160 Tratado de psicologa del trabajo
viabilidad del grupo entendida como una medida compleja de satisfaccin, partici-
pacin y deseo de continuar trabajando juntos en el futuro.
Por ltimo, hay modelos que resaltan la importancia de las variables de tipo moti-
vacional para la efectividad grupal. Entre ellas, cabe mencionar la "potencia del gru-
po" o creencia en la capacidad del grupo para llevar a cabo su trabajo (Guzzo et al.,
1990). Otros modelos como el de Goodman et al. (1986) incorporan variables econ-
mico-tecnolgicas para explicar la efectividad grupal.
En resumen, todos estos modelos ponen de manifiesto la complejidad que repre-
senta el anlisis de la efectividad grupal y todas las variables que la determinan. Unos
conceden la mxima importancia al proceso de interaccin desarrollado por el grupo y
a las estrategias utilizadas para aprovechar los recursos de sus miembros (modelos com-
binatorios) y otros buscan la mejor forma de relacionar las variables implicadas en el
funcionamiento grupal que determinan los resultados alcanzados, incluyendo variables
del contexto organizacional en el que se encuentra ubicado el grupo (modelos estruc-
turales). Ahora bien, todos ellos parten de la premisa de que la efectividad grupal no
incluye nicamente el resultado final obtenido por el grupo sino tambin el proceso
seguido para llegar a ese resultado. A partir de estos modelos se han desanollado una
serie de propuestas que permiten la mejora de la efectividad grupal. Entre ellas cabe
mencionar aspectos sonbre el diseo de grupos ele trabajo, el desarrollo y construccin
de equipos y la configuracin de grupos semiautnomos (Puede encontrarse una des-
cripcin de algunas de estas estrategias en la obra de Peir y Ramos, 1994).
5.6. Resumen
El objetivo general de este captulo es el anlisis del trabajo en las unidades colec-
tivas caracterizadas como grupos. As, en un primer momento se ha definido el tra-
bajo en grupo como actividad colectiva orientada a la consecucin de unos objetivos
mediante el proceso de produccin, cuya naturaleza es interactiva (cooperativa y coor-
dinada) y cuyo resultado es considerado como colectivo o grupal.
Una vez definido el trabajo en grupo hemos considerado las caractersticas de la
tarea grupal para diferenciarla de las tareas de carcter individual. Para ello hemos
tenido en cuenta dos aspectos fundamentales: su anlisis dimensional y la elabora-
cin de categoras de tareas grupales.
En tercer lugar, planteamos la clarificacin del sentido de la actividad grupal,
entendida como proceso colectivo, interactivo y coordinado que requiere de la coo-
peracin de los miembros del grupo para que se alcance la meta grupal.
Por ltimo, se analiza el concepto de eficacia grupal y se presentan los principa-
les modelos tericos que intentan explicar los determinantes de esa eficacia grupal.
' En este sentido, se ha desarrollado una lnea de trabajos tradicionales que han intentado com-
prender cmo los miembros del grupo combinan sus habilidades, d~strezas y actitudes en la."solu-
cin" grupal, y que ha implicado el desarrollo de modelos combinatorios sobre la efect1v1dad
grupal que se analizan ms tarde.
CAPTULO 6
CALIDAD DE VIDA LABORAL
Pilar Gonzlez
Jos M. Peir
M. .Tess Bravo
6.1. Introduccin
El trabajo es una faceta importante en la vida de las personas, no slo porque una
gran parte de nuestro tiempo lo dedicamos a activi?ades labo~ales, sino porque gra-
cias a l la persona obtiene una serie de compensacwnes economicas, matenal~s, ps1-
col gicas y sociales, y logra desarrollar su propia identidad y sus roles en la sociedad,
contribuyendo a la creacin de bienes y servicios (Taylor, 1987; Peir, 1993).
La actividad laboral, generalmente, tiene lugar en organizaciones formales, con una
estructura definida, que asigna roles a las personas, distingue niveles jerrquicos, esta-
blece horarios v determina las actividades a realizar, las condiciones en las que se han
de llevar a cab~ y las tecnologas y recursos disponibles para ello, de tal forma que se
logren los objetivos perseguidos de la forma ms eficaz y eficiente. (Gast.aldi, 1993~.
Ahora bien, la realidad laboral (Peir, 1993) se halla muy d1vers1ficada y mien-
tras en algunos trabajos existen oportunidades de desarrollo.labo~~l y personal, en
otros las condiciones son tales que no est garantizada la satisfacc10n de las necesi-
dades de seguridad, autoestima o realizacin. Es por ello, por lo que se dice que los
trabajos, en funcin de estas condiciones, ofrecen mayor. o menor calidad de vida labo-
ral y las personas, en funcin de sus propias experiencias laborales, perciben mayor
o menor calidad de vida en su entorno laboral.
El concepto de calidad de vida laboral, en su acepcin ms amplia, abarca todas
aquellas condiciones relacionadas con el trab.aj.o, como s~n.l?s horarios, el sueldo, el
medio ambiente laboral, los beneficios y servic10s, las posibilidades de carrera Y rela-
ciones humanas, que pueden ser relevantes para la satisfaccin y motivacin labora-
les. Tambin abarca las propias experiencias de trabajo en funcin de las oportuni-
dades que ste proporciona (Delamotte y Takezawa, 1986). En definitiva, como .sealan
algunos autores (Jenkins, 1983; Larouche y Trude, 1983) se trata de reconciliar los
aspectos del trabajo que tienen que ver con experiencias humanas y con los objetivos
organizacionales.
162 Tratado de psicologa del trabajo
Como se desprende de lo anterior, la calidad de vida laboral (CVL) es el trmino
usado para dar cuenta de la forma en que se produce la experiencia laboral tanto en
sus condiciones objetivas (seguridad, higiene, salario, etc.) como en sus condiciones
subjetivas (la forma en que lo vive el trabajador). Se trata pues de un concepto mul-
tidimensional que requiere la integracin de los aspectos objetivos y subjetivos de la
CVL en vistas a lograr un conocimiento no sesgado de la situacin real de trabajo que
podra derivarse de la consideracin de estos aspectos por separado (De la Poza y
Prior, 1988).
El estudio de la CVL est cobrando cada vez ms importancia en nuestra socie-
dad. El desarrollo del Estado del Bienestar ha incrementado los niveles de calidad de
vida en los pases desarrollados y ello ha llevado consigo una mayor conciencia de los
aspectos y condiciones que hacen posible y potencian esa calidad de vida en los dife-
rentes mbitos de la vida humana. Por otra parte, el incremento de formacin y cua-
lificacin de las nuevas generaciones que acceden al mundo del trabajo, el cambio de
los valores laborales que se est produciendo en la sociedad (ver el Captulo 2), la
legislacin sobre las condiciones de trabajo, los logros sociales sobre las condiciones
de trabajo, en buena medida conseguidos por la accin de los sindicatos, y las trans-
formaciones de los mercados de trabajo estn planteando una serie de cambios que
han hecho que se tome mayor conciencia de la importancia de la calidad de vida labo-
ral en el trabajo. De todos modos, existen todava trabajos en que esa calidad de vida
es mnima y no alcanza los niveles bsicos.
Cada vez se est tomando ms conciencia por parte de la sociedad y de las empre-
sas de la importancia y la necesidad de desarrollar trabajos que hagan posible y poten-
cien esa calidad de vida laboral y en los que las personas no se sientan alienados sino
que representen una oportunidad para realizarse como personas. Conviene no perder
de vista un aspecto apuntado por Herbst (1975) que pone de relieve el sentido ms
profundo de la actividad laboral y empresarial. Este autor seal que el producto del
trabajo son primordialmente personas y slo secundariamente bienes o servicios. Una
sociedad no es mejor que la calidad de las personas que produce. Si en el trabajo se
embrutece y se explota a las personas, produciendo frustracin, irritacin y resenti-
miento tendremos una sociedad de resentidos y de personas alienadas. Si, por el con-
trario, somos capaces de organizar y desarrollar las condiciones para qu!:' en el traba-
jo las personas desarrollen lo mejor de ellas mismas, crezcan, puedan contribuir con
sus mejores habilidades, destrezas, competencias y puedan mejorar su autoestima con-
tribuyendo a su autorrealizacin, habremos logrado una sociedad ms humana. Curio-
samente, en determinadas condiciones y circunstancias, esto es compatible y va en lnea
con lo que las empresas necesitan para ser ms competitivas y ms eficaces en su entor-
no. Es un reto de la direccin encontrar las formas organizativas y los estilos de direc-
cin que contribuyan a hacer esto realidad cada vez en mayor grado e intensidad.
En el presente captulo revisaremos, en primer lugar, el origen y desarrollo del
movimiento de Calidad de Vida Laboral en vistas a plantear la clarificacin concep-
tual del trmino. Posteriormente, presentaremos algunas de las operacionalizaciones
de ese concepto planteadas en la literatura, as como sus principales antecedentes y
sus relaciones con la eficacia y productividad en la empresa. Finalmente, presentare-
mos las principales aportaciones del movimiento de CVL en el rea del trabajo.
Captulo 6: Calidad de vida laboral 163
6.2. El concepto de calidad de vida laboral
Cada vez con ms frecuencia, las personas esperan que sus trabajos les permitan
un mayor uso de las habilidades y competencias adquiridas a lo largo de su forma-
cin, una mayor satisfaccin laboral intrnseca, y les permita desarrollarse como per-
sonas, adems de proporcionales la oportunidad de obtener una serie de compensa-
ciones materiales psicolgicas y sociales (Grady, 1984; Mateu, 1984; Peir, 1990).
Es por esto que, ya en la dcada de los aos setenta, aparece una intensa preo-
cupacin por mejorar el entorno laboral de los trabajadores y las experiencias del pro-
pio trabajo configurndose poco a poco un movimiento orientado hacia el estudio y
la mejora de la "Calidad de Vida Laboral" (Davis y Cherns, 1975). Este movimiento
adquiri carta de ciudadana en un Simpsium Internacional sobre Problemas Labo-
rales celebrado en Arden House en la Universidad de Columbia en 1972. De todos
modos, aunque la expresin pueda resultar relativamente reciente, el inters por la
calidad de vida de los trabajadores ya estaba presente anteriormente, como ponen de
manifiesto los movimientos reformistas de los aos treinta y su preocupacin por pro-
teger los derechos e intereses de los trabajadores, la presentacin de leyes laborales
para los jvenes y leyes de compensacin para las mujeres. En esa misma direccin,
avanzaron el movimiento de las relaciones humanas de los aos cincuenta y la direc-
cin democrtica de los aos sesenta con su inters puesto en la igualdad de oportu-
nidades en el trabajo, el enriquecimiento de los puestos de trabajo y la participacin
en el trabajo. El impulso definitivo se produjo, en la dcada de los setenta, en la que
se potencia de forma importante la investigacin sobre estas cuestiones y se desarro-
llaron numerosos cursos de formacin y conferencias sobre el tema (Grady, 1984; Sun,
1988; De la Poza y Prior, 1988).
