Cap - 01 - SLACK, N - Gerenciamento de Operações e de Processos Princípios e Prática de Impacto Estratégico

Captulo 1
GERENCIAMENTO DE OPERAES
E DE PROCESSOS
Introduo
O gerenciamento de operaes e de processos trata da forma
como as organizaes produzem bens e servios. Tudo que voc
veste, come, usa ou l, bem como toda transao bancria, visita
a hospital e estada em hotel chega at voc graas aos gerentes
de operaes que organizaram sua produo. As pessoas que os
produzem nem sempre podem ser chamadas de gerentes de ope-
Fonte: Flying Colours/Digital Vision/Getty

raes, mas o que elas realmente so. Dentro da funo de ope-
raes de qualquer empresa, os gerentes de operaes gerenciam
os processos que produzem produtos e servios. Mas os geren-
tes em outras funes, tais como Marketing, Vendas e Finanas,
tambm gerenciam processos. Esses processos frequentemente
suprem clientes internos com servios, como planos de marketing,
previses de vendas, oramentos e assim por diante. Na verdade,
todas as partes das organizaes so feitas de processos. Este o tema deste livro as tarefas, questes
e decises necessrias para gerenciar de forma eficaz os processos, dentro da funo de operaes, e em
outras partes do negcio onde o gerenciamento eficaz dos processos tambm importante. Este um ca-
ptulo introdutrio, por isso examinaremos alguns dos princpios bsicos do gerenciamento de operaes
e de processos. O modelo desenvolvido para explicar o assunto mostrado na Figura 1.1.
Abordado
neste captulo
Captulo 2 Captulo 1
Estratgia de Processos e
operaes operaes
Dirigir
Conduzir processos e
operaes
Projetar Desenvolver
Formatar processos, Melhorar as capacidades
produtos e servios da operao
Entregar
Planejar e controlar
operaes em andamento
Figura 1.1 O gerenciamento de operaes e de processos trata do modo como as organizaes produzem
produtos e servios.
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28 Gerenciamento de Operaes e de Processos
Sumrio executivo
O que gerenciamento de processos e operaes?
VDEO
informaes As empresas adotam uma perspectiva de processos?
adicionais
O gerenciamento de processos e operaes tem um impacto estratgico?
Os processos deveriam ser gerenciados da mesma maneira?
Cadeia lgica de decises para operaes e processos
Cada captulo estruturado em torno de um grupo de questes diagnsticas. Essas questes sugerem o que
voc poderia perguntar para entender as questes importantes de um tpico e, como resultado, melhorar sua
tomada de deciso. Um sumrio executivo, tratando dessas questes, fornecido a seguir.
O que gerenciamento de operaes e de processos?

A funo de operaes o conjunto de atividades da organizao que produz bens e servios. Cada
empresa tem uma funo de operaes porque cada uma delas produz algum mix de produtos e servi-
os. Operaes no so sempre chamadas por esse nome, mas qualquer que seja seu nome, sempre
relacionado com o gerenciamento da principal finalidade do negcio produzir algum mix de produtos
e servios. Processos tambm produzem produtos e servios, mas em menor escala. Eles so os compo-
nentes das operaes, mas outras funes tambm tm processos que necessitam de gerenciamento.
Na verdade, cada uma das partes de qualquer organizao est relacionada com processos de geren-
ciamento. Todos os gerentes tm algo a aprender com o estudo do gerenciamento de operaes e de
processos, porque o assunto inclui o gerenciamento de todos os tipos de operao, no importa o setor
ou a indstria, e de todos os processos, no importando a funo.
As empresas adotam uma perspectiva de processos?

Uma perspectiva de processos significa entender as empresas em todos os seus processos individuais.
apenas uma maneira de modelar organizaes, mas que particularmente til. O gerenciamento de
operaes e de processos usa a perspectiva de processos para analisar as empresas em trs nveis: a
funo de operaes do negcio; o nvel mais alto e mais estratgico da rede de suprimentos; e o nvel
mais baixo, mais operacional, de processos individuais. Dentro da empresa, os processos apresen-
tam-se como foram definidos. Os limites de cada processo podem ser desenhados conforme apropria-
do. Algumas vezes, envolve remodelar radicalmente a maneira como os processos so organizados, tal
como formar processos do incio ao fim que cumpram as necessidades do cliente.
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Captulo 1 Gerenciamento de Operaes e de Processos 29
O gerenciamento de operaes e de processos tem um impacto

estratgico?
O gerenciamento de operaes e de processos pode melhorar ou quebrar uma empresa. Quando so
bem gerenciados, os processos e as operaes podem contribuir para o impacto estratgico do negcio
de quatro formas: custo, receita, investimento e capacidade. Como a funo de operaes respon-
svel por grande parte dos custos de uma empresa, sua primeira determinao manter os custos sob
controle. Alm disso, pela forma como fornece servio e qualidade, deveria tambm voltar-se para o
aumento da capacidade do negcio em gerar receita. Da mesma forma, deveria tentar obter o melhor
retorno possvel desse investimento, visto que as operaes so frequentemente a fonte de maior inves-
timento. Finalmente, a funo de operaes deveria preparar as competncias que formaro a longo
prazo as bases para a competitividade futura.
Todos os processos deveriam ser gerenciados da mesma maneira?

No necessariamente. Os processos diferem entre si, especialmente no que conhecido como os quatro
Vs: volume, variedade, variao e visibilidade. Os processos de alto volume podem aproveitar as eco-
nomias de escala e serem sistematizados. Os processos de alta variedade necessitam de flexibilidade
inerente suficiente para lidar com a ampla variedade de atividades que se espera deles. Os processos de
alta variao devem ser capazes de mudar seus nveis de produo para lidar com nveis de demanda
imprevisveis e/ou altamente variveis. Os processos de alta visibilidade adicionam valor enquanto o
cliente est presente de alguma forma e, por isso, devem ser capazes de gerenciar as percepes dos
clientes referentes s suas atividades. Geralmente, um alto volume aliado a baixa variedade, variao
e visibilidade facilita os processos de baixo custo, enquanto um baixo volume aliado a altos nveis de
variedade, variao e visibilidade aumenta os custos do processo. Apesar dessas diferenas, os gerentes
de operaes usam um conjunto de decises e atividades comuns para gerenci-las. Estas atividades
podem ser agrupadas em quatro itens: direcionar a estratgia global da operao, projetar os produtos,
servios e processos da operao, planejar e controlar o processo de entrega e desenvolver o desem-
penho do processo.
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QUESTES DIAGNSTICAS
O que gerenciamento de operaes e de processos?
O gerenciamento de operaes e de processos a atividade de gerenciar os recursos e processos que

produzem produtos e servios. O ncleo desta disciplina provm do gerenciamento de operaes,
que examina como a funo de operaes de um negcio produz produtos e servios para os clientes
externos. Usamos tambm os termos mais curtos a operao ou operaes alternadamente com a
funo de operaes. Em algumas organizaes o gerente de operaes poderia ser chamado de outro
nome, por exemplo, gerente de frota numa empresa de logstica, gerente administrativo num hospital,
ou gerente de loja num supermercado.
Todas as organizaes tm operaes, porque todas produzem produtos, servios, ou uma combi-
nao de ambos. Se voc acha que no tem uma funo de operaes, voc est errado. Se acha que
sua funo de operaes no importante, voc tambm est errado.
Princpio de operaes Examine os seis negcios ilustrados na Figura 1.2. Existem duas em-
Todas as organizaes tm operaes que produ- presas de servios financeiros, duas empresas de fabricao e dois ho-
zem algum mix de produtos e servios. tis. Todos tm funes de operaes que produzem aquilo que seus
clientes querem. Os hotis produzem servios de acomodao; os ser-
vios financeiros investem, guardam, movimentam ou nos vendem dinheiro e oportunidades de in-
vestimento; e os negcios de fabricao mudam fisicamente a forma e a natureza dos materiais para
produzir produtos. Esses negcios so de diferentes setores (bancrio, hospedagem, manufatureiro,
etc.), mas as principais diferenas entre suas atividades de operaes no so necessariamente aque-
las que se espera. Existem normalmente diferenas maiores dentro dos setores econmicos do que
entre eles. Todas as trs operaes na coluna da esquerda da figura geram produtos e servios econ-
micos e competem muito nos custos. As trs na coluna da direita geram produtos e servios mais
valiosos que so mais caros para produzir e competem numa combinao de alta especificao e per-
sonalizao. A implicao disso importante. Significa que a aparncia exterior de um negcio e o
seu setor econmico so menos importantes ao determinar como
Princpio de operaes suas operaes deveriam ser gerenciadas do que suas caractersticas
O setor econmico de uma operao menos intrnsecas, como o volume de sua produo, a variedade de diferen-
importante ao determinar como ela deveria ser
gerenciada do que suas caractersticas intrnsecas. tes produtos e servios que necessita produzir, e, acima de tudo, como
est tentando competir em seu mercado.
Gerenciamento de operaes e de processos

Dentro das operaes mostradas na Figura 1.2, os recursos como pessoal, sistemas de computador,
prdios e equipamentos sero organizados dentro de diversos processos individuais. Um processo
uma organizao de recursos que transforma insumos em produtos que satisfazem as necessidades (in-
ternas ou externas) dos clientes. Assim, dentre outros, as operaes bancrias contm processos de ge-
renciamento de contas, as operaes do hotel contm processos de limpeza de quartos, as operaes de
fabricao de mveis contm processos de montagem e assim por diante. A diferena entre operaes
e processos de escala e, portanto, de complexidade. Ambos transformam insumos em produtos, mas
em menor escala no caso de processos. Eles so os componentes das operaes, de modo que a funo
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Servios financeiros
Fonte: F. Schussler/PhotoDisc/Getty
Bancos de
Fonte: R oy al B ank of S c ot land
investimento
Um centro de aconselham
gerenciamento grandes clientes
de conta em um sobre aspectos de
grande banco suas estratgias
do varejo financeiras
Fabricao de mveis
Fonte: Michael Pole/Corbis

Produo em
Fonte: N. S lac k
massa de Reproduo
unidades de artstica de mveis
cozinha antigos
Hotis
Fonte: Chris Batson/Alamy
Saguo de um
Fonte: Arup
Hotel hotel internacional
econmico luxuoso
Figura 1.2 Todas as organizaes tm operaes, porque todas produzem algum mix de produtos e servios. E as diferenas
nas operaes dentro de uma categoria de negcio so normalmente maiores que as diferenas entre os
negcios.
total de operaes feita de processos individuais. Porm, dentro de qualquer negcio, a produo de
produtos e servios no est confinada funo de operaes. Por exemplo, a funo de marketing pro-
duz planos de marketing e previses de vendas, a funo de contabilidade produz oramentos, a funo
de recursos humanos produz planos de desenvolvimento e de recrutamento e assim por diante. Na
verdade, cada uma das partes de qualquer negcio est relacionada com o gerenciamento de processos.
E o gerenciamento de operaes e de processos o termo que usamos para considerar o gerenciamento
de todos os tipos de operao, no importando em que setor ou indstria, e de todos os processos, no
importando em qual funo do negcio. A verdade geral que os processos esto em todos os lugares, e
todos os tipos de gerentes tm algo a aprender estudando o gerenciamento de operaes e de processos.
Da produo s operaes e ao gerenciamento de

operaes e de processos
A Figura 1.3 ilustra como o escopo deste assunto tem se expandido. Originalmente, o gerenciamento
de operaes era muito mais associado ao setor de manufatura. Na realidade, era chamado gerencia-
mento da produo ou manufatura e estava relacionado exclusivamente com o negcio essencial
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de produzir produtos fsicos. Comeando nos anos 1970 e 1980, o termo gerenciamento de operaes
tornou-se mais comum, sendo usado para refletir duas tendncias. A primeira, e mais importante, foi
de insinuar que muitas das ideias, abordagens e tcnicas tradicionalmente usadas no setor industrial
poderiam ser igualmente aplicveis na produo de servios. A segunda foi de ampliar o escopo da
produo em empresas industriais, incluindo no apenas os processos essenciais que produzem direta-
mente produtos, mas tambm os processos essenciais relacionados produo como compras, distri-
buio fsica, servio de ps-vendas e assim por diante, que contribuem para a produo e entrega de
produtos. Mais recentemente, o termo gerenciamento de operaes e de processos (ou s vezes apenas ge-
renciamento de processos) tem sido usado para denotar a mudana no escopo do assunto para incluir
a organizao inteira. Trata-se de um termo mais amplo que o gerenciamento de operaes, pois se
aplica a todas as partes da organizao. exatamente assim que tratamos o assunto neste livro. Essa a
razo de ser chamado Gerenciamento de Operaes e de Processos. Ele inclui o exame da funo de
operaes em ambos os setores, de manufatura e de servios, e tambm o gerenciamento de processos
nas funes no operacionais.
No comeo de todos os captulos, sero apresentados dois exemplos de negcios individuais, ou
tipos de negcios, que ilustram o tpico que examinado no captulo. Aqui consideramos dois neg-
cios uma empresa de servios e uma empresa de manufatura os quais tiveram sucesso, em parte, por
causa de sua abordagem criativa no gerenciamento de operaes e de processos.
Gerenciamento
Processos no operacionais (marketing,
de processos
vendas, finanas, RH, etc.)
e operaes
Outros processos no essenciais

relacionados produo e entrega de Gerenciamento
produtos e servios (compras, de operaes (b)
distribuio, etc.)
Gerenciamento
Processos de operaes essenciais de produo/ Gerenciamento
(aquelas que produzem diretamente os manufatura de operaes (a)
produtos e servios da organizao)
Organizaes industriais Organizaes de servios (incluindo

