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SEMANA 2
UNIDAD 1
LIDERAZGOEMPRESARIAL
Dondehayunaempresadexito,alguientomalgunavezunadecisinvaliente
PeterDrucker.
1. LIDERAZGOEMPRESARIAL
Palabrasclave:culturaempresarial,tecnologa,innovacinycreatividad,entorno,fortalezas.
Objetivosespecficosdelaunidad
Conocer las caractersticas ms importantes de las organizaciones de alto rendimiento, los
aspectosquehanpermitidoquemuchasorganizacionestomenelliderazgosectorial.
Introduccin
Una de las razones para que no todas las empresas logren el liderazgo corporativo es que
contratangerentes,noverdaderoslderes.Enestaunidadidentificaremoslaimportanciadel
liderazgo para que las empresas alcancen el xito; una empresa lder se presenta como
aquella que alcanz lo que muchas en el sector estn persiguiendo. En la actualidad, las
empresas necesitan de lderes capaces de dimensionar la realidad de sus compaas en
interaccin con su entorno, sujetos y organizaciones altamente dinmicos y con gran
capacidaddeadaptabilidad,stossehacennecesariosnosoloparaelliderazgoempresarial
sino para garantizar la supervivencia en las organizaciones. Al respecto Kotter 1 nos
manifiesta:Unabuenaadministracinyunabuenagestinyanosonsuficientes.Cadavez
mssehacenecesariocontarconliderazgoenlaproduccin
Liderazgoempresarial
El liderazgo empresarial est representado en aquellas empresas que ocupan un lugar
privilegiado en la economa de un pas o en la economa del mundo. Este liderazgo
empresarial es reconocido por la gran mayora de empresas y empresarios que le dan un
valorespecialasugestinenlamedidaenquealcancenunosresultadossimilaresoigualesa
lasdelempresarioenposicindeliderazgo.
1
KOTTER,J.P.Elfactorliderazgo.Madrid:DazdeSantos,1999.p.8
2 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
Seconsideraqueunaempresaesldercuandoseproyectaantelasdemsenunaposicinde
vanguardia, esto hace que las dems empresas del mismo sector o de sectores diferentes
quieranseguirsuspasosenmateriadegestinempresarial.
LACULTURAENLASEMPRESASDEALTORENDIMIENTO
Laculturaempresarial
E.ScheinensulibroLaculturaempresarialyelliderazgo,planteaquelaculturaes:
Unmodelodepresuncionesbsicasinventadas,descubiertasodesarrolladas
por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de
adaptacin externa e integracin interna, que hayan ejercido la suficiente
influenciacomoparaserconsideradosvlidosyenconsecuenciaserenseado
alosnuevosmiembroscomoelmodocorrectodepercibir,pensarysentiresos
problemas2.
LaculturaempresarialesentendidaporMontesinoscomo:
Lassiguientesdefinicionesdeculturaempresariallasencontramosrelacionadaseneltexto
laCulturocraciaOrganizacionalenMxicodeJosVargas:
Laculturaempresarialdeunasociedaddeterminada,proporcionaelesquema
valorativo que establece el sentido de un sistema de relaciones entre las
caractersticasdelasorganizacionesllamadasempresasyladesusprincipales
actores, empresarios y administradores. La cultura empresarial, en este
sentido, est implicada en lo que Checkland denomina "Weltanschauung", la
cual es descrita como "la perspectiva o punto de vista, imagen o modelo del
2
SCHEINEdgarH.Laculturaempresarialyelliderazgo.Unavisindinmica.Barcelona:Plaza&Janes1988,p.
2526.
3
MONTESINOSRafael.Mitosymiseriasdelaculturaempresarial.En:ElCotidiano.Mxico.ElNo.73,
(noviembrediciembre1995);32p.
mundo,quedasentidoaestesistemayasuprocesodetransformacin"Sez
Vacas.Enestesentido,esimportanteentendercomolasdiferenciasculturales
delosgruposhegemnicosyclasesdominantesdeunanacin,puedenserlas
promotoras de su desarrollo, o bien constituirse en sus obstculos que
dificulten las transiciones a estadios ms elevados. La cultura de la empresa
segn Newman y Alexander: es un conjunto de valores compartidos que se
reflejanenelcomportamientoy,enlosmejorescasos,estimulalabsquedade
unafinalidadcomn.
Lapolticaempresarial,ascomolapolticaindustrialquedanas,determinadas
al entorno cultural, sociopoltico y econmico en los cuales se ponen en
prctica. El comportamiento empresarial tiene su desarrollo dentro de un
marco cultural en el cual se realizan las interacciones entre la cultura y la
empresa. Un conocimiento de la cultura en la cual operan las empresas nos
permite comprender los comportamientos empresariales. Fukuyama nos
manifiesta que "La cultura inhibe el crecimiento de grandes compaas en
algunas sociedades, lo permite en otras y estimula el surgimiento de nuevas
formasdeempresaeconmica..."
