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Schein
Pensamiento Sistmico
Psicologa de la Organizacin
Autor: Edgard H. Schein
INDICE
Conclusin: Condiciones organizacionales que se deben dar para lograr adaptabilidad efectiva
... Pag. 58
Anexo
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Qu es una organizacin?
Tit. I. Coordinacin
El hombre entiende que no tiene la habilidad para satisfacer sus necesidades
bsicas de alimento, vivienda y seguridad por s solo. No obstante ello, si varias
personas coordinan sus esfuerzos, descubren que juntos pueden hacer mucho ms
que cada uno por separado.
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La falacia Biolgica
A pesar de que los seres humanos puedan empezar con tendencias biolgicas
y genticas muy similares, desarrollan patrones diferentes de necesidades,
motivaciones, talentos, actitudes y valores que reflejan el tipo de crianza particular y la
situacin sociocultural en la que se encuentran. Un ejemplo que lo describe mejor: Un
gerente de una empresa puede saber que una forma de tratar al trabajador es darle
participacin en la toma de cierto tipo de decisiones y crear un clima de confianza
mutua y de comunicacin. Esa estrategia puede que funcione bien con un trabajador
cuyos padres provienen de una clase media industrial, pero puede que no d ningn
resultado con un activista poltico de tercera generacin, cuya familia ayud a iniciar
un movimiento sindical y que siempre ha funcionado bajo el supuesto de que al
dirigente empresarial nunca se le puede tener confianza.
Nunca funcionamos en un vaco social. Siempre nos estamos moviendo de una
situacin a otra y la forma como reaccionemos y las motivaciones que tengamos
dependern en gran parte de cmo definamos y estructuremos esa situacin.
Las motivaciones estn ligadas a situaciones particulares y no podemos asumir
que la misma motivacin se pueda generalizar en todo momento y en cada una de las
situaciones.
El supuesto de que la naturaleza humana es una y que consiste de un conjunto
de motivaciones que operan en la misma forma en cada uno de nosotros, no ha
recibido mucho respaldo cientfico.
La perspectiva organizacional
Uno de los factores situacionales que ms determinan los patrones de moti-
vacin es el contexto organizacional de la conducta. Factores tales como el
tratamiento que nos da la organizacin en la que trabajamos o pertenecemos, el tipo
de normas y valores que se dan en ellas, los tipos de autoridad, todos afectan
nuestras acciones y el tipo de motivacin que nos hace funcionar.
Etzioni (1961) nos ofrece un tipo muy til de las relaciones entre individuo y
organizacin, en la que clasifica las organizaciones de acuerdo a: (1) el tipo de poder o
autoridad que la organizacin utiliza para hacer que la gente cumpla con sus
obligaciones y (2) el tipo de participacin que la organizacin requiere de sus
miembros. Con relacin a la dimensin de autoridad, Etzioni ha identificado tres tipos
de organizaciones bsicamente diferentes, dependiendo de si la organizacin utiliza el
poder coercitivo puro, los incentivos econmicos o materiales combinados con la
Este punto se puede replantear si decimos que los tipos organizacionales han
suscrito con sus miembros contratos psicolgicos "justos".
La participacin que la organizacin pueda lograr de parte de sus miembros va
de la mano con los incentivos que se les puedan brindar y con el tipo de autoridad que
la organizacin lleve a cabo.
Teoras de contingencia
Una de las soluciones que se le ha dado al problema de cmo definir la na-
turaleza humana ha sido la de desarrollar las llamadas teoras de contingencia. Estas
teoras hacen hincapi en que no existen generalizaciones simples sobre la conducta
humana en las organizaciones, sino que si uno puede determinar las condiciones
situacionales preexistentes, el tipo de personas que actan en esa situacin y las
propiedades de la tarea y del medio dentro del cual se va a desarrollar esta tarea,
puede uno entonces especificar unos propuestos o unas hiptesis. Los propuestos se
haran tpicamente en la forma de "Si stas y aquellas condiciones se dan, el
administrador debe hacer esto y lo otro".
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Introduccin
La conducta humana es el resultado complejo de nuestras intenciones, de cmo
percibimos una determinada situacin y de las creencias (supuestos) que tenemos
sobre una situacin y sobre quienes intervienen en ella. Estos supuestos a su vez
estn basados en nuestra experiencia pasada, en normas culturales y en lo que otros
nos han enseado a esperar.
Supuestos racionales-Econmicos
La doctrina de que la naturaleza humana es racional-econmica se deriva de la
filosofa del hedonismo, que sostiene que la gente acta para aumentar su propio
inters.