(produzindo entretenimento, cuidado mdico, no
principalmente produtos lucrativas, governo, utilidades, varejo,
fsicos) servios gerais, etc.)
Figura 1.3 O gerenciamento de operaes, que tratava apenas dos processos essenciais de produo nas organizaes
industriais, expandiu-se e passou a incluir as organizaes de servio, os processos de operaes no essenciais e
os processos em outras funes como marketing, finanas e RH.
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Exemplo IKEA1
Gostando dela ou no, a IKEA a maior varejista de mveis que j existiu. Com 276 lojas em 36 pases, a maior
parte delas na Europa, EUA, Canad, sia e Austrlia, a organizao desenvolveu seu jeito prprio e especial de
vender mveis. O leiaute de suas lojas faz os clientes passarem cerca de duas horas dentro delas bem mais do
que nas lojas dos concorrentes. A filosofia da IKEA remonta s suas origens, nos anos 1950 na Sucia, onde foi
fundada por Ingvar Kamprad. J que os clientes queriam ver alguns de seus m-
veis, ele construiu uma sala de exposio, no no centro de Estocolmo, onde era
caro, mas nos arredores da cidade. Em vez de comprar pontos de exibio com
Fonte: Vario Images GmbH & Co./Alamy

valores mais altos, ele simplesmente arrumava os mveis como estariam em uma
disposio domstica. Alm disso, em vez de levar os mveis do armazm para o
showroom, ele pedia para os clientes escolherem seus mveis do armazm, uma
abordagem que ainda hoje a base do processo da IKEA.
Todas as lojas so projetadas para facilitar o fluxo regular dos clientes, de es-
tacionar, andar pela loja, at pedir e escolher mercadorias. Na entrada de cada
uma delas, grandes quadros de aviso do sugestes aos compradores que no
visitaram a loja antes. Para crianas, h uma rea supervisionada de jogos, um
pequeno cinema, uma sala principal e banheiros para os pais e para os bebs,
assim os pais podem deixar suas crianas na rea de jogos durante um tempo. Se
a criana tiver qualquer problema, os pais sero chamados pelo sistema de alto-
-falante. Os clientes tambm tem disposio carrinhos para manter suas crianas
com eles. A IKEA gosta de permitir aos clientes decidir-se a seu prprio tempo. Se
Fonte: Jim Lai/AFP/Getty
for necessria uma sugesto, os pontos de informao tm pessoas que podem
ajudar. Todo mvel tem um carto com um nmero de cdigo que indica o local
no armazm de onde ele pode ser coletado. (Para artigos maiores, os clientes tm
ajuda nos balces de informao.) H tambm uma rea onde artigos menores
so exibidos e podem ser escolhidos diretamente. Os clientes ento atravessam o armazm de autoatendimento,
onde podem pegar os artigos vistos no showroom. Finalmente, os clientes pagam na sada, onde uma transportado-
ra leva as compras at a equipe dos caixas. A rea de sada tem pontos de atendimento e uma rea de carga que
permite aos clientes trazerem seus carros do estacionamento e carregarem suas compras.
Entretanto, o sucesso traz os seus prprios problemas e alguns clientes ficaram cada vez mais frustrados com a
superlotao e os longos tempos de espera. Em resposta a isso, a IKEA do Reino Unido lanou em 2006 um pro-
grama de 150.000.000 para eliminar os gargalos. As mudanas incluem:
atalhos claramente demarcados dentro da loja, permitindo aos clientes que querem visitar apenas uma rea
evitar ter de percorrer as reas precedentes
caixas rpidos para os clientes com apenas uma sacola em vez de carrinhos de compras
pessoal de apoio extra em pontos-chave para ajudar os clientes
reprojeto dos estacionamentos, tornando mais fcil o trfego
eliminao da proibio de levar os carrinhos de compras at o estacionamento (proibio implementada origi-
nalmente para evitar que os veculos fossem danificados)
um novo sistema de armazm para impedir que as linhas de produtos populares acabem durante o dia
mais reas para as crianas brincarem
A porta-voz da IKEA, Nicki Craddock, disse: Sabemos que as pessoas adoram os nossos produtos, mas odeiam
a experincia de comprar em nossas lojas. Os clientes nos dizem isso todos os dias, ento no podemos nos dar
ao luxo de no mudar. Percebemos que muitas pessoas se ofendem ao serem conduzidas como ovelhas no longo
caminho por dentro das lojas. Agora, se voc souber o que procura e apenas quiser chegar at o produto, peg-lo e
lev-lo, voc pode.
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Exemplo Operaes na Virgin Atlantic2
Uma empresa area particularmente difcil de ser bem conduzida. Poucos ramos alm desse podem causar
mais frustraes ao cliente e fazer com que seus proprietrios percam tanto dinheiro. Isto ocorre porque manter
uma empresa area, alm da infraestrutura da qual ela depende, um negcio extremamente complexo, onde
a diferena entre o sucesso e o fracasso reside realmente no modo pelo qual voc gerencia as operaes no dia
a dia. Nesse difcil ambiente de negcios, uma das empresas areas mais bem-sucedidas e cuja reputao cres-
ceu devido ao modo pelo qual gerencia as suas operaes a Virgin Atlantic.
Parte integrante do Virgin Group, propriedade de Sir Richard Branson, a Virgin
Atlantic Airways foi fundada em 1984 com 51% das aes pertencentes ao Virgin
Group e 49% pertencentes Singapore Airlines. Atualmente, a companhia area
transporta mais de 5.000.000 de passageiros a cada ano para 30 destinos pelo
Fonte: Tristar Photos/Alamy
mundo, com uma frota de 38 aeronaves e quase 10.000 empregados.

Sob muitos aspectos, a Virgin Atlantic representa a histria do Virgin Group
um pequeno novato chegando num mercado gigantesco e sedimentado, intro-
duzindo ao mesmo tempo servios melhores e custos mais baixos para os passa-
geiros, construindo tambm uma reputao de qualidade e inovao em servios.
A declarao da misso da empresa ser uma companhia area lucrativa, na qual as pessoas adorem voar e
onde as pessoas adorem trabalhar e um compromisso com a excelncia dos servios, confirmados pelos muitos
prmios que ela recebeu.
A reputao da Virgin Atlantic inclui uma histria de inovao em servios. Ela gastou 100.000.000 ins-
talando a sua nova sute Upper Class que proporciona o encosto mais longo e confortvel de toda a histria
das companhias areas. Tambm foi a primeira companhia a oferecer aos passageiros da classe executiva TVs
individuais, j em 1989. Hoje ela possui um dos mais avanados sistemas de entretenimento durante o voo de
todas as empresas areas, com mais de 300 horas de contedo em vdeo, 14 canais de udio, mais de 50 CDs,
udio-livros e jogos de computador sob pedido. A nova ala Upper Class, lanada recentemente no aeroporto
londrino de Heathrow, possui um canal de segurana dedicado para uso exclusivo dos clientes da Virgin Atlantic,
permitindo que os passageiros a negcios percorram rapidamente o terminal, indo da limousine at a sala de
embarque em minutos.
A Virgin Atlantic enfatiza as aes prticas que est adotando para tornar o seu negcio to sustentvel quanto
possvel, usando o slogan reciclamos exaustivamente, especialmente os nossos lucros. Isto se refere promessa
feita pelo presidente da empresa, Sir Richard Branson, de investir os lucros nos prximos 10 anos das empresas de
transporte do grupo Virgin em projetos que combatam as mudanas climticas. Devemos nos livrar rapidamente
da nossa dependncia do carvo e dos combustveis fsseis, disse Sir Richard. Os fundos sero investidos em es-
quemas para desenvolver novas tecnologias de energia renovvel, a partir de uma unidade de investimento chamada
Combustveis Virgin. A organizao Friends of the Earth recebeu bem o anncio de Sir Richard, mas o grupo de
presso ambiental tambm alertou que o crescimento contnuo e acelerado das viagens areas no pode ser man-
tido sem provocar um desastre climtico.
O que esses dois exemplos tm em comum?

Todos os gerentes de operaes na IKEA e na Virgin Atlantic esto envolvidos com a mesma tarefa
bsica gerenciar os processos que produzem seus produtos e servios. E, em cada empresa, muitos dos
gerentes, se no a maioria, que so chamados por algum outro ttulo, esto envolvidos com o geren-
ciamento de seus prprios processos que contribuem para o sucesso do seu negcio. Embora existam
diferenas entre os processos e operaes de cada empresa, entre o tipo de servios que fornecem, entre
os recursos que usam e assim por diante, os gerentes em cada empresa tomam o mesmo tipo de decises,
at mesmo se o que eles decidem de fato diferente. O fato das duas empresas terem sucesso por causa
das suas operaes eficazes e inovadoras tambm significa uma associao adicional. Isso significa, pri-
meiramente, que ambas entendem a importncia de adotar uma perspectiva de processo para entender
suas redes de suprimentos, executar suas operaes e gerenciar todos seus processos individuais. Sem
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isso, elas no conseguiriam sustentar seu impacto estratgico frente dura competio do mercado.
Segundo, ambas as empresas esperam que suas operaes faam uma contribuio sua estratgia glo-
bal competitiva. E terceiro, alcanando um impacto estratgico, ambas entendero a importncia de
gerenciar todos os seus processos individuais de forma que eles tambm possam todos contribuir para
o sucesso dos negcios.
QUESTES DIAGNSTICAS
As empresas adotam uma perspectiva de processos?
Se uma empresa adota uma perspectiva de processo, ela entende que todas as partes do negcio
podem ser vistas como processos e que todos os processos podem ser gerenciados usando os princ-
pios de gerenciamento de operaes. Mas tambm importante entender que uma perspectiva de
processo no a nica forma de descrever os negcios ou qualquer tipo de organizao. Uma orga-
nizao poderia ser representada como uma estrutura organizacional convencional que mostra as
relaes equilibradas entre vrios departamentos ou grupos de recursos. Mas at mesmo uma pe-
quena experincia em qualquer organizao mostra que raramente a estrutura organizacional re-
presenta completamente a organizao. De forma alternativa, uma organizao poderia ser descri-
ta pelo modo como toma decises como equilibra critrios conflitantes, compara riscos, decide
as aes e aprende com seus enganos. Ou possvel concentrar-se em sua cultura os valores com-
partilhados, a ideologia, o padro de pensamento e rituais dirios, ou suas relaes de poder em
como governada, em como busca consensos (ou pelo menos reconciliao) e assim por diante.
Ou se pode representar a organizao como um conjunto de processos interconectados e (com
sorte) todos contribuindo para cumprir as metas estratgicas da empresa. Esta a perspectiva que
enfatizamos ao longo deste livro. Como definimos aqui, a perspectiva do processo analisa as em-
presas como um conjunto de processos relacionados. Muitos destes processos estaro dentro da
funo de operaes e contribuiro diretamente para a produo de
seus produtos e servios. Outros processos estaro nas outras fun- Princpio de operaes
es do negcio, mas ainda ser necessrio gerenci-los usando Existem muitas abordagens vlidas para descre-
princpios semelhantes a esses dentro da funo de operaes. Ne- ver as organizaes. Dentre elas, a perspectiva de
processo especialmente importante.
nhuma dessas perspectivas individuais fornece um quadro total das
organizaes reais, mas tampouco so mutuamente excludentes.
Uma perspectiva de processo no impede a compreenso da influncia das relaes de poder sobre
a forma como os processos funcionam e assim por diante. Cada perspectiva acrescenta algo nossa
capacidade de compreenso e, portanto, de gerenciar de forma mais eficaz um negcio.
Usamos a perspectiva de processo aqui no porque a nica forma til e informativa de enten-
der os negcios, mas porque a perspectiva que vincula diretamente o modo como gerenciamos
recursos em um negcio com seu impacto estratgico. Sem um gerenciamento de processos efi-
ciente, o melhor plano estratgico pode nunca se tornar realidade. As promessas mais atraentes
feitas a clientes ou a consumidores nunca sero cumpridas. Tambm a perspectiva de processo tem
sido tradicionalmente subestimada. S h pouco tempo o assunto de gerenciamento de operaes
e de processos comeou a ser visto como universalmente aplicvel e, mais importante, universal-
mente valioso.
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Portanto, o gerenciamento de operaes e de processos pertinente a

