigedad.
Artculo 39-F. Las relaciones de trabajo por tiempo indeterminado sern continuas
por regla general, pero podrn pactarse para labores discontinuas cuando los
servicios requeridos sean para labores fijas y peridicas de carcter discontinuo, en
los casos de actividades de temporada o que no exijan la prestacin de servicios
toda la semana, el mes o el ao.
Los trabajadores que presten servicios bajo esta modalidad tienen los mismos
derechos y obligaciones que los trabajadores por tiempo indeterminado, en
proporcin al tiempo trabajado en cada periodo (<http://www.dof.gob.mx>).
En conclusin, con esta nueva reforma se implementan nuevas formas de
contratacin, como los periodos de prueba, contratos de capacitacin inicial y
para el trabajo de temporada. Se dice que con estos modelos "aumentar la
creacin de empleos".
83
Qu ofertan estos esquemas:
Los periodos de prueba no pueden exceder de 30 a 180 das, esto ltimo en el
caso de mandos medios hacia arriba.
Respecto a contrato por capacitacin inicial (Artculo 39-B), es una especie de pre-
contrato y determina una capacitacin inicial de tres meses, para puestos en un
nivel jerrquico menor a la gerencia, y seis meses a quien se busque contratar
arriba de ese nivel.
4.3 Presolicitud
Grados (2003) menciona que este formato es muy til cuando se tiene gran
afluencia de candidatos para un puesto y permite apreciar de manera ms rpida
si el aspirante cuenta con los requisitos indispensables para ello. Tambin es til
cuando se ha cubierto la vacante y se siguen recibiendo postulantes, porque
permite organizar una buena cartera. Los datos que contiene la pre solicitud son
los de identificacin del candidato y los requisitos mnimos indispensables para
cubrir el puesto.
4.4 Entrevista inicial
Llanos (2005), refiere que esta entrevista es breve y de primer contacto, pretende
ser un primer filtro de los candidatos que se presentan movidos por el inters de
ocupar un puesto. Permite tener una impresin general del aspirante y, de igual
forma, le da a ste una idea general de la organizacin. Con esta entrevista, el
entrevistador se informa si el interesado cumple con las condiciones esenciales
84
(escolaridad, lejana o cercana del domicilio, aspiraciones econmicas, estudios,
experiencia en el rea, caractersticas fsicas requeridas, etc.) y se descarta desde
este momento a los candidatos que no se acercan al perfil. En algunas empresas,
antes de celebrar esta entrevista los postulantes llenan una pre solicitud.
En este encuentro se comunica al candidato las condiciones, caractersticas,
funciones y atributos (horarios, prestaciones, condiciones de trabajo, etc.) propios
del puesto, de esta manera se reducir el nmero de solicitantes que se presentan
y el experto podr concentrarse en aqullos que tentativamente se acercan al
perfil y estn de acuerdo en continuar con el proceso de seleccin. Una vez
realizada la entrevista inicial, se le pide a los aspirantes que proseguirn en el
proceso de seleccin, el llenado de una solicitud de empleo ms completa
(Llanos, 2005).
4.5 Solicitud de empleo
El formato de solicitud de empleo es un documento que capta informacin
personal, escolar y laboral de un individuo que desea solicitar empleo en una
empresa, a fin de identificarle de modo adecuado, hacer inferencias tentativas y
preliminares sobre su idoneidad para ocupar la plaza vacante, as como brindar
una base de informacin primaria como referencia para la entrevista de empleo.
Algunas consideraciones importantes propuestas por Guth (2008), para este
formato son las siguientes:
1. Debe disearse atendiendo las necesidades de seleccin de la propia empresa,
puesto que no todas las compaas son iguales.
85
2. Pueden disearse varios formatos, considerando el tipo de puesto. Por
ejemplo, contar con uno para personal administrativo y otro para personal
operativo.
3. Contener slo las preguntas necesarias para la toma de decisiones de
contratacin.
4. Incluir en el encabezado el nombre de la empresa y su logotipo.
5. Requerir del solicitante una fotografa reciente.
6. Incluir instrucciones sencillas y breves para el llenado, asegurando
confidencialidad de la informacin proporcionada y con la invitacin a contestar
de forma veraz.
7. Debe requerirse del solicitante que la llene a mano, dado que esto constituye
una prueba sencilla para determinar su habilidad respecto a la ortografa y
legibilidad de su escritura. Esto puede servir tambin para estudios grafolgicos
de ser necesario.
El contenido del formato de solicitud de empleo variar en funcin de la
empresa. En trminos generales considera los siguientes aspectos:
Informacin general personal.
Escolaridad.
Aspectos laborales.
Referencias.
Equipo y tecnologa que se maneja.
Participacin social y tiempo libre.
Informacin general como afiliacin a sindicatos, etc.
86
Otro formato utilizado para conocer la trayectoria acadmica y laboral del
postulante es el currculum vitae: documento que contiene informacin similar a
la de la solicitud, pero es presentado con mayor frecuencia por profesionistas,
aunque cualquier persona puede mostrarlo independientemente de que no posea
estudios universitarios.
4.6 Pruebas tcnicas y entrevista con el supervisor inmediato del puesto
vacante
Las pruebas tcnicas permiten conocer las habilidades reales actuales del
candidato para solucionar problemas tericos y prcticos que plantea el puesto
solicitado; por ejemplo, una prueba de dominio de software tratndose de una
secretaria.
Consisten en una valoracin de habilidades, destrezas y conocimientos requeridos
para la posicin. La evaluacin tcnica puede cobrar la forma de una prueba
objetiva, de mltiple eleccin, problemas por resolver, preguntas variadas que
abarquen diferentes temas o una charla de intercambio profesional con un
especialista, como es el supervisor para determinar si el nivel requerido para la
posicin coincide con los recursos actuales del candidato (Richino, 2000).
4.7 Evaluacin psicomtrica
La psicometra tiene la finalidad de medir la conducta para deducir las variaciones
como los rasgos, aptitudes y habilidades. Esta evaluacin tiene el objetivo de
buscar las evidencias y manifestaciones de algunos criterios que componen la
personalidad con fines de diagnstico, investigacin o estandarizacin. Una
87
prueba es un procedimiento sistemtico que pretende medir una muestra de la
conducta. Es una de las bases ms importantes para tomar decisiones en el proceso
de seleccin (Llanos, 2005). Contiene slo una muestra de reactivos posibles para
medir lo que se pretende: intereses, conocimientos, capacidades, habilidades,
destrezas y rasgos de personalidad; por tal motivo, toda prueba de medicin debe
cumplir con las siguientes caractersticas:
Confiabilidad: es una cualidad que hace que una misma prueba pueda ser aplicada
varias veces a un mismo sujeto en circunstancias similares, obtenindose
resultados anlogos.
Validez: es la cualidad por la que una prueba mide nicamente lo que pretende
medir, y no otra cosa. Existen cuatro tipos de validez. A saber: a) Validez de
contenido: significa que el contenido de la prueba debe ser representativo de lo
que se desea conocer. b) Validez predictiva: determina la medida en que las
predicciones hechas gracias a la prueba, quedan confirmadas despus en la
realidad. c) Validez concurrente o concomitante: define la relacin de los
resultados de la prueba con criterios o normas de precisin o exactitud, o bien con
otra prueba. d) Validez constructiva: establece la relacin de los resultados de la
prueba con otros que de acuerdo con una teora determinada, podran esperarse.
Objetividad: significa que su modo de administracin y los resultados no estn
influidos por la personalidad de quien lo administra.
Estandarizacin: esta caracterstica significa que siempre debe existir uniformidad
en todo lo relativo a la prueba.
88
Adems de las cuatro grandes caractersticas de las pruebas ocupacionales y
psicomtricas, deben ser interesantes hasta el extremo de atraer al mximo la
atencin; excluir hasta donde sea posible la intervencin del azar, esto es, que el
xito siempre dependa de la aptitud y no de lo fortuito; ser de rpida ejecucin, no
requerir demasiado tiempo. Las preguntas deben presentarse con un grado de
dificultad creciente, analizarse aspectos de costo-beneficio; el lugar donde se
apliquen las pruebas tienen que contar con privacidad, tranquilidad, buena
iluminacin, buena ventilacin y finalmente, administrarse, evaluarse e
interpretarse por personas calificadas y ticas.
4.8 Entrevista profunda
A partir de la entrevista, se obtiene informacin referente al estilo de vida y
experiencia laboral del postulante. Por medio de sus respuestas se analizan
aspectos como la comunicacin no verbal, actitudes, tono de voz, omisiones,
olvidos, silencios, cambios de rubor; la comunicacin no verbal es un buen
indicador, debido a que el cuerpo dice lo que las palabras callan.
Llanos (2005), refiere que la entrevista profunda es una situacin bipersonal,
centrada en el conocimiento del candidato, la exploracin de datos histricos,
caractersticas personales, intereses, proyectos y expectativas respecto a la posicin.
Define si las caractersticas del perfil buscadas coinciden con el carcter y el estilo
que el postulante ha manifestado en la entrevista. Brinda informacin de carcter
manifiesto y puntos de apoyo para generar hiptesis y formular interpretaciones
que luego pueden ser corroboradas o cotejadas con un nivel de abordaje ms
profundo, como el que brinda una evaluacin psicolgica.
89
Un aspecto primordial es el sondeo de las diferentes reas que integran la
entrevista de seleccin. Grados (2003), las analiza de la siguiente forma:
General: la finalidad de investigar esta rea es la de confirmar los datos anotados
en la solicitud o en aqullos que existe contradiccin.
Familiar: se investiga el ncleo social de origen: la familia que determina los
valores. Este anlisis se encamina a ver el nivel de integracin o de cohesin de la
familia.
Escolar: sta es un rea muy importante para detectar el potencial de desarrollo de
los entrevistados. A travs de ella se verifica si el candidato cuenta con los
conocimientos tericos necesarios para cumplir con los requerimientos del puesto.
Ocupacional: permite evaluar al candidato en la forma como se ha desempeado
en sus anteriores empleos, cules son los niveles de logro y cul es la experiencia
que ha adquirido.
Autoconcepto: se investiga esta rea con el fin de detectar qu imagen tiene de s
mismo el entrevistado. De acuerdo con la informacin, se puede confrontar la
coherencia que existe entre la descripcin que da de s y los datos que se registran
en el momento de la entrevista.
Metas: se pretende obtener informacin acerca de cmo el entrevistado intenta
proyectarse hacia el futuro, qu es lo que est haciendo para lograrlo, qu grado de
objetividad tiene en la evaluacin de sus metas con respecto a sus capacidades.
90
Pasatiempos: la informacin que se intenta obtener al investigar esta rea es
conocer cmo el entrevistado utiliza su tiempo libre, cules son sus pasatiempos,
qu tan socializados son stos, si son de tipo individual o incluyen algn grupo.
Salud: se investigan las enfermedades que ha padecido, para discriminar el efecto
o consecuencia de estos datos. En algunas organizaciones el examen mdico es un
registro condicional y no se permite el ingreso hasta que el postulante presente el
certificado de su estado de salud.
Principales errores de la entrevista:
Efecto de halo: consiste en la tendencia que tiene el entrevistador de sentir simpata
o antipata por algn tipo de personas, sin que exista ninguna justificacin objetiva
para tener esos sentimientos.
Entrevista prolongada: en algunas ocasiones la entrevista se extiende ms del
tiempo que previamente se haba fijado. Lo que se puede inferir es que falta ms
experiencia o confianza en s mismo por parte del entrevistador.
Omitir el objetivo de la entrevista: no explicar el motivo de la entrevista provoca
que el entrevistado no sepa qu se espera de l; al no proporcionarle informacin
valiosa se siente desubicado.
No mostrar inters: transmite la idea de que no se le presta suficiente atencin a la
persona, lo que puede provocar que se cierre la informacin y que el entrevistado
empiece a proporcionar datos slo cuantitativos.
91
Hacer ms de una pregunta a la vez: se debe tener cuidado de no saturar al
entrevistado con interrogantes, el candidato seleccionar lo que le sea ms cmodo
para contestar, lo menos amenazante.
Interrumpir: dejar que el entrevistado diga las cosas a su modo y no como uno
desea; pues de otra manera se puede inhibir el curso de la entrevista.
4.9 Estudio socioeconmico
Generalmente se recurre a una investigacin socioeconmica, puesto que es valioso
conocer la situacin y solvencia del aspirante, debido a que la persona que
presenta problemas de esta naturaleza puede tambin tenerlos en el empleo (Guth,
2008).
Por su parte, Llanos (2005), comenta que el estudio socioeconmico tiene como
objetivo revisar y evaluar la situacin econmica y social del candidato. Esta
informacin arroja datos relevantes respecto a sus costumbres, actitudes hacia el
trabajo y la convivencia familiar, nivel de vida, aspiraciones y superacin. Un
cuestionario es el instrumento que se utiliza para la averiguacin y es aplicado por
el rea de recursos humanos.
Es frecuente que se programe una visita domiciliaria para evaluar el entorno
familiar y obtener informacin sobre la situacin econmica, propiedades,
inversiones y deudas del postulante. Incluso, pueden tomarse fotografas de la casa
que habita el candidato, con el fin de ilustrar la fachada y aprecia las condiciones
92
en que se encuentra su inmueble. Tambin es importante conocer la dinmica
familiar que se presenta a su alrededor, verificando la integracin y apoyo por
parte de sus miembros (Grados, 2003).
La investigacin de referencias laborales es til para indagar el desempeo en el
empleo anterior, sueldo, relaciones interpersonales, motivacin, puntualidad,
cumplimiento, aportaciones o iniciativa, conflictos, motivo de salida y periodo
laboral. De esta forma, se predice la actitud, intereses, eficacia y empeo que
demostrar el candidato hacia el trabajo (Llanos, 2005).
4.10 Examen mdico
Llevar a cabo la revisin mdica puede prevenir y evitar gastos imprevistos a la
empresa, porque mediante sta es posible detectar situaciones que como
consecuencia generen prdidas y gastos no contemplados que perjudiquen las
finanzas de la organizacin, adems de que la salud fsica de los empleados influye
en aspectos como la ejecucin de las actividades, ausentismo, rotacin y
satisfaccin por el trabajo.
El examen mdico deber ser practicado por un mdico especialista en el rea
industrial, pues presumiblemente se encuentra familiarizado con las actividades
propias de la empresa: accidentes, riesgos, enfermedades, maquinaria empleada,
materiales utilizados, tensiones y estrs que enfrenta el trabajador al realizar sus
funciones.
93
Llanos (2005), sugiere que la revisin se realice por el mdico de la empresa, o bien
el interesado podr suministrar un certificado mdico avalado por una institucin
confiable.
Algunos objetivos que busca la prctica del examen mdico antes de ingresar a la
empresa son los siguientes:
Evaluar las caractersticas fsicas del aspirante con la finalidad de deducir el grado
futuro de adaptacin y capacidad al trabajo que desempear.
Determinar si las cualidades fsicas son las ptimas y satisfacen los requerimientos
para el desempeo eficaz del trabajo.
Detectar alguna enfermedad crnica, de cuidado, contagio infeccioso o
discapacidad fsica que imposibilite al individuo para llevar a cabo sus labores o
perturbacin emocional significativa que ponga en riesgo la integridad de los
dems trabajadores o empleados (Llanos, 2005, p. 47).
Los problemas detectados se canalizan para su correccin; asimismo, se realizan
exmenes peridicos para prevenir enfermedades (Llanos, 2005).
4.11 Integracin de resultados
Los resultados obtenidos en la evaluacin psicomtrica se muestran en un reporte
que integra los resultados de la evaluacin psicoprofesional del postulante; en
particular describe sus caractersticas de personalidad, capacidades, valores e
intereses, as como sus fortalezas y debilidades, mostrando cules son sus
posibilidades y limitaciones para desarrollar las funciones requeridas por el perfil
del puesto (Grados, 2003).
94
Algunos aspectos considerados en la integracin de resultados son los siguientes:
Inteligencia y solucin de problemas: nivel intelectual, tipo de pensamiento,
capacidad de aprendizaje, observacin de detalles relevantes.
Personalidad: caractersticas sobresalientes de su personalidad, relacin con
figuras de autoridad, habilidad de relaciones interpersonales.
Estilo de trabajo: estilo de direccin y liderazgo, actuacin bajo presin, iniciativa y
aplomo en la toma de decisiones, actitud ante riesgos, orientacin a resultados,
valores e intereses que motivan su desempeo.
Pronstico: sntesis de las principales fortalezas y debilidades frente al puesto y
recomendaciones.
Luego de analizar la entrevista y los tests, se evalan las convergencias y
recurrencias en cada uno de stos, se correlaciona y se redacta la informacin.
Tambin es recomendable en la integracin de resultados comparar los
requerimientos del puesto contra las habilidades del postulante, escribiendo en
primer lugar las del candidato. La interpretacin se basa en los requerimientos del
puesto, no en las habilidades sobresalientes del aspirante.
4.12 Entrevista de resultados
La entrevista tiene virtudes que la hacen una de las formas ms utilizadas para
obtener informacin y en la toma de decisiones.
Una vez que se integran los resultados del postulante, se le invita a realizar una
entrevista en la cual se le plantea que de acuerdo a lo obtenido en su proceso de
seleccin puede ser considerado un candidato viable para ocupar un puesto. A fin
95
de darle continuidad al proceso es necesario checar con l algunos aspectos como
la clara comprensin de remuneraciones y beneficios, reconocimiento mdico
satisfactorio, comprobacin de referencias laborales, condiciones especiales de
trabajo, etc. Tambin es preciso comprobar si no es un aspirante que haya aceptado
ya otro ofrecimiento, tal vez tenga reservas sobre el cargo u ofertas de otras
compaas que quiera considerar.
4.13 Reporte de la viabilidad del candidato para la consideracin del supervisor
inmediato
El reporte final integra los resultados de las pruebas aplicadas y deber
enriquecerse con la impresin general del postulante a partir de la entrevista
(Llanos, 2005). El reporte es una comunicacin escrita y por lo tanto tiene que ser
considerado desde el punto de vista de las caractersticas requeridas por el
supervisor a quien va dirigido. Un reporte es el resultado final de una tarea de
evaluacin; se basa en observaciones y material de pruebas que deben permanecer
bajo la responsabilidad profesional.
Con los resultados obtenidos en todo el proceso es necesario elaborar un reporte en
el cual se muestre la informacin sobre los puntos dbiles y fuertes del candidato,
la impresin recogida acerca del mismo, los datos de la entrevista, los resultados
de las pruebas etc. El reporte muestra la compatibilidad de la persona contra el
puesto para el que se aplica. Por lo general incluye tres partes: el diagnstico, el
pronstico y las recomendaciones respecto a cada uno de los candidatos
evaluados.
96
Richino (2000), menciona que un informe debe contribuir a generar alternativas
para pensar sobre un candidato, en relacin con las circunstancias institucionales
en las que se le ofrece participar (p. 121).
El propsito de la integracin de resultados consiste en comunicar de manera
clara, prctica y sencilla las consecuencias de la evaluacin psicolgica al ejecutivo
que requiere se le cubra la vacante. Para ello se establecen tres modelos de reporte
psicolgico:
Abierto: es aqul que se elabora en forma de oficio y contiene los siguientes
elementos: nombre y puesto del candidato, resultados obtenidos en las pruebas
aplicadas, pronstico y firma de quien elabora el reporte.
Cerrado: los resultados se expresan de manera grfica, ya sea a travs de rangos
numricos de 0 a 100, en forma porcentual o indicando la puntuacin escalar,
arrojada por las diferentes pruebas aplicadas al candidato. Contiene los siguientes
datos:
Nombre y puesto del candidato, explicacin genrica o interpretacin de los
resultados formulados de acuerdo con las caractersticas ms sobresalientes.
Mixto: en este modelo se expresan los resultados combinando las dos formas de
conclusiones anteriores. Toma en cuenta aspectos subjetivos que se mencionan en
la conclusin abierta, pero difcilmente mediante una grfica en una conclusin
cerrada.
97
Los principales aspectos que contiene el reporte son los siguientes:
Preparacin y experiencia profesional:
Trayectoria laboral.
Escolaridad.
Sntesis de sus principales reas de experiencia profesional.
Inteligencia y solucin de problemas:
Nivel intelectual.
Tipo de pensamiento.
Criterio y sentido comn.
Capacidad de anlisis y sntesis (creatividad).
Planeacin y organizacin.
Capacidad de aprendizaje.
Observacin de detalles relevantes.