6.2.1. Orgenes y desarrollo del movimiento sobre calidad de vida laboral
Podemos situar lo orgenes del movimiento de CVL en los trabajos del Instituto
Tavistock de Relaciones Humanas de Londres (1947). 21 primer enfoque de los inves-
tigadores de Tavistock tena una inspiracin claramente socio-psicolgica (aplicacin
de la psicologa y sociologa al estudio y la solucin de problemas sociales). A partir de
su aplicacin al campo organizacional, de la teora general de sistemas y de una expe-
riencia realizada en Ja industria del carbn britnica (aos cincuenta) va a tener lugar
el desarrollo del enfoque socotcnco que es uno de los primeros eslabones en la cade-
na de acontecimientos de los que arranca este movimiento (Mateu, 1984).
El enfoque sociotcnico supone la conjugacin de la investigacin con la inter-
vencin prctica, "action-research". Para la teora sociotcnica (Emery, 1959), la
empresa es concebida como un sistema abierto compuesto de un subsistema social y
otro tcnico. El objetivo de los sistemas socio-tcnicos es el desarrollo de sistemas de
trabajo en los que los aspectos sociales y tcnicos estn integrados y se apoyen mutua-
mente. Se trata de tomar en consideracin las necesidades sociales de los trabajado-
res junto con los factores tecnolgicos y del entorno que influyen en el lugar de tra-
bajo. Para ello se busca disear puestos de trabajo que permitan el uso de una variedad
164 Tratado de psicologa del trabajo
de habilidades, que tengan significado como tales puestos, que permitan interactuar
con otros trabajadores y en definitiva, que hagan posible el aprendizaje y el desarro-
llo de las personas (Trist, 1969).
El rediseo del trabajo desde la teora sociotcnica busca redisear las tareas de
forma que se mejore la productividad y eficiencia organizacional as como la satis-
faccin de los trabajadores con su trabajo. A diferencia de otras teoras sobre el redi-
seo del trabajo (teora de la activacin, teora de la motivacin de Herzberg y la teo-
ra de las caractersticas del puesto de Turner y Lawrence) el enfoque sociotcnico
toma como punto de partida no al individuo sino a los grupos de trabajo y tiene un
enfoque no directivo del trabajo. Los grupos de trabajo son lo.s responsables .~e la pla-
nificacin y realizacin del trabajo por lo que se hace necesana la participacron de los
trabajadores en el proceso, la facilitacin de la informacin, la autonoma y la retroa-
limentacin (Mateu, 1984).
Todos estos presupuestos se concretaron en el movimiento de la Democracia
Industrial en los pases escandinavos. Este movimiento buscaba el desarrollo ele for-
mas alternativas de organizacin del trabajo (sustituyendo las formas altamente jerar-
quizadas por otras ms flexibles) en las que la participacin ele los trabajadores, en
sus distintos niveles, era un objetivo fundamental.
En paralelo a este movimiento de la Democracia Industrial, surge en EEUU el
movimiento del Desarrollo Organizacional. Con l se busca un cambio global de la
organizacin que persigue tanto la mejora en la eficacia y eficiencia de la organiza-
cin como el bienestar de los trabajadores. Las bases de este movimiento descansan
en la teora de sistemas abiertos propuesta por Von Bertalanffy (1956) y desde la que
se concibe la organizacin como "sistema social complejo, multivariado e interde-
pencliente, cuya dinmica depende no tan slo de las aptitudes, valores, actitudes,
necesidades y expectativas de sus miembros, de los procesos sociales mternos y exter-
nos -interpersonales, de grupo e intergrupo-, sino tambin de los cambios culturales
y tecnolgicos de su entorno" (Mateu, 1984, 105). Los objetivos bsicos de este movi-
miento se concretan en el desarrollo humano, estructural y tecnolgico ele la orgam-
zacin. El desarrollo humano tiene que ver con el respeto y desarrollo del potencial
humano de todos los miembros de la organizacin a travs de la participacin en las
decisiones que afectan a su actividad laboral, el desarrollo estructural busca el incre-
mento de la competencia de la organizacin a travs de la adecuacin de su estruc-
tura y funcionamiento a las caractersticas de las pernonas y grupos que la mtegran.
Por ltimo el desarrollo tecnolgico persigue camb10s y transformac10nes en la tec-
nologa de forma que la organizacin pueda dar respuesta a las exigencias del entor-
no (Mateu, 1984). . yecto cooperativo entre direccin y trabajadores (cooperative labor-management pro-
As, a partir de los planteamientos del enfoque sociotcnico sobre el rediseo del
trabajo y del movimiento del Desarrollo Organizacional con su inters puesto en el
cambio global de la organizacin a travs de la transformacin de su cultura, se sen-
taron las bases para el desarrollo del movimiento de la CVL. . .
El movimiento de la CVL tiene como objetivo comn con los movimientos ante-
riores el logro de una mayor calidad de la vida humana en el lugar de trabaj.o y se dife-
rencia de ellos en la prioridad que le otorga a este objetivo. As, el mov1m1ento de
Calidad de Vida Laboral (con origen en EEUU) y el de Humanizacin del Trabajo
Captulo 6: Calidad de vida laboral 165
(de origen europeo), persiguen prioritariamente la mejora de la calidad de vida en el
trabajo, planteando con menor nfasis la mejora de la eficacia o de la eficiencia de la
organizacin. Por otra parte, los movimientos del Desarrollo Organizacional y el del
rediseo del trabajo tienen como objetivo prioritario la competitividad de la organi-
zacin aunque buscan tambin la satisfaccin en el trabajo (Mateu, 1984). En cual-
quier caso, los objetivos generales que trata de combinar la investigacin sobre CVL,
con mayor o menor nfasis, son el incremento de la productividad organizacional y
del bienestar de los trabajadores. Las diferencias y variabilidad en la utilizacin del
trmino entre los investigadores est en la importancia que dan a cada uno de estos
dos objetivos. As, por ejemplo, mientras en EEUU estos dos objetivos han sido el
motor del movimiento sobre la CVL, en Europa el movimiento de la CVL aparece
unido al movimiento ele Humanizacin del Trabajo con el tronco comn en la teora
sociotcnica y con un mayor nfasis en el bienestar de los trabajadores (Maccoby,
1976; Larouche et al., 1983; Mateu, 1984; Sun, 1988; De la Poza et al., 1988).
6.2.2. Definicin de calidad de vida laboral
La naturaleza multidimensional del trmino CVL y la variedad ele conceptos que
se han utilizado como sinnimos o similares ("mejora del trabajo"; "rediseo/rees-
tructuracin de los puestos ele trabajo"; "reforma laboral"; "humanizacin del tra-
bajo"; "satisfaccin laboral"; "democracia en el lugar de trabajo"; "democracia indus-
trial"; "direccin participativa" o "desarrollo organizacional") ha planteado dificultades
importantes en su definicin (Jenkins, 1983; Sun, 1988).
Las definiciones dacias al trmino CVL han sido muchas y variadas en funcin del
nfasis que se da a los distintos objetivos generales. Por esta razn, algunos autores
han llevado a cabo intentos de sistematizacin del significado de la CVL y de las dife-
rentes formas de definirla (Nadler y Lawler, 1983; Sun, 1988; Munduate, 1993).
En concreto, Nadler y Lawler (1983), tras revisar las definiciones de CVL, formula-
das durante la dcada de los setenta, sugieren la existencia ele cinco tipos de definiciones.
Segn el primer tipo, la Calidad de Vida Laboral es entendida como una reaccin
individual hacia el trabajo o como las consecuencias subjetivas de la experiencia de
trabajo. En este contexto se da un mayor nfasis a los aspectos individuales de la CVL,
tales como la satisfaccin laboral, y el impacto que el trabajo tiene sobre el individuo.
En segundo lugar, estn las definiciones que consideran la Calidad de Vida Labo-
ral desde una aproximacin institucional. En estos casos se define sta como un pro-
jects). Se trata de proyectos diseados por la organizacin en los que los trabajadores
participan junto con la direccin en el objetivo de mejorar la calidad de vida laboral
con el fin de beneficiar tanto a los trabajadores como a la propia organizacin.
Un tercer grupo de definiciones consideran la Calidad ele Vida Laboral como un
conjunto ele mtodos o estrategias para mejorar la calidad del entorno laboral hacin-
dolo ms productivo y satisfactorio. En este contexto, la Calidad de Vida Laboral es
sinnimo de conceptos tales como grupos de trabajo autnomos, enriquecimiento y
ampliacin del puesto de trabajo, etc.
166 Tratado de psicologa del trabajo
En cuarto lugar, estn las definiciones de CVL como movimiento social. La Cali-
dad de Vida Laboral es considerada como una declaracin ideolgica sobre la natu-
raleza del trabajo y la relacin que tienen los trabajadores con la organizacin. En
este contexto, a menudo se utilizan como sinnimos, los conceptos de "direccin par-
ticipativa" y "democracia industrial", que son algunos ideales de ese movimiento.
Por ltimo, la Calidad de Vida Laboral es considerada, en ocasiones, como "pana-
cea" para afrontar cualquier problema organizacional de competencia, calidad, rela-
ciones con los trabajadores, etc. En este sentido, todos los esfuerzos por el desarro-
llo organizacional son etiquetados como CVL o viceversa.
Por su parte, Sun (1988) sugiere que la calidad de vida laboral ha sido entendida
como proceso o meta que pretende humanizar el lugar de trabajo. Se trata de atender
y desarrollar las potencialidades de los trabajadores a travs de una mayor implicacin
de los mismos. En segundo lugar, la CVL ha sido vista como una respuesta a las nece-
sidades individuales. Desde esta perspectiva la CVL se define en funcin de las necesi-
dades del trabajador individual y en funcin del grado en que ese trabajador satisface
necesidades personales a travs de sus experiencias laborales en la organizacin. En
tercer lugar, Ja CVL tiene que ver con los proyectos de direccin cooperativa entre tra-
1,ujadores y la direccin. En este contexto, la CVL se desarrolla como un proceso de
c<'liCCTtacin entre Jos diferentes colectivos de una organizacin, en especial entre direc-
tivos y sindicatos. Esta dinmica de participacin y cooperacin es, con frecuencia, faci-
litada por expertos y va dirigida a la mejora de la CVL y la eficacia organizacional. Por
ltimo, la CVL puede ser entendida como un concepto que est en periodo de evolu-
cin y por lo tanto requiere posteriores desarrollos.