todas as partes das empresas
Se os processos existem em todos os lugares na organizao, o gerenciamento de operaes e de proces-
sos uma responsabilidade comum de todos os gerentes, independente de sua funo. Cada funo
ter seu conhecimento tcnico, claro. No Marketing, so includas as
Princpio de operaes habilidades de mercado necessrias para projetar e moldar os planos de
Todas as partes da empresa gerenciam os proces- marketing; em Finanas, includo o conhecimento tcnico das con-
sos de modo que todas tm uma funo de ope-
raes e precisam entender o gerenciamento de venes de informaes financeiras. Alm disso, cada um ter um pa-
operaes. pel de operaes que requer usar seus processos para produzir planos,
polticas, relatrios e servios. Por exemplo, a funo de marketing tem
processos com entradas de informao de mercado, pessoal, computadores e assim por diante. Sua
equipe transforma a informao em produo, como planos de marketing, campanhas publicitrias e
organizaes de esforo de vendas. Neste sentido, todas as funes so operaes com seu prprio con-
junto de processos.
As implicaes disso so muito importantes. Visto que todo gerente em todas as partes de uma
organizao , at certo ponto, um gerente de operaes, todos deveriam querer oferecer um bom
atendimento aos seus clientes, e todos vo querer fazer isto de forma eficaz. Portanto, o gerenciamento
de operaes deve ser pertinente a todas as funes, unidades e grupos dentro da organizao. E os
conceitos, as abordagens e as tcnicas de gerenciamento de operaes podem ajudar a melhorar qual-
quer processo em qualquer parte da organizao.
O modelo entrada-transformao-sada
Fundamental para entender a perspectiva de processos a ideia de que todos os processos transformam
entradas em sadas. A Figura 1.4 mostra o modelo geral do processo de trans-
Princpio de operaes formao que usado para descrever a natureza dos processos. Ele expres-
Todos os processos tm entradas de recursos em sa que os processos abrangem um conjunto de recursos de entrada, em
transformao e transformados que eles usam que alguns so transformados em produo de produtos e/ou servios e
para gerar produtos e servios.
alguns fazem a transformao.
Entradas que sero

transformadas dentro da
operao ou processo
Materiais
Informaes
Clientes
Operaes e processos
Entradas Sadas Produtos e
transformam entradas em
servios
produo
Entradas que fazem a

transformao dentro da
operao ou processo
Pessoas
Instalaes (tecnologia, edifcios, etc.)
Figura 1.4 Todos os processos so sistemas de entrada-transformao-sada que usam os recursos de

transformao para trabalhar nos recursos transformados a fim de produzir produtos e
servios.
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Entradas de processo
Entradas de recursos transformados so os recursos que so modificados
Princpio de operaes
de alguma forma dentro de um processo. Normalmente, so materiais, As entradas de recursos transformados para um
informaes ou clientes. Por exemplo, um processo comum em um processo so materiais, informaes ou clientes.
banco a impresso do extrato de contas para seus clientes. Fazendo
isso, ele est processando materiais. Ainda no banco, clientes so pro-
cessados ao receberem orientao sobre seus negcios financeiros, ao trocarem seus cheques, etc. Po-
rm, detrs disso, a maioria dos processos do banco est relacionada com o processamento da informa-
o sobre os negcios financeiros de seus clientes. Na realidade, para a funo de operaes do banco
como um todo, seus processos de transformao da informao so provavelmente os mais importan-
tes. Como clientes, podemos ficar insatisfeitos com extratos mal impressos e, at mesmo, se no somos
tratados adequadamente no banco. Mas se o banco cometer erros em nossas transaes financeiras,
nosso prejuzo mais srio.
Existem dois tipos de recursos de transformao que formam o ali-
Princpio de operaes
cerce de todos os processos: as instalaes (os edifcios, o equipamento, Todos os processos tm recursos de transformao
a planta e a tecnologia do processo da operao) e as pessoas (que ope- de instalaes e de pessoas.
ram, mantm, planejam e gerenciam a operao).
A natureza exata dos dois recursos, instalaes e pessoas, ser diferente entre os processos. Em um
hotel cinco estrelas, as instalaes consistem principalmente em edifcios, mveis e utenslios. Em um
porta-avies nuclear, as instalaes so o gerador nuclear, as turbinas e o equipamento sofisticado de
deteco eletrnica. Embora uma operao seja relativamente de baixa tecnologia e a outra de alta
tecnologia, todos os seus processos requerem instalaes eficazes e bem mantidas. As pessoas tambm
so diferentes entre os processos. A maioria do pessoal empregado em um processo de montagem de
um aparelho domstico pode no precisar de um nvel muito alto de habilidade tcnica; por outro
lado, a maioria do pessoal empregado em uma firma de contabilidade, em um processo de auditoria,
altamente qualificada em sua habilidade tcnica particular (contabilidade). Contudo, embora as
habilidades variem, todas as pessoas tm uma contribuio a fazer para a eficcia da sua operao.
Um trabalhador descuidado na montagem de refrigeradores com certeza descontentar os clientes e
aumentar os custos, assim como um contador que no sabe somar.
Sadas de processo
Todos os processos produzem produtos e servios e, embora produtos e servios sejam diferentes, a
diferena pode ser sutil. Talvez a diferena mais bvia esteja na sua tangibilidade. Os produtos nor-
malmente so tangveis (voc pode tocar fisicamente uma televiso ou um jornal), porm os servios
normalmente so intangveis (voc no pode tocar sugestes de consultoria ou um corte de cabelo,
embora voc seja capaz de ver ou sentir os resultados). Alm disso, os servios podem ter uma validade
mais curta. Em geral, os produtos podem ser armazenados por um tempo alguns produtos aliment-
cios, somente por alguns dias, e os edifcios, por centenas de anos. Mas o tempo de vida de um servio
quase sempre muito mais curto. Por exemplo, o servio de acomodao em um quarto de hotel nesta
noite ser perdido se no for vendido antes desta noite a acomodao no mesmo quarto amanh
um servio diferente.
Os trs nveis de anlise

O gerenciamento de operaes e de processos usa a perspectiva de processo para analisar os neg-
cios em trs nveis. O nvel mais bvio o da prpria empresa, ou, mais especificamente, a funo
de operaes da empresa. As outras funes da empresa tambm poderiam ser tratadas neste nvel,
mas isso estaria alm do escopo deste livro. E, quando for importante analisar a empresa no nvel da
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Anlise
Fluxo entre operaes Anlise da rede de suprimentos uma estratgica
rede de suprimentos uma organizao
de operaes
necessrio saber a funo de cada
operao na rede e a relao entre elas
Fluxo entre processos

Anlise da operao uma operao
uma organizao de processos
necessrio saber a funo de cada
processo na operao e a relao entre
eles
Anlise do processo um processo

uma organizao de recursos
necessrio saber a funo de
cada unidade de recursos no
processo e a relao entre eles Anlise
Fluxo entre recursos operacional
(pessoas e instalaes)
Figura 1.5 O gerenciamento de operaes e de processos requer a anlise em trs nveis: a rede de suprimentos, a operao
e o processo.
operao, para uma avaliao mais abrangente precisamos tambm

Princpio de operaes analisar a contribuio do gerenciamento de operaes e de proces-
Uma perspectiva de processo pode ser usada em
trs nveis: o nvel da prpria operao, o nvel sos num nvel mais alto e mais estratgico (o nvel de sua rede de
da rede de suprimentos e o nvel dos processos suprimentos) e a um nvel mais baixo, mais operacional (o nvel dos
individuais.
processos individuais). Esses trs nveis de anlise de operaes so
mostrados na Figura 1.5.
A perspectiva de processo no nvel da operao

A prpria parte de operaes de um negcio um sistema de entrada-transformao-sada que trans-
forma vrias entradas para produzir (normalmente) uma variedade de diferentes produtos e servios.
A Tabela 1.1 mostra algumas operaes descritas, ressaltando suas principais entradas, a finalidade das
suas operaes e sua produo. Observe como algumas das entradas da operao so transformadas
de uma forma, enquanto outras fazem a transformao. Por exemplo, a aeronave de uma companhia
area, os pilotos, a tripulao de voo e a tripulao de terra so levados para dentro da operao para
agir nos passageiros e na carga e mudar (transformar) sua localizao. Note tambm como, em algumas
operaes, os prprios clientes so as entradas. (A companhia area, a loja de departamentos e o de-
partamento de polcia so todos assim.) Isso ilustra uma diferena importante entre as operaes cujos
clientes recebem sua produo sem enxergar dentro da operao, e aquelas cujos clientes so as entra-
das para a operao e, portanto, tm alguma visibilidade dos seus processos. Gerenciar as operaes
de alta visibilidade, em que o cliente est dentro da operao, normalmente envolve um conjunto de
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Tabela 1.1 Algumas operaes descritas em termos das suas entradas, finalidades e sadas
Quais so as entradas da Quais so as sadas da

Tipo de operao operao?* O que a operao faz? operao?
Empresa area Aeronave Move os passageiros e o fre- Os passageiros transporta-

Pilotos e tripulao de voo te ao redor do mundo dos e o frete
Equipes de terra
Passageiros
Carga
Loja de departamentos Mercadorias para venda Exibe mercadorias Os clientes e as mercadorias

Equipe de vendas D sugestes de vendas montados juntos
Registros computadorizados Vende mercadorias
Clientes
Departamento de polcia Oficiais de polcia Previne o crime Cumprimento das leis

Sistemas de computador Investiga o crime Pblico com sentimento de
Informao Pblica (veredic- Apreende os criminosos segurana
to legal e criminal)
Fabricante de comida Comida fresca Preparao da comida Comida congelada

congelada Operadores Congelamento
Processadores de alimentos
Congeladores
*Recursos de entrada que so transformados esto impressos em itlico.
necessidades e habilidades diferente das operaes cujos clientes nunca enxergam dentro da operao.
(Discutiremos essa questo de visibilidade mais adiante neste captulo.)
A maioria das operaes produz produtos e servios

Algumas operaes produzem apenas produtos e outras apenas servios, mas a maioria das operaes
produz uma combinao dos dois. A Figura 1.6 mostra um nmero de operaes posicionadas num es-
pectro de produtores de mercadorias quase puras at produtores de servios quase puros. Produtores de
leo mineral se preocupam quase exclusivamente com o produto que vem dos seus poos de petrleo.
O mesmo vale para os fundidores de alumnio, mas eles tambm po-
dem produzir alguns servios como assessoria tcnica. Numa profundi- Princpio de operaes
dade maior, os fabricantes de mquinas-ferramenta produzem servios A maioria das operaes produz um misto de pro-
como a assessoria tcnica e a engenharia de aplicaes, bem como dutos tangveis e servios intangveis.
produtos. Os servios produzidos por restaurantes so parte essencial

do que o cliente est pagando. Ambos produzem bens e fornecem servio. Uma empresa de servios de
sistemas de computador pode produzir produtos de software, mas, mais do que isso, fornece um servio
de assessoria e personalizao para seus clientes. Uma consultoria gerencial, embora produza relatrios
e documentos, poderia se considerar em grande parte como um fornecedor de servio. Finalmente,
alguns servios puros no produzem produtos em si. Por exemplo, uma clnica de psicoterapia fornece
tratamento teraputico para seus clientes sem qualquer produto fsico.
Servios e produtos se confundem