Capacidad de expresin y comunicacin.
Personalidad y estilo de trabajo:
Habilidad de relaciones interpersonales.
Caractersticas sobresalientes de su personalidad.
Relacin con figuras de autoridad.
Estilo de direccin y liderazgo.
Actuacin bajo presin.
Iniciativa y aplomo en la toma de decisiones.
Actitud ante riesgos.
Orientacin a resultados.
Valores e intereses que motivan su desempeo.
98
Conclusin:
Sntesis de las principales fortalezas y debilidades frente al puesto y
recomendaciones.
El reporte de viabilidad para el supervisor integra los resultados de la evaluacin
psicoprofesional; en particular, describe las caractersticas de personalidad,
capacidades y valores; as como las consecuencias gerenciales que pueden tener
para la organizacin.
Posterior a la presentacin del reporte de vialidad se procede a tomar la decisin
de aceptar o rechazar al candidato, puede ser tomada por el jefe directo, el jefe de
personal o inclusive el dueo de la misma. Esta decisin es apoyada por todo el
proceso de seleccin (Grados, 2003).
En los casos en que el supervisor toma la decisin de contratar, el papel del
departamento de personal consiste en proporcionar a los trabajadores ms idneos
y seleccionados que se encuentren en el mercado laboral, eliminando a cuantos no
resulten adecuados y as enviar al individuo que debe tomar la decisin final dos o
tres candidatos que hayan obtenido alta puntuacin. En algunas circunstancias la
decisin de contratar corresponde al departamento de personal; por ejemplo,
cuando se decide conseguir empleados no calificados que tomarn un curso de
capacitacin dentro de la empresa.
99
I. Elabora en tu cuaderno un diagrama de flujo con los pasos a seguir en el
proceso de seleccin de personal.
II. Recurre a un formato de solicitud de empleo para que identifiques y redactes en
tu cuaderno cules son los aspectos que la conforman y que sirven de base para
la entrevista de seleccin.
AUTOEVALUACIN
Instrucciones: coloca dentro del parntesis de la derecha la letra que corresponde a
la respuesta correcta. Se sugiere transcribir los reactivos para poder responder.
1. Serie de tcnicas encaminadas a encontrar a la persona idnea para el puesto
adecuado.. ( )
a) Reclutamiento b) Seleccin c) Evaluacin
2. Tipo de evaluacin que tiene la finalidad de deducir las variaciones como rasgos,
aptitudes y habilidades que componen la personalidad con fines
diagnsticos.. ( )
a) Psicomtrica b) Proyectiva c) Rendimiento
3. Cualidad que hace que una misma prueba pueda ser aplicada varias veces a un
mismo sujeto obtenindose resultados an{logos ( )
a) Validez b) Objetividad c) Confiabilidad
100
4. rea de la entrevista en que se detecta qu imagen tiene de s mismo el
candidato ( )
a) Metas b) Autoconcepto c) Escolar
5. Error en la entrevista que consiste en la tendencia que tiene el entrevistador de
sentir simpata o antipata por algunas personas, sin ninguna justificacin
objetiva............................................................................................... ( )
a) Efecto de halo b) Entrevista prolongada c) Desinters
6. Tipo de reporte psicomtrico cuyos resultados se expresan de forma grfica y a
travs de rangos numricos.... ( )
a) Abierto b) Cerrado c) Mixto
TEMA 5. TCNICAS DE EVALUACIN PSICO-LABORAL DE
LOS CANDIDATOS
Para explorar y analizar las caractersticas que permiten evaluar la adecuacin
entre el candidato potencial y el puesto de trabajo se dispone de un amplio
abanico de pruebas. Los test exploran rasgos psicolgicos (aptitud, personalidad,
competencias, etc.)
101
Para la realizacin de las pruebas objetivas en el proceso de seleccin se
distinguen las individuales y colectivas, que bajo la estructura de test, atienden al
modo de aplicacin y segn el factor medido en pruebas de aptitud,
personalidad y rendimiento; asimismo, se encuentran las pruebas psicosociales o
situacionales. La aplicacin se realiza agrupndolas en bateras, determinadas
por los rasgos del perfil del puesto.
Pruebas ocupacionales y psicomtricas
Permiten saber conocimientos y habilidades actuales del candidato para
solucionar problemas que plantea el puesto, as como las caractersticas
individuales de inteligencia, personalidad, motivacin e intereses del aspirante.
Las pruebas se utilizan con el fin de inferir si un candidato es apropiado para
ocupar una vacante dentro de la empresa, por lo que es necesario cotejar las
calificaciones de las pruebas administradas con el perfil del puesto. Se examina la
personalidad, habilidades y conocimientos, las capacidades, los intereses y el
nivel de inteligencia (Llanos, 2005).
Las pruebas psicomtricas muestran una medida de desempeo o de ejecucin,
pueden ser operaciones intelectuales o manuales y se basan en las diferencias
individuales, como son las fsicas, intelectuales y de personalidad (Chiavenato,
2005).
102
Tcnicas psicomtricas:
Existen pruebas psicomtricas que miden inteligencia, aptitudes, actitudes,
intereses, maduracin, etc.
Test Raven: mide inteligencia.
Test de Domin: mide la inteligencia general y la capacidad de abstraccin.
Test Wais: consiste en 12 pruebas de habilidades mentales primarias verbales y
de ejecucin. Se usa para evaluacin de la inteligencia.
Test Mac-Quarrie: mide aptitudes mecnicas, evala aspectos de inteligencia
tcnica y habilidades relacionadas con precisin y rapidez manual.
Pruebas proyectivas:
Sirven para analizar los diversos rasgos de la personalidad, ya sea por el carcter
(rasgos adquiridos o fenotpicos) o por el temperamento (rasgos heredados o
genotpicos). Un rasgo de personalidad es una caracterstica marcada que
distingue a una persona de las dems (Chiavenato, 2005).
Las pruebas proyectivas revelan rasgos de personalidad, a travs de una
proyeccin mostrada, como el psicodiagnstico de Rorschach, la prueba de
percepcin temtica, la prueba de rbol de Koch, la prueba de la figura humana
de Machover, la prueba de Szondi, etc. (Chiavenato, 2005).
103
Test grficos:
H.T.P. (casa, rbol, persona).
D.F.H. (dibujo de la figura humana).
El test del animal (dibujo de un animal).
El test de la persona bajo la lluvia.
El test de Wartteg (en el cual el estmulo es grfico y la respuesta es grfica y
verbal).
Test verbales:
El cuestionario desiderativo (el estmulo es verbal y se espera una respuesta
verbal).
El test de relaciones objetales (TRO) y el test de apercepcin temtica (TAT) en
que el estmulo es verbal y visual y la respuesta tambin es verbal.
El test de Rorschach y El test de Zulliger (el estmulo es verbal y visual y la
respuesta es verbal).
El test visomotor de Bender permite explorar condiciones de maduracin
percepto-motoras.
El test palogrfico permite explorar aptitudes motoras y ciertos aspectos
temperamentales y caracteriolgicos del sujeto.
Tcnicas de evaluacin grupal:
Abordan directamente el plano vincular. Son tcnicas que se proponen observar,
explorar, reconocer, comparar y conocer aspectos referidos a los postulantes en
relacin con otros; es decir, en situacin de interaccin. Las tcnicas de
evaluacin grupal se utilizan en un determinado contexto: la empresa. Un
104
ejemplo es el "assessment center": significa centro de evaluacin, y es un mtodo
grupal para evaluar competencias, casos a resolver y realizar ejercicios de
decisiones referidos a reas especficas.
Ejercicios de rol playing mediante tcnicas de simulacin de casos reales.
Inventarios:
Son cuestionarios autoadministrados de aplicacin individual y colectiva.
MBTI (Inventario tipolgico de evaluacin de la personalidad, disposiciones y
preferencias).
DISC (El anlisis DISC mide el potencial de conductas laborales).
NEGO (Inventario para evaluar habilidades de negociacin y ventas).
16 PF (Cuestionario factorial de personalidad) (Lpez-Fe, 2002).
5.1 Evaluacin del rendimiento
Las empresas buscan incorporar personas calificadas, productivas y aptas que
muestran inters hacia su trabajo. Precisamente por ello se aplican las pruebas.
Pichot (1991, citado en Llanos, 2005), define prueba psicolgica como un
procedimiento sistemtico de administracin y calificacin que pretende medir
una muestra de conducta. Es una de las bases ms importantes para tomar
decisiones en el proceso de seleccin, ascensos, capacitacin, promociones y
transferencias.
105
Las pruebas de rendimiento son aquellas diseadas para medir
capacidades y conocimientos adquiridos en una o varias reas y en un
lapso determinado, miden el aprendizaje asimilado. El diseo de una
prueba para evaluar el rendimiento puede responder a tres propsitos
principales: para diagnosticar porque evala fortalezas y debilidades en
lo que se refiere a capacidades; para evaluar, en tanto la calificacin
obtenida releva el grado de aprovechamiento y asimilacin del
conocimiento a lo largo de un curso, o bien la aplicacin de las
capacidades adquiridas, y tambin como prerrequisito para medir o
sondear si la persona es apta para ascender a un nivel mayor de
complejidad del conocimiento ( Llanos, 2005, p. 30).
5.1.1 Inteligencia y habilidades cognoscitivas
Llanos (2005), define la inteligencia como la capacidad para entender y aprender,
fundamentada en la ptima asimilacin de experiencias y mantenimiento de
conceptos. Es la capacidad mental y aptitud para responder con rapidez y
precisin a las nuevas situaciones que el entorno presenta al sujeto.
Las pruebas de inteligencia miden el rendimiento intelectual; las calificaciones
que un postulante obtiene en una prueba de esta ndole no son ms que un ndice
del nivel de desarrollo de las capacidades. Thurstone (citado en Llanos, 2005),
seala que la estructura mental se compone de varios factores relativamente
independientes que responden a una aptitud diferente:
Comprensin verbal: llamada tambin aptitud verbal, comprende relaciones de
raciocinios verbales.
106
Fluidez verbal: constituye la ampliacin verbal y la habilidad para manejar de
manera fluida.
Factor numrico: exactitud y fluidez para realizar deducciones matemticas
sencillas.
Raciocinio: operatividad de la induccin y la deduccin.
Memoria asociativa: comprende la memoria mecnica, memorizacin y
apareamiento.
Rapidez perceptual: rapidez para percibir y procesar datos visuales, similitudes,
diferencias y detalles.
Relaciones espaciales: rapidez para percibir y procesar datos visuales de dos y
tres dimensiones.
Para determinar qu pruebas se aplicarn a los candidatos hay que considerar su
nivel escolar y el puesto para el cual estn postulando. Algunas pruebas de
inteligencia son: Beta III, Terman, Wonderlick, Wais III, Barsit, Raven Domins,
entre otras.
5.1.2 Conocimientos
Las pruebas de conocimiento evalan los resultados de aprendizaje respecto a
un rea especializada, miden capacidades y conocimientos adquiridos en un
lapso determinado, miden el aprendizaje asimilado; su clasificacin depender
de tres criterios:
Por el nivel de grados: secundaria, preparatoria, universidad, posgrados, etc.
Por el contenido: qumica, arquitectura, medicina, etc.
Por su precisin: causas que generan la inflacin, caractersticas de los enfermos
de Parkinson, etc.
107
La calificacin obtenida revela el grado de aprovechamiento y asimilacin del
conocimiento a lo largo de una formacin o curso, o bien la aplicacin de las
capacidades adquiridas. Miden el producto de experiencias de aprendizaje; es
decir, se enfocan en conocimientos especficos adquiridos (Llanos, 2005).
Todo puesto requiere de ciertos conocimientos o pautas conductuales para ser
desempeado de manera adecuada. A estos conocimientos adquiridos en algn
plantel educativo o institucin se le denomina preparacin acadmica. A los
adquiridos en un empleo anterior se le llama experiencia. Los candidatos recin
egresados de algn centro profesional no tienen esa experiencia, pero s poseen
conocimientos que en un momento determinado pueden aplicar en el desempeo
de una labor. El reclutador evala conocimientos y experiencia mediante los
instrumentos adecuados que l disea. La evaluacin tcnica proporciona datos
sobre este importante aspecto del candidato, de modo que slo los mejor
preparados tienen la posibilidad de seguir en el proceso de seleccin.
5.1.3 Destrezas
Las pruebas orientadas a evaluar destrezas se refieren fundamentalmente al tipo
operativo que mide eficiencia de actuacin o rendimiento en la realizacin de
tareas especficas. Para puestos muy especializados en los que no tenga autoridad
tcnica el reclutador, es conveniente que se enve al postulante para su
evaluacin tcnica con el jefe que solicita la vacante.
Las pruebas de destreza se refieren al dominio prctico adquirido en un campo,
en el cual la habilidad se incrementa o decrece en funcin del ejercicio, de modo
que es necesario utilizar dichas pruebas cada vez que la persona concurre a una
108
seleccin. Su objetivo es medir con precisin y objetividad el actual dominio del
postulante en relacin con el que se evala para el puesto (Lpez-Fe, 2002).
Las pruebas de capacidad motora son de coordinacin y destreza, mientras que
las de habilidades fsicas son de fuerza y vigor. Se trata de destreza manual, con
los dedos, velocidad y tiempo de reaccin. Adems de la prueba de Stromberg,
existe la Crawford de destreza con partes pequeas, la Minnesota de ndice de
manipulacin y la de tablero purdue.
5.2 Evaluacin de competencias
Munch (2010), explica que una competencia es la capacidad de desempear
eficientemente un trabajo mediante la aplicacin de conocimientos, habilidades,
destrezas y cualidades personales que producen resultados exitosos.
Levy-Leboyer (1982, citado en Munch, 2010), menciona que es una lista de
comportamientos que ciertas personas poseen en mayor medida que otras, y que
las transforman en ms eficaces para una situacin dada. Son indicios integrales
de aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos. Ernest Young
(citado en Munch, 2010), considera que las competencias que garantizan el xito
son:
Conocimientos: que derivan de la aplicacin de una tcnica especfica.
Habilidades: se adquieren mediante el entrenamiento y capacitacin.
Cualidades: son caractersticas personales.
109
La gestin por competencias aplicada a la seleccin de personal permite una
fotografa completa de los requerimientos de los puestos, aumentando las
probabilidades de contratar. Individuos que tendrn xito en el puesto de trabajo,
reduciendo la inversin en sujetos poco adecuados. Martha Alles (2005), presenta
la siguiente clasificacin de competencias laborales:
Bsicas: como el saber leer y escribir.
Especficas: propias del perfil de cada puesto en la empresa.
Cardinales: son propias de todos los miembros de la organizacin.
Clave: son determinantes en el xito del puesto.
Un aspecto relevante en la seleccin por competencias es el contraste entre la
competencia requerida, la cual se establece en el perfil del puesto y la
competencia exhibida y valorada mediante tcnicas e instrumentos en la
evaluacin por competencias. sta se inicia a partir de la entrevista profunda
mediante el uso de la tcnica STAR, en que se identifica una situacin especfica
que involucra al candidato, se investiga qu tarea realiz, cmo actu y qu
resultado obtuvo con las acciones implementadas.
Antes de decidir qu pruebas habrn de aplicarse para un puesto determinado,
es necesario tomar en cuenta las descripciones y perfiles de puestos. Una prueba
muy utilizada para evaluar competencias es El BIP Inventario Bochum de
personalidad y competencias. Est formado por 210 tems, evaluando elementos
clave de motivacin, competencias sociales, aspectos de constitucin psicolgica
y conductas orientadas a la tarea; incluye adems una escala de distorsin de la
110
imagen para contrastar la validez de los resultados obtenidos. Entre las escalas
evaluadas figuran:
Motivacin laboral: orientacin a resultados, iniciativa para el cambio y
liderazgo.
Comportamiento laboral: esmero, flexibilidad y orientacin a la accin.
Habilidades sociales: inteligencia social, sociabilidad, desarrollo de relaciones,
trabajo en equipo e influencia.
Estructura psquica: estabilidad emocional, capacidad de trabajo, seguridad en s
mismo (<http://web.teaediciones.com>).
Otra prueba es CompeTEA: un cuestionario de autoinforme dirigido en
especfico a la evaluacin de las competencias, tal como se entienden en la
actualidad en el contexto laboral (<http://web.teaediciones.com>).
Consta de 170 elementos y en apenas 30 minutos se le presentan al sujeto
enunciados relacionados con aspectos laborales de diferente temtica y
representativos de una gran variedad de comportamientos, a los que debe
contestar en funcin de la frecuencia con la que se producen en l o el grado de
acuerdo sobre su contenido.
Se evalan las 20 competencias ms frecuentemente recogidas en los diccionarios
de competencias de las empresas, agrupadas en cinco reas:
rea intrapersonal: autocontrol, estabilidad emocional, seguridad en s mismo y
resistencia a la adversidad.
rea interpersonal: comunicacin, establecimiento de relaciones, negociacin,
influencia y trabajo en equipo.
111
rea desarrollo de tareas: iniciativa, innovacin y creatividad, orientacin a
resultados, capacidad de anlisis y toma de decisiones.
rea entorno: conocimiento de la empresa, visin, orientacin al cliente, apertura
e identificacin con la empresa.
rea gerencial: delegacin, direccin, liderazgo y planificacin.
Cuenta tambin con una escala de sinceridad y dos ndices cualitativos:
delegacin y creatividad.
CompeTEA es un instrumento esencial para evaluar a las personas con rigor y
objetividad dentro de los modernos enfoques de la gestin por competencias
(<http://web.teaediciones.com>).
5.2.1 Inventarios de intereses y motivaciones
Cada vez es ms importante definir los cauces motivacionales del postulante en
relacin con sus motivaciones intrnsecas y extrnsecas, intereses personales,
sociales y profesionales. Aunque la entrevista en profundidad es un mtodo
idneo, se puede recurrir a cuestionarios de aplicacin general. Existen diferentes
tipologas a partir de las que se investigan los intereses. La de Super distingue
siete grupos: cientfico, tcnico, material, humanstico, el bienestar social,
contactos comerciales y artsticos. Thurstone y Kuder han confeccionado los
cuestionarios ms al uso, las clasificaciones son muy variadas. Las coincidencias
ms generalizadas abarcan campos de inters cientfico, tcnico, literario,
negocios, humanstico y artstico (Lpez-Fe, 2002).
112
Los inventarios de intereses comparan los beneficios del postulante con distintas
ocupaciones. Un ejemplo de inventario es el TOM, un autoinforme que evala las
motivaciones que orientan el comportamiento laboral.
Las teoras de referencia que permitieron el diseo del instrumento fueron
principalmente la de las necesidades de McClelland y los estudios sobre el
pensamiento creativo de Berlyne, quien mide cuatro tipos de dimensiones:
(<http://web.teaediciones.com>):
Orientacin a los resultados (objetivos).
Orientacin a la innovacin.
Orientacin al liderazgo.
Orientacin a las relaciones.
Algunas de las aplicaciones son facilitar la integracin en el contexto laboral,
orientar la toma de decisiones, contribuir a la realizacin de planes de carrera o
conocer el grado de implicacin con los objetivos laborales.
Los inventarios de intereses comparan las ventajas individuales con las de
personas en diversas ocupaciones. Pueden ser tiles en la planeacin de la
carrera, debido a que un individuo tal vez se desempee mejor en empleos que
incluyan actividades en las que est ms interesado. Estas pruebas son tiles
como instrumentos de seleccin. Es claro que si se puede seleccionar a sujetos
cuyos intereses son similares a los de los empleados de xito en puestos para los
que se desea contratar personal, hay ms probabilidades de que los aspirantes
tengan xito en sus nuevas posiciones (Dessler, 1994).
113
5.3 Investigacin socio-laboral
Este estudio tiene como objetivo revisar y evaluar la situacin econmica y social
del candidato. Esta informacin nos arroja datos relevantes respecto a sus
costumbres, actitudes hacia el trabajo y contexto familiar, nivel de vida,
aspiraciones y metas. Un cuestionario es el instrumento que se utiliza para
obtener informacin, algunos de los tpicos a evaluar son:
Ubicacin geogrfica y econmica de la vivienda (transportacin, servicio de
agua, luz, etc.)
Tipo de vivienda y condiciones (higiene, nmero de cuartos, focos, nmero de
baos, habitaciones, tipo de piso, entre otros).
Nmero de personas que habitan en la casa
Tipo de ocupacin, trabajo o actividad de los miembros de la familia.
5.3.1 Visita domiciliaria
A travs de la visita domiciliaria se detecta el entorno familiar y se recaba la
informacin sobre su situacin econmica, propiedades, inversiones y deudas.
Incluso se pueden tomar fotografas de la casa en que habita el candidato, con el
fin de ilustrar la fachada y apreciar si est en mal estado o en perfectas
condiciones de mantenimiento. De igual manera, es importante conocer la
dinmica familiar que se presenta alrededor del candidato, verificando su
integracin y apoyo por parte de sus miembros (Grados, 2003).
114
5.3.2 Anlisis de la trayectoria laboral del candidato
Se refiere al conjunto de los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades
desempeadas durante la vida laboral del empleado. Esta rea es de sumo