Tambin Munduate (1993) considera que la calidad de vida laboral puede ser
entendida como una meta, un proceso, e incluso como una filosofa. Como meta, la
calidad de vida laboral implica la mejora de la efectividad organizacional mediante
la transformacin de todo el proceso de gestin de recursos humanos (rediseo de
puestos de trabajo, procesos de formacin, seleccin, evaluacin de rendimiento, sis-
tema de pagas e incentivos, etc.). Como un proceso, la calidad de vida laboral nece-
sita del esfuerzo de cada uno de los miembros de la organizacin dentro de cada nivel
con el fin de lograr el paso de un sistema de control a un sistema de implicacin. Por
ltimo, como filosofa, la calidad de vida laboral parte de la consideracin de las per-
sonas como agentes capaces de contribuir con sus conocimientos, habilidades, des-
trezas, experiencia y compromiso en este proceso de cambio.
S tenemos en cuenta los dos grandes objetivos que se resaltan en la literatura sobre
CVL, puede resultar til agrupar las diversas definiciones formuladas segn el nfasis
que ponen en cada uno de ellos. Como se puede observar en el Cuadro 6.1, cabe distin-
guir dos perspectivas generales para abordar las conceptualizaciones del trmino CVL:
1) Las definiciones que ponen el nfasis en Ja calidad de vida laboral tal y como
es vivida por el trabajador.
2) Las definiciones que ponen un mayor nfasis en los aspectos del entorno laboral.
En el primer grupo, abundan conceptos como sentimientos, motivacin, satisfac-
cin, etc. Cabe caracterizar este grupo, de acuerdo con Elizur y Shye (1990), como
Captulo 6: Calidad de vida laboral 167
Calidad de Vida Laboral Psicolgica. Dentro del mismo se incluyen las definiciones
de Katzell et al. (1975), Suttle (1977) y Delamotte et al. (1986) (ver Cuadro 6.1). Por
otra parte, las definiciones correspondientes al segundo grupo ponen un mayor nfa-
sis en los aspectos del entorno laboral. Las podemos denominar siguiendo a Elzur et
al. (1990) como Calidad del Entorno Laboral. En ellas se contemplan tanto las con-
diciones fsicas (construccin del edificio, tecnologa, materiales, localizacin fsica,
etc.), las condiciones econmicas (paga, beneficios, servicios, etc.), y las condiciones
organizacionales (estructura organizacional, condiciones sociales, diseo de puestos,
etc.). Dentro de este grupo de definiciones se incluyen las propuestas por Walton
(1973), Guest (1979), Greenberg et al. (1980), Carlson (1980), Burke (1982), Sun
(1982); Nadler et al. (1983), Maccoby (1984), Mateu (1984), Delamotte et al. (1986) y
Fields et al. (1992).
CUADRO 6.1. Definiciones del trmino calidad de vida laboral.
Walton "Un proceso para humanizar el lugar de trabajo"
(1973)
Suttle "Grado en que los miembros de la organizacin satisfacen necesidades persona-
(1977) les importantes a travs de sus experiencias en la organizacin".
Katzell " ... un trabajador disfruta de alta CVL cuando (a) experimenta sentimientos posi-
Y ankelovich tivos hacia su trabajo y sus perspectivas de futuro, (b) est motivado para per-
Fein Ornati manecer en su puesto de trabajo y realizarlo bien, y (c) cuando siente que su vida 1
yNash laboral encaja bien con su vida privada, de tal modo que es capaz de percibir que
(1975) existe un equilibrio entre las dos, de acuerdo con sus valores personales".
Guest "Un proceso a travs del cual una organizacin trata de expandir el potencial
(1979) creativo de sus miembros implicndoles en las decisiones que afecten a su lra-
bajo"
Greenberg y "La esencia de la CVL es dar a los trabajadores de todos los niveles de la orga-
Glaser nizacin la oportunidad de tener una influencia sustancial sobre su entorno de tra-
(1980) bajo a travs de la participacin en las decisiones relacionadas con su trabajo y
as amentar su autoestima y satisfaccin"
Carlson "Es una meta y a la vez un proceso continuo para ir mejorando esa meta. Como
(1980) meta, la CVL es el compromiso de toda organizacin por mejorar el trabajo; la
creacin de un entorno de trabajo y puestos con mayor implicacin, satisfaccin,
y eficacia para las personas a todos los niveles de la organizacin. Como proce-
so, apela a los esfuerzos para lograr estas metas a travs de una implicacin acti-
va de las personas dentro de la organizacin".
Burke "La CVL tiene como metas humanizar el lugar de trabajo (mejorar las condicio-
(1982) nes de trabajo y las relaciones humanas) y dar a los empleados ms voz en aque-
!lo que les afecta"'.
Nadler y " ... forma de pensar sobre las personas, el trabajo y las organizaciones. Sus ele-
Lawler mentas distintivos tienen que ver con (1) el impacto del trabajo sobre las perso-
(1983) nas y sobre la eficacia organizacional, y (2) la participacin en la solucin de pro-
blemas y toma de decisiones organizacional".
168 Tratado de psicologa del trabajo
CUADRO 6.1. (Continuacin)
Delamotte y "Conjunto de problemas laborales y sus contramedidas reconocidas como impor-
Takczawa tan tes determinantes de la satisfaccin del trabajador y la productividad en muchas
(1984) sociedades durante su periodo de crecimiento econmico".
Maceo by " ... un proceso de pacto entre los colectivos de una organizacin. Es un compro-
(1984) miso entre directivos y sindicatos para apoyar determinadas actividades enea-
minadas a incrementar la participacin de los trabajadores ... "
Mate u " .. .la oportunidad para todos los empleados, a todos los niveles de la organizacin,
(1984) de influir eficazmente sobre su propio ambiente de trabajo, a travs de la parti-
cipacin en las decisiones que afectan al mismo, logrando as una mayor autoes-
tima, realizacin personal y satisfaccin en su trabajo".
Sun " ... un proceso dinmico y continuo para incrementar la libertad de los emplea-
(1988) dos en el puesto de trabajo mejorando la eficacia organizacional y el bienestar
de los trabajadores a travs de intervenciones de cambio organizacional planifi-
cadas, que incrementarn la productividad y la satisfaccin".
Fields y "Esfuerzos corporativos entre los representantes de la direccin y los sindicatos
Thacker
para implicar a los empleados en el proceso de toma de decisiones del trabajo".
(1992)
La Calidad del Entorno Laboral influye en la Calidad de Vida Laboral Psicol-
gica que experimentan los trabajadores, por lo que es necesario atender tanto a Jos
aspectos objetivos como a los subjetivos en la definicin de este concepto. En con-
creto, siguiendo a Grady (1984) las caractersticas de una organizacin que contribu-
yen a la Calidad de Vida Laboral son la seguridad en el trabajo, la paga y las primas,
y aspectos relacionados con el desarrollo de los recursos humanos (oportunidades de
formacin y de progreso, el valor que la organizacin otorga a la creatividad, a la par-
ticipacin, y a la existencia de una buena comunicacin). Por otra parte, las caracte-
rsticas del puesto de trabajo que afectan a esa Calidad de Vida Laboral incluyen tam-
bin aspectos bsicos como la seguridad en el puesto, las condiciones del trabajo, y
las caractersticas del puesto que llevan a una experiencia de trabajo enriquecedora
(significativa y desafiante, variada, que proporciona autonoma y que permite asumir
responsabilidades).
En la actualidad siguen siendo muchos los autores interesados en el tema de la
calidad de vida laboral pero todava se contina sin encontrar una definicin unni-
memente aceptada, probablemente debido a que como sealan Fernndez y Gim-
nez (1988) la CVL puede referirse a fenmenos muy diversos para que se pueda lograr
un cuerpo terico bsico y comn. Con objeto de delimitar la definicin de CVL, estos
autores, han propuesto una serie de criterios. El primero hace referencia a la con-
cepcin del hombre que subyace a este movimiento. Como sealan Femndez y Gm-
nez (1988) "se trata de no explotar aunque se aproveche al hombre para los procesos
productivos sino de utilizar los procesos de trabajo para desarrollar ms plenamente
y de un modo ms integrado a la persona" (p. 478). El segundo criterio que propo-
Captulo 6: Calidad de vida laboral 169
nen tiene que ver con la necesidad de atender tanto a las condiciones objetivas del
lugar de trabajo, como a las percepciones de Jos individuos de tal situacin y los com-
portamientos sintomticos (absentismo, conflictos, etc.) que puedan aparecer. Un ter-
cer criterio tiene que ver con las condiciones relacionales del trabajo ya que los cam-
bios que se estn produciendo, sobre todo con la introduccin de las nuevas tecnologas,
han conducido a que el rol del trabajador se haga cada vez ms complejo y ms exi-
gente en cuanto a coordinacin y cooperacin con otros trabajadores. Por ltimo,
proponen un cuarto criterio que tiene que ver con la cuantificabilidad de la CVL.
Segn estos autores, la concepcin de la CVL ha de permitir su evaluacin en cual-
quier contexto de trabajo independientemente de las diferencias cualitativas o cuan-
titativas que puedan existir. De esta forma es posible identificar tendencias de cam-
bio y conocer el efecto de los programas que se realicen para mejorar la CVL. As,
siguiendo estos criterios, los autores proponen la siguiente definicin de CVL "el gra-
do en que la actividad laboral que llevan a cabo las personas est organizada objeti-
va y subjetivamente, tanto en sus aspectos operativos como relacionales, en orden a
contribuir a su ms completo desarrollo como ser humano" (p. 483).
Pensamos que en esta definicin se atiende a todos los elementos importantes de
Ja CVL que hemos ido detallando hasta aqu. As, cuando se dice que "est organi-
zada objetiva y subjetivamente" no se est poniendo un nfasis especial en la pro-
ductividad o en los resultados psicolgicos del trabajo sino en la mejora conjunta de
ambos aspectos y la integracin entre lo individual y lo organzacional. Adems, la
definicin ofrece un enfoque de la CVL que insiste en el desarrollo de los trabajado-
res como personas por lo que en ella estn potencialmente incluidas aquellas defini-
ciones que aluden de forma especial al bienestar individual. S tuviramos que aa-
dir algo a esta definicin sera la calificacin de "proceso dinmico y continuo" ya
que como seala Sun (1988), la CVL es un proceso dinmico que se va modificando
para ir adaptando las caractersticas de la direccin, las condiciones del entorno y las
preferencias de los trabajadores. Por ello, una definicin de CVL debe estar formu-
lada en trminos generales y tiene poco sentido que se la considere como un concepto
unitario. Dicho de otra forma, y siguiendo las sugerencias de De la Poza y Prior (1988),
toda definicin de CVL debe adecuarse a la situacin concreta de anlisis incluyen-
do, eso s, aspectos objetivos de las condiciones de trabajo y condiciones subjetivas
de la situacin laboral y su contexto.