Cada vez mais a diferena entre servios e produtos est difcil de ser definida e no particularmente
til. At mesmo as estatsticas oficiais compiladas pelos governos tm dificuldade de separar produtos
e servios. O programa vendido em um disco classificado como um produto. O mesmo programa ven-
dido pela Internet um servio. Algumas autoridades veem o propsito essencial de todos os negcios
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Servios puros As sadas das operaes

so muito intangveis
Clnica de psicoterapia
Consultoria gerencial
Fornecedor de sistemas
de computador
Produtor especialista de
Restaurante
ferramenta eltrica
Fundio de alumnio
Extrao de leo mineral
As sadas das operaes

so muito tangveis Produtos puros
Figura 1.6 Relativamente poucas operaes produzem puramente produtos ou puramente servios. A
maioria dos tipos de operao produz uma combinao de produtos e servios.
e, portanto, de todas as operaes, como sendo servir aos clientes. Por isso, eles argumentam, todas
as operaes so fornecedoras de servio que podem (ou no podem) produzir produtos como um meio
de servir seus clientes. Nossa abordagem neste livro est prxima disso. Tratamos o gerenciamento de
operaes e de processos como sendo importante para todas as organizaes. Se eles se veem como
EXEMPLO
ADICIONAL produtores ou fornecedores de servio uma questo muito mais secundria.
A perspectiva de processo na rede de suprimentos

Qualquer operao pode ser vista como parte de uma grande rede de operaes. Haver operaes que
suprem a rede com os produtos e servios que ela precisa para fazer seus prprios produtos e servios.
E a menos que ela lide diretamente com o consumidor final, suprir clientes que podem continuar a
suprir seus prprios clientes. Alm disso, qualquer operao pode ter vrios fornecedores e/ou vrios
clientes e pode competir com outras operaes que produzem servios semelhantes queles que ela
mesma produz. Esse conjunto de operaes chamado de rede de suprimentos.
H trs questes importantes para entender qualquer rede de suprimentos de operao. Primeiro,
ela pode ser complexa. As operaes podem ter um grande nmero de clientes e fornecedores os
quais tambm tm grandes nmeros de clientes e fornecedores. Alm disso, as relaes entre as
operaes na rede de suprimentos podem ser sutis. Uma operao pode estar em competio direta
com a outra em alguns mercados, enquanto, ao mesmo tempo, atuam como colaboradoras ou for-
necedoras entre si em outros mercados. Segundo, teoricamente, os limites de qualquer operao
da cadeia de suprimentos podem ser realmente muito amplos. Eles podem ir desde a operao de
extrao de matria-prima do solo at o extremo da reutilizao e/ou venda de um produto. s
vezes, preciso, de fato, utilizar esta perspectiva (por exemplo, ao considerar a sustentabilidade
ambiental dos produtos), mas em geral algum tipo de limite para a rede precisa ser determinado
para que possa ser dada mais ateno para as operaes mais imediatas. Terceiro, as redes de supri-
mentos esto sempre mudando. Certas operaes, s vezes, no somente perdem alguns clientes e
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ganham outros ou mudam seus fornecedores; as redes tambm podem adquirir outras operaes que
j foram seus clientes ou seus fornecedores, ou vender partes do seu negcio, convertendo-as em
clientes ou fornecedores.
Pensar no gerenciamento das operaes num contexto de rede de suprimentos uma questo espe-
cialmente importante para a maioria dos negcios. A questo muito importante para qualquer gerente
de operaes minha operao contribui como um todo para a rede de suprimentos?. Em outras
palavras, somos um bom cliente para nossos fornecedores, considerando as vantagens que oferecemos
a longo prazo? Somos bons fornecedores para nossos clientes visto que, por compreendermos a rede
de suprimentos como um todo, entendemos suas necessidades e desenvolvemos a competncia de
satisfaz-los? Tendo em vista a importncia da perspectiva da rede de suprimentos, tratamos desse as-
sunto mais duas vezes neste livro: em termos estratgicos no Captulo 3, quando discutiremos o projeto
global da rede de suprimentos, e em termos mais operacionais no Captulo 7, examinando o papel da
cadeia de suprimentos na entrega de produtos e servios.
A perspectiva de processo em termos de processos individuais

Visto que os processos so verses menores das operaes, eles tm clientes e fornecedores da mesma
maneira que todas as operaes. Assim, podemos encarar qualquer operao como uma rede de proces-
sos individuais que interagem entre si, cada processo sendo, ao mesmo tempo, um fornecedor interno
e um cliente interno para outros processos. Esse conceito de cliente interno fornece um modelo para
analisar as atividades internas de uma operao. Se a operao inteira no est funcionando como
deveria, somos capazes de localizar o problema ao longo dessa rede interna de clientes e fornecedores.
Tambm pode ser uma lembrana til para todas as partes da operao que, tratando seus clientes
internos com o mesmo cuidado que eles tm com seus clientes externos, a eficcia de toda operao
pode ser melhorada.
Muitos dos exemplos usados em nosso tratamento do gerenciamento de operaes e de processos
so processos de operaes que fazem parte da funo de operaes. Mas alguns so processos no ope-
Tabela 1.2 Alguns exemplos de processos em funes no operacionais
Funo organizacional Alguns de seus processos Sadas de seu processo Cliente(s) para suas sadas
Marketing e vendas Processo de planejamento Planos de marketing Gerncia snior

Processo de previso Previses de vendas Equipe de vendas, planeja-
Processo de recebimento de Pedidos confirmados dores, operaes
pedido Operaes, finanas
Finanas e contabilidade Processo de oramento Oramento Todo mundo

Processos de aprovao de Avaliaes de pedido de Gerncia snior, requerentes
capital capital Clientes externos
Processos de faturamento Faturas
Gerenciamento de recursos Processos de folha de pa- Definies de salrio Empregados

humanos gamento Novas contrataes Todos outros processos
Processos de recrutamento Empregados treinados Todos outros processos
Processos de treinamento
Tecnologia da informao Processo de reviso dos Avaliao do sistema Todos outros processos
sistemas Assistncia Todos outros processos
Processo de atendimento Sistemas de trabalho im- Todos outros processos
Processos do projeto de im- plementados e assistncia
plementao de sistemas posterior
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racionais e fazem parte de alguma outra funo. Vale enfatizar novamente que esses processos tambm
precisam de gerenciamento, usando os mesmos princpios. A Tabela 1.2 ilustra apenas alguns dos
processos contidos em algumas das funes no operacionais mais comuns, as sadas desses processos
e seus clientes.
Processos de negcio do incio ao fim

Existe algo particularmente importante a entender sobre processos: podemos defini-los da forma que
quisermos. Os limites entre os processos, as atividades que eles executam e os recursos que eles usam
esto todos l porque foram projetados daquele modo. comum encontrar nas organizaes processos
definidos pelo tipo de atividade em que participam, tais como processos de faturamento, processos de
projeto de produto, processos de vendas, processos de almoxarifado, processos de montagem, proces-
sos de pintura, etc. Essa definio pode ser conveniente porque agrupa recursos semelhantes, mas
apenas uma forma de estabelecer os limites entre os processos. Teoricamente, em grandes organiza-
es deve existir um nmero quase infinito de modos de se agrupar
Princpio de operaes atividades e recursos como processos distintos. Um modo de redefinir
Os processos so definidos pelo modo como a os limites e responsabilidades dos processos considerar o conjunto
organizao escolhe desenhar os limites de pro- de atividades do incio ao fim que satisfazem as necessidades definidas
cesso.
do cliente. Pense nas vrias formas de um negcio satisfazer seus
clientes. Muitas atividades e recursos diferentes provavelmente con-
tribuiro para produzir cada um de seus produtos e servios. Algumas autoridades recomendam
agrupar as atividades e os recursos do incio ao fim para satisfazer cada necessidade definida do clien-
te. Essa abordagem particularmente identificada com a engenharia de processo empresarial (ou re-
engenharia), examinada no Captulo 13. Ela demanda uma reformulao radical do projeto do pro-
cesso que provavelmente envolver buscar atividades e recursos de funes diferentes e agrup-los
para atender as necessidades do cliente. Lembre-se, entretanto, de que projetar processos em torno
das necessidades do cliente do incio ao fim apenas um modo (embora normalmente o modo sensa-
EXEMPLO
ADICIONAL to) de projetar processos.
Exemplo A Diviso de Vdeo e Programa (DVP)
Uma empresa de radiodifuso tem vrias divises que incluem vrios canais de televiso e rdio (entretenimento
e notcias), uma diviso de servios gerais, que inclui uma oficina de projetos especiais, e a Diviso de Vdeo
e Programa (DVP), que faz programas e vdeos para inmeros clientes, inclusive canais de rdio e televiso que
fazem parte da mesma empresa. As ideias originais para esses programas e vdeos normalmente vm dos clientes
que os patrocinam, embora a prpria DVP contribua com a criao. O empreendimento descrito em trs nveis
de anlise na Figura 1.7.
No nvel da operao
A diviso produz produtos na forma de fitas, discos e arquivos de mdia, mas seu verdadeiro produto a criativi-
dade e habilidade artstica capturada nos programas. Ns fornecemos um servio, diz o chefe da diviso, que
interpreta as necessidades do cliente (e s vezes suas ideias) e as transforma em espetculos atrativos e apropriados.
Conseguimos fazer isso por causa das habilidades, da experincia e da criatividade de nosso pessoal, e da nossa
tecnologia de ponta.
No nvel da rede de suprimentos

A diviso tem optado em se especializar em certos tipos de produto, incluindo programas infantis, programas
sobre a vida selvagem e vdeos de msica. Fazemos isso para que possamos desenvolver um alto nvel de habilida-
des em algumas reas com margem relativamente alta. Isso tambm reduz nossa dependncia em relao a nossos
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Concorrente A Locutor de rdio A

Especialistas
A rede de suprimento para a Diviso
de CGI
de Vdeo e Programas
Especialistas Concorrente B Locutor de rdio B

em produo
de texto
Seminrios de Diviso de Vdeo

Projetos e Programa Canal X
(DVP)
A Diviso de Vdeo e
Programa (DVP) de uma Operao da Diviso de Vdeo
empresa de radiodifuso e Programas (DVP)
nacional
Planejamen- Unidades de Alguns processos dentro da

to e trfego produo operao da Diviso de Vdeo
Fabricao de
e Programas (PDV)
cenrios e
materiais
Operao da Diviso de Vdeo e
Relaciona- Engenharia Programa (DVP)
mento com Finanas e Outras operaes possudas pela empresa
o cliente custos de telecomunicao nacional
Figura 1.7 A anlise do gerenciamento de operaes e de processos para a Diviso de Vdeo e Programa (DVP) de uma
empresa de radiodifuso nacional em trs nveis: a rede de suprimentos, a operao e os processos individuais.
prprios canais de telecomunicaes. Por termos nos especializado deste modo, estamos mais bem posicionados
para formar parcerias e trabalhar para outros fabricantes de programas que so nossos concorrentes em alguns
outros mercados. A especializao tambm nos permitiu terceirizar algumas atividades como imagem grfica no
computador (CGI) e produo de textos que no vale mais a pena manter em casa. Porm, nossa oficina de projeto
se tornou um sucesso to grande que foi exportada como uma diviso prpria, e agora trabalham para outras
empresas bem como para ns.
No nvel dos processos individuais

Muitos processos menores contribuem direta ou indiretamente para a produo de programas e vdeos, incluindo
os seguintes:
o departamento de planejamento e de trfego que atua no gerenciamento de operaes para toda a operao,
preparando horrios, alocando recursos e gerenciando o projeto de cada trabalho at a concluso;
oficinas que produzem alguns dos sets, cenrios e peas para as produes;
a equipe de relao com o cliente que testa ideias de programa oferecidas por eles e d informaes e sugestes
para os programadores;
um departamento de engenharia que modifica, projeta e cuida de equipamentos tcnicos;
unidades de produo que organizam e lanam os programas e vdeos;
o departamento de custos e finanas que calcula o custo provvel de projetos futuros, controla oramentos ope-
racionais, paga contas e faz a cobrana dos clientes.
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Processos existentes baseados em funes

Fabricao
Relacionamento Unidades de Planejamento Finanas e
de cenrios e Engenharia
com o cliente produo e trfego custos
materiais
Preparao de
lanamento
Produo de
Necessidades do cliente atendidas

programas
Necessidades do cliente
Contratos de promoo e propaganda
Contratos de suporte tcnico
Vdeos de msica
Processos de negcio Contribuio de cada funo para

do incio ao fim cada processo do incio ao fim
Figura 1.8 Um exemplo de como os processos na Diviso de Vdeo e Programas (DVP) poderiam ser reorganizados em torno
de processos de negcio do incio ao fim que cumpram as necessidades especficas do cliente.
Criando processos do incio ao fim