En trminos del comportamiento del empleado, esta forma de pensar lleva a
formular los siguientes supuestos:
a. A los empleados los motiva esencialmente el incentivo econmico y por lo
general hacen cualquier cosa que les asegure mayor ganancia de tipo
econmico.
b. Como los incentivos econmicos estn bajo el control de la organizacin, el
empleado es esencialmente un agente pasivo a quien la organizacin debe
manipular, motivar, controlar.
c. Los sentimientos son, por definicin, irracionales y por tanto, hay que evitar que
estos interfieran con la tendencia calculadora irracional, de la persona, de
trabajar por su propio beneficio.
d. Las organizaciones pueden y deben disearse en tal forma que los
sentimientos de la gente, y por consiguiente, sus caractersticas ms
imprevisibles, se pueden neutralizar y controlar.
Supuestos Sociales
Respecto a este tema, se nombrarn dos estudios clsicos en su gnero: (1)
Los Estudios Hawthorne, y (2) Los estudios sobre la Industria Minera del
Instituto Tavistock
Los estudios Hawthorne, demostraron de manera drstica que para el
trabajador, ser aceptado y tener buenas relaciones con sus compaeros de trabajo,
tiene ms importancia que el incentivo econmico que la organizacin le pueda
ofrecer, mostrando adems, que una persona se resiste a menudo a competir con
otras.
El gran aporte de este estudio a la psicologa industrial fue resaltar la
importancia del factor social, la medida en que la calidad del trabajo depende no de la
persona en particular sino de las relaciones sociales que se dan en el grupo en el que
esa persona funciona. Las asociaciones informales que se encuentran en casi toda
organizacin afectan profundamente la motivacin, el nivel de produccin y la calidad
del trabajo que cada individuo realiza.
Algo muy parecido sucedi entre mineros segn un estudio que hizo Trist, la
segunda investigacin clsica en la historia de la psicologa organizacional.
Eric Trist y sus colegas realizaron estudios que se basaron en los efectos que
podran tener los cambios tecnolgicos en la industria del carbn.
El aporte ms importante de este estudio fue la demostracin de que un
cambio tecnolgico puede perturbar la organizacin social de los trabajadores a tal
punto, que el nuevo sistema mecnico no puede funcionar eficientemente. La
organizacin formal impidi la formacin de grupos informales verdaderamente
significativos que pudieran satisfacer las necesidades emocionales de cada persona.
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Un nuevo vistazo a las teoras sobre las necesidades bsicas del hombre
Maslow (1954) consideraba que las necesidades humanas bsicas se podan
organizar en un orden jerrquico, y sostena que las necesidades de orden jerrquico
ms alto no se podan satisfacer a menos que se hubiesen satisfecho las necesidades
de orden jerrquico ms bajo.
Alderfer (1972) toma las necesidades qu plantea Maslow y las agrupa en tres
categoras ms bsicas: necesidades de existencia, necesidades de relacionarse con
otras personas y necesidades de crecimiento personal. Estas categoras han tenido
mucho xito en un contexto que trata de determinar qu tan grave es la necesidad que
la persona adulta tiene en un determinado momento.
La teora de McClelland (1961, 1976) sobre las necesidades bsicas del
hombre es posiblemente la que ms nos sirve para entender la carrera organizacional
del empresario. McClelland identifica tres necesidades bsicas como: la necesidad de
logro, la necesidad de poder y la necesidad de afiliacin.
McClelland y Burn-ham (1976) han llamado una forma "socializada" de tratar de
influir en otros para que busquen y logren objetivos organizacionales vlidos y acep-
tados y no en beneficio personal.
McClelland ha sostenido que el bienestar econmico de una sociedad depende
de la actividad empresarial y ha demostrado que esa actividad siempre ha estado
histricamente relacionada con la motivacin de logro de sus miembros.
Herzberg (1966) incluye los factores motivacionales y de higiene, planteando
que estas "necesidades" estn ms especficamente relacionadas con el empleo y
reflejan algunas de las cosas concretas que la gente busca en ellos.
Lo que se puede decir de todas estas teoras sobre necesidades, es que nos
ofrecen un conjunto til de categoras para analizar la motivacin humana y llaman la
atencin sobre el hecho de que las necesidades humanas pueden estar
jerrquicamente organizadas, a pesar de que la jerarqua misma puede variar de una
persona a otra. Sin embargo, esas teoras no han confrontado adecuadamente las
diferencias individuales, no han estado suficientemente relacionadas con los modelos
de desarrollo de la persona adulta y por lo general se han formulado a un nivel de
generalidad que dificulta su utilizacin en la prctica.