6.2.3. Una aproximacin al concepto de CVL desde una perspectiva psicosocial
El concepto ele CVL cabe analizarlo desde la experiencia subjetiva de las perso-
nas que estn inmersas en el trabajo pero teniendo en cuenta, al mismo tiempo, que
dichas experiencias y los criterios y esquemas para evaluarlas, se construyen en un
entorno social y en interaccin con los otros. As, la primera cuestin para poder plan-
tear lo que una persona entiende por CVL en un determinado contexto cultural y
social, es la del significado que el trabajo tiene para ella. Hemos analizado este tema
con detalle en el Captulo 2 de la presente obra, aqu nicamente sealaremos que en
funcin de ese significado variar tambin la forma de entender la calidad de vida
 170 Tratado de psicologa del trabajo
laboral. En efecto, la CVL se entender de forma muy diferente en funcin de que
se conciba el propio trabajo como castigo, como obligacin, como deber, como dere-
cho o como oportunidad para la autorrealizacin.
De todos modos, en el marco de una teora del intercambio esa calidad de vida
laboral cabe concebirla como el conjunto de compensaciones que la persona obtiene
de su trabajo para poder atender las necesidades materiales, psicolgicas y sociales
en el propio trabajo y en otros mbitos de la vida.
Por otra parte, la teora del equilibrio viene a indicar que, para que una persona
perciba calidad de vida laboral cuando considera el conjunto de compensaciones que
recibe por el trabajo que realiza, ha de percibir equilibrio entre sus contribuciones y
las compensaciones que recibe.
La teora de la comparacin social sugiere, que las compensaciones recibidas slo
se valorarn como calidad de vida laboral satisfactoria, en la medida en que se pro-
duzca un balance positivo del conjunto de compensaciones recibidas cuando se com-
para con otros referentes relevantes. Entre ellos, cabe considerar, las compensacio-
nes recibidas en situaciones previas, o las recibidas por otros de fuera o dentro de la
empresa a los que considera referentes relevantes de comparacin.
Finalmente, la estimacin y valoracin de la calidad de vida laboral, supone pro-
:malizados por la teora de la equidad, ya que en esa apreciacin el sujeto que
compara el conjunto de compensaciones, de uno u otro tipo que recibe, con las que
reciben otros o con las que reciba l mismo en situaciones previas, emite una serie
de juicios acerca de si la distribucin y asignacin de esas compensaciones es equita-
tiva.
Hasta ahora nos hemos referido a las compensaciones en general aunque en rea-
lidad son muchas y muy diversas las formas en que se concretan esas compensacio-
nes y por ello muchos los aspectos que inciden sobre la calidad de vida laboral. En el
apartado anterior, hemos presentado un buen nmero de definiciones descriptivas
que relacionan diversos componentes de la CVL, en el siguiente presentaremos diver-
sas formas de operacionalizar este constructo multidimensional. Hemos sealado tam-
bin que resulta imposible ofrecer una relacin comprensiva de todos los compo-
nentes dado que, en parte, esa relacin es especfica de cada cultura y grupo social,
ocupacional, etc. Por est razn puede resultar de inters considerar los principales
resultados de una investigacin cualitativa llevada a cabo con una muestra de 285
directivos y mandos intermedios espaoles de una empresa multinacional en la que
se trataba de determinar los diferentes componentes de la CVL para este colectivo
(Peir, 1991). En sesiones de trabajo en las que participaban entre 10 y 15 sujetos los
directivos enumeraban y describan los diversos componentes de la CVL. Los prin-
cipales componentes mencionados (y su frecuencia) se presenta en el Cuadro 6.2.
Si clasificamos esas categoras y calculamos el total de las frecuencias con que han
sido mencionadas en funcin de los niveles jerrquicos establecidos por Maslow en
su pirmide de necesidades (Cuadro 6.3.) observamos que, para este colectivo, la cali-
dad de vida laboral se concibe como aquel tipo de trabajo y de organizacin laboral
capaces de satisfacer sobre todo necesidades sociales y necesidades de autoestima.
Estas son las dos categoras ms mencionadas. Segn la teora de Maslow las necesi-
dades biolgicas y las de seguridad estaran razonablemente cubiertas para este colee-
Captulo 6: Calidad de vida laboral 171
tivo y por ello son mencionadas con menos frecuencia y las de autorrealizacin toda-
va no resultan tan predominantes como las sociales y las de autoestima. La frecuen-
cia relativamente elevada que se observa en las necesidades bsicas es debida a que
en ellas se ha categorizado la compensacin econmica (que podra ser clasificada
tambin en los niveles II, III e incluso IV) dado que el dinero cumple mltiples fun-
ciones y es un elemento de satisfaccin con valor generalizado.
CUADRO 6.2. Componentes de CVL en una muestra de directivos espaoles.
1 Caractersticas intrnsecas del propio trabajo (IV) .............................................. 38
2 Relaciones sociales y humanas en el trabajo (III) .................................... , ........... 36
3 Reconocimiento de los dems y prestigio personal (III) ..................................... 30
3 Fruicin en el trabajo y realizacin personal (V) ................................................. 30
5 Compensacin equitativa (interna y externa) (I) ................................................. 29
6 Condiciones ambientales, tecnologa y recursos materiales (I) ......................... 25
7 Polticas de personal en la empresa (III) '. 24
8 Relaciones tiempo de trabajo vs tiempo libre (III) .............................................. 22
9 Niveles de tensin, stress y carga de trabajo razonables (II) .............................. 22
10 Desarrollo de la carrera (III) .................................................................................. 12
11 Direccin de personas considerada (III) .............................................................. 10
12 Utilidad del trabajo (IV) ............................................................................................ 8
12 Satisfaccin por el trabajo realizado (IV) ................................................................ 8
14 Planificacin, organizacin y control sobre el trabajo (II) .................................... 7
15 Conocimientos y competencia de las personas adecuados al trabajo (IV) .......... 6
16 Evaluacin justa (III) ................................................................................................. 2
17 Estabilidad en el empleo (II) .................................................................................... 2
Nota: los nmeros romanos situados despus de cada enunciado hacen referencia al nivel de necesida-
des segn la jerarqua establecida por Maslow. El valor l corresponde a las necesidades biolgicas y el
valor V a las necesidades de autorrealzacin.
CUADRO 6.3. Clasificacin de los componentes de CVL en funcin de la jerarqua
de necesidades formulada por Maslow.
Categora Frecuencia
Autorrealizacin 1 30
Autoestima 5 72
Sociales 6 124
Seguridad 3 31
Fisiolgicas, bsicas 2 54
 172 Traiado de psicologa del trabajo
Cabe tambin agrupar esas mismas categoras de acuerdo con la clasificacin de
higienizadores y motivadores, introducida por Herzberg, que en trminos generales,
corresponde con la distincin entre aspectos extrnsecos y aspectos intrnsecos de la
experiencia laboral (Cuadro 6.4). Este hecho pone de manifiesto que tanto unos como
otros son elementos relevantes de la CVL.
CUADRO 6.4. Clasificacin de los componente de CVL mencionados por directivos
espaoles en funcin de la teora bifactorial de Herzberg.
Higienizado res Compensacin equitativa (interna y externa)
1
Condiciones ambientales, tecnologa y recursos materiales
Polticas de personal en la empresa
Relaciones sociales y humanas en el trabajo
Condiciones ambientales, tecnologa y recursos materiales
Polticas de personal en la empresa
Relaciones tiempo de trabajo vs tiempo libre
Desarrollo de la carrera
Direccin de personas considerada
Planificacin, organizacin y control sobre el trabajo
Estabilidad en el empleo
Molivadores Caractersticas intrnsecas del propio trabajo
Fruicin en el trabajo y realizacin personal
Satisfaccin por el trabajo realizado
Utilidad del trabajo
Reconocimiento de los dems y prestigio personal
Conocimientos y competencia de las personas adecuados al trabajo
Evaluacin justa
Niveles de tensin, stress y carga de trabajo razonables
Otro aspecto relevante a la hora de acotar el concepto de CVL es su carcter inte-
raccionista. La Calidad de Vida Laboral hace referencia necesariamente a la interac-
cin entre la persona y el ambiente laboral en el que sta se desenvuelve. Los aspec-
tos valiosos del entorno laboral siempre lo son para una persona y lo son en funcin
de su sistema de valores, de sus expectativas y del nivel en que esos aspectos son que-
ridos o necesitados por esa persona. As pues, aun siendo posible la formulacin de
ciertas generalizaciones, no cabe una determinacin "a priori" del grado en que la
presencia y la intensidad o cantidad de cada componente contribuir a la CVL de una
determinada persona. Adems, el juicio global por el que la persona determina que
su trabajo le proporciona un determinado nivel de CVL implica toda una serie de
"estimaciones" o "apreciaciones" mentales que se realizan teniendo en cuenta las
expectativas, demandas, necesidades y preferencias de la propia persona. Por otra
parte, la presencia ptima de un determinado componente va a depender de la medi-
da en que ste condicione la suficiencia o insuficiencia o la ausencia de otro compo-
nente. Adems, las deficiencias de unos determinados componentes pueden o no, ser
Captulo 6: Calidad de vida laboral 173
contrarrestadas por la presencia de otros. As pues, desde una perspectiva personal,
la calidad de vida laboral puede ser definida como la estimacin o la apreciacin subje-
tiva del conjunto de compensaciones que se obtienen del entorno y de la actividad labo-
ral y que responden, en niveles satisfactorios, a las demandas, expectativas, deseos Y
necesidades de esa persona en el propio trabajo y fuera de l. En esta misma direc-
cin se han expresado Dyer y Hoffenberg (1975). Estos autores afirman: "asumimos
que la CVL puede definirse en trminos de las contribuciones que las organizaciones
hacen o pueden hacer para atender las necesidades econmicas y psicosociales de
aquellos individuos activamente implicados en la consecucin de los objetivos orga-
nizacionales. Esas contribuciones pueden beneficiar a los individuos bien directa-
mente, mientras estn en el puesto de trabajo, o bien indirectamente a travs de las
influencias de la organizacin sobre la sociedad" (p. 141).
Como se ve, una cuestin estrechamente relacionada con la definicin de la CVL
es la operacionalizacin del constructo a travs de dimensiones y variables cuantifi-
cables. Esta operacionalizacin permite especificar el propio concepto de CVL, iden-
tificar y evaluar cada una de sus dimensiones y determinar as, en qu medida los pro-
gramas o estrategias dedicados a incrementar la CVL resultan o no eficaces. Pasamos
a presentar algunas de la propuestas consideradas en la literatura especializada sobre
esta cuestin.