inters, puesto que permite evaluar al candidato en la forma en cmo se ha
desempeado en sus anteriores empleos, cules son sus niveles de logro y cul es
la experiencia que ha adquirido. Es necesario revisar de manera cronolgica la
trayectoria del aspirante en sus diferentes trabajos, para lo cual se pregunta la
fecha de ingreso en la empresas, nombres de las mismas, motivo de separacin,
puesto que desempe, sueldo al ingresar y al salir, ascensos obtenidos, jefe
inmediato y la experiencia adquirida. Para esto, el entrevistador se apoya en el
currculum vitae o la solicitud y as hacer una evaluacin general del porqu de
ciertas preguntas y qu es lo que explora cada una de ellas.
Fecha de ingreso a su primer trabajo: da informacin sobre la edad en que se
decidi incorporar a las actividades ocupacionales.
Fecha de ingreso y salida de los trabajos: tiene como objetivo determinar los
espacios de tiempo que el entrevistado estuvo ocupado y qu periodos
permaneci sin ninguna actividad laborar, esta informacin est orientada a
definir la estabilidad ocupacional.
Sueldo al ingresar y salir: tiene como finalidad conocer si el entrevistado obtuvo
aumentos significativos en el transcurso de cada una de las etapas de trabajo.
Funciones en el puesto: es para tener una visin lo ms precisa y amplia de la
experiencia ocupacional que adquiri en cada uno de los trabajos y hasta qu
punto se ha especializado; si ha manejado personal, si tuvo responsabilidades
econmicas o si tomaba decisiones de importancia. Con estas situaciones es
115
importante ver qu tan congruente ha sido su desarrollo en la adquisicin de
experiencia ocupacional.
Jefe inmediato: se pregunta sobre este punto con el fin de determinar cul era su
nivel ocupacional, a quin reportaba y qu ascendencia tena el jefe dentro de la
empresa.
Motivo de salida: se analiza con la intencin de definir qu lo impulsa a cambiar
de trabajo. Si busca mayores posibilidades de desarrollo o de ingresos
econmicos, si tuvo problemas con sus relaciones interpersonales en la empresa
que lo obligaron a renunciar, etc. (Grados, 2007).
5.3.3 Investigacin de referencias
Es frecuente solicitar al candidato la aportacin de referencias de personas o
entidades para corroborar o ampliar la informacin que tenemos. Esta tarea puede
encomendarse al asesor en seleccin o asumirla los responsables directos de la
contratacin. Lo oportuno es pedirlas al final del proceso de seleccin y slo a los
candidatos que se consideren ms interesantes.
Las referencias remitidas por los candidatos aportarn informacin favorable. Por
ello es necesario pedirles su autorizacin para que la empresa las solicite y tratar
de averiguar con los jefes de personal o lo superiores directos, por ser las personas
que mejor conocen su desempeo en el lugar de trabajo.
En la bsqueda de esta informacin no es aconsejable remontarse muchos aos
atrs, sino recurrir a las instituciones en las cuales se desempearon los puestos
116
recientes. Tampoco es procedente indagar en la empresa en la que el candidato
trabaja actualmente, por motivos de seguridad en el empleo.
Las referencias se pueden pedir por tres canales:
Por escrito, dirigiendo una carta a la empresa: tiene el inconveniente de que es ms
lenta y no tan matizada como un cambio oral de impresiones.
Telefnicamente: se obtiene informacin de manera ms rpida y completa. Se
explica con claridad para qu se piden las referencias y la identidad del que las
requiere. Es un sistema que despierta reserva en la persona a quien se solicita si no
se tiene confianza con ella (Lpez-Fe, 2002).
La informacin que proporcionan los postulantes se debe verificar con las personas
y en los lugares a los que hace referencia, la razn de esto es que los aspirante
pueden ser menos modestos y no incluir toda la informacin favorable de su
persona, o mentir o manipular la informacin para dar su mejor impresin y
obtener el empleo (Guth, 2008).
Grados (2003), menciona que se investigan los antecedentes del aspirante con la
finalidad de constatar si el candidato trabaj realmente en las empresas
mencionadas, qu puesto desempe y si percibi el sueldo sealado en la
solicitud. Toda la informacin obtenida debe estar respaldada por documentos que
ratifiquen la veracidad de los datos.
117
I. Consulta la pgina: TEA ediciones (s/f). A la vanguardia de la evaluacin
psicolgica. [En lnea]. <http://web.teaediciones.com/Inicio.aspx>.
II. Posteriormente, identifica y escribe en tu cuaderno 15 pruebas que se aplican
en la seleccin de personal, clasifica cules evalan inteligencia,
comportamiento laboral, valores y personalidad.
AUTOEVALUACIN
Instrucciones: coloca en el parntesis la letra que corresponde a la respuesta
correcta. Se sugiere transcribir los reactivos para poder responder.
1. Pruebas en las que el postulante expresa su personalidad mostrando su
conducta total consciente o inconsciente ( )
a) Inteligencia b) Intereses c) Proyectivas
2. Pruebas que evalan los resultados del aprendizaje respecto a un rea
especializada.. ( )
a) Inteligencia b) Intereses c) Conocimientos
3. Cuestionarios autoadministrados de aplicacin individual y
colectiva.. ( )
a) Test verbales b) Inventarios c) Test grficos
118
4. Test que mide aptitudes mecnicas y habilidades relacionadas con precisin y
rapidez manual ( )
a) Mac-Quarne b) Raven c) Cleaver
5. Tipo de pruebas que miden el rendimiento intelectual del
postulante.. ( )
a) Intereses b) Inteligencia c) Valores
6. Tipo de competencias determinantes para el xito del
puesto ( )
a) Claves b) Especficas c) Bsicas
119
TEMA 6. EXAMEN MDICO DE SALUD
6.1 Estado general de salud
Guth (2008), menciona que el tamao, la forma y la intensidad de funcionamiento
de los rganos del cuerpo, al igual que el nivel de equilibrio endcrino y
emocional y el estado de salud de cada persona es diferente. Esto es muy
relevante cuando se trata de desempear un puesto en organizacin, por ello es
indispensable realizar un examen mdico de ingreso, el cual tendr los siguientes
propsitos:
Determinar la aptitud fsica y mental del candidato para desempear con
efectividad las funciones del puesto en la organizacin.
Conocer el estado de salud del aspirante servir como lineamiento de
comparacin con futuros exmenes, adems de aclarar posibilidades de
indemnizacin por lesiones o enfermedades que sufra el trabajador.
Rechazar aspirantes que padezcan enfermedades contagiosas.
Evitar que los candidatos con problemas de salud o que estn propensos a
tenerlos, realicen actividades que podran ser perjudiciales para ellos o para los
bienes de la organizacin (Guth, 2008).
Examen mdico inicial o de ingreso
El examen mdico general de primer contacto con la empresa reporta si el
aspirante se encuentra apto o no segn los riesgos de trabajo que pudieran
existir. Es el estudio que se hace a todo el personal de nuevo ingreso en la
compaa.
120
El examen mdico tiene varios propsitos, podra ser un filtro para contratacin.
En ocasiones, las personas que saben que tienen un problema fsico y que deben
pasar por un examen mdico, simplemente lo evitan. El examen mdico de
ingreso detecta si el candidato es apto para laborar en determinado puesto, si es
competente para cumplir con determinada circunstancia o, en definitiva, no es
capaz. Otra de las funciones principales del examen mdico de ingreso es conocer
el estado de salud del trabajador al entrar a la organizacin, para despus, con el
examen mdico peridico tener una idea confiable si el empleado en su
desarrollo se ha perjudicado en el cumplimiento de su labor (Richino, 2000).
6.2 Identificacin de sntomas especficos con relacin al perfil del puesto
En un plano ideal es recomendable contar con un catlogo de perfiles
ergonmicos por puesto para comparar las caractersticas modelo con las que
posea cada aspirante. Tambin se requiere contar con una historia clnica.
Independientemente del reporte del examen mdico de ingreso, la persona que
efectu el reconocimiento debe elaborar un documento que contemple los
principales aspectos mdicos, anlisis e historia clnica, que ser el primer
reporte de su historial clnico dentro de la empresa, el cual se sumar a los
exmenes mdicos peridicos que conforme a la legislacin laboral debe
practicarse (Guth, 2008). Las finalidades del reconocimiento mdico desde el
punto de vista legal se resume en dos aspectos: actividad preventiva y de
seguridad. Un examen mdico laboral incluye los siguientes puntos:
Elaboracin de historia clnica completa.
Ficha de identificacin del trabajador.
Historia clnica familiar.
Historia clnica patolgica.
Historia clnica laboral.
121
Historia clnica por aparatos y sistemas.
Exploracin fsica integracin de diagnstico individual.
Elaboracin de expediente clnico individual.
Las aplicaciones ms inmediatas son: valorar la capacidad general del aspirante
y posibles impedimentos en la actividad especfica a desarrollar; asimismo,
precisar si el candidato presenta enfermedades que pudieran agravarse en el
cumplimiento del puesto en el cual va a ser asignado; adems de diagnosticar
enfermedades infecto-contagiosas.
I. Elabora en tu cuaderno un mapa conceptual en el que muestres los principales
aspectos de la valoracin mdica del postulante en el proceso de seleccin.
AUTOEVALUACIN
Instrucciones: coloca dentro del parntesis una V si la afirmacin es verdadera
y una F si es falsa. Se sugiere transcribir los reactivos para poder responder.
1. El examen mdico tiene como propsito determinar la aptitud fsica y mental
del aspirante para desempear con efectividad las funciones del puesto en la
organizacin. ( )
2. En los exmenes mdicos laborales no es necesario contar con la historia
clnica.. ( )
122
3. La prctica de exmenes mdicos tiene un respaldo legal.. ( )
4. El examen mdico para las mujeres incluye una prueba de no embarazo ( )
5. Las finalidades del reconocimiento mdico desde el punto de vista legal se
resume en dos aspectos: actividad preventiva y de
seguridad........................................................................... ( )
6. En un plano ideal es recomendable contar con un catlogo de perfiles
ergonmicos por puesto para comparar las caractersticas modelo con las que
posea cada aspirante.. ( )
7. El tamao, la forma y la intensidad de funcionamiento de los rganos del
cuerpo, as como el nivel de equilibrio endcrino y emocional es igual en cada
persona. ( )
8.- Uno de los propsitos del examen mdico es rechazar aspirantes que
padezcan enfermedades contagiosas.. ( )
123
TEMA 7. PRUEBAS TCNICAS
7.1 Evaluacin de la experiencia y los conocimientos profesionales para el
desempeo del puesto por parte del supervisor inmediato
Hay procesos de seleccin que se basan en habilidades o destrezas profesionales.
Son puestos en los que prima las calificaciones tcnicas del postulante, de modo
que los conocimientos y habilidades fsicas manipulativas, perceptivas,
mecnicas, etc., constituyen el eje primordial del contenido del puesto. Tal es el
caso de la seleccin de profesionales de oficio en los que se valoren competencias
tcnicas de alta precisin y muy especializadas.
Entre las pruebas ms conocidas estn las de aptitud mecnica, capacidad que se
explora la habilidad o destreza. Este segundo matiz fue objeto de atencin
preferente en los comienzos de la psicotecnia, en que se inventaron pruebas como
el test de Stromberg (de rapidez de movimientos de mano y brazo), Bennett (de
destreza en el manejo de herramientas) y los de rapidez motora y coordinacin
visomotora de Yela. Por otra parte, cuando el reclutador no tiene la experiencia
necesaria para evaluar las habilidades tcnicas de los postulantes, deben ser
canalizados con el supervisor inmediato para que sea l quien haga la valoracin
de las aptitudes y destrezas requeridas por el puesto (Lpez-Fe, 2002).
124
7.2 Evaluacin del perfil laboral del candidato para integrarse al equipo de
trabajo y a los valores de la organizacin por parte del supervisor inmediato
La participacin del supervisor inmediato es muy importante desde la
elaboracin del perfil del puesto, debido a que sus conocimientos y experiencia
sobre el cargo aportarn informacin necesaria acerca de la sapiencia y
habilidades que se requieran para la ejecucin de las funciones y tareas;
posteriormente revisar y verificar que las actividades y deberes se encuentren
considerados en el perfil.
El responsable de la seleccin de personal enviar al supervisor inmediato una
tercia de postulantes para que l tenga la opcin de evaluar quin de los
candidatos es el que se apega ms a los valores y cultura de la organizacin. En
algunas ocasiones sucede que el mejor postulante en el proceso de seleccin no es
la mejor opcin para el jefe inmediato en virtud de que intervienen factores que
impiden la sintona entre trabajador y supervisor (Richino, 2000).
I. Consulta la pgina: Tea ediciones (s/f). A la vanguardia de la evaluacin psicolgica.
[En lnea]. <http://web.teaediciones.com/Inicio.aspx> e identifica dos pruebas que
evalen destrezas y escribe en tu cuaderno la relacin que existe entre la medicin
de destrezas y los perfiles laborales tcnicos.
125
AUTOEVALUACIN
Instrucciones: coloca dentro del parntesis una V si la afirmacin es verdadera y
una F si es falsa. Se sugiere transcribir los reactivos para poder responder.
1. Las pruebas de aptitud mecnica evalan la habilidad o destreza motriz ( )
2. Cuando el reclutador no tiene la experiencia necesaria para evaluar las
habilidades tcnicas de los postulantes, deben ser canalizados con el supervisor
inmediato para que sea l quien haga la valoracin de las aptitudes y destrezas
requeridas por el puesto. ( )
3. La prueba de Bennett evala la rapidez de movimientos de mano y
brazo. ( )
4. Las habilidades fsicas manipulativas, perceptivas y mecnicas son propias de la
evaluacin cognitiva.. ( )
5. El responsable de la seleccin de personal enviar al supervisor inmediato una
tercia de postulantes para que l tenga la opcin de evaluar quin de los
candidatos es el que se apega ms a los valores y cultura de la
organizacin................................................. ( )
126
TEMA 8. OTROS PROCEDIMIENTOS DE SELECCIN
TCNICA DE PERSONAL
8.1 Seleccin por objetivos
El modelo de seleccin por objetivos est basado en los principios del anlisis
experimental de la conducta. ste ltimo se aplica siempre que existe una
requisicin de personal, siguiendo los mismos objetivos de la seleccin
tradicional, slo que para hacerlos se apoya en tcnicas muy diferentes. El
modelo de seleccin por objetivos se basa en las etapas que se describen en la
figura 4. La primera etapa consiste en conseguir una descripcin detallada de las
responsabilidades y deberes del puesto. En sta se especifican las actividades que
realiza el empleado en su trabajo de acuerdo a una definicin operacional; es
decir, de manera descriptiva y clara, topogrfica, temporal y situacional; tambin
se incluyen los estmulos, antecedentes y consecuentes de dichas actividades.
Como parte del modelo de seleccin por objetivos, se realiza una investigacin de
referencia de trabajo, en la que se verifica la experiencia laboral manifestada en la
solicitud. Todo ello derivado del anlisis de puesto.
Ficha del puesto
Con base en el anlisis de puesto, se elabora la ficha correspondiente,
determinando las conductas mnimas indispensables para el mismo, as como los
conocimientos necesarios para su ejecucin y los resultados que se esperan.
Tambin de la ficha de puesto se obtienen las polticas de la empresa, la
experiencia requerida y el tipo de maquinaria o aparatos que el empleado debe
conocer para realizar bien su trabajo.
127
Solicitud ponderada
Realizada la ficha de puesto se procede a investigar si el sujeto concentr en sta
sus datos reales a travs de la solicitud ponderada, que no es ms que un
cuestionario con una serie de reactivos. Para que la solicitud sea til es necesario
disear un formulario de acuerdo con los procedimientos de la investigacin
estndar; es decir, determinarse el grado de relacin entre las respuestas del
formulario y algn criterio del xito del trabajo.
Sistema de calificacin de la solicitud ponderada
Para calificar esta solicitud se tienen dos sistemas: de cancelacin y numrico
progresivo. En el primero, cuando una caracterstica del sujeto est en total
desacuerdo con lo especificado en la ficha del puesto, se suspende el proceso,
puesto que una sola es suficiente para descalificarlo. De aqu la importancia de
determinar con exactitud a qu caracterstica se les conceder este valor. En el
sistema numrico progresivo se asignan 10, 9, 8 y 0 a cada reactivo en funcin del
grado de acuerdo del dato que presenta el candidato con los requisitos que se
establecen para el puesto. La puntuacin se establece con base en las siguientes
calificaciones.
Se concede 10 cuando el dato presentado por el candidato es ideal a las
caractersticas requeridas por el puesto.
Se otorga 9 cuando no es el ideal, pero es muy semejante.
128
Se asigna 8 cuando difiere del ideal en mayor medida que el anterior, pero es
aceptable.
Se confiere 0 cuando es indiferente.
C (cancela) es completamente opuesto a lo que se desea.
Para este proceso se elabora una tabla de calificaciones, la cual contiene las
opciones de los reactivos de la solicitud y la puntuacin dada para cada uno de
ellos, empleando el sistema de calificacin ya descrito.
Pruebas de conocimientos
Se elaboran para estimar los requisitos de entrada de los candidatos. Las pruebas
investigarn las actividades que hayan sido consideradas de mayor importancia
en el anlisis de puesto. Las fuentes a las que se recurre para elaborar una prueba
de conocimientos son las fichas de puesto, registros de observacin, entrevistas
con tcnicos, manual de operaciones, etc.
Registros de observacin
Finalmente se procede a disear los formatos para registrar las conductas que se
han definido como indispensables, obtenindose a travs de un anlisis
cuantitativo y cualitativo de las actividades y caractersticas propias del puesto.
Se entiende por registro de observacin, aqul realizado por dos o ms personas,
que en forma sistemtica determina la conducta o actividad a registrar dentro de
un periodo especificado con anterioridad.
129
Una vez elaboradas las pruebas de conocimiento y la solicitud ponderada, se
proceder a aplicarlas a los candidatos. Aqullos que obtengan una mayor
puntuacin sern presentados al supervisor para que elija a la persona que
considere ms adecuada para el puesto.
Etapa final
El candidato elegido se presentar a trabajar en la fecha indicada. Por un periodo
de 14 das ser observado por personas debidamente entrenadas en la medicin
de conducta, a travs de registros y de resultados que mejor se ajusten a las
caractersticas del puesto. Una vez que ha terminado este primer periodo de
observacin, los resultados de los registros son llevados al departamento de
seleccin, donde el empleado recibir retroalimentacin acerca de su ejecucin.
Despus de la sesin de retroalimentacin, contina el registro de la ejecucin del
sujeto en los 13 das siguientes. Al trmino de este lapso se toma la decisin de
otorgar el contrato definitivo, capacitar al individuo, o bien, darlo de baja
(Grados 2003).
130
Solicitud
Observar 14 das Retroalimentacin
ponderada
Prueba de Registro de
Observar 13 das
conocimientos resultados
Registro de Capacitar
Contrato definitivo
conductas observadores
Figura 4. Programa de seleccin por objetivos.
8.2 Centro de evaluacin (assessment center)
El assessment center o centro de evaluacin es un procedimiento en el que se
agrupan diferentes tcnicas que, complementndose mutuamente, analizan en
orden las ms diversas facetas de la persona para determinar sus posibilidades
no slo hacia un puesto concreto, sino para su desarrollo dentro de la
organizacin. Es por tanto, un sistema de seleccin-evaluacin tcnica y de lo
ms completo, por la diversidad de variables que abarca y de las herramientas
que incorpora.
Los assessment center se utilizan para la seleccin interna con fines promocionales
y para estudios de potencial en orden enfocados a planes de carrera. Los
assessment center se basan en la idea de simulacin. Los candidatos se enfrentan
a una serie de tareas cuyos principales ingredientes estn presentes en una
situacin normal de trabajo.
131
Tienen como objetivo la evaluacin de caractersticas generales de tipo
psicolgico y profesional:
Inteligencia y dems aptitudes.
Nivel de capacitacin profesional determinado.
Habilidades y destrezas.
Conocimientos en materias de alto valor.
Tambin buscan otras cualidades propias de los puestos de responsabilidad:
Planeacin.
Toma de decisiones.
Capacidad de anlisis.
Pensamiento divergente.
Liderazgo.
Tipos de situaciones y pruebas
Junto a pruebas tcnicas tradicionales (test, entrevistas, etc.), siempre se realizan
pruebas basadas en la simulacin de situaciones sociales en las que podra
encontrarse un ejecutivo empresarial:
Estudios de casos.
Dinmica de grupos.
Tcnicas in-tray o in basket.
Procedimiento.
132
La utilizacin de los assessment center exige una prolongada y minuciosa
preparacin. Nada puede dejarse a la improvisacin si se quiere obtener un buen
resultado. Cuando se emplean con fines de seleccin hay que contar con tres
condiciones:
Conocimiento profundo del puesto y de sus exigencias.