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Supuestos complejos
Las necesidades humanas se pueden clasificar en muchas categoras y varan
de acuerdo a las etapas de desarrollo y a la situacin total de la vida de una
persona, creando una especie de jerarqua que vara tambin segn la
persona, la situacin o la ocasin.
Las motivaciones interactan entre s y se combinan en patrones complejos de
motivacin, valores y propsitos.
Un empleado puede motivarse en forma diferente a travs de su contacto y
experiencia en la organizacin.
Una persona determinada puede expresar necesidades diferentes en
diferentes organizaciones o en diferentes partes de una misma organizacin
La gente se puede comprometer productivamente con una organizacin por
varios y diferentes motivos. La satisfaccin del individuo y la eficiencia de la
organizacin dependen slo en parte de la naturaleza de esa motivacin.
Un empleado puede responder a muchos tipos de estrategia gerencial segn la
naturaleza de la tarea y segn su propia habilidad y motivacin.
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Adems, sugiere una forma especfica de analizar problemas por medio de siete
preguntas de criterio ordenadas que un lder se puede hacer a s mismo y un conjunto
de reglas de decisin presentadas como un "rbol" de decisiones que lleva a la opcin
ms deseable que se pueda emplear, expresado en la siguiente figura:
Estas siete preguntas estn distribuidas de manera tal que el lder pueda
analizar su situacin problemtica inmediata y que al contestar s o no a cada
pregunta, pueda llegar a algunas alternativas de decisin viables. Para muchos de los
caminos que se pueden seguir en el "rbol" de decisin, la respuesta que se genera
puede todava reflejar una opcin viable entre una alternativa esencialmente
autocrtica o esencialmente participativa. En ese caso, el lder puede determinar si
quiere utilizar un modelo de "camino corto" para incrementar al mximo la eficiencia a
corto plazo (utilizando una solucin ms autocrtica) a un modelo de desarrollo ms
largo que aumente al mximo la habilidad del subordinado para aprender cmo
resolver los problemas el mismo.
o Si la madurez del subordinado es baja, el lder debiera ser alto en tarea y bajo
en relacin si quiere ayudarle al grupo a tener xito y empezar a aprender.
o A medida que el grado de madurez de los subordinados aumenta, el lder
debiera empezar a rebajar en tarea y a aumentar en relacin para ayudarle al
grupo a ser ms competente.
o A medida que el grado de madurez del subordinado contina aumentando, el
lder debiera empezar a reducir su comportamiento de tarea y de relacin, pues
el grupo est ganando confianza y habilidad para trabajar por s solo.
o A medida que el grupo alcanza madurez, el lder puede continuar reduciendo el
comportamiento de tarea y de relacin, esencialmente delegarle tareas al
grupo y esperar que las realicen.
reflejan casi uniformemente lo que Argyris llama el Modelo I. Este modelo de conducta
se basa en cuatro supuestos, que l denomina "variables dominantes": (1) que un
objetivo se debe lograr tal y como uno lo ve; (2) que uno debe ganar en lugar de
perder; (3) que uno debe evitar al mximo los sentimientos negativos que se puedan
presentar en una relacin; y (4) que uno debe ser racional y minimizar cualquier
emotividad.
Argyris propone que las organizaciones saldran mejor libradas si el lder
pudiera aprender a comportarse de acuerdo al Modelo II que est orientado por
premisas diferentes: (1) que la accin se debe basar en informacin vlida; (2) que la
accin debe estar orientada por una eleccin libre e informada; y (3) que la accin
debe estar basada en un compromiso interno con la eleccin y un seguimiento
constante de la implementacin de esa eleccin. Aqu, la teora parte del supuesto
bsico de "aprender a aprender" en el que se basan la dinmica de grupos, los
encuentros, los grupos de sensibilizacin, etc.
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Definicin de un grupo
En trminos psicolgicos, un grupo psicolgico es cualquier nmero de personas que:
interactan unas con otras
que sean psicolgicamente conscientes unas de otras
que se perciban a s mismas como un grupo.
El tamao del grupo est limitado entonces por las posibilidades de interaccin y
percepcin mutua.
Los equipos de trabajo, las partes de un departamento, y otras asociaciones
informales que se constituyen entre miembros de la organizacin encajan en esta
definicin.