6.3. Operacionalizaciones del concepto de calidad de vida laboral
Las diferentes categorizaciones sobre CVL presentes en la literatura provienen
bsicamente de dos fuentes. Algunas son propuestas sobre la base de las observacio-
nes y experiencias en el trabajo y otras son el resultado de estudios empricos (Sun,
1988). En el Cuadro 6.5, se presentan de manera resumida, las dimensiones propuestas
por diferentes autores.
CUADRO 6.5. Dimensiones de la calidad de vida laboral.
Aulor Dimensiones propues/as 1
Kahn l. Ausencias, rotaciones; 2. Sueldo; 3. Contenido del puesto; 4. Condiciones de
(1972) trabajo, relaciones; 5. Supervisin; 6. Organizacin; 7. Estructura de promocin;
Tericas 8. Desarrollo.
Seashore 1. Movimientos; 2. Fatiga; 3. Autoestima, ansiedad; 4. Tensin, confort; 5. Iden-
(1973) tificacin; 6. Desarrollo; 7. Actividades fuera; 8. Satisfaccin y productividad.
Tericas
Taylor l. Alienacin; 2. Salud y seguridad; 3. Seguridad econmica; 4. Autoestima;
(1973) S. Autorrealizacin; 6. Entorno laboral; 7. Control e influencia; 8. Aspiraciones
Tericas de carrera; 9. Actividades fuera del trabajo; 10. Casa y familia; 11. Otros.
 17 4 Tratado de psicologa del trabajo Captulo 6: Calidad de vida laboral 175

CUADRO 6.5. (Continuacin) CUADRO 6.5. (Continuacin)

Autor Dimensiones propuestas Autor Dimensiones propuestas

Walton 1. Compensacin adecuada y justa; 2. Condiciones de trabajo seguras y saluda- Stein 1. Control o autonoma; 2. Reconocimiento; 3. Pertenencia; 4. Progreso y desa-
(1973) bles; 3. Oportunidades para usar y desarrollar capacidades; 4. Oportunidades (1983) rrollo; 5. Recompensas externas; 6. Condiciones de trabajo apropiadas; 7. Dig-
Tericas para el crecimiento y seguridad; 5. Integracin social en la organizacin; 6. Cons- Tericas nidad.
titucionalismo en la organizacin; 7. Impacto del trabajo en la vida; 8. Relevan- Le vine 1. Relacin de la vida familiar con la vida laboral; 2. Necesidades individuales
cia social de la vida laboral. (1983) bsicas; 3. reas abiertas; 4. Comit de representacin; 5. Actividades de creci-
Herrick y 1. Seguridad; 2. Equidad; 3. Individualismo; 4. Democracia. Empricas miento potencial; 6. Identificacin con el producto.
Maceo by
(1975)
Tericas
Dyer y 1. Tecnologa; 2. Organizacin; 3. Necesidades personales; 4. Necesidades del Entre las dimensiones propuestas como resultado de la investigacin emprica,
Hoffenger medio fsico y social; 5. Diseo de puestos. cabe mencionar las formuladas por Levine (1979, 1983) quien utilizando el mtodo
(1975) Delphi, con una muestra de 3.250 trabajadores de cuello blanco en el estudio de 1979
Tericas y una muestra de 126 trabajadores de una fbrica pequefia de "microchips" en 1983,
Emery 1. Dimensiones extrnsecas (condiciones generales de trabajo); 2. Dimensiones obtuvo seis dimensiones significativas de la CVL (ver Cuadro 6.5). Por su parte Tay-
(1976) intrnsecas (caractersticas del trabajo: variedad y desafo de la tarea; aprendiza- lor (1978) tomando como punto de partida una combinacin conceptual de los ele-
1c:1s je continuo; reconocimiento y apoyo; contribucin social significativa; futuro mentos importantes para la CVL presentes en la literatura desde una perspectiva indi-
' deseable). vidual (Walton, 1973; Herrick y Maccoby, 1975) y desde su perspectiva social (Seashore,
Taylo1 1. Temas actuales; 2. Entorno social; 3. Crecimiento y desarrollo; 4. CVL de los 1975) formul un cuestionario con 42 tems. A partir de la muestra total (n = 95 direc-
(1978) 1 empresarios; 5. CVL de la sociedad. tores) y utilizando tcnicas de anlisis factorial para determinar las dimensiones de
Empricas
la CVL, obtuvo los cinco factores siguientes :
Guest 1. Recompensas econmicas y beneficios; 2. Seguridad; 3. Condiciones de tra-
(1979) bajo; 4. Relaciones interpersonales y organizacionales; 5. Significado intrnseco - El primer factor, que puede caracterizarse como "temas actuales" ("current
Tericas del trabajo en la vida de la persona. issues"), contiene tems tales como: asegurar los procesos de derecho, niveles
Levine 1. Grado en que los superiores tratan a los trabajadores con respeto y tienen de justicia y equidad, condiciones de trabajo seguras, as como discriminacio-
(1979) confianza en sus habilidades; 2. Variedad de tareas; 3. Trabajos con desafo; 4. nes mnimas en cuanto a la raza y el sexo.
Empricas Igualdad de promociones; 5. Grado en que la vida fuera del trabajo afecta a la - El segundo factor, "entorno social del trabajo", incluye tems tales como: una
vida laboral; 6. Autoestima. mayor confianza, una comunicacin honesta, alta autoestima, libertad de opi-
Walton 1. Salario adecuado y justo; 2. Entorno seguro; 3. Carta de derechos; 4. Desa- nin, y unin entre trabajadores y directivos.
(1979) rrollo de capacidades humanas; 5.0portunidades de progreso; 6. Relaciones huma- - El tercer factor, "crecimiento y desarrollo", incluye tems como: oportunida-
Tericas. nas; 7. Espacio de la vida total; 8. Relevancia social del empleo; 9. Influencia
des para el desarrollo de la carrera, oportunidades para crecer y aprender, opor-
sobre las decisiones que les afectan.
tunidades para usar los conocimientos y habilidades, buenas ventajas suple-
Bernstein 1. Participacin en la toma de decisiones; 2. Recompensa econmica; 3. Com- mentarias (o buenos beneficios adicionales), y elecciones entre puestos de
(1980) partir informacin con la direccin; 4. Garanta de los derechos; 5. Independen-
Empricas cia jurdica; 6. Creacin de una democracia participativa. trabajo desafiantes.
- El cuarto factor, "Calidad de Vida Laboral de los trabajadores", incorpora
Albrecht 1. Un puesto digno; 2. Condiciones de trabajo adecuadas; 3. Adecuada paga y tems tales como: lealtad hacia la organizacin, eliminar broncas y el despilfa-
(1983) beneficios; 4. Puestos seguros; 5. Supervisin adecuada; 6. Feedback sobre los
rro, mejorar la productividad, perder el mnimo tiempo posible durante las
Tericas resultados; 7. Oportunidad para el crecimiento y desarrollo de habilidades y res-
ponsabilidades; 8. Oportunidad para ascender; 9. Clima social positivo; 10. Jus-
horas laborales, buenas relaciones sociales, una moral elevada en los trabaja-
ticia y juego limpio. dores, y mejora de la motivacin de los trabajadores.
- El quinto factor contiene seis tems, que han sido elaborados para explorar la
Skrovan 1. Desarrollo; 2. Dignidad; 3. Prctica diaria.
"Calidad de Vida Laboral de la sociedad", y se refieren a aspectos tales como:
(1983)
Tericas
bajos ndices de desempleo, adecuados medios de transporte para llegar al
lugar de trabajo, promocionar sindicatos efectivos, confirmacin de un traba-
176 Tratado de psicologa del trabajo
jo socialmente deseable, oportunidad para disfrutar de la vida fuera del tra-
bajo, y lealtad con los sindicatos.
Por ltimo, Bernstein (1980) construy un modelo de seis dimensiones necesarias
para la democratizacin progresiva del lugar de trabajo utilizando la tcnica de an-
lisis ele casos ele distintos sistemas ideolgicos, y grados ele democratizacin de diver-
sos pases. Para su formulacin utiliz tres criterios:
1) Viabilidad del sistema.
2) Viabilidad econmica.
3) Procesos de direccin democrticos y humanizantes.
Sus resultados mostraron seis "componentes necesarios" para la democratizacin
del lugar de trabajo (ver Cuadro 6.5).
Tomadas en conjunto, como se puede observar en el Cuadro 6.5, y ele la misma
forma que ocurre con la definicin de la CVL, tampoco es posible constatar acuerdo
sobre las dimensiones que cubren el trmino. En general, tanto las dimensiones pro-
puestas "a priori" o tericas sobre la CVL, como las dimensiones obtenidas a nivel
emprico, pueden agruparse en dos graneles bloques, similares a los establecidos para
las definiciones, en funcin ele los aspectos a los que se hace referencia: los aspectos
de la CVL que tienen que ver con el entorno laboral y los que tienen que ver con la
experiencia psicolgica ele los trabajadores.
Por lo que se refiere a los aspectos ele la calidad de vida que tienen que ver con el
entorno laboral o, como Herzberg (1959) denomina en su teora bifactorial, dimen-
siones del contexto del trabajo, cabe distinguir las siguientes dimensiones: las condi-
ciones del trabajo, las recompensas econmicas, la seguridad, el diseo ele puestos, la
igualdad, la seguridad econmica, las cuestiones polticas ele la empresa como la equi-
dad, democracia, participacin en la toma ele decisiones, etc. (Kahn, 1972; Taylor, 1973;
Walton, 1973-1979; Dyer et al., 1975; Herrick et al., 1975; Emery, 1976; Emery, 1976;
Taylor, 1978; Levine, 1983; Guest, 1979; Bemstein, 1980; Albrecht, 1983; Stein, 1983).
Son muchos los aspectos relacionados con el trabajo que son relevantes para la
CVL y abundante la investigacin que trata ele identificar qu aspectos pueden dis-
minuir la CVL y conducir a experiencias ele tensin, insatisfaccin y otros resultados
negativos para las personas. En general, los diferentes estudios buscan identificar tan-
to los aspectos que pueden afectar a Ja CVL como las caractersticas personales que
hacen ms vulnerables a las personas ante esos aspectos. En Peir (1993) se encuen-
tra una revisin completa sobre los principales estresores del ambiente laboral fsico
(ruido, vibracin, iluminacin, temperatura, higiene, toxicidad, condiciones climato-
lgicas, disponibilidad y disposicin del espacio fsico para el trabajo) y ciertas carac-
tersticas del trabajo (trabajo por turnos y trabajo nocturno, sobrecarga ele trabajo,
exposicin a riesgos y peligros) y su relacin con diversos resultados y consecuencias
en el rea de trabajo relevantes para Ja CVL.