Chiavenato,Idalberto.,plantealaculturaorganizacionalsignificaunmodode
vida,unsistemadecreencias,expectativasyvalores,unaformadeinteraccin
y de relaciones tpicas de determinada organizacin. Cada organizacin es un
sistemacomplejoyhumanoconcaractersticaspropias,consupropiaculturay
con un sistema de valores. Todo ese conjunto de valores debe ser
continuamenteobservadoanalizadoeinterpretado.4
4
VARGASHERNNDEZ,J.G.:(2007)LaculturocraciaorganizacionalenMxico,<riqueza,ladeproduccin
prctico>Edicinelectrnicagratuita.Textocompletoenwww.eumed.net/libros/2007b/
4 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
Empresasdealtorendimiento
Robert J. Thomas, Fred Harburg y Ana Dutra con respecto a la cultura para el alto
rendimientonosdicen:
Laculturaempresarialenlascompaasdealtorendimiento,concentraelementoscomola
historia, las creencia y costumbres, las normas y valores, el desempeo, el clima
organizacional, el estilo de liderazgo, la tecnologa y la comunicacin, los mtodos y
procedimientosylasformasderelacionarseentrelosmiembrosdelaorganizacinydeest
con el entorno. Estos elementos articulados con el buen manejo de los recursos
empresariales no solo hacen empresas de alto rendimiento sino que se generan empresas
conticaysocialmenteresponsables.
5
ARDAN.Rasgosdecompetitividad,lasempresasdealtorendimiento,disponibleeninternet;
http://sr4.ardan.es/ARDAN/ARDAN/estudios/publicaciones/directorios/acrobat/valencia/2004/2_4_2.pdf[citado
el16deoctubrede2011].
crecer.Elcambioesunaconstantedenuestravida,unodelosrasgosmsdistintivosenel
mundo de hoy, la globalizacin, la competencia internacional, las asociaciones, los avances
tecnolgicos,losmercados,elexcesivousodelcapital,uninestablepreciodelpetrleo,los
especuladoresylasvariacionesdemogrficas,sehallanentrelosmuchosfactoresquehacen
del cambio un estado natural del presente y el futuro. En este siglo el lder tiene que
adelantarse, anticiparse y prever cada cambio como una oportunidad y un reto. Hay que
tenerencuentalaculturaorganizacionalcuandosetratadecambiar,renovar,actualizarsu
clima organizacional, sus costumbres, esquemas, procedimientos, el cambio es la palabra
quedistinguelapoca.ComobiendijeraChiavenato,Lanicamaneraviabledecambiarlas
organizacionesescambiarsucultura,esdecir,escambiarlossistemasdentrodeloscuales
loshombrestrabajanyviven.
Se puede decir que se ha producido un cambio cuando estn inmerso en l, tanto las
estrategias como los valores: cambian los sistemas de direccin, las estructuras, mtodos,
sistemas de informacin y comunicacin, controles y desempeos. Una forma de medir la
efectividad organizacional es a travs de la capacidad de la organizacin para sobrevivir,
adaptarse,mantenerseycrecer.
PrincipiosdeW.L.McKnightPresidentede3Mentre1949y1966quetodavaseaplicanenla
compaa:
6 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
Rasgoscaractersticosdelaculturainternade3M:
LATECNOLOGAENLASEMPRESASDEALTORENDIMIENTO
El papel que desempea la tecnologa en las organizaciones es un rol estratgico. Saber
entrarenlasltimastecnologasosaberajustarlatecnologaasusnecesidadesesunreto
para los verdaderos lderes en las empresas de alto rendimiento, al respecto nos dicen
RobertJ.Thomas,FredHarburgyAnaDutra:
Muchasveces,losdirectivossientenlapresindemantenersealaltimamoda
enlaevolucindelastecnologas,conindependenciadelaposiblerepercusin
que el nuevo hardware o software pueda tener sobre e rendimiento de la
empresa.Noobstante,cambiarporcambiaresunamanerainfalibledeobtener
unbajorendimientodelainversin.
SegnunestudiodeAccenture,lasempresasdealtorendimientosuelengastar
enTImenosquesusrivales,perosusinversionessiempretienenrepercusiones
estratgicas. Estas empresas tambin empujan a sus lderes de TI a pensar
como estrategas y operadores de negocio. Como consecuencia de ello, se
asientalamentalidadorganizativasegnlacuallasTIseconsideranunactivo
estratgico.EsaquimportantetenerencuentaelliderazgodeGaryLoveman.