A DVP produz vrios produtos e servios que cumprem as necessidades do cliente. Cada um deles, em grau di-
ferente, envolve vrios departamentos existentes dentro da empresa. Por exemplo, preparar uma proposta (uma
apresentao de vendas que inclui estimativas do tempo e custo envolvidos nos projetos potenciais) requer contri-
buies, principalmente dos departamentos de Custos e Finanas e Relaes com o Cliente, mas tambm precisa
de contribuies menores de outros departamentos. A Figura 1.8 ilustra a contribuio de cada departamento
para cada produto ou servio. (Nenhuma sequncia em particular sugerida pela Figura 1.8.) As contribuies de
cada departamento podem no acontecer todas na mesma ordem. Atualmente, todos os processos da diviso so
agrupados em departamentos convencionais definidos pelo tipo de atividade que eles executam: engenharia, rela-
cionamento com o cliente, etc. Um reprojeto radical da operao poderia envolver o reagrupamento de atividades
e recursos em cinco processos de negcio que cumprem cada uma das cinco necessidades definidas do cliente.
Esses processos so mostrados em forma de diagrama pelas linhas pontilhadas na Figura 1.8. Isso envolveria o
movimento fsico de recursos (pessoas e instalaes) saindo dos processos funcionais atuais para dentro dos novos
processos de negcio do incio ao fim. Este um exemplo de como os processos podem ser projetados de maneira
que no reflitam necessariamente os agrupamentos funcionais convencionais.
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QUESTES DIAGNSTICAS
O gerenciamento de operaes e de processos

tem um impacto estratgico?
Um dos maiores enganos que uma empresa pode cometer confundir operaes com operacional.
Operacional o oposto de estratgico; significa detalhado, localizado, curto prazo, cotidiano. Operaes
so os recursos que produzem produtos e servios.3 As operaes podem ser tratadas tanto em termos ope-
racional quanto estratgicos. Examinaremos algumas vises da estratgia de operaes no prximo captu-
lo. At agora, abordamos uma questo fundamental para qualquer operao o modo como gerenciamos
operaes e processos tm um impacto estratgico? Se uma empresa no reconhece completamente o
impacto estratgico que o gerenciamento eficaz de processos e operaes pode ter, ento no mnimo ela
est perdendo uma oportunidade. Os exemplos recentes da IKEA e da Virgin Atlantic neste captulo
so apenas duas dentre muitas empresas que aproveitaram suas operaes para criar impacto estratgico.
O gerenciamento de operaes e de processos pode melhorar ou quebrar um negcio. Embora, para
a maioria dos negcios, a funo de operaes represente o mais importante dos seus bens e a maioria
do seu pessoal, o verdadeiro valor da operao mais que importante. Pode melhorar a empresa, j que
fornece a competncia de responder aos clientes a curto prazo e a competncia de pensar a longo pra-
zo, mantendo-a frente de seus concorrentes. Mas se uma funo de operaes no consegue produzir
seus produtos e servios de forma eficaz, pode quebrar o negcio dificultando seu desempenho, no
importando como ele se posiciona e se vende em seus mercados.
Custo, receita, investimento e competncia

A importncia estratgica do gerenciamento de operaes e de processos cada vez mais reconhecida.
Chama muito mais ateno do que chamava h alguns anos e, de acordo com alguns relatrios, res-
ponde pela maior parcela de dinheiro gasto pelas empresas com contratao de consultorias.4 Em par-
te, isso pode ocorrer porque essa rea foi negligenciada no passado. Mas tambm denota uma aceitao
que pode ter impacto a curto e longo prazo. Isso pode ser observado no impacto que o gerenciamento
de operaes e de processos pode ter nos custos, receita, investimento e competncias de negcios.
Pode reduzir o custo de produzir produtos e servios sendo eficiente. Quanto mais produtiva a
operao em transformar entradas em sadas, mais baixo ser o custo de produzir uma unidade de
produo. O custo nunca totalmente irrelevante para as empresas, mas em geral quanto mais alto
o custo de um produto ou servio quando comparado ao preo que comanda no mercado, mais im-
portante ser a reduo de custo como um objetivo de operaes. Mesmo assim, a reduo de custo
quase sempre tratada como uma contribuio importante que as operaes podem fazer para o
sucesso de qualquer negcio.
Pode aumentar a receita elevando a satisfao do cliente pela qualidade, servio e inovao. mais
provvel que os clientes existentes sejam mantidos e os novos sejam atrados para produtos e ser-
vios se eles forem projetados sem erro e de forma adequada, se a operao for rpida e prestativa,
satisfazendo suas necessidades e mantendo suas promessas de entrega, e se a operao puder ser fle-
xvel, tanto em personalizar seus produtos e servios quanto em introduzir novos. So as operaes
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que influenciam diretamente a qualidade, velocidade, confiana e flexibilidade da empresa; todos

estes itens tm um maior impacto na competncia de uma empresa em maximizar suas receitas.
Pode assegurar o investimento eficaz (chamado capital empregado) para produzir seus produtos e
servios. No fim das contas, todas as empresas no mundo comercial so julgadas pelo retorno que
produzem para seus investidores. O retorno sobre o investimento
Princpio de operaes
uma funo do lucro (a diferena entre custos e receitas) e da quantia
provvel que todas as operaes contribuam de dinheiro investida nos recursos das operaes do negcio. J disse-
para o seu negcio controlando custos, aumentan- mos que operaes eficazes e eficientes podem reduzir custos e aumen-
do as receitas, fazendo investimentos mais eficazes
e aumentando as competncias a longo prazo.
tar receitas, mas o que s vezes negligenciado seu papel na reduo
do investimento requerido por unidade de produo. O gerenciamen-
to de operaes e de processos faz isto aumentando a capacidade efeti-
va da operao e sendo inovador no modo como usa seus recursos fsicos.
Pode construir competncias que formaro a base para a inovao futura ao estabelecer uma slida
rede de habilidades e conhecimento de operaes dentro da empresa. Toda vez que uma operao
produz um produto ou um servio, tem-se a oportunidade de acumular conhecimento sobre como
aquele produto ou servio melhor produzido. Este acmulo de conhecimento deveria ser usado
como uma base de aprendizado e melhoria. Nesse caso, a longo prazo, podem ser construdas com-
petncias que permitiro operao responder a futuros desafios de mercado. De forma recproca,
se uma funo de operaes vista simplesmente como a realizao mecnica e rotineira de pedidos
EXEMPLO
ADICIONAL do cliente, ento difcil construir a base do conhecimento que permitir a inovao futura.
Exemplo A Diviso de Vdeo e Programa (DVP) continuao
A DVP, descrita antes, deveria ser capaz de identificar todos os quatro modos nos quais suas operaes e processos
podem ter um impacto estratgico. esperado que a Diviso gere lucros razoveis, controlando seus custos e poden-
do praticar tarifas relativamente altas. Com certeza, precisamos manter nossos custos baixos. Ns sempre revisamos
nossos oramentos para materiais e servios comprados. Igualmente importante: medimos a eficincia de todos nossos
processos e esperamos melhorias anuais na eficincia do processo para compensar qualquer aumento em custos de
entrada. (Reduo de custos) Nossos servios esto sendo solicitados por clientes porque bom trabalhar conosco,
diz o Diretor Gerente da diviso. Temos os recursos tcnicos para fazer um trabalho realmente bom e sempre forne-
cemos um bom servio. Os projetos so cumpridos dentro do prazo e do oramento. Mais importante, nossos clientes
sabem que podemos trabalhar com eles para assegurar programaes com um alto nvel de criatividade. por isso que
podemos ter preos razoavelmente altos. (Aumento de Receita) A diviso tambm precisa justificar seus gastos anuais
em equipamento para seu pessoal da diretoria. Tentamos e nos mantemos atualizados com a nova tecnologia que
pode realmente aprimorar nossa programao, mas sempre temos de demonstrar como isto melhorar a rentabilidade.
(Investimento eficaz) Tambm tentamos adaptar novas tecnologias e integr-las em nossos processos criativos de algum
modo, de forma que nos d algum tipo de vantagem sobre nossos concorrentes. (Construo de competncias)
Gerenciamento de operaes em organizaes no lucrativas

Termos como vantagem competitiva, mercados e negcio, usados neste livro, normalmente so associados
a empresas que visam o lucro. Entrentanto, o gerenciamento de operaes tambm relevante para
organizaes cujo propsito no principalmente lucrar. Gerenciar operaes em uma organizao vo-
luntria de proteo animal, em um hospital, em uma organizao de pesquisa ou em um departamento
do governo essencialmente o mesmo que em organizaes comerciais. Porm, os objetivos estratgi-
cos de organizaes no lucrativas podem ser mais complexos e envolver uma combinao de objetivos
polticos, econmicos, sociais e/ou ambientais. Consequentemente, pode haver uma maior chance de
as decises de operaes serem tomadas sob objetivos conflitantes. Assim, por exemplo, temos a equipe
de operaes em um departamento de bem-estar de menores que tem de enfrentar o conflito entre o
EXEMPLO
ADICIONAL custo de manter assistentes sociais extras e o risco de uma criana no receber proteo adequada.
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QUESTES DIAGNSTICAS
Todos os processos deveriam ser gerenciados da

mesma maneira?
Todos os processos diferem de algum modo. Ento, at certo ponto, todos os processos precisam ser
gerenciados de forma diferente. Algumas das diferenas entre os processos so tcnicas, j que dife-
rentes produtos e servios exigem diferentes habilidades e tecnologias
para produzi-los. Porm, os processos tambm diferem em termos da Princpio de operaes
natureza da demanda de seus produtos ou servios. Quatro caracters- O modo como os processos precisam ser geren-
ticas da demanda, em particular, tm um efeito significativo sobre ciados influenciado pelo volume, variedade, va-
riao e visibilidade.
como os processos precisam ser gerenciados:
O volume dos produtos e servios produzidos

A variedade dos diferentes produtos e servios produzidos
A variao na demanda para produtos e servios
O grau de visibilidade que os clientes tm da produo de produtos e servios.
Os quatro Vs de processos
Volume
Processos com um alto volume de produo tero um alto grau de repetio; portanto, faz sentido para
o pessoal especializar-se nas tarefas que executam. Isso permite a sistematizao de atividades em que
os procedimentos padro podem ser classificados e escritos num manual com instrues de como cada
parte do trabalho deve ser executada. Alm disso, visto que as tarefas so sistematizadas e repetidas,
normalmente vale a pena desenvolver uma tecnologia especializada que fornea maior eficincia ao
processo. Por outro lado, processos de baixo volume com menos repetio no podem se especializar no
mesmo grau. provvel que o pessoal execute uma variedade extensiva de tarefas e, embora seja mais
recompensador, ser menos aberto sistematizao. provvel que nem a tecnologia eficiente, de alto
processamento, possa ser usada. As implicaes de tudo isso so que processos de alto volume tm mais
oportunidades para produzir produtos ou servios a um custo unitrio baixo. Ento, por exemplo, o volu-
me e a padronizao da grande rede de lanchonetes como McDonalds ou KFC permite-os produzir com
maior eficincia que uma pequena lanchonete local ou um restaurante barato.
Variedade
Processos que produzem uma alta variedade de produtos e servios devem se dedicar a uma variedade
de atividades diferentes, mudando com certa frequncia entre cada atividade. Eles tambm devem
possuir habilidades e tecnologia abrangentes o bastante para lidar com a variedade de atividades e ser
suficientemente flexveis para altern-las. Um alto nvel de variedade tambm pode significar uma
extensa variedade de entradas para o processo e a complexidade adicional de combinar as necessidades
dos clientes com produtos ou servios adequados. Assim, processos de alta variedade so mais comple-
xos e caros que os de baixa variedade. Por exemplo, uma empresa de txi est normalmente preparada
para buscar e levar os clientes para quase qualquer lugar (a um preo); eles podem at mesmo lev-lo
pela rota de sua escolha. H um nmero infinito de rotas potenciais (produtos) que ela oferece. Mas
seu custo por quilmetro rodado ser mais alto que o custo de uma forma de transporte menos perso-
nalizada, como um servio de nibus.
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Variao
Os processos so geralmente mais fceis de gerenciar quando preciso lidar somente com uma deman-
da constante e previsvel. Os recursos podem ser gerados num nvel que seja totalmente capaz de aten-
der demanda. Todas as atividades podem ser planejadas com antecedncia. Por outro lado, quando
a demanda for varivel ou imprevisvel, os recursos tero de ser ajustados com o passar do tempo. Pior
ainda, quando a demanda imprevisvel, recursos extras tero de ser planejados dentro do processo
para prover um pulmo de capacidade que possa absorver a demanda inesperada. Assim, por exem-
plo, processos que fabricam artigos de vesturio da moda tero de lidar com a sazonalidade geral do seu
mercado junto com a incerteza dos estilos em particular poderem ou no ser populares. provvel que
operaes que fazem ternos empresariais convencionais tenham menos flutuao na demanda com o
passar do tempo e estejam menos propensas a flutuaes inesperadas. Como os processos com baixa
variao no precisam de qualquer capacidade de segurana extra e podem ser planejados com antece-
dncia, eles costumam ter custos mais baixos do que aqueles com alta variao.
Visibilidade
Visibilidade de processo um conceito ligeiramente mais difcil de imaginar. Indica quanto dos processos
so praticados diretamente por clientes, ou o quanto o processo exposto para seus clientes. Em geral,
processos que agem de forma direta em clientes (como processos do varejo ou servios mdicos) tero
mais atividades visveis para seus clientes do que aqueles que atuam em materiais e informaes. Porm,
at mesmo processos que transformam materiais e informaes podem prover um grau de visibilidade aos
clientes. Por exemplo, as operaes de distribuio de encomendas fornecem facilidades de acompanha-
mento e rastreamento pela Internet para permitir aos seus clientes terem visibilidade de onde esto suas
encomendas a qualquer momento. Os processos de baixa visibilidade, se por acaso eles se comunicam com
seus clientes, fazem-no usando canais menos imediatos como o telefone ou a Internet. Boa parte do pro-
cesso pode estar mais vinculada prpria fbrica. A defasagem de tempo entre o pedido do cliente e a res-
posta pode ser medida em dias em vez da esperada resposta imediata dos processos de alta visibilidade. Esta
defasagem permite que as atividades em um processo de baixa visibilidade sejam executadas quando for
conveniente operao, alcanando assim a alta utilizao. Alm diisso, visto que a interface do cliente
precisa de gerenciamento, a equipe dos processos de alta visibilidade necessita das habilidades do contato
com o cliente que moldam a percepo do mesmo sobre o desempenho do processo. Por todas estas razes,
os processos de alta visibilidade tendem a ter custos mais altos que os processos de baixa visibilidade.
Muitas operaes tm tanto processos de alta quanto de baixa visibilidade. Isso serve para enfatizar a
diferena que faz o grau de visibilidade. Por exemplo, num aeroporto alguns de seus processos esto rela-
tivamente visveis a seus clientes (balco de embarque, balco de informao, restaurantes, controle de
passaporte, pessoal de segurana, etc.). Essas pessoas operam em um ambiente de balco* de alta visibili-
dade. Outros processos no aeroporto tm relativamente pouca, se alguma, visibilidade ao cliente (controle
da bagagem, operaes de frete noturno, carga de refeies na aeronave, limpeza, etc.). raro vermos estes
processos, mas eles executam tarefas vitais, ainda que de baixa visibilidade nos bastidores** da operao.
As implicaes dos quatro Vs de processos