Tit. II. La disposicin del grupo versus el individuo para correr un riesgo
En la concepcin popular de grupo se incluyen dos proposiciones generales:
(1) Las decisiones importantes debe siempre tomarlas el individuo y no el grupo,
porque estos ltimos tienden a ser muy conservadores e incapaces de actuar sin
temores; (2) al grupo nunca se le debe permitir que tome una decisin porque
entonces a nadie se le puede responsabilizar de nada.
Investigaciones conocidas con el nombre de Cambio Riesgoso revelan que La
esencia del fenmeno radica en el descubrimiento de que los grupos que funcionan en
forma colectiva tienen la tendencia a tomar alternativas de decisin que pueden
representar un riesgo ms serio que el que se pudiera prever si se calculara el riesgo
promedio con que correra cada uno de los miembros.
Se realizaron otros experimentos con una serie de problemas en los que los
valores culturales requeriran que se tomaran decisiones ms conservadores y
descubrieron que, en realidad, los grupos actan en forma ms conservadora que
cada miembro del grupo como individuo.
La conclusin importante que se puede sacar de toda la investigacin
realizada, es que el gerente que conforma un grupo para que llegue a un consenso
debe ser consciente de la tendencia que tienen los grupos a ser amplificadores
culturales" y debe cuidarse de no sesgar el proceso de decisin utilizando el grupo
solo cuando quiere que se tome una determinada decisin.
El mayor peligro de esta situacin es que el grupo est convencido de que conoce
todas las alternativas, sin darse cuenta que los vigilantes sencillamente se dedican a
evitar que se den opiniones contrarias.
Si un lder (o Gerente) quiere evitar que sucedan cosas como estas, es abso-
lutamente necesario crear las condiciones que permitan la expresin de opiniones
distintas, y que permitan tambin que se busquen y se critiquen otras alternativas y se
comprueben todos los supuestos.
Si el lder no est preparado para escuchar opiniones contrarias, no debiera
entonces permitir que el grupo participe en la toma de decisiones.
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Hasta ahora, solo se enunciaron las consecuencias que trae la competencia entre
los grupos, sin decir qu sucede cuando uno de los grupos triunfa sobre el otro.
Veamos entonces cules son las consecuencias de perder o ganar.
El efecto general que esta situacin tiene es a menudo que el grupo perdedor no
quiere psicolgicamente aceptar la derrota y que hay mucha ms tensin en el grupo
al final que antes de que la competencia empezara.
No necesitamos pertenecer a un grupo psicolgico para que los sentimientos
intergrupales puedan surgir. Basta con que uno se sienta parte de un grupo con el que
uno se identifica, con el que uno se compara o al cual uno aspira a pertenecer.
Tit. II. Hacer que los lderes o los subgrupos. de los dos grupos en competencia
interacten entre s
Un miembro cualquiera no puede abandonar su posicin de grupo, pero un
buen lder o una unidad del grupo a la que se le ha delegado poder no slo puede
abandonar la posicin de grupo sino que puede tambin dejar que la contraparte
influya en l y tratar de influir luego en la opinin de los miembros de su propio grupo,
si las negociaciones producen acuerdos comunes.
La estrategia preventiva no implica que los desacuerdos entre los grupos vayan a
desaparecer.
Para encontrar las mejores soluciones a los problemas organizacionales es
necesario que exista desacuerdo y conflicto.
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Introduccin
Organizacin. Lo que se necesita es una definicin mucho ms dinmica que
refleje la realidad de la motivacin humana, de la dinmica de grupos y de los
fenmenos de carcter intergrupal.
Este captulo analiza teoras y resalta explcitamente la importancia de tratar la
organizacin como un sistema abierto.
Fuentes de la complejidad
En primer lugar, una de las dificultades ms grandes es definir apropiadamente
el alcance de cualquier organizacin y determinar su medio ms pertinente. Si
queremos entender las fuerzas que actan sobre la organizacin, vista como
sistema, tenemos que especificar el medio de donde surgen esas fuerzas.
Segundo, las organizaciones persiguen varios fines y desempean muchas
funciones. Algunas de ellas son primarias mientras que otras son secundarias;
algunas se manifiestan, otras permanecen latentes. Es importante
identificarlas.
Tercero, la organizacin tiene, dentro de ella, representantes del medio
exterior. Los empleados no solo son miembros de la organizacin que les da
empleo, sino que son parte tambin de la sociedad (Sindicatos, grupos de
consumidores, etc.)
Cuarto, la naturaleza del medio tambin est cambiando muy rpidamente.