Conocimiento de los jefes y subordinados que ocupan puestos inmediatos.
Informacin verdica sobre la cultura y polticas de la organizacin.
Quines intervienen?
En un assessment center intervienen tres elementos bsicos:
Participantes: son los sujetos que van a ser evaluados.
Observadores: las personas que deben estimar el nivel de ejecucin de los
participantes.
Ejercicios: son los elementos ms caractersticos del assessment center. Se agrupan
en reactivos, acciones y conductas observables (Lpez-Fe, 2002).
Cuando ya se han realizado todas las actividades, se invita a los postulantes a
una entrevista de cierre. Se les informa sobre los criterios utilizados para la
evaluacin y el porqu de los ejercicios especficos, adems de la redaccin del
informe final. Una vez alcanzada la conclusin final por parte de los evaluadores
y el administrador, ste ltimo hace un informe en trminos comprensibles para
el candidato con los puntos fuertes y dbiles deducidos (Lpez-Fe, 2002).
Por ltimo, se mencionan algunas caractersticas sobresalientes de esta tcnica de
seleccin:
Es una tcnica altamente predictiva.
Es costosa por los medios utilizados y por el tiempo que requiere para su
aplicacin.
133
Se emplea para seleccin de altos cargos o jvenes, al igual que para establecer
planes de carrera.
Exige un alto entrenamiento de los jueces que evalan cualidades y capacidades.
A causa de la creciente importancia adquirida por este procedimiento, existen
seminarios y cursos formativos impartidos generalmente por empresas
consultoras especializadas.
8.3 Seleccin con base en la misin, filosofa y valores de la organizacin
El rea de recursos humanos ha de alinear sus procesos, entre ellos la seleccin de
personal a la planeacin estratgica de la organizacin, compuesta por cuatro
elementos bsicos: visin, misin, filosofa y valores de la empresa.
Visin: implica la proyeccin y visualizacin que hacia el futuro se espera llegar.
Tambin el responsable del rea de recursos humanos ha de clarificar cul ser la
posicin en que se encontrar su rea en cinco o diez aos.
Misin: determina cul es la esencia principal, la razn de ser del rea.
Filosofa: es la parte operativa de la misin.
Valores: son pautas de comportamiento fundamentados en la tica y principios
por los que se regir el departamento. Son coincidentes con los de la
organizacin.
134
La definicin estratgica de la organizacin: misin, visin y valores ha de ser el
marco de referencia para todo el proceso de gestin del talento humano de la
empresa. Todo l ha de alinearse a la consolidacin de ese objetivo (Munch,
2006).
I. Revisa la pelcula de Herrero, G. Ramos, F. (Productores) y Gil, M., Pieyro, M.
(Guionistas/Directores) (2005). El mtodo. 126 minutos. Espaa.
II. Despus de revisar la pelcula escribe en tu cuaderno el anlisis de las tcnicas
de seleccin que se aplican para contratar un ejecutivo.
AUTOEVALUACIN
1. La solicitud ponderada es un formato presentado a manera de cuestionario
con una serie de reactivos que investigan si el sujeto posee los datos concentrados
en la ficha de puesto.. ( )
135
2. Con base en el perfil del puesto, se elabora la ficha correspondiente,
determinando las conductas mnimas indispensables para el puesto, as como los
conocimientos necesarios para su ejecucin y los resultados que se
esperan. ( )
3. Las fuentes a las que se puede recurrir para elaborar una prueba de
conocimientos son las fichas de puesto, registros de observacin, entrevistas con
tcnicos, manual de operaciones, etc........... ( )
4. El sistema numrico progresivo de calificacin seala que cuando una
caracterstica del sujeto est en total desacuerdo con lo especificado en la ficha del
puesto, no puede continuar dentro del proceso, puesto que una sola vez es
suficiente para descalificarlo.... ( )
5. La utilizacin de los assessment center permite una rpida y sencilla evaluacin
del postulante ( )
6. La tcnica de assessment center es costosa por los medios utilizados y por el
tiempo que requiere para su aplicacin. ( )
136
TEMA 9. SISTEMAS COMPUTARIZADOS EN LA
SELECCIN TCNICA DE PERSONAL
9.1 Generalidades
Aunque las prcticas de reclutamiento y seleccin de personal son muy diversas,
la tendencia a la utilizacin de las actuales tecnologas, tanto para automatizar las
acciones de evaluacin psicolgica como para realizarlas a distancia y en el
momento en que los candidatos prefieran, se est abriendo camino con rapidez.
Los nuevos tests, con tems enriquecidos o simulaciones por medio de realidad
virtual (RV) y mtodos clsicos, como la de los tests adaptativos, cambian el
panorama del profesional y los retos para el acadmico. El caso de las entrevistas
por videoconferencia (VC) es de particular inters, dada la omnipresencia de stas
en los procesos de reclutamiento y seleccin de personal. Estos cambios en los
mtodos y en las tcnicas, y hasta en su promocin por internet, requieren de
investigacin y reflexin (Blasco, 2004).
En la actualidad se destaca una fuerte tendencia de seleccin de personal por
medio de internet, sus mltiples ventajas hacen que cada da, ms empresas
acudan a esta herramienta tecnolgica, prctica y econmica que las beneficia
tanto a ellas como a las personas que buscan trabajo.
Internet se ha convertido en un medio habitual de reclutamiento y seleccin.
Internet y el amplio abanico de pginas web de empleo han dado a los
reclutadores un mayor poder, velocidad, control de costes y una comodidad sin
precedentes. Una de las ventajas ms importantes de un anuncio de empleo en
137
internet sobre el anuncio tradicional en prensa es su capacidad de contenido
(Lpez-Fe, 2002). Otras ms son:
Economa. Los precios en los casos de webs de pago son muy inferiores a lo que
costara una insercin en un peridico; asimismo, podemos encontrar alternativas
gratuitas.
Tiempo. Se reducen mucho los tiempos, tanto para insertar el anuncio, que puede
hacerse de forma inmediata, como para recibir la respuestas.
Filtrado. Todos los sistemas de pago incluyen la posibilidad de filtrar a los
candidatos a travs de preguntas puntuadas de tipo test y abiertas, que nos darn
una puntuacin, evitando as repasar cientos de currculums con perfiles poco
adecuados para el puesto.
Ms informacin a los candidatos. El anuncio en papel se agota en s mismo,
obliga al candidato a la bsqueda de informacin en otros medios si quiere saber
ms sobre la empresa ofertante. Los anuncios en internet pueden incluir vnculos
a la web de la compaa o a pginas creadas especialmente para la oferta.
Adems, suelen incluir enlaces a una ficha del anunciante y a otras ofertas del
mismo.
Segmentacin. Utilizando webs enfocadas a determinados sectores profesionales
se puede dirigir la oferta a colectivos muy cercanos al perfil deseado (Prez,
2009).
Algunos inconvenientes:
Aunque el reclutamiento empleando internet es una herramienta poderosa,
tambin presenta algunos inconvenientes:
Pginas muy especficas visitadas slo por quien busca, no necesariamente por
los mejores. Mientras que un anuncio en un peridico puede ser visto por
cualquiera que lo lea, aunque no est en una bsqueda activa de empleo; las
webs de anuncios de empleo estn por lo general muy focalizadas en esta
138
actividad, de forma que todos sus visitantes son personas sin trabajo o con el
deseo de cambiar el que tienen.
No es recomendable utilizar internet para puestos de direccin o gerenciales, as
como para posiciones de baja cualificacin (tal vez no utilizan internet o no saben
usarlo).
No todos los usuarios de internet lo emplean para buscar trabajo. Puede ser que
el mejor candidato no est en internet, sino que utilice otros medios ms
tradicionales como llevar el currculum vitae a la empresa (Prez, 2009).
9.2 Ejemplos y principales aplicaciones
Una de las principales aplicaciones de los sistemas computarizados es el
reclutamiento en internet. La web se ha convertido en Espaa en un instrumento
de mximo inters en muchas actividades. Sin embargo, como ocurre con el
telfono mvil, al no existir ninguna gua para su manejo, pocos son capaces de
usarla de manera eficaz, de modo que acaba convirtindose en una fuente de
frustraciones al no lograr el rendimiento que se espera.
El mayor inconveniente para el buen uso de internet es carecer de criterios claros
y especficos sobre lo que se est buscando. El usurario puede encontrarse con
cientos de miles de millones de documentos con el tipo de informacin que
investiga; as pues, como lo primero que debe hacerse al operar internet es
delimitar de la forma ms precisa el mbito de la bsqueda, algunas de las pistas
de este interesante instrumento en materia de reclutamiento son las siguientes
(Lpez-Fe, 2002):
139
Para mejorar la calidad del reclutamiento.
Para crear un anuncio de empleo efectivo.
Para evitar errores en el reclutamiento.
Como instrumento auxiliar del outplacement.
Otro ejemplo son las pruebas psicomtricas computarizadas, que pueden ser de
aplicacin modular y flexible, operan bajo una plataforma de internet y permite
evaluar a los postulantes en las instalaciones del cliente o en los centros de
evaluacin.
Caractersticas de las pruebas psicomtricas computarizadas
El desarrollo de las pruebas psicomtricas computarizadas se realiza bajo un
estricto y meticuloso proceso de validacin acadmico y jurdico. Con esto, se
brinda un producto probado, con un rango de error mnimo y aprobado bajo las
leyes nacionales de cada pas.
Todas las pruebas psicomtricas computarizadas son tropicalizadas y adaptadas a
las caractersticas socioculturales de los mercados en donde operan los clientes,
garantizndoles un altsimo grado de confiabilidad y de mxima calidad.
(<http://www.adam-milo.com.mx/>).
140
Un ejemplo ms del uso de sistemas computarizados en la seleccin de personal
son las redes sociales; un estudio de Unique revela que varias empresas utilizan
este mecanismo con la finalidad de optimizar recursos y tiempo en el proceso de
reclutamiento y seleccin (Bahena, 2011).
I. Lleva a cabo una bsqueda en internet sobre bateras de pruebas
computarizadas, posteriormente elabora en tu cuaderno un cuadro con las
ventajas y desventajas de esta alternativa de evaluacin psicolgica.
AUTOEVALUACIN
Instrucciones: coloca en el parntesis una V si la afirmacin es verdadera y una
F si es falsa. Se sugiere transcribir los reactivos para poder responder.
1. El desarrollo de las pruebas psicomtricas computarizadas se realiza bajo un
estricto y meticuloso proceso de validacin acadmico y jurdico. ( )
2. El uso de las pginas para buscar empleo es exclusivo de los postulantes, los
empleadores no acceden a este tipo de medio de reclutamiento ( )
3. Los precios para boletinarse en los casos de webs de pago son caros.. ( )
141
4. Una entrevista asistida por computadora contiene aproximadamente 100
preguntas y se resuelve en menos de 20 minutos. ( )
5. Las redes sociales no pueden ser utilizadas como medio de
reclutamiento. ( )
TEMA 10. EVALUACIN DE LA SELECCIN TCNICA DE
PERSONAL
10.1 Los 28 das de prueba que marca la Ley Federal del Trabajo
La Ley Federal de Trabajo en Mxico no contempla los contratos de prueba, toda
relacin laboral genera derechos y obligaciones aun cuando sta sea por un
periodo breve. En el artculo 35 menciona que las relaciones de trabajo pueden
ser para obra o tiempo determinado, o bien por tiempo indeterminado. A falta de
estipulaciones expresas, la relacin ser por tiempo indeterminado
(<http://www.dof.gob.mx>).
142
Duracin de la relacin laboral
Tiempo determinado: fecha de inicio y terminacin. Justificar por qu se termina
(por incapacidad, produccin, ventas de temporada).
Por tiempo indeterminado: la excepcin de ste es el determinado, y se tiene que
ocupar siempre.
Prueba: el contrato a prueba no lo reconoce la LFT, pero s la Jurisprudencia. 28
das a prueba y 30 das a capacitacin.
La Ley Federal del Trabajo no regula los contratos individuales a prueba. La
Suprema Corte de Justicia de la Nacin ha fijado el criterio jurisprudencial de que
los contratos de prueba, particularmente los de 28 y 30 das, carecen de relevancia
jurdica, en virtud de que muchos patrones, resguardndose en stos, pretendan
burlar las disposiciones de la ley de la materia; y as se daban casos, trabajadores
con ms de 10 aos de antigedad en ciertas empresas, estaban todava sujetos a
un contrato de prueba o de 28 das. En tales supuestos, el periodo de prueba tiene
que ajustarse de manera estricta a la realidad y a las necesidades del puesto,
debido a que sera improcedente fijar un periodo de prueba de ms de 30 das a
un trabajador no calificado. Para un empleado especializado el periodo de prueba
puede aumentar segn los requerimientos del trabajo. Pueden imponerse
diversos periodos de prueba cuando se desempean otros empleos, como en el
caso de que sea ascendido, debido a que en tal evento, podr darse otro periodo
de prueba para el nuevo puesto, y si no demuestra su capacidad para el mismo,
tendr que regresarse al que ocupaba (Cavazos, 2004).
143
A partir de la nueva reforma laboral, el Artculo 39-A
(<http://www.dof.gob.mx>) menciona que en las relaciones de trabajo por
tiempo indeterminado o cuando excedan de ciento ochenta das, podr establecerse
un periodo a prueba, el cual no podr exceder de treinta das, con el nico fin de
verificar que el trabajador cumple con los requisitos y conocimientos necesarios
para desarrollar el trabajo que se solicita.
El periodo de prueba a que se refiere el prrafo anterior, podr extenderse hasta
ciento ochenta das, cuando se trate de trabajadores para puestos de direccin,
gerenciales y dems personas que ejerzan funciones de direccin o administracin
en la empresa o establecimiento de carcter general o para desempear labores
tcnicas o profesionales especializadas.
10.2 Entrevistas de ajuste y de salida
Entrevista de ajuste
Es un mecanismo de informacin que permite obtener conocimiento cabal de la
estructura administrativa organizacional. Este tipo de entrevista se realiza en dos
fases:
Primera fase: tiene lugar antes de otorgar el contrato definitivo y en ella se le
puede preguntar al trabajador lo siguiente: est a gusto en la empresa?, el
sueldo es el que se le ofreci al ingresar?, el ambiente organizacional es
agradable?, el trabajo o las funciones que deba realizar son las que
efectivamente lleva a cabo? Una vez terminada la entrevista se recurre al juicio
del jefe para que aporte datos relativos al desempeo del trabajador. La
entrevista de ajuste se aplica de forma ordinaria en esta primera fase en un
periodo menor a 30 das de que el empleado ingres a la organizacin.
144
Segunda fase: se realiza en intervalos mayores, posteriores a la contratacin
definitiva, cada tres o cuatro meses, y tiene como objetivo verificar el nivel de
adaptacin que tiene el trabajador en la empresa y la informacin con respecto a
los sistemas de la misma, con el fin de que sirva de retroalimentacin y as aplicar
medidas correctivas a las fallas que se han observado en la compaa.
Al finalizar la entrevista se le pide al empleado que haga sugerencias para
mejorar las reas en donde encontr defectos (Grados, 2003).
Entrevista de salida
Grados (2007), menciona que la entrevista de salida tiene como objetivo conocer
la verdadera razn por la cual el colaborador deja su trabajo, pues muchas veces
el motivo que comunic como causa de la separacin no es el verdadero y puede
perderse un elemento valioso para la empresa. Dado que estamos ante un caso en
que se toma una decisin que puede basarse en falsas percepciones, este tipo de
entrevista permitir proporcionar informacin y ver si el empleado rectifica su
decisin de abandonar la compaa.
Las razones por las que hay que llevar a cabo esta modalidad de entrevista es
para conocer si la empresa ya no brinda al empleado la motivacin suficiente, o
sus posibilidades de crecer profesionalmente se ven cerradas. La entrevista de
salida ayuda a entrar en conocimiento de ciertos problemas internos, el
trabajador expresa todo lo que siente y piensa y con base en ello, se da el
momento ms crucial de retroalimentacin para el sistema, lo cual si es bien
aprovechado, conduce a futuras mejoras de la organizacin (Acevedo, 2004).
145
Las entrevistas de salida se realizan cuando una persona abandona la empresa, se
hacen para obtener retroalimentacin por parte del empleado y deben ser un
beneficio tanto para l como para la compaa. Por otro lado, las entrevistas de
salida pueden ser cara a cara o escritas, adems de cortas y parecer ms una
conversacin que una evaluacin al que se marcha. Suele decirse que los
colaboradores cambian su empleo por otro porque ste ltimo les ofrece una
mayor retribucin econmica, pero hay muchos que cambian de trabajo por el
clima laboral, porque le ofrecen mejores beneficios sociales o formacin, o porque
le brindan posibilidades de desarrollo de carrera. Todos estos factores podemos
detectarlos mediante la entrevista de salida para mejorar las prcticas que
tenemos implementadas en la gestin del talento humano (Grados, 2003).
10.3 Medidas de ejecucin en el trabajo
Es necesario conocer la medida o estimacin del mejor rendimiento de un
postulante, frente a retos y evaluaciones de habilidad y aptitud, puesto que stos
son parmetros de ejecucin mxima. Es as que las pruebas de rendimiento
calibran los resultados de aprendizaje respecto a un rea especfica. Las de
aptitud evalan aspectos susceptibles de aprenderse mediante una capacitacin
especfica y en las de habilidades se valoran los niveles de conocimiento (Llanos,
2005).
La descripcin de la ejecucin del trabajo identifica aquello que debe hacerse,
dicho acercamiento permite que an quienes desempean labores sencillas
puedan tener un determinado control personal sobre su trabajo. Una correcta
delimitacin de funciones permite generar una explotacin adecuada de cada
146
recurso, el conocimiento de las responsabilidades, funciones, condiciones, riesgos
del puesto y los requerimientos tcnico-acadmicos.
Por otra parte, al estudiar al colaborador en un puesto de trabajo es importante
considerar la carga laboral y los riesgos ocupacionales. En relacin con la persona
hay que tomar en cuenta algunas variables como sexo, edad, peso, estatura y
capacidad de adaptacin al empleo que desempea. Los factores ocupacionales
estn relacionados con algunos atributos, situaciones y condiciones especficas
del puesto de trabajo, como actividades o movimientos repetitivos, posturas del
cuerpo incomodas, deficientes o estticas, entre otros. Una forma para mejorar el
trabajo y la ejecucin de la tarea es que las herramientas, productos y materiales
se encuentren dentro del rea mxima y tan cerca del trabajador como sea posible
para evitar riesgos. Cuando un puesto est diseado desde un punto de vista
ergonmico se cuida la integracin fsica de quien lo ocupa (Chinchilla, 2011).
10.4 Las opiniones de los supervisores de lnea
Es de esperarse que la opinin de incorporar al mejor de los postulantes, se
sustente en elegir al que mejor calific y al que mejor perfil en los factores
personales, intereses, conocimientos y experiencia (Llanos, 2005, p. 40).
El supervisor de lnea cuenta con la capacidad y experiencia necesarias para
evaluar las habilidades tcnicas y el rendimiento de los postulantes presentados,
sobre todo si es l quien fungir como jefe del puesto a ocupar.
147
Las habilidades psicofsicas son relevantes para los trabajos de lnea, como las
referidas al esfuerzo fsico (momentneo, continuo, rpido o lento), o las
aptitudes perceptivas y motoras, de gran importancia para trabajos de tipo
manual y mecnico. Entre las primeras se encuentran la rapidez y amplitud
visual, la discriminacin visual de detalles, la percepcin visual de distancias y
de velocidades, y entre las motoras, la agilidad o rapidez manual, la destreza o
precisin y la rapidez de movimientos (Lpez-Fe, 2002).
10.5 Calificacin de mritos
Es una tcnica que sirve para calificar la actuacin o conducta del personal
respecto a un puesto o a sus objetivos operacionales en un periodo determinado.
La calificacin de mritos se apoya en todos los medios que permiten valorar de
manera independiente, un periodo preciso y con la mayor objetividad y facilidad
posibles, el desarrollo de aquellas cualidades personales del trabajador que
influyen en sus labores (Rodriguez , 2007). Por su parte, Wayne (2005), menciona
que es un proceso que tiene por objetivo proporcionar una descripcin exacta y
confiable de modo en que el empleado realiza sus labores y cumple con sus
responsabilidades.
Finalidades de la evaluacin de mritos (Grados, 2006):
Para la empresa: proveer a la direccin de la compaa un instrumento de
conocimiento y evaluacin del factor humano, fijar niveles de salarios y
promocin de empleados, identificar necesidades de capacitacin y desarrollo de
personal y saber a quines considerar cuando exista la posibilidad de un ascenso
148
o est vacante un puesto, como factor importante en la planificacin total de los
recursos humanos.
Para los empleados: mantener una situacin real dentro de su trabajo en cabal
conocimiento de si su labor es deficiente, si pueden superarse o si se encuentran
en un nivel ptimo de eficiencia; saber si sus caractersticas individuales,
aspiraciones, deseos, entre otros, son tomados en cuenta y conocer qu aspectos