Tras tomar las riendas de Harrahs, se vio inundado por propuestas internas
para actualizar y ampliar de forma espectacular el sitio web de la empresa.
Loveman responda con una pregunta muy sencilla: Qu estamos haciendo
para asegurarnos de que nuestros mejores clientes saben que existe una
promocin en una determinada instalacin el prximo jueves?. Su propsito
no era lanzar un jarro de agua fra sobre la inversin en TI, sino centrar la
atencindelosespecialistasentecnologaenlaconcepcineimplantacinde
iniciativasqueestablecieranunafirmeconexinconlaexpansindelnegocio.
En muchas empresas, el enfoque actual se centra en la convergencia entre la
estrategiaempresarialylaestrategiadeTI.Noobstante,enalgunas,elempleo
de las TI como activo estratgico se halla tan profundamente arraigado que
llegaaserinconsciente.Porejemplo,UPSyanoessolamenteunaempresade
repartodepaquetera,yesosedebeaquelasTIseencuentranenelcentrode
su estrategia y de su modelo de negocio. En el caso de UPS, las TI hicieron
posiblequeelcomercioglobalysincronizadodebienes,informacinyfondos
tuvieralugardemaneramsfluida.Mediantecasosprcticosymedicionestras
la implantacin, UPS controla los rendimientos de un presupuesto en TI que
asciende a 1.000 millones de dlares. Adems, cuando la empresa decidi
invertir 600 millones de dlares en su software de flujo de envos, la decisin
eman,segneldirectorgeneraldeinformacinDavidBarnes,delaestrategia
deladireccinparaconseguirrelacionesindividualizadasconlosclientesy,al
mismotiempo,mantenerunainfraestructuradeTIconlamismafiabilidadque
ladelalneatelefnica.Estacombinacindefiabilidadyconexinestratgica
eslaesenciadelamentalidaddeTIquedebentratardeconseguirlasempresas
dealtorendimiento.6
6
ROBERTJ.THOMAS,FREDHARBURGYANADUTRA.Cmocrearunaculturadealtorendimiento,caminos
haciaelaltorendimiento.disponibleen;
http://www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/Local_Spain/PDF/033847.pdf[citadoel12deoctubrede
2011]
8 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
LAINNOVACINYLACREATIVIDAD
Avanzar hacia una cultura plenamente innovadora requiere de un cambio de habilidades y
prcticasdedireccinquehastaahoranohabansidoclaveenposicionesdealtadireccin
enempresas.
Una de las razones del tmido avance de la capacidad de innovar de muchas
empresas e instituciones es que la innovacin representa un problema
aparentemente complejo para los altos ejecutivos que deben iniciar y liderar
los cambios que una innovacin robusta requiere. Innovar representa
transformar nuevas ideas en resultados. Hay tres aspectos importantes que
considerarenestaaproximacinalainnovacin.Primero,lamerageneracin
deideas,siestasnosonimplantadas,noobtieneningnimpactodeseadoyno
constituyeinnovacin.Generarmsideaspersenonoshacemsinnovadores.
Segundo, cuando la aplicacin de una nueva idea se puede llevar a cabo sin
alterareldaada,estacorrespondemsalmbitodelamejoracontinuaque
de la innovacin. Tanto la mejora continua como la innovacin aportan una
contribucin, un impacto en el mercado o una mejora interna, pero lo que
distingue a la innovacin de la mejora es que la transformacin de la idea
innovadorarequierehaceralgodistintodeloquelaempresavenahaciendoen
el pasado. Tercero, ligado al anterior, la innovacin exige y se apoya en un
nuevodesarrollo,yaseaalgnaspectodeconocimientosdebase,ounnuevo
procesoounenfoquededireccin,endefinitivaalgndesarrollointernoque
complementaalanuevaideainicial.Innovarhoyfacilitainnovarmaana.
Cuando una empresa pone en marcha el proceso de innovacin, suele
enfocarlo inicialmente en el rea clave de resultados ms crtica, ya sea en
producto,enaspectosdeserviciouotrostemasdedesarrollodenegocio.En
todos los casos, llevar con xito la innovacin al mercado es el resultado de
conjuntar el trabajo de mltiples funciones. Es clave distribuir la
responsabilidad de la innovacin de forma ms amplia y que esta no sea
exclusiva de un nmero reducido de individuos o unidades especializadas. A
medida que avanza la experiencia en innovacin, la direccin percibe que
cualquier mbito de actuacin de la empresa puede ser revitalizado con la
aplicacin de nuevas ideas, y que la innovacin puede servir a mltiples
objetivos, ms all de la competitividad. La innovacin deja de ser una
responsabilidad encargada a una unidad o departamento. La visin de la
inmersin en la innovacin se convierte en el proyecto para hacer de la
innovacin una competencia amplia y esencial para la empresa. El enfoque
pasa a ser una innovacin amplia, que ofrezca resultados de forma regular.