Esto se observa fcilmente en el gran crecimiento que ha sufrido la tecnologa,
pero se puede observar tambin en el sector econmico gracias a la expansin
de los mercados en todo el mundo. Buena parte del medio ha pasado de ser
relativamente estable y predecible a lo que muchos autores denominan un
medio turbulento.
Los dos sistemas y el medio dependen uno del otro. En la misma forma en que los
cambios que se producen en el medio producen cambios en la organizacin formal e
informal del trabajo, as tambin las normas y actividades que se desarrollan en el
sistema interno alteran eventualmente el medio fsico, tcnico y cultural.
Son estos tipos de fines los que, si se le da a la organizacin una determinada perso-
nalidad y si se confunden con los fines de produccin, pueden causar grandes
dificultades.
Fines caractersticos del producto: El punto de referencia aqu es el producto o
servicio, independiente de si el nfasis se hace en la calidad o cantidad, en la
variedad, estilo, disponibilidad, exclusividad, innovacin, etc.
Fines derivados: El punto de referencia es el liderazgo organizacional y lo que decide
hacer con el poder y con los recursos que se acumulan en la bsqueda de los otros
fines.
Steers (1977) concluye que no existe una relacin simple y consistente entre
tecnologa y estructura a pesar de que s existe alguna evidencia de que las
tecnologas ms complejas e inestables tengan menos posibilidad de encontrarse
asociadas con estructuras jerrquicas ms formales.
La mayor contribucin de este modelo es que integra buena parte del trabajo que se
ha realizado sobre las caractersticas de la tarea, del medio y de la tecnologa en un
marco de referencia que facilita clasificar las caractersticas de las tareas
organizacionales mucho ms sistemticamente.
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Introduccin y propsito
En este captulo se presentarn varios modelos de desarrollo de la organizacin que
conllevan a una redefinicin de la organizacin. Estos modelos hacen posible concebir
a las organizaciones como sistemas dinmicos porque hacen nfasis en algunos de
los procesos que se dan con el tiempo en la organizacin, a medida que se enfrentan
a diversos tipos de eventos internos y externos.
Proposiciones generales:
1. La organizacin se debe concebir como un sistema abierto, es decir que est
en constante interaccin con todos sus medios.
2. Se debe concebir como un sistema con propsitos y funciones mltiples que
implican mltiples interacciones entre la organizacin y sus medios
3. La organizacin est conformada por muchos subsistemas que estn en
interaccin dinmica unos con otros, por lo tanto es cada vez ms necesario
analizar subgrupos, en lugar de individuos.
4. Como los subsistemas son interdependientes, los cambios en uno modifican el
resto.
5. La organizacin existe en un conjunto de medios dinmicos conformados por
un sinnmero de otros sistemas. Los medios le hacen exigencias y le imponen
limitaciones.
6. Los enlaces mltiples entre la organizacin y sus medios dificultan la
especificacin clara de los lmites de una determinada organizacin.
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Adaptabilidad organizacional
Tit. I. Un ciclo de adaptacin
Esa secuencia de actividades o procesos que empieza con un cambio en algn
aspecto del medio interno o externo de la organizacin y termina con un equilibrio ms
adaptable y dinmico para confrontar un cambio es lo que se podra llamar el ciclo de
adaptacin de una organizacin. Para analizar este ciclo, podramos pensar en cinco
etapas:
Percepcin de un cambio en el medio interno o externo.
Entrega de informacin pertinente sobre el cambio a aquellas partes de la
organizacin que pueden hacer algo con respecto a se cambio.
Cambio en los procesos de produccin o conversin de la organizacin de
acuerdo a la informacin obtenida, a medida que se reducen o se manejan
efectos indeseables en otros sistemas relacionados y se estabiliza el cambio.
Exportacin de nuevos productos y servicios ms acordes con los cambios
percibidos en el medio.
Seguimiento del xito que el cambio haya tenido, en virtud de la exploracin
adicional qu se haga para determinar el estado del medi externo y el grado
de integracin del medio interno.
Sobre el Autor
Edgar H. Schein naci en Zurich, Suiza, en 1928. Emigr a los Estados Unidos en el
ao 1939, fue educado en la Universidad de Chicago. En 1949 obtuvo el Mster en
Psicologa por la Universidad de Stanford, y en 1952 obtuvo su Doctorado en
Psicologa Social por la Universidad de Harvard.
Entre sus clientes (pasados y actuales) se encuentran gigantes como: Apple, Citibank,
Procter & Gamble, Motorola, Hewlett Packard y Exxon.
Psicologa de la Organizacin
Formacin Dinmica (1978)
Cultura Organizacional y Liderazgo (1985, 1992-2004)