deben corregirse o perfeccionarse, como medio bsico para lograr incentivos que
mejoren la calidad de vida.
La calificacin de mritos es un proceso que contribuye a garantizar el
seguimiento de objetivos individuales, departamentales y organizacionales. A
partir de ella, es posible establecer premisas generales de comportamiento del
individuo en la empresa y as participamos en la orientacin hacia el logro de sus
metas (Grados, 2006).
10.6 Cuestionarios y encuestas
Cuestionario
Consiste en un impreso en el que se realizan preguntas relativas a los diferentes
aspectos a sondear, como puede ser el anlisis de puestos. Requiere cierto nivel
cultural y facilidad de expresin escrita por parte de los involucrados. El
cuestionario presenta una gran facilidad de uso, se pueden estandarizar los
resultados; adems de ser un mtodo rpido y reducido en costos. Su principal
desventaja es la subjetividad de las respuestas.
Encuestas
149
Las principales aplicaciones de la encuesta en recursos humanos son las que se
refieren a sueldos y salarios y satisfaccin laboral.
Encuestas de sueldos y salarios: su propsito principal es el cuidado de la
equidad interna y externa de la organizacin. Son estudios cuantitativos y
comparativos sobre remuneraciones para conocer los valores de mercado en un
determinado grupo de puestos.
Encuestas de satisfaccin laboral: se aplican en la medicin interna del grado de
satisfaccin de los empleados sobre determinados aspectos como sueldo,
relaciones con compaeros y jefes, condiciones de trabajo, etc. (Alles, 2011).
I .Consulta el material de apoyo de Cavazos, B. (2004). 40 lecciones de derecho laboral.
Mxico: Trillas, para hacer una reflexin y anlisis en tu cuaderno de los cambios
suscitados respecto a la duracin de los contratos de trabajo.
150
AUTOEVALUACIN
1. La entrevista de ajuste es un medio para descubrir las razones reales por las que
las personas dejan sus empleos; proporcionando informacin a la empresa sobre la
manera de corregir las causas del descontento y reducir la rotacin de
personal.......................................................................................... ( )
2. El artculo 39-A contempla que en las relaciones de trabajo por tiempo
indeterminado o cuando excedan de ciento ochenta das, podr establecerse un
periodo a prueba, el cual no podr exceder de treinta das, con el nico fin de
verificar que el trabajador cumple con los requisitos y conocimientos necesarios
para desarrollar el trabajo que se solicita...... ( )
3. Los supervisores y jefes no deben participar en la decisin final de seleccin,
debido a que pueden estar influidos por factores de
distorsin.. ( )
4. La calificacin de mritos es una tcnica que sirve para evaluar la actuacin o
conducta del personal respecto a un puesto o a sus objetivos operacionales en un
periodo determinado.. ( )
151
5. Las principales aplicaciones de la encuesta en recursos humanos son las que se
refieren a sueldos y salarios y a satisfaccin laboral.. ( )
TEMA 11. DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
11.1 Inventario de recursos humanos
Un inventario de recursos humanos es una relacin en una base de datos que
describe el personal con el que cuenta la empresa, las competencias y el nivel en
que las desempea, as como el potencial que puede llegar a desarrollar; esto es,
las competencias que posee aunque en este momento no las utilice en el puesto
que ocupa, o bien aqullas que por el momento son incipientes, pero pueden ser
fortalecidas. Algunas aplicaciones del inventario de recursos humanos son las
siguientes:
Plantea y prev el personal que se requiere, en qu puestos y con qu
competencias laborales.
Visualiza los requerimientos de los procesos o cadenas de suministros para
satisfacerlos con el talento necesario.
152
Proyecta la parrilla de reemplazo y genera planes de sucesin.
Disea planes de carrera para talento valioso.
Actualiza y plasma el potencial que tienen las personas.
El inventario de recursos humanos tambin es til para organizar algunos
eventos de personal, si existe una estructura dividida en puestos, gneros, etc.
Algunos indicadores tambin requieren este dato para obtener la proporcin de
diferentes mediciones sobre la cantidad de personas en un puesto o el nmero de
empleados por rea (Gil, 2012).
11.2 Movimiento del personal a otros puestos
Cualquier organizacin que planea el progreso de sus colaboradores bajo la
perspectiva de desarrollar paralelamente la carrera organizacional con la
individual deber examinar de modo cuidadoso que al hacerlo es necesario
determinar la etapa del ciclo de vida en que se encuentra el empleado, cuando se
estaciona en un rango de edad entre 24 y 44 aos est en la etapa de
establecimiento; de los 45 a los 64 aos se ubica en una etapa de mantenimiento y
despus de los 65 se considera en una etapa de decadencia.
Movimientos laterales y ascendentes
Durante la historia laboral del empleado se recurre con frecuencia a movimientos
laterales y ascendentes con el propsito de prepararlo para ocupar un puesto
mejor posicionado dentro de la organizacin.
153
Movimientos laterales: un empleado es transferido a un puesto similar en cuanto a
su sueldo.
Movimientos ascendentes (Promocin): un empleado es transferido a un puesto
con mayor sueldo, responsabilidad y nivel jerrquico (Wayne 2005).
I. Elabora en tu cuaderno una propuesta de inventario de recursos humanos
basndote en la informacin del subtema 11.1
II. Reflexiona y redacta en tu cuaderno cules son los movimientos laterales y
ascendentes que puede tener un analista de recursos humanos.
AUTOEVALUACIN
1. Un inventario de recursos humanos es una relacin en una base de datos que
describe el personal con el que cuenta la empresa.. ( )
2. El inventario de recursos humanos tambin es til para organizar algunos
eventos de personal. ( )
154
3. El empleado, cuando se encuentra dentro de un rango de edad entre 24 y 44
aos se dice que est en la etapa de mantenimiento.. ( )
4. Un movimiento ascendente significa que un empleado es transferido a un puesto
similar en cuanto a su sueldo.. ( )
5. Una de las aplicaciones del inventario de recursos humanos es disear planes
de carrera para talento valioso ( )
MATERIALES DE CONSULTA
Esta seccin te servir para profundizar tu conocimiento en cualquiera de los
temas abordados anteriormente.
Chiavenato, I. (2005). Administracin de recursos humanos. Colombia: McGraw-Hill.
Resumen
En este material encontrars informacin muy precisa sobre la empresa, con todos
los aspectos que la definen como un sistema abierto. Es una lectura clara, puesto
que explica de forma simple trminos que te resultaran complicados de entender
en otros textos especializados.
155
Mnch, L. (2006). Administracin y estilos de gestin, la clave de la competitividad.
Mxico: Trillas.
Resumen
El texto te aportar informacin respecto a la empresa y su tipificacin con base en
las caractersticas que presenta en el mercado. La autora se distingue por la
sencillez del lenguaje y su vasta experiencia en el rea.
Grados, J. (2003). Reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin de personal. Mxico:
Manual Moderno.
Resumen
Este material explica de manera sencilla y clara los principales aspectos que
integran el proceso de reclutamiento de personal. Tambin muestra formatos de
requisicin de personal, entre otros, lo que facilita la comprensin de los temas.
156
Guth, A. (2008). Reclutamiento, seleccin e integracin de recursos humanos. Mxico:
Trillas.
Resumen
La lectura describe el proceso de reclutamiento a partir de la requisicin de
personal, tomando en cuenta los diferentes tipos de postulantes, as como las
fuentes y medios de reclutamiento.
Grados, J. (2007). La entrevista en las organizaciones. Mxico: Manual Moderno.
Resumen
Este material muestra los aspectos que involucran la entrevista: tipos, fases,
errores, etc. posee un lenguaje sencillo y ameno que genera mucho inters en la
lectura.
157
Llanos, J. (2005). Cmo entrevistar en la seleccin de personal. Mxico: Pax.
Resumen
Esta lectura permite conocer de forma interesante las diferentes fases de la
entrevista y el rol que desempea el entrevistador para recabar la informacin
relevante y necesaria destinada a evaluar el potencial del candidato a puesto.
PERSONAL
Richino, S. (2000). Seleccin de personal. Argentina: Paids.
Resumen
Esta lectura muestra los primeros pasos en el proceso de seleccin. Seala la
importancia de la entrevista inicial y la vala de las pruebas tcnicas.
158
Manual Moderno.
Resumen
Este material explica de forma clara y sencilla los pasos que conforman el proceso
de seleccin; incluye tambin la importancia del estudio socioeconmico y del
examen mdico, entre otros temas.
TEMA 5. TCNICAS DE EVALUACIN PSICO-LABORAL DE LOS
CANDIDATOS
Resumen
La lectura desarrolla el proceso de evaluacin psicolgica, mostrando la aplicacin
de pruebas de habilidades, inventarios e intereses.
159
Lpez, C. (2002). Persona y profesin. Espaa: TEA Ediciones.
Resumen
Esta lectura aborda el estudio de las competencias laborales orientado a la
seleccin de personal, tomando en cuenta las actitudes y personalidad de los
postulantes.
Trillas.
Resumen
La lectura explica el propsito, la realizacin y la responsabilidad de recursos
humanos en la aplicacin de exmenes mdicos a los postulantes a fin de evitar
riesgos en el trabajo que afecten a los colaboradores y a la organizacin.
160
Chinchilla (2011). Salud y seguridad en el trabajo. Costa Rica: Euned
Resumen
El material estudia las principales repercusiones de la aplicacin del examen
mdico en los mbitos personal y organizacional. Este libro electrnico explica de
forma clara y precisa el tema.
Resumen
La lectura muestra los aspectos a considerar en el diseo y aplicacin de pruebas
tcnicas, lo que te permitir distinguirlas de otras como las de habilidades y
competencias
Dessler, G. (1994). Administracin de personal. Mxico: Prentice Hall.
Resumen
Este material presenta la manera en que se aplican las pruebas tcnicas a la
seleccin de personal, por lo que resulta muy interesante su contenido.
161
TEMA 8. OTROS PROCEDIMIENTOS DE SELECCIN TCNICA
DE PERSONAL
Resumen
La lectura desarrolla la metodologa para aplicar la tcnica de assessment center o
centros de evaluacin; muestra el concepto, procedimiento, evaluadores y otros
aspectos que permiten valorar la efectividad de esta tcnica, as como sus ventajas
y desventajas.
Herrero, G. Ramos, F. (Productores) y Gil, M., Pieyro, M.
Resumen:
Esta pelcula trata sobre la aplicacin del mtodo en un proceso de seleccin
para ejecutivos; las tcnicas aplicadas son propias del assessment center, lo que te
proporcionar un acercamiento a la prctica de esta tcnica.
162
TEMA 9. SISTEMAS COMPUTARIZADOS EN LA SELECCIN
TCNICA DE PERSONAL
Lpez-Fe, C. (2002). Persona y profesin. Espaa: TEA Ediciones
Resumen
Este material describe en forma sencilla y con bastante claridad los beneficios de
utilizar sistemas computarizados en el reclutamiento y seleccin de personal.
ADAM MILO GRUPO. (s/f). Pruebas psicomtricas computarizadas. [En lnea].
<http://www.adam-milo.com.mx/pruebas.html>. [Consulta: 8 de abril de 2013].
Resumen
Este material explica cmo aplicar las pruebas computarizadas y las ventajas y
desventajas que pueden presentar. Es una lectura sencilla e interesante que permite
conocer las nuevas tendencias en la seleccin de personal.
163
PERSONAL
Cavazos, B. (2004). 40 lecciones de derecho laboral. Mxico: Trillas.
Resumen
Este material muestra la aplicacin de los periodos de prueba que muchas
empresas efectan a los trabajadores. Es interesante debido a que permite conocer
que la Ley Federal del Trabajo no contempla este requisito, y sin embargo se aplica.
Grados, J. (2006). Calificacin de mritos. Mxico: Trillas.
Resumen
La lectura permite conocer qu es la calificacin de mritos, sus principales
aspectos y las finalidades que tiene para el trabajador, el supervisor y la empresa.
Es una lectura precisa y sencilla sobre la importancia de esta funcin de recursos
humanos.
164
Gil, M. (2012). Recursos humanos, lo esencial en la prctica. Mxico: Panorama.
Resumen
La lectura da a conocer la definicin y utilidad del inventario de recursos
humanos, destacando su aplicacin en el rea de reclutamiento y seleccin.
Wayne, R. (2005). Administracin de recursos humanos. Mxico: Prentice Hall.
Resumen
La lectura describe que los movimientos laterales y ascendentes facilitan el proceso
de los recursos humanos al generar cuadros de reemplazo para posibles ascensos y
desarrollo de planes de carrera que beneficien al empleado y a la organizacin.
GLOSARIO DE TRMINOS
Actitud: disposicin de nimo que se manifiesta usualmente a travs de una
conducta.
Adecuacin persona-puesto: relacin que se establece entre los conocimientos, la
experiencia y las competencias que un puesto requiere y los del ocupante de esa
posicin.
165
Anlisis de puestos: procedimiento para determinar las responsabilidades y
requisitos de habilidades para un puesto y la clase de personas que debe ser
contratada.
Assessment center: mtodo situacional para evaluar competencias, mediante el
cual, a travs de la administracin de casos y ejercicios, se plantea a los
participantes la resolucin prctica de situaciones similares a las del puesto de
trabajo.
Becario: una forma especial de reclutamiento que implica colocar a un estudiante
en un empleo temporal sin ninguna obligacin por parte de la empresa de
contratarlo de manera permanente, ni de l de aceptarlo.
Bolsa de empleo: listado que efecta una empresa privada o pblica, en la cual se
ofertan distintas vacantes de puestos disponibles en determinadas compaas. En
ella se pueden inscribir candidatos para ejercer algn empleo propuesto en la
misma.
Capital humano: conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes de las
personas con que cuenta una organizacin para desarrollar el proyecto de empresa
y alcanzar las metas y objetivos propuestos. El conjunto de los recursos humanos
reales y potenciales de que dispone una compaa en un tiempo dado constituye
su capital humano.
Capacitacin: actividades diseadas para brindar a las personas las habilidades y
conocimientos necesarios para desarrollar sus puestos actuales.
Carrera profesional: es el conjunto de mritos adquiridos por un profesional en el
desarrollo de su vida acadmica y laboral.
Centros de evaluacin: tcnica de seleccin en la cual las personas desempeen
actividades similares a las que podran encontrar en un empleo real.
166
Competencias: capacidad de una persona para desempear las actividades que
componen una funcin laboral, en un contexto real de trabajo, segn la calidad y
los estndares esperados por el sector productivo. Un estndar (norma) de
competencia laboral describe lo que el trabajador debe ser capaz de hacer, la forma
en que puede juzgarse si lo que realiza est bien logrado y el contexto laboral en el
que se espera lo efecte.
Contrato: es el pacto o acuerdo entre un trabajador y empresario en virtud del cual
el primero se compromete de manera voluntaria, a la realizacin o prestacin de
servicios dentro del mbito de organizacin y direccin del segundo, a cambio de
una retribucin. Se puede celebrar de forma verbal o escrita.
Currculo: trayectoria formativa y laboral de un individuo, normalmente
redactada con la intencin de mostrar su capacidad profesional.
Curriculum vitae (CV): enumeracin y descripcin detallada de la formacin,
experiencia y actividades profesionales de una persona.
Descripcin de puesto: lista de deberes, responsabilidades, relaciones de trabajo
que desempea un trabajador. Se deriva de un anlisis de puesto.
Desempleo: situacin en la que una persona en edad laboral y en proceso de
bsqueda de empleo, no encuentra trabajo.
Empleo: circunstancia que otorga a un individuo la condicin de ocupado, en
virtud de una relacin laboral que mantiene con una instancia superior, sea sta
una persona o un cuerpo colegiado, lo que le permite ocupar una plaza o puesto de
trabajo. Los sujetos con empleo constituyen un caso especfico de quienes realizan
una ocupacin.
Entrevista de seleccin: es una aplicacin particular de la tcnica de entrevista
destinada al reclutamiento organizacional. Reunin, generalmente de dos
personas, enfocada a evaluar el potencial de una persona candidata a un puesto.
Por lo regular, es la ltima etapa de un proceso de seleccin y la llevan a cabo
personal especializado o el futuro jefe de la persona entrevistada.
167
Experiencia laboral: conocimiento o habilidad adquirida mediante la prctica de
una actividad econmica.
Entrevista de salida: medio para descubrir las razones reales por las cuales los
empleados abandonan sus empleos, proporcionando informacin a la compaa
respecto a la manera de corregir las causas del descontento y reducir la rotacin de
personal.
Feria de empleos: mtodo de reclutamiento en el que participan un empleador o
un grupo de empleadores con la intencin de atraer a un nmero de solicitantes
para entrevistarlos.
Fuentes de reclutamiento: diversos sitios a travs de los cuales se buscan personas
calificadas como candidatos potenciales.
Head-hunting: tambin llamado "executiveresearch", "caza de cabezas" o "caza de
talentos". Procedimiento de reclutamiento y seleccin, cuyo objetivo suele ser la
obtencin de personal ejecutivo y directivo, y no la de operarios ni mandos
intermedios.
Mercado laboral: es el rea geogrfica en que se reclutan los empleados para un
trabajo en particular.
Oferta de empleo: anuncio u oferta que hace una empresa u otra organizacin
cualquiera por su deseo de incorporar nuevos miembros a sus equipos de trabajo.
Planeacin de recursos humanos: proceso que consiste en revisar de manera
sistemtica las necesidades de recursos humanos para garantizar que el nmero
requerido de empleados, con las habilidades requeridas, est disponible cuando y
donde se necesite.
Prestaciones: todas las recompensas econmicas que por lo general los empleados
reciben de forma indirecta.
Productividad: actitud mental para cambiar lo existente y mejorarlo. Se mide por
el cociente entre los resultados obtenidos (output) y los insumos utilizados (input).
168
Prueba de aptitud: aqulla que se realiza para medir la capacidad de una persona
candidata a realizar un trabajo.
Puesto: tareas y responsabilidades que desempea una persona.
Reclutamiento: es una actividad de la empresa que se ocupa de buscar a las
personas adecuadas para un determinado puesto de trabajo.
Reclutamiento externo: captacin de candidatos para un puesto cuando se recurre
a fuentes externas de la propia organizacin.
Reclutamiento interno: captacin de candidatos para un puesto de trabajo cuando
se recurre a fuentes internas de la propia organizacin.
Recursos humanos (rrhh): habilidades, capacidades, conocimientos, etc. de
cualquier tipo que posee una persona, mismos que son considerados como
verdaderos recursos, cuya utilizacin o accesibilidad es objeto de relacin e
intercambio. Principal activo de las empresas.
Seleccin: proceso que consiste en elegir entre un grupo de solicitantes a la
persona ms adecuada para un puesto en una organizacin en particular.
Outsourcing: estrategia de administracin empresarial mediante la cual se delega
determinadas funciones a empresas externas y especializadas.
Trabajo: toda actividad humana orientada a la produccin de bienes o a la
prestacin de servicios a favor de terceros.
Talento: habilidad innata para hacer algo especialmente bien. Potencial de un
individuo para desempear muy bien actividades especficas.
169
Test: instrumento o dispositivo creado para medir una o varias caractersticas o
rasgos de los individuos o fenmenos sociales. Se utiliza para designar las
diferentes psicotcnicas que se aplican a las personas dentro de la investigacin
cualitativa. Un test de "clima laboral" nos permite conocer el perfil de factores
sociales (cohesin, conflictividad, etc.) que caracterizan el funcionamiento de un
grupo o grupos de personas en una organizacin.
Trabajador: persona que se obliga a prestar, de forma personal y voluntaria, unos
servicios retribuidos por cuenta ajena y dentro del mbito de organizacin y
direccin de otra persona, fsica o jurdica, a la que se denomina empleador o
empresario, bajo la cobertura de un contrato de trabajo.
Trabajador eventual: persona que presta servicio a una empresa temporalmente.
Trabajador temporal: Persona contratada por un periodo determinado, por lo
general para sustituir a alguien o en etapas de exceso de trabajo.
Trainee: trmino utilizado para nombrar a la persona o grupo de personas que se
encuentran en un periodo de entrenamiento dentro de una empresa, al mismo
tiempo que ponen en prctica habilidades adquiridas para beneficio del
desempeo y desarrollo de la organizacin.
Tropicalizar: es adaptar un concepto de una cultura a otra.
Turno u horario de trabajo: parte del da en que la poblacin ocupada realiza su
actividad econmica. Se consideran tres tipos de turnos: diurno, comprendido
entre las 6 a.m. y las 8 p.m.; nocturno, entre las 8 p.m. y las 6 a.m. y mixto, el cual
comprende parte de la jornada diurna y nocturna, siempre y cuando el tiempo
nocturno no sea igual o mayor a tres horas y media.
Vacante: puesto de trabajo libre, que no est cubierto.
170
FUENTES DE INFORMACIN
Bibliografa bsica