As quatro dimenses tm implicaes nos custos de processamento. Simplificando, alto volume, baixa
variedade, baixa variao e baixa visibilidade ajudam a manter baixos os custos de processamento. De
forma recproca, baixo volume, alta variedade, alta variao e alto contato com o cliente geralmente
ocasionam algum tipo de penalidade de custo para o processo. por isso que a dimenso de volume
desenhada com sua parte baixa esquerda, diferentemente das outras dimenses, que mantm todas
EXEMPLO
ADICIONAL as implicaes de baixo custo direita. A Figura 1.9 resume as implicaes de tal posicionamento.
* N. de T.: Do ingls front-office.

** N. de T.: Do ingls back-office.
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Implicaes Implicaes
Baixa repetio
Alta repetitibilidade
Cada membro da equipe
Especializao
executa mais de uma
Baixo Volume Alto Sistematizao
tarefa
Capital intensivo
Menos sistematizao
Custos unitrios baixos
Custos unitrios altos
Flexvel Bem definida

Complexo Rotina
Atender as necessidades Alta Variedade Baixa Padronizada
dos clientes Regular
Custo unitrio alto Custos unitrios baixos
Capacidade de mudana Estvel

Antecipao Rotina
Flexibilidade Alta Variao na demanda Baixa Previsvel
Em contato com a Alta utilizao
demanda Custos unitrios baixos
Custo unitrio alto
Pequena tolerncia de
espera Defasagem de tempo entre
Satisfao governada pela produo e consumo
percepo do cliente Padronizado
Alta Visibilidade Baixa Baixas habilidades de contato
necessrio ter habilidades
de contato com o cliente Alta utilizao da equipe
Variedade recebida alta Centralizao
Custos unitrios altos Custos unitrios baixos
Figura 1.9 Uma tipologia de operaes.
Fazendo grficos de processos usando os quatro Vs

Em quase toda operao, podem ser identificados processos que tm posies diferentes nas quatro di-
menses e que, portanto, tm objetivos diferentes e precisaro de gerenciamento diferenciado. Em grande
parte, a posio de um processo nas quatro dimenses determinada pela demanda de mercado que ele
atende. Porm, a maioria dos processos apresenta nuances a longo das dimenses. Observe as diferentes
posies na dimenso de visibilidade que os bancos de varejo adotaram. Houve um tempo em que usar
os caixas da agncia era o nico modo que os clientes podiam contatar um banco. Agora, o acesso aos
servios bancrios pode se dar por meio de (em ordem decrescente de visibilidade) um gerente pessoal que
visita sua casa ou escritrio, uma conversa com um gerente da filial, o caixa, contato telefnico com uma
central de atendimento, servios bancrios na Internet ou um caixa eletrnico. Esses outros processos ofe-
recem servios que foram desenvolvidos pelos bancos para atender as necessidades de diferentes mercados.
A Figura 1.10 ilustra as diferentes posies nos quatro Vs para alguns processos bancrios do varejo.
Observe que o servio de gerncia/assistncia pessoal est posicionado no extremo de alto custo dos
quatro Vs. Por isso, tais servios normalmente so oferecidos somente a clientes relativamente ricos
e que representam oportunidades de alto lucro para o banco. Observe tambm que os mais recentes
desenvolvimentos em bancos de varejo, tais como as centrais de atendimento, os servios on-line e
os caixas eletrnicos, todos representam uma mudana em direo extremidade de baixo custo dos
quatro Vs. Muitas vezes, processos novos que exploram tecnologias novas podem ter um impacto pro-
fundo nas implicaes de cada dimenso. Por exemplo, os servios on-line, quando comparados com
um caixa eletrnico, oferecem uma variedade muito maior de opes para os clientes, mas como o
processo automatizado pela sua tecnologia da informao, o custo de oferecer esta variedade menor
NOTAS
que numa filial convencional ou at mesmo numa central de atendimento. PRTICAS
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Central de
Gerncia/assistncia Agncia atendimento Servios Caixas
pessoal bancria do banco on-line eletrnicos
Baixo Volume Alto
Alta Variedade Baixa
Alta Variao Baixa
Alta Visibilidade Baixa
Figura 1.10 Anlise dos quatro Vs para alguns processos bancrios do varejo.
Um modelo de gerenciamento de operaes e de processos

O gerenciamento de operaes e de processos envolve toda uma
Princpio de operaes
variedade de decises separadas que determinaro seu propsito
As atividades de gerenciamento de operaes po-
dem ser agrupadas em quatro grandes categorias: global, sua estrutura e suas prticas operacionais. Essas decises po-
direcionar a estratgia global da operao, proje- dem ser agrupadas de vrios modos. Consulte outros livros sobre o
tar os produtos, servios e processos da operao,
planejar e controlar a entrega e desenvolver o de- gerenciamento de operaes e voc encontrar muitos modos dife-
sempenho do processo. rentes de estruturar as decises de operaes e, portanto, o assunto
como um todo. Escolhemos classificar as atividades em quatro gran-
des grupos, relacionados a quatro grandes atividades. Embora existam algumas sobreposies entre
estas quatro categorias, elas seguem mais ou menos uma sequncia que corresponde ao ciclo de
vida de processos e operaes.
Dirigir a estratgia global da operao. Uma compreenso geral de processos e operaes e seu
propsito estratgico, junto com uma avaliao de como o propsito estratgico traduzido para a
realidade (direo), uma condio prvia para o projeto detalhado de operaes e processo.
Projetar os produtos, servios e processos da operao. Projetar a atividade que determina a forma
fsica, o modelo e a composio de operaes e processos junto com os produtos e servios que eles
produzem.
Planejar e controlar o processo de entrega. Depois de projetada, a entrega dos produtos e servios
deve ser planejada e controlada, desde os fornecedores, passando por toda a operao, at os clientes.
Desenvolver o desempenho do processo. Cada vez mais reconhecido que os gerentes de processo
e operaes no podem simplesmente entregar de forma rotineira produtos e servios da mesma
forma que sempre fizeram. Eles tm uma responsabilidade de desenvolver as competncias de seus
processos para melhorar o seu desempenho.
Podemos agora combinar duas ideias para desenvolver o modelo de gerenciamento de operaes e
de processos que ser usado ao longo deste livro. A primeira a ideia de que as operaes e os processos
que compem as funes de operaes e de outros negcios so sistemas de transformao que absor-
vem as entradas e usam os recursos do processo para transform-las em produo. A segunda ideia
que os recursos, tanto nas operaes de uma organizao como um todo como em seus processos indi-
viduais, precisam ser gerenciados na forma como so direcionados, como so projetados, como a entrega
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Captulo 1 Gerenciamento de operaes e de processos

Captulo 2 Estratgia de operaes
Captulo 12 Gerenciamento da qualidade
Captulo 3 Projeto da rede de suprimentos Captulo 13 Melhorias
Captulo 4 Posicionamento do projeto de processos Captulo 14 Risco e resilincia
Captulo 5 Anlise do projeto de processos Captulo 15 Gerenciamento de projetos
Dirigir
Captulo 6 Processos de projeto de produtos e servios
Dirigir processos e
operaes
Projetar Desenvolver
Formatar processos, Melhorar as capacidades
produtos e servios da operao
Entregar
Sada de
Entrada de Planejar e controlar operaes
produtos e
recursos em andamento
servios
Captulo 7 Gerenciamento da cadeia de suprimento

Captulo 8 Gerenciamento da capacidade Processos
Captulo 9 Gerenciamento de estoques
Captulo 10 Planejamento e controle de recursos
Captulo 11 Sincronizao enxuta
Figura 1.11 Gerenciamento de operaes e de processos: um modelo geral.
planejada e controlada e como eles so desenvolvidos e melhorados. A Figura 1.11 mostra como essas
duas ideias andam juntas. Este livro usar este modelo para examinar as decises mais importantes que
deveriam ser de interesse de todos os gerentes de operaes e processos.
Comentrio crtico
Cada captulo contm um breve comentrio crtico sobre as principais ideias nele abordadas. Seu propsito
no minar as questes discutidas, mas enfatizar que, embora apresentemos uma viso relativamente ortodo-
xa da operao, existem outras perspectivas.
A ideia central neste captulo introdutrio que todas as organizaes tm operaes (e outras funes)
que tm processos que produzem produtos e servios, e que todos estes processos so essencialmente seme-
lhantes. Porm, alguns acreditam que mesmo tentando caracterizar as organizaes deste modo (talvez at
mesmo os chamados processos) se perde ou se distorce sua natureza e se despersonaliza ou se tira a hu-
manidade do modo como vemos a organizao. Esse ponto levantado frequentemente em organizaes
no lucrativas, especialmente pela equipe profissional. Por exemplo, a direo de uma associao mdica
europeia (um sindicato de doutores) criticou as autoridades do hospital por esperarem um servio de fbrica
de linguia baseado em objetivos de produtividade. No importa o quanto eles se assemelhem no papel,
argumentaram, um hospital nunca pode ser visto da mesma maneira que uma fbrica. At mesmo em ne-
gcios comerciais, os profissionais, como a equipe de criao, frequentemente sentem desconforto com sua
habilidade sendo descrita como um processo.
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At certo ponto, essas crticas sobre adotar tal perspectiva de processo so vlidas. A forma como descre-
vemos as organizaes diz muito sobre nossas premissas subjacentes do que vem a ser uma organizao e
como deve trabalhar. Apesar da questo que colocamos antes sobre como uma viso puramente de processo
pode de forma enganosa sugerir que as organizaes so bem arranjadas e controlveis, com limites e fron-
teiras de responsabilidade cristalinas, uma perspectiva de processo pode arriscar descrever a desordenada
realidade das organizaes de uma maneira ingnua. Ainda assim, em nossa viso, um risco que vale a
pena correr.
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Lista de verificao
Esta lista de verificao inclui perguntas que podem ser teis se aplicadas a qualquer tipo de operao e refle-
tem as principais questes diagnsticas usadas dentro do captulo.
A funo de operaes da empresa est claramente definida? DOWNLOAD
Os gerentes de operaes percebem que so gerentes de operaes mesmo se forem chamados por
algum outro ttulo?
As funes no operacionais dentro da organizao percebem que gerenciam processos?
Todo mundo entende as entradas, atividades e sadas dos processos do qual fazem parte?
O equilbrio entre produtos e servios produzidos pela funo de operaes bem entendido?
As mudanas futuras que podem ocorrer no equilbrio entre produtos e servios produzidos pela opera-
o so entendidas?
Que contribuio as operaes esto fazendo para reduzir o custo de produtos e servios?
Que contribuio as operaes esto fazendo para aumentar a receita dos produtos e servios?
Que contribuio as operaes esto fazendo para melhor uso do capital empregado?
Como as operaes esto desenvolvendo sua capacidade para futura inovao?
As operaes entendem sua posio na rede global de suprimentos?
As operaes contribuem para a rede de suprimentos global?
Os processos individuais que compreendem a funo de operaes esto definidos e compreendidos?
Os processos individuais esto atentos ao conceito fornecedor e cliente interno?
Eles usam o conceito de fornecedor e cliente interno para aumentar sua contribuio para a empresa
como um todo?
Eles usam as ideias e princpios do gerenciamento de operaes para melhorar o desempenho dos seus
processos?
O conceito de processos de negcio do incio ao fim j foi examinado e avaliado?
As diferenas (em termos de volume, variedade, variao e visibilidade) entre processos so entendidas?
As caractersticas de volume, variedade, variao e de visibilidade dos processos so refletidas no modo