El segundo grupo de dimensiones se centra en Ja consideracin ele aspectos de la
calidad de vida laboral psicolgica ele los trabajadores, como son la satisfaccin ele
necesidades personales, el desarrollo ele habilidades, las relaciones interpersonales,
Captulo 6: Calidad de vida Laboral 177
el significado intrnseco del trabajo para la vida de la persona, desarrollo, autoesti-
ma, satisfaccin, reconocimiento, dignidad, salud, autorrealizacin, etc. (Kahn, 1972;
Taylor, 1973; Taylor, 1978; Levine, 1983; Seashore, 1973; Walton 1973-.1979; Dyer et
?J.l., 1975; Emery, 1976; Guest, 1979; Albrecht, 1983; Skrovail, 1983; Stem, 1983). Pe1-
r (1993) ha revisado las principales caractersticas de los contenidos del puesto .de
trabajo: oportunidad para el control, oportunidad para el uso de hab11I?ades, vane-
dad de tareas, feedback de la propia tarea, identidad de la tarea, comple11dad del tra-
bajo y su relacin con diversos resultados y consecuencias en el rea de trabajo rele-
vantes para la CVL. .
Todos estos aspectos relacionados con el factor humano en la CVL que tienen
que ver con las dimensiones de contenido del trabaj.o siguiendo la dasificacin de la
teora bifactorial de Herzberg (1959) han sido ampliamente mvestigados y han dado
lugar a la formulacin de algunas teoras relevantes sobre.la motivacin y satisfaccin
de los trabajadores. Veamos algunas de estas teoras s1gmendo las rev1s1ones presen-
tadas por Mateu (1984) y Munduate (1994). . . .
Tomando como punto de partida los problemas que surgieron con el mov1m1en-
to de la Direccin Cientfica y los planteamientos de Taylor (1911) sobre la especia-
lizacin o divisin del trabajo (percepciones del trabajo rutinarias y montonas, insa-
tisfaccin e incremento de los niveles de absentismo y rotacin, etc.) han surgido
algunas teoras sobre la satisfaccin y la motivacin en el trabajo que han.t;atado de
analizar y clarificar estos problemas en vistas a lograr una mayor sat1sfacc1on laboral
de los trabajadores. Entre ellas est la teora bifactorial de Herzberg (Herzberg, Maus-
ness, y Snyderman, 1959) con la delimitacin de los factores extrnsecos e intrnsecos
causantes de la satisfaccin e insatisfaccin laboral. Para Herzberg son los factores
motivadores o caractersticas intrnsecas del trabajo (el resultado conseguido, el reco-
nocimiento, el trabajo en s mismo, la responsabilidad, el progreso o promocin den-
tro de la empresa) los que conducen a la satisfaccin. Por su parte, los factores extrn-
secos (remuneracin, posibilidad de control, relaciones interpersonales y condiciones
de trabajo) pueden producir insatisfaccin pero no afectan a la satisfaccin.
A partir de los planteamientos de esta teora surgieron tcnicas concretas sobre
el diseo del trabajo como el "alargamiento de tareas" o el desarrollo honzontal de
los puestos Uob enlargement) y el "enriquecimiento dd trabajo" (job enrichment), o
desarrollo vertical y horizontal de los puestos para el mcremento de la mot1vac10n
intrnseca de los trabajadores. As, un trabajo enriquecido, esto es, con adecuados
niveles ele variedad, autonoma e identidad, permitir que los trabajadores satisfagan
sus necesidades de logro, reconocimiento y autoestima (recompensas intrnsecas).
Aunque existe abundante literatura en la que se demuestra la importancia de los
factores intrnsecos como determinantes ele la satisfaccin en el trabajo (ver Mate u,
1984) tambin es cierto que no todos los trabajadores tienen las mismas necesidad~s
y deseos que cubrir con su trabajo por lo que no todos los trabajadores se sentffan
satisfechos y motivados con puestos de trabajo ennquec1clos. Para tratar de explicar
estas cuestiones surge la teora de la expectativa (Vroom, 1964; Porter y Lawler, 1968)
y el anlisis del ajuste entre el trabajo y el trabaj aclor. Esta teora toma como punto
ele partida la flexibilidad en el diseo del trabajo y resalta el papel de las d1ferenc1as
individuales con el fin de lograr un motivacin ms efectiva de los trabajadores. Se
 178 Tratado de psicologa del trabajo
trata de analizar las necesidades y caractersticas de los trabajadores as como de su
entorno en vistas a reforzar de forma contingente la relacin recompensas-rendi-
miento (ver Munduate, 1984; 1994). Tambin en vistas a lograr una motivacin efec-
tiva pero tomando como punto de partida los procesos de comparacin social, la teo-
ra de la equidad (Adams, 1963) apoyada en el sentido de justicia del ser humano
subraya que en una relacin de intercambio, como la que se produce en las situacio-
nes laborales, la naturaleza de sus aportaciones y sus resultados depender de la per-
cepcin de equidad o inequidad del trabajador a travs de la comparacin social. De
este modo, cuando la persona percibe una situacin de inequidad (relacin entre su
contribucin y su resultado en comparacin con otros, por ejemplo si percibe que est
mal pagada) aparecer tensin y la persona se ver motivada a lograr la equidad o
reducir la inequidad (por ejemplo, disminuir o bien la cantidad o la calidad de su tra-
bajo para superar su percepcin de inequidacl). Como seala Munduate (1984) esta
teora ha resultado muy til para establecer las bases ele un sistema equitativo de
recompensas. Por ltimo, otra teora relevante en el rea de la motivacin laboral es
la teora de la asignacin de metas (Locke, 1966, 1968, 1969) para la que la motiva-
cin en el trabajo es una actividad consciente y por tanto las personas siempre inten-
um conseguir algo en funcin de unos objetivos explcitamente establecidos. As, una
'" es el resultado que un empleado est tratando de conseguir conscientemente en
su tr<iiiajo y por ello cuanto ms concretas y especficas sean las metas laborales mayo-
res sern Jos niveles de ejecucin. Adems si ese empleado participa en el estableci-
miento de las metas y las asume como propias, mayor ser su motivacin. Una revi-
sin ms detallada de las teoras motivacionales puede consultarse en Salanova,
Hontangas y Peir (1996).
Se hace evidente que han sido abundantes los trabajos en los que se ha tratado
de analizar y/o mejorar las variables del trabajo relevantes para la calidad de vida
laboral psicolgica. La conclusin que se desprende a partir de su consideracin es la
amplia variabilidad de dimensiones que pone de manifiesto que la CVL es un con-
cepto complejo, difuso y difcil ele acotar con precisin.
As, apoyndonos en esta revisin, y de acuerdo con los planteamientos realiza-
dos por otros autores (Golembiewski, 1979; Taylor, 1979; Gueissari, 1988; Sun, 1988),
podemos concluir que, el rea de la CVL es tan rica que no es posible determinar a
priori un conjunto de dimensiones que resulte universalmente generalizable. Esto
supone que en lugar ele centrar Ja investigacin en identificar esas pretendidas dimen-
siones universales, sera ms apropiado determinar dimensiones de ese constructo
que sean especficas para el entorno socio-econmico, ideolgico, cultural y tecnol-
gico que es objeto ele estudio.
6.4. Principales antecedentes de la calidad de vida laboral
La actividad laboral, con frecuencia se produce en un contexto y de acuerdo con
una serie ele planes y pautas de trabajo que es posible caracterizar como sistema de
trabajo. La forma en que se haya especificado y configurado ese sistema de trabajo
va a ser un elemento importante a la hora de determinar la calidad de vida laboral.
Captulo 6: Calidad de vida Laboral 179
Veamos pues los aspectos ms significativos del mismo y su potencialidad como ante-
cedente de la misma.
"El trmino sistema ele trabajo, tal como lo empleamos aqu, hace referencia a
una combinacin concreta de tareas, tecnologa, pericia, estilo ele direccin y polti-
cas y procedimientos relativos al personal. Se mira a estos elementos como determi-
nantes de la manera en que el trabajo es organizado y dirigido, del modo en que los
empleados vivirn la experiencia del trabajo y de cul va a ser su comportamiento"
(Beer, Spector, Lawrence, Quin Mils y Wualton, 1989; p. 646). En el sistema de tra-
bajo estos autores distinguen los siguientes componentes: los contenidos del puesto
de trabajo, la tecnologa, el personal con el que se trabaja, la supervisin y los estilos
de direccin y las polticas ele personal. Veamos cada uno de ellos.
6.4.1. Contenido del puesto de trabajo
La forma en que el trabajo se organiza juega un papel de primera magnitud a la
hora de definir los contenidos del puesto. El sistema de trabajo determina, en buena
medida, el grado de autonoma que se le asigna a un determinado puesto. Determi-
na tambin, el grado de independencia, dependencia o interdependencia entre un
puesto y los puestos relacionados con l. Por otra parte, el diseo del puesto condi-
ciona los niveles ele cualificacin requeridos para su desempeo y condiciona el poten-
cial motivador de ese puesto en trminos ele su nivel ele autonoma, de variedad, de
riqueza o verticalizacin de las tareas y otros aspectos relacionados. As pues, el dise-
o del puesto que se desprende del sistema de trabajo establecido resulta un deter-
minante central para la calidad de vida laboral de las personas que han ele desempe-
ar ese puesto.
6.4.2. Tecnologa
Las caractersticas de la tecnologa que se utiliza en el sistema de trabajo y, ms en
concreto, en el puesto ele trabajo influyen en su diseo y en el de otros elementos del sis-
tema ele trabajo global. La forma en que esa tecnologa est diseada, las estrategias uti-
lizadas para su implantacin y la forma en que se gestiona van a influir en el tipo de inte-
raccin de la persona con esa tecnologa y juegan un papel importante en los
comportamientos y experiencias subjetivas de la persona en su puesto de trabajo. Aun-
que no necesariamente, la tecnologa determina las caractersticas del puesto y las con-
ductas de la persona en el mismo, con frecuencia limita, de forma significativa, el rango
posible de alternativas; ver Peir, (1990) para una revisin amplia de esta problemtica.
6.4.3. Personal
Otro aspecto que configura el sistema de trabajo es el conjunto de personas y las
cualificaciones, habilidades, destrezas y otros recursos que estas personas aportan a
 180 Tratado de psicologa del trabajo
la realizacin del trabajo. El concepto de capital humano es relevante en este punto.