Manual Moderno.
Reyes-Ponce, A. (2009). El Anlisis de Puestos. Mxico: Limusa.
Robert, M. N. (2005). Recursos Humanos. Mxico: Pearson.
Bibliografa complementaria
Alles, M. (2005). Gestin por competencias. Argentina: Granica.
Alles, M. (2011). Diccionario de trminos en recursos humanos. Argentina: Granica.
Audirac, C. (2011). ABC del desarrollo organizacional. Mxico: Trillas.
Bahena, M. (2011). Redes sociales: Oportunidades laborales. Revista Universo
Laboral.
Cant, H. (2006). Desarrollo de una cultura de calidad. Mxico: McGraw-Hill.
Cavazos, B. (2004). 40 lecciones de derecho laboral. Mxico: Trillas.
Chiavenato, I. (2005). Administracin de recursos humanos. Colombia: McGraw-Hill.
Chiavenato, I. (2009). Gestin del talento humano. Mxico: McGraw-Hill.
Chinchilla (2011). Salud y seguridad en el trabajo. Costa Rica: Euned.
Dessler, G. (1994). Administracin de personal. Mxico: Prentice Hall.
Faras, J. (2011). Direccin de capital humano. Mxico: Trillas
Gil, M. (2012). Recursos humanos, lo esencial en la prctica. Mxico: Panorama.
Grados, J. (2006). Calificacin de mritos. Mxico: Trillas.
Grados, J. (2007). La entrevista en las organizaciones. Mxico: Manual Moderno.
Guizar, R. (2005). Desarrollo organizacional. Mxico: McGraw-Hill.
171
Trillas.
Herrero, G. Ramos, F. (Productores) y Gil, M., Pieyro, M.
Lpez-Fe, C. (2002). Persona y profesin. Espaa: TEA Ediciones.
Mnch, L. (2006). Administracin y estilos de gestin, la clave de la competitividad.
Mxico: Trillas.
Mnch, L. (2010). Administracin del capital humano. Mxico: Trillas.
Richino, S. (2000). Seleccin de personal. Argentina: Paids.
Robbins, S. (1996). Comportamiento organizacional. Mxico: Prentice Hall
Rodrguez, J. (2007). Administracin moderna de personal. Mxico: Thomson.
Wayne, R. (2005). Administracin de recursos humanos. Mxico: Prentice Hall.
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milo.com.mx/pruebas.html>. [Consulta: 8 de abril de 2013].
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<http://web.teaediciones.com/COMPETEA.aspx>. [Consulta: 9 de abril de 2013].
Blasco, R. (2004). Revista de Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones.
Reclutamiento, seleccin de personal y las tecnologas de la informacin y de la
comunicacin. [En lnea]:
<http://labspace.open.ac.uk/file.php/3311/kmap/1204502923/references/TICs.pdf>.
[Consulta: 8 de abril de 2013].
172
Borgogni, L., Petitta, L. y Barbaranelli, C. (2013). TOM, Test de Orientacin
Motivacional. [En lnea]: Teaediciones.
<http://web.teaediciones.com/Movil/Ficha.aspx?Id=17a89bc1-c583-47f8-af99-
4a2b431b64f9&cat=a654a92c-9773-4674-83fb-20c2129fede9>. [Consulta: 8 de abril de
2013].
SEGOB. Diario Oficial de la Federacin (2012). DECRETO por el que se reforman,
adicionan y derogan diversas disposiciones de la Ley Federal del Trabajo. [Boletn]. [En
lnea]:
<http://www.dof.gob.mx/nota_detalle.php?codigo=5280815&fecha=30/11/2012>.
[Consulta: 13 abril de 2013].
Entrevista de trabajo de candidato si apto. [En lnea]:
<http://www.youtube.com/watch?v=mtivd2iR61w>. [Consulta: 8 de julio de 2013]
Hossiep R. y M. Paschen (2013). BIP, Inventario Bochum de personalidad y
competencias. [En lnea]: <http://web.teaediciones.com/bip-inventario-bochum-de-
personalidad-y-competencias.aspx>. [Consulta: 8 de abril de 2013].
Impacto Nacional. (2012). Proyecto de decreto que reforma, adiciona y deroga diversas
disposiciones de la Ley Federal del Trabajo. [En lnea]:
<http://impacto.mx/nacional/fjq/conoce-el-texto-%C3%ADntegro-de-la-reforma-
laboral-aprobada-por-la-c%C3%A1mara-de-diputados>. [Consulta: 8 de abril de
2013].
ITSON. (s/f). Caractersticas de las empresas. [En lnea]:
<http://biblioteca.itson.mx/oa/ciencias_administrativa/oa11/caracteristicas_empresa
/z8.htm >. [Consulta: 13 de abril de 2013].
La web de los recursos humanos y el empleo (2006). Nuevas tendencias en el
reclutamiento. [En lnea]: <http://www.rrhh-
web.com/artnuevotendeciareclutamiento.html>. [Consulta: 8 de abril de 2013].
173
Prez, Jess (2009). Seleccin de personal por internet: ventajas e inconvenientes. [En
lnea]: <http://www.tecnologiapyme.com/recursos-humanos/seleccion-de-
personal-por-internet-i-ventajas-e-inconvenientes>. [Consulta: 8 de abril de 2013].
Figuras
Figura 4. Programa de seleccin por objetivos. Adaptada de Grados, J. (2003).
Reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin de personal. Mxico: Manual
Moderno. pp. 226 -227.
ANEXOS
RESPUESTAS DE LAS AUTOEVALUACIONES