como eles so gerenciados?
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Estudo de caso AAF Rotterdam
Nosso crescimento durante os ltimos dois ou trs anos tem

sido admirvel. Temos clientes por toda a Europa e, embora
muitos dos trabalhos que estamos fazendo agora sejam mais
desafiadores, eles so mais interessantes. Agora estamos ten-
do tambm um bom lucro operacional, mesmo que quase todo
ele seja tragado para alicerar nosso crescimento. Hoje, nosso
maior problema est em adaptar-nos de uma forma que seja
apropriada para uma empresa maior. No somos mais apenas
um grupo de amigos vivendo bons tempos; precisamos nos tor-
Fonte: Martin Leeuwner, betsy@wedolife.com

nar um negcio profissional. O orador foi Marco Van Hopen,
um dos trs diretores da AAF, uma empresa de servios tea-
trais, fundada bem prximo de Rotterdam, nos Pases Baixos.
Ele fundou a empresa com dois amigos em 1999, quando de-
cidiram criar um negcio a partir de seu interesse em projetos
teatrais e de palco. da combinao da habilidade e adre-
nalina que eu gosto, diz Marco. Porque na maioria dos even-
tos ao vivo no h chance para uma segunda tomada; todo
o equipamento tem de funcionar na primeira vez, no tempo produo que contratavam a AAF como um fornecedor de se-
certo e o tempo todo. Alm disso, houve recentemente um drstico gundo nvel em nome do principal cliente que normalmente era
aumento na sofisticao da tecnologia que usamos como unidades uma corporao organizando seu prprio evento (por exemplo,
de iluminao programveis automatizadas. uma conferncia de vendas). Os eventos organizados para o clien-
te principal poderiam ser em qualquer lugar no mundo, embora
Histrico a AAF tenha se limitado a locais europeus. Conforme Marco Van
Dos trs fundadores originais da empresa, a AAF cresceu para Hopen diz: Tivemos sucesso nos diferenciando por oferecer um
empregar 16 pessoas em tempo integral, junto com mais de 20 servio completo de projeto, construo e instalao que criati-
trabalhadores independentes que eram contratados quando ne- vo, seguro e suficientemente flexvel para incorporar mudanas de
cessrio. No ano anterior, a receita da empresa foi ligeiramente ltima hora. A habilidade fundamental articular as exigncias do
superior 3.000.000 e seu lucro operacional ligeiramente infe- cliente e traduzi-las em um projeto de cenrio vivel. Isso significa
rior 200.000. Estava situada num parque industrial que tinha trabalhar prximo aos clientes e, tambm, requer uma compreen-
um bom acesso principal rede de estradas europeia. A maior so tcnica das capacidades acsticas do equipamento. Mais im-
parte dos 2.000 metros quadrados construdos da empresa era portante, cada projeto diferente, o que o torna to excitante.
dedicada a uma rea de armazenagem e de oficina combinadas. Embora ambas as partes do negcio estivessem crescendo, era
Estavam tambm dentro do local os escritrios administrativos e o negcio de servios de produo que estava crescendo de modo
tcnicos e um estdio de projeto. rpido. No ano anterior, aproximadamente 60% das receitas da
A empresa comeou contratando e vendendo equipamento de empresa vieram da contratao e venda de equipamento, sendo
palco (principalmente equipamento de iluminao, som e palco) o restante de servios de produo. Porm, servios de produo
para clientes que iam desde de pequenos grupos teatrais locais eram mais lucrativos. Os trabalhos de grandes produes podem
at empresas muito grandes de produo e de conferncia. A AAF representar 40% de nossa receita, mas no ano passado responde-
passou, ento, a oferecer servios de produo que incluam ram por quase 80% de nossos lucros. Algumas pessoas me pergun-
projetar, construir e instalar conjuntos inteiros, em particular para tam por que no nos concentramos em servios de produo, mas
conferncias, mas tambm para espetculos e eventos teatrais. A nunca sairemos da contratao e das vendas. Em parte porque
maioria dos clientes de servios de produo eram empresas de ns temos mais de 1.000.000 investidos em equipamentos, e
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porque a contratao e as vendas nos suprem com um fluxo fixo ma de trabalho para a oficina e o grupo de trabalho, enviavam
e relativamente previsvel de receita, mas principalmente porque faturas e, em geral, gerenciavam o negcio. Alm disso, foram
precisamos de acesso ao mais recente equipamento para ganhar os empregados dois assistentes contabilistas de meio perodo para
contratos de servios de produo. Porm, no futuro prximo, nosso fazer as estimativas de custos para o trabalho mais complexo de
prprio trabalho de servios de produo pode se tornar o maior servios de produo. Adjacente ao escritrio administrativo es-
cliente para nosso negcio de contratao e vendas. (Van Hopen) tava o escritrio do grupo de trabalho, uma rea para o grupo
de produo planejar as necessidades logsticas para assegurar
A oficina e a loja a instalao eficiente dos cenrios. O escritrio do grupo de tra-
A rea de armazenagem e da oficina combinadas era vista como balho o centro nervoso de todo o gerenciamento do projeto que
o corao das operaes da empresa. Os equipamentos eram ar- engloba um bom servio. um ponto focal para os desenhistas,
mazenados em prateleiras altas, em locais predeterminados. Um pessoal da oficina e grupo de trabalho conviverem. (Van Hopen)
time de oito tcnicos preparava a contratao de equipamentos
para os clientes e entregava-os nos locais dos clientes (eram en- Problemas
tregues aproximadamente 80% de todos os pedidos, o resto sendo Embora animado pelo recente crescimento da empresa e por suas
coletado do local da AAF pelos prprios clientes). Aproximada- perspectivas futuras, Van Hopen tambm acreditava que a empre-
mente 30% dos clientes, em geral os menores, tambm requisi- sa devia melhorar sua rentabilidade: No h qualquer vantagem
tavam a instalao dos equipamentos. Os tcnicos tambm ins- em crescer e fazer coisas excitantes se ns tambm no pudermos
pecionavam os equipamentos que retornavam do cliente e exe- ganhar dinheiro com isto. Percebo que, por sua natureza, o cresci-
cutavam qualquer conserto ou manuteno que fosse necessrio. mento caro. Porm, penso que talvez tenhamos deixado nossos
Como o equipamento tinha se tornado mais sofisticado, o traba- custos sarem do controle. Precisamos ser capazes de obter mais
lho contratado de preparar, instalar e mant-los tinha se tornado do que j temos e o melhor modo de fazer isso nos mantermos
tecnicamente exigente. Esses tcnicos usavam a rea da oficina, organizados. O principal problema que nossas atividades esto
adjacente rea de armazenagem, para calibrar o equipamento, se tornando menos previsveis. O negcio de vendas e contratao
pr-programar sequncias de luzes e executar qualquer conserto. basicamente rotina e, embora alguns de nossos clientes possam
A oficina que recm tinha sido reequipada com novo equipamento demorar ao fazer seus pedidos, isto amplamente previsvel. No
trabalhado em metal e madeira tambm era utilizada para cons- temos apenas uma grande variedade de equipamentos, temos
truir os cenrios usados para os clientes de servios de produo. tambm excelentes relacionamentos com outras empresas de som
Dois empregados trabalhavam quase em tempo integral nisso, e iluminao; de modo que, se s pudermos cumprir parcialmente
mas os tcnicos de equipamento tambm podiam ser aproveitados o pedido de um cliente, podemos contratar qualquer outro equipa-
para construo do cenrio se fosse necessrio. Se a contratao mento que precisemos de nossos concorrentes. Isto pode reduzir
de equipamento e os servios de produo necessitassem das ins- um pouco nossos lucros, mas mantemos o cliente feliz. A ironia
talaes da oficina ao mesmo tempo, normalmente os servios de que no parecemos poder alcanar nveis semelhantes de flexibi-
produo teriam prioridade, um acordo que nem sempre era a lidade dentro de nossa prpria empresa. Isto importante agora
preferncia dos tcnicos contratantes de equipamentos. que os servios de produo esto crescendo depressa. Temos me-
nos contratos de servio de produo (48 no ano passado compa-
Estdio do projeto rados com quase 3.000 locaes contratadas), mas eles so com-
O estdio do projeto usava equipamento de projeto computado- plexos, e voc no pode sempre prever exatamente o que precisar
rizado e simulaes que podiam prever os efeitos de diferentes para cumpri-los. Tivemos sucesso no crescimento do negcio de
configuraes de iluminao. Embora Marco Van Hopen estives- servios de produo em parte por causa da qualidade de nossos
se envolvido em muitas tarefas no processo do projeto, a empre- projetos nos quais investimos muito tempo e esforo trabalhando
sa agora tambm empregava um projetista em tempo integral e prximo ao cliente antes de submetermos um projeto final, mas
outro em meio perodo: comum trazermos os clientes ao est- tambm porque construmos uma reputao por causa da confiabi-
dio do projeto para testar vrias ideias com eles, usando nossas lidade. Os clientes acreditam que somos totalmente confiveis. Isso
instalaes de simulao e projeo. uma grande forma de fazer significa que s vezes nosso grupo de trabalho tem de ser flexvel e
com que clientes visualizem o projeto do cenrio e de traz-los s vezes trabalhar durante a noite para que as coisas fiquem pron-
para o processo do projeto. tas na hora certa. Mas estamos pagando por esta flexibilidade em
termos de horas extras de trabalho. O que ns talvez devssemos
Escritrios do grupo de trabalho considerar melhorar a agilidade com que transportamos as pes-
e administrativo soas do armazm e da oficina e o cumprimento dos contratos de
O escritrio da administrao recebia pedidos de contratao e servios de produo quando necessrio. Eu ainda no sei como
de vendas dos clientes, alm de fornecer o primeiro ponto de con- funcionaria, apenas sinto que, trabalhando juntos, poderamos au-
tato para os clientes de servios de produo. Trs empregados de mentar nossa habilidade para assumir mais trabalho sem aumen-
tempo integral organizavam as operaes da empresa, o esque- tar nossa base de custo.
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PERGUNTAS
1 Voc acha que Marco Van Hopen entende a importncia 4 Quais so os principais processos dentro da AAF e como
das operaes do seu negcio? eles se relacionam uns com os outros?
2 Que contribuio ele parece esperar das suas operaes? 5 Avalie a ideia de Van Hopen de aumentar a flexibilidade
3 Esboce como voc v a rede de suprimentos para a AAF e a com que as diferentes partes da empresa trabalham entre si.
posio da AAF dentro dela.
Estudo de caso ativo Computadores EleXon
Desde sua concepo, h 17 anos, a marca de computadores EleXon tem crescido e se diversificado a partir de
uma pequena unidade montadora e vendendora computadores, principalmente dentro do Reino Unido, para uma
empresa internacional muito maior, que serve um mercado muito mais amplo e diverso. Apesar de seu crescimento,
CASO ATIVO
a organizao subjacente empresa no mudou. A inadequao de sistemas e processos existentes tem se tornado
cada vez mais bvia e h uma fonte de tenso cada vez maior dentro e entre os departamentos.
Como voc reorganizaria as operaes e processos para satisfazer suas diferentes perspectivas e demandas?
Consulte o caso ativo no CD que acompanha este livro para escutar as frustraes de cada departamento.
Aplicando os princpios
Alguns destes exerccios podem ser respondidos a partir da leitura do captulo. Outros vo requerer algum conheci-
mento geral da atividade de negcios e alguns podero requerer pesquisa. Todos tm sugestes de como podem ser
respondidos no CD que acompanha este livro.
DICAS
1 Quentin Cakes faz aproximadamente 20.000 bolos por ano em dois tamanhos, ambos baseados na mesma
receita. As vendas chegam ao seu pico na poca do Natal, quando a demanda aproximadamente 50%
mais alta que no perodo mais calmo de vero. Os seus clientes (as lojas que estocam seus produtos) pe-
dem seus bolos com antecedncia pela Internet. Sabendo que eles tm alguma capacidade em excesso, um
dos clientes props para eles dois novos pedidos potenciais.
(a) A opo do Bolo do Cliente esta envolveria fazer bolos de diferentes tamanhos em que os clientes
poderiam especificar uma mensagem ou uma saudao escrita em cima do bolo. O consumidor daria
a inscrio para a loja que enviaria para a fbrica atravs de correio eletrnico. O cliente estimou que
a demanda seria em torno de 1.000 bolos por ano, principalmente em datas festivas como o Dia dos
Namorados e Natal.
(b) A opo do Bolo Individual esta opo requer que a Quentin Cakes introduza uma nova linha de bo-
los muito pequenos, direcionados para o consumo individual. A demanda para esse bolo de tamanho
individual foi prevista em torno de 4.000 por ano, com demanda distribuda provavelmente de uma
forma mais uniforme ao longo do ano do que seus produtos existentes.
provvel que a receita total das duas opes seja aproximadamente a mesma e a empresa tenha a capaci-
dade para adotar apenas uma das duas ideias. Mas qual deveria ser escolhida?
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2 Descrita como tendo revolucionado o conceito de fazer e comer sanduche, a Prt A Manger abriu sua
primeira loja em meados de 1980, em Londres. Agora ela tm mais de 130 lojas no Reino Unido, Nova
York, Hong Kong e Tquio. Para a empresa, o segredo focar de maneira contnua na qualidade, em todas
suas atividades. Muitos varejistas de comida concentram-se em estender a validade da sua comida, mas
isso no nos interessa. Mantemos nossa vantagem vendendo comida cujo frescor simplesmente no pode ser
superado. No final do dia, damos tudo que no vendemos para caridade para ajudar a alimentar aqueles
que de outra forma passariam fome. A primeira loja Prt A Manger tinha sua prpria cozinha onde eram
entregues ingredientes frescos na primeira hora, todas as manhs, e a comida era preparada ao longo do
dia. Todas as lojas Prt, desde ento, tm seguido este modelo. Os membros da equipe que trabalham no
caixa na hora do almoo tero feito sanduches na cozinha naquela manh. Eles rejeitaram a ideia de uma
enorme fbrica de sanduche centralizada, embora pudessem reduzir os custos de forma significativa. A
Prt tambm possui e gerencia todas as suas lojas de forma direta, para que possam assegurar altos pa-
dres consistentemente. Estamos determinados a nunca esquecer que nosso pessoal trabalhador faz toda a
diferena. Eles so nosso corao e alma. Quando eles se empenham, nosso negcio sadio. Se deixarem
de se preocupar, nosso negcio vai mal. Trabalhamos duro para construir grandes equipes. Conduzimos
nossos planos de recompensa e oportunidades de carreira muito seriamente. No trabalhamos noite (ge-
ralmente), usamos calas jeans, ns festejamos!
Voc acha que a Prt A Manger entende completamente a importncia do seu gerenciamento de ope-
raes?
Qual a evidncia disso?
Qual tipo de atividades de gerenciamento de operaes a Prt A Manger poderia incluir sob os quatro
temas: dirigir, projetar, entregar e desenvolver?
3 Visite uma loja de mveis (diferente da IKEA). Observe como a loja opera, por exemplo, onde os clientes vo,
como o pessoal interage com eles, qual o seu tamanho, como a loja escolheu usar seu espao, que variedade
de produtos ela oferece e assim por diante. Fale com o pessoal e os gerentes se voc puder. Pense em quais
aspectos a loja que voc visitou diferente da IKEA. Ento considere a pergunta:
Que implicaes tm as diferenas entre a IKEA e a loja que voc visitou para seu gerenciamento de ope-
raes?
4 Escreva abaixo cinco servios que voc consumiu na ltima semana. Varie o mximo possvel. Os exemplos
poderiam incluir transporte pblico, um banco, uma loja ou supermercado, presenciar um curso de educa-
o, um cinema, um restaurante, etc. Para cada um destes servios, questione o seguinte:
O servio satisfez suas expectativas? Caso tenha satisfeito, o que a gerncia do servio teve de fazer bem
para satisfazer suas expectativas? Se no, em que eles falharam? O que deve ter causado a falha?
Se voc tomasse conta da gerncia da entrega destes servios, o que voc faria para melhor-lo?
Se eles quisessem, como o servio poderia ser entregue a um custo mais baixo de forma que o servio
pudesse reduzir seus preos?
Como voc acha que o servio procede quando algo d errado (como uma pea tecnolgica quebrada)?
Quais outras organizaes poderiam suprir o servio com produtos e servios? (Em outras palavras, eles
so seu fornecedor, mas quem so os fornecedores deles?)
Como voc acha que o servio lida com a flutuao da demanda durante o dia, a semana, o ms ou o ano?
Estas perguntas so apenas algumas das questes com as quais os gerentes de operaes nestes servios
tm de lidar. Pense sobre outras questes que eles tero de gerenciar para entregar o servio de forma
eficaz.
5 Em um exemplar de um jornal financeiro (Financial Times, Wall Street Journal, Economist, etc.) identifique uma
empresa que descrita naquele dia.
Quais voc acha que seriam as principais questes de operaes daquela empresa?
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Notas do captulo
1 Ikea plans to end stressful shopping (2006), London Evening Standard, 24 de abril).
2 Fonte: Site da Virgin Atlantic.
3 Slack, N. e Lewis, M.A. (2002) Operations Strategy, Financial Times Prentice Hall, Harlow, UK.
4 Fonte: The Economist, 22 de maro de 1997.
Indo alm
Chase, R.B., Aquilano, N.J. and Jacobs, F.R. (2001) Production and Operations Management: Manufacturing and services
(9th ed), Unwin/McGraw-Hill. Existem muitos livros bons e gerais sobre o gerenciamento de operaes. Este foi um dos primeiros
e ainda um dos melhores, embora mais voltado para um pblico norte-americano.
Hammer, M. and Stanton, S. (1999) How Process Enterprises Really Work, Harvard Business Review, Nov.-Dec. Hammer
um dos gurus do projeto de processo. Este documento tpico de sua abordagem.
Heizer, J. and Render, B. (1999) Operations Management (5th ed), Prentice Hall, New Jersey. Um outro bom texto geral de
autor norte-americano sobre o assunto.
Johnston, R., Chambers, S., Harland, C., Harrison, A. and Slack, N. (2003) Cases in Operations Management (3rd
ed), Financial Times Prentice Hall, Harlow, UK. Muitos exemplos grandiosos das reais questes do gerenciamento de operaes.
No surpreendentemente, baseado numa estrutura similar deste livro.
Johnston, R. and Clark, E. (2005) Service Operations Management, Financial Times Prentice Hall, Harlow, UK. O que pode-
mos dizer? Um tratamento grandioso das operaes de servio do mesmo estilo deste livro.
Keen, P.G.W. (1997) The Process Edge: Creating value where it counts, Harvard Business School Press. Gerenciamento de
operaes como gerenciamento de processo.
Slack, N. and Lewis, M. (Ed) (2005) The Blackwell Encyclopedic Dictionary of Operations Management (2nd ed), Blackwell
Business, Oxford. Para aqueles que gostam de descries e definies tcnicas.
Websites teis
www.opsman.org Definies, links e opinies sobre gerenciamento de operaes e processos.
www.iomnet.org Site do The Institute of Operations Management. Uma das principais corporaes profissionais sobre o
assunto.
www.poms.org Uma sociedade acadmica dos EUA para o gerenciamento da produo e operaes. Acadmico, mas com
algum material til, incluindo um vnculo com uma enciclopdia dos termos do gerenciamento de operaes.
www.sussex.ac.uk/users/dt31/TOMI Um dos portais estabelecidos h mais tempo no assunto. til para acadmicos e
estudantes.
www.ft.com til para empresas e tpicos de pesquisa.
Para recursos adicionais incluindo exemplos, diagramas animados, questes de autoavaliao, planilhas Excel, estudos de caso
ativos e materiais de vdeo, acesse o CD que acompanha este livro.
RECURSOS
ADICIONAIS
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Cap - 01 - SLACK, N - Gerenciamento de Operações e de Processos Princípios e Prática de Impacto Estratégico