10 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
8
EMPRENDARIA.Culturadetriunfoenlasempresasdetecnologalideres.Textocompletoen;
http://www.emprendaria.com/nota.php?id_not=351[Domingo,16deoctubrede2011]
9
GARCAERQUIAGA,Eduardo.LaincidenciadelentornoenlacompetitividaddelaPyme:pequeasempresas
dealtorendimiento.En:Atadireccin.s.e.No177(Sep.Oct.1994).p.6574
12 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
correspondientesalmacroentornoomediogeneralyalmicroentornoomedio
especfico.
ElanlisisPESTnospermiteanalizarelentornogeneraldelasorganizaciones,
esteanlisiscontemplalossiguienteselementos.
Polticolegal
Econmica
Sociocultural
Tecnolgica.
Dimensin polticolegal: Los factores polticolegales establecen las reglas del
juegoenelquesedesenvuelvenlasempresas.Entodosistemaeconmico,las
institucionespblicascumplenunaseriedefunciones.Paraejercerlas,emiten
normas y regulaciones. La cantidad e intensidad de las mismas oscila
enormemente entre los diversos sectores y organizaciones. El Estado
intervieneenlaeconomadeunpasmediantelapolticamonetariayfiscal,as
como mediante regulaciones de distintos mercados como el laboral (salarios
mnimos, ley de huelga, derechos y obligaciones del trabajador y empresario,
contratacin temporal, etc.) y los mercados financieros. Adems, el Estado
crea y mantiene las empresas pblicas, con lo que distorsiona claramente el
principiodelibrecompetencia.
Lasinfluenciasdelgobiernosonbsicasenalgunossectoreseconmicos,hasta
talpuntoquelacapacidaddedecisindelasempresascontenidasenellosest
seriamente limitada. Ejemplo: los casinos. En definitiva, todos los
administradores estn rodeados por una telaraa de leyes, reglamentos y
mandatosjudiciales,ynosloanivelnacional,sinotambinprovincialylocal.
Dimensin econmica: Dentro de los factores generales del entorno de la
empresa, se encuentra la forma como la sociedad misma organiza la
produccin y distribucin de los bienes y servicios. Podemos citar aqu: la
evolucindelarentaqueactasobrelacapacidaddeconsumo;laevoluciny
el nivel de inflacin, que suele presionar a la baja sobre el margen de las
empresas y sobre el poder adquisitivo de las personas; el hecho de que la
economa est en un ciclo de expansin o recesin incide considerablemente
enlasexpectativasdelasempresasyensusproyectosdeinversin.
Otrasvariablesinfluyentesdentrodeestadimensinpuedensereltamaodel
mercado,elniveldedesarrollo,losnivelesdesalarios,lastelecomunicaciones,
las infraestructuras, las disponibilidades de factores fsicos y financieros, el
precio del dinero, el ndice de inflacin Todas ellas reflejan aspectos no
controlables directamente por la empresa, ni afectan de forma distintiva a
14 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
c)Incipientes,sonaquellosqueestnenunprimerestadiodedesarrolloyque
muestranunaltopotencialparaserlastecnologasclavesdelfuturo.
La tecnologa es hoy una variable del entorno fundamental para muchas
empresas.Larapidezdelcambiotecnolgicoafectaanumerosossectores.10.
LISTADEREFERENCIAS
ARDAN.Rasgosdecompetitividad,lasempresasdealtorendimiento,disponibleeninternet;
http://sr4.ardan.es/ARDAN/ARDAN/estudios/publicaciones/directorios/acrobat/valencia/2004/
2_4_2.pdf[citadoel16deoctubrede2011]
EMPRENDARIA.Culturadetriunfoenlasempresasdetecnologalideres.Textocompletoen;
http://www.emprendaria.com/nota.php?id_not=351[Domingo,16deoctubrede2011]
JOAQUIMVIL.Culturainnovadora:valores,principiosyprcticasdeprimerosejecutivosen
empresas altamente innovadoras, IESE Business School. Texto completo en;
http://www.bbvaopenmind.com/static/pdf/19_VIL%C3%81_ESP.pdf
[Citadoel13deoctubrede2011]
ROBERT J. THOMAS, FRED HARBURG Y ANA DUTRA. Cmo crear una cultura de alto
rendimiento,caminoshaciaelaltorendimiento.Disponibleen;
http://www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/Local_Spain/PDF/033847.pdf[citadoel
12deoctubrede2011]
10
TEMA4anlisisexterno(i).Elentornodelaempresa.Disponibleen;
http://www.uhu.es/asuncion.gravalos/docencia/asignatura01/archivos/Tema%204%20alumnos.pdf[citadoel16
deoctubrede2011]