1. a) Entradas.
2. c) Entropa.
3. a) Retroalimentacin.
4. b) Manufactureras.
5. c) Pblicas.
6. a) Mercadotecnia.
7. b) Planeacin de recursos humanos.
8. a) Mayoristas.
174
1. c) Reclutamiento.
2. a) Requisicin.
3. c) Operativo.
4. b) Anlisis de puesto.
5. a) Perfil.
6. c) Polticas.
7. a) Interno.
8. b) Rituales.

1. a) Estructurada.
2. c) Inestructurada.
3. c) Cima.
4. b) Rapport.
5. a) Evaluacin.
6. c) Inicial.
7. a) Reflejo.
8. b) Confrontadora.
175
PERSONAL
1. b) Seleccin.
2. a) Psicomtrica.
3. c) Confiabilidad.
4. b) Autoconcepto.
5. a) Efecto de halo.
6. c) Mixto.
TEMA 5. TCNICAS DE EVALUACIN PSICO-LABORAL DE LOS
CANDIDATOS
1. c) Proyectivas.
2. c) Conocimientos.
3. b) Inventarios.
4. a) Mac-Quarne.
5. b) Inteligencia.
6. a) Clave.
176
1. Verdadero.
2. Falso.
3. Verdadero.
4. Falso.
5. Verdadero.
6. Verdadero.
7. Falso.
8. Verdadero.