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Cap - 01 - SLACK, N - Gerenciamento de Operações e de Processos Princípios e Prática de Impacto Estratégico

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Captulo 1

Fonte: Flying Colours/Digital Vision/Getty

_Slack_Book.indb 27 14/12/10 15:26

O que gerenciamento de processos e operaes?

O gerenciamento de processos e operaes tem um impacto estratgico?

Os processos deveriam ser gerenciados da mesma maneira?

Cadeia lgica de decises para operaes e processos

O que gerenciamento de operaes e de processos?

As empresas adotam uma perspectiva de processos?

_Slack_Book.indb 28 14/12/10 15:26

O gerenciamento de operaes e de processos tem um impacto

Todos os processos deveriam ser gerenciados da mesma maneira?

_Slack_Book.indb 29 14/12/10 15:26

O que gerenciamento de operaes e de processos?

O gerenciamento de operaes e de processos a atividade de gerenciar os recursos e processos que

Gerenciamento de operaes e de processos

_Slack_Book.indb 30 14/12/10 15:26

Fonte: Michael Pole/Corbis

Da produo s operaes e ao gerenciamento de

_Slack_Book.indb 31 14/12/10 15:26

Outros processos no essenciais

Organizaes industriais Organizaes de servios (incluindo

_Slack_Book.indb 32 14/12/10 15:26

Fonte: Vario Images GmbH & Co./Alamy

_Slack_Book.indb 33 14/12/10 15:26

Exemplo Operaes na Virgin Atlantic2

mundo, com uma frota de 38 aeronaves e quase 10.000 empregados.

O que esses dois exemplos tm em comum?

_Slack_Book.indb 34 14/12/10 15:26

As empresas adotam uma perspectiva de processos?

_Slack_Book.indb 35 14/12/10 15:26

Portanto, o gerenciamento de operaes e de processos pertinente a

Entradas que sero

Entradas que fazem a

Figura 1.4 Todos os processos so sistemas de entrada-transformao-sada que usam os recursos de

_Slack_Book.indb 36 14/12/10 15:26

Os trs nveis de anlise

_Slack_Book.indb 37 14/12/10 15:26

Fluxo entre processos

Anlise do processo um processo

operao, para uma avaliao mais abrangente precisamos tambm

A perspectiva de processo no nvel da operao

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Quais so as entradas da Quais so as sadas da

Empresa area Aeronave Move os passageiros e o fre- Os passageiros transporta-

Loja de departamentos Mercadorias para venda Exibe mercadorias Os clientes e as mercadorias

Departamento de polcia Oficiais de polcia Previne o crime Cumprimento das leis

Fabricante de comida Comida fresca Preparao da comida Comida congelada

*Recursos de entrada que so transformados esto impressos em itlico.

A maioria das operaes produz produtos e servios

produtos. Os servios produzidos por restaurantes so parte essencial

Servios e produtos se confundem

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Servios puros As sadas das operaes

As sadas das operaes

A perspectiva de processo na rede de suprimentos

_Slack_Book.indb 40 14/12/10 15:26

A perspectiva de processo em termos de processos individuais

Tabela 1.2 Alguns exemplos de processos em funes no operacionais

Marketing e vendas Processo de planejamento Planos de marketing Gerncia snior

Finanas e contabilidade Processo de oramento Oramento Todo mundo

Gerenciamento de recursos Processos de folha de pa- Definies de salrio Empregados

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