El personal que configura la fuerza laboral de un determinado sistema de trabajo pue-
de estar ms o menos cualificado y preparado, puede compartir en mayor o menor
grado unos determinados valores, dispone en mayor o menor medida de habilidades
y comportamientos de apoyo y cooperacin con los otros, etc. Todos estos aspectos
contribuyen a configurar un determinado clima laboral y resultan ser un anteceden-
te relevante de la calidad de vida laboral de las personas que forman parte de ese per-
sonal. Las estrategias de seleccin y de socializacin juegan un papel importante a la
hora de configurar las caractersticas de la fuerza laboral de un determinado sistema
de trabajo. . trabajador que cumple adems roles de padre/madre, pareia.' etc.
6.4.4. Supervisin y estilos de direccin
La direccin y supervisin en un sistema de trabajo cumplen mltiples funciones.
Concretan la planificacin, asignan objetivos y distribuyen tareas, coordinan la eje-
cucin, toman decisiones, controlan el cumplimiento de las actividades y tareas de
cada uno de los integrantes del sistema de trabajo y evalan el rendimiento. Adems,
en la direccin de personas, funciones como la motivacin, el papel de "entrenador",
la tutora, la comunicacin, el reconocimiento y la entrega de recompensas son tam-
bin importantes.
Adems, estas diversas funciones se pueden cumplir de formas diferentes y con
estilos bien distintos. Varios autores han ofrecido tipologas de estilos de direccin.
Podemos recordar aqu el estilo democrtico, autocrtico y laissez faire o los estilos
planteados por Hersey y Blanchar en su teora del liderazgo situacional: directivo,
persuasivo, participativo y delegativo.
Tanto las funciones que se cumplen por parte de la direccin y la supervisin como
el estilo con que se llevan a cabo son aspectos relevantes para la calidad de vida labo-
ral de los trabajadores.
6.4.5. Polticas y prcticas de direccin
Las polticas y las prcticas de personal son tambin un aspecto importante del
sistema de trabajo. La forma en que se regula y organiza el flujo de personal (selec-
cin, promocin, etc.) es un aspecto importante de la organizacin del sistema de tra-
bajo. Por otra parte, la forma en que se hace posible y se potencia la influencia ascen-
dente y la manera de organizar las relaciones industriales con los empleados incide
tambin en el sistema de trabajo. Los sistemas de compensacin, las evaluaciones de
rendimiento, la gestin del absentismo y de la rotacin y otros aspectos de la polti-
ca de personal influyen y condicionan el sistema de trabajo. Ahora bien todos estos
aspectos inciden tambin sobre el nivel de calidad de vida laboral que porporcionan
las organizaciones a las personas que desempean sus puestos en ese sistema de tra-
bajo.
Captulo 6: Calidad de vida laboral 181
6.4.6. Otros aspectos relevantes
La calidad de vida laboral puede venir determinada por otros aspectos internos
y externos a la organizacin en la que se desemp.ea el sistem.a de trabajo. Por eiem-
plo, la calidad de los materiales, productos o serv1c1os proporcionados por los pro.vee-
dores, la estabilidad en el empleo, que puede estar, en parte, determmada por la situa-
cin del mercado laboral o por la legislacin sobre las contratac10nes y .los despidos,
las expectativas y demandas de la familia o de miembros de la comumdad sobre el
. .
Como se ve, son mltiples los antecedentes que determman la Calidad. de Vida
Laboral, y de entre ellos, los que configuran el sistema de traba] O son especialmente
relevantes y significativos. Sin embargo, junto al anlisis de esos antecedentes es nece-
sario tomar en consideracin las relaciones de la Calidad de Vida Laboral con la pro-
ductividad y eficacia de la empresa.
6.5. Relaciones de la calidad de vida laboral con la eficacia y la productividad
de Ja empresa
Con el fin de clarificar las principales consecuencias que puede producir la Cali-
dad de Vida Laboral para las empresas es necesario analizar las diferentes formas de
concebir las relaciones entre CVL y la eficacia o productividad de la empresa.
Cabe distinguir bsicamente tres tipos de relaciones. El primero concibe que ambos
aspectos son incompatibles. Proporcionar CVL a los empleados implica costes Y estos
reducen los beneficios. Por ello, desde esta concepcin, la CVL que la empresa pro-
porciona a sus empleados es considerada como un "mal necesario". Resulta inevita-
ble proporcionar un cierto nivel de CVL si se quiere co:itar con los empleados'.
El segundo, concibe la CVL como una compensac10n que hay que .proporcionar
a los empleados hacindola compatible con los resultados y los be~eftc10s: s~, trat.a
de cuidar, adems de la eficacia y los resultados, el lado humano y cantat1vo , qm-
zs paternalsta, de la empresa.
La tercera aproximacin concibe la relacin entre CVL y los resultados como una
relacin de integracin. Es precisamente la oferta de una CVL excelente para los
empleados lo que consigue un nivel d; implicacin de stos que P.':rmite un desem-
peo excepcional y unos resultados mas c.ompet1t1vos.1\,esta relac10n y a lo~ supue~
tos que subyacen a ella se la ha caracterizado como d P;1rad1gma de la C..VL/IE ,
esto es la Calidad de Vida Laboral estimula la Impltcac1on de los Empleados y un
desempeo de calidad basado en cuatro aspectos centrales de la vida y la marcha ele
una empresa: compromiso, competencia, costes y congruencia. Compromiso o.mte-
gracin de las personas con la organizacin, es decir: mot1vac.1n del ~ersonal, iden-
tificacin con la empresa y sus objetivos. Competencia, es decir, versatilidad de habi-
lidades y perspectivas para aceptar nuevos roles y puestos de trabajo. Capa~idad d.e
responder al cambio y disposicin para crear las meiores condic10nes ante el. Opti-
mizacin de costes: es decir, que los costes de los recursos humanos de la orgamza-
cin -salarios, beneficios y costes indirectos tales como huelgas, rotacin de perso-
 182 Tratado de psicologa del trabajo
na!, quejas, errores, etc.- se mantengan iguales o inferiores a los de la competencia.
Congruencia: es decir, mayor coincidencia de intereses entre los trabajadores y la
empresa. Las diferencias entre ambas partes son tambin ms fciles de manejar. Vea-
mos con algo ms de detalle esta tercera forma de abordar la relacin entre la CVL
y la eficacia de la organizacin.
6.5.J. Implicaciones de la calidad de vida laboral sobre el comportamiento
y las actitudes de los empleados: el paradigma CVL/IE
La organizacin ha de intentar la aceptacin de sus valores y objetivos por parte
de sus miembros, procurando que estos desarrollen actitudes favorables hacia ella.
Se han utilizado diferentes trminos para describir este fenmeno (identificacin,
implicacin, compromiso). Porter et al. (1974) definen el compromiso como la inten-
sidad de la identificacin y la implicacin del individuo en una organizacin (O'Reilly
y Chatman, 1986). Para estos autores, es un concepto global y multidimensional que
comprende el deseo de seguir siendo miembro de la organizacin, la creencia en las
rnc::i.'; de la organizacin y su aceptacin y la disposicin a esforzarse en su mejora
; (-,kwclay, Steers y Porter, 1979). Para Griffin y Bateman (1986), estas dimensiones
estn tambin contenidas en los conceptos de identificacin e implicacin. La identi-
ficacin comprende los intereses y metas compartidos con otros miembros de la orga-
nizacin, as como el sentimiento de pertenencia a la misma y la lealtad por la que el
individuo defiende y respeta los intereses y las metas de la organizacin. La implica-
cin supone estar dispuesto a superarse en las actividades que sean consistentes con
los objetivos de la organizacin y apoyarlas; es tambin el deseo de seguir siendo
miembro, la implicacin en el trabajo y la congruencia entre los valores del individuo
y los objetivos y metas de la organizacin.
Existen diversas formas de percibir las relaciones entre lo que hacen las organi-
zaciones y las respuestas de mayor o menor compromiso por parte de sus miembros.
Cabe distinguir entre ellas, el paradigma tradicional y su alternativo que establece la
vinculacin entre la Calidad de Vida Laboral ofrecida por la organizacin y el grado
de Implicacin de los Empleados.
El paradigma clsico ele la gestin de personal surgi en el marco de la direccin
de empresas clsica y por ello no resulta extrao que fos mtodos y formas de dirigir
al personal reflejen los valores tradicionales que ponen el nfasis en la eficiencia tc-
nica, en la racionalidad y en la creencia tradicional de que el control jerrquico es
necesario para garantizar la eficacia.
El paradigma alternativo de la CVL/IE no ha llegado todava a estar firmemente
establecido. Uno de los aspectos bsicos del nuevo paradigma es la creencia en una
mayor participacin y la defensa de que los individuos que ocupan los lugares ms bajos
en la organizacin deben disponer tambin de una cierta autonoma en su trabajo si se
quiere que estn satisfechos y motivados en l. Tambin se resalta la importancia de
una comunicacin abierta en la organizacin y una ampliacin de la informacin ope-
rativa a los niveles ms bajos. Se insiste tambin en la necesidad de desarrollar las des-
trezas y habilidades del personal pero no slo las necesarias para desempear el pues-
Captulo 6: Calidad de vida laboral 183
to especfico tal como ha sido definido (cosa que tambin defenda el paradigma cl-
sico) sino otras que permitan el desarrollo personal y la preparacin para futuros pues-
tos. Tambin se defiende que deben contemplarse recompensas basadas en el desem-
peo organizacional para los niveles ms bajos de la organizacin (p. ej., el Plan
Scanlon).
Segn este paradigma se consideran como "accionistas" de la organizacin no
slo a los propietarios de las acciones sino tambin a los clientes y a los empleados.
En la base de esta nueva aproximacin est la conviccin, progresivamente alcanza-
da, de que los empleados tienen un derecho legtimo a esperar de la organizacin
situaciones de trabajo significativas y satisfactorias.
Otro aspecto que preocupa en el marco de este paradigma es el problema de la con-
gruencia entre los diferentes subsistemas de una empresa y, por ello, la conviccin de
que una organizacin eficaz requiere cambios ms amplios que el mero rediseo de pues-
tos o la revisin de la poltica de comunicacin en la empresa. La transformacin de una
organizacin desde esta nueva concepcin implica cambiar las polticas y las prcticas
de los recursos humanos de manera que resulten congruentes con las relaciones entre
las personas y las empresas que se propugnan en este nuevo paradigma.
No vamos a analizar aqu las implicaciones que este paradigma tiene para cada
una de las prcticas y orientaciones ele la gestin ele recursos humanos y polticas de
personal. Ledford, Lawler y Mohrman (1986) han ido poniendo de relieve las impli-
caciones de este cambio de paradigma para el diseo de puestos de trabajo, la eva-
luacin de puestos, los procesos de seleccin, la formacin y el desarrollo, la evalua-
cin del rendimiento, los sistemas de pagas e incentivos y las relaciones industriales
o laborales. En todos estos aspectos el nuevo paradigma implica un buen nmero de
cambios.