1. Verdadero.
2. Verdadero.
3. Falso.
4. Falso.
5. Verdadero.
TEMA 8. OTROS PROCEDIMIENTOS DE SELECCIN
TCNICA DE PERSONAL
1. Verdadero.
2. Falso.
3. Verdadero.
4. Falso.
5. Falso.
6. Verdadero.
177
TEMA 9. SISTEMAS COMPUTARIZADOS EN LA
SELECCIN TCNICA DE PERSONAL

1. Verdadero.
2. Falso.
3. Falso.
4. Verdadero.
5. Falso.
PERSONAL
1. Falso.
2. Verdadero.
3. Falso.
4. Verdadero.
5. Verdadero.

1. Verdadero.
2. Verdadero.
3. Falso.
4. Falso.
5. Verdadero.
178
NOMBRE DE LA PRCTICA:
Procedimiento de reclutamiento y seleccin tcnica de personal
ASIGNATURA: CLAVE:
Reclutamiento y Seleccin Tcnica de

Personal P13
REA DE CONOCIMIENTO: DURACIN
Psicologa Laboral (nmero de sesiones)
10
OBJETIVO:
Aplicar los mtodos y tcnicas para el proceso de reclutamiento y seleccin

tcnica de personal.
PROCEDIMIENTO:
Toda la prctica se realizar de forma individual.
Visitar dos empresas, una del sector pblico y otra del sector privado,
elegir una e identificar qu requerimientos de personal tiene.
Investigar las polticas y fuentes de reclutamiento que utiliza la empresa,
as como el perfil de las vacantes.
Describir las formas de entrevista que utiliza la empresa en la seleccin de
personal y elaborar una propuesta de entrevista.
Investigar el flujograma y los procedimientos que utiliza la empresa en la
seleccin tcnica de personal.
179
Describir las pruebas tcnicas y las evaluaciones aplicadas en la empresa.
Describir la evaluacin del rendimiento, la evaluacin de competencias y el
tipo de examen mdico que realiza la empresa en relacin al perfil del
puesto.
s
Investigar el procedimiento de seleccin por objetivos, de seleccin con
te
base en la misin, filosofa y valores de la organizacin, la evaluacin
n
assesment center y los sistemas computarizados en la seleccin tcnica de
personal.
g e

ur
Describir el proceso de evaluacin del empleado ya contratado y el plan de
s
desarrollo de recursos humanos dentro de la empresa.

In
Elaboracin y entrega de un reporte final.
a d
d
OBSERVACIONES ENTREVISTA INICIAL
Nombre
Nombre del
del candidato:
candidato:
s i Edad:
r
Fecha:
e
Estado civil:
Estado Civil:
n i
Escolaridad:
v Candidato
Candidato al
al puesto:
puesto: Sueldo que solicita:
Sueldo que solicita:
U
TIPO DE SALUDO
TIPO DE SALUDO Irrespetuoso
Presuntuoso
Tmido
Seguro
Respetuoso
180
APARIENCIA Apariencia descuidada y desaliada de su vestido y
Apariencia descuidada y desaliada de su vestido y
PERSONAL personapersonal
Parece preocupado por su apariencia
Limpio y de buena apariencia
Apariencia cuidada en su aspecto, vestido y persona
HABILIDAD DE Dificultad para expresar sus ideas, vocabulario
EXPRESIN limitado
e s
t
Puede expresarse con fluidez, pero su contenido
n
simple
Transmite sus ideas con fluidez
g e
SOCIABILIDAD
r
Le resulta difcil relacionarse con los dems
u
s
Algo reservado o retrado
In
Sociable y expresivo
d
Extremadamente sociable y expansivo
ESCOLARIDAD
id a
No posee la escolaridad mnima requerida
s
Posee la preparacin requerida
e r Posee ms de la requerida por el puesto
n i v
EXPERIENCIA No posee
No posee ninguna
ninguna experiencia
experiencia en
en el
el puesto
puesto
Posee buena experiencia relacionada con el puesto
U
ESTABILIDAD
Posee amplia experiencia en diversas empresas
Menor de un ao en sus empleos
LABORAL Promedio de dos a tres aos en sus empleos
Promedio de ms de tres aos en sus empleos
181
INTERS No
No busca
busca un
un puesto en
en particular, slo ingresa a la
OCUPACIONAL empresa
Hace hincapi para colocarse en un puesto en el que
aplique sus conocimientos
Define claramente el cargo y actividades propias de
su especialidad
s
HONESTIDAD Tiende a manipular y alterar la informacin
te
No es posible advertir si miente o no en la
informacin
en
g
Parece veraz lo que dice, por su espontaneidad
MOTIVACIN
ur
Le interesa principalmente el sueldo y las
prestaciones
s
In
Se interesa por el trabajo y su desarrollo personal
CONFIANZA EN Le
a d
Le falta
falta seguridad,
seguridad, se
se muestra
muestra ansioso
ansioso yy necesita
necesita
d
S MISMO apoyo de los dems
i
apoyo de los dems.
s
Seguro
Seguroen
enalgunas
algunassituaciones,
situaciones,ocasionalmente
r
ocasionalmente
e
necesita apoyo
v
necesita apoyo.
n i Absoluta confianza en s mismo, respaldada por su
U
experiencia
RELACIN Mantuvo una actitud sumisa
ENTREVISTADO- Buena disposicin, coopera y conserva su seguridad
ENTREVISTADOR Mostr una actitud prepotente
182
REQUISICIN DE PERSONAL
Empresa Fecha
Motivo de la vacante:
Nueva creacin Promocin Baja Renuncia Incapacidad
Dpto. /rea
Puesto Sexo
Edad Estado civil
Escolaridad Experiencia
Horario Sueldo
Fecha para cubrirla: Software
Caractersticas especficas
Conocimientos
Funciones/actividades
Otros
Habilidades
Candidatos propuestos
Nombre Telfono Correo Fecha Resultados
Observaciones
Autoriz __________________ Responsable del reclutamiento _____________________
Firma ____________________ Firma ______________________________
183
2013

P13 Reclutamiento y Selección Técnica de Personal

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Material de Estudio Obligatorio

QFB Argelia Hernndez Espinoza

Lic. Marcela R. Prez Mandujano

Lic. Mara Luca Carrillo Silva

Presentacin del material.. 6

Estructura didctica de la asignatura... 8

I. Objetivo general de la asignatura..... 8

II. Contenido temtico. 8

III. Metodologa de trabajo. 12

IV. Criterios e instrumentos de evaluacin.. 12

Materiales de consulta. 155

Glosario de trminos 165

Fuentes de informacin 171

diversos contenidos educativos de acuerdo a los tiempos y formas que favorezcan

el trabajo autorregulado de los alumnos. En este sentido, contar con un material de

estudio obligatorio, en el que se presentan desarrollados el cien por ciento de

contenidos manifestados en los planes y programas de estudio, resulta ser de gran

estrategias para alcanzar las metas educativas establecidas.

desarrollo de los contenidos temticos con el propsito de avanzar en cada uno de

los temas de la forma ms pertinente y favorecer la adquisicin de habilidades que

promuevan el aprendizaje autodirigido y autorregulado.

Es necesario mencionar que el presente material ofrece una base importante de

informacin que ser el punto de partida para investigaciones y construcciones

actores principales de este proceso educativo estudiante y asesor comenzarn la

construccin y aprehensin de los nuevos conocimientos.

El material se compone de una serie de elementos didcticos que permite la

construccin progresiva y efectiva de los aprendizajes esperados, por lo que

integra actividades de enseanza y de autoevaluacin, as como materiales de

consulta que facilitarn el proceso educativo.

Este material representa una gua de estudio que facilitar y potenciar tu

aprendizaje de manera significativa en la revisin, comprensin y aplicacin

de los contenidos de la asignatura Reclutamiento y Seleccin. Tcnica de

Personal, que aparece clasificada dentro del rea profesional de la

Licenciatura en Psicologa, en su modalidad mixta.

Este material de estudio obligatorio se encuentra organizado y dividido en 11

temas que conforman el programa autorizado para esta materia.

En el tema 1, se expone lo relacionado con la empresa como sistema y su

interaccin con el entorno, tipos de empresa, el sector pblico y la iniciativa

privada. En el tema 2, se aborda el reclutamiento de personal, las fuentes y

medios de reclutamiento, adems de las caractersticas socioculturales de las

empresas. En el tema 3, se desarrolla la entrevista de seleccin de personal,

sus diferentes formas y fases, as como los distintos tipos de entrevista. En el

tema 4, se estudia el procedimiento de seleccin tcnica de personal,

incluyendo aspectos como la evaluacin psicomtrica, la entrevista profunda

y el estudio socioeconmico, entre otros tpicos. Para el tema 5, se abordan

las tcnicas de evaluacin del rendimiento, la evaluacin por competencias y

la investigacin de referencias. En el tema 6, se revisa la importancia del

examen mdico y el estado general de salud en los postulantes. En el tema 7,

se presentan pruebas, tcnicas para evaluar la experiencia y los

conocimientos para el desempeo del puesto. En el tema 8, se habla sobre

otros procedimientos de seleccin tcnica de personal como los centros de

sistemas computarizados en la seleccin tcnica de personal. El tema 10,

muestra aspectos de la evaluacin en la seleccin tcnica de personal.

Finalmente el tema 11, aborda el desarrollo de recursos humanos mediante el

movimiento de personal a otros puestos y el apoyo del inventario de recursos

Para llevar a cabo lo anterior, el material est integrado por actividades de

autodiagnstico, desarrollo de contenidos y productos que elaborars de

forma independiente y con el apoyo de tu asesor de contenidos, recuerda que

bibliogrficas y electrnicas que te permitirn ampliar tus conocimientos.

ESTRUCTURA DIDCTICA DE LA ASIGNATURA

I. OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA

Al finalizar el curso, el alumno aplicar las tcnicas, mtodos y procedimientos de

reclutamiento y seleccin de personal en situaciones determinadas, para dotar del

recurso humano adecuado a los requerimientos de la organizacin, dentro de los