Tngase en cuenta que la mayor parte de los conocimientos y prescripciones de
la gestin organizacional estn basados en unos principios de organizacin de corte
tradicional: responsabilidades y puestos claramente definidos, seleccin y ubicacin
de los mejores candidatos para puestos especficos y nfasis en la evaluacin indivi-
dual, desde unos supuestos de prediccin y validacin. Al mantenerse en un nivel
individual, el sistema era capaz de desentenderse de las faltas de economa a nivel de
sistema causadas por este enfoque individual y la aceptacin de los valores tradicio-
nales de direccin sobre la informacin, el poder, el conocimiento y las recompensas.
No obstante, esta situacin est cambiando. Las organizaciones comienzan a cues-
tionar sus prcticas tradicionales y buscan la introduccin de otras alternativas. Las
organizaciones actualmente no pueden seguir organizando para la predictibilidad y
el control en un mundo donde la adaptabilidad y la capacidad de respuesta son los
principales determinantes de su supervivencia y su eficacia. Es necesario el anlisis y
la investigacin de nuevas estrategias de organizacin, direccin y gestin.
El movimiento hacia abajo del poder, destrezas, conocimiento y recompensas en
una organizacin genera una dinmica comportamental distinta. En la medida en que
la iniciativa fluye hacia arriba igual que hacia abajo, las relaciones de los individuos
con sus compaeros, subordinados, jefes y la organizacin en s misma cambia. En la
medida en que los trabajos estn definidos dinmicamente, y en el contexto de un
equipo que contribuye a la organizacin, las tareas de seleccin, feedback y recom-
184 Tratado de psicologa del trabajo
Captulo 6: Calidad de vida laboral 185

pe nsas deben jncluir el nivel de anlisis del grupo y comienza a parecer ms similar el trabajo junto con tcnicas para estimular la comunicacin e innovacin. Los crcu-
a 1a negoc1ac10n que al control. los de calidad estn diseados horizontalmente a travs de grupos voluntarios y homo-
gneos de trabajo con el mismo supervisor que discuten, analizan, y proponen solu-
ciones a problemas relacionados con el trabajo (Grady, 1984). Una revisin completa
6.6. Principales aportaciones del estudio sobre la calidad de vida laboral sobre este tema se encuentra en el trabajo de Gonzlez-Rom y Peir (1994) y en la
obra ele Peir y Gonzlez-Rom (1993).
tr'b Como se~lan Mohrman et al. (1986) Y De la Poza et al. (1988) algunas de las con- La formacin y el desarrollo de los trabajadores es uno de los valores importan-
-1 u~1~nes_mas importantes de los estudios de CVL en el rea laboral tienen que ver tes para el movimiento de la CVL. A diferencia del modelo tradicional de formacin
con e is_eno de puestos, los procesos de formacin y desarrollo y la valoracin del en el que se tiende a reforzar la divisin del trabajo tanto funcional como jerrqui-
d esempeno. camente (los trabajadores se forman para los contenidos del puesto que van a desem-
t Los estudios sobre la CVL han conducido a cambios en el di 5eo de puestos de pear), desde la perspectiva de la CVL la formacin y el desarrollo personal forma
rabaJO .desde. l,as teoras clsicas de direccin y la ingeniera indusrial (simplificacin parte del proceso de recursos humanos que enfatiza la dignidad y vala de las perso-
Y espec1ahzac10n de tareas, control centralizado en la toma de decisiones supervisi nas, de tal forma que, todas las personas necesitan recibir formacin en un amplio ran-
~so der~compensas externas, etc.) hacia un mayor nfasis en la creacin de puest~~ go de conocimientos y destrezas necesarios para el desempeo eficaz de sus tareas,
.e trabajo que ofr~zcan una ma.yor motivacin intrnseca al trabajador (tareas con pero tambin, deben recibir formacin para la toma de decisiones, el trabajo en gru-
si.gm~ado,.alta variedad, identificacin con las mismas, autonoma, canales de comu- po, y el desarrollo de habilidades interpersonales, lo que en definitiva conducir al
mcac10n abierta, feedback y sobre todo la participacin en el diseo de puestos como desarrollo de una cultura comn en todos los niveles de la organizacin.
~::d~~:ar: at~nder a las necesidades del trabajador), estrategias de diseo orienta- La forma de valorar el desempeo es otra de las aportaciones importantes del
d t 1 f cr ac10n de grupos de trabajo autnomos, y por supuesto trabajos diseados movimiento de la CVL As, a diferencia del modelo tradicional en el que la figura
e a orma que perm1t,an la opt1m1zac1n del sistema social y tecnolgico como se del evaluador recae en el supervisor y se atiende bsicamente a las necesidades orga-
prnmueve desde la teona de sistemas socio-tcnicos. Estos cambios se pueden resu- nizacionales, desde la perspectiva de la CVL se incluye como evaluadores a los tra-
mIT en el Cuadro 6.6. bajadores adems de los colaboradores y supervisores que tienen un contacto direc-
to con el trabajo del evaluado. Esto implica que la valoracin no es una medida sino
un proceso de negociacin entre los participantes en el que, en primer lugar, se ha de
CUADRO 6.6. Nuevos modelos en el diseo de puestos (tornado de Mohrman et al., 1986). definir el puesto y los criterios para su evaluacin adems de tener en cuenta el con-
texto en el que tiene lugar el trabajo. De este modo, el trabajador se convierte en un
Desde ... A.. participante activo en la evaluacin del desempeo que tiene como meta equilibrar
Base terica de nfasis Recompensas extrnsecas Recompensas intrnsecas y las necesidades organizacionales con las necesidades de los individuos.
motivacional Ingeniera Industrial extrnsecas
Teoras clsicas de Direccin Teoras de Motivacin.
Teora de Sistemas Socio-Tcnicos 6.7. Resumen
Tcnicas de diseo Estudios de Ingeniera. Enriquecimiento de puestos
Principios clsicos de Direccin Grupos de trabajo autnomos. En este captulo hemos ofrecido una panormica general sobre el desarrollo del
'
Evaluacin de puestos. movimiento de calidad de vida laboral (CVL) desde sus comienzos hasta la actuali-
Procesos de Slo por la Direccin y Alta implicacin del empleado. dad. Hemos visto cmo los grandes objetivos que han conducido la investigacin sobre
implementacin tcnicos especialistas CVL son el incremento de la productividad organizacional y el bienestar de los tra-
Papel de la tecnologa Ignorado o fijado Optimizacin conjunta con el bajadores. Adems, las diferencias y la variabilidad en la utilizacin del trmino entre
Impuesto sistema social los investigadores se debe en buena medida a la importancia que cada uno atribuye
Variable puede ser rediseado-. a cada uno de estos objetivos generales.
Con objeto de clarificar y profundizar en el tema se han presentado un buen nme-
ro de definiciones descriptivas que relacionan diversos componentes de la CVL, as
. En este contexto, uno de.los programas que han surgido como mtodo ara meo- como diversas formas de operacionalizar este constructo multidimensionaL Hemos
ra1 lapro~uct1v1dad Y l.a calidad de vida laboral son los crculos de calid~cl
El cn- sealado tambin la imposibilidad de ofrecer una relacin exhaustiva de todos los
cept? de c1~culos de cahclad fue desarrollado en la industria japonesa y busca. la moti- componentes dado, que en parte, esa relacin es especfica para cada cultura, grupo
vac10n mtrmseca de los trabajadores a travs del incremento ele responsabilidad en social, grupo ocupacional, etc.
 186 Tratado de psicologa del trabajo

Posteriormente, hemos presentado algunas de las contribuciones ms relevantes

de este movimiento al mundo laboral. Para ello hemos abordado el estudio de los
principales antecedentes de la CVL y sus relaciones con la eficacia y la productividad
de la empresa. Para finalizar hemos planteado las principales caractersticas del para-
digma emergente que relaciona la implicacin de los empleados con la calidad de vida
laboral, estableciendo cambios en las polticas y las prcticas de los recursos huma-
nos. En concreto hemos planteado algunos de esos cambios en el rea de diseo de CAPTUL07
puestos, los procesos de formacin y desarrollo y la valoracin del desempeo.
EL TRABAJO EN RELACIN CON OTROS MBITOS
DELA VIDA

Francisco Gracia
Pilar Gonzlez
Jos M. Peir

7.1. Introduccin

El trabajo, la familia y el tiempo libre son tres grandes esferas o mbitos de la vida
a las que dedicamos gran parte de nuestro tiempo. Adems, dentro de cada una de
estas esferas llevamos a cabo diferentes roles: trabajador, padre, esposo, etc.
En este sentido, Super (1980) define la carrera de un individuo como "la combi-
nacin y secuencia de roles desempeados por una persona durante el curso de su
vida". Este autor reconoce que la importancia ele un rol u otro cambia en funcin de
determinantes personales y/o situacionales. As, las propias experiencias personales
conllevan que, a lo largo de la vida, en funcin de las diferentes etapas del ciclo vital
por las que se atraviesa, un rol pueda adquirir mayor importancia y tener un papel
prioritario sobre el resto (p. ej., el rol de padre tras el nacimiento del primer hijo).
Ahora bien, no slo el ciclo vital determina la importancia de cada rol, determi-
nados acontecimientos sociales a lo largo de la historia han ido concediendo ms o
menos importancia a las diferentes esferas de la vida. As, mientras en pocas ante-
riores a la industrializacin la esfera laboral caminaba de forma paralela en impor-
tancia con las otras esferas de la vida (religin, poltica, educacin, etc.), a partir de
la industrializacin se revaloriza la esfera laboral frente a las dems y comienza a
sobresalir el trabajo como uno de los sectores ms importantes de la vida. De esta
forma, la industrializacin result en una mayor segregacin de roles, principalmen-
te entre los roles econmicos y no-econmicos.
Por otra parte, en la actualidad, los avances tecnolgicos y la incorporacin de la
mujer al trabajo han transformado ele hecho muchos de esos roles. Por ejemplo, el
trabajo a distancia (tele-trabajo) permite ya a algunos trabajadores -muchos ms en
un futuro prximo- realizar su trabajo desde casa (Prieto, Zornoza, Orengo y Peir,
1996), lo que tendr claras implicaciones para las relaciones trabajo-familia. De igual
manera, la incorporacin de la mujer al trabajo, en nmero creciente desde la II Gue-
rra Mundial, ha supuesto una profunda transformacin en las relaciones entre estas